Analyse Technique Exemple

École de technologie de l’information, Partenariat entre l’ÉTS, la TÉLUQ et l’UQÀM

Analyse de la technique Causes et effet

( Ishikawa)

Remis le 02 décembre 2003. Session d’hiver 2003

Remis à : M. Gilles Saint-Amant Réalisé par : Abdel Elomari (ELOA20037201)

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Abdel ELOMARI (ELOA20037201)

Application de la technique.

Constitution du groupe de travail. Le groupe est constitué des trois membres de l’équipe du projet. Une personne de cette équipe

travaille dans la compagnie et dispose d’une très bonne expérience qui nous a permis de nous assurer de la

pertinence et de la fiabilité de notre travail d’analyse.

Définition du problème à étudier. Lors de la phase 2 du présent travail nous avons établi le but de notre étude, réduire les délais de

livraisons de 15 jours à 5 jours, tout en augmentant leurs fréquences. Le but étant défini le problème ou

l’effet peut donc se présenter comme ‘lenteur dans les livraisons’. Il s’agit d’un problème clairement

défini.

Dessin du diagramme. Nous avons utilisé un exemple téléchargé de l’Internet comme gabarit de travail.

Pré-identification des familles de causes. Tout d’abord nous avons voulu utiliser les familles de causes des cinq M : main d’œuvre, matériel

(les équipements), matière (les intrants), méthode (procédure, processus), milieu (environnement

physique). Mais nous avons dû modifier une seule de ces familles pour mieux les adapter à notre contexte,

nous avons remplacé ‘Méthode’ par ‘Processus’ et nous avons retiré ‘lieu’ pour la remplacer par

‘Management’. Elles se présentent alors comme suit : le Matériel, le Management, la Main-d’œuvre, le

Processus, les Matières. La famille ‘Management’, même si certain déconseille de l’utiliser, est utilisée

pour représenter le niveau du domaine des affaires de la compagnie.

Pour les identifier nous avons parcourus à plusieurs reprises, chaque membre du groupe de son coté, les

parties du document que nous avons produit concernant l’analyse de la performance ( phase 3 )

L’inventaire des causes. Pour faire l’inventaire des causes, j’en ai fais une liste selon chaque famille en lisant toutes les

parties du document de travail, et nous avons communiqué par conférence à trois pour en discuter, ce qui

nous a permis d’établir une liste globale de presque toutes les causes possibles.

Complément des causes. L’inventaire des causes étant établis j’ai préparé la liste des causes les plus importantes que j’ai

analysé avec les membres du groupe afin de nous assurer de l’exactitude de chaque cause et du degré de

son importance par rapport au délai de livraison. J’ai alors utilisé le gabarit pour le mettre à jour des

différentes familles, sous-familles et causes de l’effet à l’étude.



Résultat de l’application de la technique

Nous avons recensé le maximum de dysfonctionnements que nous avons classé pour en déduire les

causes. Nous avons tout d’abord repris le but de notre analyse qui est de réduire les délais de livraison et

nous avons classifié les causes des dysfonctionnements en cinq familles, Matériels, Management,

Matières, Processus et Main-d’œuvre. La famille des causes Processus est composée de deux sous-

familles, la fréquence et la production.

Dans ce qui suit nous résumons les grandes causes selon la famille :

Le Matériel : Les serveurs ont des capacités faibles et datent depuis longtemps ce qui alourdit les validations et

les traitements de données ayant pour conséquence la lenteur des livraisons des rapports.

Il n’existe aucun lien technologique entre la compagnie et ses fournisseurs, du fait ces derniers

utilisent les disquettes pour envoyer par la poste les différentes données. Ceci a pour conséquence des

délais énormes d’acquisition des données ce qui entraîne des délais très significatifs de la livraison.

Le Management : Au niveau du management, la compagnie ne profite pas des évolutions technologiques et base sa

production de TSA sur la même technologie depuis 20 ans. En plus les gestionnaires des TI ne sont pas

impliqués dans la définition de la stratégie des affaires concernant le TSA. Ceci a pour conséquence un

manque de communication entre le domaine des affaires et le personnel des TI ce qui conduit à une

répétitivité et stagnation dans la production du TSA.

La Main-d’œuvre : Ce que nous avons recensé comme causes de la lenteur des livraisons c’est que les participants

sont convaincus qu’il n’y a plus rien à faire et que le processus est déjà optimal.

Le Processus : Cette famille de causes et composée de deux sous-familles, la fréquence et production.

Fréquence :

Il s’agit surtout de la fréquence d’acquisition de toutes les données chaque mois. Le timing tel

qu’établi entre la compagnie et ses fournisseurs ne lui laisse pas beaucoup de temps pour valider et traiter

les données, ce qui retarde énormément les livraisons. En plus, livrer avant le 5 du mois comme l’aimerait

les clients est impossible avec un tel timing, il suffit de noter que les données des fournisseurs peuvent être

reçues jusqu’au 5 du mois.



La production :

La lenteur dans les mécanismes de validation et de traitement des données est dûe au fait que l’on

manipule les données concernant un mois en entier, ce qui engendre des retards dans les livraisons.

Les Matières Nous avons remarqué que parfois les données reçues des fournisseurs peuvent être erronées ou

manquantes ( après validation ) ce qui provoque des attentes pour les correctifs tout en ayant un impact

direct sur les délais de livraison. La quantité des données est aussi une cause majeure de la lenteur des

livraisons du fait que celle-ci ralentit énormément les validations et les traitements.

Réflexion critique.

Dans cette partie de l’analyse critique, nous allons discuter des avantages et inconvénients de la

technique causes et effet.

Dans la conclusion de la présente analyse nous avons défini une liste d’étapes à suivre dans le but

de mieux répondre aux manques que nous croyons, loin de toute prétention, avoir décelé lors de

l’application de la technique.

Avantages : La technique des causes et effet ou encore d’Ishikawa en référence à son créateur Kaoru Ishikawa

est un outil de base de la gestion de la qualité qui a fait ses preuves pendant longtemps dans les cercles de

la qualité. De ce fait nous n’allons pas nous attarder à faire l’inventaire de tous les avantages de la

technique et de son application. Nous avons par contre énuméré certains avantages qui, selon notre

opinion, sont les plus importants et les plus pertinents :

1. Recensement simple, rapide et sans oubli des causes en se basant sur un travail de groupe.

2. Classification et hiérarchisation selon les familles et sous-familles ( les 5M ou 7M)

3. Une représentation graphique claire et lisible.

4. Établissement d’un consensus du groupe de travail sur l’importance des causes.

Inconvénients En appliquant la technique des causes et effet, nous avons sûrement pu recenser et présenter

graphiquement les causes qui affectent grandement les délais de livraison. Par contre nous avons constaté

un certain nombre d’inconvénients inhérents à l’utilisation d’une telle technique. Il s’agit d’un manque de

précisions sur quelques notions, à savoir la notion de causes profondes et celle de critère de mesure de

pertinence qui, selon nous, relèvent d’une grande importance quant à l’aboutissement à un travail précis

d’analyse des causes. En deuxième lieu le manque de précision sur le degré de l’importance des causes



peut s’avérer nuisible si l’on désire savoir le degré d’impact de chaque cause sur l’effet en lisant le

diagramme.

Dans l’annexe de ce document nous représentons un digramme de causes et effet modifié. Il

permet de représenter les réponses aux manques que nous croyons avoir décelé lors de l’utilisation de la

technique telle que présentée dans la fiche.

Manque de précisions sur quelques notions :

La fiche de la technique nous permet de réaliser le diagramme des causes et effet en suivant un

certain nombre de lignes directrices. Cependant nous remarquons qu’il y’a un manque de précision

concernant certains notions clé de l’application de la technique. Nous parlons de la notion des causes

profondes et celle de critère de mesure de la pertinence de ces causes profondes par rapport à l’effet ou

problème à l’étude. Ce qui suit est l’explication de notre point de vue :

Notion de causes profondes : Sans une bonne définition de cette notion, on risque d’aboutir sur un digramme qui présente

beaucoup de défauts. Nous illustrons notre constatation par l’exemple de notre étude :

Parmi les causes de la lenteur de livraison on peut retrouver dans un premier temps:

Faible capacité des serveurs.

Lenteur des traitements.

Par contre, si l’on pousse un peu notre questionnement sur les causes de la lenteur des traitements, nous

allons retrouver que celle-ci est causée à la fois par la faiblesse des capacités des serveurs et la faiblesse

des mécanismes de traitements des données. Ce qui nous amène à en conclure que la lenteur des

traitements est un effet intermédiaire et non pas une cause, d’où la nécessité de bien comprendre la notion

de cause profonde. Nous pensons que l’utilisation de la technique des 5 pourquoi serait d’une aide

importante et efficace à retrouver ces causes profondes.

Notion de critère de mesure de la pertinence des causes : Les causes que l’on doit choisir lors de la séance du brainstorming doivent être pertinentes pour

cibler la meilleure solution au problème. Sans décider d’un critère de mesure de la pertinence de ces

causes la tâche devient plus difficile du fait que le diagramme contiendra des causes de tout ordre et donc

probablement des causes non pertinentes à l’étude.

Le critère de mesure de la pertinence d’une cause par rapport au contexte de l’analyse est le critère

sur lequel notre choix de cette cause devrait être basé. Dans le cas de la lenteur des livraisons du produit

TSA, le critère est clair et bien précis, il s’agit du délai.

Par contre dans certains cas, il pourrait être moins clair et il serait important de le définir juste

après la définition du problème ou de l’effet à analyser. Parmi les mesures de la pertinence des causes on

peut retrouver le coût, la complexité, la sécurité, la fiabilité…



Manque de précisions sur le degré de l’importance des causes :

La technique permet de représenter les causes majeures d’un problème d’une façon descriptive

sans permettre de mettre en évidence le degré d’importance de chacune. En général les causes les plus

importantes seront celles à prioriser lors de l’analyse des différentes solutions du problème, tenant bien

sur compte de tous les éléments concernant leurs impacts, leurs coûts…

Nous pensons fortement que parmi des causes importantes il existe certaines plus importantes que

d’autres, ce qui n’est pas facile à déduire en appliquant cette technique telle quelle.

Dans notre cas, en appliquant la technique telle que dictée, nous n’avons pas pu intégrer la notion

du degré d’importance des causes dans la représentation. Il est sur qu’on ne peux pas, en l’appliquant

isolément, de quantifier l’importance de chaque cause, cependant du moment ou on organise un groupe de

travail et on effectue un vote pondéré pourquoi ne pas en profiter pour représenter le causes dans le

diagramme selon leurs degrés d’importance.

Dans le diagramme de causes et effet modifié nous avons schématisé la notion de degré

d’importance tout en se permettant de bien mettre en évidence la mesure de choix utilisé, le délai dans

notre cas.

Enchaînement causal impossible

Contrairement à la technique de l’arbre de décision, la technique d’ishikawa ne permet pas de

nous renseigner sur l’enchaînement des causes d’un effet, parce qu’elle se donne pour objectif

d’inventorier les causes profondes de l’effet, ce qui fait disparaître les causes et les effets intermédiaires.

Par l’exemple, la faible capacité des serveurs n’a pas pour effet direct la lenteur de la livraison, mais

surtout la lenteur des traitements. En fait lors la lecture du diagramme il est parfois difficile d’établir un

lien de causalité direct entre la cause et l’effet sans mettre en évidence les effets ou causes intermédiaires

et il se peut donc que la solution ne tienne pas compte de l’effet intermédiaire, ce qui pourrait engendrer

d’autres dysfonctionnements.

La résultante ‘augmenter la capacité des serveurs pour améliorer les délais de livraisons’ peut

paraître insensée comme constat de l’analyse des causes, par contre si l’on disait qu’en augmentant la

capacité des serveurs, cela nous permettra de diminuer les délais de traitements ce qui a pour conséquence

de diminuer les délais de livraison, cela nous permettra de mieux comprendre les actions à entreprendre et

pourquoi les entreprendre.



Conclusion

Il est à noter que le degré d’importance d’une cause est à ne pas confondre avec le critère de la

mesure de sa pertinence. Ce dernier nous permet de choisir la cause ayant un impact sur l’effet dans le

contexte de notre analyse alors que le degré d’importance permet de classifier une cause en terme

d’importance de celle-ci parmi la liste des causes choisies. Dans le cas de notre système de travail ils sont

les mêmes, le délai; dans d’autres cas le critère de mesure de la pertinence pourrait bien le coût et le degré

d’importance la complexité

En résumé, nous proposons en plus des lignes directrices telles que définies dans la fiche d’en

ajouter les suivantes :

1. Définir le critère de mesure de la pertinence des causes juste après la définition du problème, en

se posant la question : sur quelle mesure se baser pour choisir les causes ?

2. Utiliser la technique des 5 pourquoi pour retrouver les causes profondes, en établissant le

pourquoi du pourquoi, généralement le cinquième pourquoi permet d’atteindre la cause

profonde.

3. En même temps noter toutes les causes intermédiaires importantes, elles permettront d’établir les

enchaînements de causalités qui nous renseignent sur comment la cause affecte l’effet, par

exemple la faible capacité des serveurs alourdit les traitements ce qui a pour conséquence de

retarder la livraison, la cause ou l’effet intermédiaire est la lenteur des traitements dans ce cas.

Les noter dans un tableau, car la représentation graphique est fastidieuse.

4. Établir le degrés d’importance de chaque cause (Élevée, moyenne, faible) parmi la liste des

causes, ce qui permettra d’avoir une idée sur les causes à prioiriser lors de la vérification des

causes et de la recherche de solution.

5. Mettre le maximum d’information dans le diagramme, en utilisant des couleurs différentes pour

représenter les différents degrés d’importance.

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Figure 1. Diagramme causes-effets du processus de production de TSA.

Manque de données

Date depuis longtemps

Manque d’implication des TI dans les affaires

Grande quantité

Matières

Données erronées Acquisition des définitions une fois par mois

Manque de pro activité

Main-d'œuvre

Faible capacité des serveurs

Matériels Aucun lien technologique entre la compagnie et ses fournisseurs

Lenteur des livraisons ( entre le 15 et 19 du mois)

Non profit des évolutions technologiques

Management

Perception que le processus est déjà amélioré

Processus Acquisitions des alignements une fois par mois

Acquisition des données jusqu ‘au 5 du mois

Fréquence Production

Mécanisme de Validation lent

Mécanisme de traitement lent

Disquette comme support de données reçues

Aucune amélioration des règles et normes depuis longtemps

Manque de gestion préventive et a long terme (TSA)

Manque de communication entre affaires et TI

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Figure 2. Diagramme causes-effets modifié du processus de production de TSA.

Critère de mesure de pertinence : Délai Degré d’importance : Délai

Manque de données

Date depuis longtemps

Manque d’implication des TI dans les affaires

Grande quantité

Matières

Données erronées Acquisition des définitions une fois par mois

Manque de pro activité

Main-d'œuvre

Coût élevé de la connexion T1

Faible capacité des serveurs

Matériels Aucun lien technologique entre la compagnie et ses fournisseurs

Lenteur des livraisons ( entre le 15 et 19 du mois)

Non profit des évolutions technologiques

Management

Perception que le processus est déjà amélioré

Processus

Acquisition des données jusqu ‘au 5 du mois

Fréquence

Disquette comme support de données reçues

Aucune amélioration des règles et normes depuis longtemps

Manque de gestion préventive et a long terme (TSA)

Manque de communication entre affaires et TI

Importance élevéeImportance MoyenneImportance Faible

Production

Mécanisme de Validation lent

Mécanisme de traitement lent

Documents

Analyse Technique Exemple