UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

----------------------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

----------------------

DEPARTEMENT GESTION

----------------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRIS E

Présenté par : RANDRIAMBOLOLONA Raobelina Hery Nambinintsoa

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne RANDRIAMISATA Abdon

Maître de conférences Coordonnateur national de l’ONG Ressources

Vertes

A.U. : 2008 /2009

Session : 28 Novembre 2008

ANALYSE DES POTENTIELS TOURISTIQUES DANS LE

DISTRICT D’AMBATOLAMPY : CAS DES TROIS COMMUNES

AMBATOLAMPY VILLE, TSINJOARIVO ET

TSIAFAJAVONA-ANKARATRA

RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements

Nous tenons à rendre gloire à Dieu qui nous a guidés sans limite dans nos pas vers

l’achèvement de ce travail.

Je tiens aussi, à travers ces quelques lignes, à témoigner mes sincères remerciements à tous

ceux qui ont contribué, de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire de fin d’études. Il s’agit

notamment de :

� Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo qui m’a accepté d’être son étudiant et sous sa responsabilité ;

� Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de m’avoir autorisé à présenter ce

mémoire ;

� Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de

Département GESTION de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de

Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;

� Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en

Gestion ;

� Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences, mon

encadreur pédagogique ;

� Monsieur ANDRIAMISATA Abdon, Coordonnateur national de l’ONG « Ressources

Vertes » mon encadreur professionnel pour tous les aides et conseils fiables qu’il nous

a prodigué pendant la réalisation de ce travail ;

� Président de Jury ainsi qu’aux membres de Jury, qui n’ont pas hésité de diriger

l’organisation de cette soutenance et de juger ce travail

� Tous les Professeurs du département Gestion pour leurs précieuses connaissances

durant notre formation ;

� Toute ma famille sans exception, mon père, ma mère et mon frère, pour leur soutien

moral et financier. Votre encouragement m’a guidé tout au long de mes études.

� A mes cousins, mes amis pour leur encouragement. Je vous souhaite de réussir dans

votre carrière.

Je tiens encore à vous adresser mes vifs remerciements renouvelés.

« Merci de tout cœur et que DIEU vous bénisse ! »

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SIGLES

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : ETUDE DU CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX

Section 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING

Section 1 : ETUDE DE MARCHE

Section 2 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ADOPTE

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET

Section 1 : ETUDE TECHNIQUE

Section 2 : PROCEDURE DE REALISATION

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE

Section 1 : LES DIFFERENTES RESSOURCES

Section 2 : PREVISION DE PRODUCTION

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Section 1 : ORGANIGRAMME

Section 2 : ORGANISATION DU TRAVAIL

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET

CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET

Section 1 : NATURE ET EVALUATION DES INVESTISSEMENTS

Section 2 : FINANCEMENT DU PROJET

CHAPITRE II : COMPTES DE GESTION ET ETATS FINANCIERS

Section 1 : COMPTES DE GESTION

Section 2 : ETATS FINANCIERS

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE

Section 2 : EVALUATION ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALE

Section 3 : CADRE LOGIQUE DU PROJET

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

LISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAUXXXX ::::

Tableau 01 : Activités-------------------------------------------------------------------------------------------10

Tableau 02 : Les sites les plus fréquentés---------------------------------------------------------------------10

Tableau 03 : Statistiques du nombre d’entrée par aires protégées à Madagascar------------------------11

Tableau 04 : Répartition par pays d’origine-------------------------------------------------------------------12

Tableau 05 : Motifs de visite------------------------------------------------------------------------------------12

Tableau 06 : Les attentes des touristes-------------------------------------------------------------------------13

Tableau 07 : Les attentes des tours opérateurs----------------------------------------------------------------14

Tableau 08 : Clients attendus à l’hôtel-------------------------------------------------------------------------35

Tableau 09 : Droit de visite des sites---------------------------------------------------------------------------36

Tableau 10 : Tarifs de location des matériels de loisirs------------------------------------------------------37

Tableau 11 : Chiffre d’affaires de l’année---------------------------------------------------------------------38

Tableau 12 : Evolution du chiffre d’affaires------------------------------------------------------------------39

Tableau 13 : Estimation de charges de personnel------------------------------------------------------------48

Tableau 14 : Salaire des personnels chaque année-----------------------------------------------------------48

Tableau 15 : Fonds de roulement initial-----------------------------------------------------------------------53

Tableau 16 : Frais d’établissement-----------------------------------------------------------------------------55

Tableau 17 : Devis estimatif de constructions----------------------------------------------------------------56

Tableau 18 : Matériel et mobilier de bureau------------------------------------------------------------------56

Tableau 19 : Matériel et équipement divers-------------------------------------------------------------------57

Tableau 20 : Agencement et Aménagement et Installation-------------------------------------------------58

Tableau 21 : Investissements et apports------------------------------------------------------------------------59

Tableau 22 : Plan de financement-------------------------------------------------------------------------------60

Tableau 23 : Tableau des amortissements ---------------------------------------------------------------------61

Tableau 24 : Amortissement annuel----------------------------------------------------------------------------62

Tableau 25 : Valeur résiduelle-----------------------------------------------------------------------------------63

Tableau 26 : Achats annuels-------------------------------------------------------------------------------------64

Tableau 27 : Les charges externes -----------------------------------------------------------------------------65

Tableau 28 : Charge de personnel prévisionnel---------------------------------------------------------------66

Tableau 29 : Compte de résultat par nature--------------------------------------------------------------------68

Tableau 30 : Compte de résultat par fonction-----------------------------------------------------------------69

Tableau 31 : Flux de trésorerie (méthode directe) -----------------------------------------------------------72

Tableau 32 : Flux de trésorerie (méthode indirecte) ---------------------------------------------------------73

Tableau 33 : Bilan d’ouverture----------------------------------------------------------------------------------74

Tableau 34 : Bilan année 1---------------------------------------------------------------------------------------75

Tableau 35 : Bilan année 2---------------------------------------------------------------------------------------76

Tableau 36 : Bilan année 3---------------------------------------------------------------------------------------77

Tableau 37 : Bilan année 4---------------------------------------------------------------------------------------78

Tableau 38 : Bilan année 5--------------------------------------------------------------------------------------79

Tableau 39 : Marge Brut d’Autofinancement-----------------------------------------------------------------85

Tableau 40 : Valeur Actuelle Nette (VAN) -------------------------------------------------------------------86

Tableau 41 : Calcul de la VAN à 45%-------------------------------------------------------------------------87

Tableau 42 : Pay back--------------------------------------------------------------------------------------------88

Tableau 43 : Seuil de rentabilité--------------------------------------------------------------------------------90

Tableau 44 : Valeur ajoutée générée---------------------------------------------------------------------------91

Tableau 45 : Ratios de performance économique------------------------------------------------------------92

Tableau 46 : Taux de rentabilité économique----------------------------------------------------------------92

Tableau 47 : Procédure MECIE--------------------------------------------------------------------------------96

Tableau 48 : Cadre logique--------------------------------------------------------------------------------------98

LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONS

AAI : Agencement et Aménagement et Installation

ACE : Autres Charges Externes

An : Amortissement linéaire

Ar : Ariary

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DEF : Direction des Eaux et Forêts

DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis

EBE : Excèdent Brut d'Exploitation

FRI : Fonds de Roulement Initial

IBS : Impôts sur les Bénéfice de la Société

IFPB : Impôts Fonciers sur les Propriétés Bâties

IP : Indice de Profitabilité

MECIE : Mise En Compatibilité des Investissements touristiques avec l’Environnement

MMB : Matériel et Mobilier de Bureau

OSTIE : Organisme Sanitaire Inter-Entreprise de Tananarive

PDAT : Plan Directeur d’Aménagement Touristique

PIB : Produit Intérieur

PML : Pour mille

T O : Tour opérateur

TRI : Taux de Rentabilité Interne

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VA : Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

LISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURES

Figures n° 1 : Organigramme de l’entreprise------------------------------------------------------------------30

Figures n° 2 : Timing de réalisation du projet-----------------------------------------------------------------31

INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION

1

INTRODUCTION

Madagascar se trouve aujourd’hui à un tournant de son histoire, car son contexte économique

procure dorénavant un climat de confiance et de partenariat tant dans le secteur privé industriel que

dans celui des services, malgré la dure période que passe l’économie mondiale en ce temps. Jusqu’à

présent, le tourisme reste le troisième secteur dans les échanges mondiaux après le secteur pétrolier et

la fabrication des engins automobiles. Pour la Grande Ile ; il n’est que la troisième source de revenus

du pays après les produits agricoles et halieutiques d’exportation, les entreprises et les industries de la

zone franche dans le textile.

Le secteur économique malgache est entré dans une période de mutation en particulier le

tourisme, qui lui permet de s’ouvrir au monde extérieur et de rentrer dans une économie de marché.

Depuis quelques années ce secteur devient un secteur prioritaire qui constitue un facteur de base de

développement. Le tourisme procure des atouts considérables pour un développement économique et

social du pays. Cependant, cela est d’autant plus souhaitable que la réussite de ce secteur repose sur

la qualité de l’environnement, et sur la sauvegarde des milieux naturels les plus spécifiques autour

desquels se bâtit dès aujourd’hui une politique d’écotourisme durable.

L’environnement et l’écologie sont les facteurs importants du développement touristique, ce

sont les éléments moteurs du tourisme. C’est le cas pour le District d’Ambatolampy qui détient un

gisement touristique essentiellement constitué en majorité par des composants environnementaux et

qui permet un véritable écotourisme ou la destination verte par l’ensemble des paysages verts.

L’atout sera donc de pouvoir développer le tourisme écologique en combinant la gestion et la

protection du patrimoine écologique naturel, surtout de la biodiversité exceptionnelle du district avec

un tourisme de découverte.

La question qui s’impose alors, comment apporter tous ces avantages pour cette région, en

outre, la grande majorité des touristes arrivant à Madagascar s’intéresse au tourisme de découverte du

pays tels que ses traditions, sa culture propre. L’attente la plus cherchée, qui constitue un marché

touristique potentiel, est d’offrir à fond un produit touristique original c’est-à-dire une culture qui

sera propre à la région de découverte, également pour l’artisanat, la musique, la danse, la cuisine, les

traditions sociales et religieuses. Une des raisons pour les touristes de visiter Madagascar est ses

ressources naturelles et culturelles qui sont des avantages propres à la Grande Ile et constituent un

tourisme et écotourisme ayant des impacts favorables pour le pays.

2

Cependant, la mise en norme des produits touristiques reste centrée dans les grands sites et

parcs habituels comme Nosy-Be, Isalo et d’autres ; or un développement du tourisme régional

présente beaucoup plus de perspectives pour un tourisme de découverte car elle présente un

rapprochement entre touriste et le produit régional plus original mais qui reste non exploité. C’est

dans cette optique générale du tourisme que l’on a choisi d’élaborer ce projet.

Ainsi, l’objectif de notre étude dans laquelle nous projetons l’Analyse des potentiels

touristiques dans le District d’Ambatolampy pour le cas des trois communes, qui sont jugées

favorables pour un écotourisme durable est de contribuer à un développement touristique régional. Le

but de cette analyse est d’apporter une étude sur le marché touristique dans la région vers une

préservation et valorisation culturelle et environnementale. C’est pourquoi, on espère offrir les

richesses naturelles aux visiteurs nationaux et internationaux, qui seront visibles dans cette région du

Haut-plateau. De sa distance qui est seulement à une heure et quelques minutes de la capitale, la

région d’Ambatolampy détient des potentiels touristiques qui répondent aux exigences et attentes des

tour-operators en matière d’écotourisme et de tourisme de découvertes.

Elaborer un projet touristique écologique semble alors très délicat : la concrétisation ou la

non-concrétisation d’un tel projet ne dépend pas seulement d’un bilan économique positif, mais aussi

d’un grand nombre de facteurs non chiffrable tels que les études et évaluation environnementales,

afin d’être acceptés et reconnus par les responsables de différents niveaux, par conséquent des études

environnementales, des études de faisabilité et de rentabilité s’avèrent alors nécessaires.

Afin d’accéder à la bonne voie durant cette analyse et pour sa concrétisation, dans un premier

temps nous avons demander l’avis du département par le biais de notre encadreur pédagogique

concernant le projet qui constituera notre mémoire de fin d’étude, ayant obtenu l’approbation et les

différents conseils de l’encadreur pédagogique, on a donc consulté des ouvrages relatifs au projet

pour nous inspirer et faciliter la réalisation du travail de recherche, en deuxième temps on a effectué

des enquêtes auprès des opérateurs touristiques locaux afin de savoir si notre projet se réalisera dans

quelle caractéristique de marché sera-t-il ? Des demandes d’informations ont été menées auprès des

responsables concernés comme l’Office régional du tourisme, le Ministère de l’Environnement, des

Eaux et Forêts et du Tourisme, l’Office National pour l’Environnement, les autorités locales,

l’EDBM ou Economic Developpement Board of Madagascar qui aide tous les nouveaux opérateurs

dans la création de société. Entre temps avec tous ces démarches, on a suivi un stage pratique au sein

de l’ONG « RESSOURCES VERTES » œuvrant dans la préservation environnementale dans le

District d’Ambatolampy où nous avons bénéficié de l’appui du promoteur du projet par notre

3

encadreur professionnel, ce stage nous a permis d’approfondir un peu plus le domaine du tourisme et

qui nous a poussée vers l’élaboration du projet.

Dans un but de rendre cette analyse plus efficace et d’avoir une méthodologie plus cohérente,

un plan a pu être adopté à l’issue du rencontre avec l’encadreur pédagogique pour notre étude se

subdivisant en trois grandes parties :

La première partie concerne : « L’identification du projet » donnant une brève présentation du

projet comme : son lieu d’implantation, ses caractéristiques et une analyse de la situation actuelle où

elle évoluera.

La seconde partie s’intitulera : « la conduite du projet », elle va retracer tout ce qui est du

domaine technique relatif au projet c’est-à-dire la technique de réalisation et d’exécution avec le délai

de la réalisation.

La dernière et troisième partie sera « l’étude financière et évaluation du projet» qui va porter

une analyse financière étudiant la faisabilité et la rentabilité du projet mais pour l’évaluation elle

consiste à mettre en valeur les impacts du projet soit économique, soit environnemental et social.

Une conclusion générale marquera l’achèvement de notre étude avec les perspectives d’avenir

du projet et son intégration dans l’économie du pays suivie de quelques détails sur les annexes et

identifications des ouvrages de la bibliographie.

Première partie :

IDENTIFICATION DU

PROJET

4

Dans cette première partie, on aura deux chapitres qui nous permettront de donner une

identification du projet : le premier chapitre aborde une brève présentation du projet en premier lieu

par l’étude du contexte développant la monographie de la région telle que sa création et qui va situer

le projet dans la région où il sera implanté, son histoire qui fait d’elle un grand potentiel touristique

sur les Hauts plateaux, par les infrastructures royales implantées par les rois anciens dans les temps

passés, dans ce même chapitre on expliquera la raison du choix de la région pour le projet et ses

importances particulières avec le contexte actuel de l’écotourisme à Madagascar.

En second lieu, on citera quelques caractéristiques du projet au niveau des conditions

juridiques qui les régissent ainsi que les conditions de fond ajoutés de l’histoire du projet. Le second

chapitre sera l’étude de marché qui a pour but de connaître et de définir le marché, d’identifier

l’environnement concurrentiel dans ce marché où on évoluera, on évoquera aussi dans la suite

comment cette région peut-elle devenir un potentiel touristique et ensuite sa commercialisation. En

outre, le tourisme est un secteur marchand, qui obéit aux règles implacables de l’offre et de la

demande d’où la section relative aux aspects marketing correspondants.

5

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Ce chapitre a pour objet de retracer une présentation du projet à travers deux sections telles

que : l’étude du contexte présentant la monographie de la région d’étude et dans la section suivante

sera développée la justification du choix pour ce projet de développement touristique.

SECTION 1 : ETUDE DU CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX

1.1 Monographie de la région d’étude

La création d’Ambatolampy est liée à l’existence de huit hommes, les VALOLAHY venant

du village d’Amboniloha au petit Royaume d’Arivonimamo. Un roi Merina les aurait envoyés dans la

contrée pour la coloniser et y faire régner l’ordre. Un peu plus tard, ils s’éparpillèrent, mirent en

valeur les terres sur lesquelles ils s’installèrent. Beaucoup plus tard vers 1870, les missionnaires

anglais, voyant l’ancienne zone d’Antsahatsiroa prendre de l’envergure, transfèrent l’église

protestante d’Ambatolampy à Ambohinaorina, le quartier des premiers venus. La nouvelle église fut

construite à l’emplacement de l’ancienne « Tranopokonolona », depuis lors Amboniloha fut rebaptisé

AMBATOLAMPY, pour rappeler la première église d’Ambatolampy. Situé au sud de la capitale, le

district d’AMBATOLAMPY, d’une superficie totale de 1620 km² se rattache à la région de

Vakinakaratra et la Ville d’Ambatolampy est son chef lieu. Administrativement, les districts suivants

constituent les frontières d’Ambatolampy :

- Ouest : Faratsiho, Arivonimamo

- Est : Anosibe An’Ala

- Sud : Antanifotsy

- Nord : Andramasina, Antananarivo Atsimondrano,

- Le district d’Ambatolampy se compose de 18 communes, parmi ces communes figurent la

Commune d’Ambatolampy, la Commune de Tsinjoarivo et la Commune de Tsiafajavona.

1.2 Justification du choix au développement touristique

Etant donné le contexte actuel dans le secteur tourisme, qui ne cesse de prendre de place dans

l’économie du pays, les arrivées de touristes ont pratiquement quadruplé depuis 30 ans et le tourisme

domestique s’est intensifié dans la plupart des pays développés et nouvellement industrialisés.

Parallèlement, les mouvements de touristes se sont étendu géographiquement et touchent désormais

la quasi-totalité des pays du globe, devenant pour certains d’entre eux un secteur économique majeur

en termes de sources de revenus, d’entrées de devises et de création d’emplois. En outre, la

6

sensibilisation aux questions de durabilité dudit secteur qui faisaient référence initialement au milieu

naturel mais qui incluent désormais également les sphères sociales, économiques et culturelles.

Pour le cas de Madagascar par contre, des grands événements ont récemment eu lieu pour la

promotion du tourisme au niveau national qu’international vue cette situation et la potentialité

d’attrait touristique de la région, qui reste encore non exploitée, après une évaluation et une

identification des sites régionaux à potentiel touristique comme la richesse faunique et floristique ; la

richesse visuelle et la richesse géographique. On pense qu’un projet de développement touristique

serait avantageux et permettra d’apporter à la fois un développement socio-économique de la région,

de nombreuses créations d’emplois et d’autres atouts considérables.

SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET

2.1 Historique du projet

Vers 1996, le Projet Germano-malgache de Développement Intégré dans la Région de

Vakinakaratra a élaboré un plan d’aménagement touristique de la région d’Ambatolampy dénommé

« PLAN DIRECTEUR D’AMENAGEMENT TOURISTIQUE DE LA REGION

D’AMBATOLAMPY » (PDAT) en collaboration avec la Direction des Eaux et Forêts(DEF) et la

Coopération Technique Allemande(GTZ). Ce plan a été élaboré afin de pouvoir aboutir à une

évaluation et une valorisation des attraits touristiques, qui donne aussi une analyse de l’offre et de la

demande touristique pour l’attrait Ambatolampy, ainsi qu’une proposition de programme

d’investissement et dernièrement des propositions de mise en œuvre de ce PDAT.

Ainsi, notre projet constitue donc la mise en œuvre de ce PDAT suite à de longues années

durant lesquelles aucun projet n’a pu être élaboré pour une véritable utilisation dudit plan. Ce

dernier, propose trois pôles de développement touristique à savoir : le pôle Ambatolampy, le pôle

Tsinjoarivo et le pôle Tsiafajavona-Ankaratra. Comme tout projet, il a ses caractéristiques, il

convient aussi de déterminer la forme juridique. Choisir son statut juridique, c’est souvent la

première décision à prendre, l’avenir et le succès de l’entreprise dépendent du choix de la forme

juridique car les conséquences d’un mauvais choix peuvent être préjudiciables. Les formes juridiques

le plus couramment utilisées à Madagascar sont : l’entreprise individuelle, la société à responsabilité

limitée (SARL), la société anonyme (SA). Après avoir analysé le guide concernant la création

d’entreprise, on a choisi d’opter pour la forme entreprise SARL unipersonnelle englobée dans la

forme d’entreprise individuelle, car plusieurs avantages sont constatés étant donnée la situation en

début de création , comme le capital minimum est de 1 000 000 Ariary et voulant disposer d’une

7

liberté de gestion et décision pour l’entreprise, cette forme juridique en correspond très bien parce

qu’elle peut être gérée par un seul gérant et à la fois associé unique, en outre il n’y a pas de

séparation entre le patrimoine de l’entreprise et le patrimoine de l’entrepreneur, facile à créer et

dernièrement la jouissance seule au bénéfice de l’entreprise. Mais tout cela ne permet pas

d’envisager d’autres formes dans l’avenir suite à des extensions de notre entreprise.

2.2 Historique de l’écotourisme à Madagascar

Le tourisme est né, en Angleterre, au XIXe siècle, avec le mouvement romantique. Le terme

tourisme vient de l’anglais « tourism », lui-même issu du français tour, il s’agissait en effet pour

l’aristocratie anglaise d’aller faire un tour généralement sur le continent telles la Côte Normande et la

Côte d’Azur. De nos jours, un touriste est, selon la définition de l’Organisation mondiale du

tourisme, un visiteur qui se rend dans un pays autre que son lieu de résidence pour toute autre raison

que celle d’y exercer une activité rémunérée et ceci pour une durée d’au moins 24 heures. Cette

définition concerne le tourisme international, mais d’une façon plus générale, le tourisme est le fait

de voyager pour son plaisir pendant une durée minimale, le seuil de quatre jours étant souvent retenu

pour ne pas tenir compte des week-ends prolongés.

Pour le cas de Madagascar, une île de rêve au cœur de l’océan indien, un univers encore

préservé, des étendus désertiques, des collines vertes et rouges au charme envoutant, des kilomètres

de plage, une forêt parsemée d’innombrables orchidées… . Madagascar est un lieu d’exception.

Jusqu’à présent, les principales ressources économiques du pays proviennent de l’exportation de

produits agricoles tels que la vanille, le café, les épices ou encore les huiles essentielles provenant de

l’extraction de plantes à parfum comme l’ylang-ylang ou le géranium. Interviennent aussi, parmi les

premiers revenus du pays, les produits halieutiques et les produits textiles. Le secteur tourisme est la

troisième source de revenus de la Grande Ile, mais depuis quelques années l’image de Madagascar

commence à prendre place au niveau international, surtout après les plusieurs grands événements

visant le lancement du secteur, organisée par le Ministère du Tourisme et réalisée dans des pays

développés considérés comme clientèle cible pouvant être attirée par la destination Madagascar.

Convaincu que le tourisme est un secteur capable de contribuer efficacement et rapidement

au développement économique et social, soutenu par des institutions et organismes internationaux, en

plus le gouvernement malgache ayant décidé de privilégier les projets et entreprises génératrices

d’emplois et de valeur ajoutée, tout en préservant l’environnement naturel et culturel.

8

Cette politique de développement et de promotion du tourisme a pour objectif d’assurer dans

l’ensemble des régions touristiques, un développement intégré, ordonné et durable du tourisme

malgache. Plusieurs mesures ont été prises pour parvenir à mettre en place le secteur tourisme

comme la réorganisation du cadre institutionnel, améliorations des infrastructures et des

télécommunications, l’élaboration d’un Code du Tourisme précisant le nouveau cadre juridique et

législatif, intégration du tourisme dans le plan d’action environnemental et développement du

tourisme de découverte, actions promotionnelles. Ce qui nous amène vers l’analyse de la situation du

projet.

2.3 Analyse de la situation du projet

Pour être une composante active d’un développement régional, le Projet de développement

touristique doit donc être établi sans complaisances car il doit fournir : un cadre acceptable pour

établir les investissements en infrastructures requises pour l’émergence d’un produit touristique

régional, un cadre raisonnable permettant la sollicitation et la mobilisation des opérateurs à créer des

produits touristiques et à les mettre sur le marché , un cadre pour assurer une bonne intégration du

tourisme dans l’économie et les systèmes sociaux régionaux tout en favorisant leur évolution vers un

développement durable.

Pour tenir compte du contexte (lacune de données, inexistences de normes opérationnelles sur

la viabilité des installations, faible niveau d’activité des opérateurs nationaux locaux en matière de

tourisme,…) et des objectifs à atteindre avec ce projet, il est nécessaire donc de déterminer et en

spécifier globalement un produit touristique commercialisable tel que : les composantes principales

c’est-à-dire les sites dont le potentiel d’attrait correspond effectivement aux attentes/exigences des

divers créneaux de demande.

Ainsi que la synergie entre ces sites dans l’émergence du produit touristique régional ; les

aménagements/investissements pour rendre le potentiel de chaque site exploitable en regard des

exigences de la demande et conforme à sa place dans le produit touristique régional ; les paramètres

ou conditions de viabilité au niveau de l’exploitation pour assurer la pérennité des investissements et

celle de l’existence du produit ; les modalités les plus appropriés de mise en valeur et d’exploitation

de chaque site ; les conditions essentielles d’une bonne intégration des activités touristiques par

rapport aux caractéristiques socio-économiques régionales ainsi que pour un développement durable.

9

Avant de passer au chapitre suivant, si on résume tout ce qu’on a élucidé ci-dessus le choix

d’investiguer les possibilités de mettre en valeur le potentiel touristique de cette région est d’autant

plus justifié qu’elle dispose, de longue date, d’une forte réputation à cet égard. Ce qui nous permet

d’entrer dans le chapitre étude de marché et aspect marketing afin de porter une analyse en termes de

marché et de marketing concernant ce produit touristique.

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING

Dans ce chapitre, il aura tout ce qui a trait à l’étude de marché concernant le projet c’est-à-

dire le contexte actuel du marché, son identification, et également la stratégie et politique marketing

permettant d’assurer la viabilité du produit sur le marché.

SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE

Dès qu’on parle d’étude de marché ‘il s’agit d’un ensemble de techniques permettant de

rechercher les données sur un marché. Ces dernières sont ensuite analysées pour permettre de prendre

une décision sur un produit pressenti afin d’apporter ensuite une analyse. C’est pourquoi on abordera

tout de suite l’identification du marché et la part de marché.

1.1 Identification du marché et part de marché visé

Définition1 : Le marché est un lieu de rencontre de l’offre et de la demande d’un produit

satisfaisant un besoin déterminé. Avant d’identifier le marché, il est mieux de connaître que le secteur

dans lequel on exploite s’étend vers une envergure internationale, ainsi deux sortes de marchés seront

à d’identifier : le marché extérieur et le marché intérieur. Cependant, il est à noter qu’il est possible

d’envisager des structures de marché selon qu’on se place du côté de l’offre ou du côté de la

demande. Il en existe alors trois degrés tels que : le marché non concentré, le marché concentré et le

marché très concentré ; mais cette structure dépend du niveau qu’induit le rapport entreprise/produit

c’est-à-dire le nombre d’entreprise par rapport à un produit déterminé.

1.1.1 Le marché intérieur

Pour Madagascar plusieurs variétés de tourisme peuvent être identifié comme le tourisme de

loisir, de découvertes, l’écotourisme, de sport-aventure ; le tourisme d’affaires plus

circuits/découvertes et dernièrement le tourisme familial. Mais ce qui nous concerne ce sont les

1 Cours Madame Loyens 1er Année

10

volets découverts et écotourisme. En ce qui concerne ces derniers, le tableau ci-dessous nous montre

des pourcentages donnant les activités des touristes arrivant dans la Grande Île :

TABLEAU N°1 : Activités

Ecotourisme Soleil et plage Activités

culturelles

Sports et

aventures

Autres

TAUX 55% 19% 15% 8% 3%

Source : Ministère de l’Environnement des Eaux et Forêts et du Tourisme

Ces chiffres nous montrent que l’écotourisme représente la majeure activité des touristes dans

notre île, c’est évident car on possède une grande potentialité en biodiversité, ainsi le marché dont

nous voulons exploiter figure dans ces 55% d’activités touristiques. Bien sur on est dans un pays à

libre concurrence, alors on se situe dans un marché de concurrence pur et parfait ce qui permet à dire

que la concurrence sera probablement nombreuse et forte.

Evaluation de la part de marché visé

Notre objectif dans cette étude est d’atteindre le plus de part de marché possible, le tableau

suivant décompte les sites les plus fréquentés à Madagascar

TABLEAU N°2 : LES SITES LES PLUS FREQUENTES

SUD

NORD

EST

OUEST

HAUTES

TERRES

TAUX 38.40% 21.10% 19.30% 13.90% 7.30%

Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme

Etant donné la localisation où on se trouve, notre clientèle cible sera donc parmi ces 38.40%

de touristes se ruant vers le Sud à part les 7.30% dans les hautes terres. Après évaluation et enquête

auprès des opérateurs locaux on a pu identifier que seuls des restaurateurs exploitant seulement

l’hébergement des touristes arrivant dans la région existent et ne proposent même pas des activités

touristiques. Ainsi, au niveau local notre part de marché est donc à cent pour cent mais l’étude va se

baser sur le plan national, c’est-à-dire on évaluera la part de marché visée dans les 38.40% de

touristes ruant vers le sud avec les 7.30% arrivant dans les hautes terres.

En effet, les nombres des arrivées touristiques de Madagascar pour l’année 2007 sont définis

comme suit :

11

TABLEAU N° 3 : Statistique du nombre d’entrée par aire protégée en 2007

Sites se trouvant dans l’axe sud

Nombre d’entrée par aire protégée

Isalo 30817

Ranomafana 22198

Bemaraha 828

Andrigitra 3604

Ambohitantely 81

Beza Mahafaly 186

Kirindy 44

Midongy du sud 0

Autres 58976

TOTAUX

116734

Source : Ministère du Tourisme

En général, parmi les 116734 entrées par aire protégée en l’an 2007, les 57758 touristes

enregistrés sont tous en direction du sud. Pour notre cas, ce nombre constitue un créneau à ne pas se

passer et pour la région ce sont des entrées en devise à exploiter parce que pour atteindre le sud de

l’île qui est une destination la plus proposée par les TO, ces touristes doivent passer par le district

d’Ambatolampy.

Par contre, après une étude et évaluation faite on peut estimer à une arrivée de touristes de 6 à

8 personnes pour une journée, ainsi on offrira des prestations touristiques à environ 8 touristes dans

les trois pôles d’attractions. Ce qui constitue annuellement un nombre de 2920 environ et notre part

de marché par rapport à celle du concurrent est donc de 8.5% évaluée dans le marché sud mais sur le

plan national on est à 2.5%, mais pour le cas des hautes terres on détient jusqu’à 34.25% de part de

marché. Finalement, notre part de marché globale est de 2.5% sur le plan national.

1.1.2. Marché extérieur

A travers ce marché, on espère chercher un nouveau créneau outre que les clients potentiels

traditionnels, ainsi on veut explorer de nouveaux marchés comme les asiatiques par la création de site

web et en incitant les TO d’intégrer dans leurs offres la destination Ambatolampy.

12

Cependant, les tableaux suivants nous montrent la répartition par pays d’origine et motifs de

visite par les touristes arrivant à Madagascar :

TABLEAU N°4 : REPARTITION PAR PAYS D’ORIGINE

2004 2005 2006 2007

France 58% 57% 56% 58%

Réunion 10% 12% 13% 11%

Amérique 4% 5% 3% 3%

Angleterre 3% 2% 3% 3%

Suisse 2% 2% 2% 2%

Allemagne 4% 3% 3% 3%

Italie 5% 5% 6% 5%

Autres 13% 13% 14% 15%

Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme

TABLEAU N°5 : MOTIFS DE VISITE

Touristes à titre principal 63%

Touristes à titre secondaire 37%

Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêt et Tourisme

Selon ces pourcentages données par le Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du

Tourisme on peut constater que les touristes asiatiques ne semblent pas encore intéressés à la

destination Madagascar ce qui en terme de marché est un créneau non exploité.

1.2 La demande et le produit touristique offert

1.2.1. Analyse de la demande

On peut analyser la demande sous deux angles bien distincts de telle façon qu’elle peut

satisfaire la clientèle :

-les attentes des touristes et les attraits régionaux

-les attentes des tour-operators et les caractéristiques de la région

1.2.1.1 Les attentes des touristes et les attraits régionaux

Le tableau suivant fournit une évaluation de correspondance entre ces variables :

13

TABLEAU N°6 : LES ATTENTES TOURISTIQUES :

Caractéristiques de la demande

Caractéristiques touristiques régionaux

L’écotourisme est une spécificité du pays et

les T.O constatent une hausse de la

demande pour l’écotourisme

La région d’Ambatolampy-Vakinakaratra contient les

derniers vestiges de la forêt naturelle d’altitude

Présence des lémuriens

Haute endémicité à Tsinjoarivo

Diversité de l’avifaune

Abondance des plantes médicinales

Les touristes manifestent de façon générale

un intérêt pour les aspects social, culturel et

historique, ainsi que pour le paysage du

pays

Artisans des ateliers de fonderies et orpailleurs, Site

historique(Rova)

Ouverture des paysans aux visites villageoises

Pratique de cérémonies traditionnelles

Plus hautes chutes des hauts plateaux

Panorama avec le 3ième sommet du pays

Madagascar est une destination de circuit :

100%des TO offrent un ou des circuits sur

les hauts-plateaux, 80%de la clientèle des

TO emprunte la RN7 particulièrement le

circuit reliant Tana-Tuléar

La région est située sur le principal axe touristique du

pays emprunté par 80% des visiteurs

Du point de vue des TO, en plus d’être offerte comme

un circuit en soi, c’est une destination facile à intégrer

dans un circuit sud

La destination peut aussi être intégrée dans un circuit

régional tel Tana-Antsirabe-Tana

Les circuits thématiques les plus vendus

sont :

-Le trekking

-La botanique

-L’observation des oiseaux

Forêt naturel de Tsinjoarivo,ascension de

Tsiafajavona-Ankaratra

Orchidées en saison à Manjakatompo

Diversité botanique à Tsinjoarivo

Diversité de l’avifaune

Source : Auteur

14

1.2.1.2 Les attentes des T.O et les caractéristiques régionales

Le potentiel touristique de la région se confirme donc après évaluation de l’intérêt des

principaux sites en regard des intérêts manifestés par les divers segments de clientèle, or ce potentiel

s’adresse aux touristes étrangers et ne peut être vraiment exploité que si des tour-operators acceptent

d’inclure la destination Ambatolampy-Vakinakaratra dans leur offre. Alors, dans la création d’un

nouveau circuit les T.O considèrent principalement :

TABLEAU N°7 : LES ATTENTES DES TOURS OPERATEURS

Les attentes des T.O

Situation régionale

-L’originalité du produit Rova, certaines traditions, fonderies artisanales, 3ième

sommet du pays

-Son caractère éco touristique (la

randonnée en forêt répond au mieux à

la clientèle existante des T.O actifs de

la région

Les derniers vestiges de la forêt naturelle d’altitude

Présence de lémuriens

Haute endémicité à Tsinjoarivo

Diversité de l’avifaune

Abondance de plante médicinale

Possibilités de randonnées en forêt à Manjakatompo et à

Tsinjoarivo

-La qualité de l’hébergement et des

routes

Accès moyen en générale pour les deux pôles en particulier

la capacité d’hébergement est faible et ne correspond pas

aux standards pour l’accueil de touristes étrangers

Les éléments suivants sont considérés essentiels à un nouveau circuit :

-Infrastructure routière Accessibilité saisonnière pour Tsinjoarivo qui constitue un

pôle importante

-Le camping A aménager et possibilité de bivouacs

-La possibilité d’avoir un circuit de 2-

3jours ou de s’intégrer à un tel circuit

-La disponibilité des guides

Possibilité effective avec les 2 sites de Manjakatompo et de

Tsinjoarivo et l’existence d’activité à Ambatolampy :

fonderie, lac et sites privées

existants

Source : Auteur

15

Les écarts entre les attentes des TO pour satisfaire leurs clients et l’offre touristique de la

région sont importants dans deux domaines essentiels : l’accès et l’hébergement. Pour les autres

aspects, la région peut facilement rencontrer les attentes avec des aménagements limités, mais seront

résolus par les différents aménagements issus du projet.

1.2.2 Analyse de l’offre

L’offre est caractérisée par la qualité des prestations que l’établissement apporte à ses

clientèles, et que les équipements sont en mesure de proposer aux masses qui fréquentent le centre

touristique. L’offre parfait tient compte des divers sens de l’être humain, les produits touristiques la

composant comprennent l’hébergement, la restauration, les transports, les visites et excursions, les

découvertes et surtout l’environnement (écologie et biodiversité).

Par définition, l’offre désigne la quantité et la qualité des services /biens que les

prestataires/vendeurs sont prêts à vendre pour un prix donné. Pour pouvoir analyser l’offre, on doit

savoir d’abord les clients ciblés souhaitant nos prestations:

-les touristes étrangers : qui sont caractérisés par les touristes individuels de

l’extérieur, en groupes organisés ;

-les touristes régionaux

-les touristes résidents étrangers

-les touristes nationaux

Parmi les éléments pouvant servir de déclencheurs pour intéresser des touristes potentiels à

s’intéresser à la région d’Ambatolampy, les facteurs les plus favorables se retrouvent chez les

« touristes étrangers » dont ceux voyageant en groupe constituent la principale composante en termes

de volume par le biais du partenariat avec les TO.

Afin de développer un produit touristique répondant vraiment à la satisfaction de la demande,

des objectifs de produit ont été établis :

-Développer un produit qui répond à plus d’un segment de clientèle

-Renforcer l’attrait du produit avec des activités nouvelles

-Développer une infrastructure d’accueil

16

-Développer un produit éco touristique complet

Ainsi des composantes de produit touristique de base ont pu être élaborées selon les

caractéristiques des deux pôles touristiques identifiés et jugés important :

Pour le pôle Tsiafajavona-Ankaratra :

a- Le circuit pédestre en forêt naturelle : randonnée dans la forêt de l’Ankaratra, suivant

un sentier naturel balisé avec opportunité de circuits thématiques fondés sur les orchidées pendant la

courte durée de floraison, le sentier traverse un pan de forêt naturelle , dernier vestige de forêt

d’altitude, caractérisée par l’abondance des orchidées, des plantes médicinales, des oiseaux .

b- Le circuit de Tsiafajavona : ascension du 3ième sommet de l’île, réservant un

panorama optimal sur les paysages des hauts-plateaux, possibilité de trekking ou de montée en VTT

ou à cheval, montagne sacrée au sommet de laquelle s’y retrouve un taotao(tombeau) et où des

sacrifices ont lieu.

c- Aire de camping : l’aménagement et organisation de ce produit devra répondre aux

normes « internationales » et un équipement pour location sur place devra être prévu (tentes, matelas,

lampes).

d-Aire de pique-nique et de détente : cette activité est prévue sur l’aire aménagé et

abrité par des grands arbres ombrageant les pique-niqueurs.

e-Snack /épicerie de proximité : service de restauration rapide et de base essentiel pour

compléter le produit, il sera accompagné d’une activité de vente de produits alimentaires et de

boissons de base pour consommation sur place.

f- Diversification des activités par mis en place de bungalows pour hébergement

servant de gite de passage à Manjakatompo

Pour le pôle Tsinjoarivo :

g-Le circuit pédestre en forêt naturelle : formule éco touristique avec bivouac en forêt,

visites villageoises, gite paysan, randonnée nature dans une forêt primaire en partie caractérisée par

sa haute endémicité et offrant l’opportunité d’observer des lémuriens et de voir une variété de

richesses faunistiques et floristiques, une cascade plus de 30 mètres, le circuit peut durer de 1 à 4

jours et peut même devenir un trekking de plusieurs jours pour rejoindre Anosibe an’Ala ou

Moramanga

17

h-Le circuit en pirogue sur l’Onive et la visite des orpailleurs : sur le fleuve de l’Onive

depuis le village d’Antsapandrano, rafting, descente en pirogue ou en canoë jusqu’aux environs de

Tsinjoarivo.

i-Visite guidée du Rova : visite guidée du Rova et de l’exposition d’objets et de photos

anciens.

j-L’observation des chutes : observation des chutes depuis un belvédère à aménager à

l’endroit ou un étroit espace d’observation existe actuellement.

k-Hébergement : pour gite de passage (bungalows)

Pour le pôle Ambatolampy :

l- Une visite guidée dans la galerie d’art dénommée « MAISON DE L’ARTISANAT

D’AMBATOLAMPY » pour appréciation des ateliers de fabrication artisanale faisant le renommé de

la commune : marmite en aluminium, article de décoration en cornes de zébus/ en cuivre et plusieurs

autres articles touristiques.

j-Hébergement pour chambre d’accueil répondant aux normes internationales pour

recevoir les touristes.

k-Une visite de stand pour appréciation des diverses orchidées pouvant exister à

Madagascar, du centre d’accueil touristique servant de vitrine des potentialités touristiques de la

région.

En résumé, la Ville d’Ambatolampy offre des produits touristiques procurant : un intérêt

architectural /artisanal, des activités commerciales et festivités, une appréciation d’avance des

produits des autres pôles comme la « Maison d’orchidées » sans parler des restaurations et

hébergement réalisées avec des normes répondant aux standards internationaux.

1.3Contexte actuel du marché et analyse de la concurrence

1.3.1 Situation actuelle du marché

Le choix d’investiguer les possibilités de mettre en valeur le potentiel touristique de cette

région est d’autant plus justifié qu’elle dispose d’une forte réputation à cet égard. Par contre, le

niveau de fréquentation a connu une forte baisse, les durées de séjour semblent en réduction et les

motifs de visite se rétrécissent à un faible nombre de produits, plusieurs manifestations qui drainent

18

des foules importantes, au temps où la réputation touristique de la région était à son meilleur, ont

disparu ou n’ont plus le même potentiel d’attrait (fête de mimosa, courses de chevaux,….).

Dans cette évolution, depuis une vingtaine d’années, la demande touristique, elle-même, a

connu une évolution importante : baisse du potentiel de tourisme par les résidents avec la réduction

du nombre des étrangers et la réduction du pouvoir d’achat de la classe moyenne malgache ; ainsi les

lieux touristiques traditionnels des hauts plateaux ont connu un déclin : Antsirabe, Ambatolampy. Le

développement d’un tourisme international qui a des exigences spécifiques quant-aux produits pour

lesquels il est prêt à payer et qui attend des services d’accompagnement (restauration, hôtellerie, …)

d’un certain niveau ; exigences en rapport avec l’investissement important en loisir que constitue

l’achat de la destination Madagascar en concurrence avec d’autres destinations.

1.3.2 Analyse concurrentielle

Elle permet de situer le produit touristique offert par rapport à ses concurrents et les rentrer

sur l’étude des rapports entre le produit et ses marchés ; ses concurrents et ses biens. Ainsi il est

nécessaire de conduire l’analyse concurrentielle à différents niveaux (cycle de vie du produit, le

métier, portefeuille d’activité) pour mettre en évidence les sources de l’avantage concurrentiel et

finalement choisir les stratégies à adopter.

A travers les enquêtes et questionnaires établies, on a pu identifier nos concurrents directs et

indirects. Cependant, il faut remarquer qu’au niveau local des concurrents potentiels n’existent pas

mais sur le plan régional et national on subit des concurrences plus ou moins directs et indirects.

Au niveau régional, il existe le Parc Analamanga à 28 Km au sud Tana, en général il propose

des prestations semi-touristiques car seules les galeries artisanales représentent un volet touristique et

le reste offre de centre de loisir et d’hébergement pour un week-end de détente pour les gens de Tana.

Mais les concurrents directs sont les sites et parcs écologiques nationaux comme Isalo, Ranomafana,

Kirindy, et beaucoup d’autres. Ils sont tous des concurrents potentiels mais pour permettre à notre

produit de s’installer et se maintenir sur le marché il faut établir des stratégies et politique marketing

afin d’obtenir un avantage compétitif.

SECTION 2 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ADOPTEE

2.1 La politique de partenariat avec les tour-operators

Lorsqu’on parle de partenariat, il existe deux parties prenantes et que les avantages à l’issu de

cet accord relèvent de leur choix. Ainsi, à travers cette politique on veut établir des accords de

19

partenariat avec deux ou plusieurs TO et qui sont choisis selon des conditions que l’entreprise jugera

favorable à son développement.

Nombreux cas peuvent être étudiés dans cet accord tel que l’introduction du pôle d’attrait

touristique d’Ambatolampy comme destination dans leurs offres, ce genre de partenariat permet aussi

de se maintenir sur le marché par le biais de la politique de prix appliquée, l’analyse de la demande

est beaucoup plus facile et l’on peut faire face aux concurrents.

2.2 Politique de commercialisation

Promouvoir et valoriser l’histoire et les particularités d’Ambatolampy, dans tous les domaines

culturels, écologiques, artisanaux, touristiques, nécessitent une forte commercialisation pour le

lancement et le développement du projet à créer. Nous allons donc adopter la politique de

commercialisation sur les axes

- La segmentation.

- La différenciation des produits

- La combinaison.

2.2.1- La segmentation de la clientèle

Il s’agit de découper en sous-ensemble les différentes clientèles cibles du marché. Le

mode de commercialisation dépend fortement de la catégorie et du type de clientèle visé, leurs

motivations et les prestations de services recherchées. Dans notre cas nous allons tenir compte des

préférences des clients, l’opportunité de nos produits, l’évaluation de la demande et le concept de

prix.

2.2.2- La différentiation des produits

A la différence des hôtels et restaurants de la ville et avec les compétiteurs qui peuvent

exister sur le marché, nous tenons à offrir un produit qui donne satisfaction aux clientèles. Dans ce

cas, nous allons adopter une stratégie de gestion de rapport qualité prix qui consiste à améliorer les

gammes de produit très distinctes. Notre produit sera donc de type haut de gamme pouvant satisfaire

au maximum notre clientèle, il s’agit d’économie de marché où l’offre surpasse la demande.

20

2.2.3- La combinaison

La combinaison essaie de vendre une image attractive des trois pôles touristiques, de

mettre en valeur la différentiation des produits offerts par l’établissement et de dégager des recettes

de l’exploitation plus élevées afin d’enrichir l’entreprise. La fonction commerciale joue un rôle

important pour que la conception marketing s’applique.

2.3 Stratégie marketing et le prix pratiqué

Entre le prix plafond de la demande et le prix planché imposé par les coûts, les prix des

concurrents constituent un troisième pôle de référence. Une fois que ces prix sont connus, l’entreprise

est en mesure de choisir le prix. Toute fixation de prix doit avoir pour objet de créer un sens de la

valeur sans contexte subjectif. Les consommateurs ont toujours tendance à associer le prix élevé à la

qualité. Un prix moyen avec une qualité élevée offre une stratégie de rapport « qualité-prix », ce que

nous voulons pratiquer comme stratégie de gestion de prix.

La stratégie marketing est essentielle à l’entreprise parce que la stratégie à appliquer pour

donner une image attractive de l’entreprise. Elle flatte la clientèle qui donne sa préférence à une

entreprise (fidélisation). On distingue deux sortes de stratégie marketing de type différencié. Tout

d’abord, le marketing différencié consiste à exploiter au moins deux segments de marché et à

concevoir des produits et programmes d’action distincts. L’entreprise fait en sorte que les produits

offerts doivent être conçus en fonction des désirs des clients. Il s’agit donc d’une stratégie PUSH et

PULL.

La stratégie PUSH consiste à pousser le produit offert vers les clients directement : il est

nécessaire de passer à une promotion publicitaire, et d’offrir un meilleur produit pour les clientèles, il

est question de vendre de la satisfaction des consommateurs ;

La stratégie PULL s’efforce d’attirer les clients pour acheter les produits ; il s’agit donc de

réaliser une communication très étroite entre les clientèles cibles et l’entreprise. Les prestations dues

aux consommateurs doivent être au maximum de meilleure qualité que les concurrents ; l’entreprise

va déclencher une promotion de masse pour inciter les clients à choisir le produit.

Une politique de communication s’avère utile pour mettre en œuvre l’exploitation des sites.

Nous pensons à la publicité, à la technique de vente, à la relation publiques et à la promotion :

21

- Publicité et vente

C’est une forme de communication à caractère commercial qui englobe l’ensemble des

moyens destinés à convaincre le public à s’intéresser au produit offert. Elle oriente donc sur le

produit, les clients, la position face aux concurrents et à l’image de marque de l’entreprise. Les

mécanismes à appliquer sont donc : la réalisation de panneaux, de dépliants et brochures sur les sites.

La publicité va se faire par distribution de prospectus, de posters et d’organisation d’exposition à

l’échelle nationale et internationale. Cependant, il faut remarquer qu’il existe des règlementations

concernant la mise en place de ces outils publicitaires alors, on pratiquera selon les normes qui sont

indiquées par la loi régissant ces moyens publicitaires. La vente concerne dans ce cas les missions

commerciales, les shows commerciaux, le bombardement de vente.

- Les relations publiques

Ce sont : les conférences de presse, l’événement médiatique, les relations avec la communauté

locale, l’échange d’événement, soirée ou cocktail, prestige banquet, l’adhésion aux associations ou

club ou organisme social et culturel, contribution à la conservation et à la protection de

l’environnement ;

- La promotion

Son but est d’assurer que les clientèles cibles connaissent et apprécient l’offre proposée par

notre entreprise. On utilise ici toute sorte de support : radio, télévision, le parrainage, les cadeaux et

primes, des jeux ou concours avec une distribution de prix.

2.4. Propositions de circuit touristique

1. Voyage d’une journée au départ d’Antananarivo :

Propositions principales :

a) Une journée à Ambatolampy et au site Manjakatompo-Ankaratra

b) Une journée complète au site Manjakatompo (visite complète du site pouvant également

inclure l’ascension du Tsiafajavona si la journée débute très tôt)

c) Une journée dans la montagne de l’Ankaratra : randonnée en forêt et courte visite

villageoise.

d) Pour les nationaux ou résidents étrangers recherchant distraction le week-end, le produit

offert est basé sur le concept d’une journée à la campagne, un motif intéressant pour une

22

ballade ou pour apprécier la gastronomie locale ou encore pour participer à des

éventuelles manifestations folkloriques et sportives ou tout simplement pour un pique-

nique.

2. Halte avec coucher à Ambatolampy sur la route du sud :

Propositions principales

a) Destination Manjakatompo pour randonnée en sentier nature (2heures) avec repas léger et

rapide sur place pour ensuite prendre la route de Tsinjoarivo pour y passer l’après-midi et

revenir en fin de journée à Ambatolampy.

b) Arrivée à Ambatolampy pour la fin de la matinée et restauration suivi de la visite

complète du site Manjakatompo : Doany, station piscicole, lac froid, la cascade, le sentier

nature et la visite du centre de plantes médicinales.

c) Destination montagne de l’Ankaratra suivie de la station Manjakatompo : camping sur

aire aménagée.

d) Destination pic du Tsiafajavona en débutant le voyage très tôt pour la matinée et

Manjakatompo pour l’après-midi et possibilité d’une nuitée en camping sur une aire

aménagée ou encore à Ambatolampy.

e) Destination Tsinjoarivo (directement depuis Antananarivokely sommet de Tsiafajavona, le

matin), restauration au village, visite et retour à Ambatolampy.

3. Circuit de 2 ou 3 jours avec base à Ambatolampy pour le coucher :

a) une journée possible à Manjakatompo/Tsiafajavona

b) une demi-journée possible à la montagne de l’Ankaratra et une demi-journée à

Ambatolampy et aux alentours

c) une journée possible à Tsinjoarivo : visite guidée du Rova et de l’exposition, repos aux

chutes, visite villageoise ou encore randonée sur l’Onive pour la journée avec visite des

orpailleurs et pique-nique en plein air ou encore avec alternative de circuit en VTT pour se

rendre à destination.

4. Circuit plus long avec base à Ambatolampy et découcher(s) à Tsinjoarivo :

a) une demi-journée possible à Ambatolampy et alentours et journée du lendemain à

Manjakatompo/Tsiafajavona : visite guidée du Rova, de l’exposition et arrêt aux chutes,

23

visites villageoises exploration des lieux et présentation folklorique en soirée au centre

d’accueil du village avec nuitée au centre ou chez l’habitant ou encore retour à Ambatolampy.

b) destination Tsinjoarivo directement depuis Tana (circuit classique Rova et chutes) et

départ le lendemain matin pour la forêt et le circuit écotouristique en boucle d’une durée de

un à plusieurs jours de découvertes (chutes de plus de 30 mètres, cascade, baignade,

exploration des îlots du fleuve, observation des lémuriens, parcours aisés ou choix de parcours

plus difficiles (trekkings sportifs) dans la forêt de Tsinjoarivo avec bivouac en forêt ou

coucher en gite paysan).

N.B. : Les évènements ponctuels (Fête de Mimosas, 150ième anniversaire du Rova, festival de

la gastronomie,…) sont des outils de promotion touristique.

Le second chapitre étude de marché et aspect marketing a permis de savoir si notre produit

touristique est commercialisable ou non, car dans la section ci-dessus on a pu constater que des

produits existent bien mais sont-ils capables de répondre à la demande. Reconnu alors que les

produits identifiés correspondent à la demande il reste donc à mettre en œuvre une politique

commerciale ou stratégie marketing permettant de vendre notre produit sur le marché.

24

CONCLUSION PARTIELLE

Tout ce qui a été énuméré en haut reflète une étude approfondie de la situation du projet en

général comme : la monographie de la région d’implantation, son historique et son contexte actuel,

les différents acteurs qui déterminent le marché de l’entreprise. Ces intervenants sont représentés par

les clients ainsi que les concurrents qui influencent directement sur le programme d’activité de

l’entreprise. Il s’agit là de l’étude de marché et du politique marketing.

Cependant, toutes ces activités demeurent flues sans un planning de travail aboutissant vers la

mise en place d’une structure permettant la coordination de ces activités ainsi que les lignes de

décisions y afférentes d’où la deuxième partie conduite du projet qui va nous guider sur tous les

aspects techniques du projet.

Deuxième partie :

CONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJET

25

La deuxième partie sera constituée de trois chapitres bien distincts, le premier concerne la

réalisation du projet ainsi on expliquera comment déroulera cette réalisation dans la première section,

la deuxième section propose une procédure de réalisation qui va permettre au projet de se concrétiser

plus rapidement et plus efficacement.

Le second chapitre par contre, donnant les différentes ressources comme première section,

qui seront nécessaires au projet, la seconde section pour la prévision de production par l’entreprise

durant ses cinq premières années d’exploitations.

Dernièrement dans cette deuxième partie est le chapitre étude organisationnelle qui définira

l’organigramme optée pour l’entreprise, suivi de l’organisation du travail qui découle de cet

organigramme. Ce dernier s’avère nécessaire pour l’entreprise vue la grandeur des travaux et

activités dans l’établissement.

26

CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET

La conduite du projet c’est l’ensemble des techniques et méthodes intégrées qui sont

nécessaire pour la réalisation du projet, cette analyse va permettre de comprendre le niveau technique

que notre projet demande, cela consiste à fournir les prescriptions générales

Dans ce premier chapitre sera la réalisation du projet déterminant tous les aspects concernant

l’étude technique et le processus dont il sera réalisé. Ce chapitre sera consacré également pour les

prévisions des infrastructures à réaliser ainsi que les différentes ressources du projet.

Dans la réalisation d’un projet donné plusieurs facteurs sont pris en compte que ce soient au

niveau des moyens, des ressources, des méthodes, des processus de réalisation et d’autres activités

liées qui transformeront les éléments intrants du projet en éléments extrants. Cette réalisation sera

toujours effectuée en se référant aux conditions dictées par l’objectif du projet, c’est pourquoi dans ce

chapitre on aura une section concernant l’étude technique et la deuxième section sera réservée au

processus dont va se réaliser notre projet.

SECTION I : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET

Cette étude consiste à fournir les prescriptions générales sur les travaux, ainsi que les modèles

d’architecture des différentes infrastructures. C’est le rôle des techniciens de rechercher les

meilleures solutions techniques permettant d’atteindre la réalisation des objectifs du projet.

L’étude technique permet d’envisager les constructions à réaliser : bâtiments, infrastructures

de loisirs et d’ouvrages divers. Il est à indiquer aussi pour la nature et les dimensions des matériels et

outillages à mettre en œuvre et le calendrier d’exploitation des sites écologiques. Ensuite, il faut

déterminer le volume du marché avec la capacité d’accueil et les recettes estimées. Enfin, une étude

organisationnelle doit être élaborée pour la mise en marche du projet. On ne peut pas oublier l’étude

environnementale par phase du projet dans l’étude technique, vu le contexte pour la préservation de

l’environnement.

1.1 Les infrastructures à réaliser

Ce sont les divers bâtiments à construire pour chaque site. Tous seront construits avec des

matériaux locaux et de type High standing mais qui gardent l’allure d’une construction traditionnelle

malgache. A l’enceinte de chaque site se trouvent les bungalows, le bloc central, le restaurant et la

27

maison d’art correspondant au pôle touristique. Cependant, notre entreprise étant un établissement

œuvrant dans le secteur tourisme, la réalisation des différentes infrastructures seront exécutées

toujours en référence au code du tourisme. En outre, chaque site sera implanté d’infrastructures ; ces

dernières seront identiques pour l’hébergement, le restaurant, le centre de loisir et la maison d’art

mais c’est au niveau des infrastructures spécifiques de chaque site qui seront différentes.

a. Les bâtiments

Les différents éléments des bâtiments sont :

- Le bloc central

- Les bungalows

- Le restaurant

- La maison d’art

- L’infirmerie

- Les bâtiments annexes : cuisine, logement du personnel, buanderie, garage,

salle et WC.

Le bloc central :

C’est le bâtiment principal de l’entreprise. Il est composé de :

• La salle de réception,

• Toilettes pour installations sanitaires (WC, lavabo, miroir)

• Le bureau des personnels administratifs,

• Le logement du gérant

• Les 3 trois chambres supplémentaires

Concernant la salle de réception et les installations sanitaires elles seront réalisées selon les

normes minimales qui sont exigées par le code du tourisme.

Les bungalows :

Le type architectural choisi est d’inspiration locale, par contre il doit être d’une allure

traditionnelle et locale de l’Imerina. La construction des bungalows se fait en semi-dure avec des

briques et des bois, toiture en chaume et recouverte de pailles.

La dimension d’un bungalow est de 5m de longueur et de 4m de largeur soit une surface de 20

m². La hauteur est de 6m sous-toit. La surface d’installation du bungalow se bâtit sur 35 m². Une des

28

particularités du bungalow est la conception d’une mezzanine à l’intérieur, l’hébergement opte deux

types de bungalows : le bungalow double et le bungalow familial.

Le restaurant

Le bâtiment du restaurant sera différent pour le pôle Ambatolampy car il constitue le premier

plan qui va refléter l’image de tous les sites, et où les touristes arrivent tout d’abord avant d’atteindre

les autres sites. C’est pourquoi, le bâtiment sera construit en dure mais reflétant toujours

l’architecture traditionnelle de l’Imerina et bâti sur un terrain supérieur à tous les autres bâtiments

afin de permettre aux touristes de pouvoir admirer une vue panoramique du site mais également de la

ville. Ainsi on envisage de bâtir ce restaurant sur une surface de 600 m² c’est-à-dire 30 m de longueur

et 20 m de largeur.

En outre, pour les deux autres sites leur restaurant sera construit de genre bungalow

polygonale d’une superficie de 120 m² mais respectant toujours les normes décrites dans le code du

tourisme.

La maison d’art

Ce bâtiment est prévu pour l’exposition des articles artisanaux et aussi en même temps une

boutique artisanale et un bazar de souvenir pour ceux qui fréquentent le site. Il sera donc d’une

longueur de 10 m et de largeur de 6 m.

L’infirmerie

Cette infirmerie sera implantée dans l’objet de :

- Assurer les premiers soins médicaux avant évacuation ;

- Procéder au secourisme en cas d’éventuel accident ;

- Consulter les personnels, les résidents de la région et les clients

Elle a pour but d’aider la population voisine compte tenu de l’éloignement du centre de santé

dans la zone ; de fournir les soins d’urgence comme les sutures, les pansements, … et d’éviter les

déplacements inutiles pour soins médicaux nécessaires. L’infirmerie comporte : un bureau de

consultation, une salle d’attente, et une salle de soin. Elle sera bâtie sur une surface de 95 m².

Les bâtiments annexes

29

Il s’agit de l’endroit réservé pour le personnel, l’emplacement des cuisines, de la buanderie,

de la grange et des toilettes du personnel. La cuisine sera associée au restaurant avec une longueur de

6m et de largueur de 5m ; les chambres du personnel sont environ d’une superficie de 25 m² ; la

toilette du personnel (salle de bain et WC) qui occupe environ une surface de 13 m² ; la buanderie de

10m² ; les garages occupent une surface de 70m².

Par ailleurs, il est à remarquer que toutes ces études techniques concernent tous les sites sus

mentionnés.

1-2- Les équipements d’exploitation

Les matériels employés et les équipements utilisés sont offerts aux clients avec un maximum

de qualité possible, afin de donner des perspectives de développement pour les sites. Les clients

tiennent compte toujours de la qualité des équipements qui l’entourent. Ils ont besoin de confort

possible ou même juste la satisfaction pour la vue.

Tous les détails concernant les équipements et matériels d’exploitation se trouvent en annexe.

On a utilisé des équipements locaux en ce qui concerne les meubles en bois.

SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET

C’est l’échelonnement de l’activité de réalisation du projet dans le temps, des investissements.

Dans cette section, s’étendront les techniques ou démarches à suivre de l’aménagement de terrain à

l’ouverture d’exploitation du site.

2.1 Processus de réalisation

Afin de voir le processus plus concis et claire on a donc monté un schéma qui résumera les

démarches à suivre avec les pièces justificatives nécessaires.

FIGURE N°1 : PROCESSUS DE REALISATION

30

94 jours

30 jours

30 jours

15 jours

30 jours

Source : auteur

1 jour

Déclaration

d’existence auprès du

3 jours

Composition du dossier

de déclaration + fiche

90 jours

Demande de

classement :

Demande d’autorisation

préalable du Ministère

Demande de permis de

construire,

Déclaration

d’achèvement des

Demande de

certification de

conformité auprès du

Ministère, autorisation

Demande d’agrément

des guides (CIN,

Demande d’ouverture

d’exploitation (2 procès

verbal)

Publicité obligatoire :

raison sociale,

dénomination sociale,

Mise en place des

panonceaux / affichage

31

2-2-Timing de réalisation MOIS ACTIVITES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1-Collecte d'informations sur l'environnement du projet 2-Etude de marché: analyse de l'offre et de la demande 3-Etude de faisabilité environnementale du projet 4-Etude des coûts et des investissements 5-Demande de financement du projet 6-Demande d'autorisation d'exploitation et d'avis de préalable 7-Construction des bâtiments et infrastructures 8-Mise en place des installations et aménagements des locaux 9-Acquisition des divers matériels nécessaires 10-Recrutement et formation du personnel 11-Lancement de la première activité: mission commerciale 12-Promotion, publicité, relations publiques 13-Développement de l'offre et opportunité de produit

Source : Auteur

32

Ce chapitre nous a permis de constater tous les éléments essentiels du projet au niveau

technique et que la loi exige mais également d’autres éléments que nous jugeons nécessaires pour

l’atteinte de l’objectif du projet. Par ailleurs, pour la réalisation de ce dernier une démarche a été

élaborée dans le but de l’exécuter en temps normal à part les procédures exigées par la loi.

Cependant, aucune réalisation ne peut avoir lieu sans les ressources et les moyens qui

permettront de créer et d’aller vers la mise en marche du site ; c’est ce que le chapitre suivant veut

développer par la section :

-les différentes ressources

-la prévision de production

CHAPITRE II : LA CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE

Il s’agit ici des moyens et ressources dont dispose l’entreprise afin de réaliser les différentes

installations mais aussi pour la faire fonctionner. Ces ressources données à l’entreprise, elles peuvent

être en marche et doivent produire afin d’atteindre son objectif.

SECTION 1: LES DIFFERENTES RESSOURCES

Plusieurs types de ressources peuvent être à la disposition de l’entreprise : soit financière, soit

matérielle, soit humaine, soit temporelle. Dans cette section notre analyse va donc se baser selon ces

types de ressources afin d’en déterminer les techniques de production envisagées et la production

estimée.

1.1 Les ressources financières

Ce type de ressource sera traité dans la partie suivante mais ce qui est évident c’est que

plusieurs en sont les types pouvant être octroyés à l’entreprise : le financement apporté par son

propriétaire fondateur, le financement par emprunt auprès des établissements de crédit et le dernier

peut être une subvention émanant de l’Etat.

33

1.2 Les ressources matérielles

Elles correspondent par contre aux équipements et matériels à créer et à installer. On distingue

les équipements de production, d’exploitation, les équipements d’infrastructures. Mais pour la mise

en marche des sites, il est primordial de songer aux diverses installations nécessaires.

1.2.1Les équipements d’exploitation

La qualité des matériels employés et des équipements utilisés offre des perspectives de

développement pour les sites ; Les clients tiennent compte toujours de la qualité des équipements qui

l’entourent. Ils ont besoin de confort possible ou même juste pour la vue.

Tous les détails concernant les équipements et matériels d’exploitation se trouvent en annexe.

On a utilisé les équipements locaux en ce qui concerne les meubles en bois (bois et pin), les toitures.

1.2.2Les diverses installations et les viabilités des sites

La viabilité de la niche est indispensable pour son exploitation. Il est important donc de

discerner les conditions favorables et les facteurs d’environnement. Il faut dans ce cas tenir compte

des ressources en eau et électricité, des autres ressources en énergie, de la route d’accès ainsi que la

viabilité téléphonique.

a. Les ressources en eau potable

Tout type d’hébergement touristique, écologique a besoin avant tout d’une alimentation

abondante et continue en eau saine tant pour le besoin que pour les usages domestiques. Les

ressources en eau doivent répondre à deux exigences : sur le plan quantitatif (suffisant face aux

besoins présents et futurs) et sur le plan qualitatif (eau saine et acceptable). Notre approvisionnement

en eau est assuré par la JIRAMA pour les pôles Ambatolampy Ville et Tsiafajavona, mais il convient

de créer plusieurs puits pour le pôle Tsinjoarivo et l’achat de citernes, d’une motopompe pouvant

répondre aux besoins du site

b. Les sources d’énergie : électricité

Seul le site Ambatolampy Ville sera servi par la JIRAMA en électricité pour satisfaire les

demandes énergétiques générées par les appareils ménagers et matériels froids et également les

éclairages.

34

Par contre les deux autres sites Tsinjoarivo et Tsiafajavona seront dotés de groupe électrogène

pouvant répondre aux exigences des sites en matière d’énergie.

c. L’évacuation des eaux usées et de déchets

Tout établissement touristique devrait, dans la mesure du possible, être pourvu d’un système

d’évacuation des eaux et de traitements de déchets. L’évacuation des eaux usées sera assurée par 3

réseaux égouts et les déchets organiques vont être traités dans des récipients en matériaux durables,

étanches, résistants à la rouille, non absorbante et facile à nettoyer. Outre les poubelles, on installera

des seaux à ordures métalliques qui seront régulièrement vidés chaque jour ou chaque heure. Les

bacs à roulant faciliteront le transport des déchets vers les décharges.

d. Le réseau téléphonique

En termes de réseaux téléphoniques le District d’Ambatolampy se distingue des autres

districts de l’Ile car tous les opérateurs mobiles y sont présents. Ainsi tous les touristes n’ont plus de

souci pour se communiquer, par ailleurs on va installer des ordinateurs à dispositions des clients pour

des connexions internet et également de fax.

e. La sécurité incendie

La protection incendie est un facteur non négligeable pour une exploitation hôtelière surtout

quand il s’agit du site écologique touristique et artisanale. Les toitures sont en chaume végétales et

presque les meubles et mobiliers sont bois. Il est plus prudent d’envisager la protection incendie.

f. La route d’accès

On dispose de trois sites qui délimitent le district d’Ambatolampy, ainsi l’un se trouve à

l’extrême Est et l’autre en extrême ouest, tandis que le site d’accueil se trouve au centre dans la Ville

urbaine d’Ambatolampy. Etant donné que le site Ambatolampy est une route de passage de la Route

Nationale N°7, par contre les deux autres sites sont desservis par des routes d’intérêts provinciales

qui sont accessibles en toutes saisons.

1.3. Les ressources humaines

Elles sont constituées par l’ensemble des personnels contribuant à la réalisation de l’objectif

de l’entreprise depuis l’hiérarchie vers les opérationnels, ainsi que les personnes nouant des relations

avec la société.

35

SECTION 2 : PRODUCTION ENVISAGEE

Naturellement, la recette sur la productivité à réaliser dépend du prix pratiqué et de

fréquentation de visite à l’établissement ainsi que la dimension du marché. En matière de

restauration, de l’hôtellerie, de la culture et loisir, l’entreprise doit procurer le maximum de

satisfaction aussi bien en qualité qu’en quantité. Notre site commence à fonctionner avec un taux

d’occupation de 45%.

2.1. Au niveau de l’hébergement

On envisage de mettre en place 3 bungalows identiques pour les deux sites, mais étant donné

que le site Ambatolampy est la porte d’entrée il bénéficie donc d’un autre bâtiment d’hébergement

qui sera associé à la salle servant d’accueil outre les 5 bungalows pour la première arrivée au site. Le

tableau suivant résumera ainsi les clients attendus à l’hôtel

TABLEAU N°8 : clients attendus à l’hôtel pour chaque site

TYPE

D’HEBERGEMENT

NOMBRE NOMBRE DE LITS OCCUPANT TOTAL

Bungalow double

3 3(grand lit) 2×3 6

Bungalow familial

2 3(grand lit)

2 supplémentaires

2×3

1×2

6

2

TOTAL 5 8 14 14

Source : Auteur

Si l’hôtel est occupé à 100%, il y aura 14 personnes quotidiennement. Le prix de location est

fixé à 55000 Ariary, petit déjeuner compris.

Les clients attendus seront les suivants : 14×45% = 7 personnes par jour soit 210 clients par

mois, et en une année, ce sera 2555 clients.

2.2. Au niveau du restaurant

Pour le restaurant du site Ambatolampy,il sera un peu plus grand que les autres sites, ainsi il

dispose de 12 tables pour 4 personnes, soit 48 couverts. Avec un taux d’occupation de 45%

36

(48×45%), on aura comme prévision 22 clients quotidiennement et pour un an, il y aura 8030

personnes qui fréquentent le restaurant. Pour les deux autres sites, bien sur ce sont les clients du site

d’accueil qui vont s’y disperser alors ils comporteront chacun 5 tables pour 4 personnes, on aura donc

20 couverts évalués avec un taux d’occupation de 45% (20×45%) ces deux sites auront chacun 3 à 4

personnes par jour, qui seront 120 clients en un mois et 1460 personnes annuellement. Comme tarif

proposé on estime offrir un menu complet à 20000 Ariary.

Bien sûr ce chiffre est pris approximativement parce qu’il y a ce qu’on appelle période de

pointe et période creuse. Nous prenons 25% parmi ces 1365 clients qui viennent en période creuse, et

les 75% qui seront nos clients durant la haute saison (du mois de mai jusqu’au mois de septembre, le

mois de décembre).

Concernant les recettes sur les boissons, on veut couvrir les 65% des clients du restaurant qui

vont consommer des boissons. Il y aura donc 1660 consommateurs pour tous les sites. Nous estimons

une consommation de 5000 Ariary pour un client (boisson hygiénique et boisson alcoolique.

2.3. La maison d’art

Ce bâtiment peut supporter jusqu’à 40 personnes. Elle sera destinée à des ventes et

expositions des objets d’art fabriqués par les artisans locaux. Par cette galerie d’art on envisage

collecter un droit de visite de 1000 Ariary pour les nationaux, 4000Ariary pour les Etrangers et elle

sera ouverte tous les jours, pour un taux de fréquentation de 45%, le nombre de clients attendus est de

2555 par an : 7clients par jours×45%. Or, avec ce taux d’occupation on a 1095 clients pour la galerie

d’art.

Associée également à cette galerie d’art une sorte de collection d’orchidées existant dans le

site de Tsinjoarivo avec d’autres que possède la Grande Ile comme variétés qui lui sont typiques.

37

TABLEAU N°9 : Droit de visite(en Ariary)

PERSONNES

CIBLEES

PRIX

D’ENTREE

PERSONNES

INTERESSEES A

L’ECOTOURISME

TAUX

ESPERE

FREQUENTATION

ENVISAGEE

Etrangers

Nationaux

4000Ariary

1000Ariary

51515

9090

22%

10%

11333

909

TOTAL 60605 32% 12242

Source : Auteur

N.B : 55% des touristes s’intéressent à l’écotourisme qui constitue 189391, parmi eux 15%

sont des nationaux faisant 9090 personnes et 75% des étrangers environ 51515 personnes.

2.4. Activité de loisir

Plusieurs activités sont constatées praticables et spécifique selon les sites, on les déterminera

suivant la spécificité des sites :

� Site Ambatolampy Ville : circuit en VTT, camping, pique-nique et détente,

snack/épicerie, pêche ;

� Site Ankaratra-Tsiafajavona : circuit pédestre en forêt naturelle, circuit de

Tsiafajavona, aire de camping, aire de pique-nique et de détente, pêche ;

� Site Tsinjoarivo : circuit pédestre en forêt naturelle, circuit en pirogue sur l’Onive et la

visite des orpailleurs, visite guidée du Rova, observation des chutes

� Les autres activités sont installations de loisir habituel comme : balançoire, toboggan,

boules, activités sportives (foot, basket).

Pour permettre à ces activités de générer des recettes, on envisage d’investir en ces matériels

de loisir que l’établissement met en location. Le tableau suivant résumera les tarifs de location de ces

matériels.

38

TABLEAU N°10 : Tarifs de location des matériels de loisir de tous les 3 sites (en ariary)

MATERIELS CLIENTS ATTENDUS PRIX DE LOCATION RECETTES

Tante pour camping

VTT

Pirogue

Ballon

Boules

Balançoire

Toboggan

4×365jours×3

3×365jours×3

4×365jours×3

3×365jours×3

4×365jours×3

1×365jours×3

1×365jours×3

7.000/jour

4.000/jour

15.000/jour

3.000

3.000

1.000

1.000

30.660.000

13.140.000

65.700.000

9.855.000

13.140.000

1.095.000

1.095.000

TOTAL 134.685.000

Source : Auteur

2.5. Estimation du chiffre d’affaires

TABLEAU N°11 : CHIFFRE D’AFFAIRES DE L’ANNEE 1(en Ariary)

ACTIVITES CLIENTS PRIX RECETTESATTENDUS PRATIQUE

Hôtellerie&restauration 2 555 55 000 140 525 000 (site Ambatolmapy) Repas 2 555 20 000 51 100 000 Boisson 1 660 5 000 8 300 000Hôtellerie&restauration 2 555 45 000 114 975 000 ( deux autres sites) Repas 2 555 20 000 51 100 000 Boisson 1 660 5 000 8 300 000Droit de visite de la boutique artisanale Etrangers 3 000 4 500 13 500 000 Nationaux 909 1 500 1 363 500Loisirs 134 685 200Snack et épicerie 146000000Vente des objets d'arts 36 500 000Location de voiture 650 200 000 130000000

TOTAL 836 348 700

Source : Auteur

39

On voit bien que c’est la restauration et l’hébergement qui constituent la principale recette

pour les sites. Cette recette semble normale vu que l’entreprise veut faire tout son possible pour

dégager une recette assez élevée pour envisager d’autres activités. Alors nous estimons augmenter le

chiffre d’affaires à réaliser de l’ordre de 12% par an.

TABLEAU N°12 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES (en Ariary)

ACTIVITES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5Hôtellerie 255 500 000 286 160 000 320 499 200 358 959 104 402 034 196

Restauration 118 800 000 133 056 000 149 022 720 166 905 446 186 934 100

Droit d'entrée 14 863 500 16 647 120 18 644 774 20 882 147 23 388 005

Loisir 134 685 200 150 847 424 168 949 115 189 223 009 211 929 770

Sanck et épicerie 146 000 000 163520000 183142400 205119488 229733827

Ventes d'objets artisanaux 43 800 000 49056000 54942720 61535846,4 68920147,97

Location de voiture 81 250 000 91000000 101920000 114150400 127848448

TOTAL 794 898 700 890 286 544 1 049 115 809 1 175 009 706 1 316 010 871

Source : Auteur

A travers ce chapitre, on a pu déterminer toutes les ressources nécessaires dont l’entreprise a

besoin pour son fonctionnement, des estimations de production ont été aussi élaborées afin d’en

apercevoir la capacité d’accueil de l’entreprise pour faire face à la demande de la clientèle. Mais tout

cela reste moins concise dans leur réalisation sans une mise en place d’organisation fiable c’est

pourquoi le chapitre suivant va développer une étude organisationnelle correspondant au projet. Mais

cela ne suffit pas pour mettre en œuvre l’exploitation, il est indispensable de voir une étude technique

et d’envisager l’organisation soit au niveau de la hiérarchie soit dans le travail pour la bonne gestion

40

du projet. Alors, un organigramme doit être élaboré afin de mettre en place l’organisation

administrative, l’organisation de gestions et l’organisation technique.

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

L’organisation consiste à la mise aux normes d’une activité donnée, d’une fonction ou

d’une tâche et elle apparait sous différentes formes :

� Organisation administrative (organisation de travail)

� Organisation de gestions (organisation des services d’appui)

� Organisation technique (normalisation de la qualité de production)

Cependant, ces organisations doivent permettre à la société qui l’utilise une stabilité

structurelle, car une organisation de travail la plus immédiate doit être définie comme suit : assigner

à chaque agent un objectif en matière de ressources humaines et l’objectif se traduit en mission parce

que la mission englobe non seulement le quantitatif mais aussi le qualitatif. C’est pourquoi, une étude

organisationnelle d’une entreprise doit mettre en place les structures et les moyens humains adaptés à

l’entreprise afin de réaliser les objectifs à atteindre. L’organisation d’un projet nécessite non

seulement des connaissances en matière de direction, d’organisation et de gestion, mais aussi surtout

le savoir-faire de la pratique de décision à prendre.

Cette étude a pour but de bien maîtriser les cadres où doivent se dérouler les opérations. Pour

cela, une séparation des fonctions et une division de travail sont nécessaires. Il est important donc de

répartir les responsabilités selon une structuration et une départementalisation des fonctions à créer.

Dans ce cas, l’établissement un organigramme de structure doit être primordial pour répartir

les différentes fonctions existantes dans l’entreprise et définir clairement ces fonctions en vue de

connaître l’étendue des pouvoirs de chacun dans son autorité et sa responsabilité. Il est essentiel de

mettre en exergue les attributions des personnels et d’évoquer la gestion des ressources humaines

(motivation du personnel).

SECTION 1 : ORGANIGRAMME ENVISAGE

On appelle « organigramme » la représentation graphique de la structure de l’entreprise qui

fait apparaître :

- Les différents services de l’entreprise

41

- Les relations fonctionnelles et d’autorités qui peuvent exister entre ces

différents services

- La situation hiérarchique et service des uns par rapport aux autres.

Par contre, la structure définit les modalités d’organisation générale de coordination et de

contrôle des activités de l’entreprise et les dispositifs destinés à orienter le comportement de ses

membres. Le choix de la structure est une décision relevant de la direction générale ; elle doit être

cohérente avec les options stratégiques et favoriser le développement économique de l’entreprise.

Mais le problème de la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte des grandes

orientations stratégiques et de différents déterminants comme la taille de l’entreprise, son activité, les

caractéristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante

dans l’entreprise et traduit, de manière formelle, la hiérarchie sociale au sein de l’organisation.

D’ailleurs, il faut savoir que les éléments de base d’une structure sont constitués par :

-L’organigramme : qui est le premier contact avec la structure de l’entreprise, il définit

formellement les fonctions de chaque entité et les relations qui existent entre elles. Cet organigramme

peut être à éventail fermé, à éventail ouvert et à éventail ouvert au maximum.

-Les organes et liaisons : on distingue généralement trois catégories d’organes : les

organes opérationnels, les services fonctionnels, les organes d’état-major.

Les relations entre les organes sont également de trois sortes :

-Les liaisons hiérarchiques : ce sont les liaisons entre chefs et subordonnés dont la

représentation graphique met en évidence deux caractéristiques importantes : les échelons de

structures, l’éventail de subordination.

-Les liaisons fonctionnelles : marquent les liaisons établies entre les services pour des

raisons de compétence technique. Ces liaisons fonctionnelles servent à la circulation des directives,

de conseils et non des ordres.

-La liaison de conseil : est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste,

celui-ci n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.

Tels en sont les éléments de base pour la structure, mais on distingue aussi différents types de

structure comme : la structure en représentation des comités, en représentation fonctionnelle des

42

liaisons ; la structure fonctionnelle ; la structure « staff and line » ; la structure hiérarchique par

fonction et dernièrement la structure matricielle.

Comme structure choisie, qui va être représentée comme organigramme de l’entreprise, on va

opter pour la dernière citée ci-dessus. L’idée générale de cette structure est de combiner les deux

modes de départementalisation, par fonctions et par activités. En fait il s’agit à la fois : de préserver

le potentiel commun de l’entreprise qu’on ne souhaite pas disperser parce qu’il engage l’avenir à long

terme, de conduire des projets complexes et nécessitent de multiples collaborations auxquelles on

affecte un responsable, du personnel issu de différentes fonctions et des moyens. Voici en sont les

avantages et les inconvénients :

- Les avantages : les structures matricielles sont censées cumuler les avantages des

organisations fonctionnelles et divisionnelles et palier leurs inconvénients, les ressources

restant centralisées, l’entreprise réalise des économies d’échelle et peut développer des

compétences spécialisées.

- Les inconvénients : elles posent des problèmes de coordination d’une part en raison de la

sophistication des systèmes de gestion qu’elles induisent, d’autre part elles remettent en

cause le principe de l’unité de commandement par la double hiérarchie (le responsable

fonctionnel d’un côté, le chef de projet de l’autre).

43

Source : Auteur

GERANT

Responsable technique

Représentant du site A

Comptable

Réceptionniste

Chef de chambres

Chef cuisinier

Personnels exécutants

Responsable Administratif

et financier

Représentant du site B

Comptable

Réceptionniste

Chef de chambres

Chef cuisinier

Personnels exécutants

Responsable du

personnel

Représentant du site

Comptable

Réceptionniste

Chef de chambres

Chef cuisinier

Personnels

Responsable

commercial

Bureau et études

Chef de projet

Chef de projet

Chef de projet

Magasinier

44

SECTION 2 : ORGANISATION DE TRAVAIL

L’efficacité d’une organisation s’apprécie par une mesure de l’écart entre ce qui a été

préalablement déterminé c’est-à-dire l’objectif et la réalisation, plus cet écart est faible plus

l’organisation est efficace. Ainsi, l’organisation de travail est un élément important pour l’efficacité

et l’agrément du personnel et elle doit être bien dirigée.

2-1- Répartition des tâches

Elle consiste à répartir l’ensemble d’opérations effectuées selon une procédure propre, et cette

procédure d’exécution différencie une tâche d’autre.

2-1-1- Fonction administrative et financière

Cette fonction a pour rôle, d’une part, d’organiser le fonctionnement administratif, de gérer le

personnel et les biens de l’entreprise, et d’autre part, elle réunit, gère les capitaux investis ainsi que la

comptabilité de la société.

2-1-2- Fonction commerciale et marketing

Elle s’occupe des études des conceptions et d’analyse marketing pour le lancement des

activités de l’entreprise, cette fonction organise aussi l’approvisionnement et les ventes surtout des

actions commerciales à réaliser.

2-1-3- Fonction technique

La fonction technique se charge de préparer tout le travail de productions et de services pour

les clientèles. C’est à la direction technique d’assurer la réalisation et l’exécution de ces services dans

le but de satisfaire les clients.

2-2- Attribution du personnel

L’attribution regroupe les tâches que l’on a confiées à un poste donné pour être réalisées et

exécutées.

2-2-1- Les cadres supérieurs

a- Le Gérant

- Il dirige les affaires générales concernant la gestion de l’entreprise

- Il prend toutes les décisions qui doivent être appliquées dans l’entreprise

45

- C’est à lui d’organiser la bonne marche de la société.

Le Directeur Général doit donc être doté d’une responsabilité absolue et une bonne maîtrise

de décision à prendre.

b- Le Responsable Administratif et Financier (RAF)

Son rôle est de :

- Fixer les objectifs sur le plan des capitaux, sur l’évolution des structures, sur les politiques

à adopter ;

- Assurer le programme d’action à entreprendre sur le plan financier et administratif ;

- Contrôler les résultats.

c- Le Responsable Technique (RT)

Il a pour fonction de :

- Veiller au bon fonctionnement de l’établissement

- Superviser tous les moyens techniques et humains

d- Le Responsable du Personnel (RP)

Il doit veiller à :

- Assurer la sécurité sociale des employés

- Occuper les obligations légales appliquées dans l’entreprise

- Gérer tous les aspects concernant les ressources humaines

e- Le Responsable Commercial

Il a pour fonction de :

- Prévoir les stratégies marketing ;

- Etudier les actions commerciales : étude de marché, le développement d’opportunité

commerciale

- Etablir les politiques de commercialisation et de communication

f- Les Représentants de chaque site

Ils sont à la fois superviseur de l’hébergement, du restaurant et du site ainsi ont pour

fonction :

- Assurer la bonne marche du restaurant, des bungalows et du site en général

46

- S’assurer de la bonne exécution de travail par les employés

g- Les Chefs de projets

Leurs missions principales :

- Etre responsable de la mise en œuvre et de suivi des activités de production

- Garantir l’organisation du projet

- Garantir la conduite et l’aboutissement du projet

- Garantir la qualité du projet et son déroulement

h- Les Bureaux et Etudes

Sous la supervision directe du Directeur Commercial a pour mission d’établir les plannings

d’activités, de suivi, d’évaluation utilisée par l’organisation ; assurer la conception et l’élaboration

des plannings de ventes ; entretenir des relations avec les partenaires directs de l’entreprise ; identifie

les problèmes à résoudre dans l’établissement ; mener à bien les études et analyses de marché.

2-2-2- Les cadres opérationnels

a. Les Comptables

Ce sont eux qui se chargent de la comptabilité, de la gestion des comptes en banque. Il est

nécessaire qu’ils maîtrisent bien la finance et la comptabilité.

b. Les techniciens

- Ils contrôlent la bonne marche du travail des personnels exécutants et indiquent les

mesures à prendre en supervisant chaque tâche des personnels ;

- Gérer toutes les équipes de personnel ayant vraiment une responsabilité quelconque et

pour la mise en marche de chaque fonction, il est dans l’intérêt de l’entreprise d’établir

une gestion de ressources humaines pour pouvoir maintenir le sens de l’établissement

avec ses personnels.

c. Les personnels exécutifs

Ce sont les personnes qui vont exécuter les ordres venant de la hiérarchie pour le

fonctionnement des travaux, ils constitueront les centres opérationnels dans l’organigramme de

l’entreprise. Les guides, les cuisiniers, les gardiens, et d’autres.

47

2-3- Gestion des ressources humaines

C’est une politique adoptée pour faire fonctionner le personnel dans le but d’atteindre

l’objectif de l’établissement.

2-3-1- La politique du personnel

C’est pratiquement la conduite du personnel et la répartition des responsabilités (division de

travail) conformément à la politique générale de l’entreprise et des objectifs y afférents.

2-3-2- L’administration du personnel

Elle est relative aux activités principales suivantes :

- Les statuts du personnel : ce sont les textes qui régissent le statut du personnel

(réglementation, les apports salariaux) ;

- Les rémunérations : ce sont les salaires de base et les autres charges sociales (CNaPS,

OSTIE), les avantages en nature ou en numéraire ;

- La technique d’information : il s’agit des comptes-rendus des rapports de l’inventaire effectué

entre les différents niveaux de la direction. Ces informations vont parcourir la hiérarchie de

l’entreprise.

2-3-3- La motivation du personnel

Essentiellement, c’est la façon de pousser, de l’inciter à donner le meilleur de lui-même à

travers l’institution d’augmentation salariale. On considère aussi les formations du personnel, les

promotions de travail, la technique de développement du personnel (gestion de carrière en améliorant

les conditions de travail sur le cadre de vie du personnel). Nous tenons à ce que les rémunérations

des salariés correspondent convenablement à leurs qualifications respectives.

Nous estimons donc augmenter le salaire du personnel de l’ordre de 5% chaque année. Voici

le tableau des charges de personnel pour une année :

48

TABLEAU N°13: ESTIMATION DE CHARGE DU PERSONNEL (en Ariary) :

PERSONNEL EFFECTIF SALAIRE TOTAL SALAIREMENSUEL ANNUEL

GERANTS 1 400 000 400 000 4 800 000RAF 1 350 000 350 000 4 200 000RMC 1 350 000 350 000 4 200 000RT 1 350 000 350 000 4 200 000D P 1 350 000 350 000 4 200 000Chefs de Projets 3 250 000 750 000 9 000 000Comptables 3 250 000 750 000 9 000 000Représentants du Site 3 250 000 750 000 9 000 000Guides 4 250 000 750 000 9 000 000Réceptionnistes 3 110 000 330 000 3 960 000Chefs de chambres 3 180 000 540 000 6 480 000Chefs cuisinier 3 180 000 540 000 6 480 000Cuisinier 9 120 000 1 080 000 12 960 000Infirmier 2 180 000 360 000 4 320 000Artisans 6 100 000 600 000 7 200 000Tecniciens 3 150 000 450 000 5 400 000Serveurs 15 80 000 1 200 000 14 400 000Personnels de cambre 10 80 000 800 000 9 600 000Sommeliers 12 70 000 840 000 10 080 000Barmans 3 90 000 270 000 3 240 000Chauffeurs 4 110 000 440 000 5 280 000Gardiens 12 65 000 780 000 9 360 000

TOTAL 103 4 315 000 13 030 000 156 360 000

Source : Auteur

TABLEAU N°14 : CHARGES DE PERSONNELLES CHAQUE ANNEE(en Ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5Rémuneration dupersonnel 156 360 000 164 178 000 172 386 900 181 006 245 190 056 557

CNaPS (13%) 20 326 800 21 343 140 22 410 297 23 530 812 24 707 352

OSTIE (5%) 7 818 000 8 208 900 8 619 345 9 050 312 9 502 828

Habillement du personnel 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203

TOTAL 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940 Source : Auteur

49

CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION PARTIELLE PARTIELLE PARTIELLE PARTIELLE

Cette deuxième partie intitulée « Conduite du projet » nous a mis en évidence l’importance

des moyens nécessaires pour l’exploitation des sites et sa valeur face à l’environnement naturel. Mais

il ne suffit pas de laisser les études sur cette analyse, on doit connaître les différents coûts

d’évaluation du projet c’est-à-dire donner une interprétation aux différents infrastructures et

investissements nécessaires.

Après ces différentes études sur cette partie, nous pouvons maintenant établir une approche

financière sur le projet et essayer d’évaluer les analyses financière et les analyses économiques du

projet. Ainsi à partir de cette troisième partie notre travail consiste à étudier le projet par des données

chiffrables et d’en apporter une signification.

Troisième partieTroisième partieTroisième partieTroisième partie ::::

ETUDE FINANCIEREETUDE FINANCIEREETUDE FINANCIEREETUDE FINANCIERE

La troisième partie est la dernière partie, qui étudie le projet financièrement par le chapitre

investissement et financement du projet, qui inventorie toutes les natures et les évaluations des

investissements mais sera aussi consacrée au volet financier axé sur l’étude de faisabilité et de

rentabilité qui permettra de savoir si on peut poursuivre le projet ou non c’est-à-dire s’il est

réalisable, rentable. Elle donnera également le mode de financement du projet avec le plan de

financement. C’est dans cette dernière partie aussi que se trouvent les comptes de gestion et états

financiers concernant le projet.

Finalement cette troisième partie sera terminée par le chapitre évaluation du projet qui se

subdivise en trois sections biens distinctes : l’évaluation financière et économique, qui va essayer de

donner aux différents chiffres une interprétation correspondante, l’évaluation environnementale et

sociale concerne l’étude du projet pour ses impacts an niveau de l’environnement et à la population

locale, et la dernière section est le cadre logique.

51

CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET

L’investissement se traduit par une immobilisation importante de capitaux dans le but de

générer à long terme une rentabilité élevée.. Toutefois, la décision d’investissement dépasse le cadre

purement financier et affecte l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, l’investissement est

l’action qui consiste à placer des fonds dans un projet, ce projet d’investissement sera défini comme

un projet de réalisation d’un nouveau moyen ou d’une opération destinée à accroître la capacité ou la

productivité des moyens existants.

Ce projet étant considéré comme un projet d’intérêt économique puisque l’investissement se

fait en une fois alors que la production due à l’investissement s’étend sur plusieurs années.

Ce chapitre va identifier dans un premier temps la nature et évaluation des investissements,

ensuite le financement concernant le projet.

SECTION 1 : NATURE ET EVALUATION DES INVESTISSEMENTS

L’investissement est une décision nécessaire au développement de l’entreprise mais c’est

aussi l’immobilisation d’un capital dans l’espoir d’une rentabilité future. Les investissements peuvent

être de natures très différentes et nous en présenterons quelques classifications traditionnelles :

- L’investissement initial : celui-ci est généralement clairement identifié puisqu’il

s’agit de l’acquisition ponctuelle d’un ensemble d’immobilisations.

- Les investissements de remplacement et modernisation : qui visent à remplacer des

équipements obsolètes ou vieillis. Il peut également s’agir d’une substitution de sources

d’approvisionnement.

- Les investissements d’expansion : il s’agit de tous les investissements de l’entreprise

contribuant au développement de son activité comme lancement de nouveau produit, augmentation

de sa capacité de production.

- Les investissements stratégiques : ce sont des investissements résultant d’une option

stratégique prise par l’entreprise. Cela peut être un investissement en recherche et développement sur

un secteur ou pour un produit.

- Les investissements à caractères social : des investissements dont la rentabilité ne

saurait être, au mieux, qu’indirecte, concernant les améliorations des conditions de travail et de vie

des employés, les investissements visant à réduire la pollution qui sont pour les intérêts publics.

52

Nombreuses en sont les diverses classifications de l’investissement mais parmi eux figure

l’investissement initial que nous avons ci-dessus qui concerne notre projet car on est en début de

création.

Quels en sont donc les investissements nécessaires ainsi que les coûts y afférents afin d’être

exploité pour la réalisation du projet : le fond de roulement initial nécessaire et les immobilisations

diverses.

1-1- Le fond de roulement initial (FRI)

C’est la somme nécessaire pour le démarrage de la première activité du site. Il s’agit des

charges de fonctionnement de l’établissement pour le premier mois d’exploitation. Ce sont les

consommations en matières premières et matières consommables, les services intérieurs, les impôts

et taxes à payer ainsi que les dépenses en main d’œuvre humaine.

53

TABLEAU N°15 : FOND DE ROULEMENT INITIAL (en Ariary)

RUBIQUES MONTANT ACHAT MATIERES PREMIERES 10 000 000 ACHAT FOURNITURES CONSOMMABLES Produit d'entretien 600 000 Fournitures de bureau 480 000 Eau et électricité 1 000 000 Gaz, carburant, lubrifiant 1 000 000 Petit outillage 200 000 CAHRGES EXTERNES Entretien et réparation 400 000 Maintenance 350 000 Assurance incendie (2) 3 253 769 Assurance transport (3) 13 493 576 Documentation technique 166 666 Honoraire 500 000 Publicité 8 000 000 Déplacement et voyage 833 333 Mission et réception 2 000 000 Redevance téléphonique 200 000 Internet 300 000 Commission bancaire 90 000 IMPOT ET TAXE Droit d'enregistrement 1 235 000 Vignette et visite technique 100 000 Droit et taxe divers (taxe professionnel, impôt foncier 13 130 000 CHARGES DE PERSONNEL Rémunération du personnel 5 525 000 Cotisation CNaPS(13%salaire brut) 718 250 Cotisation OSTIE (5% salaire brut) 276 250 AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION Imprévu 2 000 000 FONDS DE ROULEMENT INITIAL 65 851 844 Source : Auteur

(1) - Achat de matières premières :

Ce genre d’achat constitue un élément essentiel du Fonds de roulement -initial. Il s’agit des

achats de provision de cuisine, denrées alimentaires, boissons et les matières premières utilisées pour

les produits artisanaux en vue de produire les prestations de services que les sites peuvent offrir.

54

(2) - Assurance incendie

L’assurance incendie concerne le risque direct comme assurance bâtiments, des dépendances

et aménagements, des agencements, des installations, du mobilier, du matériel et des marchandises ;

Le taux de base est de 2.45 PML (pour mille) de la valeur assurée pour ce qui est de risques

commerciaux.

(+)Bâtiments : 383 860 000

(+) Matériels d’exploitation : 379 581 000

(+) Agencement, aménagement, installation : 154 747 500

Valeur assurée 918 188 500

• Prime nette : 918 188 500 × 2.45 PML = 2 249 562

(+) Coût de police et autres risques 10 000

(+) Taxe d’enregistrement (20%) 451912

Taxe sur la valeur ajoutée (TVA 20%) 542295

Assurance à payer 3 253 769

(3) - Assurance transport

Responsabilité civile 0.10 % 142 000

Dommage 5 % 7 100 000

Incendie 1.5 % 2130 000

Vol 1 % 1 420 000

Prime nette 10 792 000

• (+) Coût de police 10 000

• (+) Coûts pour autres risques 10 000

• (+) Taxe d’enregistrement (4%) 432 480

• (+) TVA (20%) 2 248 896

Assurance à payer = 13 493 376

55

1-2- Nature des immobilisations

1-2-1- Les immobilisations incorporelles

Ce sont les frais d’établissements pour la création de nos établissements touristiques

écologiques.

TABLEAU N°16 : FRAIS D’ETABLISSEMENT (en Ariary)

RUBRIQUES MONTANT Frais de constitution 2 000 000 Frais de premier 3 500 000 établissement

TOTAL 5 500 000 Source : Auteur

1-2-2- Les immobilisations corporelles

Elles regroupent le terrain, les constructions, les divers matériels et outillages, les mobiliers,

les agencements, aménagements et installations.

a- Le terrain

C’est le lieu où sera implanté notre projet, qui est réalisé à travers trois pôles respectifs.

Ainsi, on exploitera sur des terrains domaniaux d’une superficie de 6000 m² pour chaque pôle

touristique, ainsi on n’achète pas les terrains mais l’on loue à partir d’un droit d’exploitation qui sera

évalué à 900 000 ariary l’hectare.

b- Les constructions

Elles concernent tous les travaux de constructions : des bâtiments et les autres infrastructures

de l’établissement. Le devis estimatif est présenté dans le tableau suivant.

56

TABLEAU N°17 : DEVIS ESTIMATIF DES CONSTRUCTIONS

RUBRIQUES NOMBRE MONTANTClôture en barbelé - 6 000 000Bloc central 1 153 160 000Restaurant 1 70 495 000Maison d'artisanat 1 35 095 000Bungalow en semi-dur 11 66 000 000Infirmerie 1 10 000 000Batiments annexes 1 49 110 000COUT DES CONSTRUCTIONS 25 389 860 000

Source : Auteur

c- Les matériels, mobiliers de bureau

TABLEAU N°18 : MATERIELS ET MOBILIERS DE BUREAU (en Ariary)

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTTable de bureau 10 190 000 1 900 000Chaise de bureau et d'accueil 20 15 000 300 000Rangement dossier 6 160 000 960 000Téléphone 6 200 000 1 200 000Fax 1 250 000 250 000Divers 400 000Source: Menuisier local TOTAL 5 010 000

Source : Auteur

d- Matériel informatique

Nous allons disposer de six (3) ordinateurs à raison de 2 000 000 Ariary l’unité. Le coût

occasionné sera de 6 000 000 Ariary.

e- Matériels et équipement divers

Ils sont constitués par les mobiliers, matériels et accessoires à mettre en œuvre pour le

fonctionnement des établissements. Ils sont résumés par le tableau ci-après.

57

TABLEAU N°19: MATERIELS ET EQUIPEMENTS DIVERS

ELEMENTS MONTANTAutres équipements 20 420 000Materiel&mobilier infirmerie 4 000 000Equipement bar&cave 2 220 000Equipement bungalow 15 090 000Equipement restauration cuisine 41 691 000Equipement sanitaires 84 930 000Lingerie&buanderie 11 715 000Materiel froid 8 460 000Materiel de restauration&cuisine 10 935 000Service reception 8 940 000Materiel informatique 6 000 000

TOTAL 214 401 000

Source : Auteur

f- Matériel de transport

C’est le matériel roulant mis à la disposition de l’entreprise pour les divers services de

transports, pour les déplacements et missions ainsi que ses activités d’exploitation. La marque de

voiture achetée est celle du Toyota vu sa persévérance et sa résistance à la route secondaire ainsi on

aura :

- (2) 4×4 pick-up : 2 × 71 000 000 = 142 000 000

SOURCE : CONCESSIONNAIRE SORAFILS

58

g- Agencement, aménagement, installation (AAI)

TABLEAU N° 20 : TABLEAU DES AAI

ELEMENTS MONTANT TOTALAgencement, aménagement des terrains et des constructions 55 000 000 55 000 000Aménagement, installation des constructions 22 800 000Pompage d'eau 5 000 000Groupe électrogène 17 800 000Installation du réseau Téléphonique 2 150 000Frais d'installation téléphone et fax 250 000Poteaux téléphoniques 800 000Câbles 600 000Main d'œuvre 100 000Poste standard et internet 400 000Installation en eau et électricité 12 670 000Eau (Branchement, Compteur) 10 570 400Electricité (cabine de branchement, branchement électrique) 2 100 000Source: JIRAMA,TELMA,SITMA 92 620 000TOTAL GENERAL 92 620 000 92 620 000 Source : Auteur

RECAPITULATION DES INVESTISSEMENTS

Le tableau suivant résumera tous les investissements correspondant à la réalisation du projet,

il aura également la mise en exergue de ce qui va être financé et l’apport en capital de ces

investissements. On saura donc à partir de ce tableau quels sont les fonds propres et les subventions

et leur pourcentage.

59

TABLEAU N°21: TABLEAU DES INVESTISSEMENTS ET APPORTS (en Ariary)

RUBIQUES MONTANT

ACHAT MATIERES PREMIERES 10 000 000

ACHAT FOURNITURES CONSOMMABLES

Produit d'entretien 600 000

Fournitures de bureau 480 000

Eau et électricité 1 000 000

Gaz, carburant,lubrifiant 1 000 000

Petit outillage 200 000

CAHRGES EXTERNES

Entretien et réparation 400 000

Maintenace 350 000

Assurance incendie (2) 3 253 769

Assurance transport (3) 13 493 576

Documentation technique 166 666

Honoraire 500 000

Publicité 8 000 000

Déplacement et voyage 833 333

Mission et réception 2 000 000

Redevance téléphonique 200 000

Internet 300 000

Commission bancaire 90 000

IMPOT ET TAXE

Droit d'enregistrement 1 235 000

Vignette et visite technique 100 000

Droit et taxe divers (taxe professionnel, impôt foncier 13 130 000

CHARGES DE PERSONNEL

Rémunération du personnel 5 525 000

Cotisation CNaPS(13%salaire brut) 718 250

Cotisation OSTIE (5% salaire brut) 276 250 AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION

Imprévu 2 000 000

FONDS DE ROULEMENT INITIAL 65 851 844

Source : Auteur

60

SECTION 2 : FINANCEMENT DU PROJET

2-1- Le plan de financement

Comme nous l’avons vu précédemment les investissements de l’entreprise sont de deux

natures, immobilisations et cycle d’exploitation. Avant d’adopter une politique financière, les

dirigeants doivent avoir une vue précise de l’ensemble des besoins de fonds de l’entreprise dans les

années à venir. Puisqu’il s’agit d’une vision à long terme, il n’est pas question ici de se préoccuper

des variations saisonnières de ces besoins.

Une des tâches principales du responsable financier de l’entreprise est de s’assurer du bon

approvisionnement en fonds. Il lui faut donc prévoir les montants nécessaires et choisir le type de

financement qui sera le mieux adapté aux besoins de l’entreprise. Avant d’effectuer ces choix, il est

essentiel d’établir un plan de financement à long terme qui, sur une base pluriannuelle simulera les

besoins permanents de l’entreprise et les ressources internes générées par son activité. Le plan de

financement regroupe ainsi tous les emplois de fonds et toutes les ressources prévisibles dans les

années à venir. Ce plan indique les montants que doivent fournir chacune des diverses sources de

capitaux : subventions, emprunt à long terme, augmentation de capital.

Le tableau suivant est un tableau de financement qui est un état représentatif des ressources et

des emplois en capitaux permanents c’est-à-dire des capitaux destinés à l’investissement ou au fond

de roulement.

TABLEAU N°22 : PLAN DE FINANCEMENT (en Ariary)

EMPLOIS MONTANT RESSOURCES MONTANT FONDS DE ROULEMENT 65 851 844 FONDS PROPRES 325 981 844 INVESTISSEMENT DU PROJET 869 401 000 EMPRUNT 609 271 000 TOTAL 935 252 844 TOTAL 935 252 844

Source : Auteur

61

Le fonds propres 34.48 % de l’investissement total du projet et les besoins en financement

nécessitent 65.52 % du coût du projet.

Notre apport en capital sera donc la somme représentée par 34.48 % de l’investissement du

projet. Si une subvention existe on n’aura pas à rembourser le capital, par contre dans le cas d’un

emprunt on est dans l’obligation de rembourser.

Ainsi un plan de calcul de remboursement et de rentabilité a été établi au cas où nous allons

recourir à un emprunt, se trouve en annexe.

2-2- Les amortissements

Les amortissements sont des dépenses en investissement destinées à compenser

l’obsolescence, le vieillissement et l’usure des équipements. Ce n’est pas uniquement une charge

financière qui sert à compenser l’usure des équipements, il a aussi d’autres rôles actifs dans la mesure

où il permet de financer de nouveaux investissements ou de constituer un moyen de trésorerie.

TABLEAU N°23: TABLEAU DES AMORTISSEMENTS (en Ariary)

ELEMENTS VALEUR DUREE AMORTISSEMENTINITIALE D'AMORTISSEMENT ANNUEL

IMMOBILISATIONINCORPORELLE

Frais d'établissement 5 500 000 3 ans 1 833 333

IMMOBILISATION CORPORELLES

Constructions 389 860 000 20 ans 19 493 000Matériel et équipement 219 411 000 5 ans 43 882 200Matériel de bureau 5 010 000 5 ans 1 002 000Matériel informatique 6 000 000 5 ans 1 200 000Matériel de transport 142 000 000 5 ans 28 400 000Agencement,aménage-ment, installation 92 620 000 10 ans 9 262 000

TOTAL 860 401 000 105 072 533

Source : Auteur

62

N.B :

Le terrain n’est pas amortissable car il n’est pas destiné à un gisement ou à une activité

agricole ou encore à une exploitation forestière.

La durée de vie du projet est égale à 20 ans parce que cette période constitue l’horizon au-delà

duquel les caractéristiques du centre touristique écologique devront probablement changer et

prendront une nouvelle forme.

TABLEAU N°24: AMORTISSEMENT ANNUEL (en Ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5Fraisd'établissement 1 833 333 1 833 333 1 833 333 0 0

Constructions 19 493 000 19 493 000 19 493 000 19 493 000 19 493 000

Matériel et équipement 43 882 200 43 882 200 43 882 200 43 882 200 43 882 200

Matériel de bureau 1 002 000 1 002 000 1 002 000 1 002 000 1 002 000

Matériel informatique 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000

Matériel de transport 28 400 000 28 400 000 24 800 000 24 800 000 24 800 000

Agencement,aménage-ment,installation 9 262 000 9 262 000 9262000 9 262 000 9262000

TOTAL 105 072 533 105 072 533 101 472 533 99 639 200 99 639 200

Source : Auteur

A l’issue de leur utilisation un certain nombre d’immobilisation conservent une valeur

résiduelle. Il s’agit du matériel, des véhicules qui peuvent être revendus pour une faible valeur. Dans

le tableau ci-après, nous pouvons examiner les valeurs résiduelles de l’amortissement chaque année.

63

TABLEAU N°25: VALEUR RESIDUELLE DE L’AMORTISSEMENT (en Ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE4 ANNEE 5Frais d'éta-blissement 3 666 667 1 833 333 0 0 0

Construction 370 367 000 350 874 000 331 381 000 311 888 000 292 395 000

Matériel et équipement 175 528 800 131 646 600 87 764 400 43 882 200 0

Matériel de bureau 4 008 000 3 006 000 2 004 000 1 002 000 0

Matérielinformatique 4 800 000 3 600 000 2 400 000 1 200 000 0

Matériel de transport 113 600 000 85 200 000 56 800 000 28 400 000 0

A.A.I. 83 358 000 74 096 000 64 834 000 55 572 000 46 310 000

Source : Auteur

Ce chapitre a permis de constater tous les investissements nécessaires pour que le projet

puisse fonctionner, à travers les différents tableaux on a pu voir les immobilisations que ce soient

incorporelles ou corporelles, mais également leur amortissement prévisionnel. Ce chapitre donne

aussi le pourcentage au niveau du financement du projet, ainsi environ 40% sont des fonds propres

par contre les 60% seront d’emprunt bancaire.

CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION ET ETAT FINANCIER

Une fois ses investissements réalisés et le cadre de ses activités créées l’entreprise débute son

exploitation, elle engage des dépenses et reçoit en contrepartie des recettes. Les dépenses constituent

les charges et les recettes constituent les produits. Ainsi la comptabilité générale mesure le total des

charges et le total des produits de l’entreprise, par contre la comptabilité de gestion informe sur la

contribution de chacun des éléments internes de l’entreprise dans la formation de ces charges et de

ces produits. Dans cette comptabilité de gestion figurent les comptes de gestion qui concernent

l’ensemble des charges à supporter et les produits réalisés par l’entreprise. Le but est de faire une

récapitulation des charges et des produits d’une période afin d’établir le compte de résultat

prévisionnel.

64

C’est dans ce chapitre également qu’on aura à développer l’état financier de l’entreprise en

début d’exploitation qui regroupe le bilan, le compte de résultat et les variations des flux de

trésorerie.

SECTION 1 : LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion sont l’ensemble des charges et des produits effectués par l’entreprise

durant une période définie. Ils seront détaillés en plusieurs rubriques dans cette section.

1-1- Les charges

Elles correspondent au flux des valeurs d’exploitation enregistrées par l’entreprise. Elles ont

leur origine dans les cycles d’exploitation et sont classées par nature au compte de résultat. Ce sont

les achats effectués par l’établissement, les frais divers qui se rapportent à l’exercice en cours, les

dotations aux amortissements.

1-1-1- Les achats de l’exercice

L’entreprise se procure des biens et services divers nécessaires à la production et à la

consommation. Compte tenu de l’inflation sans cesse à Madagascar de par l’augmentation de

consommation de l’établissement, on estimera une majoration de 10% sur les dépenses annuelles.

Le tableau suivant résumera tous les achats prévisionnels durant les 5 premières années

d’exploitations :

TABLEAU N°26 : LES ACHATS ANNUELS (en Ariary)

ELEMENTS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Achat de matières premières 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000 14 641 000

Achat de fournituresconsommables Produit d'entretien 7 200 000 7 920 000 8 712 000 9 583 200 10 541 520 Fourniture de bureau 5 760 000 6 336 000 6 969 600 7 666 560 8 433 216 Eau et électricité 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200 Gaz, carburant lubrifiant 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200 Petit outillage 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100

TOTAL 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236

Source : Auteur

65

1-1-2- Les charges externes

Ce sont les services extérieurs à l’entreprise. Ils constituent les démarches qui favorisent le

lancement des activités et assurent le fonctionnement de l’établissement sur le plan technique et

communication. Les charges externes vont être majorées de 8 % par an pour cause d’inflation

prévisionnelle.

TABLEAU N°27: CHARGES EXTERNES (en Ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Entretien et réparation 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200

Maintenance 1 500 000 1 650 000 1 815 000 1 996 500 2 196 150

Assurance 16 747 345 18 422 080 20 264 287 22 290 716 24 519 788

Documentationtechnique 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200

Honoraire 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400

Publicité 96 000 000 105 600 000 116 160 000 127 776 000 140 553 600

Déplacement et voyage 8 000 000 8 800 000 9 680 000 10 648 000 11 712 800

Mission et réception 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000 14 641 000

Redevance téléphonique 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840

Internet 3 600 000 3 960 000 4 356 000 4 791 600 5 270 760

Commission 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920

TOTAL 147 447 345 162 192 080 178 411 287 193 590 416 215 877 658

Source : Auteur

1-1-3- Impôt et taxe

Il s’agit de la contribution fiscale de l’établissement à verser à l’Etat, la valeur est estimé à

14 465 000 Ariary par an.

1-1-4- Les charges de personnel

On envisage de faire une augmentation salariale de 5% par an sur la masse salariale, les

avantages et les primes des salariés sont inclus dans cette augmentation.

66

TABLEAU N°28 : CHARGE DE PERSONNEL PREVISIONNEL (en Ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5Rémuneration dupersonnel 156 360 000 164 178 000 172 386 900 181 006 245 190 056 557

CNaPS (13%) 20 326 800 21 343 140 22 410 297 23 530 812 24 707 352

OSTIE (5%) 7 818 000 8 208 900 8 619 345 9 050 312 9 502 828

Habillement du personnel 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203

TOTAL 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940

Source : Auteur

1-1-5- Autres charges d’exploitation

Elles peuvent concerner des pertes sur créances irrécouvrables ou des rémunérations des

membres du Comité de gestion ou autres imprévus. Elles sont évaluées à 2 000 000 Ariary par an.

1-1-6- Dotation aux amortissements

Voir tableau N°

1-1-7- Impôt sur les bénéfices de Société (IBS)

C’est une obligation fiscale effectuée par l’établissement chaque année :

• Le taux de l’IBS est fixé à 25%

• Pour le calcul de l’impôt, le bénéfice imposable est arrondi au millier

de franc supérieur

1-2-Les produits

Durant le cycle d’exploitation, comme “produit“ on aura les biens et services ou activités

exercées par l’entreprise (voir TABLEAU N°12)

67

SECTION 2 : ETAT FINANCIER

Cette section va retracer tous les éléments concernant le bilan de l’entreprise à son ouverture jusqu’à

la fin d’exercice, il aura aussi les comptes de résultats prévisionnels et finalement les flux de

trésorerie que l’entreprise dispose.

2-1- Les comptes de résultats prévisionnels

Des comptes d’exploitation prévisionnels année par année jusqu’au moment de

fonctionnement à plein régime doivent être établis au moyen de toutes les dépenses et recettes

d’exploitation prévisibles. C’est à partir de ces comptes qu’il est possible d’estimer ce que doit être

les bénéfices de l’exploitation.

Tableau n° 30: Compte de résultat prévisionnel par nature (Unité monétaire : en Ariary) Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d'affaires (A) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187

Production stockée (B) 0 0 0 0 0

Production immobilisée (C) 0 0 0 0

I - Production de l'exercice (A) + (B) + (C) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187

Achats consommés (D) 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236

Services extérieurs et autres consommations (E) 121 447 345 133 592 080 146 951 287 158 984 416 177 811 058

II – Consommation de l'exercice (D) + (E) 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294

III - Valeur ajoutée d'exploitation (I) - (II) 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893

Charges de personnel (F) 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940

Impôts, taxes et versement assimilés (G) 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000

IV - Excèdent brut d'exploitation (III) - (F) - (G) 426 121 555 479 425 451 538 521 998 606 675 574 676 563 953

Autres produits opérationnels (H) 0 0 0 0 0

Autres charges opérationnelles (i) 0 0 0 0 0

Dotations aux amortissements (J) 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200

Reprise sur provisions et pertes de valeur (K)

V - Résultat opérationnel ( IV ) + ( H ) - ( i ) - ( J ) + ( K ) 321 049 022 374 352 918 433 449 465 503 436 374 573 324 753

Produits financiers (L) 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333

Charges financières (M) 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756

VI - Résultat financier (L) - (M) -108 385 447 -84 643 357 -60 667 935 -36 867 512 -12 600 423

VII - Résultat avant impôts (V) + (VI) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330

Impôts exigibles sur résultats (N = VII x 25 %) 0 0 0 116 642 216 140 181 083

Total des produits des activités ordinaires (O) 796 182 033 877 480 237 966 960 760 1 065 010 170 1 173 144 520

Total des charges des activités ordinaires (P) 583 518 458 587 770 677 594 179 230 598 441 307 612 420 190

VIII - Résultat net des activités ordinaires (O) - (P) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330

IX - Résultat extraordinaire 0 0 0 0 0

X - Résultat net de l'exercice (VIII) - (N) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248

Source : Auteur

69

Tableau n° 31 le compte de résultat prévisionnel par fonction(en Ariary) :

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Produits des activités ordinaires (A) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010170 1 163 811 187

Coût de ventes (B) 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294

I - Marge brute (A) - (B) 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893

Autres produits opérationnels (C) 0 0 0 0 0

Coûts commerciaux (D) 0 0 0 0 0

Charges administratives (E) 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000

Autres charges opérationnelles (F) 0 0 0 0 0

II – Résultat opérationnelles (I) - (C) - (D) - (E) - (F) 611 026 355 673 575 491 742 379 540 820 725 994 901 316 893

Frais de personnel (G) 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940

Dotations aux amortissements (H) 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200

Produits financiers (i) 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333

Charges financières (J) 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756

III – Résultat avant impôt (II) - (G ) - ( H) - ( i ) - (J ) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330

Impôts exigibles sur les résultats (K) 0 0 0 116 642 216 140 181 083

IV – Résultat net des activités extraordinaires (III) - (K) 0 0 0 0 0

Charges extraordinaires (M) 0 0 0 0 0

Produits extraordinaires (N)

V - Résultat net de l'exercice (IV) - (M) - (N) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248

Source : Auteur

Ayant vu ce tableau, on peut en déduire que l’entreprise génère un résultat positif d’année en

année. Une entreprise est performante quand elle réussit à développer sa productivité pour chaque

exercice tout en maîtrisant les charges de fonctionnement. L’objectif est de tirer profit pour accroître

l’établissement.

70

2-2- Les soldes intermédiaires de gestion

Nous avons établi le compte de résultat en liste et sa répartition qui présente un début

d’analyse en distinguant deux parties dans le résultat de l’exercice : le résultat de l’exploitation et le

résultat financier. Ces deux résultats partiels représentent chacun la différence entre une partie des

produits et une partie des charges.

Nous allons approfondir cette analyse du résultat en calculant des différences partielles, entre

certains produits et certaines charges, ces différences sont appelées « soldes intermédiaires de

gestion ». A partir de ces soldes, il nous est possible de déterminer si notre projet est rentable ou non.

a- La production de l’exercice

Ce sont les activités exercées par l’entreprise, le solde permettra de savoir le positionnement

de l’entreprise face aux concurrences et à l’environnement.

b- La valeur ajoutée

La valeur ajoutée est la différence entre le chiffre d’affaire de l’entreprise et les achats de

biens et de services effectués auprès des autres entreprises. Mais économiquement, elle est la richesse

créée par le facteur travail et le facteur capital, elle montre si l’entreprise progresse par ses moyens

matériels et la compétence de ses personnels.

c- L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

L’EBE est un indicateur de performance industrielle et commerciale. C’est le résultat

économique de l’entreprise engendré par les seules opérations d’exploitation indépendamment des

politiques financières, des amortissements.

d- Les résultats

Le résultat d’exploitation mesure la performance de l’entreprise sur ses activités. Il est

question de progresser sur la production de l’exercice et de maîtriser les dépenses pour pouvoir

dégager du profit.

71

2-3- Plan de trésorerie

Le plan de trésorerie montre les diverses étapes d’exécution du projet, les besoins de liquidité

à chaque unité opérationnelle.

Cependant, d’après le tableau on peut constater que l’entreprise dispose d’une large trésorerie

en fin d’exercice, pour une mesure de sécurité et une meilleure gestion de la trésorerie on envisage

donc de placer en banque le reste de trésorerie diminué des fonds nécessaires pour le fonctionnement

de l’entreprise. Ce placement procurera pour l’établissement une sécurité financière mais génère

également des intérêts qui seront encaissés à chaque fin d’année.

72

TABLEAU N°31 : FLUX DE TRESORERIE METHODE DIRECTE :

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie liée aux activités opérationnelles

Encaissement reçus au client 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187

Sommes versés aux fournisseurs et au personnel 368 777 145 394 963 120 423 305 429 451 334 595 487 247 234

Intérêts et autres frais financiers payés 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756

Impôts sur les résultats payés (I.B.S.) 0 0 0 116 642 216 140 181 083

Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 316 452 775 391 690 427 472 720 730 446 165 847 514 449 114

Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires 0 0 0 0 0

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 316 452 775 391 690 427 472 720 730 446 165 847 514 449 114

Flux de trésorerie lié aux activités d'investissement 935 252 844

Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) 869 401 000

Intérêts sur placement bancaire 1 283 333 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333

Remboursements des emprunts ou d'autres dettes assimilés 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200

Variation de trésorerie de la période (A+B-C) 65 851 844 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248

Trésorerie et équivalent de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 65 851 844 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155

Trésorerie et équivalent de trésorerie à la clôture de l'exercice 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403

Variation de trésorerie de la période 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248

Source : Auteur

73

TABLEAU N°32 : FLUX DE TRESORERIE METHODE INDIRECTE :

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

flux de trésorerie liés à l'activité

Résultat net de l'exercice 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248

Amortissements et provisions 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200

Variation des impôts différés 0 0 0 0 0

Variation des clients et autres créances 0 0 0 0 0

Variation des fournisseurs et autres dettes 0 0 0 0 0

Flux de trésorerie générés par l'activité (A) 317 736 108 394 782 093 477 854 063 453 165 847 523 782 448

Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissements 935 252 844

Décaissements sur acquisition d'immobilisations 869 401 000

Flux de trésorerie aux opérations d'investissement (B) 0 0 0 0 0

Flux de trésorerie liés aux activités de financement 0 0 0 0 0

Dividendes versés aux actionnaires

Remboursement d'emprunt 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (c) 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200

Variation de trésorerie de la période (A + B - C) 65 851 844 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248

Trésorerie d'ouverture 65 851 844 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155

Trésorerie de clôture 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403

Variation de trésorerie 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248

Source : Auteur

74

La trésorerie présente un résultat favorable parce que le solde en fin de période affiche

une valeur positive à chaque fin d’année. Cette trésorerie va permettre à l’entreprise d’engager un

avantage financier considérable.

2-4- Les bilans prévisionnels

Le bilan est ainsi, le patrimoine de l’entreprise constitué par l’ensemble des biens dont elle

est propriétaire. C’est-à-dire, le bilan représente un document de synthèse donnant la valeur de ce

patrimoine à la date de clôture de l’exercice comptable.

TABLEAU N°33 : BILAN D’OUVERTURE (en Ariary)

ACTIF

MONTANT

BRUT PASSIF

MONTANT

BRUT

ACTIFNON COURANTS CAPITAUX PROPRE

les immobilisations

incorporelles Capital social 325 981 844

frais d'établissement 5 500 000 report à nouveau

immobilisation corporelles

PASSIF NON

COURANTS

Terrains 9 000 000 Emprunt et dettes financières 609 271 000

Constructions 389 860 000

matériel et outillage 219 411 000 PASSIF COURANTS

matériel de transport 142 000 000 dettes à court terme

AAI 92 620 000

Fournisseurs et compte

rattachés

MMB 5 010 000 autres dettes

Matériel informatique 6 000 000

ACTIF COURANT

TRESORERIE 65 851 844

TOTAL DES ACTIF 935 252 844 TOTAL DES PASSIFS 935 252 844

Source : Auteur

75

TABLEAU N°34 : BILAN DE L’ANNEE 1 (en Ariary)

ACTIF MONTANT

BRUT AMORTISSEMENT MONTANT

NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES

Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 frais d'établissement 5 500 000 1 833 333 3 666 667 report à nouveau immobilisation corporelles réserves Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 212 663 575

Construction 389 860 000 19 493 000 370 367 000 PASSIF NON COURANTS

Matériel et outillage 219 411 000 43 882 200 175 528 800 emprunts et dettes financière 487 416 800

Matériel de transport 142 000 000 28 400 000 113 600 000 AAI 92 620 000 9 262 000 83 358 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 1 002 000 4 008 000 dettes à court terme

Matériel informatique 6 000 000 1 200 000 4 800 000 fournisseurs et compte rattachés

TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 105 072 533 764 328 467 autres dette ACTIFS COURANTS Caisse 41 733 752 261 733 752 Banque 220 000 000

TOTAL DES ACTIFS 911 134 752 105 072 533 1 026 062 219 TOTAL DES PASSIFS 1 026 062 219

Source : Auteur

76

TABLEAU N°35 : BILAN DE L’ANNEE 2 (en Ariary)

ACTIF MONTANT

BRUT AMMORTISSEMEN

T MONTANT

NET PASSIF MONTANT

ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844

Frais d'établissement 5 500 000 3 666 666 1 833 334 report à nouveau 212 663 575

immobilisation incorporelle réserves

Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 289 709 560

Construction 389 860 000 38 986 000 350 874 000 PASSIF NON COURANTS

Matériel et outillage 219 411 000 87 764 400 131 646 600 emprunts et dettes financière 365 562 600

Matériel de transport 142 000 000 56 800 000 85 200 000

AAI 92 620 000 18 524 000 74 096 000 PASSIF COURANTS

MMB 5 010 000 2 004 000 3 006 000 dettes à court terme

Matériel informatique 6 000 000 2 400 000 3 600 000 fournisseurs et compte rattachés

TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 659 255 934 autres dettes

ACTIFS COURANTS

Caisse 4 661 646 534 661 646

Banque 530 000 000

TOTAL DES ACTIFS 874 062 646 210 145 066 1 193 917 580 TOTAL DES PASSIFS 1 193 917 580

Source : Auteur

77

TABLEAU N° 36: BILAN DE L’ANNEE 3 (en Ariary)

ACTIF MONTANT

BRUT AMMORTISSEMENT MONTANT

NET PASSIF MONTANT

ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844

Frais d'établissement 5 500 000 5 499 999 1 report à nouveau 502 373 136

immobilisation incorporelle réserves

Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 372 781 530

Construction 389 860 000 58 479 000 331 381 000 PASSIF NON COURANTS

Matériel et outillage 219 411 000 131 646 600 87 764 400 emprunts et dettes financière 243 708 400

Matériel de transport 142 000 000 85 200 000 56 800 000

AAI 92 620 000 27 786 000 64 834 000 PASSIF COURANTS

MMB 5 010 000 3 006 000 2 004 000 dettes à court terme

Matériel informatique 6 000 000 3 600 000 2 400 000 fournisseurs et compte rattachés

TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 554 183 401 autres dette

ACTIFS COURANTS

Caisse 90 661 508 970 661 508

Banque 880 000 000

TOTAL DES ACTIFS 960 062 508 315 217 599 1 524 844 909 TOTAL DES PASSIFS 1 444 844 909

Source : Auteur

78

TABLEAU N°37 : BILAN DE L’ANNEE 4 (en Ariary)

ACTIF MONTANT

BRUT AMMORTISSEMENT MONTANT

NET PASSIF MONTANT

ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844

Frais d'établissement 0 0 0 report à nouveau 875 154 665

immobilisation incorporelle réserves

Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 349 926 647

Construction 389 860 000 77 972 000 311 888 000 PASSIF NON COURANTS

Matériel et outillage 219 411 000 175 528 800 43 882 200 emprunts et dettes financière 121 854 200

Matériel de transport 142 000 000 113 600 000 28 400 000

AAI 92 620 000 37 048 000 55 572 000 PASSIF COURANTS

MMB 5 010 000 4 008 000 1 002 000 dettes à court terme

Matériel informatique 6 000 000 4 800 000 1 200 000 fournisseurs et compte rattachés

TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 450 944 200 autres dette

ACTIFS COURANTS

Caisse 21 973 155 1 221 973 155

Banque 1 200 000 000

TOTAL DES ACTIFS 885 874 155 412 956 800 1 672 917 355 TOTAL DES PASSIFS 1 672 917 356

Source : Auteur

79

TABLEAU N°38 : BILAN DE L’ANNEE 5 (en Ariary)

ACTIF MONTANT

BRUT AMMORTISSEMENT MONTANT NET PASSIF MONTANT

ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES

Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844

Frais d'établissement 0 0 0 report à nouveau 1 225 081 312

immobilisation incorporelle réserve facultative

Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 420 543 248

Construction 389 860 000 97 465 000 292 395 000 PASSIF NON COURANTS

Matériel et outillage 219 411 000 219 411 000 0 emprunts et dettes financière 0

Matériel de transport 142 000 000 142 000 000 0

AAI 92 620 000 46 310 000 46 310 000 PASSIF COURANTS

MMB 5 010 000 5 010 000 0 dettes à court terme

Matériel informatique 6 000 000 6 000 000 0 fournisseurs et compte rattachés

TOTAL ACTIFS NON COURANT 863 901 000 347 705 000 autres dette

ACTIFS COURANTS

Caisse 23 901 403 1 623 901 403

Banque 1 600 000 000

TOTAL DES ACTIFS 887 802 403 516 196 000 1 971 606 403 TOTAL DES PASSIFS 1 971 606 404

Source : Auteur

80

Au bilan, on remarque une diminution des valeurs au niveau des immobilisations dues aux

amortissements. A la 5ième, on dispose assez de disponibilité afin d’élargir notre champ d’activité, on

peut envisager également une augmentation du capital l’année avenir.

SECTION 3 : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION

Pour évaluer l’utilité économique d’un projet, on peut se baser sur de nombreux critères, qui

parfois conduisent à des appréciations différentes. Parmi les principaux critères d’évaluation, nous

allons voir en premier lieu les critères relatifs au projet, et ensuite, les éléments constitutifs des

critères d’évaluation.

3-1- LES CRITERES D’EVALUATION RELATIFS AU PROJET

Il s’agit de déterminer les différents critères liés à l’importance du projet à réaliser.

3-1-1-Critères relatifs à l’importance économique du projet

Ce sont les critères liés à l’effet global du projet, qui se mesurent à partir de :

• La valeur totale du revenu annuel produit : bénéfice annuel additionné tenu par

l’entreprise ou valeur ajoutée créée par an dans le milieu économique où sera

réalisé le projet ;

• L’accroissement du revenu moyen par emploi.

3-1-2-Critères liés aux coûts d’investissements

On peut juger de l’utilité ou des possibilités d’exécution d’après le coût total ou le coût relatif

au projet :

- Le coût total du projet s’il dépense les moyens financiers dont il dispose ;

- Le coût par emploi créé est aussi considéré.

3-1-3-Critères relatifs à la rentabilité de l’investissement

Il s’agit essentiellement ici de revenu que doit apporter en moyenne par an l’unité de capital

investi dans l’opération :

- Le taux de rentabilité financière : bénéfice monétaire annuel retiré par

l’entrepreneur par unité investi ;

81

- Le taux de rentabilité économique : profit retiré annuellement (valeur ajoutée) par

la collectivité par unité de capital investi.

3-1-3Critères liés à l’abondance ou à la pénurie de facteurs de production

Le choix parmi divers projets ou divers variantes d’un même projet doit tenir compte de

l’utilisation de facteurs de production existant en abondance (main d’œuvre ou certaines formes

d’énergie, matières premières) ou au contraire de la rareté d’autres facteurs (devises étrangères, main

d’œuvre spécialisée).

3-2- LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES CRITERES D’EVALUATION

3-2-1- La valeur actuelle nette (VAN)

Elle est obtenue par la différence entre la somme des marges brutes d’autofinancement

actualisées et la somme des capitaux investis actualisés. La VAN permet à l’entreprise de savoir que

l’investissement est intéressant et que la rentabilité est significative.

3-2-2- Le taux interne de rentabilité (TIR)

C’est la valeur du taux d’actualisation pour laquelle en actualisant le cash flow, on obtient le

montant de l’investissement initial. Autrement dit, c’est le taux où l’opérateur n’a ni gagné ni perdu

sur ses investissements. En d’autre terme, la somme des recettes actualisées est égale à la somme des

dépenses actualisées.

3-2-2-1 Principe

C’est le taux nécessaire au fonctionnement du projet ou taux de rendement du projet. Il ne

dépend que des caractéristiques propres du projet et évite de tomber dans la subjectivité d’un choix.

3-2-2-2 Utilité

Pour une société, le taux de rentabilité interne aide à prendre une décision entre investir dans

un projet et placer la somme à la banque (taux d’intérêt annuel)

3-2-2-3- Choix et signification

Il constitue une mesure relative du rendement moyen escompté par unité de coût. Il sert à

mesurer directement la rentabilité économique d’un projet. Son utilisation est appropriée quand on se

heurte à un problème de choix de taux d’actualisation.

82

3-2-3- L’indice de profitabilité (IP)

Il est présenté par le rapport entre la somme des marges brutes d’autofinancement actualisées

et la somme des capitaux investis actualisés. Cet indice de profitabilité doit être supérieur à

1.L’actualisation est un passage obligé dans toute décision de consommation future. On pourrait le

définir comme la technique de calcul qui rend compte du fait que pour la plupart des agents

économiques, une recette différée devient moins sûre.

3-2-4- Le délai de récupération des capitaux investis

Il est obtenu à partir du rapport du total des investissements et de la capacité

d’autofinancement : c’est le temps au bout duquel le cash flow actualisé égalise les capitaux investis.

Le pay-back permet de définir si le montant investi va être récupéré à un certain temps de manière à

ce que le projet soit rentable.

A travers ce chapitre on a pu constater tous les investissements que l’entreprise devra réaliser

afin d’exister et de pouvoir produire. Cependant, aucun produit ne peut en aucun cas se réaliser sans

avoir engagé les dépenses nécessaires que nous avons détaillées ci-dessus.

Par contre, un projet reste un projet non réalisable sans avoir passer par une analyse de

rentabilité et étude de faisabilité. D’après les comptes de résultats, on constate que les SIG

augmentent d’année en année. L’excédent brut connaît une progression annuelle suite à la hausse

constatée du résultat d’exploitation, on peut en conclure que l’entreprise génère une performance

commerciale.

Ces critères d’évaluation permettent à l’élaboration du projet d’évaluer la rentabilité

financière. Ils constituent une mesure absolue de la valeur d’un projet pour que le choix de

l’investissement s’effectue à partir des critères qui concernent le projet.

L’avant dernier chapitre pour cette deuxième partie sera l’évaluation du projet avec deux

sections telles que les évaluations financière et économique et les évaluations sociale et

environnementale.

83

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Vus les éléments de l’état financier exposés ci-dessus, on réalise la difficulté et la grandeur

des investissements mais aussi l’importance d’une étude d’évaluation à apporter.

En général, pour un projet d’investissement comme le nôtre on peut se limiter aux trois

principales évaluations : financières, économiques et sociales. Mais étant donné que notre projet se

base en grande partie sur la diversité de la nature écologique, ainsi outre que ces trois évaluations on

va porter une brève évaluation environnementale.

Toutes ces analyses ont pour but de mesurer jusqu’à quel niveau le projet est-il réalisable,

rentable et acceptable. Ce qui nous amène vers la dernière étape du projet qui consiste à savoir si le

projet sera en échec ou réussi à travers ces analyses.

Section 1 : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE

1-1 .Evaluation financière

L’évaluation financière d’un projet consiste en l’étude et l’interprétation de la situation

financière, elle est la phase de l’étude d’un projet qui permet d’analyser si le projet est viable et dans

quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des

études techniques et commerciales déjà réalisées. Elle consiste à valoriser les flux résultant des

études précédentes pour déterminer la rentabilité et le financement du projet. Une bonne gestion

financière a comme préalable une bonne compréhension de l’état de la société et la détection rapide

des problèmes éventuels. Elle consiste à apprécier le projet en précisant les critères d’évaluation

possibles. Nous allons donc étudier trois critères :

- Les critères d’évaluation de rentabilité

- Les ratios d’appréciation

- Les critères d’évaluation de rentabilité

Trois critères nous permet ainsi d’en savoir la rentabilité du projet telles que :

- La V A N

- Le T R I

- Le D R C I

84

- L’I P et le Seuil de rentabilité

1-1-1- La Valeur Actuelle Nette (V A N)

C’est la différence entre la valeur actuelle des excédents nets d’exploitation actualisés et celle

des capitaux investis ; c’est-à-dire entre les marges brutes d’autofinancement actualisés et la somme

de capital investi actualisée. Elle permet à l’entreprise de savoir si l’investissement engagé est

intéressant en d’autre terme s’il est capable de générer les ressources internes permettant de

rembourser le fonds de roulement initial utilisé pour le premier fonctionnement du projet.

Avec : M B A : Marge brute d’autofinancement.

n : Nombre d’année d’investissement

i : Taux de remboursement des dettes

C : Montant d’investissement

V A N = ∑ M B A (1+i) ⁻ⁿ - C

V A N = ∑ M B A (1+i) ⁻ⁿ - C

85

TABLEAU N°39 : Tableau de MBA (en Ariary)

ELEMENT ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Produits 794 898 700 874 388 570 961 827 427

1 058 010

170

1 163 811

187

Charges 368 777 145 394 963 120 423 305 429 451 334 595 487 247 234

Résultat brut 426 121 555 479 425 451 538 521 998 606 675 574 676 563 953

Charges fin 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756

Résultat avant

impôt 316 452 775 391 690 427 472 720 730 562 808 062 654 630 197

IBS 25% 79 113 194 97922606,63 118180182,4 140702015,6 163657549,2

Résultat net 237 339 581 293 767 820 354 540 547 422 106 047 490 972 648

Amortisse-

ment 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200

MBA 342 412 114 398 840 353 459 613 080 525 345 247 594 211 848

Source : Auteur

86

TABLEAU N°40 : Tableau de calcul de V A N

ANNEE MBA Tauxd'actua MBA actua- MBA

lisation 20% lisée CUMULEE

1 342 412 114 0,83 284202054,8 284202054,8

2 398 840 353 0,69 275199843,5 559401898,3

3 459 613 080 0,58 266575586,5 825977484,8

4 525 345 247 0,48 252165718,5 1078143203

5 594 211 848 0,4 237684739 1315827942

R 338 705 000 0,4 135482000 1451309942

TOTAL 1451309942

I 869 401 000

VAN > 0 581 908 942

IP > 1 1,669321685

T I R 20,21%

D R C I 4,3812

Source : Auteur

1-1-2- Le Taux Interne de Rentabilité

C’est le taux qui annule la valeur actuelle nette c’est-à-dire le seul taux qui ramène la V A N

du projet à zéro. Ce qui va rendre la formule donnée avant :

∑ M B A j (1+i) ⁻ⁿ - C

87

Pour trouver la valeur du T R I, il nous faut donc élaborer une interpolation linéaire au taux de

45% de la V A N.

TABLEAU N°41 : CALCUL DE LA VAN à 45%

Taux d'actualisation TAUX 15% TAUX 45%

ANNEES MBA (1,15)�ⁿ MBA (1,45)�ⁿ MBA

ACTUALISEE ACTUALISEE

1 342 412 114 0,87 297898539,4 0,689655172 236146285,7

2 398 840 353 0,76 303118668,2 0,475624257 189698146,4

3 459 613 080 0,66 303344632,9 0,328016729 150760779,1

4 525 345 247 0,57 299446790,7 0,226218434 118842778,9

5 594 211 848 0,5 297105923,8 0,156012713 92704602,38

R 338 705 000 0,5 169352500 0,156012713 52842285,92

TOTAL 1670267055 840994878,4

Investissement 869 401 000 869 401 000

V A N 800 866 055 -28 406 122

Source : Auteur

On remarque qu’au taux de 45% cette VAN devient inférieur à zéro : V A N = - 28 406 122

Afin de connaître le T R I, procédons une interpolation linéaire du taux :

15 < t < 45

800 866 055 > 0 > - 28 406 122

Après calcul, on peut en déduire que le projet présente un T R I égale à 20.21% qui est en

effet un taux supérieur au taux d’emprunt appliqué par les établissements bancaires.

1-1-3- La D R C I

C’est le délai qui permet de savoir à partir de quel moment notre capital sera récupéré c’est-à-

dire la date pour que le capital recouvre entièrement notre besoin par la cumulation de la M BA. On

peut l’identifier à partir du tableau du cash flow cumulés qui est donné par le tableau ci-dessous :

88

TABLEAU N°42 : TABLEAU DU PAY BACK

ELEMENT ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

M B A 342 412 114 398 840 353 459 613 080 525 345 247 594 211 848

M B A CUM 342 412 114 741 252 467 1 200 865 547 1 726 210 794 2 320 422 642

Investissement 869 401 000

D R C I 1.3812

Source : Auteur

INVESTISSEMENT

D R C I =------------------------------

CASH FLOW

1 200 865 547

D R C I = 3+ ------------------------- = 3 + 1.3812

869 401 000

Soit : 4 ans et 4 mois et 17 jours

C’est un bon signe pour notre projet car l’investissement initial peut être donc récupéré dans moins

de 5 ans.

1-1-4- L’Indice de profitabilité (I P)

C’est le rapport entre la somme du cash flow actualisé et la somme des investissements qui est

représenté par la formule suivant :

n

∑ M B A j (1+i)

j=1

I P =

Investissement

89

Avec : IP : indice de profitabilité

n : exercice annuel

MBA : Marge Brut d’Autofinancement

I : Investissement

1 451 309 942

IP = = 1.66

869 401 000

Vu que l’indice de profitabilité est de 1.66 qui est largement supérieur à 1. On peut dire que la

rentabilité du projet est favorable, ce qui signifie que 1 Ariary investis génère 0.66 Ariary de marge

bénéficiaire. Ainsi on peut dire que le projet est rentable.

1-1-5- Le seuil de rentabilité (S R)

Qui est aussi appelé « chiffre d’affaires critique », le SR est le montant du chiffre d’affaires

par lequel l’entreprise ne fait ni bénéfice ni perte. L’étude du SR apportera une analyse de risque par

répartition des charges en 2 catégories « fixe » et « variable ». Les divers approvisionnements

constituent les charges variables (CV) tandis que les frais généraux et les salaires sont les charges

fixes (CF).

CA × CF

SR =

MSCV

On note : SR : seuil de rentabilité

CA : chiffre d’affaires

MSCV : marge sur coût variable

CF : charges fixes

IP = 1.66

90

TABLEAU N°43 : SEUIL DE RENTABILITE (en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

CA 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187

CV 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236

Achat de l'exercice 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236

MSCV 746 938 700 821 632 570 903 795 827 994 175 410 1 093 592 951

CF 425 889 678 447 279 653 470 346 362 490 739 035 520 268 198

Charges externes 121 447 345 133 592 080 146 951 287 158 984 416 177 811 058

Impôts et taxe 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000

Charges de personnel 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940

Dotation aux amortissements 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200

RESULTAT 321 049 022 374 352 918 433 449 465 503 436 374 573 324 753

SR 453235522 475998920 500546714 522248775 553673968

SR/CA 0,57018023 0,54437917 0,52041219 0,493614135 0,475742092

POINT MORT 25-juin 15-juin 07-juin 27-mai 21-mai

MS=CA-SR 341 663 178 398 389 650 461 280 713 535 761 395 610 137 218

IS=MS/CA×100 42,9819772 45,5620835 47,9587814 50,63858646 52,42579083

Source : Auteur

Le rapport SR/CA représente le pourcentage du SR par rapport au chiffre d’affaires. Il nous

permet de calculer la date du SR.

La différence entre le CA et le SR constitue ce qu’on appelle marge de sécurité, qui signifie

que l’entreprise peut diminuer son chiffre d’affaires par exemple de 341 663 178 Ariary pour l’année

1 mais notre entreprise ne présente pas de déficit.

Le rapport de la marge de sécurité et le chiffre d’affaires fait ressortir l’indice de sécurité (IS),

cela signifie qu’on peut diminuer le chiffre d’affaires jusqu’à 50.63% à la 4ième année d’exploitation

sans provoquer de perte pour le résultat de l’exercice.

1-2- Evaluation économique

L’évaluation économique suit l’évaluation financière, dans la mesure où elle utilise au départ

les même flux. De même, elle apporte des critères supplémentaires, en introduisant un point de vu

collectif. On constate alors que certains projet sont retenus et réalisés et d’autres sont écartés, il existe

certes des raisons extra-économiques qui contribuent à la prise de décision à l’égard du projet

91

(raisons politiques, juridiques, …..), mais il y en a surtout d’ordre économique et ce sont les

techniques d’évaluation économique qui font le principal objet de cette constatation. Il est donc

essentiel de procéder à l’évaluation économique.

1-2-1- La valeur ajoutée créée par le projet

La valeur ajoutée c’est les valeurs véritables créées par l’entreprise qui contribue à la

production nationale, c’est l’un des indicateurs économiques pour faire une évaluation. Elle est

considérée comme étant, la valeur nouvelle ou la valeur essentielle que crée un agent économique

producteur au cours de son activité de production.

TABLEAU N°44 : VALEUR AJOUTEE GENEREE (en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Production de l'exercice 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187

(-)Consommation

intermédiaire 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294

Valeur ajoutée 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893

Source : Auteur

On peut tirer que l’entreprise améliore économiquement grâce aux moyens de production et à

la qualité de ses personnels. La valeur ajoutée connaît une augmentation annuelle. Le projet est donc

rentable et fiable.

1-2-2- Les ratios de performance économique

Le travail, les investissements, l’Etat et l’entreprise elle-même sont des agents que la valeur

ajoutée finance. On va donc mesurer la performance économique de notre entreprise par les trois

ratios suivants :

• R1 : Ratio des rendements apparents de la main d’œuvre, c’est-à-dire le rapport entre la valeur

ajoutée et l’effectif du personnel.

• R2 : Ratio de l’efficacité du facteur travail, qui est obtenu par le montant des charges du

personnel sur la valeur ajoutée.

• R3 : Ratio de performance économique, qui est le résultat dégagé par l’entreprise par rapport à la

valeur ajoutée.

92

TABLEAU N° 45 : RATIOS DE PERFORMANCE ECONOMIQUE

RATIO ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

R1 6072731,6 8489209,42 9338130,36 8108650,42 8891086,34

R2 29,56% 28,28% 26,93% 25,62% 24,54%

R3 33,79% 41,65% 48,58% 41,27% 45,16%

Source : Auteur

Par interprétation, R1 indique la valeur ajoutée générée par chaque emploi. Elle procure une

augmentation au fur et à mesure où l’entreprise augmente son activité.

Pour R2, il nous montre que pour la première année : 29.56% de la valeur ajoutée est allouée

au personnel.

En outre, R3 montre que pour la première année, le résultat représente 33.79% de la valeur

ajoutée. Vers la cinquième année il atteint 45.16% de la valeur ajoutée de l’entreprise.

1-2-3- Le taux de rentabilité économique (TRE)

Un indicateur économique qui est donné par la formule suivante :

VALEUR AJOUTEE

T R E =

INVESTISSEMENT

TABLEAU N° 46 : TRE OU COEFFICIENT DU CAPITAL(en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Valeur ajoutée 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893

Investissement 869 401 000 869 401 000 869 401 000 869 401 000 869 401 000

T R E 71,94% 79,14% 87,05% 96,06% 105,33%

C > 1 1,39 1,26 1,15 1,05 0,95

Source : Auteur

93

De première vue, on observe que notre rentabilité économique excède le total des

investissements vers l’année 5.

« c » s’appelle ici le coefficient du capital qui est l’inverse du TRE pour pouvoir évaluer et de

comparer le projet. Dans notre cas, on rencontre à la première année le coefficient de capital de 1.39

or ce coefficient représente le coût d’investissement pour accroître une unité de valeur ajoutée.

1-2-4- Les effets économiques

Les études des effets du projet sur l’économie nationale demandent des détails que nous ne

sommes pas en mesure de fournir, et aussi des notions plus spécialisés. Pour ne pas se baser sur des

analyses erronées nous nous contenterons de relever les effets économiques du projet.

Les impacts positifs du tourisme sur l’économie des aires réceptrices sont multiples, le

touriste est en premier lieu un consommateur. Le transport puis le logement, la nourriture sont les

dépenses primaires, mais le touriste dépense aussi de très fortes sommes en produits spécifiques :

location de matériel, forfaits de canoë ou produits « typiques », qui alimentent un artisanat, local ou

non.

L’entreprise génère une valeur ajoutée importante à chaque exercice. La somme de ces

valeurs ajoutées sur l’ensemble des activités constitue un effet sur le produit intérieur brut. Ce dernier

sert à mesurer le phénomène économique quantitatif caractérisant la hausse des richesses générée par

un pays durant une période donnée. C’est donc un facteur qui permet d’évaluer la croissance

économique du pays. L’accroissement de la richesse à Madagascar entre 1998 et 2001 provient en

premier lieu, du développement des industries des zones franches, des entreprises crevettières et du

tourisme, dénotant une ouverture de plus en plus grande de l’économie du pays vers les marchés

extérieurs (avec des PIB/hab. en PPA de 755$ à 929$ respectivement : source collectée du

Madagascar RNDH 2003).

Comme tous les projets touristiques des avantages sont constatées :

- La participation locale pour la préservation du patrimoine et de l’environnement ;

- L’accroissement de l’investissement touristique et de la structure d’accueil ;

- L’accroissement de la consommation locale ;

- L’effet de rentabilité financière immédiate (croissance du volume des échanges, entrés de

devises)

- L’amélioration des recettes fiscales de l’Etat ;

- L’augmentation du revenu des produits d’exportation (exportation des produits locaux,

……..).

94

SECTION 2 : EVALUATION SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE

Cette section va traiter l’étude des impacts du projet au niveau de la population c’est-à-dire

leur niveau d’intégration dans le projet, afin de contribuer à un développement rural durable. Dans

cette même section, seront développées aussi les évaluations environnementales qui consistent en la

valorisation de l’environnement mais également son harmonisation avec les aménagements et

infrastructures issues du projet, on parlera dans les paragraphes suivants de la Mise En Compatibilité

des Etudes d’Impacts Environnementaux abrégés par le terme MECIE.

2-1- Evaluation sociale

2-1-1- Créateur d’emploi

En milieu urbain, on dénombrait en 2001, 152 000 femmes et de 85 000 hommes au chômage

soit au taux de chômage respectifs de 10.9% et 6% selon Madagascar RNDH 2003; en milieu rural

les opportunités d’emplois salariés sont quasiment inexistantes. Pratiquement toute la population

rurale s’adonne à des activités agricoles pour assurer leur sécurité alimentaire

Dès le premier démarrage du projet alors, des emplois sont déjà créés, l’emploi qui est facteur

sensible et essentiel dans le milieu social. D’autre part, le niveau de chômage qui est très élevé dans

la région, notre projet sera ainsi un promoteur d’emploi pour la situation actuelle de la région. Outre

les emplois directs, le projet crée aussi des emplois indirects dépendant des secteurs qui

approvisionnent les biens et services dont il a besoin : élevage, transport, produit alimentaire et

agriculture.

2-1-2- Source de revenu

Contrairement à la population urbaine, la population rurale s’est appauvrie au cours de la

période malgré la croissance du revenu national brut. La masse de revenu injectée dans l’économie

locale ou nationale peut être déterminée par le biais de la consommation moyenne par touriste et de la

masse salariale d’autant plus étant donné la baisse du pouvoir d’achat constaté au niveau de la classe

moyenne dans le pays en ce temps, qui est due à un faible revenu ; revenus des ménages qui se

composent de la rémunération du travail du salarié.

2-2- Evaluation environnementale

Une des particularités et avantages que notre entreprise offre comme prestation touristique est

l’environnement écologique. Cependant, cet environnement nécessite une évaluation qui lui soit

cohérente, car le contact des touristes avec, présente beaucoup de risques qui peuvent nuire à la

viabilité du projet comme les feux de brousse par exemple.

95

La valorisation de l’environnement est aussi inclue dans cette évaluation, elle se réalise en

collaboration avec la population locale et les mesures prises par la société.

2-2-1- La valorisation de l’environnement

Pour que cette valorisation génère des activités pérennes, on a alors décidé une intégration de

la population dans la protection de l’environnement par la création des associations locales.

Les produits touristiques retenus par le projet sont peu générateur de pollution physique, le

produit touristique concerné par un souci de protection de l’environnement est le circuit pédestre en

forêt. Le parcours recommandé a été conçu à partir des sentiers existants de façon à éviter l’ouverture

de nouvelles parties de la forêt, qui pourrait encourager les paysans à l’exploiter. Seuls des travaux

d’amélioration du tracé sont recommandés (élagage à quelques endroits pour vue sur cascade par

exemple, ponceaux, marches pour éviter l’érosion, etc.). Les aménagements seront conçus pour éviter

la dégradation du milieu et le surcreusement du sentier engendré par le passage répété des visiteurs

Les impacts négatifs envisageables du visiteur sur la forêt proviennent :

- Des possibilités de pollution de la part des visiteurs notamment au campement des pêcheurs ;

- De la cueillette ;

- Du dérangement des espèces sauvages (période de reproduction ou de mue, etc.) ;

- De la distribution de nourriture aux animaux.

Toutefois, le faible achalandage prévu, le nombre restreint de visiteur en groupe,

l’accompagnement d’un guide et la publication de règlements remis aux visiteurs lors du paiement

des droits d’entrée sont des conditions qui permettent de croire que les risques d’impacts négatifs sur

le milieu seront presque nuls. De plus, rappelons que le profil de l’écotourisme est caractérisé

justement par son souci de la conservation et le respect de la nature sous toutes ses facettes.

2-2-2-La MECIE

C’est une étude qui consiste en l’analyse scientifique et préalable des impacts potentiels

prévisibles d’une activité donnée sur l’environnement, et en l’examen de l’acceptabilité de leur

niveau et des mesures d’atténuation permettant d’assurer l’intégrité de l’environnement dans les

limites des meilleures technologies disponibles à un coût économiquement acceptable.

96

TABLEAU N° 47 : PROCEDURE DE MECIE

ETAPES AUTEURS ATTRIBUTIONS CONDITIONS

TDR ONE Elaboration

Personnes

intéressées " id " Requête de l'intéressé

TDR Min envi Approbation -

Réalisation de Promoteur Confection Si sollicité ou accepté par le

l'EIE Public Avis promoteur

Evaluation

- technique CTE Evaluation

Satisfaction des conditions de

receva-

- public

Personnes

concernées Avis bilité et Recevabilité

Décision Min envi

Statut sur l'acceptation ou

non -

Recours

adminis-

Promoteur (avis

négatif) Sollicite une 2ième lecture -

tratif Public (avis positif) " id " -

Judiciaire

Toute personne

affectée -

L'acte prise par le Min envi étant

un

par le projet acte administratif

Promoteur -

il est attaquable devant la cour

suprême

Suivi :

- Exécution Promoteur

Réalisation des

prescriptions -

- Contrôle CTE Contrôle la conformité -

Audit Promoteur Réalise -

Quitus Min envi -

Source : Auteur

97

NOTE : - MECIE : Mise En Compatibilité des Impacts Environnementaux

- TDR : Terme de Références dans le cadre de l’étendue d’une EIE

- EIE : Etude d’Impact Environnemental

- CTE : Comité Technique d’Evaluation

- ONE : Office National de l’Environnement

- Min envi : Ministère de l’Environnement

SECTION 3 : CADRE LOGIQUE DU PROJET

Tableau N°48 : CADRE LOGIQUE

98

Logique d'intervention IOV Source de vérification Hypothèse Objectifs globaux:

développement d'un écotourisme Quantité et qualité des sites

Identification et évaluation des

Aval du Ministère du Tourisme

régional touristiques créés sites et de l'Environnement développement économique régional Objectif spécifique

créer des prestations les AAI et constructions mises

outil de gestion et certificat de

disponibilité des sites touristi-

touristique répondant aux en place conformité ques d'exploitation, obtention

exigences des touristes de l'autorisation préalable Activité

recours au financement du obtention des crédits de finan-

outil de gestion et certificat de conformité

projet par emprunt bancaire cement du projet certificat attestant l'Etude

demande de quitus environne- quitus environnemental du d'Impact Environnemental

mentaux Ministère de l'environnement liste de personnel

recrutement des personnels formation du personnel Intrants

matériaux de constructions listes des personnels pièce comptable déblocage des fonds pour la

de bonne qualité embauchés nombre de constructions réalisation des activités aménagement des sites sites prêt à exploiter budget du projet

touristique répondant aux personnel intègre et dynamique rapport du projet

normes

Source :Auteur

99

A travers cette troisième et dernière partie, l’étude financière nous a permis d’en arriver à une

conclusion que le projet est faisable en examinant la formule d’évaluation financière et tous les

calculs issus des comptes de gestion et des comptes de résultats. Non seulement le volet financier

mais aussi l’évaluation économique du projet qui évoque la contribution de notre projet dans

l’économie de la région, même au niveau national.

Dans cette dernière partie également, on a trouvé les évaluations sociale et environnementale

que nous avons fait exprès d’analyser ensemble car l’on pense que ce sont deux acteurs

indissociables dans la viabilité du projet c’est-à-dire dans la préservation de l’environnement pour

assurer la pérennité du projet on aura toujours besoin du facteur humain.

CONCLUSION CONCLUSION CONCLUSION CONCLUSION

GENERALGENERALGENERALGENERALEEEE

100

Le tourisme écologique à Madagascar devient le nouveau secteur porteur de l’économie

malgache et tous les espoirs sont permis. Le contexte général sur la création d’entreprise semble

favorable, cependant il est indispensable que les autorités et les opérateurs économiques concernés

par la promotion de l’industrie touristique dans le pays optent pour une même forme particulière du

tourisme. Un tourisme non seulement compatible avec l’environnement mais qui pourrait favoriser sa

conservation et sa mise en valeur.

On pourrait alors envisager le tourisme comme une opportunité bénéfique pour les parties

prenantes sur la valorisation de cet environnement et la sauvegarde de la nature, cela pour

l’application stricte des principes de base de développement durable. L’évolution du tourisme doit

donc correspondre à des nouvelles aspirations de la demande, tournée vers des valeurs authentiques

des civilisations, une plus grande connaissance et une meilleure conscience des hommes ainsi que la

splendeur de la nature.

L’objectif du projet se présente à multiple facettes dont essentiellement le développement

d’un écotourisme régional et la mise en valeur et promotion de l’environnement malgache. Nous

espérons alors que l’implantation de ce projet dans la région d’Ambatolampy profite non seulement

aux opérateurs et aux touristes mais aussi et surtout pour la population locale, et à l’économie

nationale. Celui-ci ne peut se réaliser sans une volonté de franchir les difficultés qui peuvent barrer et

de lancer une véritable campagne de promotion avec une meilleure organisation des infrastructures

d’accueil.

L’étude de marché nous a montré qu’Ambatolampy peut être en mesure de présenter un

produit éco touristique spécifique, fait de tourisme de découverte et de tourisme de circuit. Comme

nous le constatons, le secteur touristique sur les hauts plateaux s’appuie sur le triangle Antananarivo-

Ampefy-Antsirabe, on peut considérer que notre pôle touristique constitue le centre mais également

très proche de la capitale qui est une avantage essentielle à la concurrence.

Pour réaliser ce projet, nous avons mené nos études techniques par une étude financière

sérieuse pour pouvoir évaluer la faisabilité et la rentabilité du projet. Cela a pour objet de faire appel

aux investisseurs et aux professionnels intéressés de jouer leur rôle dans notre projet. L’étude

101

financière a déduit que les investissements correspondant au projet s’élèvent à 935 252 844 Ariary.

D’après la récapitulation des investissements dans le tableau antérieur on a pu voir que pour son

développement, le projet exige un important financement car les fonds propres sont à 325 981 844

Ariary par contre l’emprunt s’élève à 609 271 000 Ariary, cela est dû aux contraintes

d’aménagements et d’exploitation du projet.

Pour l’analyse de rentabilité et de faisabilité ce projet offre un résultat positif qui est en

progression chaque année grâce aux diverses prestations de l’entreprise, également la trésorerie

présente un résultat favorable qui permet sur le plan financier d’établir une indépendance et une

équilibre financière. En outre, l’évaluation financière a fait ressortir une bonne rentabilité

considérable avec un taux de rentabilité TIR = 20.21% (source : tableau n°41) et que le délai de

récupération du capital investi est au bout de 4 ans environ qui est largement inférieur à 5 ans.

D’autre part, le projet a son effet dans l’économie nationale en créant des valeurs ajoutées qui

portent des effets sur le produit intérieur brut du pays, mais au niveau régional surtout car il contribue

au développement de la région en créant un bon nombre d’emploi, avec les mouvements des

capitaux, des marchandises et plus particulièrement les mouvements des devises affectant la balance

de paiement sur le plan national. L’impact environnemental réalise que le projet participe en grande

partie dans la protection de l’environnement par l’adoption de la procédure MECIE et également

l’intégration de la population dans l’activité d’exploitation et de sensibilisation environnementale.

Finalement, nous affirmons que ce projet est rentable d’après les études que nous avons

effectués, il serait donc temps d’opter vers sa réalisation dans les meilleurs délais, afin de donner à

l’entreprise une image plus attrayante et la plus fréquentée pour l’opportunité de tous surtout pour les

touristes se ruant vers la RN7 mais également pour la population locale car un établissement comme

le notre ne se trouve qu’à une centaine de kilomètres.

Si on veut véritablement atteindre cette ambition, des difficultés vers le développement

régional dans ce secteur doivent être franchis pour une nouvelle destination intéressante

d’écotourisme comme Ambatolampy, « un véritable sanctuaire de la nature » dans la région

environnante.

ANNEXES

ANNEXE A

Fiche d’enquête concernant les opérateurs touristique locaux :

Nom de l’établissement :

Caractéristiques

Activités et prestations :

Nature d’activités

Classement et catégorisation

Nombre de fréquentation :

Perspectives d’avenir :

ANNEXE B

LISTE DES MATERIELS D’EXPLOITATION DE L’ENTREPRISE

I-EQUIPEMENTS DE CUISINE ET RESTAURATION

MATERIELS QUANTITE PU MONTANTAppareil cuisineCuisinière mixte 4 feux 3 1 320 000 3 960 000Robot 1,5l 3 420 000 1 260 000Friteuse 5l 3 400 000 1 200 000Machine à café 3 300 000 900 000hachoir électronique 3 150 000 450 000Machine à pâte 3 40 000 120 000Lave vaisselle 3 840 000 2 520 000

SOUS-TOTAL 1 10 410 000BATTERIE DE CUISINEMarmites 60 6 200 000 1 200 000Poêle à griller 9 20 000 180 000Série de 5 casseroles 6 60 000 360 000Louche de service 6 pièces 6 45 000 270 000Couteau de cuisine de 9 pièces 6 45 000 270 000

SOUS-TOTAL II 2 280 000VERRERIE(en cristal)verre à eau lot de 6 60 65 000 3 900 000Verre à vin à pied lot de 6 60 65 000 3 900 000Verre à pied à Whisky lot de6 60 65 000 3 900 000Flûte àchampagne lot de 6 60 65 000 3 900 000Coupe à glace 60 10 000 600 000Carafe 50 100 000 500 000

SOUS-TOTAL III 16 700 000Vaissellerie (GUY DEGRENNE)Assiette plate 12" 120 7 000 840 000Assiette plate 11" 120 4 000 480 000Assiette à dessert 6" 120 3 000 360 000Assiette creuse 120 4 000 480 000Bol 5" 120 4 000 480 000Tasse et sous-tasse à Thé 120 3 000 360 000Tasse et sous-tasse à café 120 3 000 360 000Plat à steak 30 7 000 210 000Plat à pâte 30 8 000 240 000Saladier 30 10 000 300 000Saucière 30 8 000 240 000Sucrier 30 8 000 240 000Salière 30 10 000 300 000Poivrière 30 10 000 300 000Cafétière 30 20 000 600 000Soupière 30 20 000 600 000

SOUS-TOTAL IV 6 390 000Argenterie (service en table en métal blanc)Couteau de table 120 5 000 600 000Couteau à steak 120 6 000 720 000Couteau à dessert 120 3 500 420 000Cuillière à table 120 3 500 420 000Cuillière à café 120 2 500 300 000Cuillière à glace 120 9 000 1 080 000Fourchette de table 120 3 500 420 000Fourchette à poisson 120 3 500 420 000Fourchette à dessert 120 3 500 420 000Moule de 9 pièces 3 25 000 75 000

SOUS-TOTAL V 4 875 000DiversTire bouchon 6 20 000 120 000Seau à glace 6 20 000 120 000Seau à champagne 6 20 000 120 000Eplucheuse 8 7 000 56 000Ouvre-bouteilles 12 10 000 120 000Autres: seau, cuvette 500 000

SOUS-TOTAL VI 1 036 000Source: Boutiqe Art de Vivre TOTAL GENERAL 41 691 000

II-MATERIELS DE RESTAURATIO ET DE CUISINE

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTTable de travail de cuisine 3 200 000 600 000Meuble bas de rangement de cuisine 3 200 000 600 000Table mobile 3 200 000 600 000Table à manger pour les clients ( 4 personnes) 30 240 000 7 200 000Chaise pour clients 120 15 000 1 800 000Chaise pour le prsonnel de cuisine 9 15 000 135 000Source: Menuisier local TOTAL 10 935 000

III-MATERIELS FROID

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTCongélateur 850 l 2 1 740 000 3 480 000Réfrigerateur 860 l 3 1 660 000 4 980 000Source: Mada confort TOTAL 8 460 000

IV-ECONOMAT – CAVE ET BAR

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTEtagère de rangement 3 250 000 750 000Range bouteille 3 150 000 450 000Comptoir bar 3 100 000 300 000Chaise de comptoir 12 10 000 120 000Etagère bar vitré 1 300 000 300 000Divers 300 000Source:menuisier local TOTAL 2 220 000

V-LINGERIE ET BUANDERIE

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTMachine à laver 10 kg 1 1 240 000 1 240 000Sèche linge 5 kg 2 460 000 920 000Fer à repasser 3 60 000 180 000Table à repasser 3 80 000 240 000Bac à linge 9 15 000 135 000Diverses: nappe, draps,napperons,.. 9 000 000

Source: Tana confort TOTAL 11 715 000

VI-EQUIPEMENTS SANITAIRES

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTReceveur douche complet 15 2 400 000 36 000 000Ensemble WC 15 1 200 000 18 000 000Urinoir 6 1 000 000 6 000 000Lavabo complet 15 600 000 9 000 000panneau miroir ( bungalow) 10 1 500 000 15 000 000Porte savon 15 6 000 90 000Porte papier hygiénique 15 6 000 90 000Porte serviette 15 5 000 75 000Tapis de douche 15 30 000 450 000Tapis de WC 15 15 000 225 000Source: Quinqueillerie local TOTAL 84 930 000

VII-SERVICE RECEPTION

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTComptoir de reception 3 150 000 450 000Chaise 6 15 000 90 000Canapé d'angle 1 450 000 450 000Table basse 3 50 000 150 000Tapis 3 100 000 300 000Coffre-fort moyen ( 82 cm× 49 cm; profndeur 45 cm; poids 159 kg)3 2 500 000 7 500 000Source: Menuisier local/Bonnet&Fils TOTAL 8 940 000

VIII-EQUIPEMENTS BUNGALOW

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTLit 2places 11 150 000 1 650 000Lit 1 place 9 60 000 540 000Table de nuit 20 40 000 800 000Armoire 2 portes 15 200 000 3 000 000Table de travail 15 14 000 210 000Siège 15 6 000 90 000table basse 15 60 000 900 000Télévision 15 200 000 3 000 000Ventilateur 15 60 000 900 000Téléphone portable NOKIA 10 200 000 2 000 000Tapis 15 100 000 1 500 000Divers: vases, montre murale 500 000Source: Menuisier/Tana Confort TOTAL 15 090 000

IX-AUTRES EQUIPEMENTS

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANTTable à manger du personnel 3 100 000 300 000Lit 1 pour le personnel 9 50 000 450 000Commode 3 90 000 270 000Equipement infirmerie 4 000 000Exctincteur (poudre polyvalente ABC)Charge 6 Kg 6 300 000 1 800 000charge 4 Kg 4 150 000 600 000Bac à ordure 20 120 000 2 400 000décoration extérieur et intérieur des sites 10 000 000

Source: Médical store/Makiplast/Veto-pratikTOTAL 19 820 000

ANNEXE C

I-DEVIS ESTIMATIFS ET MOBILIERS DE L’INFIRMERIE

DESIGNATION DES ARTICLES QUANTITE PU MONTANTI-BUREAU DE CONSULTATION

Abaisse langue en bois Ad-b:100 2 3500 7 000Chaise visiteur 2 10 000 20 000Gants examen en latexB/100 1 59 919 59 919Marteau à reflexes manche incassable 1 8 939 8 939Ostoscope 1 126 186 123 186Pèse bébé a curseur 1 294 632 294 632Pèse personne 120 Kg CE 1 21 045 21 045Speculum nasal 1 45 059 45 059Stéthoscope simple pavillon 1 8 418 8 418Table de bureau 1 150 000 150 000Tensiomètre type spengler 1 58 673 58 673Thermomètre 2lectronique 1 8 418 8 418

SOUS-TOTAL 805 289I- SALLE DE SOIN

Alcool 90° de 1 L 3 8 939 8 939Aspirateur de mucosité 1 303 050 303 050Bague anti-froid 43mm 1 3 000 3 000Bande de crêpe 80G 5cm × 4m 20 1 192 23 840Bande crêpe 80G 7,5 cm× 4,5 m 20 1 430 28 600Boîte à pensement 3 90 814 272 442Boîte de petite chirurgie 1 111 017 111 017Ciseaux dauphin 14 cm 1 8 701 8 701Ciseaux de Lister 14 cm 1 10 727 10 727Ciseaux de metzembaum courbe 14 cm 1 9 091 9 091Compresse 5×5-B/100 40 3 737 149 480Coton 20 4 000 80 000Fauteuil de bureau 1 100 000 100 000Garrot latex TUBU 90-100CM 10 1 668 16 680Masque 2 plis non tissé-B100 1 7 701 7 701Perfuseur avec port d'injection 20 500 10 000Pince coupante de liston 1 13 588 13 588pince halstead courbe SG 13cm 1 10 101 10 101Pince Kocher SG 14cm 1 10 101 10 101Pissette 500ml 1 11 800 11 800Pissette 250ml 1 8 344 8 344Plateau201×150×48 1 27 274 27 274Plateau271×177×48 1 40 406 40 406Réfrigerateur 150L 1 250 000 250 000Seringue 1 ML- AACE 20 141 2 820Seringue2 ML-AACE 20 121 2 420Seringue 5 ML-AACE 20 130 2 600Seringue 10 ML-AACE 10 202 2 020Seringu 50 ML-AACE 10 1 212 12 120Sonde de gavage F4, F6, F8 5 1 212 6 060Stéthoscope type rappaport Ce 1 40 406 40 406Table de bureau 1 100 000 100 000Tabouret 2 4 000 8 000

SOUS-TOTAL 1 691 328III- SALLE D'ATTENTE

Chaises pliantes, capitonnées en semilicuir 10 20 000 200 000IV- PHARMACIE D'URGENCE SOUS-TOTAL 1 303 383

TOTAL GENERAL 4 000 000

II- DEVIS ESTIMATIFS DES CONSTRUCTIONS

RUBRIQUES NOMBRE MONTANTClôture en barbelé - 6 000 000Bloc central 1 153 160 000Restaurant 1 70 495 000Maison d'artisanat 1 35 095 000Bungalow en semi-dur 11 66 000 000Infirmerie 1 10 000 000Batiments annexes 1 49 110 000COUT DES CONSTRUCTIONS 25 389 860 000

ANNEXE D

Tableau de trésorerie (en Ariary) :

PLAN DE TRESORERIE

ANNEE 1 2 3 4 5

Solde initial 65 851 844 65 851 844,33 234 860 178,17 182 176 844,22 856 285 177,74

Encaissement 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403

Décaissement 41 733 752 56 936 645 596 436 509 232 998 155 646 884 736

Récupération capital bloqué 0 221 283 333,33 533 091 667 885 133 333 1 207 000 000

Solde avant décision 285 851 844 821 796 823,17 1 658 613 353,22 2 289 283 332,74 3 687 186 580,52

Blocage 220 000 000 530 000 000 880 000 000 1 200 000 000 1 600 000 000

Solde finale 65 851 844 234 860 178,17 182 176 844,22 856 285 177,74 1 440 301 844,52

Intérêts pour un an 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333

BIBLIOGRAPHIE

1- ANDRIAMALALA Herizo, « Evaluation des effets de financements dans la région

d’Ambatolampy », édition 1999, AGRONOMIE, 90 pages ;

2- Atelier de replanification 2003, BSP, Monographie des trois communes : Ambatolampy

Ville, Tsijoarivo et Tsiafajavona Ankaratra, 60 pages ;

3- Bakolimalala, Rabezanahary, Atelier RNDH, RNDH« Genre développement & pauvreté »

4- Bruno Solnik Professeur au Centre HEC-ISA « GESTION FINANCIERE » édition

NATHAN 2008, Connaître & Pratiquer la Gestion, 189 pages ;

5- Cabinet RINDRA « Rapport intermédiaire », édition 1996, Présentation descriptive et

quantifiée de l’Economie d’Ambatolampy, 152pages ;

6- Contexte de l’investissement touristique édition 1998, 100 pages ;

7- EDBM « Guides de la création d’entreprise à Madagascar », 2007, 25 pages ;

Edition 2003- RNDH-UNDP, 200pages;

8- Evaluation des enjeux et opportunités au niveau de l’évaluation environnementale à

Madagascar, Ministère de l’environnement, Septembre 1999, 33 pages ;

9- Francesco Frangialli- Klauss Toepfer, « Vers un tourisme durable », édition 2006-PNUD-

OMT, Guide de l’usage des décideurs, 205pages ;

10- Gorges Serpentié-Rasolofoharinoro-Stéphanie Carrière « Transitions agraires, dynamiques,

écologique et conservation » édition 2007 IRD-CITE, Le corridor Ranomafana Andringitra,

157pages ;

11- Ministère du tourisme, Projet PAGE « Etude d’impact environnemental stratégique du plan

d’aménagement de la zone d’investissement éco touristique ISALO » édition 31 mai 2000,

260 pages (document PDF).

12- OMT, «Réduction de la pauvreté par le tourisme », édition 2006 OMT développement

durable du tourisme, 215 pages ;

13- ONG Lalana, exemple de quelques études d’impact environnemental à Madagascar édition

2000, 25pages ;

14- ORGASYS (Consultant et Agence d’exécution), PDAT ou Plan Directeur d’Aménagement

Touristique d’Ambatolampy édition mars 1996, ,142pages ;

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SIGLES

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION 1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PORJET 4

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJEET 5

SECTION 1 : Etude du contexte et justification du choix 5

1-1-Monographie de la région d’étude 5

2-2-Justification du choix au développement touristique 5

SECTION 2 : Caractéristique du projet 6

2-1-Historique du projet 6

2-2-Historique de l’écotourisme à Madagascar 7

2-3-Analyse de la situation du projet 8

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING 9

SECTION 1 : Etude de marché 9

1-1-Identification du marché et part de marché visé 9

1-2-La demande et le produit offert 12

1-3-Contexte actuel du marché 17

SECTION 2 : Stratégie et politique marketing adoptée 18

2-1-Politique de partenariat avec le tour-operator s 18

2-2-Politique de commercialisation 19

2-3-Stratégie marketing et prix pratiqué 20

2-4-Proposition de circuit touristique 21

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 25

CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET 26

SECTION 1 : Etude technique du projet 26

1-1-Les infrastructures à réaliser 26

1-2-Les équipements d’exploitation 29

SECTION 2 : Technique de réalisation du projet 30

2-1-Processus de réalisation 30

2-2-Timing de réalisation 31

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE 32

SECTION 1 : Les différentes ressources 32

1-1-Les ressources financières 33

1-2-Les ressources matérielles 33

SECTION 2 : Production envisagée 34

2-1-Au niveau de l’hébergement 35

2-2-Au niveau du restaurant 35

2-3-La maison d’art 36

2-4-Activité de loisir 37

2-5-Estimation du chiffre d’affaires 38

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 40

SECTION 1 : Organigramme envisagé 40

SECTION 2 : Organisation du travail 46

2-1-Répartition des tâches 46

2-2-Attribution du personnel 46

2-3-Gestion des ressources humaines 49

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET 52

CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT 53

SECTION 1 : Nature et évaluation des investissements 53

1-1-Le fond de roulement initial 54

1-2-Nature des immobilisations 57

SECTION 2 : Financement du projet 62

2-1-Le plan de financement 62

2-2-Les amortissements 63

CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION ET ETAT FINANCIER 65

SECTION 1 : Les comptes de gestion 66

1-1-Les charges 66

1-2-Les produits 68

SECTION 2 : Etat financier 69

2-1-Les comptes de résultats prévisionnels 69

2-2-Les soldes intermédiaires de gestion 72

2-3-Le plan de trésorerie 73

2-4-Les bilans prévisionnels 76

SECTION 3 : Théorie générale sur les critères d’évaluation 82

3-1-Les critères d’évaluation relatifs au projet 82

3-2-Les éléments constitutifs des critères d’évaluation 83

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 85

SECTION 1 : Evaluation financière et économique 85

1-1-Evaluation financière 85

1-2-Evaluation économique 92

SECTION 2 : Evaluation sociale et environnementale 96

2-1-Evaluation sociale 96

2-2-Evaluation environnementale 96

SECTION 3 : Cadre logique 100

CONCLUSION GENERALE 102

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES