UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU V PODJETJU X

Kandidatka: Ana Mesarič Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81543588 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: izredna profesorica, dr. Sonja Treven Somentor: izredni profesor, dr. Damijan Mumel

Murska Sobota, december 2004

2

PREDGOVOR V času študija sem imela priložnost preizkusiti pridobljena teoretična znanja v stvarni praksi v različnih podjetjih z delom preko študentskega servisa. Dve podjetji sta mi posebej ostali v spominu. Predvsem zaradi odnosov in tokov informacij med zaposlenimi in tudi med nadrejenimi. V enem podjetju je prihajalo do različnih konfliktov med zaposlenimi, le ti niso imeli dostopa do direktorja, kaj šele študenti. V drugem podjetju je bilo ravno nasprotno. Sam direktor mi je rekel, da so njegova vrata vselej odprta za vsakogar. Kasneje sem to tudi videla in preizkusila. In dlje sem bila v podjetniškem okolju, vse bolj sem spoznavala, da imajo vsi ti odnosi pomemben vpliv na zadovoljstvo zaposlenih in njihovo delo. Zato sem tudi, ko mi je mentorica predlagala temo diplomske naloge: Analiza zadovoljstva zaposlenih pri delu v podjetju X, takoj sprejela. Namen diplomskega dela ni ponuditi bralcu kolaž papirja s povzetimi teorijami različnih avtorjev, temveč zgolj informacije, ki jih naključni bralec in podjetje X lahko uporabijo pri ustvarjalnem procesu, delu in v praksi. Zadovoljni zaposleni so danes s svojim znanjem, ustvarjalnostjo in zavzetostjo ključni dejavnik uspešnosti vsakega podjetja. Bolj zadovoljni so ne le pri delu, ampak tudi v zasebnem življenju. Za mnoge zaposlene je pomembno, da jih delo zadovoljuje. Želijo delati v prijetnem okolju, ki jih spodbuja k uporabi njihovih zmožnosti in jih kasneje tudi za uspeh(e) nagradi. In prav je, da podjetje X namenja tudi tem dejavnikom več pozornosti. Res je, da če podjetje odpusti deset zaposlenih, bo zmanjšanje stroškov takoj opazno. Če pa vlaga v dobre odnose z njimi, pa so rezultati težje prepoznavni. Kar pa seveda ne pomeni, da jih ni. Dobro namreč ni nikoli dovolj dobro, treba je nenehno težiti k izboljšavam. Nadrejeni - vodilni bodite pozorni na znamenja moči, poguma in notranje lepote, ki so že v vaših zaposlenih. Prepoznajte njihove dobre lastnosti, druge pa izboljšujte. Premislite, na katerem področju bi se še morali izpolniti. Če bodo/boste sposobnejši in bodo/boste več vedeli, bo vaše in njihovo življenje prijetnejše, poslovni rezultati pa boljši. Če ne znamo, se ne da. (Misli iz knjige Brez izgovora.)

3

ZAHVALA Na tem mestu bi se posebej zahvalila družini, ki me je podpirala, pomagala in bodrila od prvega do zadnjega dne študija. Iskrena hvala mentorici dr. Sonji Treven za vodenje pri nastajanju diplomskega dela. Prav tako hvala somentorju dr. Damjanu Mumlu, ki mi je pomagal pri obdelavi podatkov potrebnih za analizo in me usmerjal v pravo smer proti cilju. Najlepše se zahvaljujem zaposlenim Zavarovalnice Triglav d.d., Območne enote Murska Sobota, ki so me sprejeli medse in mi pomagali po svojih močeh. Še posebej hvala računalničarjem za pomoč pri tiskanju diplomske naloge. In nenazadnje se zahvaljujem vsem tistim, ki jih sedaj tukaj ne omenjam posebej in so mi prav tako pomagali pri nastajanju.

4

KAZALO 1 UVOD............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .......................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja ................................................................. 6 1.4 Ugotovljene metode raziskovanja ......................................................................... 6

2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU ........................................................... 8 2.1 Definicija zadovoljstva zaposlenih pri delu........................................................... 8 2.2 Zmožnosti zaposlenih pri delu............................................................................... 9 2.3 Pomembnost zadovoljstva zaposlenih pri delu.................................................... 11 2.4 Nezadovoljstvo pri delu....................................................................................... 13

3 POVEZANOST ZADOVOLJSTVA IN MOTIVACIJE ............................................ 15 3.1 Pojem motivacije ................................................................................................. 15 3.2 Povezanost zadovoljstva zaposlenih pri delu in motivacije ................................ 16

4 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU .. 18 4.1 Zanimivost dela ................................................................................................... 18 4.2 Delovno okolje .................................................................................................... 19 4.3 Medosebni odnosi................................................................................................ 20 4.4 Soodločanje zaposlenih o delu ............................................................................ 22 4.5 Razvoj kadrov...................................................................................................... 23 4.6 Plača in nagrajevanje ........................................................................................... 24 4.7 Stalnost zaposlitve ............................................................................................... 25

5 RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU V PODJETJU X ..... 27 5.1 Predstavitev podjetja X........................................................................................ 27 5.2 Kadrovska struktura............................................................................................. 27 5.3 Metodologija........................................................................................................ 28

5.3.1 Postopek izvedbe raziskave ......................................................................... 28 5.3.2 Opis instrumenta ˝Vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva pri delu˝......... 28

5.4 Analiza zadovoljstva zaposlenih pri delu ............................................................ 29 5.4.1 Metode analiziranja podatkov ..................................................................... 31 5.4.2 Model raziskave........................................................................................... 31 5.4.3 Rezultati splošnega zadovoljstva pri delu ................................................... 31 5.4.4 Pomembnost dejavnikov zadovoljstva po spolu.......................................... 35 5.4.5 Pomembnost dejavnikov zadovoljstva v posamezni starostni skupini........ 40 5.4.6 Ugotovitve in predlogi................................................................................. 46

6 SKLEP......................................................................................................................... 50 7 POVZETEK (ZUSAMMENFASSUNG).................................................................... 52

LITERATURA ........................................................................................................ 54 VIRI ......................................................................................................................... 55

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Čeprav tehnika in tehnologija napreduje in se izboljšuje iz dneva v dan bolj in hitreje, v podjetjih vedno ostaja človeški kapital najpomembnejši vir. Še tako zmogljivi računalniki, roboti in avtomatizacija ne morejo popolnoma nadomestiti človeka, pa najsi gre za katerokoli proizvodno oz. storitveno podjetje, zavod, fakulteto, bodisi neprofitno organizacijo. Žal (z vidika posameznika) se tega managerji in vodje vse premalo zavedajo. Pozorni postanejo šele tedaj, ko z odhodom dobrih kadrov iz organizacije odteka tudi znanje, ki ima za podjetje neprecenljivo vrednost. Motiviranost in zadovoljstvo kadrov sta med seboj povezana pojma. Iz obeh namreč izhaja storilnost dela. Slednja pa je lahko odraz znanja in organizacijskih sposobnosti managerjev, kako gospodariti z razpoložljivimi človeškimi resursi. Pri tem je mišljena tudi sposobnost managerjev, kako in s kakšnimi sredstvi motivirati zaposlene. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je preučiti, kako pomembno je ukvarjanje managerjev z vedenjem in ravnanjem ljudi pri delu. Hkrati je namen tudi prikazati, da postaja obvladovanje tako imenovanega človeškega dejavnika v zavesti slovenskega managementa osrednja os, okrog katere se vrtijo delovni in poslovni procesi. Kaj zaposlene spodbuja k uspešnemu delu in kaj jih zavira, kako doseči, da bi posamezniki in delovni timi presegli rutinsko delo in da bi se zavihteli v orbito ustvarjalnosti? Kakšno vzdušje vlada v delovnem okolju oz. kakšna je organizacijska klima, ko se pripravljajo in uvajajo korenite spremembe? In kakšno vlogo imajo pri tem zaposleni? Vse to in še marsikaj drugega smo poskušali analizirati v tej diplomski nalogi. Empirični del diplomskega dela se predvsem nanaša na analizo zadovoljstva zaposlenih pri delu v podjetju X. Posebej so poudarjeni elementi, kot so motiviranost, zadovoljstvo in učinkovitost. Le človek, ki naredi nekaj dobro, (in je za to povrhu še primerno nagrajen ali upoštevan) lahko ima primeren občutek zadovoljstva. V teoretičnem delu diplomskega dela smo si zastavili sledeče cilje: • opredeliti pojem in pomen zadovoljstva zaposlenih, • spoznati pomembnost motivacije za zaposlene, • opredeliti povezanost motivacije in zadovoljstva zaposlenih, • spoznati dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih pri delu. V raziskovalnem delu diplomskega dela pa so bili cilji sledeči: • izvesti raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju X, • ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih po posameznih dejavnikih, • določiti pomen posameznih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na tem

istem praktičnem primeru.

6

Ob pisanju diplomskega dela smo s pomočjo relevantnih raziskav, strokovnih virov in na praktičnem primeru skušali dokazati in preveriti naslednje trditve: • da sta motivacija in zadovoljstvo zaposlenih povezana; • zaposleni v podjetju X pripisujejo različno pomembnost dejavnikom zadovoljstva pri

delu, • pomembno je, da organizacija nagrajuje in ocenjuje zaposlene po uspešnosti dela, • ob boljših delovnih pogojih so zaposleni bolj zadovoljni, • zaposleni redko razmišljajo o zamenjavi zaposlitve. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja Pred nastajanjem diplomskega dela smo predpostavljali različne predpostavke. Kot pravilne so se pokazale: • anketirani zaposleni so odgovarjali subjektivno na zastavljena vprašanja, • nekateri odgovori so bili nepopolni, • odkritost anketiranih; anketirani zaposleni so raje odgovarjali bolj nevtralno, kakor da

bi pokazali nezadovoljstvo, • kadar so bili nezadovoljni z enim dejavnikom, ki vpliva na zadovoljstvo, so nerealno

ocenili tudi naslednje dejavnike, • niso si vzeli dovolj časa in le na hitro odgovarjali, • ne zanimanje anketiranih zaposlenih za izpolnitev vprašalnika in s tem posledično

nepopolni odgovori. Prav tako smo pri diplomskem delu upoštevali naslednje omejitve: • omejili smo se le na primer podjetja X ter anketirali samo zaposlene v tem podjetju, • raziskava je pokazala rezultate, grupirane za vse zaposlene in ne specifično za

posameznike, • nerealno oz. nejasni odgovori, pridobljeni na podlagi ankete so pomenili dodatno oviro

za izdelavo splošno uporabnih predlogov za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih v preučevanem primeru podjetja,

• pomanjkanje mojih izkušenj in praktičnega znanja, kot tiste, ki sem opravljala omenjeno raziskavo, lahko prav tako predstavlja razlog za izkrivljenje rezultatov. Subjektivnega faktorja namreč ni mogoče popolnoma izključiti.

1.4 Ugotovljene metode raziskovanja Interpretirali smo sedanje stanje zadovoljstva zaposlenih pri delu, torej gre za poslovno raziskavo. Po svoji časovni razsežnosti je statična raziskava, saj smo izhajali iz stanj v določenem trenutku. Izbrano temo smo preučili s teoretičnega in praktičnega vidika. V teoretičnem delu smo uporabili metode deskriptivnega pristopa raziskovanja, saj smo opisovali teoretične koncepte motivacije in zadovoljstva zaposlenih. S pomočjo metode

7

kompilacije smo povzemali spoznanja različnih drugih avtorjev. Razložili smo pojme, kot so motivacija, zadovoljstvo idr. V raziskovalnem primeru smo uporabili deduktivno sklepanje, kjer smo sklepali s splošnih stališč na konkretno obravnavan primer. Teoretični del diplomske naloge temelji na dostopni tuji in domači literaturi ter aktualnih člankih, ki se navezujejo na temo. Za pridobivanje primarnih podatkov smo zbrali podatke z metodo pisnega anketiranja zaposlenih v podjetju X. Pri analizi smo uporabili primerne statistične metode za interpretiranje rezultatov ankete.

8

2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU 2.1 Definicija zadovoljstva zaposlenih pri delu Govoriti o zadovoljstvu nekoga pomeni, govoriti o tem, da se le ta v danih okoliščinah počuti dobro, ima zadovoljene (vse) potrebe, občutek varnosti, pripadnosti, urejenega statusa in gotovosti. Pomeni, da posameznika obdaja vse tisto, kar mu je v veselje, kar mu omogoča dobro počutje in preprosto povedano, veselje do življenja. Skupni imenovalec zadovoljstva je torej dobro počutje in ugodje, ki je tako veliko, da o njem celo radi govorimo. Težje pa je, kadar moramo zadovoljstvo nekoliko bolj strokovno in utemeljeno definirati. Adizes et. al (1996, 143) navaja, da je zadovoljstvo čustvo, ki ga oseba čuti, ko je zadovoljila svojo pomembno željo. S tem je zadovoljstvo lahko nagrada osebi za določeno ravnanje, s katerim je ta oseba želela uresničiti svojo željo. Z doživetjem zadovoljstva se utrjujejo pozitivni odnosi z objekti v zunanjem svetu. Isti vir navaja, da je zadovoljstvo lahko enako občutku prijetnosti (občutku, senzaciji), ki nastopi po zadovoljitvi neke potrebe, vendar zadovoljstvo praviloma traja dlje in je čustvo (emocija). Sicer so čustveni procesi okrog občutenja zadovoljstva bistveno bolj kompleksni, saj se prepletajo s številnimi drugimi čustvenimi stanji, kot so npr. radost, hvaležnost, priznanje, tudi pričakovanje in celo začasno nezadovoljstvo (ibid., 143-144). Zadovoljstvo zaposlenih pri delu (na njihovem delovnem mestu) pa je torej čustvo, ki ga zaposleni občutijo, kadar se uresničujejo njihovi pomembni cilji in želje, neposredno ali posredno povezane z delom, ki ga opravljajo. S tega vidika moramo imeti pred očmi dejstvo, da so zaposleni kljub profesionalni ravni dela še vedno ljudje, posamezniki, ki imajo določene potrebe in želje, ki jih seveda s svojim delom v nekem delovnem okolju poskušajo zadovoljiti oz. izpolniti. Avtorjev in definicij, ki preučujejo in govorijo o zadovoljstvu pri delu, je ogromno. Glede na cilje in vsebinsko usmerjenost diplomskega dela se osredotočamo samo na tisto videnje, ki zadovoljstvo zaposlenih obravnava z vidika izpolnjevanja želja oz. potreb zaposlenih oz. koristnosti, ki jo zaposleni pri delu občutijo. Tako lahko povzamemo nekaj pomembnih in zanimivih definicij: • Gellerman zelo pronicljivo navaja vsem znano moč denarja in pravi (1973, 73), da je

zadovoljstvo zaposlenih odraz tega, v kolikšni meri dejanska plača dosega pričakovano oz. obljubljeno.

• Churchill, Ford in Walker (1974, 104) navajajo, da zadovoljstvo zaposlenih vključuje

vse lastnosti dela in njegovih okoliščin, v katerih prodajalci (dela) najdejo koristnost, zadovoljitev potreb in "zadovoljstvo".

• Dubinsky in Hartley (1986, 36-46) navajata, da je zadovoljstvo zaposlenih ogledalo

njihovih čustvenih odzivov pri delu oz. na delo.

9

• Robbins (1991, 163) npr. navaja, da zadovoljstvo zaposlenih pomeni vrednost oz. vsebino posameznikovih stališč o njegovem delu. Zaposleni, ki so zadovoljni, izkazujejo pozitivna stališča do dela in obratno.

• Gruban (2001, 36) pa pravi, da lahko neposredno z zadovoljstvom zaposlenih

povezujemo še zavzetost zaposlenih za delo in jim omogočiti, da lahko uspešno delajo. Teorije zadovoljstva zaposlenih imajo torej skupni imenovalec v odnosu zaposlenih do dela, do rezultatov dela, v sprejemanju razlik med sodelavci in predvsem v občutku pravičnosti. Kljub temu pa si tudi najbolj priznani strokovnjaki ne zatiskajo oči pred enim izmed najpomembnejših dejavnikov, denarjem. Le-ta je namreč gonilna sila globalnega gospodarskega sistema in tudi eden izmed najbolj merljivih kriterijev nagrajevanja zaposlenih. Hkrati pa je tudi najbolj definitiven in neposreden pokazatelj njihovega zadovoljstva. Človek se je namreč razvil v Homo oeconomicusa, ki je povrh še socialno usmerjen, zato mu denar predstavlja eno izmed zelo kompleksno povezanih vrednot (prirejeno po Gellerman 1973, 73). Tudi, kot bomo kasneje spoznali skozi analizo praktičnega primera, se najbolj zanimivi in hkrati predvidljivi odgovori pojavljajo ravno v zvezi s plačo. Ampak, to je že tema naslednjih poglavij. 2.2 Zmožnosti zaposlenih pri delu Zmožnost zaposlenih pri delu predstavlja njihovo sposobnost določenega prispevka nekemu podjetju. Pri tem pojem zmožnosti tudi ni le enoplasten, ampak zajema različna področja človeških zmožnosti, kot so npr. psihične, fiziološke in fizične zmožnosti. Prav tako ima človek tudi sposobnost, da vse navedene zmožnosti sproti pridobiva, npr. z učenjem, treningom in podobnim. Kot navajata Lipičnik in Mežnar (1998, 28) se v managerski praksi človeške zmožnosti oz. zmožnosti zaposlenih pojmujejo manj strukturalno, ampak bolj funkcionalno. Gre torej za to, da je pomembnejše, kot vrste človeških zmožnosti, vprašanje, katere zmožnosti (lahko bi rekli sposobnosti) človek potrebuje za učinkovito delo. Samo sposobnost pa tudi ni dovolj, ampak sta ponavadi ravno tako pomembna še znanje in tudi motivacija. Kombinacija vsega trojega pa torej predstavlja zmožnosti posameznika za delo. Isti vir navaja še, da brez samo ene izmed naštetih sestavin ne moremo govoriti o popolni zmožnosti zaposlenih za delo oz. pri delu. Za lažje razumevanje si oglejmo vsako izmed naštetih sestavin podrobneje. Sposobnosti zaposlenih so prav tako kompleksen pojem, s katerih preučevanjem se ukvarjajo tako ekonomisti, kakor tudi psihologi in druge veje medicinskih znanosti. Avtorja navajata (ibid., 27), da so sposobnosti v bistvu človekov potencial za reševanje problemov in za razvoj določenih zmožnosti. Sposobnosti v tem pomenu besede so ponavadi tudi odločilne pri iskanju rešitev za probleme, tudi take, ki imajo na videz neznane rešitve. Za lažjo ponazoritev nam členitev sposobnosti predstavlja slika na naslednji strani.

10

TABELA 1: VRSTE SPOSOBNOSTI Vir: Lipičnik in Meznarič (1998, 27). Znanje je prav tako del človekovih zmožnosti in sposobnosti in omogoča reševanje znanih problemov, torej takšnih, ki jih je človek že videl oz. rešil. V kolikor pa znanje kombinira še s svojimi sposobnostmi, pa lažje rešuje tudi neznane probleme z neznanimi rešitvami. Podobno kot sposobnosti, poznamo tudi znanja več vrst. V osnovi je s tem pojmom označeno znanje v smislu psihične sposobnosti, vendar pa prav tako lahko znanje posega tudi na motorična področja, se pravi, gibanje in spretnosti (ibid., 28). Znanje je sicer tudi tisti del človekovih zmožnosti, ki se lahko nenehno dopolnjuje, nadgrajuje, izpopolnjuje in posodablja. Višja raven znanja omogoča, da je za enako raven človekovih zmožnosti potrebno manj sposobnosti ali celo motivacije. Motivacija je med vsemi sestavinami človekovih zmožnosti nedvomno najbolj občutljivo in hkrati tudi psihološko najbolj kompleksno področje. Opredeljuje, zakaj ljudje sploh delajo ali hočejo delati. Psihologi radi ugotavljajo, da je obnašanje motivirano, kar pomeni, da ga vzpodbujajo in usmerjajo različne silnice oz. je po drugi strani človekovo obnašanje usmerjeno k različnim ciljem (Šinko 2000, 43). Motivacija je po večini avtorjev, ki se ukvarjajo z njenim raziskovanjem bodisi s psihološkega, bodisi s poslovnega vidika, definirana kot skupek dejavnikov, ki usmerjajo človekovo aktivnost za približevanje k pozitivnim ciljem ali za odmikanje od negativnih (nezaželenih) ciljev. Ločimo več vrst motivacij. Poznamo t.i. podedovane motive, ki jih človek že ob rojstvu prinese na svet (in izhajajo večinoma iz primarnih (eksistenčnih) človekovih potreb) ter t.i. pridobljene motive (ki izvirajo iz sekundarnih potreb) in so plod človekovega poklicnega in osebnostnega razvoja in pridobivanja teh motivov (Lipičnik in Meznarič 1998, 156-159). Kot tipičen primer pozitivnega cilja bi lahko navedli primer, ki ga navaja Gellerman (1973, 28) in pravi, da je osnovni motiv delavca zaslužiti kar največ denarja s kar najmanjšim trudom. Se pravi, motivacija deluje v smeri več kot želimo doseči, več aktivnosti bomo za to izvedli. Negativni motivacijski cilji pa so tisti, ki imajo negativno valenco in nas vzpodbujajo k temu, da skušamo izvajati aktivnosti, ki nas od negativnih ciljev oddaljujejo. Zmožnosti zaposlenih pri delu so torej kompleksen pojav, ki je pri ljudeh sestavljen tako iz objektivnih, kakor tudi subjektivnih dejavnikov in lastnosti. Za managerje so izredno

Gibanje glave Vid Prostorske predstave Gibanje oči Sluh Razumevanje Obrazna mimika Voh tehniških oblik Gibanje telesa Tip Razumevanje Gibanje udov Ravnotežje mehanskih odnosov … … …

SPOSOBNOSTI

INTELEKTUALNE MOTORIČNE SENZORIČNE MEHANSKE

Inteligentnost Specifične sposobnosti

Abstraktna Besedne Socialna Numerične Tehnična Spominske

11

pomembne tako ene kot druge lastnosti, čeprav so ponavadi prve težje spremenljive, saj so podane na podlagi dolgotrajnejših procesov izobraževanja in usposabljanja, medtem, ko se lahko na druge (zlasti na motivacijo) razmeroma hitro in enostavno vpliva. Navedene relacije podrobneje razlagamo v nadaljevanju. 2.3 Pomembnost zadovoljstva zaposlenih pri delu O zadovoljstvu smo že govorili. Prav tako lahko pozoren bralec iz zapisanega že ugotovi, da sta si zadovoljstvo in motivacija zelo blizu. Pravzaprav sta tesno povezana. Motivacija torej odgovarja na vprašanje, zakaj je nekdo pripravljen delati, zadovoljstvo pa je merilo, kriterij, s katerim ugotavljamo, ali so človekovi motivi, želje in pričakovanja pri delu izpolnjeni. Zadovoljstvo zaposlenih pri delu je po različnih virih povezano vsaj z dvema pomembnima področjema dela in poslovanja celotnega podjetja. Prvi izmed takšnih virov je npr. Stock (2001, 70-71 in 75-156), po kateri povzemamo naslednjih nekaj ugotovitev o pomembnosti zadovoljstva zaposlenih za organizacijo oz. podjetje: 1. Zadovoljstvo zaposlenih vpliva na kvaliteto ponudbe podjetja. 2. Kvaliteta ponudbe in interakcijsko vedenje podjetja vplivata na zadovoljstvo kupcev. 3. Iz navedenega lahko sklepamo, da na zadovoljstvo odjemalcev in s tem neposredno na

tržni uspeh podjetja vpliva zadovoljstvo zaposlenih. 4. Empatija zaposlenih ima pozitivni moderiran učinek in kolikor večja je, toliko večja je

odvisnost med zadovoljstvom zaposlenih in zadovoljstvom odjemalcev. 5. Vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je večji, kolikor večje so

pristojnosti posameznih zaposlenih. 6. Vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je večji, čim večje je

zaupanje odjemalca ponudniku, če imamo opraviti z visoko cenovno elastičnim povpraševanjem ali čim pomembnejša je za odjemalca storitev.

7. Zadovoljstvo zaposlenih vpliva močneje na zadovoljstvo odjemalcev, čim pogostejše so interakcije in poslovni stiki med zaposlenimi in odjemalci.

8. Vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je toliko večji, kolikor večja je občutljivost inovacije in integracije storitev (z odjemalcem).

Vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je torej le del pomembnosti, ki jo ima zadovoljstvo zaposlenih pri delu za podjetje ali organizacijo. Celoten vpliv in soodvisnost je mogoče prikazati na zelo poenostavljen in nazoren način tudi grafično. Prikazuje ga slika na naslednji strani.

12

SLIKA 2: POMEMBNOST ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU Vir: Stock (2001, 71). Navedene relacije pomembnosti zadovoljstva zaposlenih veljajo zlasti za podjetja in delovna mesta, ki so odprta za stranke, za delo in za komuniciranje z njimi. Zadovoljstvo zaposlenih in njegove vplive na delo pa lahko iščemo tudi na delovnih mestih, ki sicer nimajo opraviti neposredno z odjemalci, vendar pa so prav tako za podjetje oz. organizacijo nepogrešljiva. Govorimo torej o vidiku, ki preučuje povezave med zadovoljstvom zaposlenih in produktivnostjo. Ta dva pojma sta namreč med seboj tesno in hkrati zelo komplicirano povezana. Namreč pri njunem preučevanju se ne moremo posluževati enotne vrednostne lestvice zadovoljstva in produktivnosti, prav tako pa med njima velja tako pozitivna, kakor negativna zveza. Catt in Miller (1991, 162) navajata, da so primeri zadovoljnih zaposlenih, ki nimajo nobenega pritiska za delo in so zato neproduktivni. Na drugi strani pa so nezadovoljni zaposleni, ki so pripravljeni trdo delati, da bi se jim njihovo stanje in pogoji dela izboljšali. Zopet na drugi strani pa lahko imamo nezadovoljne zaposlene, ki nimajo volje in niso pripravljeni delati produktivno, delajo napake in jih ne odpravljajo. Najdemo pa tudi zadovoljne zaposlene, ki kažejo pozitivne organizacijske vedenjske vzorce in je zato njihov prispevek k produktivnosti in posledično k uspešnosti podjetja ugoden. V Sloveniji je ta zveza zelo zanimiva. Pokazalo se je namreč, da je stopnja povezanosti med zadovoljstvom zaposlenih in uspešnostjo podjetja višja v uspešnih podjetjih (faktor korelacije r=0,60), v manj uspešnih podjetjih pa znatno nižja (r=0.28) (Marušić 2001, 266). Povezava je po svoje logična, saj se v bolj uspešnih podjetjih zaposleni radi s podjetjem tudi identificirajo oz. je stopnja pripadnosti in lojalnosti s podjetjem znatno višja.

Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo odjemalcev

Tržni uspeh

Ekonomski uspeh

Kvaliteta ponudbe podjetja in

interakcijsko vedenje

13

V strokovnih virih in novejši managerski literaturi je mogoče zaslediti poglede, da so zaposleni za organizacijo v bistvu t.i. "human resources", torej vir, ki je za podjetje ali organizacijo nepogrešljiv in ključen za njen obstoj. V kolikor obravnavamo zaposlene s tega vidika, je zveza med zadovoljstvom zaposlenih in produktivnostjo dela oz. uspešnostjo podjetja pozitivna. To pa pomeni, da management sodobno usmerjenih podjetij posveča vedno več pozornosti in upravljanja človeškim virom, saj je uspeh podjetja močno odvisen od njihovega upravljanja. Cilj tega upravljanja niso samo zadovoljni in uspešni zaposleni, ampak predvsem boljše in uspešnejše poslovanje nasploh (Cimerman in Sušanj 2004, 61). 2.4 Nezadovoljstvo pri delu Do sedaj smo preučevali predvsem odnose med zadovoljstvom zaposlenih in raznimi parametri poslovanja podjetij ter pri tem ugotovili, da sta zadovoljstvo in pravilno ravnanje s človeškimi viri ključna dejavnika uspeha in zanesljivosti. Nezadovoljstvo je torej ravno nasproten občutek zadovoljstvu in se pojavi, kadar določene človekove potrebe ostajajo neizpolnjene, nezadovoljene. Nezadovoljstvo pri delu pa pomeni, da se zaposlen ali zaposleni pri delu ne počutijo dobro, da so zapostavljene njihove želje ali pa za svoje delo niso primerno motivirani ali nagrajeni. Omenjeno vodi v sprožanje različnih obrambnih mehanizmov v posamezniku, ki pa vodijo ali v odklanjanje določenih aktivnosti ali pa k temu, da določene stvari vidimo drugače, kot v resnici so, vendar pa se s tem zmanjša konstruktivnost ravnanja. Nezadovoljstvo pri delu v povprečju izvira iz naslednjih najbolj pogostih razlogov: • Nezadovoljstvo s plačo. Plača je nagrada vsakemu zaposlenemu in mu predstavlja po

eni strani merilo kakovosti in pomembnosti njegovega dela, po drugi strani pa je tudi osnovni dejavnik njegovega življenjskega standarda in občutka varnosti.

• Konflikti in skrhani odnosi med zaposlenimi: posamezniku namreč sodelavci in opora, ki mu jo nudijo v določenih situacijah veliko pomeni. Celo, kadar se od posameznika zahteva timsko delo, so ti odnosi nujni za uspešno in produktivno delo.

• Slabi odnosi, konflikti z nadrejenimi: posameznemu zaposlenemu takšni odnosi poleg slabega dela ustvarjajo idealne pogoje za občutek manjvrednosti, nezaželenosti in nespoštovanosti. Tudi stopnja lojalnosti in pripadnosti podjetju je nizka.

• Vsebina dela: če zaposlenemu management ponudi delo, ki ga le ta ne mara, noče opravljati, ali celo zanj ni usposobljen, se v posamezniku takoj sprožijo obrambni mehanizmi, ki izrazito vplivajo na slabo in neproduktivno delo.

• Pomanjkanje izzivov: zlasti pri univerzitetno izobraženih in strokovnih kadrih se pojavlja velik problem, ko jim delodajalec ne ponudi njihovemu znanju in sposobnostim primernega dela. Takšni zaposleni se potem do neprimernega dela obnašajo indiferentno, hkrati pa njihova produktivnost zdaleč ni takšna, kot bi lahko bila.

14

Povezanost zadovoljstva in nezadovoljstva je neizogibna. Med njima velja ambivalenten odnos (Slika 3). Zato bomo v nadaljevanju obravnavali zgolj pojem in dejavnike zadovoljstva. SLIKA 3: NASPROTUJOČ ODNOS MED ZADOVOLJSTVOM IN

NEZADOVOLJSTVOM

Zadovoljstvo + Nezadovoljstvo –

15

3 POVEZANOST ZADOVOLJSTVA IN MOTIVACIJE 3.1 Pojem motivacije O motivaciji, kot o dejavniku zadovoljstva zaposlenih smo že spregovorili. Prav tako smo povedali, da gre za skupek zapletenih psiholoških odnosov posameznika, ki usmerjajo njegovo delo in obnašanje. V tem poglavju se bomo zato bolj osredotočili na motivacijo kot na managerski proces oz. managersko orodje pri ravnanju in zagotavljanju človeških virov v podjetjih. Kot zanimivost lahko navedemo definicijo motivacije, kot jo navaja Trevenova (1998, 106), ki pravi, da je motivacija ena izmed strategij managementa in aktivnost, s katero managerji skušajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za organizacijo. S stališča te definicije je torej vloga managerjev, da znajo motivirati zaposlene za opravljanje dela z večjo prizadevnostjo, boljša. Gre za tipičen primer pridobljene motivacije. Motivacijo usmerjajo in generirajo večinoma potrebe. Vendar pa je teorij motivacije več. Oglejmo si nekatere med njimi (povz. po Možina, Bernik in Svetic 2004, 183-184). 1. Teorija potreb Med prvimi teorijami motivacije se je pojavila teorija potreb, ki jo je utemeljil Abraham Maslow. Temelji na predpostavki, da celotno človekovo ravnanje usmerjajo potrebe, ki so hierarhično razvrščene po sledečem zaporedju: fiziološke potrebe (hrana…), potrebe po varnosti (zaslužek, stalnost zaposlitve), socialne potrebe (odnosi s sodelavci), potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju (samostojno delo, izpopolnjevanje…). Teorija poleg hierarhičnosti omenja tudi prepotentnost potreb, kar pomeni, da zadovoljitev nižje potrebe takoj sproži naslednjo, novo oz. višjo potrebo. 2. Dvofaktorska motivacijska teorija Ta teorija je zelo navezana na preučevanje zadovoljstva zaposlenih pri delu in na vplive tega zadovoljstva na učinkovitost in uspešnost zaposlenih. Njen utemeljitelj, psiholog Frederick Herzberg, je razdelil vse motivacijske faktorje v dve veliki skupini, na higienike in motivatorje. Higieniki predstavljajo zaposlenemu zaslužek, medosebne odnose, organizacijske in delovne razmere, vendar pa so v bistvu samo temelj za delo motivatorjev. Med slednje sodijo zanimivost dela, uspeh pri delu, priznanje in pozornost za dobro opravljeno delo. 3. Teorija ERG (povz. po Treven 1998, 118) Maslowo in Herzbergovo teorijo je nekoliko predelal in dopolnil Clayton Adelfer, ki je določil tri temeljne skupine potreb, ki naj bi odločilno vplivale na delo posameznika: potrebe po obstoju, po povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju. Zlasti v sodobnih delovnih okoljih je povezanost teh potreb zelo izrazita. Kot navajajo Možina, Bernik in Svetic (2004, 185), se motivacijski dejavniki razlikujejo tudi glede na delovna mesta. Tako npr. "višja kvalifikacijska raven" dela, ki zahteva strokovnjake, torej visoko usposobljen kader, ponavadi vzpodbuja motivacijske dejavnike, kot so osebnostni razvoj, uspešnost pri delu, notranje vrednote dela in podobno. "Nižja

16

kvalifikacijska raven" pa postavlja v ospredje nekoliko bolj "cenene" motivacijske dejavnike, kot so npr. stalnost pri delu, plača, občutek varnosti in pripadnosti in podobno. Povezanost motivacije in zadovoljstva je torej jasna. Še vedno pa ne moremo z gotovostjo trditi, da je zveza med njima izključno pozitivna. 3.2 Povezanost zadovoljstva zaposlenih pri delu in motivacije Zadovoljstvo pri delu se, kot smo že ugotavljali, nanaša na razne vidike dela (Možina, Bernik in Svetic 2004, 188): varnost zaposlitve, višino plač in denarnih nagrad, odnose med sodelavci in odnose z nadrejenimi. Na uspešnost dela vplivajo tako posamezni od teh elementov, še bolj pa v medsebojni povezavi. Prav tako pa se delavec, ki je zadovoljen pri delu, tudi bistveno bolj učinkovito in produktivno odzove na nove ali spremenjene delovne razmere. In če k zadovoljstvu dodamo še osebnostni razvoj, lahko pričakujemo še višjo stopnjo motivacije. Obratno pa je neugodna kombinacija, če imamo npr. delo, ki je po stopnji motivacije visoko ovrednoteno, pa vanj skušamo vključevati zaposlene, ki z delom niso zadovoljni in zanj nimajo ustreznih znanj, saj tako stanje vodi v slabe osebne in delovne rezultate. Dejstvo je torej, da kombinacija zadovoljstva pri delu in motivacije deluje tako v pozitivni, kakor tudi v negativni smeri, odnos med njima pa je v sodobnih podjetjih premo sorazmeren. Nazorno nam tak odnos prikazuje tudi Slika 4. SLIKA 4: POVEZANOST MED MOTIVACIJO IN ZADOVOLJSTVOM Vir: Možina, Bernik in Svetic (2004, 189).

ZNAČILNOSTI DELA KRITIČNA PSIHOLOŠKA STANJA

REZULTATI

OBČUTEK POMEMBNOSTI

DELA

Samostojnost pri delu

Raznolikost, sposobnost,

pomembnost dela

OBČUTEK ODGOVORNOSTI ZA REZULTATE

Visoka stopnja notranje

motivacije

Veliko zadovoljstvo

zaradi razvoja

Povratna informacija o

delovni uspešnosti

POZNAVANJE REZULTATOV

DELA

Visoka storilnost

Veliko splošno zadovoljstvo MODERATORJI 1. zanje in izobrazba 2. potreba po osebnem

razvoju 3. zadovoljstvo pri delu

17

Dejavniki motivacije in zadovoljstva so ponavadi povezani. Delovni izzivi, možnosti za uporabo svojih sposobnosti, možnost samostojnega sprejemanja odločitev in končno dobra nagrada za opravljeno delo so tisti, ki motivirajo zaposlenega in ga naredijo hkrati tudi zadovoljnega. Seveda pa so ti dejavniki in njihovo podeljevanje pristojnost managerjev, ki imajo s tem v rokah škarje in platno za celotno ravnanje s človeškimi viri. Pri tem ni prav nič prepuščeno naključju.

18

4 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU Poslovni, tržni uspeh in trajna konkurenčna usposobljenost so odvisni od zaposlenih. Omenjenega ni mogoče dosegati zgolj s strategijo in procesi. Na izboljšanje zadovoljstva zaposlenih pri delu, učinkovitost, uspešnost, strokovni razvoj in na njihovo osebno rast lahko vplivajo prijemi, kot so: motiviranje, komuniciranje, nagrajevanje, jasno postavljanje ciljev in drugo. 4.1 Zanimivost dela Pri oblikovanju dela je pomembno, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Vsako delo mora dajati zaposlenim trajno osebno zadovoljstvo in imeti značilnosti, ki zaposlene privlačijo. Denar oz. plača je vsekakor nujen pogoj, da se lahko posvetijo delu, saj je s tem poskrbljeno za njihovo gmotno varnost. Kljub temu pa plača in druge ugodnosti niso dovolj, da bi motivirale. Najprimernejša služba bi bila tista, ki bi jo opravljali tudi, če ne bi bila plačana in zato je zelo dobro vprašanje, ali imajo/imam, vsaj približno tako službo. Žal v današnji družbi ne gre, da bi bili brez denarja, zato je treba delati za denar in vsak zaposlen je tudi vreden svojega plačila. Kljub temu pa plačilo ni in ne sme biti edini motivator za delo. Če zaposleni predolgo opravljajo isto delo, postane kljub dobri plači rutinsko in nezanimivo. Izzivov manjka in posledično drastično upade tudi motivacija. Do neke mere se lahko upad motivacije nadomestim z voljo ali prisilo, če ne s čim drugim, a tudi moč volje, ki jo sicer tako kot moč mišic lahko krepimo, oslabi, če se jo preveč uporablja. Namesto, da se jih skušali prisiliti k delu je bolje poskrbeti, da bo njihovo delo izpolnjevalo prvine notranje motivacije in sicer radovednost, potrebo po razvijanju sposobnosti in potrebo po dosežkih. Pomembno je tudi, da pri delu razvijajo znanje in sposobnosti, zato se ni smiselno izogibati izzivom in priložnostim za učenje tako na delovnem mestu, kot tudi na kakšnem seminarju ali drugem izobraževanju. Da bi jim delo ostalo zanimivo, potrebujejo vedno nove dosežke, stvari, ki so jim v izziv, take, ki še malo presegajo tisto, kar so dosegli do sedaj. Delo ki delavca postavlja pred vedno nove izzive, prispeva k razvoju njegovih sposobnosti, k strokovni rasti in k možnostim napredovanja. Enolično delo zaposlene dolgočasi, zato je pomembna raznolikost v delovnih nalogah, na mestih, kjer posameznik dela in nenazadnje tudi raznolikost ljudi s katerimi sodeluje. Prejemati morajo odgovornost za odločanje o tem, kako rešiti določen problem pri delu. Samostojnost pri izbiri načina dela in orodij za delo daje zaposlenim odgovornost in občutek priznanja in samospoštovanja. Močan vpliv ima tudi pomen oz. smisel, ki ga v delu vidijo in to kakšno vlogo ima delo pri njihovih daljnoročnih ciljih. Če jim to, kar delajo, predstavlja korak na poti do večjih ciljev oz. jim pomaga pri uresničevanju sanj, ali pa s tem, kar delajo sodelujejo pri nečem pomembnem že v sedanjosti, so v splošnem bolj zavzeti za delo, kot če v njem ne vidijo, ne smisla in ne pomena za prihodnost. Jasno opredeljeni cilji za zaposlenega pomenijo izziv. Cilji naj bodo taki, kot jih delavec normalno pričakuje in dobro je, če sodeluje pri njihovem opredeljevanju. Delo, ki ni zanimivo, uničuje človekovo ustvarjalnost in motivacijo. Kadrovanje v podjetju bi moralo biti organizirano tako, da bi posamezniku nudilo možnost kreativnega dela. Tako bi prišlo do samovzpodbujanja in uresničevanja.

19

4.2 Delovno okolje Na oblikovanje delovnega okolja vplivajo poleg ustrezne velikosti prostora še številni drugi dejavniki. Pri organiziranju dela ter pri oblikovanju, izbiri in uporabi različne opreme je potrebno upoštevati ergonomska, psihološka, sociološka in nekatera druga spoznanja. Dejavniki, ki pomembno vplivajo na ustreznost delovnega okolja so: • vpliv barv, • svetloba, • zunanji vplivi, • klimatske razmere in • velikost prostorov. Vpliv barv v prostoru je velikega pomena, saj ustrezna barva omogoča prijetno počutje. Prevladujejo naj tople barve, pastelne barve. Morajo biti svetle, delovati morajo pomirjujoče. Kvarne so izrazite barve, izredno močno poudarjene zidne obloge ali nasploh predmeti, ki so v močnih, živih barvah. Dnevna svetloba mora biti zadostna, na delovno mizo mora padati z nasprotne strani, kot je dominantna (delovna, pisna) roka. Tudi umetna svetloba mora biti zadostna (približno 200 luksov na posamezno delovno površino, biti mora stropna in enakomerna). Zelo kvarno vpliva preslaba ali neustrezno razporejena umetna svetloba. Namizne svetilke se uporabljajo le izjemoma, če delo zahteva prekomerno osvetlitev (npr. pri tehničnem risanju). Delovno okolje mora biti izolirano od zunanjih kvarnih vplivov, kot so: hrup, vibracije, sevanje idr. Mora biti brez večjega vpliva škodljivih snovi, ozračje čisto, oziroma čimbolj zdravo. V delovnih prostorih morajo vladati ugodne klimatske razmere: v zimskem času morajo biti prostori primerno ogrevani, poleti pa hlajeni. Zagotovljena mora biti ustrezna vlažnost zraka, (40% v zimskem in 60% v poletnem času), ter stalno zračenje. Poseben problem pri izdelavi načrtov je izbira ustrezne velikosti delovnih prostorov. Glede velikosti prostorov, kot so predavalnice in učne sobe ni kakršnih posebnih normativov, ker se velikost načrtuje po potrebah, ki jih narekuje določen delovni postopek. Priporočena površina pisarniškega prostora oz. kabineta za enega zaposlenega je okrog 6 m2. Kabinet za dva zaposlena (dvojček) pa ima priporočljivo površino okrog 10 m2. V delovnem prostoru je pomemben torej vsak element, od zaščitnega filtra na računalniškem zaslonu in primernega pohištva do ustrezne svetlobe, gretja, zračenja in hrupa. Specialisti medicine dela, ergonomi in ekologi nam ponujajo praktične nasvete in priporočila, saj veliko psihosomatskih težav in motenj (poškodb, nesreč, bolezni, ...) izvira iz neustreznih delovnih razmer. Delo za računalnikom mora človeka ohranjati pri dobrem zdravju in vitalnosti, ne pa ga ovirati, omejevati in mu škoditi. Številne drobne malenkosti je mogoče popraviti in izboljšati brez posebnega truda in sredstev, potreben je le kanček znanja, domiselnosti in dobre volje.

20

4.3 Medosebni odnosi Boljše poznavanje samega sebe nam pomaga razumeti, zakaj so medčloveški odnosi včasih tako zapleteni in težavni. Sprejemanje odgovornosti za konflikte in težave v medosebnih stikih je pomemben korak k pozitivni spremembi. Konflikti so neizogibno prisotni v vsakem okolju in vsakem odnosu. Kako se nanje odzivamo, pa vpliva na njihove posledice. Konflikti so lahko vir bogastva in rasti ali pa vir nasilja in prekinjanja medosebnih odnosov. Prinašajo celo vrsto pozitivnih posledic, saj pripomorejo, da ozavestimo probleme in najdemo ustrezne(jše) rešitve, spodbujajo spremembe, razvijajo monotonijo. Omogočajo, da bolj spoznamo sebe in drugega ter poglobimo in obogatimo odnos. Poleg tega razrešeni konflikti prispevajo k širjenju znanja, omogočajo bolj intenzivno sodelovanje in večje zaupanje, tako sebi, kot drugemu. Medosebni odnosi so odvisni od stopnje razvitosti demokracije, od delovne in kulturne ravni in od osebnosti posameznikov. Pomembno je ustvarjati odnose sodelovanja v podjetju (Možina 2002, 23). Dobri medosebni odnosi so pogoj za osebno srečo in uspeh v mnogih poklicih. Ljudje, ki zaradi različnih vzrokov niso zmožni ustvariti zadovoljivih odnosov z drugimi, pogosto občutijo tesnobo, depresijo, odtujenost in osamljenost. Počutijo se manj vredne, nemočne in izolirane. Njihovi poskusi, da bi navezali in vzdrževali stike, se navadno končajo z neuspehom. Za uspešne medosebne odnose je potrebno obvladati določene spretnosti, tako imenovane družabne ali medosebne spretnosti. Tudi poklici, ki ne zahtevajo izrazitega dela z ljudmi, vključujejo stike s sodelavci. Odnosi nam lahko olajšajo delo in pripomorejo k občutku uspešnosti, ali pa so izvor frustacij in občutkov neuspeha. Komuniciranje Odnosi med zaposlenimi potekajo s pomočjo ustnega in pisnega komuniciranja. Kakovost komuniciranja je empirično povezana z zadovoljstvom in produktivnostjo zaposlenih. Predvsem pomembna je vloga organizacijskega komuniciranja pri uvajanju sprememb v podjetje. Bolj, kot je odprt dialog med nadrejenimi in podrejenimi, višja je stopnja zaupanja v proces sprememb. Osnovne funkcije organizacijskega komuniciranja so razširjanje informacij o organizacijskih ciljih (naloge, navodila, poročila o rezultatih dela, odločitve,…) ter izraziti občutke in emocije, ki v organizacijah še vedno ostajajo v ozadju. Zaposleni pri opravljanju svojega dela potrebujejo informacije. Informacije o delu tako vstopajo v delovni proces, kot material, energija idr. Razumevanje smisla lastnega dela je eden od dejavnikov motivacije zaposlenih za to, da to delo tudi dobro opravljajo in so pri njem zadovoljni (Cimerman, Jerman in drugi 2003, 152). Glede na smer toka informacij med nadrejenimi in podrejenimi razlikujemo (Černigoj Sadar, Svetlik in drugi 2004, 160): • komuniciranje navzdol in • komuniciranje navzgor.

21

Komuniciranje navzdol Gre za pretok sporočil, ki potekajo od višjih do nižjih hierarhičnih ravni znotraj podjetja. Nadrejeni sporočajo podrejenim navodila za delo oz. naloge ter različne druge informacije. Problem pri tem komuniciranju je vsekakor to, da je pogosto enosmerno. Če je več hierarhičnih ravni v podjetju je tudi bolj verjetno, da se informacije med ravnmi izgubijo. Problem je tudi pomanjkanje informacij relevantnih za zaposlene, še posebej glede zadev povezanih z delom in odločitvami podjetja. Pri preobilici posredovanih informacij pa so zaposleni lahko zasičeni z različnimi glasili, obvestili ipd. Posledično se zmanjšuje uspešnost teh orodij, ker jih zaposleni zavržejo še preden jih pogledajo. Za odpravljanje slabosti tega toka prenosa informacij je v precejšnjo pomoč sodobna tehnologija (e-pošta, intranet, interna glasila ipd.), ki omogočajo obveščanje vseh zaposlenih hkrati in v enaki vsebini. Komuniciranje navzgor Sporočila potekajo od nižjih k višjim hierarhičnim ravnem. Tokovi sporočil vsebujejo informacije o zaposlenih, njihovih uspehih, problemih, kaj in kako mora biti narejeno idr. Če uspe zagotoviti povratno informacijo o reakcijah na komuniciranje od zgoraj navzdol, če pospešuje sprejemanje odločitev, če omogoča posredovanje dobrih idej, je dosežena ključna vrednost tega komuniciranja. Problem pri tem komuniciranju je predvsem filtriranje informacij – zaposleni sporočajo le informacije, ki so zanje ugodne (nihče namreč ne prenaša rad slabih informacij navzgor, tako da nadrejeni za povsem realne probleme niti ne izvedo in zato lahko sprejmejo tudi napačne odločitve). V kolikor se pri posamezniku izkaže, da komuniciranje ni učinkovito, le-ta izgubi interes za tovrstno sporočanje. Komuniciranje je torej vez, ki drži podjetje skupaj, saj omogoča učinkovitejše vzpostavljanje podjetniške realnosti in s tem podjetniške kulture ter drugih, za podjetje ključnih, procesov.

22

4.4 Soodločanje zaposlenih o delu Programi internega komuniciranja se praviloma morajo izvajati v oblikah neposrednega osebnega oz. dvosmernega komuniciranja. Razvoj sistema in strategije internega komuniciranja pa je neposredno odvisno od zavzetosti in odločenosti vodstev za spremembe. Te spremembe so povezane z odprtostjo komuniciranja, poštenostjo, hitrostjo in participacijo zaposlenih pri odločitvah, ki jih zadevajo. Vključevanje zaposlenih v reševanje problemov in soodločanje izboljša: motiviranost za dosego skupnih ciljev, inovativnost, željo po novih znanjih in izmenjavi znanja, kar pripelje do osebne rasti posameznika in tima, ter posledično tudi podjetja. Zato je pomembno intenzivno vključevanje zaposlenih v upravljanje podjetja. In eden od pogojev je, da zaposleni tekoče prejemajo informacije o poslovanju podjetja. Da bi bili zaposleni res premoženje podjetij, se morajo počutiti vredne. In počutili se bodo vredne le, če bodo deležni zaupanja in informacij. Zato se skrivnostnost nikakor ne obnese, izginjajo namreč zaupanje in pripravljenost za soodločanje, odgovornost, angažiranje, samoiniciativnost in sodelovanje. Prave poslovne uspešnosti ni in je ne bo, če se zaposleni počutijo dalj časa zapostavljene, če obupajo nad neučinkovitostjo kanalov komuniciranja navzgor, neodzivnostjo na pobude in predloge. Pri izboljševanju delovnih procesov morajo sodelovati vsi zaposleni. Zaposleni namreč zaradi poznavanja delovnih procesov ter znanja in izkušenj najbolje vedo, kje in kakšne izboljšave so mogoče. Prav tako njihovo vključevanje v vseh nadaljnjih stopnjah uvajanja izboljšav zmanjša odpor do morebitnih sprememb in potrebo po usmerjanju pri njihovem uvajanju. Poglejmo še malo na pravno področje o sodelovanju zaposlenih pri upravljanju podjetja. Z razvojem sistema delavske participacije se v sodobnem svetu na splošno uveljavljajo različni cilji, tako neposlovni (kakovost delovnega življenja, humanicacija dela, družbena etika) kot poslovni (večje delovno zadovoljstvo zaposlenih, večja ustvarjalnost, prizadevnost in učinkovitost zaposlenih). Skratka participacija omogoča razvoj delavčeve osebnosti, s čimer je tesno povezano tudi uveljavljanje njegovega dostojanstva, hkrati pa sprošča razvoj posameznikovih ustvarjalnih sposobnosti. Delavska participacija torej povečuje moč zaposlenih v podjetju in temelji na filozofiji sodelovanja zaposlenih, nadrejenih in managementa pri skupnem reševanju problemov. Takšno partnersko sodelovanje lahko zelo ugodno vpliva na uspešnost podjetja, če je uporabljeno za izboljševanje odnosov, za kvalitetnejše sodelovanje med vodji in delavci, za pravočasno reševanje konfliktov, za boljše informiranje idr. Seveda je potrebno, da se za kvalitetno sodelovanje delavski predstavniki tudi ustrezno usposobijo, managerji pa izberejo primeren stil vodenja, pri čemer se vse bolj uveljavlja t.i. participativni menegement (način vodenja podjetij v sodelovanju z vsemi zaposlenimi). S sprejetjem zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, v nadaljevanju ZSDU (Uradni list RS, št. 42/93), se je tudi v našem gospodarstvu začel uveljavljati sodoben model delavske participacije, ki je ena od oblik participativnega managementa. Ta temelji na novi filozofiji vodenja, t.j. participativno vodenje, ki je odvisno od sodelovanja zaposlenih pri vseh poslovnih odločitvah, ki jih zadevajo in še posebej pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali.

23

S tem zakonom so torej tudi slovenski delavci, po zgledu ureditev nekaterih najrazvitejših evropskih držav, pridobili pravico do individualnega in kolektivnega sodelovanja pri upravljanju, še posebej, če gre za soodločanje oz. vplivanje na vsebino dela, ter na določitve in izvajanje aktivnosti za izboljšanje delovnih razmer oz. humanizacijo delovnega okolja ter doseganja uspešnega poslovanja podjetja. ZSDU je opredelil oblike in pogoje za sodelovanje delavcev pri upravljanju podjetja, ki se lahko uresničuje na naslednje načine: • s pravico do pobude in do odgovora na to pobudo, • s pravico do obveščenosti, • s pravico dajanja mnenj in predlogov ter s pravico do odgovora nanje, • z možnostjo ali obveznostjo skupnih posvetovanj z delodajalcem, • s pravico soodločanja, • s pravico zadržanja odločitev delodajalca. Poleg teh načinov se lahko z medsebojnim dogovorom med svetom delavcev in delodajalcem določijo tudi drugi načini sodelovanja delavcev pri upravljanju. Delavci lahko zagotovljene pravice v zvezi s sodelovanjem pri upravljanju uresničujejo, kot posamezniki ali kolektivno preko: • sveta delavcev ali delavskega zaupnika, • zbora delavcev in • predstavnikov delavcev v organih družbe. ZSDU je v podjetja uvedel voljena delavska predstavništva, kar pomeni, da smo v slovenskih podjetjih dobili t.i. dualni sistem delavskih predstavništev, in sicer: sindikalna predstavništva ter posebna voljena delavska predstavništva. Najpomembnejša značilnost takšnega sistema pa je, da so sindikati na eni in voljena delavska predstavništva na drugi strani, institucionalno ločeni in imajo tudi ločene pristojnosti. Delavska participacija se torej v slovenskih podjetjih uresničuje samo individualno in preko voljenih delavskih predstavništev. 4.5 Razvoj kadrov Temeljna naloga razvoja kadrov (Human Resources Development) je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje podjetja. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi sprejemanja, razmeščanja, napredovanja in izobraževanja kadrov (Možina 2002, 79). Sistem razvoja kadrov zajema procese kadrovskih postopkov za uresničevanje strokovnega, delovnega in osebnostnega razvoja zaposlenih v podjetju. Premišljen in urejen sistem razvoja kadrov omogoča optimalno izrabo strokovnih in delovnih zmožnosti. Za ugotavljanje, izbiro in presojo teh pa je treba zahteve načrtovati že pri sami sistemizaciji delovnih mest. Zato je treba določiti sposobnosti potencialnega zaposlenega,

24

določenega delovnega mesta oz. delovnega področja, to je njegovo znanje, zmožnosti, interese, motive. Zaposleni se razlikujejo po svojih psihofizičnih in osebnostnih lastnostih, kar pomembno vpliva na izbor in uspeh pri delu. Delovna mesta morajo biti oblikovana sama po sebi tako, da omogočajo izkazovanje in uveljavljanje sposobnosti zaposlenih, odkrivajo talente, ki so sposobni delo inovirati, ga dobro in učinkovito opraviti ter dosegati pričakovane rezultate. Pri tako oblikovanih delovnih mestih se pokažejo sposobnosti zaposlenega za izbiro na zahtevnejša strokovna in vodstvena dela. To pa daje hkrati tudi priložnost za lastni strokovni, delovni in osebni razvoj. Podjetje mora na premestitev zaposlenih z enega delovnega mesta na drugo gledati kot na razvojni proces, ki naj bi ljudi usposobil za najpomembnejše položaje v podjetju. Sistem permanentnega izobraževanja odpravlja pomanjkljivosti rednega šolanja. Zaposleni so tako s pomočjo dodatnega izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja na višji stopnji zahtevnosti sposobni za opravljanje in uresničevanje specifičnih nalog na delovnem mestu. Razvoj kadrov mora biti zasnovan tako, da poleg interesov podjetja zadovoljuje tudi razvojne želje, individualne potrebe in interese zaposlenega. 4.6 Plača in nagrajevanje Z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je le plača dovolj velika. Pomembna je moč denarja, ker z njim lahko dosežemo toliko različnih ciljev. Denar igra za različne ljudi različne vloge. Je pogosto prevladujoč dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati pri istem delodajalcu ali izbrati drugega. Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, zaposlenim mnogo pomenijo ter jih spodbujajo v pravem trenutku in na ustrezen način izrečene pohvale, priznanja oz. nagrade za dobro opravljeno delo. Z njimi nagradimo takoj po dosežku tako, da je vez med nagrado in vedenjem zaposlenih zelo jasna. Uporaba nematerialnih nagrad je najbolj odvisna od kulture podjetja, filozofije nagrad in ustvarjalnosti tistih, ki oblikujejo programe nagrajevanja. Načinov oz. programov podeljevanja priznanj in nagrad je mnogo. V knjigi Boba Nelsona najdete mnogo načinov, kako nagraditi zaposlene.1 Na naslednji strani Slika 5 predstavlja sodobno teorijo o sestavinah celotnega sistema plač in nagrad.

1Načine, kako nagraditi zaposlene, si lahko ogledate v knjigi: B. Nelson, 1994. Ways to Reward Employees. New York: Workman Publishing.

25

SLIKA 5: SESTAVINE SISTEMA PLAČ IN NAGRAJEVANJA V ŠIRŠEM SMISLU

Vir: P. K. c in J. R. Schuster, 2000. Pay People Right: Breakthrough Reward Strategies to

Create Great Companies. San Francisco: Jossey-Bass, str.13. Kot lahko razberemo iz Slike 5 so te plače in nagrade obravnavane v zelo širokem smislu. Osebna rast, spodbudno delovno okolje in razmere ter privlačna prihodnost so manj otipljiva posredna plačila in nagrade. Delodajalcu predstavljajo strošek oz. so naložba, ki se povrne z večjim zadovoljstvom, uspešnostjo zaposlenih in posledično podjetja. Zaposleni od svojega delodajalca pričakujejo več kot zgolj plačo. Pričakovanja vključujejo npr. plačo, ugodnosti, občutek varnosti zaposlitve, profesionalen odnos delodajalca do zaposlenega itd. Tržno gospodarstvo zahteva prožne in prilagodljive sisteme nagrajevanja, ki so odvisni od poslovne strategije slehernega podjetja in njegovega notranjega in zunanjega okolja. 4.7 Stalnost zaposlitve V okviru stalnosti zaposlitve lahko govorimo tudi o varnosti in nepretrganosti zaposlitve. Nepretrganost pomeni, da se delo oz. delovno mesto spreminja, delovno razmerje, status delavca v isti ali drugi organizaciji, pa se nadaljuje. Zaposleni v Sloveniji težijo predvsem k delu za nedoločen čas. Delo za nedoločen čas pomeni obveznosti za delodajalca, a tudi sigurnost in varnost za zaposlenega. In ravno ta sigurnost in varnost sta ključni faktor pri našem trgu delovne sile. Pravice, ki izhajajo iz rednega delovnega razmerja za nedoločen čas, so večje kot pri tistem za določen čas. Po preteku določenega časa zaposlitve, podjetje lahko zaposlenemu enostavno ne podaljša pogodbe in zaposleni se znajde na Zavodu za zaposlovanje. Odpustiti zaposlenega, ki je zaposlen za nedoločen čas brez tehtnih razlogov (finančni problemi podjetja, ukinitev delovnega mesta, njegove napake) je skorajda nemogoče. Četudi se neko delovno mesto ukine, je po zakonu dolžno delavcu priskrbeti ustrezno nadomestitev, ki je primerna njegovemu znanju, izobrazbi ter prejšnjemu delovnemu

Osebna rast • Vlaganje v ljudi • Razvoj in usposabljanje • Sistem zagotavljanja uspešnosti • Napredovanje na poklicni poti • Odnosi zmaga – zmaga (win – win) med

podjetjem in posameznikom

Privlačna prihodnost • Vizija in vrednote • Uspešnost in razvoj podjetja • Podoba in ugled podjetja • Deležništvo (stakeholdership)

Plača, nagrade in ugodnosti • Osnovna plača • Plačilo po uspešnosti • Ugodnosti in posredna plačila • Priznanja in praznovanja uspehov

Dobro delovno okolje in razmere • Usmerjenost k ljudem • Vodenje • Sodelavci • Značilnosti dela • Vključenost v dogajanje • Zaupanje in privrženost • Odprto komuniciranje

26

mestu, predvsem pa mu ne sme zmanjšati dohodkov na novem delovnem mestu. K zaposlovanju za nedoločen čas v Sloveniji sili zakonodaja. Za določen čas lahko po novem podjetja zaposlujejo samo nekaj časa in če nekoga rabijo dalj časa, enostavno ni druge, za podjetje bolj privlačne oblike oz. alternative, kot za nedoločen čas. Guru človeških virov Edward E. Lawler meni, da ljudje ne bi smeli računati na dolgo poklicno pot v enem podjetju. Potrebe in želje podjetij in tudi zaposlenih se namreč s časom spreminjajo. Vse več jih je, ki cenijo prožno razmerje med delodajalcem in delavcem. Zaposleni vse bolj prisegajo na delo za določen čas, na prosto prehajanje med podjetji in delovnimi področji, po drugi strani pa delodajalci prilagodljivo delovno silo potrebujejo, ker se zahteve naročnikov spreminjajo iz dneva v dan, življenjska doba izdelkov je vse krajša, sezonska nihanja vse večja ... To potrebo občutijo predvsem mala in srednja podjetja, ki pa v EU ustvarjajo kar dve tretjini vseh delovnih mest.

27

5 RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU V PODJETJU X 5.1 Predstavitev podjetja X Podjetje X je podjetje, ki deluje na trgu znanja. Ukvarja se z opravljanjem zahtevnejših izobraževalnih dejavnosti in znanstvenoraziskovalnimi nalogami. Razvoj profesorskega potenciala pa je omogočil tudi izvedbo podiplomskega izobraževanja. Organizacijski ustroj in sistem vodenja je v veliki meri urejen s predpisi. Primanjkovanje izobraženih strokovnjakov v gospodarstvu je narekovalo ustanovitev podjetja X. Tako so prisluhnili željam že zaposlenih gospodarstvenikov, da bi izpopolnili njihove praktične izkušnje s teoretičnimi spoznanji. Podjetje X intenzivno razvija svoje dodiplomske in podiplomske programe in se pospešeno internacionalizira. Opravilo je svojo prvo evropsko evalvacijo dodiplomskih programov, vključilo se je v evropski program izmenjave študentov in profesorjev, izvedlo nekaj poletnih šol in semestrov za tuje študente ter pričelo razmišljati tudi o pripravi izobraževalnega programa v tujem jeziku. Cilj različnih programov, v katerih sodeluje podjetje X, je vzpostaviti in spodbujati mobilnost študentov in profesorjev v Srednji Evropi ter izkoristiti intelektualne povezave in možnosti, ki često prerastejo v prijateljske vezi med študenti in profesorji. Omogoča opravljanje delovne prakse v tujini, katera se potem prizna kot sestavni del študijskega programa. Vodstvo podjetja X se namreč zaveda, da sta okrepljeno mednarodno sodelovanje z univerzami v tujini in s tem kakovostna izmenjava študentov pomemben prispevek k osebnemu in strokovnemu razvoju posameznika, širitvi njegovih strokovnih in kulturnih obzorij ter vir neprecenljivih življenjskih izkušenj. Leta razvoja so prinesla tudi bogato mednarodno dejavnost na osnovi sklenjenih sporazumov o sodelovanju s fakultetami in univerzami, doma in po svetu. Namen podjetja X je, da študenti pridobijo nova znanja, poklicne izkušnje in spretnosti ter jim tako pomaga izboljšati njihovo zaposljivost in konkurenčnost na trgu dela. 5.2 Kadrovska struktura Skupno število zaposlenih v podjetju X na dan 30.10.2004 je 144, od tega je 74 moških in 70 žensk. Glede na vrsto zaposlitve jih razdelimo na pedagoške (97) in nepedagoške (42) delavce ter na raziskovalce (5). Pri nepedagoških je 11 moških in 31 žensk. Na naslednji strani (Tabela 1) pa prikazujemo razdelitev pedagoških delavcev po nazivih in spolu.

28

TABELA 1: PEDAGOŠKI DELAVCI PO SPOLU IN NAZIVIH

Pedagoški Naziv Moški Ženski Redni profesor 18 2 Izredni profesor 8 4 Docent 8 8 Višji predavatelj 3 3 Predavatelj 3 1 Predavatelj tujega jezika 2 1 Lektor 0 5 Asistent 17 12 Učitelj športne vzgoje 2 0 Skupaj 61 36

Vir: Interni podatki podjetja X 5.3 Metodologija V okviru strateških projektov podjetja X je oblikovana tudi skupina za kadre, ki se ukvarja s človeškimi viri. Za doseganje ciljev in izvedbo strategije podjetja X so človeški viri najpomembnejši. Skupina za kadre tako namerava pripraviti številne spremembe, ki naj bi izboljšale pogoje dela zaposlenih. Pred uvedbo teh sprememb pa smo izmerili, kakšno je sedanje stanje zadovoljstva zaposlenih pri delu v podjetju X. 5.3.1 Postopek izvedbe raziskave Za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih pri delu je bil tudi oblikovan ˝Vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva pri delu˝, (Priloga 1). Vprašalnik je anonimen. Razposlan je bil vsem zaposlenim, ti pa so ga nato morali izpolnjenega oddati v kadrovsko službo podjetja X. 5.3.2 Opis instrumenta ˝Vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva pri delu˝ Na prvi in drugi strani vprašalnika so morali zaposleni podati splošne podatke o sebi in glede zadovoljstva pri delu. Preostali del vprašalnika pa je ugotavljal po področjih zadovoljstvo pri delu: • z delom samim, • z delovnimi pogoji, • s sodelavci in poslovodstvom, • z materialnimi in nematerialnimi nagradami, • z možnostjo razvoja in • s storitvami.

29

Posamezna področja imajo nanizane dejavnike, s katerimi so zaposleni pri svojem delu lahko bolj ali manj zadovoljni. Zadovoljstvo s posameznimi dejavniki smo merili neposredno, torej z večstopenjsko numerično ocenjevalno lestvico. Z ocenami od –2 do +2 so zaposleni izrazili svojo stopnjo zadovoljstvo za vsakega izmed njih. Ocene so podajali absolutno. Toda hkrati se zavedamo, da ljudje svoje presoje vedno oblikujemo v odnosu na neke standarde, referenčne okvire, ki nam pomagajo oceniti, kaj je povprečno, kaj nad in kaj podpovprečno. Tako je tudi z delovnim zadovoljstvom. Lestvica, poleg ocen po posameznih področjih, daje tudi splošno oceno zadovoljstva z delovno situacijo. Zraven tega so še anketirani lahko zapisali svoje pripombe glede določenega vidika dela. 5.4 Analiza zadovoljstva zaposlenih pri delu Analiza je prikazala grupirane rezultate za vse zaposlene, oziroma predvidene segmente, analizirane s pomočjo demografskih in filtrirnih vprašanj in ne specifično za posameznika. Mislimo, da je za strateške odločitve o človeških virih v podjetju X dovolj kumulativna informacija in ne informacija za posameznika.

30

Na anketne vprašalnike se je odzvalo 70 zaposlenih, 30 žensk in 37 moških, trije pa niso označili spola. Kar pomeni samo 49 % vrnjenih vprašalnikov, pa še med temi je bilo nekaj neustrezno izpolnjenih (glej Tabelo 2 ). TABELA 2: FREKVENČNA PORAZDELITEV VRNJENIH ANKET PO SPOLU

Vir: Rezultati analize Odgovorila je točno polovica moških, žensk pa 44 %. Nobeden izmed raziskovalcev ni odgovoril na vprašalnik, medtem ko je izpolnjene vrnilo 43 pedagoških in 16 nepedagoških delavcev. Pri tako slabem odzivu moramo pri interpretaciji rezultatov vedno upoštevati domnevo, da so anketne liste zelo verjetno vrnili tisti zaposleni, ki so bodisi zelo nezadovoljni ali pa zelo zadovoljni s svojo delovno situacijo. Seveda pa natančno nikoli ne vemo, kako bi tisti, ki ankete niso izpolnili, v resnici odgovarjali. Naslednja tabela prikazuje frekvenčno porazdelitev zaposlenih po nazivih. TABELA 3: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZAPOSLENIH PO NAZIVIH

Vir: Rezultati analize Naziv so morali obkrožiti le pedagoški delavci; 20 jih ni, ker so bili posamezniki mnenja, da če obkrožijo naziv, spol in starost bi lahko ugotovili za katerega zaposlenega gre.

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

moški 37 52,9 55,2 55,2 ženski 30 42,9 44,8 100 Valid Total 67 95,7 100

Missing System 3 4,3 Total 70 100

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Asistent 21 30 42 42 Predavatelj 3 4,3 6 48 Višji predavatelj 1 1,4 2 50 Docent 7 10 14 64 Izredni prof. 7 10 14 78 Redni prof. 11 15,7 22 100

Valid

Total 50 71,4 100 Missing System 20 28,6 Total 70 100

31

Strukturo vrnjenih anket po starosti prikazuje Tabela 4. TABELA 4: FREKVENČNA PORAZDELITEV VRNJENIH ANKET PO

STAROSTI

Vir: Rezultati analize Večina odgovorjenih vprašalnikov je vrnila skupina zaposlenih do 35 let, sledi ji skupina od 35 do 50 let in le 24,3 % predstavljajo zaposleni stari nad 50 let. To nam pove, da nam je anketo izpolnil pretežno mlad kader. 5.4.1 Metode analiziranja podatkov Pridobljeni podatki s pomočjo anket so bili obdelani s programi MS Excel in SPSS. Za obdelavo pa smo uporabili: • frekvenčne analize, tako ugotovimo koliko zaposlenih je zelo nezadovoljnih,

nezadovoljnih itd. s posameznim dejavnikom, iz frekvenc smo potem tudi izračunali odstotke,

• analize deležev predvsem za ugotavljanje demografske strukture zajete populacije, • analizo vprašanj pripomb o vrednotah in pomenu dejavnikov in • analizo povprečnih vrednosti za vprašanja o zaznani dejanski kakovosti. 5.4.2 Model raziskave Ker nas zanima koncept zadovoljstva zaposlenih pri delu, smo izhajali iz modela Pravilo A in B, razvitega za potrebe raziskovanja zadovoljstva zaposlenih pri delu (Pogačnik 1997, 86). 5.4.3 Rezultati splošnega zadovoljstva pri delu Najprej si oglejmo razporeditev frekvenc posamičnih ocen za vse dejavnike. Iz frekvenc smo še izračunali odstotke. Z vprašanji anketnega vprašalnika smo skušali identificirati predvsem k čemu zaposleni v podjetju X stremijo kot osebe, saj je s tem tesno povezana njihova motivacija za delo in posledično zadovoljstvo z delom samim.

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

do 35 let 26 37,1 38,2 38,2 35 - 50 let 25 35,7 36,8 75 nad 50 let 17 24,3 25 100

Valid

Total 68 97,1 100

Missing System 2 2,9

Total 70 100

32

TABELA 5: FREKVENČNA RAZPOREDITEV OCEN DEJAVNIKOV DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA

Vir: Rezultati analize F – pogostost % – odstotek

Zelo nezadovoljen Nezadovoljen Niti/niti Zadovoljen

Zelo zadovoljen Total

Dejavnik zadovoljstva F % F % F % F % F % F Zanimivost dela 0 0 1 1,4 4 5,7 29 41,4 36 51,4 70Raznolikost dela 0 0 2 2,9 10 14,3 28 40 30 42,9 70Izzivi dela 0 0 1 1,4 10 14,3 20 28,6 39 55,7 70Knjižnica 0 0 0 0 4 5,7 37 52,9 26 37,1 67Referat 0 0 2 2,9 9 12,9 36 51,4 18 25,7 65Samostojnost pri delu 1 1,4 3 4,3 5 7,1 25 35,7 36 51,4 70Možnost uporabe svojega znanja 1 1,4 3 4,3 7 10 25 35,7 34 48,6 70Možnost strokovnega razvoja 1 1,4 9 12,9 17 24,3 30 42,9 12 17,1 69Računovodstvo 1 1,4 4 5,7 8 11,4 33 47,1 20 28,6 66Kadrovske - splošne zadeve 1 1,4 6 8,6 7 10 26 37,1 26 37,1 66Ustvarjalnost dela 2 2,9 2 2,9 7 10 27 38,6 32 45,7 70Stalnost zaposlitve 2 2,9 5 7,1 11 15,7 22 31,4 30 42,9 70Odnosi s sodelavci 2 2,9 11 15,7 17 24,3 28 40 12 17,1 70Sodelovanje s sodelavci 2 2,9 13 18,6 11 15,7 33 47,1 11 15,7 70Ustreznost informacij za delo 3 4,3 8 11,4 22 31,4 21 30 14 20 68Ustreznost odločitev poslovodstva 3 4,3 20 28,6 20 28,6 21 30 4 5,7 68Pripadnost fakulteti 3 4,3 2 2,9 13 18,6 29 41,4 21 30 68Ugled dela 4 5,7 10 14,3 16 22,9 18 25,7 21 30 69Varnost pri delu 4 5,7 2 2,9 19 27,1 30 42,9 15 21,4 70Tajnice 4 5,7 10 14,3 7 10 30 42,9 16 22,9 67Ugodnosti pri delu (rekreacija,…) 6 8,6 8 11,4 22 31,4 25 35,7 8 11,4 69Možnost napredovanja 6 8,6 6 8,6 22 31,4 28 40 6 8,6 68Odnos poslovodstvo - zaposleni 7 10 14 20 14 20 27 38,6 7 10 69Delo po pogodbi 7 10 10 14,3 26 37,1 21 30 1 1,4 65Možnost izobraževanja 7 10 9 12,9 11 15,7 29 41,4 13 18,6 69Ustreznost plače 8 11,4 17 24,3 12 17,1 27 38,6 5 7,1 69Računalniški center 10 14,3 13 18,6 17 24,3 20 28,6 6 8,6 66Upoštevanje predlogov delavcev 13 18,6 14 20 21 30 19 27,1 2 2,9 69Urejenost prostorov in okolice 15 21,4 26 37,1 16 22,9 12 17,1 1 1,4 70Ustreznost delovnih razmer 16 22,9 11 15,7 21 30 20 28,6 1 1,4 69Ustreznost tehničnih pripomočkov 16 22,9 18 25,7 12 17,1 20 28,6 4 5,7 70Priznanja in nemat. nagrade 19 27,1 15 21,4 25 35,7 7 10 0 94,3 66Pohvala za opravljeno delo 21 30 14 20 22 31,4 8 11,4 2 2,9 67

33

Vidimo, da je največ ocen niti nezadovoljen niti zadovoljen in zadovoljen, kar kaže na nekoliko nadpovprečno stopnjo splošnega zadovoljstva. Seveda pa situacija ni enaka na vseh skalah. Glede zadovoljstva Pogačnik (1997, 86) omenja dve pravili in sicer pravilo A in B. Pravilo A pravi, da nezadovoljstvo na nekem področju obstaja, če je več kot 20 % ocen v kategorijah 1 in 2. V našem primeru iz Tabele 4 vidimo, da so taka področja: ustreznost delovnih razmer, urejenost prostorov in okolice, ustreznost tehničnih pripomočkov, ustreznost odločitev poslovodstva, ustreznost plač, pohvala za opravljeno delo ter priznanja in druge nematerialne nagrade. O zadovoljstvu zaposlenih pri delu pa pravilo B narekuje, da obstaja na nekem področju zadovoljstvo, če je več kot 50 % ocen v kategoriji 4 in 5. Zaposleni v podjetju X so take ocene dali dejavnikom: zanimivost dela, izzivi dela, samostojnost pri delu in storitve tajnic ter referata. Zgornjo interpretacijo smo še obogatili s pregledom profila delovnega zadovoljstva. Kaže ga tabela in slika v Prilogi 2. Za vsakega od dejavnikov smo izračunali povprečno oceno (M – aritmetično sredino) ocen. Povprečna ocena je kazalnik stopnje zadovoljstva s posameznimi dejavniki. Povprečna ocena 0 na primer še ne pomeni, da so vsi zaposleni srednje zadovoljni z nekim dejavnikom. Lahko je pri tem dejavniku zelo veliko nezadovoljnih in hkrati zelo veliko zadovoljnih zaposlenih. Slika v Prilogi 3 nam tako kaže, da so zaposleni z več kot polovico dejavnikov svoje delovne situacije zadovoljni, s šestimi dejavniki pa so nezadovoljni. V okviru splošnega zadovoljstva smo hoteli ugotoviti, kako so zaposleni v podjetju X zadovoljni s svojim delom (Tabela 6), ali bi ga ponovno sprejeli (Tabela 7) in kako pogosto razmišljajo o zamenjavi zaposlitve (Tabela 8). TABELA 6: ZADOVOLJSTVO Z DELOM

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

1 - zelo zadovoljen 27 38,6 38,6 38,6 2 28 40 40 78,6 3 10 14,3 14,3 92,9 4 5 7,1 7,1 100 5 - zelo nezadovoljen 0 0 0 0

Valid

Total 70 100 100 Vir: Rezultati analize Kot je razvidno iz Tabele 6, so zaposleni v podjetju X po podatkih iz ankete v večini zelo zadovoljni in malo manj zadovoljni s svojim delom. Nihče namreč ni odgovoril, da ni zelo nezadovoljen z delom in samo 5 jih je nezadovoljnih.

34

TABELA 7: PONOVNI SPREJEM DELA

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

1 - brez pomisleka 35 50 50 502 24 34,3 34,3 84,33 7 10 10 94,34 2 2,9 2,9 97,15 - zagotovo ne bi sprejel 2 2,9 2,9 100

Valid

Total 70 100 100 Vir: Rezultati analize Na vprašanje ali bi ponovno sprejeli vaše delo, če bi se morali danes odločiti za to, je kar 50 odstotkov odgovorilo, da bi delo sprejeli brez pomisleka in dobrih 34 % zaposlenih bi malo premislilo. Le štirje zaposleni dela ne bi sprejeli. Kar pove, da bi se večina zaposlenih ponovno zaposlilo v podjetju X. TABELA 8: ZAMENJAVA ZAPOSLITVE

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

1 - nenehno 1 1,4 1,4 1,42 12 17,1 17,4 18,83 13 18,6 18,8 37,74 25 35,7 36,2 73,95 - nikoli 18 25,7 26,1 100

Valid

Total 69 98,6 100

Missing System 1 1,4

Total 70 100 Vir: Rezultati analize Zaposleni skorajda nikoli oz. nikoli ne razmišljajo o zamenjavi zaposlitve.

35

5.4.4 Pomembnost dejavnikov zadovoljstva po spolu Sledeči vizualno prikazani rezultati bodo podajali podatke o pomembnosti dejavnikov glede na spol. Vendar pa bomo zaradi vsebinske omejitve diplomskega dela prikazali le tiste dejavnike, s katerimi so zaposleni najbolj zadovoljni ter kritične dejavnike. Tako kot smo jih razdelili v točki 5.3.3 po Pravilu A in B. Preostale grafične prikaze pa si lahko ogledamo v prilogah. Ugotavljanje zadovoljstva z delom samim: SLIKA 6: DEJAVNIK ZANIMIVOST DELA PO SPOLU

Vir: Rezultati analize Delo v podjetju X je zaposlenim zelo zanimivo, kar dokazujejo rezultati analize dejavnika zanimivost dela. Aritmetična sredina je pri tem dejavniku najvišja v primerjavi z vsemi ostalimi in sicer je 1,43. Moškim je delo še bolj zanimivo kot ženskam. Zelo nezadovoljen z delom pa ni nihče. SLIKA 7: DEJAVNIK IZZIVI DELA PO SPOLU

5

12

20

14

8

17

0

5

10

15

20

25

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

IZZIVI DELA

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize

2

14

21

1 1

1315

05

10152025

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

ZANIMIVOST DELA

SPOL moškiSPOL ženski

36

Tako moškim kot ženskam predstavlja delo velik izziv. Z dejavnikom izziv dela so zelo zadovoljni, le ena ženska je nezadovoljna. Nihče pa ni izrazil, da je zelo nezadovoljen z izzivi dela. SLIKA 8: DEJAVNIK SAMOSTOJNOST PRI DELU PO SPOLU

14

11

21

1 2 1

13 13

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

SAMOSTOJNOST PRI DELU

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize Kot lahko opazimo, so zaposleni zelo zadovoljni s samostojnostjo pri delu. Vizualne prikaze pomembnosti dejavnikov raznolikost dela, ugled dela, možnost uporabe svojega znanja in spretnosti, ustvarjalnost dela in ustreznost informacij za delo po spolu si lahko ogledamo v Prilogah 4-8. Z vsemi so zaposleni večino zelo zadovoljni oz. zadovoljni ter nimajo nobenih pripomb, razen glede informacij za delo so mnenja, da morajo biti informacije potrjene in usklajene in se ne smejo spreminjati iz dneva v dan. Pravijo pa tudi, da nikjer drugje ne moreš hoditi toliko po svetu, če se le potrudiš. Nekateri si želijo še dodatna izobraževanja na področju: retorike, softwara, raziskovalnih metod in pedagoških pristopov. Ugotavljanje zadovoljstva z delovnimi pogoji: SLIKA 9: DEJAVNIK UREJENOST PROSTOROV IN OKOLICE PO SPOLU

6

15

798

11

7

31

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

UREJENOST PROSTOROV IN OKOLICE

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize

37

Precejšnjo nezadovoljstvo so zaposleni v podjetju X izrazili za ustreznost delovnih razmer, prostorov in tehničnih pripomočkov. Nezadovoljni so tako s predavalnicami kot s kabineti. Predavalnice so različno opremljene, premalo jih je opremljenih z računalniki in projektorji. Kabineti so različno veliki. Manjka sodobna tehnologija in informacijska podpora. Potrebno bi bilo nabaviti nove monitorje, prijaznejše za oči, predvsem v kabinetih. Tehnični pripomočki se prepogosto kvarijo. Slabo so tudi opremljene predavalnice na enotah za izredni študij. Glede varnosti pa pravijo, da manjka pravilnik oz. navodila, kako ravnati v primeru, ko ima študent na izpitu prepovedane pripomočke ter jih noče oddati in se nesramno, predrzno obnaša. S pomočjo rezultatov analize pa lahko sklepamo, da so zaposlitve v podjetju X predvsem stalne, s čimer so zaposleni tudi zelo zadovoljni moški še bolj kot ženske. Ostale vizualne prikaze dejavnikov lahko vidimo v Prilogah 9-12. Ugotavljanje zadovoljstva s sodelavci in poslovodstvom: Če upoštevamo Pogačnikovo pravilo A in B iz poglavja 5.3.3 potem pri dejavnikih ugotavljanja zadovoljstva s sodelavci ne moremo govoriti o področju, na katerem bi bili zaposleni popolnoma nezadovoljni in ne o področju, na katerem bi bili zadovoljni. Grafične prikaze dejavnikov: odnos poslovodstva do delavcev, ustreznost odločitev poslovodstva, upoštevanje predlogov delavcev pri odločitvah poslovodstva, odnosi s sodelavci in sodelovanje s sodelavci po spolu si lahko ogledamo v Prilogah 13-17. Gre za dejavnike s katerimi so zaposleni pretežno zadovoljni, le predlogi delavcev se premalo upoštevajo pri odločitvah poslovodstva. Potrebna bi bila večja informiranost zaposlenih o odločitvah poslovodstva (senat, različne komisije). Nekaj več pripomb so anketiranci imeli glede na odnose in sodelovanje s sodelavci. Pravijo, da ni pravičnega, poštenega in odgovornega odnosa. Skoraj vsak zaradi svoje pomembnosti omalovažuje druge. Preveč je podtikanja. Z nekaterimi je lažje sodelovati kot z drugimi. Odnosi in sodelovanje so predvsem z ožjimi sodelavci, ki delajo na istem področju, veliko premalo pa je sodelovanja med posameznimi področji. Ker je vedno premalo časa, je sodelovanje oteženo. Odnosi z vsemi nikakor niso enaki oz. enako dobri. Ugotavljanje zadovoljstva z materialnimi in nematerialnimi nagradami: Na tem področju pa nikakor ne moremo govoriti o zadovoljstvu. Najbolj zaskrbljujoče po osnovnih rezultatih je predvsem pri plačah, pohvalah za kakovostno opravljeno delo ter pri priznanjih in drugih nematerialnih nagradah. Pri teh dejavnikih je aritmetična sredina najnižja, celo do –0,7, kar predstavlja že veliko nezadovoljstvo.

38

SLIKA 10: DEJAVNIK POHVALA ZA KAKOVOSTNO OPRAVLJENO DELO

PO SPOLU

85

17

3 2

118

5 5

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

POHVALA

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize SLIKA 11: DEJAVNIK PRIZNANJA IN DRUGE NEMATERIALNE NAGRADE

PO SPOLU

85

17

4

9 9 8

3

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen

PRIZNANJA IN NEMAT. NAGRADE

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize

Glede na veliko nezadovoljstvo s pohvalami, priznanji, nematerialnimi nagradami ter plačo (Priloga 18), bi kazalo morebiti dodatno preučiti te dejavnike na različnih nivojih, po vedenjski komponenti stališča do dela v podjetju X in morebitni delovni elastičnosti pohval, priznanj, nagrad in plačila (ali bi več pohval, priznanj, nagrad in večje plačilo zagotovilo dodatne napore zaposlenih, ali bi le trenutno povečalo zadovoljstvo zaposlenih). Nevarnost, ki se tukaj lahko pojavi je v možni negativni komunikaciji o podjetju X v javnosti s strani zaposlenih, kar pa ima posledični vpliv na image in ugled. Nekateri kadri lahko zaradi demotiviranosti predstavljajo morebitno izgubo. Če se pojavijo boljše priložnosti v okolju, se lahko poveča odliv kadrov. Natančen in transparenten način ne- in materialnega nagrajevanja je potreben kot motivacijski dejavnik. Potrebna je tudi boljša informiranost zaposlenih kakšne nematerialne nagrade obstajajo oz. kje to lahko izvedo. Prikaze zadovoljstva oz. nezadovoljstva z dejavnikoma ustreznost nagrade po pogodbi in ugodnosti pri delu najdete v Prilogi 19 in 20.

39

Ugotavljanje zadovoljstva z možnostjo razvoja: Kot so pokazali rezultati analize zadovoljstva, so zaposleni večinoma zadovoljni z dejavniki: možnosti napredovanja, možnosti za izobraževanje in dodatno usposabljanje, možnost strokovnega razvoja in pripadnost fakulteti (Priloge 21-24). Nobeden od anketiranih ni označil, da je z možnostjo strokovnega razvoja zelo nezadovoljen. Bilo pa je nekaj pripomb glede napredovanj. Zaposleni so mnenja, da se možnosti napredovanja zmanjšujejo zaradi višanja kriterijev pri izvolitvah v nazive in sami pogoji napredovanja se preveč zaostrujejo. Predlagajo pa tudi, kot motivacijski dejavnik oblikovanje osebnega fonda za vsakega zaposlenega glede na oceno uspešnosti (ali katero drugo merilo) v namen izobraževanja v tujini ali za posebne programe ali kaj drugega. Potrebnega je več človeškega odnosa do dela in ljudi. Premalo je tudi možnosti za sodelovanje s prakso. Ugotavljanje zadovoljstva s storitvami: SLIKA 12: DEJAVNIK STORITVE TAJNICE PO SPOLU

1

6 5

15

8

3 42

13

7

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

TAJNICE

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize Zaposleni v podjetju X so zadovoljni s storitvami tajnic. Moti jih le, da je ena tajnica za toliko ljudi občutno premalo. Ne vedo tudi, katere so dejansko naloge tajnice. Nikoli ni popolnoma jasno ali izpitne naloge kopira tajnica ali profesor sam. SLIKA 13: DEJAVNIK STORITVE REFERATA PO SPOLU

5

19

9

24

16

7

0

5

10

15

20

25

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

REFERAT

SPOL moškiSPOL ženski

Vir: Rezultati analize

40

Prav tako so zadovoljni s storitvami referata s pripombo, da bi referat za redni študij moral biti dlje časa odprt, kot le dve uri na dan. Rezultate, analize zadovoljstva s storitvami knjižnice, računalniškega centra, računovodstva in oddelka za kadrovske in splošne zadeve si oglejte v Prilogah 25-28. Nezadovoljstvo je zaznati pri storitvah računalniškega centra, vendar ni bilo zapisanih nobenih posebnih pripomb na ta dejavnik le poimensko omenjene pohvale posameznim zaposlenim na tem področju. Vendar te pohvale so le splošni vtisi in ne zadovoljstvo s celotno ekipo. 5.4.5 Pomembnost dejavnikov zadovoljstva v posamezni starostni skupini Dodatno smo še preučili pomembnost dejavnikov zadovoljstva pri različnih starostnih skupinah. Analizo smo grafično prikazali za vse dejavnike v posamezni starostni skupini, ne pa tudi za posamezni dejavnik v vseh starostnih skupinah, saj smo s tem zmanjšali obseg grafične predstavitve, lahko pa bi jo izvedli v obeh smereh. Primerjalno smo analizirali v vseh starostnih skupinah vse dejavnike. Vsi grafični prikazi vsebujejo število odgovorov za posamezni dejavnik, s katerim so bili zelo nezadovoljni, nezadovoljni, niti nezadovoljni niti zadovoljni, zadovoljni in zelo zadovoljni. Mlajši od 35 let (Slika 14) so zelo nezadovoljni s tehničnimi pripomočki pri delu, pohvalami, priznanji in drugimi nematerialnimi nagradami. Med nezadovoljstvo so uvrstili urejenost prostorov, okolice in ustreznost odločitev poslovodstva. Predvsem v skupini niti/niti je več dejavnikov z enakim številom glasov, ti dejavniki so: ustreznost informacij za delo, ugodnosti pri delu (rekreacija) in pohvala za kakovostno opravljeno delo. Zadovoljni so s storitvami knjižnice. Zelo zadovoljen pa so na prvem mestu pripisali dejavniku izzivi dela, na drugem mestu pa se je izenačilo več dejavnikov: zanimivost dela, samostojnost pri delu in ustvarjalnost dela. Opazimo lahko tudi, da so z zanimivostjo dela samo zadovoljni in zelo zadovoljni. V starostni skupini med 35 in 50 letom (Slika 15) opazimo manjše nezadovoljstvo z vsemi dejavniki na splošno, v primerjavi s prejšnjo starostno skupino. Največje nezadovoljstvo je s pohvalami za kakovostno opravljeno delo, priznanji in drugimi nematerialnimi nagradami. Z dejavniki izzivi dela, možnost uporabe svojega znanja in stalnost zaposlitve so zelo zadovoljni. Pri tem je zanimivo, da se je stalnost zaposlitve v tej starostni skupini pojavila na prvem mestu zelo zadovoljen, medtem ko je v prejšnji skupini imela veliko manjši delež. Najmanj anketiranih zaposlenih je bilo starejših od 50 let. Pri vseh dejavnikih se zelo nezadovoljen precej zmanjša v primerjavi z ostalima skupinama. Veliko dejavnikov (dobrih 50 odstotkov), sploh niso pripisali zelo nezadovoljen kar pomeni, da so zaposleni nad 50 let v povprečju zadovoljni pri delu, ki ga opravljajo. Ponovno so z dejavnikom izzivi dela zelo zadovoljni. Sem še spada stalnost zaposlitve. Z dvema dejavnikoma so samo zadovoljni in zelo zadovoljni. Zanimiva je tudi velika razpršenost dejavnikov s katerimi so niti/niti, zadovoljen in zelo zadovoljen, saj jih je kar 8, medtem ko pri ostalima skupinama le dva dejavnika.

41

SLIKA 14: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA PRI ZAPOSLENIH DO 35 LET

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Izzivi dela

Zanimivost dela

Samostojnost pri delu

Ustvarjalnost dela

Raznolikost dela

Možnost uporabe svojega znanja

Zadovoljstvo s storitvami kadrovskega oddelka

Ugled dela

Zadovoljstvo s storitvami knjižnice

Zadovoljstvo s storitvami računovodstva

Odnosi s sodelavci

Pripadnost fakulteti

Zadovoljstvo s storitvami referata

Ustreznost informacij za delo

Varnost pri delu

Stalnost zaposlitve

Ugodnosti pri delu (rekreacija,…)

Možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje

Zadovoljstvo s storitvami tajnice

Odnos poslovodstva do delavcev

Sodelovanje s sodelavci

Možnost strokovnega razvoja

Ustreznost odločitev poslovodstva

Upoštevanje predlogov delavcev pri odločitvah

Priznanja in druge nematerialne nagrade

Možnost napredovanja

Zadovoljstvo s storitvami računalniškega centra

Ustreznost delovnih razmer

Urejenost prostorov in okolice

Ustreznost tehničnih pripomočkov

Ustreznost plače

Ustreznost nagrade za delo po pogodbi

Pohvala za kakovostno opravljeno delo

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen

Niti/niti

Zadovoljen

Zelo zadovoljen

42

SLIKA 15: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA PRI ZAPOSLENIH MED 35 IN 50 LETOM

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Izzivi dela

Stalnost zaposlitve

Samostojnost pri delu

Možnost uporabe svojega znanja

Zanimivost dela

Raznolikost dela

Ustvarjalnost dela

Pripadnost fakulteti

Ugled dela

Zadovoljstvo s s toritvami knjižnice

Ustreznost informacij za delo

Možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje

Zadovoljstvo s s toritvami tajnice

Zadovoljs tvo s storitvami referata

Zadovoljs tvo s storitvami računovodstva

Zadovoljs tvo s storitvami kadrovskega oddelka

Varnost pri delu

Odnos poslovodstva do delavcev

Sodelovanje s sodelavc i

Ustreznost plače

Možnost strokovnega razvoja

Ustreznost tehničnih pripomočkov

Ustreznost odloč itev poslovodstva

Odnosi s sodelavc i

Ugodnosti pri delu (rekreacija,…)

Možnost napredovanja

Ustreznost delovnih razmer

Urejenost prostorov in okolice

Upoštevanje predlogov delavcev pri odloč itvah

Ustreznost nagrade za delo po pogodbi

Pohvala za kakovostno opravljeno delo

Priznanja in druge nematerialne nagrade

Zadovoljstvo s s toritvami računalniškega centra

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen

Niti/niti

Zadovoljen

Zelo zadovoljen

43

SLIKA 16: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA PRI ZAPOSLENIH NAD 50 LET

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Izziv i dela

Stalnost zaposlitve

Zanimivost dela

Zadovoljs tvo s storitvami knjižnice

Ustvarjalnost dela

Pripadnost fakulteti

Raznolikost dela

Samostojnost pri delu

Možnost uporabe svojega znanja

Zadovoljstvo s s toritvami kadrovskega oddelka

Zadovoljstvo s s toritvami računovodstva

Varnost pri delu

Možnost s trokovnega razvoja

Zadovoljs tvo s storitvami tajnice

Zadovoljstvo s s toritvami referata

Ugled dela

Sodelovanje s sodelavci

Ustreznost informacij za delo

Odnosi s sodelavci

Možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje

Odnos poslovodstva do delavcev

Ustreznost odloč itev poslovodstva

Ustreznost plače

Ugodnosti pri delu (rekreacija,…)

Pohvala za kakovostno oprav ljeno delo

Možnost napredovanja

Zadovoljs tvo s storitvami računalniškega centra

Ustreznost tehničnih pripomočkov

Upoštevanje predlogov delavcev pri odloč itvah

Ustreznost nagrade za delo po pogodbi

Ustreznost delovnih razmer

Urejenost prostorov in okolice

Priznanja in druge nematerialne nagrade

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen

Niti/nitiZadovoljen

Zelo zadovoljen

44

5.4.6 Pomen izbranih dejavnikov pri pedagoških in nepedagoških delavcih2 Ker so zaposleni z dejavniki na področju ugotavljanja zadovoljstva s sodelavci in poslovodstvom nezadovoljni smo se odločili dodatno pregledati pomembnost teh nekaj dejavnikov glede na vrsto zaposlitve. Za uspeh podjetja in dobro organizacijsko klimo so namreč tudi pomembni dobri medosebni odnosi med zaposlenimi (Tabela 9-11). TABELA 9: UPOŠTEVANJE PREDLOGOV DELAVCEV PRI ODLOČITVAH

POSLOVODSTVA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški nepedagoški Total

zelo nezadovoljen 9 3 12nezadovoljen 6 2 8niti/niti 11 8 19zadovoljen 15 3 18

UPOŠTEVANJE PREDLOGOV -> POSLOV.

zelo zadovoljen 1 1Total 42 16 58

Vir: Rezultati analize Tako pedagoški kot nepedagoški delavci so nezadovoljni z upoštevanjem njihovih predlogov v poslovodstvu. Zelo zadovoljen je smo en pedagoški in nobeden nepedagoški zaposleni. Skupno jih je največ označilo niti/niti. Vendar niti/niti je preveč nevtralno. Namreč za te zaposlene ne vemo, kaj bi obkrožili, če ne bi bilo niti/niti. Takrat bi lahko le bili zadovoljni ali nezadovoljni. Ker pa jih je več nezadovoljnih kot zadovoljnih, lahko sklepamo, da bi tudi ti bili več ali manj nezadovoljni. Natančnejše ugotovitve lahko ugotovimo z večletnimi analizami zadovoljstva.

2 V poglavju 5.3.4 smo prikazali in opisali pomembnost dejavnikov glede na spol in sicer le tiste dejavnike s katerimi so zaposleni najbolj zadovoljni ter kritične dejavnike. Razdelili smo jih po pravilu A in B. Za primerjavo pomembnosti le teh dejavnikov glede na vrsto zaposlitve si lahko ogledamo vizualno prikazane rezultate v Prilogah 29-39.

45

TABELA 10: ODNOSI S SODELAVCI GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški nepedagoški Total

zelo nezadovoljen 1 1 2nezadovoljen 7 2 9niti/niti 9 4 13zadovoljen 18 7 25

ODNOS S SODELAVCI

zelo zadovoljen 8 2 10Total 43 16 59

Vir: Rezultati analize TABELA 11: SODELOVANJE S SODELAVCI GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški nepedagoški Total

zelo nezadovoljen 2 2 nezadovoljen 9 2 11 niti/niti 9 1 10 zadovoljen 15 11 26

SODELOVANJE SSODELAVCI

zelo zadovoljen 8 2 10 Total 43 16 59

Vir: Rezultati analize Odnosi in sodelovanje med sodelavci niso tako slabi, vendar bi lahko bili še boljši. Opazno je, da se zadovoljstvo zvišuje, vendar pri zelo zadovoljen pade. Le 10 zaposlenih od 59-ih je zelo zadovoljnih.

46

5.4.6 Ugotovitve in predlogi Na podlagi rezultatov raziskave predlagamo pri delu z zaposlenimi predvsem osredotočenje na dejavnike, ki so se izkazali kot najbolj kritični. Za najbolj kritične smo vzeli tiste dejavnike (s pomočjo Tabele 4), ki so imeli 30 ali več odstotkov odgovorov zelo nezadovoljen in nezadovoljen skupaj. Dobili smo naslednjo razporeditev: 1. Urejenost prostorov in okolice = 58,5 % 2. Pohvala za opravljeno delo = 50,0 % 3. Ustreznost tehničnih pripomočkov = 48,6 % 4. Priznanja in nematerialne nagrade = 48,5 % 5. Ustreznost delovnih razmer = 38,6 % 6. Upoštevanje predlogov delavcev = 38,6 % 7. Ustreznost plače = 35,7 % 8. Ustreznost odločitev poslovodstva = 32,9 % 9. Računalniški center = 32,9 % 10. Odnos poslovodstvo-zaposleni = 30,0 % • Zadovoljstvo z delovnimi pogoji zavzema mesto najbolj kritičnih dejavnikov. Kot

vemo podjetje X to področje že izboljšuje. Preurejajo in posodabljajo se predavalnice ter kabineti za zaposlene. Upamo, da bodo s tem tudi izboljšani tehnični pripomočki (ustreznejši monitorji in ostala računalniška oprema, projektorji,…) za delo in delovne razmere na sploh. Konkretnejših predlogov tu ne moremo pripraviti, ker dejavniki sami po sebi že povedo, kaj je potrebno. Mogoče je bilo vprašanje premalo strukturirano, ker ne vemo, s čim natančno zaposleni niso zadovoljni. Pod okolico tako lahko npr. štejemo parkirni prostor, vrtno ureditev okrog zgradbe. Ne vemo sicer, čemu služi betonska ploščad pred starim delom zgradbe, toda tam bi lahko naredili majhen vodomet, zasadili nekaj dreves, postavili nekaj klopi ali kaj drugega. Lahko pa bi uvedli knjigo predlogov izboljšav delovnih razmer. To pa je potem že tudi povezano s kasnejšima nezadovoljnima dejavnikoma, odnos poslovodstvo-zaposleni in upoštevanje predlogov delavcev.

• Zaposlenim v podjetju X primanjkuje občutek spoštovanja njihovega dela. Pohvala,

priznanja, nematerialne nagrade in plača imajo zato posebno motivacijsko moč pri zaposlenih za delo. Nagrajevanje uspešnosti naj bo pravično. Zaposleni naj za večji prispevek prejmejo višjo nagrado. Seveda pod pogojem, da imajo enake možnosti za uspešno delo, tako da so razlike v uspešnosti le rezultat njihovih različnih sposobnosti in zavzetosti. Tudi vloga države je pri nagrajevanju uspešnosti pomembna. Ustvari lahko razmere, ki nagrajevanje spodbuja ali pa ga vsaj ne ovira. To lahko stori z ustrezno družbeno pogodbo (zaenkrat je še pri nas ni), ki nagrajevanje uspešnosti priznava kot vrednoto in načelo pri oblikovanju plačnih sistemov, z učinkovito plačno politiko in s primernimi davčnimi obremenitvami. Nagrade lahko prejmejo zaposleni za posebne dosežke, timsko ali projektno delo, inovativnost, povečanje znanja idr. Na naslednji sliki pa lahko vidimo različne možne

47

pristope k podeljevanju nagrad in priznanj. Pomembno je tudi to, kako nagrado podjetje podeli. SLIKA 17: PRISTOPI K PODELJEVANJU NAGRAD IN PRIZNANJ Kdo dobi nagrado Kdo odloča Kako pride do odločitve ali priznanje Najuspešnejši: Vodstvo, Ocena, glasovanje • celotna uspešnost sodelavci, • določeno merilo stranke oz. kupci, • izjemni dosežki posebna komisija Vsi, ki izpolnijo Vodstvo ali komisija Ocena določen cilj Zmagovalci Vodstvo ali komisija Tekmovanje Naključno izbran Sreča Žrebanje Vir: Zupan 2001, 210. Že v enkrat omenjeni knjigi Boba Nelsona najdemo mnogo nevsakdanjih a zanimivih predlogov, kot so na primer polet z balonom, za določen čas plačana vožnja s taksijem v službo in domov ter večerja ali kosilo z znano javno osebo ipd. Nekaj zamisli kot predlogi primerov za podjetje X:

o Izdelajo lahko posebne čestitke, ki jih dekan ob pomembnih dosežkih izroči zaposlenim kot pisno pohvalo oz. pismo z zahvalo. Podpiše pa jo lahko še rektor, člani vodstva ali pa sodelavci.

o Dosežki zaposlenih se lahko pojavijo tudi v predstavitvenih gradivih podjetja in

obvestilih za študente.

o Posamezniki se udeležijo pomembnih prireditev, sejmov in potovanj. Kot npr. ogled olimpijskih iger, za najboljše delavce organizirajo izlet, podarijo počitniški paket za konec tedna.

o Dekan naj pohvali vsak pomemben dosežek posameznika ali celotnega tima.

Pohvala pa se lahko imenuje ″zlati ključ″. Po elektronski pošti pa se obvesti o dosežku vse zaposlene. Hkrati pa se posamezniku ali celotnemu timu na vrata kabineta nalepi nalepka zlatega ključa. Ob koncu leta pa se prvim trem zaposlenim, ki so zbrali največ zlatih ključev, podeli simbolični ključ (mogoče tudi zlati obesek ključ).

o Organizirajo lahko tudi srečanja, na katerih se predstavijo dosežki. Na ta

srečanja pa povabijo še druga podjetja.

48

o Zamislijo si lahko prehodni pokal, ki ga za določeno obdobje prejme najboljša

katedra in ga postavijo na vidno mesto.

Debate o nagrajevanju bi morale biti verjetno bolj temeljite, da bi s tem zmanjšali morebitno zavist. Dejstvo je, da so najslabši posledično nezadovoljni in zavistni do najboljših, kar se kaže problematično v medsebojnih odnosih. Vedeti pa tudi moramo, da nematerialne nagrade dobro vplivajo na spodbujanje in zadovoljstvo zaposlenih, vendar pa dolgoročno mnogo pohval in priznanj brez učinka pri plači (denarju) ne naleti na dober odziv.

• Naslednje področje, na katerem je opaziti precejšnje nezadovoljstvo zaposlenih, je upoštevanje predlogov delavcev, odnosi med sodelavci in poslovodstvom ter ustreznost odločitev poslovodstva. Zaposleni nimajo občutka, da jih v podjetju nadrejeni dovolj upoštevajo in cenijo. Glede na to, da nam trenutno niso znane konkretne metode in načini delovanja nadrejenih, težko dajemo konkretne predloge. Vsekakor pa predlagamo rešitev, ki lahko izboljša te dejavnike. Poslovodstvo se namreč mora zavedati, da je uspeh podjetja močno odvisen od sodelovanja zaposlenih v procesu izboljšav, novosti idr. Če se ne, potem so posledice take, kot so sedaj v podjetju X, predvsem nezadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni najbolje vedo, kje in kakšne izboljšave so potrebne in mogoče. Oni najbolj poznajo delovne procese in zato tudi lahko na osnovi znanja in izkušenj podajo ustrezne predloge.

Predlagamo predvsem naslednje ukrepe:

o Delavnice za nadrejene s področja vodenja in odnosov s podrejenimi. o Uvedba sestankov aktivnega poslušanja nadrejenih zaposlene. Na osnovi

predlogov zaposlenih se naj izbere tema, ki mora biti vezana na delo in se zdi problematična. Temo izberejo zaposleni. Nato ima vsak prisotni npr. štiri minute časa, da predstavi svoje mnenje. Vsak sodelujoči si zapiše, kako je razumel mnenje te osebe in ga posreduje še isti dan po elektronski pošti tej isti osebi. Ta oseba mora sprejeta sporočila analizirati in ugotoviti, ali so udeleženci razumeli, kaj je bil namen sporočila. Udeleženci se lahko tudi individualno medsebojno dogovarjajo o razumljivosti teh sporočil ter ugotavljajo predvsem, zakaj se niso razumeli. Nadrejeni pa morajo te tokove natančno preučiti in ugotoviti, ali so dobro razumeli sporočila posameznikov, oziroma so zaposleni razumeli njihove reakcije.

o Uvedba projekta npr. z imenom ″Moj predlog nadrejenemu″. Zasnujejo ga naj

zaposleni v sodelovanju z vodstvom. Zapiše se naj posebna metodologija, ki bo predpisovala, da se vsak predlog evidentira v tajništvu, potrdi pa ga dekan na skupnem sestanku. S predlogom za izboljšavo se ukvarja tim, ki naj šteje od štiri do osem članov iz različnih kateder. Predlogi naj imajo jasno opredeljen cilj, naloge, prijeme in dejavnosti, terminski načrt, skupni predlog za izvedbo ipd. Predlagane rešitve potem predstavijo vodstvu podjetja in dekanu. Na koncu določenega obdobja uspešnim timom javno podelijo nagrade. V podjetju se

49

mora ves čas poudarjati pomembnost skupne odgovornosti in od vsakega zaposlenega zahtevati na leto vsaj en predlog.

o Za nadrejene tečaje spoznavanja govorice telesa in drugih metod prepoznavanja

občutkov ljudi, v kolikor jim teh znanj ali sposobnosti primanjkuje.

• V pripombah glede na zadovoljstvo storitev računalniškega centra smo zasledili predvsem nezadovoljstvo s storitvami posameznih zaposlenih – voditeljev računalnišega centra.

Morebiti bi lahko težave uredili z naslednjima ukrepoma:

o Dodatno izobraževanje oz. usposabljanje zaposlenih za opravljanje funkcij računalniškega centra.

o Uvedba liste pripomb in pričakovanj, kjer naj zaposleni vpišejo svoje želje in

nezadovoljstvo. Kot smo že ugotovili, ima vsak zaposleni različne ravni sposobnosti in motiviranost za izpolnjevanje vprašalnika. Zato se je pojavil določen delež anket, ki so bile pomanjkljivo izpolnjene in mnogo večji delež anket, ki sploh niso bile izpolnjene. Za odpravo tega problema predlagamo intenzivnejšo komunikacijo z zaposlenimi skozi različne kanale pred izvedbo drugih raziskav. Treba jih je informirati o namenu, cilju in morebitnih drugih vidikih raziskave, ki utegnejo biti ovira za izpolnjevanje. Informirati jih je potrebno vsaj mesec dni pred izvedbo raziskave.

50

6 SKLEP Danes podjetja vse bolj težijo k zadovoljstvu kupcev oz. strank, vodij in zaposlenih pri delu. Slednje smo tudi mi proučevali v podjetju X. Zadovoljstvo pri delu je prijetna oz. pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre torej za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni dejavniki, kot so medsebojni odnosi, odnosi z nadrejenimi, možnosti nagrajevanja, delovni pogoji itd. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen je torej takrat, ko dobi manj, kot pričakuje, še posebej če je ta razlika velika pri tistem, kar je zanj najpomembnejše. Pri delu so pomembne tudi zmožnosti zaposlenih, saj predstavljajo njihovo sposobnost določenega prispevka nekemu podjetju. Pojem zmožnosti zajema različna področja človeških zmožnosti, kot so npr. psihične, fiziološke in fizične. Navedeno pa lahko človek pridobiva z učenjem in treningom. Za opravljanje dela morajo zaposleni imeti intelektualne, motorične, senzorične in mehanske sposobnosti. V kolikor pa svoje znanje kombinirajo še s temi sposobnostmi, pa lažje rešujejo neznane probleme z neznanimi rešitvami. Nasproten občutek zadovoljstva je ravno nezadovoljstvo. Nezadovoljen pri delu pomeni, da se zaposlen pri delu ne počuti dobro, da so zapostavljene njegove želje ali pa za svoje delo ni primerno motiviran in nagrajen. Omenjeno vodi v sprožanje različnih mehanizmov v posamezniku, ki pa vodijo ali v odklanjanje določenih aktivnosti ali pa k temu, da določene stvari vidimo drugače, kot v resnici so. Zadovoljstvo je tesno povezano z motivacijo. Od motiviranosti zaposlenega je odvisno, kakšne so njegove potrebe in želje v zvezi z njegovim delom. Potrebe in želje vplivajo na zadovoljstvo, kar zaključi krog. Motivacija odgovarja na vprašanje, zakaj je nekdo pripravljen delati, zadovoljstvo pa je merilo oz. kriterij, s katerim ugotavljamo ali so človekovi motivi, želje in pričakovanja pri delu izpolnjeni. Dejstvo je, da kombinacija zadovoljstva pri delu in motivacije deluje tako v pozitivni, kakor tudi v negativni smeri, odnos med njima pa je v sodobnih podjetjih premo sorazmeren. Dejavniki motivacije in zadovoljstva so ponavadi povezani. Delovni izzivi, možnosti za uporabo svojih sposobnosti, možnosti samostojnega sprejemanja odločitev in končno dobra nagrada za opravljeno delo, so tisti, ki motivirajo zaposlenega in ga naredijo hkrati tudi zadovoljnega. Skrb za zaposlene pa je tudi vključena v sistem standardov ISO 9000. Podjetja, ki želijo pridobiti ali obdržati standard, morajo vpeljati in izvajati aktivnosti v zvezi z zaposlenimi. Ena od teh aktivnosti je tudi merjenje zadovoljstva zaposlenih pri delu. Analiza in merjenje zadovoljstva zaposlenih pri delu mora biti skrbno pripravljeno in pravilno izvedeno. Za ugotovitev zadovoljstva je najboljše, če raziskava zajame celotno populacijo podjetja. S pomočjo različnih kvantitativnih metod ugotovimo ali je prisotno

51

zadovoljstvo ali nezadovoljstvo, ter kateri so kritični dejavniki, ki povzročajo morebitno nezadovoljstvo. Na podlagi rezultatov anketnih vprašalnikov smo analizirali zadovoljstvo zaposlenih v konkretnem podjetju X. Namen raziskave je na podlagi dobljenih rezultatov in ocen poskušati podati ustrezne predloge ukrepov, s pomočjo katerih se potem lahko odpravijo vzroki nezadovoljstva oz. vsaj omilijo, če jih ni mogoče odpraviti. Doslej še v podjetju niso opravljali take raziskave, zato jim priporočamo izvedbo raziskave tudi v prihodnjih letih. Z raziskavami in iskanjem rešitev je potrebno nadaljevati. Za nadalnje raziskave so primerni različni globinski intervjuji, bolj strukturirana vprašanja, ugotavljanje pričakovanj in dejanskega stanja in podobno. Namen takih raziskav je podrobneje raziskati problem, predvsem vzroke nastanka. V raziskavah pridobimo mnenja in stališča zaposlenih, kar nam lahko pomaga pri razumevanju prvotnih raziskav. Raziskavo smo privedli do zaključka, da zadovoljstvo z delovnimi pogoji in ustreznost delovnih razmer, zavzemajo mesto kritičnih dejavnikov. Zaposlenim primanjkuje občutek spoštovanja njihovega dela. Premalo so pohvaljeni, nagrajeni in plačani za opravljeno delo. Vodstvo podjetja jih premalo spoštuje in ceni. Ne upošteva njihovih predlogov in preslabo sodeluje z njimi. Posledično tudi odločitve vodstva niso ustrezne. Zaradi slabih odnosov med vodstvom in zaposlenimi posameznik lahko poskuša izboljšati razmere in se truditi, lahko pa se popolnoma oddalji in zapre vase ter dela, kar pač mora. Celotno okolje mora zaposlenim dajati svobodo, da so ustvarjalni in razvijajo svoje znanje, sposobnosti in domišljijo. Uvajanje pobud zaposlenih v podjetniško prakso vpliva veliko bolj pozitivno na uspešnost podjetja, kot si vodstvo misli. Zato pa morajo zaposleni in vodje delati z roko v roki.

52

7 POVZETEK (ZUSAMMENFASSUNG) V tej diplomski nalogi smo si ogledali, kako pomembno je ukvarjanje vodij – managerjev z vedenjem in ravnanjem ljudi pri delu. Preučili smo pojem zadovoljstva in motivacije ter njihovo medsebojno povezanost. Poudariti smo želeli pomembnost zadovoljstva zaposlenih pri delu in pri tem spoznali tudi nezadovoljstvo. Opisali smo dejavnike: zanimivost dela, delovno okolje, medosebni odnosi, soodločanje o delu, možnost strokovnega razvoja, plača in druge ugodnosti ter stalnost zaposlitve. Ti dejavniki imajo namreč pomemben vpliv na zadovoljstvo zaposlenih pri delu. V raziskovalnem delu smo predstavili rezultate opravljene analize zadovoljstva zaposlenih pri delu v podjetju X. Podatke smo pridobili s pomočjo anketnega vprašalnika, jih obdelali z računalniškima programoma in primernimi statističnimi metodami. Tako smo dobili dejavnike s katerimi so v podjetju X najbolj zadovoljni in kritične dejavnike. Za slednje smo podali ugotovitve in možne predloge za odpravo težav. Na koncu smo spoznali, da so zaposleni res največje bogastvo podjetja. V njih so nakopičene izkušnje in znanje. Čeprav so njihove zmožnosti omejene, so edini možni dejavnik napredka. Seveda jim mora vodstvo zaupati to nalogo, jih pri tem spodbujati, zagotoviti potrebna sredstva in jih na koncu za uspeh nagraditi ali vsaj pohvaliti. ZUSAMMENFASSUNG In dieser Dyplomarbeit wird vorgestellt, wie wichtig die Beschäftigung der Leiter – Managers mit Benehmen und Handeln der Menschen bei der Arbeit ist. Wir haben uns mit dem Begriff der Befriedigung und Motivation und deren Tendenz beschäftigt und haben die Wichtigkeit der Befriedigung der Beschäftigten begegnet. Wir haben folgende Tätigkerten vorgestellt: die anregende Arbeit, den Arbeitsplatz, die Verhältnisse zwischen den Beschäftigten, die Entscheidungen bei der Arbeit, die Möglichkeit der Fachentwicklung, den Lohn mit anderen Begünstigungen und ständige Beschäftigung. Alle diese Tätigkeiten spielen eine wichtige Rolle bei dem Befinden der Beschäftigten. Bei der Arbeit haben wir die Resultate der Analyse nach dem Befinden der Beschäftigten in dem Unternehmen X vorgestellt. Die Resultate sind mit dem Fragen einer Enquete entstanden. Die werden dann mit einem Computer und nötigen Statistikmethoden bearbeitet. So entstanden die günstigsten und kritischen Tätigkeiten um Unternehmen X. Wir haben auch die Möglichkeiten für die Beseitigung der kritischen Tätigkeiten vorgestellt. In dem Abschluss haben wir festgestellt, dass die Beschäftigten der wahre Schatz des Unternehmens sind. Sie sind die Träger der Erfahrung und des Wissens. Obwohl ihre Möglichkeiten begrenzt sind, sind sie die einzigen Träger bei dem Forschritt. Dabei müssen sie das Vertrauen und die Unterstützung von den Führenden haben. Sie müssen auch genug Mittel bekommen und für die Arbeit müssen sie auch gut belohnt oder wenigstens beloben werden.

53

KLJUČNE BESEDE (SCHLÜSSELWÖRTER): Kadri / raziskave / zadovoljstvo zaposlenih / management / motivacija / delovno okolje / medosebni odnosi . SCHLÜSSELWÖRTER Die Angestellten / Die Erforschungen / Die Zufriedenheit der Angestellten / Das Management / Die Motivation / Die Arbeitsumwelt / Die zwischenpersöhnlichen Beziehungen

54

LITERATURA 1. Adizes, Ichak, Stane Možina, Zoran Milivojevič, Ivan Svetlik in Milan Terpin. 1996.

Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: PantaRhei – Sineza. 2. Atlantik. 1994. Temeljni pojmi manager: abeceda praktičnega managementa.

Ljubljana: Državna založba Slovenije. 3. Bernot, Natan. 1990. O delu in delavcu. V: Podjetništvo, naloge in odgovornost

podjetniškega vodenja, urednik: D. Snoj in V. Šibenik. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Catt, Stephen E. in Donald S. Miller. 1991. Supervision working with people. Boston:

Irwin. 5. Cimerman, Mitja, Sandi Jerman, Roman Klarič, Borut Ložar in Zoran Sušaj. 2003.

Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV Založba. 6. Cimerman, Mitja in Zoran Sušanj. 2004: So vaši zaposleni zadovoljni?. Ljubljan:

Manager+. Pomlad 2004, str. 61-63. 7. Collison, Chris in Geoff Parcell. 2002. Učimo se leteti: priročnik za upravljanje

znanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 8. Černigoj Sadar, Nevenka, Miroljub Ignjatović, Branko Ilič ter ostali. 2004. Razpoke v

zgodbi o uspehu. Ljubljana: Založba Sophia. 9. Dell, Twyla. 1992. How to motivate people. London: Kogan Page. 10. Gellerman, Saul w. 1973. Motivation und Leistung. Düsseldorf: Econ Verlag. 11. Goleman, Daniel, Richard Boyatzis in Annie McKee. 2002. Prvinsko vodenje:

spoznajmo moč čustvene inteligence. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Grubiša, Nikola. 2001. Motivacija: Kako organizirati poslovanje in motivirati

zaposlene. Ljubljana: Marbona. 13. Holbeche, Linda. 1998. Motivating People in Lean Organizations. Oxford: Butterworth

– Heinemann. 14. Jocou, Pierre in Frederic Lucas. 1995. Kultura nenehnega napredka. V: V vrtincu

sprememb, Drugačno vodenje: celovito obvladanje kakovosti, urednik: D. Snoj. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

15. Kim, Sang H. Ph. D. 2001. 1001 Način kako motivirati sebe i druge, da postignemo ono što želimo. Ljubljana: Tuma.

16. Kutzschenbach, Claus von. 2000. Suvereno vodenje ljudi in organizacij. Ljubljana: CTU- Center za tehnološko usposabljanje.

17. Lipičnik, Bogdan in Drago Mežnar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (human resources management). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

18. Marušič, Sveto. 2001. Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco. 19. Merkač, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management. 20. Možina, Stane. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 21. Možina, Stane, Jurij Bernik in Aleša Svetic. 2004. Osnove managementa. Piran: GEA

College – Visoka šola za podjetništvo. 22. Pogačnik, Vid. 1997. Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost. 23. Rosenstiel, Lutz. 1992. Grundlagen der organisationspsyhologie. Stuttgart: Schäffer –

Poeschel Verlag. 24. Shinn, George. 2003. Čudež motivacije. Ljubljana: Tuma. 25. Stock, Ruth. 2001. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. 26. Šinko, Bojan. 2000. Psihologija dela. Maribor: Doba.

55

27. Šuković, Filip R. 1989. Psihologija organizacije: Struktura i sadržaj osnovnih problema. Beograd: Niro ″Privredni pregled″.

28. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 29. Treven, Sonja in Velimir Srića. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 30. Trtnik - Herlec, Andreja in Polona Peček. 2001. Ljudje v organizaciji. Ljubljana: Šola

za ravnatelje. 31. Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna

faulteta. VIRI 1. DOBA – Višja strokovna šola Maribor. Seminarska naloga. 2004. Metode motiviranja

zaposlenih v podjetju. Maribor. 2. DVD – Društvo za Vrednotenje Dela, organizacijski in kadrovski razvoj. XV.

Posvetovanje društva. Zbornik referatov. 2000. Povezovanje ljudi in organizacije. Kranj.

3. Fakulteta za družbene vede. Raziskovalni inštitut. Bilteni Centra za družbeno blaginjo. 1991. Ocenjevanje delovne uspešnosti. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

4. Pedagoški inštitut pri Univerzi v Ljubljani. 1995. Današnja identiteta pedagoške znanosti, zbornik. Ljubljana: Pedagoški inštitut.

5. Zakoni. 2002. Zakon o delovnih razmerjih. Kamnik: Založba Koma. 6. Zavarovalnica Triglav, d.d., OE Murska Sobota. Poročilo o rezultatih. 2001. Raziskava

zadovoljstva in motiviranosti zaposlenih.

56

PRILOGE Vse priloge so rezultati analize, zato tudi nismo pod vsako prilogo posebej pripisali vira.

57

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU

Na naslednja vprašanja odgovorite tako, da obkrožite črko pred odgovori: Vrsta zaposlitve: a) pedagoški delavec/ka b)nepedagoški

delavec/ka Naziv: a)asistent d) docent (samo za pedagoške b) predavatelj e)izredni profesor delavce/ke) c) višji predavatelj f) redni profesor Dokončana izobrazba: a) osnovna šola ali manj d) magisterij (samo za nepedagoške b) srednja šola e) doktorat delavce/ke) c) višja ali visoka šola Spol: a) moški b) ženski Starost: a) do 35 let b) od 35 – 50 let c) nad 50 let

58

1 UGOTAVLJANJE SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA PRI DELU: Naslednja vprašanja odgovorite tako, da vpišete križec v ustrezni kvadrat. 1. Kako zadovoljni ste s svojim delom?

zelo zadovoljen ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ zelo nezadovoljen

2. Ali bi ponovno sprejeli vaše delo, če bi se morali danes odločiti za to?

delo bi sprejel ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ dela zagotovo brez pomisleka ne bi sprejel 3. Kako pogosto razmišljate o zamenjavi vaše zaposlitve?

nenehno ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ nikoli 2 UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA PRI DELU PO POSAMEZNIH PODROČJIH V sledečih tabelah so nanizani dejavniki, s katerimi ste pri svojem delu lahko bolj ali manj zadovoljni. Z ocenami od –2 do +2 izrazite svojo stopnjo zadovoljstva za vsakega od njih. Ocene od –2 do +2 pomenijo naslednje: -2 zelo nezadovoljen -1 nezadovoljen

0 niti nezadovoljen niti zadovoljen +1 zadovoljen +2 zelo zadovoljen

59

UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA Z DELOM SAMIM:

Zanimivost dela -2 -1 0 +1 +2 Raznolikost dela -2 -1 0 +1 +2 Izzivi dela -2 -1 0 +1 +2 Ugled dela -2 -1 0 +1 +2 Samostojnost pri delu -2 -1 0 +1 +2 Možnost uporabe svojega znanja in spretnosti -2 -1 0 +1 +2 Ustvarjalnost dela -2 -1 0 +1 +2 Ustreznost informacij za delo -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIMI POGOJI: Ustreznost delovnih razmer -2 -1 0 +1 +2 Urejenost prostorov in okolice -2 -1 0 +1 +2 Ustreznost tehničnih pripomočkov za delo -2 -1 0 +1 +2 Varnost pri delu -2 -1 0 +1 +2 Stalnost zaposlitve -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA S SODELAVCI IN POSLOVODSTVOM: Odnos poslovodstva do delavcev -2 -1 0 +1 +2 Ustreznost odločitev poslovodstva -2 -1 0 +1 +2 Upoštevanje predlogov delavcev pri odločitvah poslovodstva

-2 -1 0 +1 +2

Odnosi s sodelavci -2 -1 0 +1 +2 Sodelovanje s sodelavci -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________

60

UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA Z MATERIALNIMI IN NEMATERIALNIMI NAGRADAMI: Ustreznost plače -2 -1 0 +1 +2 Ustreznost nagrade za delo po pogodbi -2 -1 0 +1 +2 Ugodnosti pri delu (rekreacija, letovanje, izleti,...)

-2 -1 0 +1 +2

Pohvala za kakovostno opravljeno delo -2 -1 0 +1 +2 Priznanja in druge nematerialne nagrade -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA Z MOŽNOSTJO RAZVOJA: Možnost napredovanja -2 -1 0 +1 +2 Možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje

-2 -1 0 +1 +2

Možnost strokovnega razvoja -2 -1 0 +1 +2 Pripadnost fakulteti -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA S STORITVAMI. Tajnice -2 -1 0 +1 +2 Knjižnice -2 -1 0 +1 +2 Računalniški center -2 -1 0 +1 +2 Referat za študijske zadeve -2 -1 0 +1 +2 Računovodstvo -2 -1 0 +1 +2 Oddelek za kadrovske in splošne zadeve -2 -1 0 +1 +2

Vaše pripombe glede tega vidika dela: ______________________________________________________________________________________________________________________________________

61

PRILOGA 2: RAZPOREDITEV OCEN DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA

Dejavnik zadovoljstva -2 -1 0 1 2 M Zanimivost dela 0 1 4 29 36 1,43Izzivi dela 0 1 10 20 39 1,39Knjižnica 0 0 4 37 26 1,33Samostojnost pri delu 1 3 5 25 36 1,31Možnost uporabe svojega znanja 1 3 7 25 34 1,26Raznolikost dela 0 2 10 28 30 1,23Ustvarjalnost dela 2 2 7 27 32 1,21Referat 0 2 9 36 18 1,08Kadrovske - splošne zadeve 1 6 7 26 26 1,06Stalnost zaposlitve 2 5 11 22 30 1,04Računovodstvo 1 4 8 33 20 1,02Pripadnost fakulteti 3 2 13 29 21 0,93Varnost pri delu 4 2 19 30 15 0,71Tajnice 4 10 7 30 16 0,66Možnost strokovnega razvoja 1 9 17 30 12 0,62Ugled dela 4 10 16 18 21 0,61Sodelovanje s sodelavci 2 13 11 33 11 0,54Odnosi s sodelavci 2 11 17 28 12 0,53Ustreznost informacij za delo 3 8 22 21 14 0,51Možnost izobraževanja 7 9 11 29 13 0,46Možnost napredovanja 6 6 22 28 6 0,32Ugodnosti pri delu (rekreacija,…) 6 8 22 25 8 0,3Odnos poslovodstvo - zaposleni 7 14 14 27 7 0,19Ustreznost plače 8 17 12 27 5 0,06Ustreznost odločitev poslovodstva 3 20 20 21 4 0,04Delo po pogodbi 7 10 26 21 1 -0,02Računalniški center 10 13 17 20 6 -0,02Upoštevanje predlogov delavcev 13 14 21 19 2 -0,25Ustreznost delovnih razmer 16 11 21 20 1 -0,3Ustreznost tehničnih pripomočkov 16 18 12 20 4 -0,31Urejenost prostorov in okolice 15 26 16 12 1 -0,6Pohvala za opravljeno delo 21 14 22 8 2 -0,66Priznanja in nemat. nagrade 19 15 25 7 0 -0,7

M – aritmetična sredina M = ∑X/N

62

PRILOGA 3: GRAFIČNI PRIKAZ ARITMETIČNIH SREDIN POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA

-2

-1

0

1

2

Zani

miv

ost d

ela

Izzi

vi d

ela

Knj

ižni

ca

Sam

osto

jnos

t pri

delu

Mož

nost

upo

rabe

svo

jega

zna

nja

Raz

nolik

ost d

ela

Ust

varja

lnos

t del

a

Ref

erat

Kad

rovs

ke -

splo

šne

zade

ve

Sta

lnos

t zap

oslit

ve

Rač

unov

odst

vo

Prip

adno

st fa

kulte

ti

Var

nost

pri

delu

Tajn

ice

Mož

nost

stro

kovn

ega

razv

oja

Ugl

ed d

ela

Sod

elov

anje

s s

odel

avci

Odn

osi s

sod

elav

ci

Ust

rezn

ost i

nfor

mac

ij za

del

o

Mož

nost

izob

raže

vanj

a

Mož

nost

nap

redo

vanj

a

Ugo

dnos

ti pr

i del

u (r

ekre

acija

,…)

Odn

os p

oslo

vods

tvo

- zap

osle

ni

Ust

rezn

ost p

lače

Ust

rezn

ost o

dloč

itev

posl

ovod

stva

Del

o po

pog

odbi

Rač

unal

nišk

i cen

ter

Upo

štev

anje

pre

dlog

ov d

elav

cev

Ust

rezn

ost d

elov

nih

razm

er

Ust

rezn

ost t

ehničn

ih p

ripom

očko

v

Ure

jeno

st p

rost

orov

in o

kolic

e

Poh

vala

za

opra

vlje

no d

elo

Priz

nanj

a in

nem

at. n

agra

de

M

63

Ugotavljanje zadovoljstva z delom samim: PRILOGA 4: DEJAVNIK RAZNOLIKOST DELA PO SPOLU

1

6

17

13

13

15

11

0

5

10

15

20

25

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

RAZNOLIKOST DELA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 5: DEJAVNIK UGLED DELA PO SPOLU

1

5

10 912

25 6

8 8

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

UGLED DELA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 6: DEJAVNIK MOŽNOST UPORABE SVOJEGA ZNANJA IN

SPRETNOSTI PO SPOLU

24

11

20

1 1 2

1412

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

MOŽNOST UPORABE ZNANJA

SPOL moškiSPOL ženski

64

PRILOGA 7: DEJAVNIK USTVARJALNOST DELA PO SPOLU

14

12

20

2 13

1311

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTVARJALNOST DELA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 8: DEJAVNIK USTREZNOST INFORMACIJ ZA DELO PO SPOLU

13

11

15

52

5

11

57

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST INFORMACIJ ZA DELO

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 9: DEJAVNIK USTREZNOST DELOVNIH RAZMER PO SPOLU

6 6

12 13

9

57 7

1

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST DELOVNIH RAZMER

SPOL moškiSPOL ženski

65

PRILOGA 10: DEJAVNIK USTREZNOST TEHNIČNIH PRIPOMOČKOV PO SPOLU

7

12

6

11

1

9

5 5

9

2

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST TEHN. PRIPOM.

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 11: DEJAVNIK VARNOST PRI DELU PO SPOLU

1

9

18

9

3 2

911

5

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

VARNOST PRI DELU

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 12: DEJAVNIK STALNOST ZAPOSLITVE PO SPOLU

3 4

15 15

2 1

7 6

14

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

STALNOST ZAPOSLITVE

SPOL moškiSPOL ženski

66

PRILOGA 13: DEJAVNIK ODNOS POSLOVODSTVA DO DELAVCEV PO SPOLU

25

9

16

44

8

4

11

3

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

ODNOS POSLOVODSTVA DO ZAPOSLENIH

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 14: DEJAVNIK USTREZNOST ODLOČITEV POSLOVODSTVA PO

SPOLU

1

8

14

9

32

10

5

12

10

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST ODLOČITEV POSLOVODSTVA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 15: DEJAVNIK UPOŠTEVANJE PREDLOGOV DELAVCEV PRI

ODLOČITVAH POSLOVODSTVA PO SPOLU

5 6

1310

25

8 8 9

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

UPOŠTEVANJE PREDLOGOV ZAPOSLENIH

SPOL moškiSPOL ženski

67

PRILOGA 16: DEJAVNIK ODNOSI S SODELAVCI PO SPOLU

79

13

8

13

8

15

3

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

ODNOS S SODELAVCI

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 17: DEJAVNIK SODELOVANJE S SODELAVCI PO SPOLU

1

74

18

7

1

5 6

14

4

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

SODELOVANJE S SODELAVCI

SPOL moškiSPOL ženski

Ugotavljanje zadovoljstva z materialnimi in nematerialnimi nagradami: PRILOGA 18: DEJAVNIK USTREZNOST PLAČE PO SPOLU

3

8 7

14

458

4

12

10

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

PLAČA

SPOL moškiSPOL ženski

68

PRILOGA 19: DEJAVNIK USTREZNOST NAGRADE ZA DELO PO POGODBI PO SPOLU

3 3

1315

14

6

11

6

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

NAGRADE ZA DELO PO POGODBI

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 20: DEJAVNIK UGODNOSTI PRI DELU (REKREACIJA,

LETOVANJE, IZLETI,...) PO SPOLU

53

1310

5

14

9

13

3

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

UGODNOSTI

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 21: DEJAVNIK MOŽNOST NAPREDOVANJA PO SPOLU

2 1

1316

42

5

912

1

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

MOŽNOST NAPREDOVANJA

SPOL moškiSPOL ženski

69

PRILOGA 22: DEJAVNIK MOŽNOST ZA IZOBRAŽEVANJE IN DODATNO USPOSABLJANJE PO SPOLU

3 47

16

6

25 4

13

6

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

MOŽNOST IZOBRAŽEVANJA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 23: DEJAVNIK MOŽNOST STROKOVNEGA RAZVOJA PO SPOLU

4

9

16

74

8

14

4

0

5

10

15

20

25

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

MOŽNOST STROKOVNEGA RAZVOJA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 24: DEJAVNIK PRIPADNOST FAKULTETI PO SPOLU

2

6

16

11

1 25

13

9

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

PRIPADNOST FAKULTETI

SPOL moškiSPOL ženski

70

Ugotavljanje zadovoljstva s storitvami: PRILOGA 25: DEJAVNIK STORITVE KNJIŽNICE PO SPOLU

20

15

4

17

8

0

5

10

15

20

25

niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

KNJIŽNICA

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 26: DEJAVNIK STORITVE RAČUNALNIŠKEGA CENTRA PO

SPOLU

6 6

119

24

6 6

11

2

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

RAČ. CENTER

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 27: DEJAVNIK STORITVE RAČUNOVODSTVA PO SPOLU

1 13

19

11

35

13

7

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

RAČUNOVODSTVO

SPOL moškiSPOL ženski

71

PRILOGA 28: DEJAVNIK STORITVE ODDELKA ZA KADROVSKE IN SPLOŠNE ZADEVE

1 1 2

18

13

5 58

10

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

KADROVSKE/SPLOŠNE ZADEVE

SPOL moškiSPOL ženski

PRILOGA 29: DEJAVNIK ZANIMIVOST DELA GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE

13

12

27

1

11

4

0

5

10

15

20

25

30

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

ZANIMIVOST DELA

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 30: DEJAVNIK IZZIVI DELA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

14

11

27

47

5

0

5

10

15

20

25

30

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

IZZIVI DELA

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški

VRSTA ZAPOSLITVEnepedagoški

72

PRILOGA 31: DEJAVNIK SAMOSTOJNOST PRI DELU GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

2 2

13

26

1 1 1

9

4

0

5

10

15

20

25

30

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

SAMOSTOJNOST PRI DELU

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 32: DEJAVNIK DELOVNE RAZMERE GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE

10

5

14 13

4 3 35

1

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

DELOVNE RAZMERE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški

VRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 33: DEJAVNIK UREJENOST PROSTOROV GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE

6

21

79

4 35

31

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

UREJENOST PROSTOROV

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

73

PRILOGA 34: DEJAVNIK USTREZNOST TEHNIČNIH PRIPOMOČKOV GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

10

16

6

11

2 1

5 53

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST TEHN. PRIPOM.

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 35: DEJAVNIK USTREZNOST ODLOČITEV POSLOVODSTVA

GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

2

12

8

16

31

3

8

4

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

USTREZNOST ODLOČITEV POSLOV.

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 36: DEJAVNIK PLAČA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

5

12

6

15

42 3

5 6

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

PLAČA

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoški

VRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

74

PRILOGA 37: DEJAVNIK PRIZNANJA IN NEMATERIALNE NAGRADE GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE

10 1114

44 3

7

2

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen

PRIZNANJA IN NEMAT. NAGRADE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 38: DEJAVNIK STORITVE TAJNICE GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE

47

3

18

10

1 2

9

3

0

5

10

15

20

25

zelonezadovoljen

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelozadovoljen

TAJNICE

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški

PRILOGA 39: DEJAVNIK STORITVE REFERATA GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE

1

8

20

13

1

10

2

0

5

10

15

20

25

nezadovoljen niti/niti zadovoljen zelo zadovoljen

REFERAT

VRSTA ZAPOSLITVE pedagoškiVRSTA ZAPOSLITVE nepedagoški