Analista de Negocio 3.0 v54

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AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 1

Melhores Práticas e Técnicas de Análise de Negócio

Analista de Negócio 3.0Rildo Santos | @rildosan | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com

Rildo F Santos

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(11) 9123-5358

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Objetivo:

Analista de Negócio 3.0

O objetivo deste curso é prover capacitação para os participantes atuarem como Análise de

Negócio, demonstrar práticas, técnicas e ferramentas que são necessárias para a Análise de

Negócio.

Durante o curso será apresentado o BABok® 2.0 (Corpo de Conhecimento de Análise de Negócio),

que é considerado como guia de referência de Análise de Negócio. Será mostrado as áreas de

conhecimentos, técnicas, tarefas e as competências fundamentais do Analista de Negócio.

Também será exibido uma visão prática e realista da Análise de Negócio nas organizações que vai

além do BABok 2.0

Será demonstrado através de Estudo de Caso como aplicar as práticas e técnicas de análise de

negócio para desenvolvimento de soluções que permitem à organização atingir seus objetivos.

Fundamentos


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Facilitador:

Rildo Santos | @rildosan | [email protected]

É Coach, Consultor, Palestrante, Instrutor e Professor de MBA. É graduado Administração de Empresas, pós graduação

Metodologia do Ensino Superior e mestrando em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.

Resumo da Experiência:

Tem mais de 10.000 horas de experiência em Análise de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Serviços

de TI, Governança de TI, Métodos Ágeis (SCRUM, XP, Kanban, Lean, e FDD) e Tecnologia.

Prestou serviço de instrutor para as Universidades Corporativas: Correios, Petrobras, Serpro, Secretária da Fazenda do

Estado de São Paulo.

Foi instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e da IBM. Professor

de curso de MBA da Fiap e foi professor de pós-graduação do IBTA.

Participou de projetos em diversas empresas públicas e privadas, tais como: TJSE, Petrobras, Sefaz-SP, Sonagol

(Angola), Secretária da Segurança do SP, Sabesp, Prodesp, Serpro, Bradesco, Correios, Banco do Brasil, Neo Quimica,

Benner Sistemas, Seisa Saúde, Toot Micro, Vivo, Novabase, CTEP, do Hospital das Clinicas da Faculdade de Medicina

do Estado de São Paulo, Aço Villares, Conexxoes Educacional e Amil.

Vivência em Análise de Negócio:

Já atuou como Analista de Negócio em dezenas de empresas e foi responsável pela Formação de Analista de Negócio

na Prodesp – SP, treinou mais 200 pessoas, no Serpro - treinou 32 pessoas, na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro -

24 pessoas, entre outras empresas.

Certificações:

CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner ,SUN Java Certified Instructor , ITIL

Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;


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Como está organizado este curso:

Fundamentos

Estudo de Caso

Módulos

Este curso está organizado 4 módulos. Cada módulo tem uma ou mais partes. Existem ainda exercícios,

exemplos e um estudo de caso.

Primeiro Módulo -

Introdução a Análise de

Negócio:

Segundo Módulo -

BABok 2.0, como um

Guia de Práticas de

Análise de Negócio

Terceiro Módulo -

Técnicas de Análise de

Negócio

Quarto Módulo –

Integração entre o

Negócio e Tecnologia da

Informação



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Conteúdo:

- Principais problemas que afetam as

organizações

- Por que as empresas precisam de um

profissional focado na solução de

problemas

- Tipos de perfis do Análise de Negócio

No final deste módulo, você será deve saber:

- Quais são principais problemas que afetam as empresas

- Por que as empresas precisam de um profissional focado na solução de problemas (por que as

empresas precisam do analista de negócio)

- Identificar quais são os tipos de perfis do analista de negócio

1º. Módulo

Neste módulo apresentaremos as principais problemas que afetam a maioria das empresas, por que

as empresas precisam de um profissional como foco em solucionar problemas e tipos de perfis do

Analista de Negócio.

Primeiro Módulo - Introdução a Análise de Negócio:

Fundamentos


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Primeiro Módulo, Introdução:

Saber somente tecnologia já não é o suficiente, é preciso conhecer também o negócio,

compreender suas reais demandas, problemas, requisitos e stakeholders. Saber práticas,

ferramentas e técnicas de análise de negócio e seus termos e linguagem.

A cada dia as organizações se tornam mais complexas, por conta de novas exigências

dos clientes, por conta de consolidação, aquisição, fusão, da necessidade de reduzir

custos, da competição ou pela implementação de novas leis e regulamentações.

Você está preparado para encontrar as soluções para sua organização ?

Neste curso apresentaremos como Analista de Negócio pode utilizar as técnicas de

Análise de Negócio, para entender as necessidades, oportunidades e requisitos para

desenvolver boas soluções de negócio.


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Por que as empresas precisam

do Analista de Negócio ?

Primeiro Módulo: Parte 1


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Falta de integração entre os departamentos

Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, isto é conhecido como

silos.


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Falhas de Comunicação


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Falta de capacidade para atender as “Demandas de negócio”

Como promover a alinhamento entre o Negócio e a TI ?

Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do

Negócio e a CAPACIDADE de TI é um eterno desafio


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Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?

Para enfrentar estes desafios:Nasce um “novo” profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para atuar como “Analista de Negócio”.

Integração – Necessidade de integração entre as unidade

de negócio, por exemplo: Unidades de negócio e TI,

Marketing e Vendas...

Comunicação - Dificuldade de comunicação entre as

unidades de negócio:

-Stakeholders – tem dificuldade em externar suas

necessidades ;

- Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem

elicitar requisitos

-Demanda – Incapacidade de atender as demandas

de negócio

BABok®, Um Guia de Referência


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Tipos de Perfis do Analista de Negócio:

Segundo Howard Podeswa (autor do livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista

de Negócio:

Existem dois tipos de perfis Analista de Negócio:

- Analista de Negócio que trabalha no contexto de negócio. Ele está

envolvido com projetos de melhoria de processos, redução de custos e etc

- Analista de Negócio de Tecnologia da Informação que trabalha no

contexto da TI, ele atua com projetos de desenvolvimento de aplicações,

gestão de serviços de TI etc

Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o

papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a

maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de

comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por

isso que bons analistas de negócio, valem ouro.

Neste treinamento apresentaremos o Analista de Negócio no

contexto da TI


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Comparação: Analista de Negócio e outros Analistas

O Analista Funcional conhece

apenas uma ou mais funções de

negócio, exemplo: Financeiro.

Analista Funcional tem

conhecimento da perspectiva

funcional (módulo) de um ERP (SAP

R/3). Exemplo o Analista Funcional

é especialista nos módulos FI/CO ou

especialista em SD...

Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :

Para analisar o negócio o Analista

de Negócio deve compreender:

• Qual é o negócio da empresa

• Como a empresa trabalha

• Qual é a razão de sua existência

• Quais as metas e objetivos

• Como empresa busca os objetivos

• Quais são as mudanças necessárias

para melhor atender os objetivos

• Como definir uma solução para

um problema/necessidade de negócio.

Análise de Requisitos de Software.

Analista de Requisitos de Software

deve conhecer todos os requisitos

necessários para desenvolvimento de

produto (software).

Obtém um visão dos requisitos de

negócio limitada ao escopo do

produto (software).


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Segundo Módulo – BABOk 2.0 Guia de Referência de Análise de Negócio


Neste Módulo apresentaremos o BABok 2.0, Guia de Referência de Analise de Negócio e outras

experiencias de Análise de Negócio (um cenário real e além do BABok).

2º. Módulo

- O que é o BABok 2.0

- Definição de Análise de Negócio

- Definição do Analista de Negócio

- Definição da Abordagem de Análise de

Negócio

- As áreas de Conhecimento

- Competências Fundamentais do

Analista de Negócio

- Outras experiências em análise de

negócio, além do BABok.

No final deste módulo, você deve:

- Conhecer o BABok 2.0

- Áreas de conhecimento do BABok 2.0

- Competências Fundamentais do Analista de Negócio

- Saber quais são as técnicas de Análise de Negócio

- Conhecer outras experiências de Análise de Negócio

Fundamentos


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Segundo Módulo, Introdução:

Para realizar uma tarefa, precisamos ter uma “boa” referência, senão teríamos que

começar do zero (isto levaria muito tempo) e na maioria das vezes não temos tempo.

O que é uma boa referência ?

Uma “boa” referência é aquela que ajuda na execução da tarefa, ela deve ser prática,

objetiva, fácil de usar (ser simples) e ser aceita pelo mercado.

Neste módulo, vamos apresentar o BABok 2.0, que é Corpo de Conhecimento de Analise

de Negócio. É um guia de práticas de analise de negócio e é a principal referência do

Analista de Negócio.


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BABok® 2.0, O Guia de Referência de


Segundo Módulo; Parte 1


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IIBA (International Institute of Business Analysis)

http://www.theiiba.org/

http://www.iiba.org.br/capitulo.php

http://riodejaneirobr.theiiba.org/

http://brasiliabr.theiiba.org/

O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área

de análise de negócio.

A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções

para que uma organização atinja seus objetivos.

O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar

necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as

oportunidades e recomenda soluções.

Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,

gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.

Sobre IIBA

O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,

tem aproximadamente 6000 membros e

90 capítulos em diversas cidades do

mundo.

O que é o IIBA ?


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O que é o BABok® 2.0 ?

O BABok® 2.0, é Corpo de Conhecimento de Análise de

Negócios, também conhecido como Guia de Práticas de

Análise de Negócio.

Este guia foi publicado e é mantido pelo IIBA.

O guia BABok descreve as áreas de conhecimentos, tarefas

competências fundamentais e técnicas de análise de negócio.

O guia está alinhado com as práticas descritas no PMBok®, ,

CMMI®, TOGAF (Arquitetura Corporativa), ITIL, COBIT, BPM,

Método Ágil (Scrum) e etc

*Tradução livre

O objetivo primário do

Guia BABOK ® é definir a

profissão de Analista de

Negócio


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O que é Análise de Negócio ?

Análise de Negócio pode ser feita para entender o cenário atual de

uma empresa ou servir como base para identificação das necessidades

de negócio.

Em muitas casos, porém, Análise de Negócio, é feita para definir e

validar as soluções que satisfaçam as necessidades de negócio, metas

ou objetivos.*Tradução livre

“Análise de negócio é o conjunto de tarefas e técnicas usadas para

funcionar como um elo de ligação entre as partes interessadas

(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as políticas e

operações de uma organização e recomendar soluções que permitem à

organização atingir seus objetivos”.

Análise de Negócio envolve entendimento de como as organizações

realizam os seus propósitos e como definem as capacidades que uma

organização requer para fornecer produtos e serviços para seus os

clientes (ou stakeholders externos).

Inclui a definição de metas, o modo como esses objetivos conectam

com objetivos mais específicos, a determinação dos planos de ação que

uma organização tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e

metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negócio

e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e

externos), se interagem.


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O que é Análise de Negócio ? (continuação)

Análise de Negócio deve avaliar e sintetizar as informações que são

fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negócio, tais

como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,

executivos e etc.

O Analista de Negócio é responsável por obter as reais necessidades

das partes interessadas, não apenas os seus desejos expressos.

Em muitos casos, o Analista de Negócio atuará como facilitador da

comunicação entre as unidades de negócio.

Um exemplo de atuação do Analista de Negócio como facilitar,

é no alinhamento das necessidades das unidades de negócio com os

serviços entregues pela TI (Tecnologia da Informação).

*Tradução livre

Abordagem de Análise de Negócio:

Conjunto de processos, templates (modelos) e atividades que será

usados para fazer a análise de negócio em contexto especifico.


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Quem é o Analista de Negócio ?

Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades

de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo,

função ou papel.

A Análise de Negócio não incluem apenas as pessoas com o

cargo Analista de Negócio, ela também pode incluir outros

profissionais, tais como: Analista de Sistemas, Analista de

Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo, Analista de

Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto, Product

Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa, Consultores

de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas

descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que exercem

também disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento de

Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade e

etc.



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BABok®, Áreas de Conhecimento*:

Elicitação

Análise

Corporativa

Avaliação e

Validação

da Solução

Análise de

Requisitos

Competências

Fundamentais

Gerenciamento

e Comunicação

de Requisitos

Planejamento

e Monitoramento

de Análise de

Negócio

*Tradução livre

Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios


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BABok®, Técnicas:

Técnicas

- São 34 técnicas

- Todas as técnicas descritas são utilizadas pelos analistas de negócio

- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em seu dia-a-dia.

1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação

2 Benchmarking

3 Brainstorming

4 Análise de Regra de Negócio

5 Dicionário de Dados e Glossário

6 Diagrama de Fluxo de Dados

7 Modelagem de Dados

8 Análise de Decisão

9 Análise de Documentação

10 Estimativa

11 Grupo de Foco

12 Decomposição Funcional

13 Análise de Interfaces

14 Entrevistas

15 Processo de Lições Aprendidas

16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho

17 Análise de Requisitos Não-Funcionais

18 Observação

19 Modelagem da Organização

20 Rastreamento de Problemas

21 Modelagem de Processo

22 Prototipação

23 Workshops de Requisitos

24 Análise de Riscos

25 Análise da Causa Raiz

26 Cenários e Casos de Uso

27 Modelagem de Escopo

28 Diagramas de Sequência

29 Diagramas de Estado

30 Revisões Estruturadas

31 Pesquisas/Questionários

32 Análise SWOT

33 Estória do Usuário

34 Avaliação de Fornecedores

Listas de Técnicas:

Técnicas fornecem informações adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser

realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma saída. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma

ou mais técnicas relacionadas. A técnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.


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Segundo Módulo: Parte 2

BABok® 2.0 Áreas de Conhecimento


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BABok®, Áreas de Conhecimento:

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio

É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são

necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.

Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de

Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.

As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Análise de

Negócio.

Análise Corporativa

Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a definição

da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.

Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de

negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução.

Elicitação

Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas

(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,

preocupações entender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da Elicitação é

garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam completamente

compreendidas.

Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.

Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um

comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,

bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.


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BABok®, Áreas de Conhecimento:

Análise de Requisitos

Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os

requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as

necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as

necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o

estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação

dos requisitos resultantes.

Avaliação e Validação da Solução

Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a

solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar

soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui

as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização

patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.

Competências Fundamentais

Descreve como o comportamento, conhecimento e outras características que dão

suporte ao desempenho efetivo da Análise de Negócio.


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Um Framework para Análise de Negócio (BABok®):

Entrada Saída

Área de Conhecimento

Técnicas

Documentos/artefatos Documentos/artefatos

O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework

Tarefas


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Como ler os Digramas:

Diagrama de Entrada/Saída

Produzido

externamente

Produzido

por um tarefa #.#

Produzido por

múltiplas tarefas

Associação

Tarefas e Áreas de Conhecimento

Tarefa

(com seção #)

Área de

Conhecimento Externo

5.1, quer dizer Capitulo 5 – Analise

Corporativa e seção 5.1 Necessidade

de Negócio

2.1, quer dizer Capitulo 2 – Planejamento e Monitoramento

de Análise de Negócios e seção 2.1 Planejar

Abordagem de Análise de Negócio.

Exemplo:

Exemplo:


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Áreas de Conhecimento do BABok®:

Detalhes

Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.

Responde: O que eu preciso fazer?

Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;

coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.

Técnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Análise de

Negócio.

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio


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Elicitação

Técnicas: Brainstorming, Análise de Documento, Entrevistas, Observação de Campo, Protótipo, Workshop de Requisitos

e Questionários

Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).

Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?

Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.

Detalhes


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Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

Técnicas: Análise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.

Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.

Responde: Todo mundo entende e concorda?

Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;

Detalhes


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Analise Corporativa

Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Decomposição Funcional e

Análise de Causa Raiz.

Objetivo: Entender o contexto

Responde: Porque estamos fazendo isso ?

Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras

Detalhes


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Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Risco, Análise MoSCoW, Análise de Regra de Negócio, Decomposição

Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories)

Objetivo: Analisar os dados.

Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?

Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas.

Detalhes


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Avaliação e Validação da Solução

Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo,

e Casos de Uso.

Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.

Responde: A solução faz o que deveria fazer ?

Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.

Detalhes


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Competências do Analista de Negócio:

Quais são as competências de um Analista

de Negócio ?

Analista de NegócioComportamento

Características

Conhecimento

Qualidades pessoais

Competências

(conhecimentos e

habilidades)

do Analista de Negócio



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Competências do Analista de Negócio:

Capacidade Analítica e Solução de Problemas:

Suporta a identificação eficaz de problemas de negócios, avaliação de propostas

de soluções para esses problemas e entendimento das necessidades das partes

interessadas . A capacidade Analítica e resolução de problemas abrange a

avaliação de uma situação, compreendê-la, tanto quanto possível, fazer analise

e a seleção das possíveis soluções para um problema.

Características Comportamentais:

Tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de relações de trabalho

eficazes com as partes interessadas e inclui qualidades como ética, confiança e

organização pessoal.

Conhecimento do Negócio:

Dá suporte a compreensão do ambiente em que a análise de negócio é

realizada, do conhecimento de princípios gerais de negócios e das soluções

disponíveis.

Competências Fundamentais do Analista de Negócio

É uma Área de Conhecimento que fornece uma descrição das

características, dos comportamentos, conhecimentos e

qualidades pessoais para dar suporte as práticas de análise de

negócios.

No BABok 2.0 as competências do Analista de Negócio é uma

Área de Conhecimento chamada: “Competências Fundamentais”.


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Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)

Habilidades de Comunicação:

Dá apoio ao Analista de Negócio para comunicar os requisitos para as partes

interessadas. As habilidades de comunicação aborda a necessidade de ouvir

e compreender as pessoas, entender como as pessoas percebem o Analista

de Negócio, o entendimento do objetivo de comunicações, a mensagem em si,

e os meios mais adequados e formato para a comunicação.

Habilidades de Interação (ou de relacionamento):

Dá suporte ao Analista de Negócio quando se trabalha com um grande

número de partes interessadas e abrange tanto a capacidade de trabalho como

parte de uma grande equipe e para ajudar que nas decisões da equipe.

Enquanto a maioria dos trabalhos de análise de negócios envolve identificar e

descrever um estado futuro desejado, o Analista de Negócios também deve ser

capaz de ajudar a organização a alcançar um acordo que o estado futuro

em questão é desejada por meio de uma combinação de liderança e facilitação.

O Analista de Negócio deve ser um líder e ser um facilitador por natureza.

Conhecimento de Aplicativos e Softwares:

Analistas de negócio devem ter conhecimento, domínio das aplicações e dos

softwares utilizados na organização e deve saber os pontos fortes e fracos

de cada uma.


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Competências Fundamentais do Analista de Negócio:

Capacidade

Analítica e

Solução de

Problemas

Pensamento

Criativo

Tomada de

Decisão

Aprendizagem

Solucionar

Problemas

Pensamento

Sistêmico

Características

Comportamentais

Ética

Organização

Pessoal

Confiabilidade

Conhecimento

do Negócio

Princípios e

Práticas de

Negócio

Conhecimento

do Segmento

de Mercado

Conhecimento

da

Organização

Conhecimento

de Solução

Habilidades de

Comunicação

Comunicação

Oral

Saber Ensinar

Comunicação

Escrita

Habilidades de

Interação

(ou de

Relacionamento)

Facilitação e

Negociação

Liderança

Trabalhar em

Equipe

Conhecer

Aplicações

e Softwares

Aplicativos

Genéricos

Aplicativos

Especialista

Competências Fundamentais do Analista de Negócio


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Capacidade

Analítica e

Solução de

Problemas

Pensamento

Criativo

Tomada de

Decisão

Aprendizagem

Solucionar

Problemas

Pensamento

Sistêmico

As competências são apresentadas seguindo uma estrutura padrão, veja o exemplo:

8.1.1 Pensamento Criativo

Propósito:

O analista de negócio devem ser eficazes em gerar novas idéias para abordagens para a resolução

de problemas e na geração de soluções alternativas.

Definição:

O pensamento criativo envolve a geração de novas ideias e conceitos, bem como encontrar novas

associações entre ou novas aplicações de ideias e conceitos existentes. Estes conceitos devem ser

inovadores e adequadas à situação. Além de identificar e propor alternativas, o analista de negócio

pode ser eficaz em promover o pensamento criativo nos outros, fazer perguntas e questionar as

concepções.

Mensuração da Eficácia:

As medidas de pensamento criativo de sucesso incluem:

- A geração de sucesso e consideração de novas ideias produtivas.

- Aplicação de novas ideias para resolver os problemas existentes

- Disposição dos interessados para aceitar novas abordagens.



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3.0


Capacidade

Analítica e

Solução de

Problemas

Pensamento

Criativo

Tomada de

Decisão

Aprendizagem

Solucionar

Problemas

Pensamento

Sistêmico

Propósitos:

Pensamento Criativo:

O analista de negócio devem ser eficazes em gerar novas idéias para abordagens para a resolução

de problemas e na geração de soluções alternativas.

Tomada de Decisão:

O analista de negócio devem ser eficaz na compreensão dos critérios envolvidos na tomada de

uma decisão, e na tomada de decisões ajudar outras pessoas a tomar as decisões certas.

Aprendizagem:

O analista de negócio deve ser eficaz na aprendizagem sobre os domínios de negócio e como eles

funcionam, e então traduzir esse aprendizado em um entendimento de como beneficiar a

organização.

Solucionar Problemas:

O analista de negócio deve ser eficaz na definição e resolução de problemas, a fim de garantir que

o problema real seja entendido e que as soluções realmente resolver esse problema.

Pensamento Sistêmico:

Os analistas de negócio devem ser eficazes na compreensão de como as pessoas, processos e

tecnologia dentro de uma organização interagem nas relações.



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3.0


Propósitos:

Ética:

Um analista de negócio deve ser capaz de agir eticamente, a fim de ganhar a confiança e o

respeito das partes interessadas e ser apto em reconhecer quando uma proposta de solução ou

exigência pode acarretar problemas éticos.

Organização pessoal:

Habilidades de organização pessoal ajuda o Analista de Negócio em gerir as tarefas e

informações.

Confiabilidade:

Conquista da confiança dos principais interessados é necessário para garantir que o Analista de

Negócio seja capaz de elicitar requisitos em torno de questões sensíveis e para assegurar que

as recomendações sejam avaliadas corretamente.

Características

Comportamentais

Ética

Organização

Pessoal

Confiabilidade



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3.0


Propósitos:

Princípios e Práticas de Negócio:

O analista de negócio deve ter uma compreensão dos princípios fundamentais do negócio e

suas melhores práticas, a fim de garantir que elas são incorporadas e apoiadas por soluções.

Conhecimento do Segmento de Mercado:

O analista de negócio devem ter conhecimento do mercado que a sua organização atua, ele

também deve entender quais os desafios em relação aos concorrentes e quais as soluções têm

se mostrado eficazes em outros lugares ou organizações.

Conhecimento da Organização:

Análise de negócio deve conhecer profundamento a organização, sua arquitetura e modelos de

negócio e objetivos.

Conhecimento da Solução:

O analista de negócio podem usar a seu entedimento das soluções existentes, a fim de

identificar os meios mais eficazes de implementar uma mudança.

Conhecimento

do Negócio

Princípios e

Práticas de

Negócio

Conhecimento

do Segmento

de Mercado

Conhecimento

da

Organização

Conhecimento

da Solução



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3.0



Propósitos:

Comunicação Oral:

Habilidades de comunicação oral permite o Analista de Negócio expressar idéias de forma

adequada ao público-alvo.

Saber ensinar:

É uma habilidade necessária para garantir que o Analista de Negócio possam comunicar

eficazmente as questões e requisitos para assegurar que a informação comunicada seja

compreendido e mantida.

Comunicação Escrita:

Capacidade de comunicação escrita é necessária para o Analista de Negócios possa

documentar os resultados de levantamento, requisitos, registros e outras informações que são

necessárias.

Habilidades de

Comunicação

Comunicação

Oral

Saber Ensinar

Comunicação

Escrita


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3.0



Propósitos:

Facilitação e negociação:

O analista de negócio deve facilitar as interações entre as partes interessadas, a fim de ajudá-

los a resolver as divergências e conflitos quanto à prioridade e à natureza das necessidades.

Liderança:

O Analista de Negócio precisam ser capaz de ser eficaz em posição de liderança “formal” ou

informal, a fim de guiar os outros requisitos e ajudar a fomentar o apoio das partes interessadas

para uma mudança necessária.

Trabalhar em equipe:

O Analista de negócio deve estar apto de trabalhar em estreita colaboração com outros

membros da equipe e de apoiar eficazmente o seu trabalho para que as soluções possa ser

implementadas.

Habilidades de

Interação

(ou de

Relacionamento)

Facilitação e

Negociação

Liderança

Trabalhar em

Equipe

Propósitos:

Aplicativos Genéricos:

O Analista de Negócio utiliza aplicativos de produtividade para documentar e acompanhar os

projetos.

Aplicativos Especialistas:

O Analista de Negócio utiliza ferramenta de modelagem para apoiar o desenvolvimento de

modelos formais e, em alguns casos, a sua validação e implementação.

Software e

Aplicação

Aplicativos

Genéricos

Aplicativos

Especialista


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Outras experiências de Análise

de Negócio (além do BABok)



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3.0


Conhecimento do Negócio: Visões do Analista de Negócio

Para conhecer o negócio o Analista de Negócio precisa ter:- Visão de Negócio (Estratégia)- Visão de Processos (Operação)- Visão de Valor da Tecnologia

Competências do Analista de Negócio (uma outra visão):


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3.0


Para conhecer a negócio, é preciso ter uma Visão Holística do Negócio

Empresa

Sociedade

Governo

Força de trabalhoFornecedores

Clientes

Concorrência

Vis

ão

inte

rna

Vis

ão

Exte

rna

Conhecimento do Negócio: Visão de Negócio (Estratégia)

Meio Ambiente


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3.0


Estratégia é executada através de

processos de negócio e projetos

Estratégia

Para alcançar resultado (valor) o

negócio requer uma estratégia

Negócio

Projetos

Processos & Cadeia de Valor

A estratégia define a

visão, a missão, valores,

metas e os objetivos

Infra-estrutura empresarial

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras / Aquisição de insumos

Metas e Indicadores

Monitoramento

dos resultados

A estratégia e o Planejamento:

Ciclo PDCA de

Melhoria Contínua

Portfólio de Projetos

negócio

A estratégia é considerada a arte de gerar valor e os processos são responsáveis pela execução da estratégia.

Ciclo

PDCA

Processos de Negócio

e Portfólio de Projetos

BSC é uma ferramenta de

Planejamento EstratégicoPDCA ajuda a implementar

o ciclo de melhoria contínua


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3.0


Harvard Business Review, 1992

“The Balanced Scorecard Measures

that Drive Performance”.

Surgimento:

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o

balanced scorecard

é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das

empresas e organizações.

O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do

desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da

empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.

É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por

sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja

implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos

em todos os níveis da organização

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a

visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de

base para um sistema de medição e gestão estratégica”.

O que é BSC ?


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3.0


Clientes

Aprendizagem

e crescimento

Processos

Internos

Financeira

Para alcançarmos nossa visão,

que resultados devemos gerar

para nossos acionistas e

demais stakeholders ?

Para satisfazermos

nossos acionistas e clientes,

em que processo de negócio

deveremos alcançar

e excelência operacional ?

Para alcançarmos nossa

visão, que valor percebido

devemos gerar para os

clientes ?

Para alcançarmos nossa

visão, que novos

conhecimentos,

competências e talentos

deveremos desenvolver ?

Estratégia

(Visão e Missão)

As Perspectivas de Valor


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3.0


Exemplo: Visão, Missão e Valores

Visão:

SER LÍDER NAS ÁREAS DE

CONHECIMENTO ESTRATÉGICO

PARA O DESENVOLVIMENTO DO

NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT

Missão:

PROMOVER O PROCESSO DE

INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS

SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E

OPERAÇÕES

Valores:

- Criatividade e Inovação

- Saber e Fazer

- Espírito de Equipe

- Dedicação

- Orientação para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

Declaração de Visão, Missão e Valores


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3.0


Os Objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos

Financeira

- Retorno sobre o patrimônio liquido

- Aumento do valor de mercado

- Valor econômico agregado

- Retorno sobre os investimentos

Clientes

Processos

Aprendizagem

e

Crescimento

- Valor percebido pelo cliente

- Fidelidade dos clientes

- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente

- Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Introdução de novos produtos

- Inovação de produtos e processos

- Identificação de novos clientes

- Qualidade dos serviços de pós-venda

- Velocidade de introdução de competências

- Motivação e alinhamento dos empregados

- Produtividade dos talentos

- Gestão do conhecimento

Temas Estratégicos:

- Contribuir para os lucros do cliente

- Produção flexível

- Ser a melhor alternativa de

investimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negócio

- Ser a melhor alternativa para auto-

realização de talentos

Objetivos Estratégicos:Perspectivas:

Os objetivos Estratégicos e Temas Estratégicos


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Exemplo de Mapa Estratégico:

Os objetivos estratégicos são arranjados por perspectivas em estrutura Causa-Efeito:

Perspectiva

dos Processos

Internos

Perspectiva de

Aprendizagem

e Crescimento

Retorno Total

do Negócio

Valor de Mercado

da Empresa Valor para o

Acionista

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do ClienteValor percebido

pelo clienteValor do cliente

Valor da Retenção

Valor dos Processos Produção e

Operações

Comportamento

Empreendedor

Valor do ColaboradorAprendizagem

e Gestão do

Conhecimento

Valor da Marca

Inovação

Gestão de cliente

Reter Talentos

Mapa Estratégico


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3.0

AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar a

receita de

vendas

Receita

de vendas /

Receitas de vendas

do ano passado

Aumentar a receita

de vendas em 3%

ao ano

Criar política de

comissão agressiva

Financeira

Manter elevado

o número de

clientes

satisfação

Número de cliente

satisfeitos /

Número de clientes

total

90% de

clientes

satisfeitos

Criar plano de

Comunicação e

Pesquisa de

satisfação

Cliente

Reduzir o tempo

de Ciclo da

Cadeia de Valor

dos produtos

chaves

Tempo Ciclo da

Cadeia de Valor

atual /

Tempo Ciclo da

Cadeia de Valor

anterior

Reduzir o Tempo

Ciclo da Cadeia

de Valor em 20%

Melhorar os processos

críticos do Ciclo da

Cadeia de ValorProcessos

Internos

Treinar nas

competências

estratégicas

Qde de

profissionais

treinados e

desenvolvidos /

Qde total de

profissionais

100 % dos

profissionais

treinados e

desenvolvidos

Criar programa de

Treinamento e

Desenvolvimento

Aprendizagem

e

Crescimento

Scorecard e Plano de Ação

54

Exemplo de Scorecard e Plano de Ação:

Os objetivos estratégicos são apresentados com os indicadores e as metas e as iniciativas

(Planos de Ação):


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Conhecer todos os processos da Cadeia de Valor ou da Rede de Valor

Fornecedores

Cadeia de Valor (processos de Negócio)

Cliente





Conhecimento do Negócio: Visão de Processos (Operações):


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3.0


Visão de Cadeia de Valor:

Trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produção e

entrega, que agregam valor a produtos e/ou serviços até o consumidor final.

A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até produto/serviço), a cadeia de

distribuição (produto/serviço até o consumidor final), bem como todos os elementos de influência direta

e indireta não descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituições financeiras,

entre outros).

Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento é o crescimento da rentabilidade,

a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que não adicionam valor para evitar

dispêndios desnecessários de esforços e procurando a melhoria contínua do produto, em todas as fases

e etapas.

A análise da cadeia de valor é um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor é

totalmente articulada, as decisões estratégicas fundamentais tornam-se mais claras.

As decisões de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.

Construir uma vantagem competitiva sustentável exige conhecimento de todos os atores envolvidos e

dos estágios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa é a visão de cadeia de valor

Cadeia de Valor


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Cadeia de Valor de Michael Porter1:





A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente

distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.

Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais

significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva

Processos

de

Suporte

Processos

de

Negócios

1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

Foco no negócio: A partir da identificação dos processos da cadeia de valor, a empresa a

pode focar no seu “core business” e a terceirizar os processos que não estratégicos para o

negócio.

Cadeia de Valor


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Exemplo de Cadeia de Valor Genérica

Fabricante

Matéria Prima

Fabricante

Peças

Fabricante

ProdutoDistribuidor Varejista

Fornecedores Distribuidores e Varejistas

Uma empresa líder de segmento de mercado geralmente exerce alguma influência entre os

membros da cadeia de valor, determinando muitas vezes o modo de coordenação da cadeia.

Na perspectiva da cadeia de suprimentos, as cadeias de valor podem formar um sistema de

valores, que por sua vez está relacionado com um conjunto de atividades formado por elos, sendo

representados por fornecedores, distribuidores e varejistas.

Cadeia de Valor

Cadeia de Valor


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Cadeia de Valor

Processo Processo Processo

Atividade Sub-Processo Atividade

AtividadeAtividade Atividade

Tarefa Atividade

Tarefa Tarefa

Decomposição da Cadeia de Valor em Processos

Tarefa é menor

unidade de trabalho

do processo

Decomposição

Cadeia de Valor


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Exercício: Observe a figura abaixo e desenhe a cadeia de valor

Cadeia de Valor

DesignP&D

Fabricação

Embalagem

Distribuição

Ponto de Venda

Armazenagem


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Uma visão de valor da tecnologia da informação, faz que o Analista de Negócio

tenha um foco no valor que a tecnologia pode gerar para o negócio e não nos seus

aspectos técnicos.

Deve

conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL

entender que a conectividade de rede

é fundamental para interligar as unidades de

de negócioentender pilha de protocolos TCP/IP

conhecer Internet e seus recursos

e oportunidades

conhecer tags HTML, XML ou CSS,

e muito menos “escrever” um Web Services

ter visão executiva dos processos

da Gestão de Serviços de TI

ter visão operacional dos processo da ITIL

saber da importância da Segurança da

da Informação

saber como configurar um firewall...

saber como usar as informações de forma

inteligente para identificar oportunidades,

fazer análise de tendências...

conhecer qual é a melhor ferramenta de

ETL...

conhecer quais são os benefícios para

negócio com implementação de um ERPconhecer a linguagem ABAP, J2EE ou

Netweaver...

Não deve

saber quais são “value drivers” do SOA para

o negócio

saber como implementar um serviço

Conhecimento do Negócio: Visão de Valor da Tecnologia


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Saber se comunicar com facilidade

Saber ser Líder

Saber solucionar problemas

Conhecer o negócio

ComunicaçãoCapacidade para resolver problemas

Negócio

Principais Competências (Conhecimentos e Habilidades):

Liderança


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Equipe de

Projeto

Stakeholders

Solução:

Produto ou

Serviço

Analista de

Negócio

Como Atua o Analista de Negócio: Na Gestão Demanda

Novos

Clientes

Demanda

de negócio

Novos

Produtos/

Serviços

Traduzir as necessidades em capacidades claramente

descritas e definidas

Ajudar a definir o escopo da solução e escopo do projeto

Ser o facilitador da comunicação entre o negócio e a TI

Ser mentor para equipe do projeto

Representar os "stakeholders”

Projeto

Estratégia

Necessidades

Oportunidades

Desejos

Mudanças

regras de

negócio

Desenho da

Solução

Análise de

Negócio

Entendimentos

dos Requisitos

Técnicas

Especialistas


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Resumindo:

Para entender os problemas

e dar soluções que ajude

a empresa alcançar seus

objetivos

Atuar como elo de ligação

entre o negócio e a TI

Para facilitar a comunicação e

a integração entre as unidades

de negócio ou departamentos

Para melhorar o entendimento

das necessidades dos

stakeholders

Alerta: Complexo de Super Homem

O Analista de Negócio é uma pessoa

comum não é super-herói.

A colaboração é chave para obtenção

de boas soluções de negócio.


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Terceiro Módulo - Análise de Negócio:

- Como conhecer o negócio

- Entendendo o negócio: Arquitetura,

Necessidades e Requisitos

- Entendendo as pessoas: Desejos e

Necessidades

- Técnicas para Análise de Negócio

- Quando e como usar as técnicas

- Práticas Ágeis, quando usar

- Técnicas e ferramentas fundamentais:

. Requisitos: Workshop de Requisitos e Análise

de Requisitos

. Modelagem de Processo: BPMN

. Modelagem de Regra de Negócio

. Diagrama de Causa-Efeito

. PDCA

No final deste módulo, você será deve saber:

- Quais são principais técnicas de Análise de

Negócio

- Notação BPMN para modelagem de processo de

negócio

- Técnicas de Modelagem de Regra de Negócio

3º. Módulo

Neste módulo apresentaremos as principais Técnicas de Análise de Negócio segundo o Guia BABok

e outras técnicas fundamentais para Análise de Negócio

Terceiro Módulo: Técnicas de Análise de Negócio:

Fundamentos


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3.0


Terceiro Módulo, Introdução:

O Guia BABok, apresenta uma lista de técnicas, que devem ser utilizadas para realizar as

tarefas. Cada área de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas estão relacionadas

a uma ou mais as técnicas.

“ As técnicas mudam a forma com qual uma tarefa de análise de negócios é

desempenhada ou descrevem uma forma especifica de saída (ou resultado) que uma

tarefa pode assumir”


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Módulo 3: Aplicando as Técnicas de

Análise de Negócio do Guia BABok®

Terceiro Módulo: Parte 1


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Definição de Análise de Negócio:

Definição de Análise de Negócio segundo o Guia BABok:

“Análise de negócio é o conjunto de tarefas e técnicas usadas para

funcionar como um elo de ligação entre as partes interessadas

(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as políticas e

operações de uma organização e recomendar soluções que permitem à

organização atingir seus objetivos”.

Partes

Interessadas

Analista de

Negócio


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Entendendo o negócio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos

Arquitetura Corporativa (segundo o Guia BABok 2.0):

Arquitetura Corporativa é uma descrição dos processos de negócio de uma organização, software e

hardware, pessoas, operações e projetos, e os relacionamentos entre eles.

Arquitetura do Negócio (segundo o Guia BABok 2.0):

Um subconjunto da arquitetura corporativa que define um estado atual ou futuro de uma organização,

incluindo a sua estratégia, metas e objetivos, o ambiente interno, através de um processo ou visão

funcional, o ambiente externo no qual o negócio opera e as partes interessadas afetadas pelas

atividades da organização.

Exemplo de Arquitetura Corporativa:

Arquitetura Corporativa

Organização e Estratégia de Negócio

Arquitetura de Processos

Arquitetura de Software

Arquitetura de Serviços

Arquitetura de Integração

Arquitetura de Operações

Arq

uite

tura

de

da

do

s

Se

rviç

os d

de

da

do

s

Arquitetura de Segurança

Arquitetura de Negócio

Arquitetura de Infraestrutura de TI

Arq

uite

tura

de

Ap

lica

çã

o


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Arquitetura Corporativa é formada por quatro domínios que encapsulam e asseguram a efetividade para entregar

soluções que suportem o negócio.

• Arquitetura de Negócio - Definição dos processos de negócio e suas características funcionais e operacionais, que são

a base para estabelecer a estratégia das aplicações que suportam os processos;

• Arquitetura de Informação (ou dados)- São os dados e seus relacionamentos com objetivo de alimentar as estratégias

de negócio e otimizar as decisões. Também serve como base para o desenho e entrega das aplicações;

• Arquitetura de Aplicação (ou sistemas)- Identifica quais aplicações são necessárias para suportar o negócio e conduz o

desenho, construção (ou aquisição) e integração dessas aplicações;

• Arquitetura de Infraestrutura (ou tecnologia) - cobre todo o suporte dos elementos de operação de TI que devem ser

operados no dia-a-dia, com ferramentas, processo de monitoração e gerenciamento.

Soluções de Arquiteturas Corporativas:

Uma solução mais comum é o TOGAF (http://www.opengroup.org/togaf/), é um padrão da Open Group.

Essa solução ajuda a lidar com sistemas interconectados que atendem ao negócio. Toda solução de

arquitetura corporativa segue o principio de aproximar a TI do negócio através do planejamento

estratégico.

Arquitetura corporativa tem que ser dinâmica e flexível e implementar a governança de TI. O TOGAF

define os domínios de arquitetura com 4 tipos de arquitetura como subtipos de sua Arquitetura Corporativa:

Arquitetura de Negócio, Arquitetura de Dados ou de informação, Arquitetura de Sistemas e Arquitetura de

TI

“Arquitetura Corporativa é a organização lógica dos processos de negócios e da infraestrutura de

TI, refletindo a integração e padronização dos requisitos do modelo operacional da empresa.” -

“Arquitetura Empresarial como Estratégia” dos autores: Jeanne W. Ross, Peter Weill e David

Robertson”, 2006, Harvard Business School Press.


http://www.opengroup.org/togaf/

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Necessidade Negócio, Problema de Negócio e Oportunidade:

Podemos entender que a necessidade e problema são demandas de negócio, já oportunidade pode ocorrer por

acaso como desdobramento das demandas.

- Problema de Negócio:

Acontece quando um processo, uma atividade, um serviço, uma aplicação(software), um produto etc. Não

alcança o resultado esperado ou apresenta uma falha.

Exemplos:

- Os clientes estão reclamando que as encomendas estão sendo entregues com atraso.

- O Serviço de e-mail está indisponível da 4 dias

- A fila do caixa é longa e tempo de espera para ser atendido é acima de 15 minutos.

-Necessidade de Negócio:

Algo novo que deve ser implementado para satisfazer a necessidade das artes interessadas para atender aos

objetivos de negócio ou para atender um órgão regulador. Exemplos:

- Necessidade de implementar a NFE (Nota Fiscal Eletrônica) para atender a regulamentação da Secretária da

Receita

- Adquisição de smartsphones para os executivos, para os vendedores e para pessoal de field service (serviço

de campo)

- Implementar um novo sistema de CRM para melhorar o relacionamento com os clientes

- Oportunidade:

Pode ser desdobrada a partir de um problema e/ou de uma necessidade, mas, a oportunidade abre uma nova

possibilidade de melhoria, uma vantagem competitiva, criação de um novo produto/serviço ou aumento de

receita para o negócio.

Para ambos os casos o Analista de Negócio, deverá elaborar uma solução que seja efetiva.

Importante: As definições podem variar de empresa para empresa.

Necessidade do Negócio (Segundo o Guia BABok2.0):

Um tipo de requisito de negócio de alto nível que é uma declaração de um objetivo de negócio ou um

impacto que a solução deverá trazer ao ambiente do negócio.



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O que é requisito ? (segundo o Guia BABok 2.0):

1. Uma condição ou capacidade necessária para uma parte interessada para resolver um problema ou

atingir um objetivo.

2. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por uma solução ou componente de

solução para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outros documentos formalmente impostos.

3. Uma representação documentada de uma condição ou capacidade como em 1 ou 2.

Requisito do Negócio (segundo o Guia BABok 2.0):

Uma necessidade de negócio de nível mais alto que, quando atendido, permitirá que a organização

aumente a receita, evite custos, melhore o serviço ou atenda a requisitos regulatórios.

Requisitos das Partes Interessadas (segundo o Guia BABok 2.0):

Requisitos das partes interessadas são declarações das necessidades de uma parte interessada em

particular ou classe de partes interessadas. Eles descrevem as necessidades que uma dada parte

interessada possui como a parte interessada irá interagir como a solução.

Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte entre os requisitos de negócio e as várias

classes de requisitos da solução.

Requisito da Solução (segundo o Guia BABok 2.0):

Uma características de uma solução que atende os requisitos de negócio e das partes interessadas.

Pode ser subdividido em requisitos funcionais e requisitos não funcionais.

Software (segundo o Guia BABok 2.0):

- Requisitos Não-Funcionais

Os atributos de qualidade, restrições ao desenho da implementação e interfaces externas que o produto

(leia software) deve possuir.

- Requisitos Funcionais:

A capacidades do produto (leia software), ou coisas que o produto deve saber fazer.


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Entendendo Partes Interessadas:

Antes de conhecer as partes interessadas citadas no Guia BABok 2.0, vamos definir que é uma parte

interessada:

O que é uma Parte Interessada ?

Segundo o Guia BABok 2.0, é uma pessoa ou grupo que possui interesses que podem ser afetados por uma

iniciativa ou exercer influência sobre ela.

Quem pode ser uma parte interessada ?

- Patrocinador:

Uma parte interessada que autoriza ou legitima o esforço para o desenvolvimento do produto, através

da contratação ou pagamento do projeto.

- Cliente:

Um cliente é uma parte interessada fora das fronteiras de uma determinada organização ou unidade

organizacional. Clientes fazem uso dos produtos e serviços produzidos pela organização e podem

possuir direitos morais ou contratuais que uma organização é obrigada a atender

Usuário:

Uma parte interessada, pessoa, dispositivo ou sistema, que acessa direta ou indiretamente um sistema.

Usuário Final:

Uma pessoa ou sistema que interage diretamente com a solução. Usuários finais podem ser humanos que

interagem com o sistema, ou sistemas que enviam ou recebem arquivos de dados para, ou, do sistema.

Fornecedor:

Uma parte interessada que provê produtos ou serviços para uma organização.

Órgão Regulador (Regulador):

Uma parte interessada com autoridade legal ou governança sobre a solução, ou sobre o processo usado

para desenvolvê-la. Exemplos: ANAC, ANP, BACEN, ANEL, ANS, SUSEP, ANATEL e etc


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Partes interessadas têm necessidades e desejos. Uma das maiores fontes de problema dentro de uma

organização é que muitas pessoas fazem confusão entre “Necessidade não atendida”

e “Desejos não realizado”.

Para um melhor entendimento vamos fazer uma comparação entre Necessidade e Desejo:

Necessidade Desejo

Atende a pelo menos um objetivo do negócio Não atende os objetivos de negócio. Atende

ao anseios de uma parte interessada

Representa uma necessidade individual, de

uma unidade de negócio ou da organização

Geralmente representa um necessidade

individual

É possível elaborar o ROI Geralmente não possui ROI

Agrega valor ao negócio Dificilmente agrega valor ao negócio

Tem um nível de prioridade definido Não tem um nível de prioridade definido

Entendendo Partes Interessadas: Desejos e Necessidades

O Analista de Negócio deve saber como lidar com as necessidades e como os desejos das

partes interessadas.


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Técnicas de Análise de Negócio



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Técnicas para Análise de Negócio: Introdução

Partes

Interessadas

Analista de

Negócio

Nesta parte vamos apresentar uma visão geral das técnicas referenciadas no Guia BABok (Capítulo 9 -

Técnicas).

O Guia BABok, apresenta uma lista de técnicas, que devem ser utilizadas para realizar as tarefas. Cada

área de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas estão relacionadas a uma ou mais as técnicas.

“ As técnicas mudam a forma com qual uma tarefa de análise de negócios é desempenhada ou

descrevem uma forma especifica de saída (ou resultado) que uma tarefa pode assumir”


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- A lista é composta por 34 técnicas

- Todas as técnicas descritas são utilizadas pelos analistas de negócio

- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em seu dia-a-dia.

1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação

2 Benchmarking

3 Brainstorming

4 Análise de Regra de Negócio

5 Dicionário de Dados e Glossário

6 Diagrama de Fluxo de Dados

7 Modelagem de Dados

8 Análise de Decisão

9 Análise de Documentação

10 Estimativa

11 Grupo de Foco

12 Decomposição Funcional

13 Análise de Interfaces

14 Entrevistas

15 Processo de Lições Aprendidas

16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho

17 Análise de Requisitos Não-Funcionais

18 Observação

19 Modelagem da Organização

20 Rastreamento de Problemas

21 Modelagem de Processo

22 Prototipação

23 Workshops de Requisitos

24 Análise de Riscos

25 Análise da Causa Raiz

26 Cenários e Casos de Uso

27 Modelagem de Escopo

28 Diagramas de Sequência

29 Diagramas de Estado

30 Revisões Estruturadas

31 Pesquisas/Questionários

32 Análise SWOT

33 Estória do Usuário

34 Avaliação de Fornecedores

Listas de Técnicas:

Técnicas fornecem informações adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser

realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma saída. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma

ou mais técnicas relacionadas. Uma técnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.

Técnicas para Análise de Negócio:

Esta lista não é prescritiva, existem diversas outras técnicas que podem ser utilizadas pra realizar as tarefas de

Análise de Negócio e que não estão na lista. Exemplo: PDCA (Ciclo de Deming).

Existem também outras técnicas que são citadas no Guia, mas não estão presente na lista. Exemplos: Análise

Campo de Força, Matriz RACI e Mapa de Partes Interessadas.


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Propósito:

Define o que é a técnica, quando ela deverá ser utilizada, e as circunstâncias

em que é mais provável que ela seja aplicável.

Descrição:

Descreve o que é a técnica e como usa-la

Elementos: Descreve os elementos principais e conceitos que são necessários para

entender como usar a técnica.

Considerações de uso:

Descreve sob quais condições que a técnica pode ser utilizada com mais ou

menos eficiência. Também apresenta as vantagens e desvantagens.

Técnicas para Análise de Negócio: (continuação)

O Guia BABok 2.0 tem um formato padrão para apresentar as técnicas:


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Planejamento e

Monitoramento da Análise de Negócio:

Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.

Responde: O que preciso fazer?

Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;

coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.

Técnicas para Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio:

Técnicas para o

Planejamento e

Monitoramento da

Análise de Negócio*

Análise de SWOT

Análise de Decisão

(Árvore de Decisão)

Modelagem Organizacional

Modelagem de Processo

Análise de Regra de

Negócio

(Modelagem de Regra

de Negócio)

Dica: As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de

Análise de Negócio.

Métricas e Indicadores

Chave de Desempenho

Brainstorming

Analise de Risco Modelagem de Escopo

É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são

necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.

Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de

Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.

* Principais técnicas


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Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para realizar as tarefas da Elicitação de

Requisitos :

Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).

Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?

Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.

Técnicas para Elicitação de Requisitos

Técnicas para

Elicitação de

Requisitos

Workshop de Requisitos

Pesquisas/Questionários

Análise de Documento

Observação de Campo

Entrevistas

Boa Prática:

- Combine mais que uma técnica para obter os requisitos. Exemplo: Entrevistas combinada com

Questionários e Observação de Campo.

Revisões Estruturadas

Brainstorming

Grupo de FocoAnálise de Interface

Prototipação

Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas (stakeholders) para

identificar e compreender as suas necessidades, preocupações e entender o ambiente que eles

trabalham. O objetivo da Elicitação é garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam

completamente compreendidas.


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Gerenciamento e

Comunicação de Requisitos:

Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.

Responde: Todo mundo entende e concorda?

Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;

Técnicas para Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos:

Técnicas para o

Gerenciamento e

Comunicação dos

Requisitos

Revisão Estruturada

Rastreamento de

ProblemasWorkshop de Requisitos

Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.

Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um

comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,

bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Análise Corporativa

Objetivo: Entender o contexto

Responde: Porque estamos fazendo isso ?

Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras

Técnicas para Análise Corporativa:

Técnicas para

Análise

Corporativa

Análise de SWOT






Negócio

(Modelagem de Regra

de Negócio)

Boa Prática:

- Não invente a roda. Utilize as melhores práticas, por exemplo: Para modelagem de processo use

notações que são padrões de mercado, como BPMN, Fluxogramas e EPC.


Chave de Desempenho

Benchmarking

Análise de SWOT Grupo de Foco

Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a

definição da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.

Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de

negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Análise de Requisitos

Objetivo: Analisar os dados

Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?

Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas

Técnicas para Análise de Requisitos

Técnicas para

Análise de

Requisitos

Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os

requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as

necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as

necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o

estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação

dos requisitos resultantes.

Outras técnicas: Diagrama de Fluxo de Dados, Modelagem de Dados, Decomposição Funcional,

Cenários e Casos de Uso, Estória do Usuário, Critérios de Aceitação e Avaliação , Rastreamento

de Problema e Protótipo

Análise de SWOT






Negócio

(Modelagem de Regra

de Negócio)


Chave de Desempenho

Revisão Estruturada

Analise de Risco Modelagem de Escopo


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Avaliação e Validação

da Solução:

Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.

Responde: A solução faz o que deveria fazer ?

Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.

Técnicas para Avaliação e Validação da Solução

Técnicas para

Avaliação e

Validação da

Solução

Análise de SWOT






Negócio

(Modelagem de Regra

de Negócio)

Critérios de Aceitação e

Validação

Análise de SWOT

Analise de Risco Avaliação de Fornecedor

Outras técnicas: Decomposição Funcional, Cenários e Casos de Uso Grupo de Foco, Diagrama de

Fluxo de Dados, Entrevistas, Pesquisa/Questionário, Rastreabilidade de Problema, Análise de Causa

Raiz, Modelagem de Dados e Observação

Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a

solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar

soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui

as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização

patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.


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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para Resolução de Problemas

Objetivo:

Facilitar a identificação da causa raiz do problema e desenho da resolução

Técnicas para Resolução de Problemas (além do Guia BABok)

Técnicas para

Resolução de

Problemas

Brainstorming

Análise de Causa Raiz

Rastreamento de Problemas

PDCA

Boa Prática:

- Combine mais que uma técnica. Exemplo: Brainstorming com Rastreamento de Problemas, Análise

de Causa Raiz e PDCA

Processo de Lições

Aprendidas

No dia-a-dia o Analista de Negócio se depara com diversos problemas, saber lidar com eles, é

conhecer quais as técnicas adequadas que devem ser aplicadas para resolve-los.

Pareto


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Exemplo Prático de uso da Técnica Benchmarking:

Cenário:

Um Analista de Negócio está desenhando uma solução para um Projeto de uma Central de

Atendimento (Telemarketing), em determinado momento é necessário saber qual é tempo médio de

atendimento, ou seja, quanto tempo um atendimento ao cliente deverá ser feito.

Esta informação é importante, pois, ela ajudará no dimensionamento da equipe e no estabelecimento

do tempo de espera padrão pelo atendimento.

Usando a técnica de Benchmarking, para obter a informação desejada, o Analista verificou qual era a

empresa que líder do setor e buscou a informação. Uma outra alternativa para conseguir a

informação seria buscar o TMA que é padrão de mercado.

A resposta: O TMA (Tempo Médio de Atendimento) é 3 minutos.

O Analista de Negócio obteve a informação que poderá ser útil no desenho da solução e mais

especificamente no dimensionamento da equipe de atendimento e no estabelecimento do tempo de

espera padrão.

Note que esta informação também poderá ser utilizada por outros setores com marketing, por

exemplo, para traçar estratégias competitivas.

Técnicas para Análise de Negócio: (continuação)


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Práticas Ágeis, Quando usar ?

Na área de Conhecimento: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio, a tarefa 2.1 - Planejar a

Abordagem da Análise de Negócios, descreve (aqui apresentada de forma parcial) o seguinte:

“Abordagens da Análise de Negócios descrevem o processo geral que será seguido para a execução do

trabalho de análise de negócios em uma determinada iniciativa, como e quando as tarefas serão

executadas, as técnicas que serão utilizadas e as entregas que devem ser produzidas.”

Resumindo temos dois caminhos a seguir:

Abordagem orientada ao

plano Abordagem orientada

à mudança

Espectro de opções

Abordagem orientada ao plano

foca em garantir a previsibilidade

do resultado do projeto, na

redução da incerteza (risco)

e no controle.

Essa abordagem tende a ser

preferida em cenários onde os

requisitos podem ser definidos

por completo e não mudam

durante o projeto, o risco de

uma implementação incorreta é

inaceitável ou quando gerenciar

as interações das partes

interessadas apresenta desafios

significativos.

Abordagem orientada à

mudança focam na

entrega rápida de valor de

negócio (ao cliente).

Trabalha de forma iterativa

e incremental para

desenvolvimento do

produto.

Essa abordagem tende a

ser preferida quando, não

se tem todos os requisitos

definidos e existem

mudanças ao longo do

projeto

Gestão de Projeto ÁgilGestão de Projeto Tradicional


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Algumas considerações sobre as técnicas e escolha da

abordagem para condução dos trabalhos:

- No dia-a-dia o Analista de Negócio faz diversas tarefas

de análise, ele deve usar as técnicas. Conhecer as

principais técnicas é obrigatório.

- A Lista de Técnicas apresentada pelo Guia BABok tem

34 técnicas que cobrem todas as áreas de

conhecimento, da análise de negócio, requisitos até a

modelagem de software. Contudo, ela não é prescritiva,

diversas técnicas não estão presentes na lista, tais

como: PDCA, Análise de Campo de Força, Matriz RACI,

5W2H, Análise de 5 Forças e etc

- O Guia BABok diz quando usar as técnicas, contudo

ele não dá exemplos de aplicação práticos de uso das

técnicas. A maior dificuldade do Analista de Negócio é

aprender como usar as técnicas corretamente.

- Dificilmente o Analista de Negócio vai utilizar todas as

técnicas que estão na lista. O Analista de Negócio deve

identificar quais técnicas que são mais usuais e aquelas

produzem melhor resultado.

- O Analista de Negócio deverá avaliar e decidir qual

será a abordagem que ele utilizará para orientar o

desenho da solução e o projeto.

Considerações sobre as técnicas:


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Análise e

Modelagem

de Regras

de Negócio



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Por quê devemos conhecer das Regras de Negócio ?

Fatores externos:

- Para acompanhar ritmo das mudanças;

- Por pressão da concorrência;

- Para fazer relacionamento individualizado com os

clientes;

- Para entender a melhor as demandas do negócio;

- Para atender as regras de negócio das partes

interessadas externas (Exemplo: Fisco, Agências

Reguladoras e Governo)

Análise e Modelagem de Regra de Negócio

Regras de Negócio

interna

Regras de Negócio (externa)

SPED NFE

Regras de Negócio

interna

Processos

Regras de Negócio (externa)

Ministério do Trabalho

Partes interessadas externas a empresa podem definir um

regras de negócio que a empresa deverá seguir, tais como

SPED, NFE e Regras do Ministério do Trabalho

Parte interessadas externas

Em

pre

sa

Fatores internos:

- Inabilidade em localizar as regras de negócio;

- Dificuldade em entender as regras atuais e seus

objetivos;

- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;

- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de

colaboradores chave que podem ser “deixar” a

empresa, causando perda de conhecimento de negócio;

- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e

aquisição;

- Dificuldade em identificar novas oportunidades de

negócio;

- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.

Politicas

Processos

Regras de Negócio


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Definição de Regra de Negócio:

Primeira Definição:

"Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-

se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento do negócio.“Segundo a Business Rules Group (1993)

Segunda Definição:

“Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e

representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como os

processos devem executar as regras de negócio)”Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000

Regra de Negócio

Fato Restrição DerivaçãoTermo

Taxonomia da Regra de Negócio:


Regra de Negócio = Termo + Fato + Restrição + Derivação


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Termo:

Um termo é um substantivo ou expressão substantiva com uma definição que tenha relevância para o

entendimento do negócio e para referenciar um conceito em particular .

Exemplo:

Um conceito: cliente

ƒ Uma propriedade de um conceito: cliente vip

ƒ Um valor: cliente vip do sexo feminino

Fato:

Fato é uma declaração (afirmação) que ligam os termos, através de preposições e locuções verbais

(verbos), em relevância com o negócio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais

termos.

Exemplo:

Cliente pode fazer pedido.

ƒ Um pedido têm produtos.

ƒƒCliente é uma pessoa física que fez pelo menos uma compra conosco.

Restrição:

Um declaração (completa) que expressa uma condição que deve ser satisfeita ou não, para que o

evento de negócio se complete com integridade. Geralmente está ligada aos aspectos comportamentais

(dinâmicos) do negócio.

Exemplo:

Empréstimo somente pode ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700

pontos.

Um pedido deve ter somente um endereço de entrega




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Forma de indicar

que certa maneira de

proceder é preferível,

entretanto, não

necessariamente exigível.

93

Forma de exprimir

os requisitos a serem

seguidos obrigatoriamente.

Não é permitido desvios

DEVER

A licença será iniciada em dia útil do mês

A licença deve iniciar em dia útil do mês

Forma de expressar

os requisitos para quais

exista a possibilidade

de escolha.

PODER

A critério dos gestores, admitir-se-á a

participação de terceiros em eventos

promovidos pela empresa

Os gestores podem admitir participação

de terceiros em eventos promovidos pela

empresa.

CONVIR

O Comitê de Qualidade será formado,

preferencialmente, por funcionários mais

antigos

Convém que Comitê de Qualidade seja

formado por funcionários mais antigos


Restrição exemplos: Os verbos Dever, Poder e Convir são os mais indicados para expressar

restrição

Certo Errado



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Derivação:

É quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. É reuso da regra de negócio.

Exemplo:

- Utilização de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se

obter um resultado;

- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer cálculo de valores de imposto a pagar. Esta

regra poderá ser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o cálculo de imposto.


Exemplos:

Nome da Regra: Perímetro de Entrega

Objetivo da Regra: Definir o perímetro de entrega

Regra: Toda loja deve fazer entrega em raio da 5 km.

Nome da Regra: Entrega de Pedido

Objetivo da Regra: Definir regra para entrega de pedido

Regra: O pedido deve ser entregue de acordo coma regra de perímetro de entrega


Regra de negócio derivada


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Exemplos:

Nome da Regra: Endereço de entrega por pedido

Objetivo da Regra: Definir a quantidade de endereços de entrega de um pedido

Regra: Cada pedido deve ter somente um endereço de entrega

Nome da Regra: Identificação de Cliente

Objetivo da Regra: Definir como o cliente pode ser identificado

Regra: O cliente pode ser identificado pelo seu “ID” ou pelo seu nome


Regra de negócio: Restrição do tipo “deve”

Regra de negócio: Restrição do tipo “pode”


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Analista de

Negócio

Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) com JBoss Drools


Existem três motivos onde utilização de uma ferramenta para Gerenciamento de Regras de Negócio

são recomendadas:

1) Quando existe um grande volume de regras de negócios

2) Quando as regras de negócio mudam constantemente

3) Quando a empresa quer melhorar a integração e produtividade do gerenciamento de regras de

negócio

Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management):


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Boas Práticas para Análise e Modelagem de Regras de Negócio:

Boas Práticas para Escrita de Regra de Negócio:

- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negócio que permite que as mesmas sejam

convertidas para uma representação lógica, o que irá ajudar na identificação de incongruências.

- A regra de negócio deve fornecer conhecimento explicito para que o negócio opere mais efetivamente.

- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas).

- Vá além das palavras, para facilitar o entendimento de regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e

outros recursos.

- As regras devem atender primariamente as necessidades negócio e requisitos legais e/ou regulatórios.

- Expressar as restrições de forma clara e objetiva.

- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio.

-As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples (Utilize o KISS, principio da Lei da Simplicidade).

- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores.

- As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio.

- As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível).

- As regras devem ser flexíveis.

- Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.



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Boas Práticas para Gerenciamento de Regras de Negócio:

- Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de

conhecimento do negócio);

- Se as regras são muitas e elas mudam frequentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento

de regras de negócio (BRM);

- A ferramenta de gerenciamento deve ser integrada com o ambiente de desenvolvimento de

software

Boas Práticas para Reuso de Regra de Negócio:

- Uma regra de negócio podem estar associadas a outras regras de negócio;

- Reusar sempre que possível as regras em diferente processos/projetos.

Boas Práticas para Agrupamento (ou categorização) de regras de negócio:

As regras podem ser agrupadas (categorizadas) em:

Processo de negócio;

Domínio de negócio;

Linha de negócio;

Política;

Procedimento;

Produto e

Serviço


Boas Práticas para Análise e Modelagem de Regras de Negócio:


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- Possibilita o conhecimento do negócio. É a compreender como o negócio realmente opera

- Facilitar o entendimento do negócio. Todas as pessoas entendem como o negócio e suas regras

funcionam.

- Permitir maior flexibilidade para fazer mudanças nas regras;

- Simplificar o atendimento de requisitos legais e/ou regulatórios e aumento demanda de negócio

- Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio. A criação de uma base de

conhecimento mitiga o risco de perda de conhecimento do negócio.

- Para melhorar o desempenho do negócio;

- Compartilhar e reusar as regras de negócio, reduzindo o “time-to-market” de produtos e serviços

Benefícios do Conhecimento das Regras de Negócio:


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Por que devemos fazer

a modelagem do processo ?

A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do

negócio e das respectivas regras de negócio:

- Auxiliar na descoberta de novas regras;

- Ajudar na identificação de recursos necessários para

atender os requisitos e as necessidade de negócio;

- Facilitar a comunicação;

- “Forçar” uma padronização;


Geralmente a modelagem de negócio é representada

através do desenho do Processo de Negócio(1).

Para fazer uma representação do processo (um

diagrama), é preciso uma linguagem de modelagem

visual (também conhecida como notação).

(1) O que é um processo de negócio ?

Uma definição simples e objetiva:

Processo é um conjunto de atividades relacionadas

com o objetivo de atingir um resultado.


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Processo(atividades e tarefas)

Entrada Saída

Recursos e

Pessoas

Regras... Metas e

Indicadores

(resultado)(evento)

Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, regras, recursos e pessoas:

- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,

Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição

de Serviço.

Saída: É o resultado produzido pela processo. A saída pode ser um evento para outro processo.

- Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e tarefas do

processo

- Recursos: São os todos os

recursos requeridos para realizar

as atividades e tarefas do

processo, eles podem ser:

- Financeiro (dinheiro)

- Materiais (máquinas,

equipamentos, software

e etc)

Pessoas: São todas

as partes interessadas no

processos, por exemplo:

pessoas que desempenham

papéis e realizam as atividades.

Metas e Indicadores:

Possibilitam a mensuração

(medição) do desempenho do

processo

Explicando um processo:

Permitir a realização

das atividades/tarefas

Orientar a realização

das atividades/tarefas Avaliar a

performance

do processo



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Notação:

A notação permite fazer representação gráfica do processo, através de um diagrama, o

diagrama deve apresentar das atividades, tarefas, regras de negócio, responsabilidades,

papéis e fluxo de trabalho do processo.

A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:

- Objetivo o processo;

- Especifica as entradas;

- Especifica as saídas;

- Recursos consumidos;

- Papéis e responsabilidades

- Regras de Negócio

- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e

- Eventos que conduz o processo.

Alguns exemplos de notações:

- UML

- Fluxograma

- EPC

- BPMN



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UML:

Exemplo:A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma

linguagem-padrão OMG1 para elaboração da estrutura

de projetos de software. A UML poderá ser usada para:

• Visualização;

• Especificação;

• Construção de modelos e diagramas;

• Como parte da documentação.

A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja

a abrangência poderá incluir sistemas de informação

corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas

em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo

real.

A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente

uma parte de um método para desenvolvimento de

software. Ela é independente do processo, apesar de

ser perfeitamente utilizada em processo orientado a

casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e

incremental.

Solicita o TKT ao

passageiro

Recebe a

Bagagem

Verifica o TKT

Pesa, coloca a

etiqueta e

despacha a bagagem

Despacha

a bagagem

para embarque

Verifica Etiqueta

Recepção Transporte e Despacho

Solicita bagagem

Entrega o TKT

Check IN


Entre os diversos diagramas da UML, podemos utilizar o

Diagrama de Atividades para desenhar o processo.

1- OMG Object Management Group. www.omg.org


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Fluxograma

início

Material

suficiente ?

Efetivar

Pedido

Planejar a

Produção

Solicitar a

compra de

material

Não

Sim

Produzir o

Produto

Entregar o

Produto

fim

Descrição:

Fluxograma é padrão ANSI1. Sua a principal vantagem é

que ele fácil entendimento. Ideal para modelos simples ou

quando se quer representar procedimentos ou tarefas.

Exemplos:

Primeira

tarefa

Segunda

Tarefa

Primeira

tarefa

Segunda

tarefa

Terceira

tarefa

Condiçãoverdadeira falsa

Exemplos:

Modelagem de Negócio

1- ANSI (instituto norte-americano de Padrões) www.ansi.org


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Exemplo de Fluxograma: Neste exemplo é apresentado o processo e regras de negócio:

Iniciar o

Recebimento

de Compras

Validar o

Recebimento

de Compras

Validação

ok ?

É possível

recebimento

parcial ?

Registrar o

recebimento

de compras

parcial

Registrar

a devolução

Registrar NF

(Baixar Pedido

e atualizar

NF/Duplicata)

não

não sim

sim

Processo: Recebimento de Compras

Enviar os

documentos

para

Controladoria

Identificar o

Pedido de

Compras

[regra]

Validar os dados da NF vs Pedido de Compras

Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material,

no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,

qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de

Compras.

Validação do local entrega.

Registrar as

divergências

encontradas

[regra]

Este registro deve ficar anexo ao

Pedido de Compras

Nota Fiscal

de Entrada

Pedido

de Compras

[regra]

Este registro deve

ficar anexo a NF

para que as áreas de Compras,

Financeiro e Contabilidade,

tome as providencias.

[regra]

Se for item de estoque, o sistema

deve fazer atualização

automaticamente do estoque

[regra]

Toda a Solicitação de Compra autorizada deve ter um Pedido de

Comprasinício

fim



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Exemplo de um processo de negócio modelado com EPC

EPC (Event Driven Process Chain ou Cadeia de Processos Dirigida por Eventos). É um método

proprietário (uma notação) que é usado para modelagem de processo. Nesse método, um processo é

modelado segundo fluxo de eventos e funções. As principais primitivas são: funções, eventos,

conectores lógicos e relacionamentos (caminhos).

Exemplos:

Modelagem de Negócio

EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated

Information Systems).


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Especificação BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/

A BPMN (Business Process Modeling Notation ) é uma notação gráfica, padrão OMG

(www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e elementos para modelar

(desenhar) os processos de negócio.

A BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos e as partes

interessadas.

Os modelos (diagramas) BPMN podem ser usado como um novo “contrato” entre as

áreas técnicas e as partes interessadas

Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento

dos modelos processos de negócio e facilitar o entendimento de todas as pessoas

envolvidas com o processo.

http://www.bpmn.org/

Modelagem de Processo: BPMN

Analista de Negócio, não precisa ser um especialista em modelagem de processo e

nem BPMN.

O recomendável é que ele conheça o nível básico (Core elements – elementos

fundamentais), pois, isto já é suficiente para ele modelar (ou desenhar) os processos

com alto nível de abstração (com poucos detalhes).


http://www.omg.org/

http://www.omg.org/

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Business Process Diagram (BPD)

O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).

Definição de Processo, segundo a BPMN:

• Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma série de

etapas e controles que permitem o fluxo de informações;

• O conceito de processo é extremamente hierárquico, iniciando “macro-processo” e indo até o nível

de tarefa (menor nível dentro de processo);

• Processo de Negócio (business process) é conceituado como uma série de atividades que são

realizadas por uma ou mais empresas;

Um BPD, portanto, é o local para modelar processo de negócio que, pode ser formado por um ou mais

processos;

Estes processos dentro do processo de negócio podem ser formados por sub-processos;

Processo 1

Processo de Negócio

Processo 2

BP

D



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Elementos do BPMN:

A especificação BPMN é divida em três áreas:

– Core Elements

– Full Elements

– Atributtes

• Atributtes (Atributos):

– Conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto)

Exemplo:

• Nome

• Descrição

• Escopo

• Métricas

• Indicadores

• Dono (Process Owner)

• Patrocinador (Sponsor)

• Frequência

• Papéis

etc...

• Core Elements:

– Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos

das empresas.

• Full Elements:

– Conjunto de todos os elementos da especificação, inclusive “Core Elements”, capazes de modelarem

qualquer processo de negócio.



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O BPMN permite modelar três tipos de processo:

– Processo interno (Private (Internal) Business Process)

– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)

– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)

Processo Interno:

É o tipo de processo mais comum, composto

por uma série de atividades que são realizadas

unicamente dentro de uma empresa.

O fluxo da sequência do processo é contido

dentro do Pool e não pode cruzar os limites do

Pool.

Receber

Ordem de

Serviço

Fazer o

Setup de

máquina

Executar

Ordem de

Serviço

Fáb

rica

1

Processos Abstratos:

Muitas vezes, o processo inclui atividades que

são realizadas fora da empresa (realizado por

terceiros, por exemplo) e não temos como

gerenciar a execução das atividades.

Utilizamos um modelo abstrato para

representar uma “entidade” independente,

com processos próprios, mas que não

podemos modelar (por não conhecemos o

processo) ou não nos interessa modelá-los;

No exemplo ao lado o Fornecedor faz o

beneficiamento da matéria prima, entretanto, é

um processo interno do fornecedor, o qual não

é conhecido, ele deve ser modelado como um

processo abstrato.

Receber

Ordem de

Serviço

Beneficiar

Matéria

Prima

Executar

Ordem de

Serviço

Fáb

rica

1F

orn

ece

dor



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Processos de Colaboração:

Descrevem processos B2B e as interações

entre duas ou mais entidades de negócio.

Os diagramas processos são geralmente

de um ponto de vista global.

As interações são descritas como as

sequências de atividades e as trocas de

mensagens entre os participantes.

Processar

transação

de venda

Emitir

Ordem de

Entrega

Fechar

PedidoLo

jaE

ntr

ega

dor

Fazer

entrega

+

No exemplo ao lado o Entregador é

responsável por fazer a entrega do pedido.

Esta responsabilidade foi delegada pelo

processo Loja que conhece o processo

Entregador.



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BPMN. Core Elements

São quadro categorias:

– Objetos de Fluxo;

– Objetos de Conexão;

– Swimlanes;

– Artefatos;


Evento

Objetos do

Fluxo

Atividade

Objetos de

Conexão

Fluxo de

sequência

Fluxo de

mensagem

Associação

Objetos de dados

Notas

Grupos

Core Elements

Artefatos


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Objeto Descrição Figura

Evento É algo que acontece durante um processo do negócio.

Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm

geralmente uma causa ou um impacto

Existem 3 tipos de eventos : inicio , intermediário e fim .

Atividade1,2 É um termo genérico para um trabalho executado. Os

tipos de atividades são: tarefa[1] e sub-processo [2]. O

sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no

centro inferior da figura.

Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo

ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,

Completado e etc.) Executante (0-n) : Um ou mais

executantes podem ser inscritos. O atributo executante

define o recurso que irá executar ou que será responsável

pela atividade. O executante pode ser um indivíduo, um

grupo ou uma papel funcional

Gateway É usado para controlar a divergência e/ou a convergência

da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões

tradicionais, como unir ou dividir trajetos.

114

Objetos de Fluxo:

Tarefa[1] subprocesso[2]


inicio fim

intermediário


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Fluxo de

seqüência

É usado para mostrar a ordem (seqüência) com

que as atividades serão executadas em um

processo.

Fluxo de

mensagem

É usado para mostrar o fluxo das mensagens

entre dois participantes diferentes que os enviam

e recebem mensagens.

Associação É usada para associar dados, texto e outros

artefatos com os objetos de fluxo. As associações

são usadas para mostrar as entradas e as saídas

das atividades.

Objetos de Conexão:



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Receber

Solicitação de

Reserva

Verificar

pagamento

Verificar novamente

Confirmar

Reserva

Um exemplo do Processo: Confirmar Reserva

Não

Pago ?


Co

nfirm

ar

Re

se

rva

Sim


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Pool Representa um participante em um

processo. Um participante pode ser uma

entidade de negócio (exemplo: uma

empresa) ou pode ser um papel (de

negócio), como por exemplo: vendedor,

comprador ou fabricante.

Lane Lane é uma subdivisão dentro de um

Pool usado para organizar e categorizar

as atividades.

Os objetos do tipo Lane são utilizados

para separar as atividades associadas

para uma função de negócio ou papel

específico

Swimlanes:

Nom

eN

om

e Nom

eN

om

e



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Exemplo: Swimlanes (Pools)

Fazer pedido

Enviar o pedido

Receber o pedido

Registrar

Pedido

Enviar

Ordem de

Entrega

Enviar

e-mail de

confirmação

Receber

email

+

Processar

pedido

Pedido

Receber

produto

Receber

Ordem de

Entrega

Gerar

ticket de

entrega+

Fazer

entrega

Receber

comprovante

de entrega

Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou

participantes que estão separados fisicamente no diagrama. O pools especifica o "quem

faz o que“.

Exemplo: Swimlanes – Pools:V

endas

Entr

egador

Clie

nte



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Objetos de dados Objeto de Dados é considerado como

artefato e não com fluxo de objeto. Ele é

Considerado como um artefato porque não

afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de

seqüência de um processo, mas ele

fornece informação sobre o que processo

faz. Ele pode ser utilizado para representar

documentos tais como: fatura, nota fiscal,

ordem de serviço, requisição, sistema, e-

mail e etc.

Grupo Um grupo é usado para agrupamento de

atividades e tarefas, também pode ser

usado com objetivo de documentação ou

de análise.

Anotações As anotações fornecer informações

adicionais e comentários para o “leitor” de

um diagrama BPMN.

Artefatos:

Comentários

Nome

[estado]



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Exemplo: Swimlanes Lanes

Se

rvid

or

We

bG

ere

ncia

men

toA

dm

inis

tra

çã

o

Solicitar

aprovação

da requisição

Aprovar

a requisição

Executar

Requisição

+

Requisição

Exemplo de agrupamento

funcional

Pro

cessar

Requis

ição

Notificar

solicitante

+

Iniciar toda

terça-feira

Comentários: “Lanes” podem representar uma função de negócio ou um papel



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Benchmarking, Brainstorming, PDCA,

Diagrama de Causa-Efeito e 5W2H



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Introdução:

Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela

também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.

Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os

melhores ?

Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?

O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas

questões.

Técnica: Benchmarking

Definição:

Benchmarking:

O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e

métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)

Benchmark:

É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido

como padrão de excelência para um processo de negócio específico

1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Benchmarking interno:

É a comparação entre as operações ou serviços

similares dentro da própria empresa, não

necessariamente no mesmo local.

Exemplo: Comparação entre plataformas,

Unidades Regionais e etc

Benchmarking competitivo:

É a comparação com os melhores concorrente

(exemplo: líder do segmento) externos.

Benchmarking Funcional:

É a comparação entre empresas com processos

semelhantes em uma função ou atividade do

mesmo segmento. Exemplo: Serviços de

distribuição e logística.

Benchamarking Genérico:

É a comparação de processos com empresas de

classe mundial. As empresas podem estar em

segmento diferentes mas devem possuírem

processos similares

Tip

os


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O Brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta

que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.

Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus

pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.

Técnica: Brainstorming

O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:

Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos

produtos existentes.

Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.

Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.

Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.

Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,

tarefas e responsabilidades.

Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os

participantes a raciocinar.

Há 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.


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Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:

- Críticas são rejeitadas;

- Criatividade é bem-vinda;

- Quantidade é necessária;

- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de

idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)

Técnica: Brainstorming

Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:

Definição do problema e Preparação.

Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas

soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.

Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

Geração de idéias por brainstorming.

Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.


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O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do

ciclo de melhoria continua de um processo.

O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:

PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os

objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o

alcançar os resultados (as metas).

DO: (Executar) Realizar e/ou executar as atividades.

CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,

periodicamente comparando-os com os os resultados

planejado.

ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam

alcançados, para que os processos sejam melhorados.

Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a

qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução

e corrigindo eventuais falhas.

Planejar

Plan

Executar

DO

Agir

Act

Verificar

Check

Técnica: PDCA


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O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar,

explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos

usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de

recursos de um processo, etc.

Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua

capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os

participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um problema ou situação (efeito).

Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas.

Diagrama de Causa-Efeito

Produto com

Baixa

Qualidade

Desmotivação

Inspeção e

Ensaios

Recursos

Humanos

Falta de

Capacitação

Produção

Matéria

Prima

Matéria-Prima

de baixo custo

Falhas no PCP

Equipamento

com problema

Falha na

inspeção

e ensaios

Problemas com

Fornecedor

Causas Efeito


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O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um

conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um

título (em inglês, na sua origem):

Inglês Português Comentário

What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?

O que deve ser medido?

Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?

Quem depende da execução da atividade?

A atividade depende de quem para ser iniciada?

Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as

reuniões presenciais da equipe?

Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B

e C foram escolhidos para executar essa atividade?

When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando

será o término? Quando serão as reuniões presenciais?

How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar

o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para

executar essa atividade?

How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação

atual? Qual é a relação custo x benefício?

A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes

de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.

Técnica: 5W2H


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Exemplo:

O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?

Construir o

mapa de

relacionamento

Facilitadores e

Analista de

Negócio

Sala de

reuniões

Entendimento

do negócio 12/02/2008

Realização de

Workshops R$ 1800,00

Comprar uma

ferramenta de

gestão de

projetos

Compras

Projetos

Solutions

(fornecedor)

Melhorar o

controle e

produtividade

da equipe de

gestão

10/02/2008

Solicitação de

Compras

R$ 14.000,00

Gerenciamento

do processo CoordenadorSala de

reuniões

Mensurar a

efetividade do

processo

Reuniões

semanais

Acompanhamento

semanal 0

Técnica: 5W2H


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Quarto Módulo – A Integração entre o Negócio e Tecnologia da Informação


Neste Módulo apresentaremos como fazer a integração entre o Negócio e a Tecnologia da Informação.

Será apresentado as práticas da gestão de serviços da ITIL e as práticas de Governança de TI do Cobit.

4º. Módulo

Parte 1 - Desenvolvimento de Software:

Como transformar requisitos de negócio

em requisitos de software

Parte 2 – Gestão de Serviços de TI

com as práticas ITIL e as práticas do

BABok 2.0

Parte 3 – Fundamentos da Governança

de TI com Cobit

No final deste módulo, você deve:

- Conhecer o como fazer a integração entre o negócio e TI (desenvolvimento de software) utilizando

as práticas de Análise de Negócio

- Saber o como fazer a integração entre o negócio e Gestão de Serviços de TI utilizando as práticas

de Análise de Negócio e a ITIL

- Conhecer os fundamentos da Governança de TI com Cobit

Fundamentos


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Quarto Módulo, Introdução:

Negócio e o Desenvolvimento de Software:

- Como transformar os requisitos de negócio em requisitos de software ?

Negócio e a Gestão de Serviços de TI com a ITIL:

- Como transformar os requisitos de serviços em requisições de mudança ?

Estas as questões serão respondidas neste módulo.

Também será apresentado os fundamentos da Governança de TI com Cobit (Guia de

práticas para a Implementação de Governança de TI)


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Desenvolvimento de Software

Como transformar Requisitos de Negócio

em Requisitos de Software

Quarto Módulo: Parte 1


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Um “entendimento” completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do

desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja,

uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário.

Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos.

A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as

aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de

interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável.

O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a

declaração de um cliente anônimo:

“Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que

percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...”

Análise de Requisitos de Software:

“Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o

preenchimento de certo objetivo.“

O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas

razões:

- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte

mais critica do processo de desenvolvimento de software.

Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou

erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer

outro tipo de erro.


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Requisitos. Problemas...


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.doggiedeliveries.com/images/doghouse600.jpg&imgrefurl=http://www.doggiedeliveries.com/dog_gifts/dog_house_dog_treat_jar.html&h=584&w=547&sz=45&hl=pt-BR&start=4&um=1&usg=__dI-Qb3PpxCt-_OwxNF0CmFny8jA=&tbnid=nXRwXlVK_0xGLM:&tbnh=135&tbnw=126&prev=/images?q=Dog+house&um=1&hl=pt-BR&sa=N

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Entendimentos

dos Requisitos

Business Case

Demanda de Negócio

An

ali

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d

e N

eg

óc

io

Requisitos

Funcionais Artefatos de

Engenharia de

Software

Fluxo da Demanda: do Negócio até a TI:

Vis

ão

de N

eg

ócio

Vis

ão

de T

I

Requisitos

Não

Funcionais

Planejamento e

Monitoramento da

Análise de NegócioE

nte

nd

ime

nto

do

s R

eq

uis

ito

s

e D

es

en

ho

da

So

luç

ão

Ge

raç

ão

de

De

ma

nd

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Ne

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(Requisitos do negócio)

Elicitação de Requisitos

(Requisitos do Usuário)


Comunicação e

Gerenciamento de

Requisitos

Validação e Avaliação da

Solução

Requisitos


Negócio

Desenho da

Solução

Esp

ecif

icação

de

Re

qu

isit

os

Demanda

An

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Sis

tem

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Re

qu

isit

os

Sta

keh

old

ers


An

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Entendimentos

dos Requisitos

Business Case

Sta

keh

old

ers

Demanda de Negócio

An

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d

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eg

óc

ioA

na

lis

ta d

e

Fu

nc

ion

al

Casos de Uso, Testes

e Especificação da

transação “Z”

Planejamento e

Monitoramento da


nte

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eq

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Comunicação e

Gerenciamento de

Requisitos


Solução

Requisitos


Negócio

Desenho da

Solução

Bu

sin

ess

Blu

ep

rin

t

Processo Financeiro

Business Blueprint

Demanda

Solicitação de Consulta

“Customizada” do FI/CO

Exemplo 1 - Para atender um requisito de negócio em ambiente SAP®

Vis

ão

de N

eg

ócio

Vis

ão

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I

Business BluePrint


An

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Entendimentos

dos Requisitos

Release Burndown e

Product Backlog

Demanda de Negócio

An

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d

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eg

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io

(Pro

du

ct

Ow

ner)

Produto

Planejamento e

Monitoramento da


nte

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nto

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en

ho

da

So

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ão

De

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nd

a

de

Ne

gó

cio






Comunicação e

Gerenciamento de

Requisitos


Solução

Visão do Produto,

Road Map e

Plano de Release


Negócio

Desenho da

Solução

Desen

vo

lvim

en

to

do

so

ftw

are

Demanda

Eq

uip

e

SC

RU

MS

takeh

old

ers Áreas de Conhecimento

Exemplo 2 - Para atender uma demanda de negócio com Método Ágil (Scrum):

Vis

ão

de N

eg

ócio

Vis

ão

de T

I


An

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de

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3.0


Entendimentos

dos Requisitos

Business Case

Sta

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Demanda de Negócio

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Requisitos

Funcionais

An

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tem

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os

Casos de Uso, Casos

de Testes e

Modelo de Arquitetura

Exemplo 3 - Para atender uma demanda de função de negócio: Software

Requisitos

Não

Funcionais

Planejamento e

Monitoramento da


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Comunicação e

Gerenciamento de

Requisitos


Solução

Politica de Reserva

e Processo de Reserva


Negócio

Desenho da

Solução

Esp

ecif

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de

Re

qu

isit

os

Politica de Reserva e

Processos de Reserva

Regras de Negócio

Demanda

Desenvolver uma solução

para de Reserva Apartamentos

Vis

ão

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Vis

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I


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3.0


Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:

id Nome da Regra

Solução Sistema de Reserva de Apartamento

ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.

Data

01/01/08 RFS 2.1

Nome / Equipe Versão

RN01

Política de Reserva de Apartamentos

Descrição da Regra de Negócio

Registrar Reserva de

ApartamentoO cliente poderá selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionário do

Setor de Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no período

entre data informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.

Caso contrário o funcionário deverá oferecer outro tipo de apartamento na mesma data

ou o mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade) e em último caso

perguntar se o cliente quer ficar na lista de espera.

Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser

feitas em no máximo 30 segundos.

Vigente

Status

Nome Descrição

Registrar Reserva

de Apartamento

Esta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário do hotel), faça

a consulta de disponibilidade de apartamentos, registrar reserva e gerenciar

a fila de espera.

Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer.

Requisito Funcional

ID

UC01


An

ali

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de

Ne

gó

cio

3.0


Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve

ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de

qualidade é a desempenho (também chamado de tempo de resposta).

RF /

AplicaçãoDescrição

Tempo de Resposta

da Consulta de

Reserva

As consultas que serão realizadas não poderão exceder ao tempo de resposta

de 30 segundos .

ID

RNFP1

Requisito Não Funcional

id Nome da Regra

Sistema de Reserva de Apartamento

Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.

Data

01/01/08 RFS 2.1

Nome / Equipe Versão

RN01

Descrição da Regra de Negócio

Registrar Reserva de

Apartamento

Vigente

Status


Política de Reserva de Apartamentos

O cliente poderá selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionário do Setor de

Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no período entre data

informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.

Caso contrário o funcionário deverá oferecer outro tipo de apartamento na mesma data ou o

mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade), se em último perguntar se o

cliente quer ficar na lista de espera.

Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem

ser feitas em no máximo 30 segundos.

Solução


An

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3.0


Fo

rmu

lári

o d

e D

escri

ção

do

Caso

de U

so

:

UC01

Registrar Reserva

de Apartamento

Agente

de reserva

Especificação da

Solução

realiza


Habilita a rastreabilidade da

regras de negócio, que é útil

para a gestão de mudança

Caso de Uso

Reg

ras d

e

Neg

óc

io


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3.0


Mitos e Lendas:

O que é dito:

- Usuários não entendem o negócio...

- Requisitos são estáticos...

- Achar que tem a solução, mesmo antes de conhecer todo o problema...

Entretanto, a realidade é outra...

- Requisitos não são estáticos, eles mudam constantemente...

- Fazer amplas discussões que envolvam o maior número de pessoas que conheçam o negócio, antes de apresentar uma a solução

Requisitos:


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3.0


Gestão de Serviços de TI com a ITIL e as

práticas do BABok 2.0



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3.0


O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco

relacionados com área de TI.

Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos Serviços

de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao

processo de desenvolvimento de software.

Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo

CCTA (atual OGC). O ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

é uma abordagem para Gestão de Serviços de TI (Service Management)

OCG – Office of Government

Commerce (antigo CCTA) :

- Proprietário do ITIL

- Comitê Gestor

TSO – The Stationery Office

- Publicações da ITIL

itSMF – IT Service Mngt

Forum

Gerenciamento de Serviços

de TI

www.itsmf.com.br

EXIN e ISEB

- Certificações

® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC

ITIL

Biblioteca composta

por 5(v3) ou 7(v2) livros

Conjunto de melhores

práticas para Gestão

de Serviços de TI

Abordagem para Gestão

de Serviços TI (ITSM)

Padrão Aberto que tornou

padrão de fato

Foco: Ciclo de vida dos Serviços

ISO 20000

Mas que é a ITIL ?

A ITIL é um conjunto de práticas para Gestão Serviços de TI.


http://www.ogc.gov.uk/

http://www.ogc.gov.uk/

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3.0


A ITIL® A Evolução no tempo:

Sete livros

Melhores Práticas para Gestão de

Serviços de TI

Suporte e Entrega dos Serviços

Focado em processos

Busca pelo Alinhamento com Negócio

Quarenta dois livros

Foco em todas as coisas da Computação

Introdução do conceitos de processos

Certificações para pessoal de TI Cinco livros

Foco no Ciclo de Vida dos Serviços

Busca pela Integração com Negócio

Definição da Preposição de Valor do

Gerenciamento de Serviço

Demonstração do ROI para estabelecer a

preposição de Valor

Alinhamento com padrões, frameworks...

Definição da Estratégia de Gerenciamento

de Serviços

O inicio

GITIMM (Government IT Infrastructure

Management Method)…

depois simplesmente ITIL

CCTA OCG


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3.0


O foco da ITIL é o Ciclo de Vida dos Serviços

ServiceTransition

Continual ServiceImprovement

Con

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Impr

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Continual Service

Improvem

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ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL

Governance MethodsStandards Alignm

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Study Aids

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ServiceTransition


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ServiceDesign

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ITIL

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ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL


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Study Aids

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Executiv

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ITIL v3. Ciclo de Vida dos Serviços

CMMI, TOGAF, Six Sigma, PMBok,

PRINCE2, SOA, COBIT, M_o_R, SOA,

ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001/17799

Core

Facilitadores

MelhoriasLivro Complementar

Governança TI


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3.0


O ITILv3 organiza os processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de Ciclo

de Vida de Serviços, sendo seu principal objetivo prover um conjunto de práticas com

o intuito de empreender melhorias no gerenciamento de serviços de tecnologia da

informação (TI).

Estratégia do Serviço

(SS)

Desenho de Serviço

(SD)

Transição de Serviço

(ST)

Operação de Serviço

(SO)

Melhoria de Serviço Continuada

(CSI)

Ciclo de Vida de Serviços

ServiceTransition


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ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL

ServiceTransition


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A arquitetura central da ITIL é baseada no Ciclo de Vida do Serviço. Cada

livro da biblioteca está representado como uma fase do Ciclo de Vida.


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3.0


O Ciclo de Vida de Serviço

Estratégia de Serviço (SS):

Fornece um guia para desenho,

desenvolvimento e implementação

de Gerenciamento de Serviços

não somente como capacidade

organizacional, mas como Ativos

Estratégico

Resumo: Metas e Objetivos de cada fase:

Operação de Serviço (SO):

Fornece um guia alcançar a

eficiência e eficácia na entrega e

suporte de serviços para

assegurar valor para clientes e

provedores de serviços

Melhoria de Serviços Continuada (CSI):

É um guia instrumental para criação e manutenção de valor através da

melhoria de serviços continuada.

Desenho de Serviço (SS):

Fornece um guia para desenho

e desenvolvimento de serviços e

processo de Gerenciamento de

Serviços.

Transição de Serviços (ST):

Fornece um guia sobre o

desenvolvimento e melhoria das

capacidades para transição de

novos serviços e serviços mudados

nas operações


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3.0


Transição de Serviço Esse livro

apresenta um novo conceito sobre o

sistema de gerenciamento do

conhecimento dos serviços. Também

inclui abordagem sobre mudanças,

riscos e garantia de qualidade. Os

processos endereçados são

planejamento e suporte,

gerenciamento de mudanças,

gerenciamento de ativos e

configurações e etc.

148

ITIL v3. Os Livros da Biblioteca:

Estratégia de Serviços: Abordagem

nesse livro é as estratégias, políticas

e restrições sobre os serviços.

Ele também contém temas como

reação de estratégias,

implementação, redes de valor,

portfólio de serviços, gerenciamento,

gestão financeira e ROI (Retorno do

Investimento).

Desenho de Serviço: Esse livro

contempla políticas, planejamento e

implementação. Ele é baseado nos cinco

aspectos principais de design de serviços:

Disponibilidade, Capacidade, Continuidade,

Gerenciamento de Nível de Serviços e

Outsourcing. Também estão presentes

informações sobre Gerenciamento de

Fornecedores e de Segurança da

Informação.

Operação de Serviço: As operações

cotidianas de suporte são o assunto

principal desse livro. O o foco principal

é o Gerenciamento da Central de

Serviços e Requisições de Serviços,

separadamente de Gerenciamento de

Incidentes e de Problemas.

Melhoria Continuada de Serviço: O

ciclo PDCA (“planejar, fazer, verificar e

agir”), de forma a identificar e atuar

em melhorias contínuas dos

processos detalhados nos outros

quatro livros. Melhorias nesses

aspectos também levam a serviços

aprimorados aos clientes e usuários.

A Introdução Oficial do Ciclo de

Vida de Serviços da ITIL

Este livro explica o conceito de

Gerenciamento de Serviço e descreve

porque a abordagem de ciclo de

serviço é a melhor prática atual para

gerenciamento de serviços

Livro complementar


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3.0


Visão de : Serviços, Processos e Funções da ITIL

Adaptado do original de David Pultorak


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3.0


Mapa de Serviço, Processos e Funções:

Processos e Funções e Ciclo de Vida de Serviço:

Processo & Funções Sigla

Estratégia

de Serviço

Desenho

de Serviço

Transição

de Serviço

Operação

de Serviço

Melhoria de

Serviço

Continuada

Estratégia de Serviço SS

Gerenciamento Financeiro SS

Gerenciamento de Portfólio de Serviço SS

Gerenciamento de Demanda SS

Gerenciamento de Nível de Serviço SD

Gerenciamento de Catálogo de Serviço SD

Gerenciamento de Disponibilidade SD

Gerenciamento de Capacidade SD

Gerenciamento de Segurança da Informação SD

Gerenciamento de Continuidade de Serviços SD

Gerenciamento de Fornecedores SD

Gerenciamento de Mudança ST

Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço ST

Gerenciamento de Liberação e Implantação ST

Gerenciamento de Evento SO

Gerenciamento de Incidentes SO

Requisição de Serviço SO

Gerenciamento de Problema SO

Gerenciamento de Acesso SO

Funções: Central de Serviços, Gerenciamento Técnico,

Gerenciamento de Operações de TI e Gerenciamento

de Aplicação SO

O modelo de melhoria em sete passos MSC


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3.0


Principais Conceitos:

Um SERVIÇO é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os

clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.

O que é Gerenciamento de Serviços ?

É um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor ao

clientes na forma de serviços.

Capacidades:

- Tomar a forma ou função

e processos para

gerenciar serviços sobre

um ciclo de vida

- Representar a

Capacidade, competência

e confiança de uma

organização para ação

Gerenciamento de Serviço:

- É uma prática profissional suportada

globalmente por modelos de

qualificação e

Padrões

- Teve origem em empresas de linhas

áreas, bancos e hotéis. Foi adotada

por TI como uma abordagem

orientada a serviços para gerenciar

as aplicações, infraestrutura e

processos.

O ato de transformar recursos em serviços de valor é "coração" do Gerenciamento do Serviço


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3.0



FUNÇÕES: Grupo de pessoas especializadas e recursos necessários para realizar

um ou mais processos ou atividades. Funções:

- Fornece estrutura e estabilidade para as organizações

- São unidades de organizações independentes, com suas próprias capacidades e recursos

- Confiar em processos par coordenação e controle multifuncional

- Ter sua própria base de conhecimento, construída de experiências e lições aprendidas

- Pode resultar em "silos" funcionais se há falta de coordenação ou um foco interno

Processo:

Um processo é um conjunto de atividades estruturadas para alcançar um objetivo

específico.

Processos:

- Criar valor para todos as partes

interessadas

- são bem definidos

- passíveis de medição

- Pode ter uma ou mais entradas

-Pode ter uma ou mais saídas

- Inclui todos os papéis,

responsabilidades, ferramentas,

controle de gerenciamento

(medidas e métricas) para entregar

as saídas

- Uma vez definidos e

documentados eles devem ser

controlados para garantir resultados

repetitíveis

Controle do processo é a atividade de planejar e regular um

processo, com o objetivo de executa-lo de uma forma eficaz,

eficiente e consciente.


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3.0



PROCESSOS: Características do Processo

As características do processo são as seguintes:

Mensurável:

- Orientado a performance

- Custo, qualidade, duração produtividade e etc

Resultado específicos:

- Entrega um resultado especifico

-Individualmente identificável e contável

Clientes:

- Entrega resultados para um cliente ou patrocinador

- Alcança as expectativas dos clientes

-Pode ser interno ou externo

-Responder a um evento específico:

- Rastreável para um objetivo específico

- É um conjunto de atividades estruturadas pra

alcançar um objetivo específico.

Elementos do Processo

Controle do Processo

Dono Objetivos

Documentação Feedback

Politica

atividades papéis

Procedimentos e instruções melhorias

métricas

Recursos Habilidades

entrada saída

Recursos Processo

Processo


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3.0


Papéis:

Dono do Serviço:

É responsável pela entrega de

um serviço especifico, sem

levar em considerações

onde os componentes,

processos ou capacidades

profissionais de apoio à

tecnologia residem.

É responsável para o cliente

pela iniciação, transição e

manutenção em andamento,

suporte e melhoria de um

serviço particular.

Interage com o Dono do

Processo através do

ciclo de Vida do Gerenciamento

de Serviços

Dono do Processo:

Um Papel responsável por

garantir que um processo é

adequado para o propósito.

As responsabilidades do Dono

de Processo incluem

patrocínio, Desenho e

Gerenciamento de Mudança e

Melhora Continuada do

Processo e suas Métricas.

Esse Papel é frequentemente

atribuído à mesma pessoa

que executa o Papel de

Gerente de Processo, mas os

dois Papéis podem estar

separados em organizações

maiores.

Papéis: Papel é um conjunto de responsabilidades e autoridades

concedido a uma pessoa ou grupo em determinados processos.

Exemplos: Gerente de Mudança, Analista de Primeiro Nível, Coordenador

de Problemas, Gerente de Configuração.

Uma pessoa pode assumir

múltiplos papéis.

Existem 3 tipos genéricos no Gerenciamento de Serviço: Dono de Processo e

Dono de Serviço. Geralmente estes papéis não exigem dedicação exclusiva.

Gerente de Processo:

Um Papel responsável pelo

Gerenciamento Operacional de

um Processo. As

responsabilidades de um

Gerente de Processo incluem

o Planejamento e

Coordenação de todas as

Atividades necessárias para

executar, monitorar e relatar

informações do processo.

Pode haver vários Gerentes de

Processo para um Processo,

por exemplo, Gerentes de

Mudança regionais ou

Gerentes da Continuidade do

Serviço de TI para cada centro

de dados.


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3.0


Matriz RACI

O que é Matriz RACI?

RACI é um exemplo de uma Matriz de Autoridade, que pode ser usada dentro de

organização para indicar papéis e responsabilidades em relação a processos e atividades

Matriz RACI para Processo de Gestão de Incidentes e Central de Serviços:

A Matriz RACI, ajuda a responder:

- (A) Quem presta conta (ou é cobrado) sobre o resultado de um serviço

- (R) Quem é responsável pela execução do serviço (a execução poderá ser delegada)

- (C) Quem deverá ser consultado antes ou depois da execução de serviços ou atividade

- (I) Quem deverá ser informado antes ou depois da execução de serviços ou atividade


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3.0


Responsabilidade de TI

ServiceTransition


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ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL

ServiceTransition


Continual S

ervic

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Impro

vemen

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Continual Service

Improvem

ent

ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL


ent

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Qualifications

Study Aids

Know

ledge &

Skill

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Qualifications

Study Aids

Know

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Skill

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ductio

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Desafios de Negócio

Responsabilidade

de TI

A TI ajuda o negócio

ao alcançar sua metas

e objetivos

- Crescente performance de negócios

- Retorno do investimento (RDI) em Melhora

- Reduzir o custo

- Reduzir tempo de lançamento

- Mitigar os riscos de um cenário dinâmico de

negócio

- Se adaptar rapidamente às necessidades

de mudança

- Minimizar os custos e complexidades

- Otimizar recursos e custos

- Garantir um ambiente de TI estável,

confiável e flexível


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3.0


A ITIL como uma boa prática

Capacitação da

equipe de TI

Outros padrões

(exemplo: Cobit)

Normas:

ISO 27002 e

ISO 20000

Serviços de TI


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3.0


Visão da Norma ISO 20.000

A ISO/IEC 20000 é uma norma sobre Gerenciamento de serviços de TI, que define um conjunto de

melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. O seu desenvolvimento foi baseado na BS

15000 e é completamente compatível com a ITIL. As empresas podem se certificar na ISO 20.000.


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3.0


1 - O SLA é um acordo entre o negócio e a TI,

sobre os níveis de qualidade dos serviços

providos pela TI. Na negociação é onde os clientes

especificam quais são os requisitos e os níveis

de qualidade para cada serviço.

Módulos:

Financeiro/Contábil

--------

--------

--------

--------

--------

Catalogo de Serviços

Acordo de Nível

de Serviço

--------

--------

--------

--------

--------

Infra-estrutura

de TI necessária

para manter o

serviço

3

2 - O entendimento entre as partes é celebrado

através de documento formal, chamado de

ANS (Acordo de Nível de Serviço).

Este documento é uma especificação dos

detalhes dos níveis de serviço. Nesta fase

é desenhado o ANS e os (ANOs) acordos de

nível operacionais e os contratos de apoio (CA).

--------

--------

--------

--------

--------

ANSOK

OK

??

3 - O serviço é implementado em ambiente

de produção. E faz parte do Catalogo de Serviço.

4 - Após a implementação, os usuários podem

utilizar o serviço através do Catalogo de

Serviços. Para cada serviço do catálogo

pode existir um ou mais ANS.

O monitoramento faz o acompanhamento

para identificar possíveis desvios nos

níveis de serviços acordados.

5 – Uma vez identificados os desvios devem

ajustados para que não haja quebra no nível de

serviço (perda de confiabilidade, por exemplo).

Monitoramento

Estratégia do Serviço1 Desenho do Serviço2


Operação de Serviço

Melhoria de Serviço Continuada5

4

Implementação de um SLA módulo FI/CO

Exemplo: Ciclo de Vida dos Serviços de TI


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3.0


Adaptado do original de David Pultorak

Processos e funções

que serão implementados

Exemplo: Implementação da Gestão de Serviços de TI com a ITIL


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3.0


Exemplo: As práticas da ITIL podem podem melhorar os Serviços de TI

Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço

Relacionamento com Negócio

Gerenciamento

de

Incidentes

Gerenciamento

de

Problemas

Gerenciamento

de

Capacidade

Gerenciamento

de

Disponibilidade

Gerenciamento

Financeiro de

Serviços de TI

Gerenciamento

de Continuidade

de Serviços de TI

Gerenciamento

de Liberação e

DistribuiçãoUs

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Central de

Serviços

Gerenciamento de Mudança

(porta)

Gere

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Visão de Processos

Melhores Práticas para a Gestão de Serviços de TI

Gerenciamento

Catálogo de ServiçosGerenciamento

do Nível de Serviço


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3.0


Exemplo: As práticas da ITIL podem podem melhorar os serviços de TI

Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço

Relacionamento com Negócio

Gerenciamento

de

Incidentes

Gerenciamento

de

Problemas

Gerenciamento

de

Capacidade

Gerenciamento

de

Disponibilidade

Gerenciamento

Financeiro de

Serviços de TI

Gerenciamento

de Continuidade

de Serviços de TI

Gerenciamento

de Liberação e

DistribuiçãoUs

uá

rio

s

Central de

Serviços

Gerenciamento de Mudança

(porta)

Gere

ncia

men

to d

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eg

ura

nça

da In

form

aç

ão

Visão de Negócio

Melhores Práticas para a Gestão de Serviços de TI

Gerenciamento

do Nível de Serviço

Gerenciamento

Catálogo de Serviços


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3.0


Exemplo: A implementação da Gestão de Serviços de TI com a ITIL

Usuários Central

de Serviços

Gerenciamento

de

Incidentes

Gerenciamento

de Configuração

e Ativo de Serviço

Gerenciamento

de Problema

Gerenciamento

de Mudança

Gerenciamento

de Liberação e

Distribuição

RFC

SLA Monitoramento

Gerenciamento Nível de Serviços

Registro de

Incidente e

Requisição

de Serviços

Ciclo PDCA

Planejar

Plan

Executar

DO

Agir

Act

Verificar

Check

Base de

Conhecimento

Adotar e Adaptar

Gerenciamento

de Capacidade

Gerenciamento

de Disponibilidade

Gerenciamento

de Continuidade

Gerenciamento

Financeiro

Clientes

(negócios)

Gere

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eg

ura

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form

ação

Gerenciamento

de Catálogo de Serviços


An

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Ne

gó

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3.0


Resultados globais de empresas que estão utilizando as práticas ITIL na Gestão

de Serviços de TI:

Alguns Resultados:

- Aumento: 12% da disponibilidade

do ambiente de TI

- Redução: 10% no TCO

- Redução: 30% Falhas nas

Operacionais (aumento de

confiabilidade dos serviços)

- Redução: 50% no tempo de

atendimento (respostas aos

incidentes)

- Redução: 25% no tempo de execução

das mudanças

Resultados

obtidos com a

adoção das

Melhores

Práticas da ITIL

Resultado

ServiceTransition


Con

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Continual Service

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Study Aids

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ServiceDesign

ServiceStrategies

ITIL


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Qualifications

Study Aids

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Quick W

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Qualifications

Study Aids

Know

ledge

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Executive

Intro

ductio

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3.0


Entendimentos

dos Requisitos

Bisiness Case

Sta

keh

old

ers

Demanda de Negócio

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TI

Requisição de

Mudança

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Monitoramento da


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Comunicação e

Gerenciamento de

Requisitos


Solução

Catálogo de Serviços

(atualizado)


Negócio

Desenho da

Solução

Desen

ho

do

SL

A/O

LA

Requisitos do Negócio

Requisitos do Usuário

Demanda

Solicitação de SLA

para serviços de e-mail

Exemplo - Para atender uma demanda de melhoria do nível de serviço (ITIL®)

Estratégia de Serviço

- Geração de Demanda

Desenho de Serviço


- Gerenciamento de

Mudança

ITIL®

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Vis

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I

Áreas de Conhecimento

SLA

Desenho de Serviço


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3.0


Fundamentos da Governança de TI com Cobit



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3.0


Governança Corporativa é um conjunto de responsabilidades e

práticas exercitadas pelo conselho e o gerenciamento executivo

com as metas de:

► Fornecer um direcionamento estratégico.

► Garantir que os objetivos sejam alcançados.

► Estabelecer que os riscos sejam gerenciados.

► Garantir que os recursos da empresa sejam usados com

responsabilidade.

O que é Governança Corporativa ?

Conformidade Performance

Governança Corporativa se trata de:

► Performance:

Melhorar o lucro, a eficiência, a efetividade, e o

crescimento

► Conformidade:

Aderir à legislação, políticas internas e requisitos de

auditoria

Governança Corporativa e Governança de TI requerem um

equilíbrio entre a conformidade e a performance da

organização

Governança Corporativa endereça a Governança de TI


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3.0


Governança Corporativa, definição:

Governança

CorporativaLeis

Regulamentos

Normas

Controles

Transparência

Equidade

Prestação de Conta

Compliance2

Ética

Notas: 1 - Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br) | 2 - Cumprimento das Leis

Exigências:

“Você pagaria a mais pelas ações de

quem adota práticas de governança ?

- 76% disseram que sim e destas a

maioria afirmou que pagaria 24% a

mais pelas ações.”

Fonte: McKinsey com empresas da América Latina

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade1.

Benefícios:

Transparência = Credibilidade

Princípios


http://www.ibgc.org.br/

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3.0


Modelo de Governança

“A transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas revoluções

que a nossa espécie já vivenciou. Estamos embarcando em uma revolução cultural

global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Ela tem a ver com valores, mercados,

transparência, ciclos de vida de tecnologias e produtos e tensões entre o longo e o curto

prazo. E as empresas, mais que governos ou outras organizações, estarão no comando

destas revoluções. Um comando que se exercerá pelos princípios da governança

corporativa.” - John ElkingtonFonte: Governança Corporativa – Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências – Adriana Andrade e José Paschoal

Operações

Direcionadores Estratégicos

Compulsória

Governança de Compliance

Gestão de Risco e Controles Internos

CVMLeis e Regulamentos Auditoria

Controle Externo

Governança Corporativa

GovernoAgência/

Órgão

Reguladora

Governança de Negócio

Planejamento Estratégico (BSC)

Performance do Negócio


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3.0


Modelo de Governança Corporativa

Fonte http://cadastro.petrobras.com.br/progefe/home/ident_empresa.cfm

Exemplo: Modelo Governança Corporativa: Estrutura

Comitês do CA:

• Auditoria

• Meio Ambiente

• Remuneração e Sucessão

Comitês de Gestão:

• Abastecimento

• E&P

• Gás e Energia

• Recursos Humanos

• SMS

• Análise de Organização e

Gestão

• Tecnologia da Informação

• Controles Internos

• Risco

• Tecnologia

• Responsabilidade Social

e Ambiental

Definições estratégicas e

supervisão

Execução da estratégia e

desenvolvimento das operações

Comitê de Negócios

Relatores

Conselho Fiscal

Conselho de Administração

Comitêsdo CA

Comitêsde Gestão

Diretoria Executiva

Presidente

Diretores

Auditorias


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3.0


Segurança

ISO 17799

OutSourcing

e-SCM/SAS70

Fábrica SW

Mps.br/CMMi

Projetos

PMI/PMBok

171

Modelo de Governança:

COBIT

Serviços de TI

ITIL/ISO 20000

Governança de TI

Melhores Práticas,Padrões, Normas e Área de Conhecimento

Direcionadores Estratégicos

Compulsória

Governança de Compliance

Gestão de Risco e Controles Internos

CVMLeis e Regulamentos Auditoria

Controle Externo


GovernoAgência/

Órgão

Reguladora

Governança de Negócio

Planejamento Estratégico (BSC)

Performance do Negócio


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3.0


A Governança de TI ajuda no alinhamento entre o Negócio e a TI

Desafios da TI

Governança de TI

As organizações investem grandes quantias de dinheiro na TI. Eles contam com a TI para dar

suporte às operações de negócios, melhorar o resultado e atingir os objetivos estratégicos.

Contudo, geralmente o desempenho de TI está aquém do esperado.

A Governança de TI ajuda na tomada de decisão; no alinhamento das metas de negócio com

as metas de TI.

Manter a TI Funcionando

Gerar Valor ao Negócio

Otimização de Custos

Dominando a Complexidade

Alinhar a TI com os Negócios

Conformidade Regulatória

Manter Segurança


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O que é Governança de TI ?

Governança

CorporativaLeis

Regulamentos

Normas

Controles

Transparência

Equidade

Prestação de Conta

Compliance

Ética

Exigências

Governança

de TI

Cobit

ITIL

BSC

PMBok

Governança de TI

Governança define quem toma decisões.

Governança não é gerenciamento.

Gerenciamento é o processo de executar e implementar as decisões.

Governança de TI: Especificação

dos direitos decisórios e do

framework de responsabilidades para

estimular comportamentos desejáveis

na utilização da TI

“A governança de TI é de responsabilidade da alta

administração (incluindo diretores e executivos),

ela faz parte da Governança de Corporativa e

consiste em liderança, estruturas organizacionais e

processos que garantem que a TI da empresa

sustente e estenda as estratégias e objetivos da

organização.”

A Governança de TI é um desdobramento natural da Governança Corporativa


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Governança de TI segundo Peter Weill:

Governança de TI

Uma Governança de TI eficaz deve tratar de 3 questões:

1 – Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficaz de TI ?

2 – Quem deve tomar as decisões ?

3 – Como essas decisões serão tomadas e monitorada ?

Para responder estas questões é apresentada uma Matriz de Arranjos de Governança

(Matriz de Responsabilidade de Decisões), levando as seguintes informações em

consideração:

- Princípios de TI: Esclarecimento o papel de negócio da TI

- Arquitetura de TI: Definindo os requisitos de integração e padronização

- Infra-estrutura de TI: Determinando serviços compartilhados e de suporte

- Necessidade de aplicações de negócio: Especificando a necessidade de aplicações de TI

adquiridas ou desenvolvidas internamente

- Investimento e priorização de TI: Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.

Estas cinco decisões-chave estão inter-relacionadas e requerem vinculação para que haja

uma governança eficaz

Governança de TI: Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades

para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI


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Governança de TI

Arquétipos1 de Governança:

Cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI:

- Monarquia de negócio: Os altos gerentes

- Monarquia de TI: Os especialista em TI;

- Feudalismo: Cada unidade de negócio toma decisões independentes

- Federalismo: Combinação entre o centro corporativo a as unidades de negócios, com ou

sem o envolvimento do pessoal de TI;

- Duopólio de TI: O pessoal de TI e outras pessoas, como altos gerentes, lideres das

unidade de negócios)

- Anarquia: Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos de pessoas de modo

isolado

Estes arquétipos descrevem todos (a maior parte deles) os arranjos decisórios já

encontrados.



1 – Este arquétipos foram escolhidos deliberadamente, pois apesar de exagerados, ele representam uma forma de governo


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Governança de TI

Matriz de Arranjos de Governança (Matriz de Responsabilidade de Decisões):



Monarquia

de Negócio

Monarquia

de TI

Federalismo

Duopólio

Anarquia

Arquétipo

DecisãoPrincípios

de TI

Arquitetura

de TI

Infra-estrutura

de TI

Necessidade

de aplicações

de negócio

Investimento

em TI

CEO

CIO CIO

CFO

Unidades de

Negócios + TI

Leitura:

- Quem decide sobre os princípios de TI é CEO. Exemplo: Definir a missão da TI;

- Quem decide sobre a arquitetura de TI e Infra-estrutura é CIO;

- Quem decide sobre necessidade de aplicações de negócios são os Gestores das Unidades de Negócio e a TI (CIO);

- Quem decide sobre os investimentos em TI é o CFO.


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3.0


Modelo de Governança de TI

Governança de TI

Arquitetura de TI

Recursos

Processos

PMBok/PMI

Cobit

BPM

ISO9001 /

Seis Sigma

Governança do

Negócios

Governança de

Conformidade


BSC COSOO

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Projetos

Qualidade

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Planejamento Estratégico de TI

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ISO20000

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SAS70 /

e-SCM

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ISO17799/

ISO27002

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CMMi/

Mps.br

Bo

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3.0


Essência da Governança de TI:

Políticas

ProcessosDecisões

• Que decisões devem ser tomadas para tornar o gerenciamento efetivo ?

• Quem deve tomar estas decisões ?

• Como as decisões vão ser tomadas e efetivadas ?


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Fundamentos da Governança:

- A governança requer liderança;

- Política definem o que é certo;

- Processos reforçam as políticas;

- Indicadores e Métricas fornecem visibilidade e verificam reforços das

políticas;

- Organização deve estabelecer uma cultura que suporta a governança.

A governança primariamente foca nos aspectos de gerenciamento e depois

nos aspectos técnicos

Governança de TI, deve definir claramente:

- Planejamento Estratégico de TI (PETI)

- Proposição de Valor de TI

- Gerenciamento de Risco

- Portfólio de Projetos

- Catálogo de Serviços

- Processos, Papéis e Responsabilidades;

- Políticas, Procedimentos e Instruções;

- Metas, indicadores, métricas e como medir e monitorar;

- Gestão de Nível de Serviço

- Gerenciamento da Segurança da Informação

Fundamentos da Governança de TI:


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Evolução: do Modelo de Auditoria ao Modelo de Governança de TI

Modelo de Governança

Principais características do Cobit:

- Orientado ao Negócio;

- Orientado a Processos;

- Baseado em Controles;

- Guiado por mensurações;

O Cobit é uma referência (um framework que é um consenso de mercado), das melhores práticas de

Governança de TI.

Sobre o Cobit:

Governança de TI

Governança

Gestão

Controle

Auditoria

Cobit 1 Cobit 2 Cobit 3 Cobit 4 / 4.1

1996 1998 2000 2005/2007


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Modelo de Governança do Cobit:

Alinhamento Estratégico

Entrega de Valor

Gerenciamento de Recursos

Gerenciamento de RiscoMedição de Desempenho

Garantia da ligação entre o negócio e planos de TI,

manutenção e validação da proposição de valor da

TI, alinhada com as operações da empresa

Execução da proposição de valor através do

tempo, assegurando que TI entregue os

benefícios prometidos de acordo com estratégia,

concentrando-se em otimizar custos e em

comprovar o valor intrínseco de TI

Conhecimento dos riscos,

entendimento claro dos

requisitos de compliance e das

tendências da empresa para

os riscos, transparência

acerca dos riscos significantes

para empresa e incorporação

de responsabilidade para o

gerenciamento dos riscos

Otimização do investimentos e da gestão adequada de

recursos (aplicações, pessoas, informações e infra-estrutura),

essenciais para prover os subsídios de que a empresa

necessita para cumprir os seus objetivos

Acompanhamento e

monitoramento da

implantação da estratégia,

do andamento dos projetos,

da utilização de recursos, do

desempenho dos processos,

da entrega dos serviços,

utilizando medições e

indicadores de desempenho.

Implantação da Governança de TI


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3.0


Informação

Recursos de TI

Aplicações

Informação

Infra-estrutura

Pessoas

Eficiência

Eficácia

Confidencialidade

Integridade

Disponibilidade

Conformidade

Confiabilidade

Critérios

Anexo 3: Mapa de Processos do Cobit

NegócioRequisitos

Os recursos de TI são

gerenciados pelos

processos de TI para

atingir os objetivos de

TI que respondem aos

requisitos de

negócios. Este é o

princípio básico do

modelo CobiT, como

ilustrado pelo Cubo do

CobiT

Principais Características do Cobit:

-- Orientado a Negócio - Orientado para Processos

- Baseado em Controles - Guiado por métricas

PO - Planejar e Organizar AI- Adquirir e Implementar

DS - Entregar e Suportar

ME - Monitorar e Avaliar

Modelo de Governança Cubo Cobit

Definição de Governança segundo manual do Cobit:

A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção,

consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos

que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos

e as estratégias da organização

Missão do CobiT:

Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um modelo de controle para

governança de TI atualizado e internacionalmente reconhecido para ser

adotado por organizações e utilizado no dia-a-dia por gerentes de negócios,

profissionais de TI e profissionais de avaliação

ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho

ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos

ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos

Externos

ME4 Prover a Governança de TI

PO1 Definir um Plano Estratégico de TI

P02 Definir a Arquitetura da Informação

PO3 Determinar o Direcionamento Tecnológico

PO4 Definir os Processos, Organização e os Relacionamentos

de TI

PO5 Gerenciar o Investimento de TI

PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria

PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI

PO8 Gerenciar a Qualidade

PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI

PO10 Gerenciar Projetos

AI1 Identificar Solução Automatizadas

AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo

AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia

AI4 Habilitar Operação e Uso

AI5 Adquirir Recursos de TI

AI6 Gerenciar Mudanças

AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças

DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços

DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros

DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho

DS4 Assegurar Continuidade de Serviços

DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços

DS6 Identificar e Alocar Custos

DS7 Educar e Treinar os Usuários

DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes

DS9 Gerenciar a Configuração

DS10 Gerenciar os Problemas

DS11 Gerenciar os Dados

DS12 Gerenciar o Ambiente Físico

DS13 Gerenciar as Operações

Características, Missão e Definição de Governança de TI

182


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Na implementação da Governança de TI, os principais fatores são:

Processos &

Adoção das

Melhores Práticas

Pessoas:

Motivadas e

Capacitadas

Tecnologia e

ferramentas

de produtividade

A Integração de Pessoas, Processos e Tecnologia (ferramentas) e um bom Plano de Comunicação aumentam a chance de sucesso da Implementação de Governança de TI.

Quais sãos os fatores críticos de sucesso ?


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Objetivos da Governança de TI:

- Facilitar e dar suporte a tomada de decisão de TI;

- Manter TI funcionando (otimizar as operações e/ou serviços de TI);

- Melhorar o nível de qualidade dos serviços de TI;

- Estabelecer e manter relacionamento com clientes e fornecedores;

- Maximizar uso de recursos de TI;

- Otimizar custos de TI (reduzir TCO);

- Gestão de risco (Identificar, analisar e mitigar);

- Estabelecer e manter a conformidade com as leis, regulamentos e contratos;

- Promover a integração entre o negócio e a TI;

- Gerar valor para empresa.

Governança de TI:


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Redução dos

custos dos serviços e

dos Riscos operacionais

Alinhamento

com o negócio

Melhoria no Desempenho

e na qualidade dos

serviços de TI

Aumento da

disponibilidade os

serviços de TI

Conformidade com

regulamentações

CVM, Governo...

Aumento da

Satisfação dos

usuários

Maior eficiência

no uso dos

recursos

Gestão baseada

em processos

Resultado

Benefícios esperados pela (boa) implantação da Governança de TI:

Governança de TI


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Questões chaves ?

Exercício:

Matriz de Arranjos de Governança (Matriz de Responsabilidade de Decisões):

1 – Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficaz dos serviços de TI ?

2 – Quem deve tomar as decisões ?

3 – Como essas decisões serão tomadas e monitorada ?

Monarquia

de Negócio

Monarquia

de TI

Federalismo

Duopólio

Anarquia

Arquétipo

DecisãoPrincípios

de TI

Arquitetura

de TI

Infra-estrutura

de TI

Necessidade

de aplicações

de negócio

Investimento

em TI

CEO

Cria uma Matriz de Responsabilidade de Decisões que seria ideal para sua organização

e justifique:


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- Analista de Negócio é desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)

Pesquisa recente realizada pela TI Mídia revelou que o analista de negócio é o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da

informação.

- Analistas de Negócio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)

Estudo do Forrester aponta a valorização desses profissionais e ensina os CIOs a prepará-los para o futuro

- Os segredos dos bons Analistas de Negócio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)

Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio. Leia como selecionar um funcionário para o cargo

BABok® (Business Analysis

Body of Knowledge), versão

2.0

UML For The IT Business Analyst

(Segunda edição)

Autor: Howard Podeswa

Editora: Course Technology PTR; 2

Edição: 18/Jun/2009)

ISBN-10: 1598638688

Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?

http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts

The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other

analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint

Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are

typically “people persons”.

Referências:

The Business Analyst's

Handbook

Autor: Howard Podeswa

Editora: Course Technology

PTR; 2

Edição: 8/Dez/2008)

ISBN-10: 1598635654

Seven Steps to Mastering

Business Analysis

Autor: Barbara A. Carkenord

Editora: J. Ross Publishing

Edição: Outubro/2008

ISBN: 9781604270075


http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/

http://bit.ly/BABok-pt

http://bit.ly/BABok-pt

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Licença:


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Notas:

Marcas Registradas:

Todos os termos mencionados que são reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de

responsabilidades de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou

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educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto.

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Melhores Práticas e Técnicas de Análise de Negócio

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