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analisis de diseño de procesos
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Anlisis y Diseo de Procesos
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Temario Sesin 1
Mapeo de procesos
Tcnicas de anlisis de problemas (1)
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO SESIN 1
Aplicacin de brainstorming y diagrama de afinidad a un caso prctico.
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Diagramas de Flujo
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Qu es un diagrama de flujo?
Los diagramas de flujo son una representacin grfica del flujo de actividades que conforman un proceso.
Estos diagramas utilizan una cadena de diferentes smbolos estandarizados, que representan las actividades relacionadas secuencialmente.
Los diagramas de flujo pretende mostrar un proceso de modo simple y grfico.
Permite explicar a terceros como se relaciona un trabajo con otras actividades en la empresa.
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American Society of Mechanical Enginners (ASME) American National Standard Institute (ANSI) International Organization for Standardization (ISO) Instituto Alemn de Normalizacin (Deutches Institut
fur Normung e.V DIN) Smbolos del Flujograma de Ingeniera de
Operaciones y de Administracin y Mejora de la
Calidad del Proceso (DO)
Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos
estndares internacionales que presentamos a
continuacin:
Cmo se realiza un diagrama de flujo?
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Simbologa ASME
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Simbologa ANSI
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Simbologa ISO
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Diagrama de flujo del proceso de produccin en
la planta de montaje de Harley Davidson
Linea de Montaje PRUEBAS
28 tests
Clula de trabajo del depsito de aceite
Amortiguadores
Manillares
Clula de trabajo de guardabarros
Tubos de escape
Fluidos y silenciadores
Clula de trabajo del depsito de gasolina
Clula de trabajo de ruedas
Prueba en rodillo
Partes entrantes
Desde Milwaukee con un sistema de programacin de entregas JIT
Motores y transmisiones
Embalaje
Doblar tubo del bastidor
Construccin del
bastidor
Acabado a maq. del bastidor
Pintado en caliente del bastidor
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Temario Sesin 1
Mapeo de procesos
Tcnicas de anlisis de problemas(1)
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Tcnicas de anlisis de problemas
Problema es cualquier suceso no deseado que
generalmente no se conoce hasta que comienza a
causar rechazos y requiere una solucin. Un
problema es, por lo tanto, una oportunidad de
mejora que la empresa no debe dejar pasar.
De forma simplificada podemos definir un problema
como una desviacin de lo normal.
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DEFINICION DEL PROBLEMA
t1
DEBIERA (PREVISTO)
Y (Ej. Produccin en Tn)
Desviacin
X
(Ej. Tiempo)
SITUACIN ACTUAL
Problema Causa desconocida
PROBLEMA: Desviacin de lo normal
Realidad P1
P
P1
Situacin ideal
Situacin
presente
Problema
(brecha)
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Tcnica de Grupo Nominal
Tcnica de Lluvia de Ideas
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Tcnica: Tormenta de Ideas
Tcnica muy apropiada para determinar las posibles
causas de un problema o para encontrar soluciones a la
misma es la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo que
estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo
la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un
determinado tema.
Consiste en aportar al mximo de ideas en torno a un
tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo
apoyar en las ideas de los dems. Las ideas no se
valoran ni se critican mientras aparecen, nicamente hay
que generar una lista de ellas.
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Existen dos mtodos principales para la bsqueda y
generacin de ideas.
Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del equipo da ideas por turno.
No estructurado. Proceso en el que los integrantes del equipo dan ideas segn se les viene a la mente
de manera espordica sin turno que respetar.
Tcnica: Lluvia de Ideas
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Asegurarse que todos comprenden cul es el problema. Se escribe en la parte central del rotafolio o
pizarra.
Cada participante aporta una idea en cada intervencin y si no se le ocurre nada pasa de tal manera que no genera ansiedad en los participantes.
Hacer tantas rondas como sea necesario.
El proceso de generar ideas debe ser relativamente corto de 5 a 20 minutos dependiendo de la
complejidad del tema, luego viene las otras fases.
Reglas de la tormenta de ideas
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Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra sin temor al ridculo.
Ninguna idea se critica. Nunca!
Colocar la idea con las mismas palabras del participante.
Respetar el derecho de palabra
Reglas de la tormenta de ideas
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Ser breves en las intervenciones.
Apoyarse en ideas de otro.
Eliminar las ideas que son idnticas, consultar.
Anotar todas las ideas que surgen.
No valorar hasta el final.
Reflexionar sobre las ideas expuestas.
Reglas de la tormenta de ideas
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a) Siempre existe un facilitador que conozca la tcnica.
b) Si en el grupo existe algn participante que monopoliza las intervenciones, el lder deber dar a todos igualdad de oportunidades.
c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene suficiente confianza, el facilitador repartir tarjetas a cada participante para que escriban su idea annimamente y luego las escribir en la pizarra.
Consideraciones:
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Diagrama de afinidad
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Qu es un diagrama de afinidad?
Es una herramienta creada por el Dr. Kawakita Jiro,
utilizada para estratificar informacin (hechos,
opiniones e ideas) que se encuentran en estado
desorganizado, agrupando elementos que estn
relacionados de forma natural y que se vinculan
con un problema en especial.
Es considerado como una clase especial de lluvia
de ideas, siendo esta tcnica el punto de partida
para la elaboracin del diagrama.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la
clasificacin que se hace el equipo en vez de una
discusin.
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Cundo se debe utilizar el Diagrama de Afinidad?
Puede ser utilizado en situaciones que son desco-
nocidas para un equipo, cuando el equipo est formado
por personas con diferentes experiencias o cuando los
miembros del equipo tienen un conocimiento
incompleto sobre el problema en anlisis.
Tambin se puede utilizar un Diagrama de Afinidad:
El problema es complejo o difcil de entender
El problema est desorganizado.
Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.
Cuando se tiene mucha informacin.
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Cundo no se debe utilizar el Diagrama
de Afinidad?
Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,
es posible omitir el proceso de afinidad, en este
caso es recomendable hacer una combinacin de
ideas para posteriormente utilizar una herramienta
de toma de decisiones para identificar los puntos
con mayor prioridad.
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Cmo se organiza?
1 Establecimiento del problema.
2 Seleccin del equipo de trabajo correcto (por proceso)
3 Trabajo individual: escribir cada idea en papel adhesivo
(accin-sujeto-lugar) asociada al problema.
4 Trabajo grupal: estratificar todas las ideas de los
participantes por grupos afines.
5 Crear un ttulo jerrquico superior para cada
agrupacin.
6 Revisin y validacin de los grupos de ideas.
7 Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
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Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del
plan de negocios de Goodyear
Plan no integrado
Reconciliacin con
asignacin de recursos
corporativos
La aprobacin del plan
no cruza las lineas
funcionales
Enfoque de
planificacin no
estandarizado
Definicin pobre de la
priorizacin para la
introduccin en el
mercado
Lucha contra los
problemas diarios (No
pasar por alto el
pantano por fijarse en
el cocodrilo)
Nuestro enfoque de planificacin del
negocio debe mejorarse
No hay compromiso
fuerte con el grupo
Los grupos funcionales
no confan los unos en
los otros
Los integrantes del
grupo no estn
estableciendo un
compromiso individual
con el xito del plan
Las recompensas no
compensan el trabajo
en equipo
Problemas de
comunicacin dentro
del grupo
Insuficiente enfoque de
equipo para el
desarrollo e
introduccin de nuevos
productos
Percepcin de ellos /
nosotros
La comunicacin entre
los grupos funcionales
es difcil
El grupo no es punto
focal para la resolucin
de conflictos
El grupo podra funcionar ms
eficazmente
Los medios no estn
claramente definidos
Objetivos no realistas
crean actitud
demasiado optimista
El plan no est
vinculado a los
objetivos financieros de
la unidad
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Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del
plan de negocios de Goodyear
Falta de tiempo y
recursos
La complejidad
impulsada por las
demandas de los
clientes requiere de
mayores inversiones
La disponibilidad de
capital limita las
oportunidades
Las introducciones
rpidas de nuevos
productos estiran los
recursos
Falta de integracin de
los planes de los
grupos de apoyo
La mayor rapidez para
la introduccin de los
productos estira los
recursos
La limitacin de los recursos
es un reto
Puede que la
capacidad no satisfaga
las necesidades
El pronstico de ventas
no es exacto
Capacidad de
produccin para apoyar
los requisitos
cambiantes
Nuevas regulaciones
gubernamentales
Posibilidad de bajn
econmico
Factores externos que
afectan la
implementacin
Esta informacin ha sido cortesa de Goodyear.
Nota: El diagrama de afinidad ayud al equipo a
concentrar su atencin en las muchas opiniones
sobre la planificacin de negocios.
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Ejemplo genrico de Diagrama de Afinidad
Idea 1
Idea 2
Consenso I
Idea 3
Idea 5
Consenso I
Idea 4
Idea 7
Consenso I
Idea 8 Idea 6
Consenso II
Consenso III
Idea 10
Idea 9
Consenso IV
Idea 12
Idea 20
Consenso IV
Idea 21
Idea 11
Consenso IV
Idea 22
Consenso V
Idea 18
Consenso VI
Idea 19
Idea 23
Consenso VII
Idea 15
Idea 24
Consenso VII
Consenso VIII
Consenso IX
Idea 13
Consenso VIII
Idea 14
Idea 25
Consenso VIIConsenso VII
Idea 16
Idea 17
PROBLEMA
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Diagrama de relaciones
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Definicin:
El diagrama de relaciones es una representacin
grfica de las posibles relaciones cualitativas causa-
efecto entre diversos factores y un problema
determinado y como se relacionan entre s los
diferentes conjuntos de causas y efectos.
Objetivo:
Se aplica a todos aquellos estudios en los que se
necesita obtener una visin global de problemas o
situaciones complejas, identificar los factores
involucrados en los mismos y sus interrelaciones.
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Paso 1: Elegir un coordinador
Paso 2: Definir el enunciado del tema
Paso 3: Establecer objetivo de la
construccin y tipo de diagrama a utilizar
Paso 4: Decidir herramienta a utilizar para la
obtencin de los factores involucrados
Paso 5: Preparar la logstica de la sesin
Inicio
Paso 6: Obtener una lista ordenada de
factores que contribuyen al objeto de
estudio
Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio
Paso 8: Incluir en el diagrama los factores
de la lista
Paso 9: Ordenar el diagrama
Paso 10: Revisar el
diagrama
correcto?
Paso 11: Identificar los factores ms
relevantes
Inicio
Identificar y corregir
el error
Pasos a seguir
para la
construccin de
un Diagrama de
Relaciones
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En el paso tres (3) se menciona que se debe
establecer el objetivo de la construccin del
Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a
utilizar, respecto a este ltimo punto, existen varios
tipos, donde se debe tener especial cuidado en su
seleccin de acuerdo al objetivo de su construccin y
de las caractersticas del tema a analizar. Estos tipos
de Diagrama de Relaciones son los siguientes:
1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).
2 Encontrando los medios para realizar un objetivo.
3 El problema est localizado en el centro.
4 El problema est localizado en el margen.
5 Se muestra ms de un problema.
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1 Bsqueda de causas de un problema (defecto). Buscando las causas de un defecto
PROBLEMA
Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
ResultadoCausa
Resultado
Causa
Causa Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
Resultado
Causa
Causa Causa
Resultado
Causa
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2 Encontrando los medios para realizar un objetivo Buscando las causas de un defecto
Relacin entre causa y resultado en Diagrama de Relacin
OBJETIVO
BASICO
Medios
Objetivos
Medios
Objetivos
Medios
Objetivos
Medios
ObjetivosMedios
Objetivos
Medios
Medios Medios
Objetivo
Medios
Objetivo
Medios
Objetivo
Medios
Objetivo
Medios
Objetivo
Medios
Medios Medios
Objetivo
Medios
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Escaso anlisis de
mercado
ARBOL DE PROBLEMAS
No cuentan con un
Sistema de Gestin de
la Calidad
Estandarizado
Bajo nivel de competitividad
en el sector calzado,
El Porvenir Trujillo
Deficiente calidad de los
procesos y productos
Incremento del nivel de
desempleo
Inadecuado control
y manejo
administrativo
Deficientes controles
de calidad en el
proceso productivo
Limitado control
de la produccin
Baja eficiencia y altos
costos de produccin
Carencia de
tiempos
estandares de
produccin
Inadecuado
tecnologa
Baja productividad de
las empresas
Bajo nivel de
conocimentos en
cultura de calidad
Bajo nivel de
conocimientos tcnicos
incorporados en las
empresas
Bajo nivel de
conocimentos en temas
de Gerencia para la
toma de decisiones
Limitadas
capacidades
gerenciales
Restringido
acceso a nuevos
mercados
Poca capacidad para
competir con productos
importados
sub utilizacin de
la planta de
produccin
Perdida gradual de la preferencia
de los consumidores por calzado
del mercado local.
Bajo nivel de
conocimiento de
los empresarios del
costo / benefico de
invertir en nueva
tecnologa
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Fuente: Proadel - Promocin del Desarrollo Local. Proyecto elaborado por Ing. Carlos Puell
Empresarios
calculan el
costo /
beneficio del
uso de nueva
Eficientes controles de
calidad en el proceso
productivo
Empresas con
estandares de
produccin
transferencia
tecnolgica
Empresarios
realizan analisis
de mercado
Consumidores prefieren el
adquirir el calzado local
ARBOL DE OBJETIVOS
Cuentan con
planeamiento y
contrrol de la
produccin
Mype`s tienen el
Sistema de Gestin de
la Calidad
Alta calidad de los productos
y mejora de sus procesos
Fomento del empleo
control y manejo
administrativo
eficiente
Empresas de calzado
elevan su
productividad
Incrmento en la efi-
ciencia y reduccin de
costos de produccin
Desarrollo de
capacidades en Cultura
de la Calidad y en
enfoque de procesos
Conocimientos tcnicos
incorporados en las
empresas
Conocimientos
Gerenciales
desarrollados en los
empresarios
Capacidades
gerenciales
desarrolladas
Se aperturan nuevos
mercados para el
calzado de El Porvenir
Se mejora la capacidad de
competencia con respecto a los
productos importados
Se incrementa la
capacidad de planta
para la produccin
Aumento de la competitividad en
las mype's de calzado del Porvenir
- Trujillo
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3 El problema est localizado en el centro.
Problema
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4 El problema est localizado en el margen.
Problema
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5 Se muestra ms de un problema.
Problema A Problema B
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Temario Sesin 2
Tcnicas de anlisis de problemas(2)
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO SESIN 2
Aplicacin de diagrama causa efecto y matriz FACTIS a un caso prctico.
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HERRAMIENTA
CAUSA - EFECTO
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Como mencionamos una vez determinado el
problema la siguiente accin es analizar las causas.
Este paso es muy importante, donde debemos
identificar claramente las causas, porque sino lo
hacemos probablemente se pierda el tiempo y
dinero tratando de utilizar planteamientos
inefectivos al momento de considerar e implementar
las contramedidas.
Diagrama de Causa - Efecto
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Tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.
Sirve para organizar las posibles causas de un
problema.
Ilustra las relaciones que hay entre las causas.
Las causas principales se podran agrupar en 5 M: Mano de Obra, Mquina, Material, Mtodo y Medio Ambiente.
Diagrama de Causa - Efecto
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Ventajas de usar Causa Efecto:
Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recoleccin de datos.
Cuando se est realizando un control de calidad a un producto, los Diagramas de Causa Efecto sirven para identificar las causas que originan
problemas de calidad en el producto.
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Secuencia del Causa-Efecto
1. Definir el problema y escribirlo encerrado en un
rectngulo.
2. Trazar una lnea horizontal hacia la izquierda a
partir de la cara izquierda del rectngulo.
3. Escribir las causas en rectngulos y unirlos con
lneas a la lnea principal.
4. Efectuar una tormenta de ideas para ir aadiendo
factores a cada causa.
5. Someter el diagrama al anlisis grupal.
6. Determinar las causas mas probables
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"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al
esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza),
una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que
apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de
70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas
menores), segn sea necesario.
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Mano de obra
- Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
- Entrenamiento (estn entrenados los
trabajadores?).
- Estn asignados a los puestos correctos?
- Son conscientes de los problemas?
- Habilidad (los trabajadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?).
- Capacidad (se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?).
- La gente esta motivada?, sabe la importancia de
su trabajo por la calidad?, realiza labor de equipo?,
la empresa esta comprometida con su gente?
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Mtodos
- Estandarizacin (las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo estn definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?).
- Excepciones (Cuando el procedimiento estndar
no se puede llevar a cabo existe un procedimiento
alternativo claramente definido?).
- Definicin de operaciones (estn definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?,
cmo se decide si la operacin fue hecha de
manera correcta?).
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Mquinas o equipos
- Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?).
- Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos de las variables de entrada son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio que lo respalde?).
- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc Se identificaron grandes diferencias?
- Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente, son adecuados?
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Mquinas o equipos
- Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros y han sido determinados de forma adecuada?).
- Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?).
- Esta correcta la graduacin.
- Se esta operando correctamente.
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Medio ambiente
- Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente).
- Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
- Ergonoma en el trabajo afecta la calidad del producto o servicio.
- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del producto o servicio ofrecido.
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Material
- Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?).
- Cambios (ha habido algn cambio reciente en los materiales?).
- Estn lubricados adecuadamente.
- Son lo suficientemente precisas.
- Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?, se sabe si hay diferencias significativas y cmo influyen stas?).
- Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).
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Cmo se usa?
En cada espina se coloca la respectiva categora, por
ejemplo las 5 M:
Problema
Mtodos Mquinas
Materiales M de O M A
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Se analizan los resultados del anlisis:
Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
Cmo se usa?
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Tcnica 5 por qu?
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Diagramas por qu por qu
Es una excelente tcnica para encontrar la(s)
causa(s) raz de un problema, consiste en
preguntar 5 veces por qu?. Este diagrama
organiza la forma de pensar de un grupo para la
resolucin de problemas e ilustran una cadena de
sntomas que conducen a la verdadera causa de
un problema.
Al final de una sesin debe surgir un enunciado
positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
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Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de
izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el
enunciado del problema. Las respuestas deben ser el
enunciados de las causas que, segn el grupo,
contribuyen al problema en discusin. Podra haber
slo una causa o podran ser varias. Las causas
pueden ser independientes o estar relacionadas.
Diagramas por qu por qu
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Sin que importe el numero de causas, estas se deben
escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y
claro. Los enunciados por qu? deben respaldarse
con hechos y no con rumores.
Al final, este proceso conduce a una red de razones por
las cuales ocurrieron los problemas originales. Los
puntos finales indican reas que requieren ser
atendidas para resolver el problema original. Estas
sern las acciones que la empresa debe emprender
para resolver la situacin.
Diagramas por qu por qu
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Ejemplo del uso de 5 por qu?
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Problema: el mrmol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando
Por qu? El deterioro se
deba a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente
Por qu? El detergente era
usado para limpiar el
excremento de los gorriones del
lugar
Por qu? Los gorriones fueron
atrados por las araas
Por qu? Las araas fueron
atradas por los pequeos
insectos que merodean el lugar
Por qu? Los insectos fueron
atrados por las intensas luces
que iluminan el lugar
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Anlisis de Contramedidas
Para encontrar cul es la mejor contramedida y
cul es el mejor mtodo utilizaremos la matriz
FACTIS la cual tiene seis criterios de seleccin,
donde cada uno tiene un factor de ponderacin.
1 Facilidad para solucionar el problema.
2 Afecta a otras reas su implementacin.
3 Calidad se mejora.
4 Tiempo que implica solucionarlo.
5 Inversin requerida.
6 Seguridad industrial se mejora
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Criterios de Seleccin
Criterios de seleccin Factor de
ponderacin
F Facilidad para solucionarlo
3 1: Difcil 2: Fcil 3: Muy fcil
A Afecta a otras reas su implementacin
2 1: Nada 2: Medio 3: Si
C Mejora la calidad
6 1: Poco 2: Medio 3: Mucho
T
Tiempo que implica solucionarlo
1 1: Largo
plazo
2: Medio
plazo
3: Corto
plazo
I Inversin requerida
5 1: Alta 2: Media 3: Baja
S Mejora la seguridad industrial
4 1: Poco 2: Medio 3: Mucho
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C1
C2
C3
C4
5 Por qus?
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Matriz de anlisis
Baja 1
Media
2 Probabilidad
Ocurrencia
Alta 3
Impacto
Bajo Impacto
1
Mediano
Impacto
2
Alto
Impacto
3
1
2
3
2
3
6
9
4 6
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Se analizan los resultados del anlisis:
Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
Cmo se usa?
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TCNICA 5W 2H
qu?, quin?, por qu?,
cundo?, dnde? y cmo?
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PLANEACIN DEL TRABAJO 5W / 1 H
WHAT QU? WHY POR QU?
Que se hace ahora?
Que se ha estado haciendo?
Que debera hacerse?
Que otra cosa podra hacerse?
Que otra cosa debera hacerse?
Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
WHO QUIN? WHERE DNDE?
Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quien mas debera hacerlo?
Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?
WHEN CUNDO?
Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En que otra ocasin debera hacerse?
HOW CMO?
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?
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Matriz de planeacin
Actividades
por realizar Responsable
de la accin
Lugar donde
se realizan
las actividades
Justificacin
de cada accin
Perodo de
Realizacin de
cada etapa
Herramientas a
utilizar, forma
de trabajo
Qu Quin Dnde Por qu Cundo Cmo
Describir la
situacin
Analizar
Establecer
contra medidas
Ejecutar
Verificar
resultados
Estandarizar
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Temario Sesin 3
Tcnicas de anlisis de datos
Modelos de mejora continua (1)
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO SESIN 3
Aplicacin de pareto, histograma y bloxplot a un conjunto de datos de un caso prctico.
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PARETO
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El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20, es decir si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa
los pocos vitales de los muchos triviales.
Diagrama de Pareto
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Diagrama de Pareto - Ejemplo
Un fabricante nacional en su lnea de refrigeradores
desea analizar cuales son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la lnea de produccin. Para esto, empez por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:
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Diagrama de Pareto - Ejemplo
Tipo de Defecto Frec Detalle del Problema
Gavetas Defectuosa 1 Gavetas interiores con rajaduras
Puerta Defectuosa 0 Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
No funciona 2 Al enchufar no arranca el motor
Rayas 4 Rayas en las superficies externas
No enfra 27 El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Defectuosa 9 Burlete roto o deforme que no ajusta
Motor no detiene 36 No para el motor cuando alcanza Temperatura
Mala Nivelacin 1 La heladera se balancea y no se puede nivelar
Pintura Defectuosa 0 Defectos de pintura en superficies externas
Puerta no cierra 2 La puerta no cierra correctamente
Motor no arranca 1 El motor no arranca despus de ciclo de parada
Otros 0 Otros Defectos no incluidos en los anteriores
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Ordenando los datos
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
Burlete Defectuosa Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
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Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se
puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82
% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los mismos.
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Recomendaciones para realizar anlisis de
Pareto
1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos,
quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de
categoras o factores de inters, por ejemplo por tipo
de defecto o queja, modelo de producto, tamao de
la pieza, tipo de mquina, edad del obrero, turno de
produccin, tipo de cliente, etc. Cada clasificacin
genera un diagrama.
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Recomendaciones para realizar anlisis de
Pareto
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades
de medida que den una idea clara de la contribucin
de cada categora a la problemtica global. De esta
forma si la gravedad o costo de cada defecto o
categora es muy diferente, entonces el anlisis no
debe hacerse tomando en cuenta slo la frecuencia,
sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad
o costo correspondiente.
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Recomendaciones para realizar anlisis de
Pareto
3. En un anlisis lo primero es hacer un Pareto de
problemas (primer nivel) y despus al problema
dominante, si es que se encontr, se le hacen tanto
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea
conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel
hasta agotar todas las opciones (factores de inters)
de segundo nivel.
4. Un criterio rpido para saber si la primera barra o
categora es significativamente ms importante que
las dems no es que esta representa el 80% del
total, ms bien es que supere claramente al resto de
las barras. En otra palabras, el criterio es verificar si
la primera barra predomina sobre el resto.
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Recomendaciones para realizar anlisis de
Pareto
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y
tiene una apariencia plana o un descenso lento en
forma de escalera, significa que se deben reanalizar
los datos o el problema y su estrategia de
clasificacin.
6. El eje vertical derecho representa una escala en %
de 0 a 100, para que con base en sta se pueda
evaluar la importancia de cada categora respecto a
los dems, en trminos porcentuales, y la lnea
acumulativa representa los % acumulados de las
categoras.
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Ejercicio de Pareto
Industrias aeromecnicas SAC fabrica trenes de
aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe
sujetarse a rgidas especificaciones. Por la naturaleza
costosa del producto, el tren de aterrizaje tambin
debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a
ajuste y terminado. Para recopilar las no
conformidades que estn ocurriendo en el taller, un
equipo de resolucin de problemas ha utilizado hojas
de verificacin para registrar las no conformidades
que encuentran en las partes durante la inspeccin
final.
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Ejercicio de Pareto
Cuando se encuentra un problema, los inspectores
marcan la categora apropiada en la hoja de
verificacin. Elabore un diagrama de Pareto con la
hoja de verificacin.
Realice los comentarios correspondientes al grfico
elaborado, as como mencionar dnde se debe
concentrar los mayores esfuerzos.
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Defectos de terminado US $/ unid
Raspones I I I I I I I I 145
Abolladuras I I 200
Deformaciones en terminado de pintura I I I I 954
Dao en el empaque I 6500
Color errneo I 200
Defectos de operacin
Placa de montaje I I I I I I I I I I I 75
Sistema elctrico I I 5000
Mal funcionamiento del interruptor I 300
Falla del motor I I I I 420
Lista de verificacin
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Ejercicio de Pareto
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin
del producto final, mediante el cual las botas con algn tipo de
defecto se mandan a segunda, despus de quitar las etiquetas para cuidar la marca.
Mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que
las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes
datos correspondientes a las ltimas 10 semanas:
Razn de defecto Total %
Piel arrugada
Costuras falladas
Reventado de piel
Mal montada
99
135
369
135
13,4
18,3
50,0
18,3
Total 738 100,0
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HISTOGRAMA
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El histograma es un grfico que muestra la distribucin de frecuencias por intervalos de un conjunto de datos cuantitativos.
Histograma
Definicin
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Ejemplo: Si se analiza el tiempo que trabaja un vendedor ambulante a la semana a partir de 120 datos, con tiempos que varan entre 50 y 81 horas, los pasos para la construccin del histograma son:
1. El nmero de intervalo usualmente se determina como un valor cercano a la raz cuadrada total de los datos. En este caso, raz cuadrada de 120 es 10.95 ~ 11.
2. El rango de datos es R = 81 50 = 31, el valor que se divide entre los 11 intervalos. Entonces 31 / 11 = 2.81 ~ 3.
Histograma
Pasos para construir un histograma
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3. A partir del mnimo valor se construyen los intervalos. Entonces, el inicio del intervalo es 50 y el fin es 50+3 = 53, el siguiente intervalo va desde 53 hasta 56 y as hasta exceder al mximo valor observado.
4. Se calcula la frecuencia contando cuantos datos caen en cada intervalo formado. Si una observacin cae justo en el lmite de un intervalo siguiente, es decir, si el dato fuera 59, entonces se considera en el intervalo entre 59 y 62.
Histograma
Pasos para construir un histograma
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Histograma
Pasos para construir un histograma
INTERVALO FRECUENCIA PORCENTAJE % PORCENTAJE
ACUMULADO % 50 53 3 2.5 2.5 53 56 10 8.3 10.8 56 59 16 13.3 24.2 59 62 28 23.3 47.5 62 65 24 20 67.5 65 68 16 13.3 80.8 68 71 9 7.5 88.3 71 74 7 5.8 94.2 74 77 4 3.3 97.5 77 80 2 1.7 99.2 80 83 1 0.8 100 120 100
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Histograma
Pasos para construir un histograma
0
5
10
15
20
25
30
50 53 56 59 62 65 68 71 74 77 80
Tiempo
Fre
cu
en
cia
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Tipos de histogramas
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin en forma de campana
Forma simtrica con un pico en la
mitad del recorrido de los datos.
Es la distribucin natural, habitual
para, los datos de gran cantidad de
procesos. Por esta circunstancia se
llama Distribucin Normal.
La desviacin respecto a esta forma indica la existencia de
problemas o influencias externas al proceso.
Sin embargo la forma de campana no asegura, por s
misma y sin analizar su valor medio y el recorrido de los
datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin con doble campana
La grfica nos muestra un marcado
valle en el centro de la distribucin
con picos a ambos lados.
Esta forma, generalmente, es la
combinacin de dos distribuciones
y sugiere la presencia de dos
procesos distintos.
Debern ensayarse varios
esquemas de estratificacin para
separar los distintos procesos.
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin truncada
Su forma es simtrica, con un pico
descentrado dentro del recorrido
de los datos, las colas
descienden; bruscamente en un
lado y suavemente en el otro.
Esta distribucin es tpica de procesos con limites
prcticos a un lado del valor nominal o a datos
parciales de un proceso (distribuciones con parte de los
datos suprimidos).
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin asimtrica
Su forma no es simtrica, donde
el valor nominal se encuentra
corrido a la derecha o a la
izquierda.
Cuando se encuentra corrido a la
derecha se denomina distribucin
sesgada a la izquierda, mientras
que cuando se encuentra corrido
a la izquierda se denomina
distribucin sesgada a la derecha.
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin alternativa
Valores altos y bajos se alternan
de forma regular.
Esta pauta de variacin es tpica
de errores de medicin, errores en
la forma de agrupar los datos para
la construccin del Histograma o
sesgos sistemticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente
los procesos de recogida de datos
y construccin del Histograma.
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin con un pico aislado
Como en el caso de la distribucin
de dos picos, esta forma sugiere
la existencia de dos procesos
distintos.
El proceso con el pico pequeo ser una a normalidad o deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.
Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la eliminacin de elementos defectuosos.
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Pautas tpicas de variacin
Distribucin plana
Una gran parte plana, sin ningn
pico y con dos ligeras colas a los
lados.
Esta forma puede ser el resultado
de varias distribuciones en
En campana con sus centros distribuidos uniformemente a
lo largo del recorrido de los datos.
Se debern identificar los diferentes procesos que
intervienen dentro del proceso bsico.
Esta distribucin es un caso tpico de organizaciones que
no tienen el trabajo bien definido, ni estandarizado.
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Ejemplo de una grfica de Histograma
Tiempo de Respuesta Promedio a Llamadas de
Pacientes (Primer Turno)
0
25
50
75
100
125
150
175
200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Minutos
# d
e R
esp
ues
tas
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Identificacin e Interpretacin de las pautas de variacin
Uno de los propsitos del anlisis e interpretacin
de un histograma es identificar y clasificar la pauta
de variacin del conjunto de datos estudiado (valor
medio, recorrido, forma) y elaborar una explicacin
admisible y relevante (realizar anlisis de causas),
que relacione la variacin en el proceso o el
fenmeno estudiado.
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Identificacin e Interpretacin de las pautas de variacin
Con el resultado de este anlisis sobre las causas
que originan el problema en el proceso, luego
necesitamos confirmar o rechazar las causas, para
ello es necesario la experiencia y habilidad del
grupo de trabajo que realizar la interpretacin.
Los equipos de trabajo deben profundizar en el
conocimiento del proceso en estudio para utilizar
esta herramienta de forma eficiente.
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258,00 120
243,00 11
15,00 1,36
Numero de datos N =
Intervalos de clase = raz(120) K =
Longitud del intervalo de clase R / k =
Mayor valor encontrado Max =
Menor valor encontrado Min =
Rango R = Max - Min
Item
Marca
de
Clase
frecuencia
1 243,0 244,4 243,7 5
2 244,5 245,9 245,2 2
3 246,0 247,4 246,7 16
4 247,5 248,9 248,2 10
5 249,0 250,4 249,7 32
6 250,5 251,9 251,2 18
7 252,0 253,4 252,7 20
8 253,5 254,9 254,2 5
9 255,0 256,4 255,7 8
10 256,5 257,9 257,2 3
11 258,0 259,4 258,7 1
120Total
Clase
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Histograma
El histograma tiene un
comportamiento alternativo
5
2
16
10
32
1820
5
8
3
1
0
5
10
15
20
25
30
35
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Un diagrama de caja es un grfico, basado en cuartiles, mediante el cual se visualiza un conjunto de datos.
Boxplots
Q1: Percentil 25
Q2: Mediana
Q3: Percentil 75
Max: Mximo
Min: Mximo
Outliers: Atpicos
Definicin
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BLOX PLOT
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Sirven para visualizar la dispersin.
Describe la distribucin de un conjunto de datos.
Permite verificar la simetra.
Boxplots
Caractersticas
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Boxplots
Ejemplo: Tenemos las siguientes muestras de botellas de 500ml envasadas: 500, 498, 497, 495, 502, 493, 494, 498, 499, 501, 502, 498, 495, 494, 492, 490.
504
502
500
498
496
494
492
490
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GRFICAS DE DISPERSIN
recta o parbola?
140 150 160 170 180 190 200
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Diagrama de Dispersin
A veces interesa saber si existe algn tipo de
relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estn relacionadas de
manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos
de la existencia de una correlacin positiva.
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Diagrama de Dispersin
Tambin podra ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por
ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se
reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante
una correlacin negativa. Si los valores de ambas
variable se revelan independientes entre s, se
afirmara que no existe correlacin.
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Grfica de Dispersin
Es un diagrama que representa dos caractersticas variables para cada unidad de
muestra.
Cada caracterstica se grafica en uno de los ejes X Y.
Se marcan puntos en la interseccin de los valores en cada uno de los ejes para una muestra
dada.
Ayuda a evaluar posibles relaciones entre dos variables.
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Se trata de una herramienta especialmente til para
estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca
de si dos variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
una posible relacin
Ventajas para usar grficas de dispersin
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Segn sea la dispersin de los datos (nube de puntos)
en el plano cartesiano, pueden darse alguna de las
siguientes relaciones, Lineal, Logartmica, Exponencial,
Cuadrtica, entre otras. Las ecuaciones de cada
relacin se presentan en la siguiente tabla:
REGRESIN ECUACIN
Lineal y = A + Bx
Logartmica y = A + BLn(x)
Exponencial y = Ae(Bx)
Cuadrtica y = A + Bx +Cx2
Para nuestro caso
slo estudiaremos
la regresin lineal
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Estudio conjunto de 2 variables
Recogemos los datos de las dos variables en varios individuos de una muestra.
En cada fila tenemos los datos de un individuo
Cada columna representa los valores que toma una variable sobre los mismos.
Las individuos no se muestran en ningn orden particular.
Dichas observaciones pueden ser representadas en un diagrama de dispersin. En ellos, cada individuo es un punto cuyas coordenadas son los valores de las variables.
Nuestro objetivo ser intentar reconocer a partir del mismo si hay relacin entre las variables, de qu tipo, y si es posible predecir el valor de una de ellas en funcin de la otra.
Altura
en cm.
Peso en
Kg.
162 61
154 60
180 78
158 62
171 66
169 60
166 54
176 84
163 68
... ...
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30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Diagramas de dispersin o nube de puntos
Mid
e 1
87 c
m.
Mide 161 cm.
Pesa 76 kg.
Pesa 50 kg.
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
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30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Relacin entre variables
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
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30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Prediccin de una variable en
funcin de la otra Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura,
o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura.
10 cm.
10 kg.
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Incorrelacin
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
Relacin directa e inversa
Fuerte relacin
directa.
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Cierta relacin
inversa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
Para valores de X por encima de la
media tenemos valores de Y por
encima y por debajo en proporciones
similares. Incorrelacin.
Para los valores de X mayores que la media le corresponden valores de Y menores. Esto es relacin inversa o decreciente.
Para los valores de X mayores que la media le corresponden valores de Y mayores
tambin.
Para los valores de X menores que la media le corresponden valores de Y menores
tambin.
Esto se llama relacin directa.
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Coef. de correlacin lineal de
Pearson
El coeficiente de correlacin lineal de Pearson de dos variables, r, nos indica
si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo
rectas horizontales y verticales).
r es til para determinar si hay relacin lineal entre dos variables, pero no
servir para otro tipo de relaciones
(cuadrtica, logartmica,...)
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Es adimensional Slo toma valores en [-1,1] Las variables no tienen correlacin => r=0 Relacin lineal perfecta entre dos variables r =+1 r =-1
Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o verticalmente.
Cuanto ms cerca est r de +1 o -1 mejor ser el grado de relacin lineal. Siempre que no existan observaciones anmalas.
Propiedades de r
-1 +1 0
Relacin
inversa
perfecta Relacin
directa
casi
perfecta
Variables no
correlacionadas
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Ejemplo visual de correlaciones
r=0,1
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
r=0,4
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140 150 160 170 180 190 200
r=0,8
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
r=0,99
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
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r=-0,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,95
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,999
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
Ejemplo visual de correlaciones
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Sin embargo obtener el modelo de regresin no es
suficiente para establecer la regresin, ya que es
necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de
regresin obtenido. Para esto se hace uso del
coeficiente de correlacin R, el cual mide el grado de
relacin existente entre las variables.
Clasificacin del grado de correlacin
CORRELACIN VALOR O RANGO
Perfecta |R| = 1
Excelente 0.9
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Ciclo de Mejora Continua
A P
C D
Plan Do Check Act
(PDCA)
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Ciclo de Mejora Continua
Accin Actividades que involucra
Plan / Planear Cules son los objetivas y las metas?
De qu datos se disponen?
Requerimos ms observaciones?
Do / Hacer Educacin y Entretenimiento.
Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo
aquello que se ha planificado.
Check / Verificar Comparar, verificar si lo realizado corresponde
con lo planificado.
Act / Actuar En esta etapa se busca estandarizar lo
planificado a travs de la Accin Correctiva o
Accin Preventiva.
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PLANEAR : Determinar Objetivos
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
QU ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.
CUNTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia
dnde queremos llegar.
CUNDO ? : Cundo culminar el trabajo.
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos
todos los esfuerzos en la misma direccin.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
QU ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la entrega
del producto al cliente.
CUNTO ? : De 10 a 4 das
CUNDO ? : Para el 25 de agosto de 2010.
Ejemplo de Ciclo de Mejora Continua
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PLANEAR : Establecer Mtodo
Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el objetivo.
Es decir, definir el CMO SE HAR?
El mtodo a seguir debe :
Ser sencillo y fcil de hacer No ser costoso Ser efectivo
Objetivo
Mtodo 1
Mtodo 2
Mtodo 3
Actividades
Cul ser la
forma mas fcil
de hacerlo ?
Ciclo de mejora continua
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PLANEAR : Establecer Mtodo
Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama
de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
Objetivo
METODO
MAQUINARIA MANO OBRA
MATERIAL MEDIO AMB.
D
G
K
N E
P
A
R
O
F
I
L
B
S
Q
M
Ciclo de mejora continua
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PLANEAR
Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades
a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida) Responsables de la ejecucin de la actividad Fecha de inicio y trmino de cada actividad
: Elaborar Plan de Actividades
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino
1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10
2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
Ciclo de mejora continua
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PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control
Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan
ejecutado en forma correcta.
Puntos de Verificacin :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino
1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10
2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
Pto. Verificacin
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
Ciclo de mejora continua
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PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control
Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para
medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno
o ms puntos de control.
Puntos de Control :
Ejemplo de Objetivo:
QUE ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la
entrega al cliente.
CUANTO ? : De 10 a 4 das
CUANDO ? : Para el 25 de agosto de 2010
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del Pedido y Despacho de productos (# de das transcurridos)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Fecha Lmite para comprobar
que se ha logrado el objetivo
Periodo de
Verificacin Periodo de Control
Tiempo de
implementacin
Ciclo de mejora continua
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HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar
al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin
efectiva y dinmica entre el instructor y los operarios para comprobar
que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseado.
Ciclo de mejora continua
Calidad
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HACER : Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando
con las otras reas y siempre con el espritu positivo.
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VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas
programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Chk
X
X
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino
1 Elaborar el..... Pepe 10/04/10 15/04/10
2 Desarrollar.... Juan 10/04/10 26/04/10
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Pto. Verificacin
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
Ciclo de mejora continua
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VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida. Para
ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la fecha
determinada en el objetivo
1 2
Nmero de Controles
10
Abrl Ago Jul Jun M Fecha de Control
4 4 5 6 Resultados (# dias)
4 3 2 1
Situacin
inicial
Del mismo ejemplo :
Objetivo : Reducir tiempo de atencin de 10 a 4 das
al 25 de agosto de 2010
Ciclo de mejora continua
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Periodo de
Verificacin
Periodo de
Control
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ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificacin:
Si las actividades planeadas no se han cumplido : Conocer el por qu no se ha cumplido Corregir la falta y establecer un nuevo plazo
Si el objetivo no se ha logrado: Analizar el Diagrama de Causa y Efecto Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia
Mano Obra Maquinaria
Material Medio Amb.
Objetivo
Mtodo
Factores
Cul ser
el factor que
tiene ms
influencia ?
Ciclo de mejora continua
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ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
RESULTADO P
H V
A
Repetir el Ciclo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
NO se logr el objetivo
SI se logr el objetivo
P
H V
A
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
Ciclo de mejora continua
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MANTENER
los resultados positivos
P
H V
A
MEJORAR
los resultados
P
H V
A
MANTENER
los resultados positivos
P
H V
A
Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...
Mejoramiento continuo
Ciclo de Mejora Continua
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Temario Sesin 4
Lean Manufacturing
5s
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO SESIN 4
Aplicacin de 5S a un caso prctico
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LEAN MANUFACTURING
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Historia de la Manufactura Pre-Industrial
(Artesanal) 1890
Masa 1920 Ajustada (Lean)
2000
Gente
Los artesanos desarrollan todos los
aspectos de la tarea.
Autoentrenamiento o aprendizaje
Los empleados contribuyen mnimamente al producto total.
Entrenamiento para tareas limitadas.
La Gerencia toma decisiones (sistema de Taylor).
Grupos de empleados trabajando en equipo
Extensivo, entrenamiento
continuo y cruzado.
Producto
Productos no estandarizados por el
cliente.
Variacin en la calidad.
Estandarizado, enfoque en el volumen no en al calidad o
variedad.
Enfoque en los requisitos o
necesidades del
cliente
interno/externo.
Ambiente
de trabajo
Independencia, discrecin
Variedad de tareas.
Responsabilidad.
Gestin de la obediencia.
Trabajo repetitivo.
Tareas y conocimiento limitados, poca discrecin,
tareas simplificadas.
Mucha discrecin, efectividad del grupo,
empoderamiento,
contabilidad del
equipo y trabajo
celular.
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Qu es Lean Manufacturing?
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La idea fundamental de Lean
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Lean Manufacturing
Ayuda a:
Reduccin de costos.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Minimizacin de Desperdicios
Eliminacin de actividades que no agregan valor.
Resultado en una compaa ms Lean,competitiva, gil y con capacidad de respuesta al mercado
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Por qu el nfasis en Lean ahora?
Economa global
Presin del cliente para la reduccin del precio
Cambios tecnolgicos
Cambios internos
Enfoque continuo en calidad, costo y reparto
Expectativas del cliente
Estndares en calidad.
Mantenernos Competencias clave,subcontratando el resto
Precio dirigido por el mercado: Los clientes esperan un desempeo mejor a precios mas bajos cada ao.
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Lean = Eliminar desperdicios
Valor agregado
Tpicamente 95% de todos los tiempos de trabajo
son valores no agregados
Sobreproduccin
Espera
Transporte
Procesos sin valor agregado
Exceso de inventario
Defectos
Exceso de movimiento
Personal subempleado
Sin valor agregado
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Desperdicio
Desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor al producto final para el cliente.
Una actividad que agrega valor es aquella que transforma o forma insumos o informacin para satisfacer los requerimientos del cliente. Aproximadamente 5%
Una actividad que no agrega valor es aquella que toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega valor al producto en s mismo. Aproximadamente 70%
Que no agrega valor pero necesario p.e. contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc... Aproximadamente 25%
F Eliminar desperdicios identificando y purgando
todas las actividades que no agreguen valor:
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Desperdicio es
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Identificando los desperdicios
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Variacin y Desecho
Distribucin de planta pobre.
Tiempo de puesta en marcha largo.
Organizacin pobre del rea de trabajo.
Mantenimiento pobre.
Entrenamiento inadecuado.
Uso de mtodos inapropiados.
Procesos estadsticamente incapaces.
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Variacin y Desecho (cont.)
Procedimientos no seguidos
Instrucciones poco claras
Planeamiento pobre
Problemas de calidad con los proveedores
Medidas inexactas
Ambiente de trabajo pobre (p.e. luz, calor,
humedad, limpieza, desorden, etc..)
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Desperdicios de Lean
1. Sobreproduccin
2. Inventario
3. Defectos
4. Sobreprocesamiento
5. Espera
6. Personal subempleado
7. Movimiento
8. Transporte
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1. Sobreproduccin
Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso.
Hacer antes de lo requerido por el siguiente proceso.
Hacer ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.
Causas de sobreproduccin:
Falta de usos de automatizacin.
Proceso largo del tiempo de puesta en marcha.
Produccin desnivelada.
Carga de trabajo desbalanceada.
Inspecciones redundantes.
Incentivos de produccin.
La sobreproduccin es evitable, lleva al exceso de inventario, y es normalmente el # 1 en desechos.
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2. Inventario
Causas de exceso de inventario:
Protege a la compaa de ineficiencias y problemas inesperados
Complejidad del producto
Produccin desnivelada
Pronsticos del mercado pobre
Carga de trabajo desbalanceada
Embarque desconfiable de proveedores
Comunicaciones equivocadas
Sistema de recompensa
Stock de reserva
Exceso de inventario oculta los problemas, mientras que inventarios Lean los expone.
Cualquier suministro en exceso de un flujo de una pieza a travs de su proceso de manufactura.
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3. Defectos
Producto que requiere inspeccin, ordenamiento, reemplazo/reparacin.
Causa de Defectos:
Control dbil del proceso.
Calidad pobre de los insumos.
Mantenimiento planeado deficiente.
Equipo no diseado para mantenimiento.
Educacin/entrenamiento/instrucciones de trabajo inadecuadas.
Cuestiones de diseo de producto.
Producto no diseado para ser manufacturado.
Necesidades del cliente no comprendidas.
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4. Sobreprocesamiento
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente (interno o externo).
Causa de desechos en el procesamiento:
Cambios en el producto sin cambios en el proceso
Los verdaderos requisitos del cliente no estn definidos.
Sobreprocesamiento para acomodar tiempo de cada de productividad.
Falta de comunicacin.
Aprobacin redundante.
Copias extra/informacin excesiva.
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5. Espera
Tiempo de espera para materiales, maquinaria, medidas, informacin, etc..
Causas de desechos de espera:
Carga de trabajo desbalanceada.
Mantenimiento no planeado.
Tiempo de puesta marcha largos.
Falta de automatizacin.
Problemas de calidad.
Calendario de produccin desnivelado.
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6. Gente
El desecho por no usar las habilidades de la gente (mentales, creativas, competencias).
Causas de desechos por la gente:
Pensamiento de la guardia antigua, polticas obsoletas, la cultura organizacional.
Prcticas salariales pobres.
Poca o ninguna inversin en entrenamiento.
Pagos bajos, estrategia de alta rotacin.
Ambiente competitivo, ms que cooperativo.
Estructura organizacional.
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7. Movimiento
Cualquier movimiento de la gente o de las mquinas que no agrega valor al producto o servicio.
Causa de desechos por movimiento:
Efectividad baja de la gente/mquina.
Mtodos de trabajo inconsistentes, incompletos, incorrectos.
Distribucin celular o infraestructura desfavorable.
Organizacin pobre del espacio de trabajo y limpieza.
Movimientos concurridos mientras esperamos por partes o mquinas.
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8. Transporte
Transporte partes y materiales alrededor de la planta
Causas de transporte de desechos:
Distribucin de planta pobre.
Bajo entendimiento del flujo del proceso
productivo.
Tamaos grande de lote, largos tiempo de trabajo,
y amplias reas de almacenamiento.
Estrategia de llevar inventarios extra.
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