Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS SISTEM PENUNJANG KEPUTUSAN UNTUK
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DI BANK PERMATA
PADA BAGIAN CUSTOMER SERVICE REPRESENTATIVE
(CSR) MENGGUNAKAN METODE ANALYTICAL
HIERARCHY PROCESS (AHP)
Disusun Oleh :
Dody Pernadi, Skom
92212008
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS GUNADARMA
JAKARTA
2014
ANALISIS SISTEM PENUNJANG KEPUTUSAN UNTUK
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DI BANK PERMATA
PADA BAGIAN CUSTOMER SERVICE REPRESENTATIVE
(CSR) MENGGUNAKAN METODE ANALYTICAL
HIERARCHY PROCESS (AHP)
Disusun Oleh :
Dody Pernadi, Skom
92212008
TESIS
Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Gelar Magister Manajemen Sistem Informasi
Program Pasca Sarjana
Universitas Gunadarma
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS GUNADARMA
JAKARTA
2014
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Penelitian : Analisis Sistem Penunjang Keputusan untuk Penilaian
Kinerja Kayawan di Bank Permata pada Bagian
Customer Service Representative (CSR) Menggunakan
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP)
Nama Mahasiswa : Dody Pernadi
NIM/NIRM : 92212008
Tanggal Lulus : 09 Oktober 2014
Menyetujui,
Komisi Pembimbing
Dr. Rodiah
(Ketua)
Prof. Dr. Yuhara Sukra, MSc
(Anggota)
Program Pasca Sarjana
Dr. Tubagus Maulana Kusuma, SKom, MEngSc
(Direktur)
iv
ABSTRAK
Dody Pernadi. 92212008
ANALISIS SISTEM PENUNJANG KEPUTUSAN UNTUK PENILAIAN
KINERJA KARYAWAN DI BANK PERMATA PADA BAGIAN CUSTOMER
SERVICE REPRESENTATIVE (CSR) MENGGUNAKAN METODE
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS (AHP).
TESIS. Program Studi Sistem Informasi, Jurusan Sistem Informasi Bisnis,
Universitas Gunadarma, 2014.
Kata Kunci: Analytical Hierarchy Process, Customer Service Representative
(CSR), Sistem Pendukung Keputusan
(xvii+117+Lampiran)
Sumber daya manusia merupakan investasi yang sangat penting dan
memerlukan perhatian khusus dalam setiap perusahaan. Sumber daya manusia
yang berkualitas tentunya akan menentukan maju mundurnya sebuah perusahaan.
Salah satunya adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan sebuah
proses dimana organisasi atau perusahaan mengevaluasi performa atau kinerja
pegawai dengan tujuan untuk meningkatkan sumber daya manusia. Bank permata
adalah salah satu bank yang berkomitmen untuk meningkatkan pangsa pasarnya
dan membangun reputasi sebagai bank dengan kualitas layanan terbaik. Penerapan
sistem pendukung keputusan untuk evaluasi penilaian kinerja pegawai sangat
membantu pihak manager melakukan promosi seperti dalam menentukan pegawai
yang akan nantinya diperpanjang kontraknya atau tidak, pengajuan status
pengangkatan pegawai kontrak menjadi pegawai tetap, pengajuan untuk kenaikan
jabatan dan kenaikan grade. Sayangnya sistem pendukung keputusan yang
digunakan di Bank Permata khususnya bagian Customer Service Representative
(CSR) untuk evaluasi penilaian kinerja pegawainya masih bersifat manual,
dimana pengumpulan dan penginputan data masih bersifat tertulis atau masih
mengambil beberapa data dari unit lain. Sistem penilaian kinerja karyawan pada
penelitian ini menggunakan 6 kriteria dengan masing-masing kriteria memiliki
bobot penilaian. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) sebagai alat bantu dalam pengambil
keputusan. Hasil analisa menunjukkan bahwa nilai rata-rata selisih (±) perbedaan
antara nilai kinerja dengan metode AHP dan perhitungan bagian CSR adalah
0,0006. Nilai rata-rata selisih (±) perbedaan yang kecil tersebut manjadi acuan
bahwa hasil perhitungan metode AHP oleh aplikasi dapat dijadikan dasar
pengambilan keputusan dalam menentukan karyawan terbaik pada bagian CSR.
Sistem pendukung keputusan terhadap penilaian kinerja dengan metode AHP ini
diharapkan dapat membantu pihak manager dalam melakukan evaluasi penilaian
kinerja pegawai agar lebih efektif dan efisien.
Daftar Pustaka (2005-2013)
v
ABSTRACT
Dody Pernadi. 92212008
DECISION ANALYSIS FOR THE PERFORMANCE EVALUATION OF
BANK EMPLOYEES IN JEWEL IN THE CUSTOMER SERVICE
REPRESENTATIVE (CSR) USING ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS
(AHP).
THESIS. Studies Program Information System, Department of Business
Information Systems, Gunadarma University, 2014
Keywords: Analytical Hierarchy Process, Customer Service Representative
(CSR), Decision Support System
(xvii+117+Lampiran)
Human resources is a very important investment and require special attention in
any company. Quality human resources would also determine reciprocation of a
company. One is the performance appraisal. Performance assessment is a process
by which an organization or a company evaluates its performance or the
performance of employees with the aim of improving human resources. Jewel
Bank is one bank that is committed to increase its market share and build a
reputation as the bank with the best quality services. Application of a decision
support system for evaluating employee performance evaluation is helpful as the
promotion manager in determining which employees will be later extended his
contract or not, the filing status of employment contracts into permanent
employees, filing for promotion and increase in grade. Unfortunately, decision
support systems used in the bank's especially the Customer Service Representative
(CSR) for the evaluation of employee performance appraisal is still manual, where
collecting and inputting data is still written or still take some data from other
units. Employee performance appraisal system in this study using six criteria with
each criterion has a weight rating. The method used in this study is Analytical
Hierarchy Process (AHP) as a tool in decision-making. The analysis shows that
the average value of the difference (±) the difference between the performance of
the AHP method and the calculation part of CSR is 0.0006. The average value of
the difference (±) the small difference widened reference that the results of
calculations by the application of AHP method can be used as a basis for decision
making in determining the best employees in the CSR. Decision support system
for assessment of performance by the AHP method is expected to assist the
managers in evaluating employee performance evaluation in order to more
effectively and efficiently.
Bibliography (2005-2013)
vi
RIWAYAT HIDUP
A. Biodata Penulis
Nama : Dody Pernadi
Nomor Induk Mahasiswa : 92212008
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 8 Februari 1977
Alamat : Jl. KH. Ahmad Dahlan VI/10C RT 06/05 Kukusan
Beji – Depok
B. Riwayat Pendidikan
1. SD 01 Pagi Pondok Bambu Jakarta Timur, Lulus tahun 1986
2. SMPN 202 Duren Sawit Jakarta Timur, Lulus tahun1992
3. SMAN 71 Duren Sawit Jakarta Timur, Lulus tahun1995
4. Sarjana Komputer, Universitas Gunadarma, Lulus tahun 1999
C. Pengalaman kerja
1. Data Entry, Bank Negara Indonesia Jakarta tahun 1999 – 2002
2. Customer Service, GE Finance Indonesia Jakarta tahun 2002-2010
3. Customer Service, Bank Permata Jakarta tahun 2010 - sekarang
vii
KATA PENGANTAR
Bismillaahirrahmaanirrahiim.
Assalamu’alaikum Warrahmatullaahi Wabarokaatuh
Alhamdulillahi robbil’aalamiin, segala puji bagi Allah, Tuhan semesta alam. Puji
syukur ke hadirat Allah SWT, atas berkat rahmat, bimbingan, pertolongan,
karunia, ilmu, dan pengetahuan-NYA, Penulis dapat menyelesaikan penelitian
dan penulisan tesis ini dengan baik.
Penulisan ini disusun guna memenuhi salah satu persyaratan dalam
menyelesaikan pendidikan Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Sistem
Informasi konsentrasi Sistem Infromasi Bisnis pada Universiatas Guanadarma.
Adapun judul penulisan tesis ini adalah “Analisis sistem penunjang keputusan
untuk penilaian kinerja Karyawan di Bank Permata pada bagian Customer
Service Represantative (CSR) menggunakan metode Analytical Hierarchy
Process (AHP).”
Dalam Melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, banyak kendala yang
dihadapi oleh penuilis. Berkat bantuan dari banyak pihak, penelitian dan penulisan
tesis inipun dapat terselesaikan dengan baik. Dengan ini penulis ingin
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah banyak membantu
penulis. Ucapan terima kasih penulis tujukan kepada :
1. Ibu Prof. Dr. E.S. Margianti, SE, MM, Selaku Rektor Universitas
Gunadarma.
2. Bapak Prof. Suryadi Harmanto, Ssi, MMSI. Selaku Pembantu Rektor II
Universitas Gunadarma.
3. Bapak Prof. Dr. Yuhara Sukra, MSc, Selaku Koordinator Program Pasca
Sarjana Universitas Gunadarma.
4. Bapak Dr. Tubagus Maulana Kusuma, SKom, MEngSc, Selaku Direktur
Program Pasca Sarjana Universitas Guanadarma
viii
5. Ibu Dr. Yuhilza Hanum, Selaku Ketua Program Magister Manajemen
Sistem Informasi Universitas Gunadarma.
6. Ibu. Dr. Rodiah, Selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan
bimbingan dan arahan dalam penulisan tesis ini.
7. Kedua Orang Tua saya yang telah banyak memberikan dorongan dan
semangat tak ternilai serta doa restu mereka jugalah terlaksananya
penulisan tesis ini.
8. Istri dan Putra – Putri tercinta yang selalu memberikan dorongan serta doa
untuk penulis.
9. Rekan-rekan angkatan 42 SIB yang banyak memberikan semangat dan
kerjasama yang baik pada penulis.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang tidak
dapat disebutkan satu per satu atas bantuan, saran, serta masukan yang telah
diberikan. Hanya Allah yang dapat membalas semua itu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih jauh dari
sempurna. Untuk itu Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang
membangun.
Akhir kata semoga tesis ini dapat berguna bagi diri Penulis pada
khususnya dan bagi para pembaca pada umumnya.
Wabillahi taufiq wal hidayah
Wassalamu’alaikum warrahmatullohi wa barokaatuh
Jakarta, Oktober 2014
Penulis
Dody Pernadi
ix
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ……………………………………………. iii
ABSTRAK ……………………………………………………………… iv
RIWAYAT HIDUP …………………………………………………….. vi
KATA PENGANTAR …………………………………………………. vii
DAFTAR ISI ……………………………………………………………. ix
DAFTAR TABEL ……………………………………………………… xii
DAFTAR GAMBAR …………………………………………………… xiii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang …………………………………………… 1
1.2. Identifikasi Masalah ……………………………………… 4
1.3. Batasan Masalah …………………………………………. 4
1.4. Perumusan Masalah ……………………………………… 5
1.5. Tujuan Penelitian ………………………………………… 5
1.6. Manfaat Penelitian ……………………………………….. 6
BAB 2 TELAAH PUSTAKA 7
2.1 Penelitian Terkait ………………………………………… 7
2.2 Sumber Daya Manusia …………………………………… 16
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) …….. 16
2.2.2. Penilaian Prestasi Kerja …………………………… 17
2.3 Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support System).. 20
2.3.1 Tujuan Sistem Pendukung Keputusan ……………… 22
x
2.3.2 Karakteristik dan Kemampuan Sistem Pendukung
Keputusan …………………………………………… 23
2.3.3 Komponen Sistem Pendukung Keputusan …………... 27
2.3.4 Subsistem Manajemen Data …………………………. 27
2.3.5 Subsistem Manajemen Model ……………………….. 30
2.3.6. Subsistem Antar Muka Pengguna (Dialog) …………. 31
2.3.7 Subsistem Manajemen Pengetahuan …………………. 32
2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP) ……………………… 33
2.4.1. Pengertian AHP ……………………………………... 33
2.4.2. Kelebihan AHP ……………………………………… 34
2.4.3. Kelemahan AHP …………………………………….. 34
2.4.4. Cara Kerja AHP ……………………………………... 35
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 39
3.1. Skema Langkah-langkah Penelitian ...................................... 39
3.1.1. Identifikasi Masalah Penelitian ..................................... 40
3.1.2. Pengumpulan Data …………………………………. 42
3.1.3. Analisis Sistem Berjalan ……………………………. 42
3.1.4. Analisis berdasarkan Standard Kerja ……………….. 47
3.1.5. Analisis Data Menggunakan AHP ………………….. 48
3.1.6. Hasil Analisis ……………………………………….. 49
3.2. Analisis Masalah ………………………………………….. 49
3.2.1. Analisis Kebutuhan Data …………………………… 49
3.3. Variabel Penelitian ………………………………………... 50
3.4. Jenis dan Sumber Data ……………………………………. 50
3.5. Metode Analisis Data ……………………………………... 52
3.6. Langkah Penelitian ………………………………………… 54
xi
BAB 4 PENGOLAHAN DATA DAN ANALISA 57
4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ………………………. 56
4.1.1. Profil Customer Service Representative (CSR)
Bank Permata ………………………………………. 57
4.1.2. Struktur Organisasi Bagian Customer Service
Representative (CSR) ……………………………… 57
4.2 Sistem Penilaian Kinerja Karyawan ………………………. 58
4.3 Analisa Sistem yang Berjalan ……………………………… 71
4.4 Analisis Data Menggunakan AHP ………………………… 74
4.4.1. Penyusunan Hirarki …………………………………. 74
4.4.2. Nilai Perbandingan Berpasangan …………………… 74
4.4.3. Uji Konsistensi Penilaian Kriteria ………………….. 77
4.4.4. Uji Aplikasi yang Telah Dibuat …………………….. 78
4.4.5. Perbandingan sebelum Menggunakan AHP
dengan Hasil Uji Aplikasi …………………………. 83
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN 87
5.1 Kesimpulan ………………………………………………… 87
5.2 Saran ……………………………………………………….. 88
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 89
LAMPIRAN
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Penelitian Terkait ……………………………………………… 13
Tabel 2.2. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan …………………... 36
Tabel 2.3. Matriks Tabel Berpasangan …………………………………… 36
Tabel 2.4. Tabel Daftar Random Index (RI) ……………………………... 38
Tabel 3.1. Kebutuhan Data ………………………………………………. 50
Tabel 3.2. Kriteria Nilai Championship……………………………………….. 51
Tabel 4.1. Nilai Sub Kriteria Pohon Keputusan …………………………. 58
Tabel 4.2. Hasil Kriteria Call Monitoring …………………………………... 65
Tabel 4.3. Ketetapan Kriteria Penilaian Championship……………………. 68
Tabel 4.4. Hasil Data Kriteria Quiz ……………………………………… 70
Tabel 4.5. Matriks Tabel Berpasangan ………………………………….. 75
Tabel 4.6. Hasil Penjumlahan Baris Kriteria ……………………………. 76
Tabel 4.7. Matriks Tabel Berpasangan Bentuk Desimal ………………… 76
Tabel 4.8. Eign Vektor Normalisasi ……………………………………... 77
Tabel 4.9. Data Hasil Pengujian …………………………………………. 84
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Graf Pemilihan Rumah Sakit ………………………………. 8
Gambar 2.2. Proses Siklus Pengembangan Sistem Usulan Prioritas
Sertifikasi oleh Dinas Pendidikan Kota Cirebon …………... 9
Gambar 2.3. Diagram Blok Kerangka Pemikiran Sistem Pendukung
Keputusan ………………………………………………….. 11
Gambar 2.4. Decision Tree Potential Appraisal System (PAS) …………. 12
Gambar 2.5. Bagan Penilaian Prestasi Kerja …………………………….. 15
Gambar 2.6. Karakteristik dan Kemampuan DSS ……………………….. 23
Gambar 2.7. Skema Konseptual DSS ……………………………………. 27
Gambar 2.8. Strktur Subsistem Manajemen Data ……………………….. 28
Gambar 2.9. Skema Database DSS ……………………………………… 29
Gambar 2.10. Strktur Subsistem Manajemen Model …………………….. 31
Gambar 2.11. Skema Dialog Generation Management System …………… 32
Gambar 3.1. Bagan Umum Langkah-langkap penelitian ……………….. 39
Gambar 3.2. Document Flow Analisis dan Perancangan Sistem
Penilaian Kinerja Karyawan ………………………………. 41
Gambar 3.3. Faktor yang Mempengaruhi Gaji Individu ………………… 42
Gambar 3.4. Activity Diagram Prosedur Penilaian ……………………… 44
Gambar 3.5. Activity Diagram Prosedur Penyeleksian …………………. 45
Gambar 3.6. Activity Diagram Prosedur Pelaporan …………………….. 46
Gambar 4.1. Struktur Hirarki Customer Service Representative (CSR) … 58
Gambar 4.2. Menu Select a Report …………………………………………… 60
Gambar 4.3. Menu Agent Summary Dialy ………………………………….. 60
Gambar 4.4. Report Karyawan …………………………………………. 61
xiv
Gambar 4.5. Menu Export All Data …………………………………………... 61
Gambar 4.6. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria Hold Time
dalam Bentuk Excel ……………………………………………... 62
Gambar 4.7. Hasil Perhitungan Data Kriteria Hold Time …………………. 62
Gambar 4.8. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria AUX
dalam Bentuk Excel …………………………………………….. 63
Gambar 4.9. Hasil Perhitungan Data Kriteria AUX ……………………. 64
Gambar 4.10. Aplikasi SIA ………………………………………………. 66
Gambar 4.11. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria AUX
dalam Bentuk Excel ……………………………………………. 66
Gambar 4.12. Hasil Perhitungan Data Kriteria Punctuality ………………. 67
Gambar 4.13. Hasil Perhitungan Data Kriteria Attendance ………………. 68
Gambar 4.14. Aplikasi Quiz untuk Pengambilan Nilai Quiz Karyawan … 69
Gambar 4.15. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria Quiz ………. 70
Gambar 4.16. Hasil Perhitungan Seluruh Kriteria ………………………. 71
Gambar 4.17. Pohon Keputusan Penilaian Kinerja Karyawan ………….. 74
Gambar 4.18. Tampilan Proses Log in ………………………………………. 78
Gambar 4.19. Tampilan Proses Filter Date …………………………………. 79
Gambar 4.20. Tampilan Proses Input Data Agent ………………………….. 80
Gambar 4.21. Tampilan Proses Perhitungan Data Agent …………………. 80
Gambar 4.22. Tampilan Proses Import Hold Time Agent ………………… 81
Gambar 4.23. Sheet Hold Time pada Microsoft Excel ………………….. 82
Gambar 4.24. Melakukan Inisialisasi Metode AHP ……………………. 82
Gambar 4.25. Championship Agent …………………………………………. 83
Gambar 4.26. Grafik Hasil Penilaian Karyawan ………………………. 85
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan investasi yang sangat penting dan
memerlukan perhatian khusus dalam setiap perusahaan. Sumber daya manusia tidak
dapat dipisahkan dari bidang manajemen dalam hal untuk mencapai tujuan
perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas tentunya akan menentukan maju
mundurnya sebuah perusahaan. Salah satunya adalah proses penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan sebuah proses dimana organisasi atau perusahaan
mengevaluasi performa atau kinerja karyawan dengan tujuan untuk meningkatkan
sumber daya manusia.
Evaluasi terhadap penilaian kinerja karyawan ini salah satunya dilakukan
dalam dunia perbankan. Bank permata adalah salah satu bank yang berkomitmen
untuk meningkatkan pangsa pasarnya dan membangun reputasi sebagai bank dengan
kualitas layanan terbaik. Bank permata merupakan salah satu bank swasta utama yang
menawarkan produk dan jasa inovatif serta komprehensif. Bank Permata juga
memiliki beberapa bagian diantaranya adalah Customer Service, bagian Support dan
bagian Quality Assurance. Setiap bagian dipimpin oleh seorang head dan
membawahi beberapa manager dibawahnya, sebagai contoh bagian Customer Service
dikepalai Manager Customer service membawahi 7 orang Supervisor yang mengatur
kegiatan para customer service yang bertugas selama 24 jam. Satu orang Supervisor
2
membawahi 8 sampai 9 orang customer service dan bertangung jawab penuh
mengenai kegiatan anak buah dibawahnya. Dalam memantau anak buahnya,
Supervisor menerapkan evaluasi penilaian kinerja dalam satu bulan atau dinamakan
Championship untuk Customer Service. Penerapan sistem pendukung keputusan
untuk evaluasi penilaian kinerja karyawan sangat membantu pihak manager
melakukan promosi seperti dalam menentukan karyawan yang akan nantinya
diperpanjang kontraknya atau tidak, pengajuan status pengangkatan karyawan
kontrak menjadi karyawan tetap, pengajuan untuk kenaikan jabatan dan kenaikan
grade.
Sayangnya sistem pendukung keputusan yang digunakan di Bank Permata
khususnya bagian Customer Service Representative (CSR) untuk evaluasi penilaian
kinerja karyawannya masih bersifat manual, dimana pengumpulan dan penginputan
data masih bersifat tertulis atau masih mengambil beberapa data dari unit lain untuk
setiap karyawan dan data masih tersimpan dalam berbentuk Microsoft Excel. Hasil
penilaian kinerja karyawan terkadang memerlukan waktu yang cukup lama sehingga
usaha untuk mengembangkan kemampuan kinerja para karyawan menjadi tidak
optimal.
Penilaian kinerja karyawan sendiri telah dilakukan oleh berbagai organisasi di
beberapa negara. Penilaian kinerja merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
kehidupan organisasi. Penilaian kinerja formal dalam organisasi diperlukan secara
benar untuk proses promosi jabatan, kenaikan gaji dan penurunan pangkat (Rafikul
Islam, Shuib bin Mohd Rasad, 2005).
3
Penggunaan metode AHP juga diterapkan dengan melakukan survei awal
terhadap 100 responden mengenai apa yang dibutuhkan pengunjung dalam sebuah
laman/website rumah sakit. Metode AHP untuk penilaian ini menggunakan 5 buah
skala penilaian yaitu : Equal Importance, Strong Importance berarti penting, Very
Strong Importance dan Extreme Importance dengan teknik pengambilan sampel
secara purposive. (Vahidnia, M. H. , Alesheikh, A. and Alimohammadi, A. 2009.)
Metode AHP digunakan untuk mengidentifikasikan masalah yang dihadapi
oleh sebuah Departemen Sumber Daya Manusia salah satunya pada Dinas Pendidikan
Kota Cirebon. AHP merupakan pengambil keputusan yang komprehensif dengan
memperhitungkan hal-hal yang bersifat kualitatif dan kuantitatif (Rochmasari,
Suprapedi, Hendro Subagyo, 2010).
Metode AHP telah berhasil diterapkan pada penelitian sejenis dengan
penilaian kinerja karyawan Pada PT. Pasir Besi Indonesia dengan menggunakan
kriteria inteligency, personality tes, aptitude, prestasi. Metode AHP
diimplementasikan dengan kerangka pemikiran berupa pembuatan sistem pendukung
keputusan (Ratih Hafsarah Maharrani, Abdul Syukur, Tyas Catur P, 2010).
Penelitian dengan menggunakan metode AHP untuk penilaian kinerja juga
digunakan di beberapa negara asia seperti Thailand, Singapura dan Filiphina dengan
melakukan pemeriksaan peran budaya organisasi pada proses penilaian di negara-
negara tersebut. Salah satunya adalah negara singapura yang menggunakan Potential
Appraisal System (PAS) dengan 4 kriteria seperti : Helicopter Quality , Intellectual
Qualities, Result Orientation, serta Leadership Quality (Sweta Bhattacharya,
Jitendran Subramanian, Bhawana Bhopte, 2012).
4
Pada penelitian tesis ini, penulis melakukan analisis terhadap penilaian kinerja
karyawan di Bank Permata khususnya pada bagian Customer Service dengan
menggunakan metode AHP.
1.2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan pada uraian latar belakang di atas penulis mengidentifikasikan
masalah yang ada, yaitu:
1. Sistem penilaian kinerja pagawai pada bagian Customer Service Representative
(CSR) masih melakukan penginputan dan perhitungan secara manual.
2. Banyaknya kriteria yang harus dinilai untuk mendapatkan nilai tertinggi kinerja
pagawai
3. Menggunakan bobot minimum pada setiap kriteria penilaian kinerja pegawai.
4. Masih mengambil data dari beberapa unit lain atau mengambil data dari system
lain yang belum satu system.
5. Memerlukan waktu yang lama untuk dapat mengetahui hasil dari penilaian
setiap karyawan.
1.3. Batasan Masalah
Batasan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Menggunakan metode analisis Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk
evaluasi penilaian kinerja karyawan. Hasil dari sistem pendukung keputusan ini
tidak bersifat mutlak hanya sebagai pendukung keputusan bagi pihak manajer.
5
2. Paramater yang digunakan untuk penilaian kinerja karyawan yaitu Hold Time,
Auxiliary (AUX), Call Monitoring, Punctuality, Attendance, Quiz, dan parameter
pengurang nilai penilaian kinerja yaitu Error.
3. Pengambilan data dan uji coba dilakukan di bagian Customer Service
Representative Bank Permata cabang Sudirman.
1.4. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian batasan masalah di atas, penulis merumuskan masalah
sebagai berikut:
1. Apakah analisis sistem pendukung keputusan dengan menggunakan metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) dapat memberikan solusi alternatif dari
evaluasi penilaian kinerja karyawan.
2. Apakah dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP)
dapat mempermudah dalam mengetahui hasil dari setiap kriteria yang ada untuk
penilaian kinerja karyawan.
1.5. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Menerapkan penggunaan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dalam
melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan.
2. Sistem pendukung keputusan terhadap penilaian kinerja dengan metode AHP ini
diharapkan dapat membantu pihak manager dalam melakukan evaluasi penilaian
kinerja karyawan agar lebih efektif dan efisien.
6
1.6. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat sebagai berikut:
1. Penilaian terhadap kinerja karyawan lebih optimal karena didukung dengan
sistem yang terintegrasi
2. Bank Permata terutama bagian Customer Service Representative (CSR) dapat
memanfaatkan hasil penelitian ini sebagai acuan maupun evaluasi untuk
penilaian kinerja karyawan.
7
BAB 2
TELAAH PUSTAKA
2.1 Penelitian Terkait
Penilaian terhadap prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan
didalam organisasi untuk mengevaluasi karyawannya. Perkembangan waktu dan
munculnya permasalahan dalam penilaian kinerja mendorong para pakar
mengembangkan beberapa teori-teori baru.
Metode AHP diimplementasikan pada pengunjung site rumah sakit. Metode
ini dilakukan dengan mengambil survei terhadap 100 responden. Hasil survei
digunakan sebagai salah satu sub kriteria dalam kuisioner akhir. Kuisioner terbagi
atas 2 bagian. Pada bagian pertama responden diminta membandingkan satu kriteria
dengan kriteria lain dan sub kriteria satu dengan yang lain dalam konteks dimensi E-
SQ. Pada bagian kedua responden diminta membandingkan alternatif laman rumah
sakit yang satu dengan yang lain dengan mempertimbangkan kriteria dan sub kriteria
pada bagian pertama. Kedua bagian tersebut menggunakan 5 buah skala penilaian
antara lain : Equal Importance yang berarti cukup penting, Strong Importance berarti
penting, Very Strong Importance berarti sangat penting, dan berarti mutlak penting.
Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan purposive Extreme Importance
sampling sehingga kriteria sampel yang diperoleh benar-benar sesuai dengan tujuan
penelitian (Vahidnia et al, 2009.) Gambar 2.1. menunjukkan graf pemilihan rumah
sakit.
8
Gambar 2.1. Graf Pemilihan Rumah Sakit
(Vahidnia et al, 2009.)
Penelitian dengan pendekatan Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan
untuk mengidentifikasikan masalah yang dihadapi oleh Departemen Sumber Daya
Manusia pada Dinas Pendidikan Kota Cirebon. AHP merupakan pengambil
keputusan yang komprehensif dengan memperhitungkan hal-hal yang bersifat
kualitatif dan kuantitatif. Model AHP berusaha menutupi semua kekurangan dari
model-model sebelumnya dan memungkinkan ke struktur suatu sistem dan
lingkungan ke dalam komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan
mereka dengan mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem.
Informasi yang diharapkan Dinas Pendidikan berupa usulan calon peserta sertifikasi
memerlukan pemilihan beberapa kriteria menurut Undang-undang Sidiknas (Sistem
Pendidikan Nasional). Metode yang diimplementasikan dilakukan dengan
membandingkan setiap kriteria dengan kriteria lainnya, maka keakuratan dari sistem
ini jauh lebih baik daripada menggunakan sistem manual dengan software aplikasi
excel (Rochmasari et al, 2010). Pada penelitian ini dilakukan metode siklus
9
pengembangan sistem, seperti dapat dilihat pada gambar 2.2, dimana tahap ini
dilakukan untuk membuat dan menjaga kelangsungan hidup sistem.
Gambar 2.2 Proses Siklus Pengembangan Sistem Usulan Prioritas Sertifikasi oleh
Dinas Pendidikan Kota Cirebon
(Rochmasari et al, 2010)
Hasil yang diperoleh memperlihatkan bahwa metode AHP yang diterapkan
untuk menentukan prioritas usulan sertifikasi guru dapat direkomendasikan serta
paling sesuai untuk diterapkan pada Dinas Pendidikan terutama pada satuan tingkat
sekolah, namun pada evaluasi yang lebih kompleks sangat dimungkinkan akan timbul
beberapa permasalahan berkaitan dengan penggunaan AHP terutama dalam
melakukan evaluasi perbandingan pasangan antar kriteria, oleh karena itu perlu dibuat
pengelompokan kriteria untuk membatasi kriteria yang banyak (Rochmasari et al,
2010).
10
Penelitian tentang penerapan metode AHP dilakukan dalam penerimaan
karyawan pada PT. Pasir Besi Indonesia. Penelitian dilakukan untuk membangun
sebuah Sistem Pendukung Keputusan (SPK) seleksi karyawan untuk membantu
memperoleh hasil seleksi penerimaan karyawan dan menciptakan produktivitas kerja
tinggi, loyalitas tinggi, sehingga produktivitas perusahaan dapat lebih ditingkatkan
serta mengidentifikasi faktor penentu dalam seleksi penerimaan karyawan pada posisi
tertentu di PT. Pasir Besi Indonesia.
Penelitian tentang penerapan metode AHP dilakukan dalam penerimaan
karyawan pada PT. Pasir Besi Indonesia dilakukan dengan menggunakan kriteria
inteligency, personality tes, aptitude, prestasi. Pada penelitian ini dibuat sebuah
kerangka pemikiran pembuatan sistem pendukung keputusan, seperti dapat dilihat
pada gambar 2.3, dimana tahap ini dilakukan untuk membuat suatu acuan dalam
pembuatan sistem. Hasil yang diperoleh memperlihatkan bahwa Sistem Pendukung
Keputusan dengan metode perhitungan AHP bisa dijadikan dasar pengambilan
keputusan dalam proses penerimaan karyawan dan dapat dipertanggungjawabkan
dengan menghasilkan keluaran nilai intensitas prioritas calon karyawan tertinggi
sehingga karyawan yang memiliki nilai tertinggi akan memperoleh kesempatan yang
besar untuk diterima menjadi karyawan perusahaan. (Ratih Hafsarah Maharrani et al,
2010).
11
Gambar 2.3 Diagram Blok Kerangka Pemikiran Sistem Pendukung Keputusan
(Ratih Hafsarah Maharrani et al, 2010)
Penelitian menggunakan metode AHP dilakukan juga di beberapa negara asia
seperti Thailand, Singapura dan Filiphina. Sebagai contoh di negara Singapura
mengadopsi metode Potential Appraisal System (PAS) seperti dapat dilihat pada
gambar 2.4. Metode ini dilakukan dengan menggunakan 4 kriteria antara lain :
Helicopter Quality yang merupakan kemampuan seseorang untuk menganalisis
masalah dan isu-isu dalam mengambil semua faktor penting, Intellectual Qualities
yang merupakan daya analisis, imajinasi dan kemampuan menghadapi kenyataan,
Result Orientation, serta Leadership Quality sebagai kemampuan untuk memotivasi,
12
mendelegasikan dan berkomunisasi. Berbeda dengan Singapura, untuk negara
Thailand sendiri menggunakan kriteria output pekerjaan dalam hal kualitas, kuantitas,
aplikasi output dan kemampuan untuk mengelola dan melakukan pekerjaannya.
Pekerjaan tersebut dilakukan dengan perencanaan pelaksanaan, kemampuan untuk
mengarahkan dan membuat keputusan termasuk tenggang waktu pertemuan,
mengambil kontrol, upaya koordinasi dengan organisasi lain, memecahkan masalah
untuk mencapai tujuan organisasi dan kemampuan meningkatkan kinerja dan
pelayanan (Sweta Bhattacharya et al, 2012).
Gambar 2.4. Decision Tree Potential Appraisal System (PAS)
(Sweta Bhattacharya et al, 2012)
Pada penelitian tesis ini penulis melakukan analisis sistem penunjang
keputusan untuk melakukan penilaian kinerja karyawan Pada Bagian CSR Bank
Permata Dengan Metode AHP. Analisis ini diharapkan dapat menghasilkan nilai
kinerja karyawan yang dapat dijadikan dasar pengambilan keputusan dalam
menentukan karyawan terbaik pada bagian CSR, khususnya pada Bank Permata.
13
Tabel 2.1 Penelitian Terkait
No Peneliti Tahun Metode
1
Vahidnia, M. H. ,
Alesheikh, A. and
Alimohammadi, A
2009 Menggunakan 5 buah skala penilaian
antara lain : Equal Importance, Strong
Importance, Very Strong Importance dan
teknik pengambilan sampel purposive
Extreme Importance sampling sehingga
kriteria sampel yang diperoleh benar-benar
sesuai dengan tujuan penelitian
2 Rochmasari, Suprapedi,
Hendro Subagyo
2010 Melakukan Analisis kriteria untuk
menjawab permasalahan pemilihan kriteria
dalam menentukan prioritas sertifikasi
guru. Metode yang diterapkan melakukan
pengelompokan kriteria untuk membatasi
kriteria yang banyak.
3 Ratih Hafsarah
Maharrani, Abdul
Syukur, Tyas Catur P
2010 Metode AHP diterapkan pada penerimaan
karyawan pada PT. Pasir Besi Indonesia
dengan kriteria inteligency, personality
tes, aptitude, prestasi. Hasil yang diperoleh
memperlihatkan bahwa Sistem Pendukung
Keputusan dengan metode perhitungan
AHP bisa dijadikan dasar pengambilan
keputusan dalam proses penerimaan
karyawan untuk menghasilkan keluaran
nilai intensitas prioritas calon karyawan
tertinggi .
4 Sweta Bhattacharya,
Jitendran Subramanian,
Bhawana Bhopte
2012 Beberapa negara di Asia salah satunya
singapura. Menggunakan Potential
Appraisal System (PAS) dengan 4 kriteria
seperti : Helicopter Quality , Intellectual
Qualities, Result Orientation, serta
Leadership Quality
5 Dody Pernadi 2014 Melakukan analisis terhadap penilaian
kinerja pegawai di Bank Permata
khususnya pada bagian Customer Service
dengan menggunakan metode AHP
berdasarkan 6 kriteria antara lain : Hold
Time, Auxiliary (AUX), Call Monitoring,
Punctuality, Attendance, dan Quiz
14
Sistem pengambil keputusan membutuhkan teknologi informasi, hal ini
dikarenakan adanya era globalisasi yang menuntut sebuah perusahaan untuk bergerak
cepat dalam pengambil suatu keputusan dan tindakan. Dengan mengacu kepada
solusi yang diberikan oleh metode AHP dapat membantu keputusan. Seorang
decision maker dapat mengambil keputusan tentang pemilihan supplier secara
objektif berdasarkan multi kriteria yang ditetapkan. Metode AHP adalah metode
pengambil keputusan yang multi kriteria, sedangkan pengambil keputusan di bidang
pembelian juga mengandalkan kriteria-kriteria yaitu kualitas barang, kecepatan
pengiriman barang, harga barang dan status supplier. Dengan melihat adanya
kriteria-kriteria yang digunakan untuk pengambil keputusan, maka akan sangat cocok
untuk menggunakan metode AHP dengan multi kriteria (Menurut Setiawan, 2010).
Metode AHP diaplikasikan pada sistem pengembangan SDM, khususnya
untuk menentukan calon pejabat struktural. Untuk penentuan bakal calon,
diasumsikan bahwa kriteria-kriteria yang digunakan dalam menilai bakal calon adalah
kemampuan manajerial, kualitas kerja, pengetahuan dan skill, tanggung jawab,
komunikasi dan kerjasama, motivasi dan disiplin kerja. Adapun langkah-langkah
metode AHP antara lain :
1. Menentukan jenis-jenis kriteria yang akan menjadi persyaratan calon pejabat
struktural
2. Menyusun kriteria-kriteria tersebut dalam bentuk matriks berpasangan
3. Menjumlah matriks kolom
4. Menghitung nilai elemen kolom kriteria dengan rumus masing-masing elemen
kolom dibagi dengan jumlah matriks kolom
15
5. Menghitung nilai prioritas kriteria dengan rumus menjumlah matriks baris hasil
langkah ke 4 dan hasilnya 5 dibagi dengan jumlah kriteria.
6. Menentukan alternatif-alternatif yang akan menjadi pilihan.
7. Menyusun alternatif-alternatif yang telah ditentukan dalam bentuk matriks
berpasangan untuk masing-masing kriteria. Sehingga akan ada sebanyak n
buah matriks berpasangan antar alternatif.
8. Masing-masing matriks berpasangan antar alternatif sebanyak n buah matriks,
masing-masing matriksnya dijumlah per-kolomnya.
9. Menghitung nilai prioritas alternatif masing-masing matriks berpasangan antar
alternatif dengan rumus seperti langkah 4 dan langkah 5.
10. Menguji konsistensi setiap matriks berpasangan antar alternatif dengan rumus
masing-masing elemen matriks berpasangan pada langkah 2 dikalikan dengan
nilai prioritas kriteria. Hasilnya masing-masing baris dijumlah, kemudian
hasilnya dibagi dengan masing-masing nilai prioritas kriteria sebanyak 1, 2, 3,
…, n.
11. Menghitung Lamda Max dengan rumus
12. Menghitung I dengan rumus
13. Menghitung RC dengan rumus
14. Menyususn matriks baris antara alternatif versus kriteria yang isinya hasil
perhitungan proses langkah 7, langkah 8 dan langkah 9.
15. Hasil akhirnya berupa prioritas global sebagai nilai yang digunakan oleh
pengambil keputusan berdasarkan skor yang tertinggi.
16
2.2. Sumber Daya Manusia
2.2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen Sumber Daya manusia adalah kebijakan dan praktik yang
dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia
dari posisi seorang manajer, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan,
pengimbalan dan penilaian. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan,
seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk
mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Manajemen sumber daya
manusia bertujuan untuk pendayagunaan, pengembangan, penelitian, SDM dan SDA
yang ada agar dapat dikelola secara efektif dan efisien. Pada dasarnya manajemen
adalah upaya mengatur sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi atau
organisasi sebagai proses untuk mencapainya diperlukan perencanaan yang matang,
pelaksanaan yang konsisten dan pengendalian yang berkelanjutan agar tujuan tersebut
dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi
kontribusi produktif orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau
perusahaan dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan social.
Para manajer dan departemen sumber daya manusia mencapai maksud mereka
dengan memenuhi tujuannya. Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya
mencerminkan kehendak manajemen senior, tetapi juga harus menyeimbang
tantangan organisasi, fungsi sumber daya manusia dan orang-orang terpengaruh.
Kegagalan melakukan tugas itu dapat merusak kinerja, produktifitas, laba, bahkan
kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan.
17
Keberhasilan semua jenis organisasi pada dasarnya bergantung pada keahlian
dan kemampuan komunitas para karyawan yang membentuknya. Kunci kelangsungan
hidup organisasi terletak pada efektifitas organisasi dalam membina dan
memanfaatkan keahlian karyawan dengan berusaha meminimalkan kelemahan
mereka. Efektifitas organisasi bergantung pada efektifitas SDM yang dimiliki.
2.2.2. Penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik
kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja.
Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan prestasi kerja
umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan untuk memperbaiki
prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan
18
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu
atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan-kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang
jalur karir tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan
keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan
tersebut.
19
9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor di luar lingkungan
kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi
lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.
Gambar 2.5. Bagan Penilaian Prestasi Kerja
(Dessler, Gary. 2006)
Gary Dessler menyebutkan beberapa alasan pentingnya penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji
2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk
meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan
3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karir.
20
2.3. Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support System )
Decision Support System atau Sistem Pendukung Keputusan adalah sistem
informasi yang membantu untuk mengidentifikasi kesempatan pengambilan
keputusan atau menyediakan informasi untuk membantu pengambilan keputusan.
DSS ditujukan untuk keputusan-keputusan yang memerlukan penelitian atau pada
keputusan-keputusan yang sama sekali tidak dapat didukung oleh algoritma (Turban,
2005).
DSS adalah sistem informasi yang membantu untuk mengidentifikasikan
kesempatan pengambilan keputusan atau penyediaan informasi untuk membantu
pengambilan keputusan. DSS merupakan pengembangan lebih lanjut dari sistem
informasi manajemen terkomputerisasi (Computerized Management Information
System) yang menekankan pada fungsi pendukung pembuat keputusan di seluruh
tahap-tahapnya, meskipun keputusan aktual tetap wewenang eksklusif pembuat
keputusan.
Ditinjau dari teknologinya, DSS dibagi menjadi 3, yaitu :
1. Sistem Pendukung Keputusan Spesifik
Bertujuan untuk membantu memecahkan suatu masalah dengan karakteristik
tertentu.
2. Pembangkit Sistem Pendukung Keputusan
Suatu software yang khusus digunakan untuk membangun dan
mengembangkan DSS. Pembangkit DSS akan memudahkan perancang
dalam membangun spesifik.
3. Perlengkapan Sistem Pendukung Keputusan
21
Berupa software dan hardware yang digunakan atau mendukung
pembangunan DSS spesifik maupun pembangkit DSS.
Berdasarkan tingkat dukungannya, DSS dibagi menjadi 6 yaitu :
1. Retrieve Information Element
Inilah dukungan terendah yang bisa diberikan oleh DSS, yakni berupa akses
selektif terhadap informasi.
2. Analyze Entire File
Dalam tahapan ini para manajer diberi akses untuk melihat dan menganalisis
file secara lengkap.
3. Prepare Report From Multiple Files
Dukungan seperti ini cenderung dibutuhkan mengingat para manajer yang
berhubungan dengan banyak aktivitas dengan satu momen tertentu.
4. Estimate Decision Consequences
Dalam tahapan ini, manajer dimungkinkan untu melihat dampak dari setiap
keputusan yang diambil.
5. Propose Decision
Dukungan ditahapan ini sedikit lebih maju lagi. Suatu alternatif keputusan
bisa diberikan kepada manajer untuk dipertimbangkan.
6. Make Decision
Ini adalah jenis dukungan yang diharapkan dari DSS. Tahapan ini
memberikan sebuah keputusan yang tinggal menunggu legitimasi dari
manajer untuk dijalankan.
22
Pencocokan profil (profile matching) adalah sebuah mekanisme pengambilan
keputusan dengan mengasumsi bahwa terdapat tingkat variable predictor yang ideal
yang harus dimiliki oleh suatu obyek, bukan tingkat minimal yang harus dipenuhi
atau dilewati. Keputusan yang diambil untuk menyelesaikan suatu masalah dilihat
dari strukturnya dibagi menjadi 3, yaitu :
1. Keputusan Terstruktur
Keputusan yang dilakukan secara berulang-ulang dan bersifat rutin. Prosedur
pengambilan keputusan sangat jelas. Keputusan tersebut dilakukan pada
manajemen tingkat bawah.
2. Keputusan Semi Terstruktur
Keputusan yang memiliki dua sifat. Sebagian keputusan ini bisa ditangani
oleh komputer dan tetap harus dilakukan oleh pengambil keputusan.
3. Keputusan Tak Terstruktur
Keputusan yang penanganannya sangat rumit karena tidak terjadi berulang-
ulang atau tidak selalu terjadi. Keputusan tersebut menuntut pengalaman dari
berbagai sumber yang bersifat eksternal.
2.3.1. Tujuan Sistem Pendukung Keputusan
Dalam DSS terdapat tiga tujuan yang harus dicapai, yaitu :
1. Membantu manajer dalam pembuatan keputusan untuk memecahkan
masalah semi terstruktur.
23
2. Mendukung keputusan manajer, dan bukannya mengubah atau mengganti
keputusan tersebut.
3. Meningkatkan efektivitas manajer dalam pembuatan keputusan, dan
bukannya meningkatkan efisiensi.
Tujuan ini berkaitan dengan tiga prinsip dasar dari konsep DSS, yaitu
struktur masalah, dukungan keputusan, dan efektivitas keputusan (Mc Leod,George,
2008).
2.3.2. Karakteristik dan Kemampuan Sistem Pendukung Keputusan
Gambar 2.6. menunjukkan karakteristik dan kemampuan dari DSS
Gambar 2.6. Karakteristik dan Kemampuan DSS (Turban, 2005)
24
1. DSS menyediakan dukungan bagi pengambil keputusan, terutama pada situasi
semi terstruktur dan tak terstruktur, dengan memadukan pertimbangan manusia
dan informasi terkomputerisasi.
2. Dukungan disediakan untuk berbagai level manajerial yang berbeda, mulai dari
pimpinan puncak sampai manajer lapangan.
3. Dukungan disediakan bagi individu dan juga bagi group. Berbagai masalah
organisasional melibatkan pengambilan keputusan dari orang dalam group.
Untuk masalah yang strukturnya lebih sedikit, seringkali hanya membutuhkan
keterlibatan beberapa individu dari departemen dan level organisasi yang
berbeda.
4. DSS menyediakan dukungan ke berbagai keputusan yang berurutan atau saling
berkaitan.
5. DSS mendukung berbagai fase proses pengambilan keputusan: intelligence,
design, choice, dan implementation.
6. DSS mendukung berbagai proses pengambilan keputusan dan style yang
berbeda-beda; ada kesesuaian diantara DSS dan atribut pengambil keputusan
individu (contohnya vocabulary dan style keputusan).
7. DSS selalu bisa beradaptasi sepanjang masa. Pengambil keputusan harus
reaktif, mampu mengatasi perubahan kondisi secepatnya dan beradaptasi untuk
membuat DSS selalu bisa menangani perubahan ini. DSS adalah fleksibel,
sehingga user dapat menambahkan, menghapus, mengkombinasikan,
mengubah, atau mengatur kembali elemen-elemen dasar (menyediakan respon
25
cepat pada situasi yang tak diharapkan). Kemampuan ini memberikan analisis
yang tepat waktu dan cepat setiap saat.
8. DSS mudah untuk digunakan. User harus merasa nyaman dengan system ini.
User-friendliness, fleksibilitas, dukungan grafis terbaik, dan antarmuka bahasa
yang sesuai dengan bahasa manusia dapat meningkatkan efektivitas DSS.
Kemudahan penggunaan ini diimplikasikan pada mode yang interaktif.
9. DSS mencoba untuk meningkatkan efektivitas dari pengambilan keputusan
(akurasi, jangka waktu, kualitas), lebih daripada efisiensi yang bisa diperoleh
(biaya membuat keputusan, termasuk biaya penggunaan komputer).
10. Pengambil keputusan memiliki kontrol menyeluruh terhadap semua langkah
proses pengambilan keputusan dalam menyelesaikan masalah. DSS secara
khusus ditujukan untuk mendukung dan tak menggantikan pengambil
keputusan. Pengambil keputusan dapat menindaklanjuti rekomendasi komputer
sembarang waktu dalam proses dengan tambahan pendapat pribadi atau pun
tidak.
11. DSS mengarah pada pembelajaran, yaitu mengarah pada kebutuhan baru dan
penyempurnaan sistem, yang mengarah pada pembelajaran tambahan, dan
begitu selanjutnya dalam proses pengembangan dan peningkatan DSS secara
berkelanjutan.
12. User/pengguna harus mampu menyusun sendiri sistem yang sederhana. Sistem
yang lebih besar dapat dibangun dalam organisasi user tadi dengan melibatkan
sedikit saja bantuan dari spesialis di bidang Information Systems (IS).
26
13. DSS biasanya mendayagunakan berbagai model (standar atau sesuai keinginan
user) dalam menganalisis berbagai keputusan. Kemampuan pemodelan ini
menjadikan percobaan yang dapat dilakukan pada berbagai konfigurasi yang
berbeda. Berbagai percobaan tersebut lebih lanjut akan memberikan pandangan
dan pembelajaran baru.
14. DSS dalam tingkat lanjut dilengkapi dengan komponen knowledge yang bisa
memberikan solusi yang efisien dan efektif dari berbagai masalah yang pelik.
Karakteristik dan kapabilitas kunci dari DSS tersebut memungkinkan para
pengambil keputusan untuk membuat keputusan yang lebih baik dan lebih konsisten
pada satu cara yang dibatasi waktu.
Menurut Turban (2005), DSS dapat memberikan manfaat atau keuntungan
bagi penggunanya. Keuntungan tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Mampu mendukung pencarian solusi dari masalah yang kompleks.
2. Merespon cepat pada situasi yang tak diharapkan dalam kondisi yang berubah-
ubah.
3. Mampu menerapkan berbagai strategi yang berbeda pada konfigurasi berbeda
secara cepat dan tepat.
4. Meningkatkan kontrol manajemen dan kinerja.
5. Menghemat biaya yang dikeluarkan.
6. Menghasilkan solusi yang lebih cepat dengan hasil yang dapat diandalkan.
7. Meningkatkan efektivitas manajerial, menjadikan manajer dapat bekerja lebih
singkat dan dengan sedikit usaha.
27
2.3.3. Komponen Sistem Pendukung Keputusan
Untuk menerapkan sistem pendukung keputusan, ada empat subsistem yang
harus disediakan, yaitu subsistem manajemen data, subsistem manajemen model,
subsistem manajemen pengetahuan dan subsistem antar muka pengguna. Seperti pada
skema yang ditunjukkan pada gambar 2.7 (Turban, 2005).
Gambar 2.7 Skema Konseptual DSS (Turban, 2005)
2.3.4. Subsistem Manajemen Data
Subsistem data merupakan komponen DSS penyedia data bagi sistem. Data
disimpan dalam suatu basis data (database) yang diorganisasikan oleh suatu sistem
28
yang disebut sistem manajemen basis data (database management system). Subsistem
manajemen data terdiri dari DSS database, sistem manajemen database, direktori
data, dan query facility (Turban, 2005). Elemen-elemen subsistem manajemen data
tersusun seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.8.
Gambar 2.8 Struktur Subsistem Manajemen Data (Turban, 2005)
DBMS mengatur berbagai database seperti pada diagram yang ditunjukkan
pada gambar 2.9.
29
Gambar 2.9 Skema Database DSS (Turban, 2005)
DSS yang memiliki database terpisah-pisah memiliki berbagai keuntungan, yaitu :
1. Kontrol yang lebih besar terhadap data.
2. Lebih baik dalam memanajemen data.
3. Pada umumnya database ditujukan untuk memproses data, sehingga database
yang terpisah lebih efisien untuk DSS.
4. DSS bisa melibatkan berbagai fungsi, membutuhkan input dari beberapa
database. Sekali saja diekstrak ke dalam satu database, maka penggunaan data
selanjutnya akan lebih efisien dan mudah.
5. Perubahan dan update lebih cepat, mudah, dan murah.
6. Akses yang lebih mudah dan manipulasi data bisa dilakukan.
7. Dapat mengadopsi struktur database yang optimal untuk penggunaan DSS yang
spesifik (seperti relasional atau object-oriented).
30
Database DSS yang terpisah-pisah juga memiliki kerugian, yaitu :
1. Penambahan database khusus lebih mahal dalam hal pembangunannya,
keamanan, dan perawatannya bila dibandingkan dengan satu database.
2. Database yang terpisah dapat dimodifikasi oleh user yang berbeda-beda
menurut cara mereka masing-masing. Jika data yang redudansi disimpan dalam
tempat yang berbeda, dan jika data dimodifikasi dengan cara yang berbeda-
beda, maka bisa menyebabkan data yang tak konsisten dalam organisasi itu.
2.3.5. Subsistem Manajemen Model
Subsistem ini berfungsi sebagai pengelola berbagai model. Model harus
bersifat fleksibel artinya mampu membantu pengguna untuk memodifikasi atau
menyempurnakan model, seiring dengan perkembangan pengetahuan. Perangkat
lunak ini disebut model base management system (MBMS). MBMS memiliki fungsi-
fungsi berikut : pembuatan model, penggunaan subrutin dan building block lainnya;
pembangkitan rutin dan report baru; updating dan perubahan model; serta manipulasi
data (Turban, 2005).
Subsistem manajemen model terdiri dari basis model, sistem manajemen basis
model, model directory, dan model eksekusi, integrasi, dan pelaksanaan model,
seperti yang ditampilkan pada gambar 2.10.
31
Gambar 2.10 Struktur Subsistem Manajemen Model (Turban, 2005)
2.3.6. Subsistem Antar Muka Pengguna (Dialog)
Antar muka pengguna meliputi semua aspek komunikasi antara pengguna
dengan management support system (MSS). Antar muka pengguna (User Interface)
yang tidak nyaman dan terlalu rumit menyebabkan manajer tidak menggunakan
komputer meskipun teknologinya sudah tersedia. Komponen dialog adalah perangkat
keras dan perangkat lunak yang menyediakan antarmuka pengguna (User Interface)
DSS. Antarmuka pengguna meliputi semua aspek komunikasi antara pengguna
dengan DSS. Subsistem dialog diatur oleh perangkat lunak yang disebut dialog
generation and management system (DGMS). DGMS juga sering disebut sebagai
user interface management system (UIMS). DGMS memungkinkan pengguna
berinteraksi dengan subsistem manajemen model dan manajemen data (Turban, 2005)
32
.
Gambar 2.11 Skema Dialog Generation Management System
(Turban, 2005)
2.3.7. Subsistem Manajemen Pengetahuan
Berbagai masalah yang tak terstruktur dan semi terstruktur begitu kompleks
sehingga membutuhkan kepakaran, sehingga DSS yang biasa pun bisa
menyelesaikannya. Kepakaran ini bisa saja disediakan oleh suatu Expert System. DSS
pada tingkat lanjut dilengkapi dengan komponen yang disebut knowledge
management. Komponen tersebut dapat menambahkan keahlian yang dibutuhkan
guna memecahkan beberapa aspek masalah dan memberi pengetahuan yang bisa
meningkatkan operasi komponen lain.
33
2.4. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Dalam perkembangannya, AHP tidak saja digunakan untuk menentukan
prioritas dengan banyak kriteria, tetapi penerapannya telah meluas sebagai model
alternatif untuk menyelesaikan bermacam-macam masalah seperti pemilihan
portofilio, analisis manfaat biaya, peramalan dan lain-lain. AHP menawarkan
penyelesaian masalah keputusan yang melibatkan seluruh sumber kerumitan seperti
yang didefinisikan diatas. Hal ini dimungkinkan karena AHP cukup mengandalkan
pada intuisi input utamanya namun intuisi tersebut harus datang dari pengambilan
keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah keputusan yang dihadapi.
(Siti Latifah, 2005)
2.4.1 Pengertian AHP
Sistem pendukung keputusan merupakan suatu pendekatan untuk mendukung
pengambilan keputusan. Sistem pendukung keputusan menggunakan data,
memberikan antarmuka pengguna yang mudah, dan dapat menggabungkan pemikiran
pengambil keputusan (Turban, 2005). Ciri khas suatu sistem pendukung keputusan
adalah digunakannya model yang salah satu fungsinya untuk penyederhanaan
masalah. AHP yang dikembangkan oleh Thomas L Saaty merupakan model hirarki
fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. (Maharani, Syukur, & Catur,
2010). Analytic Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu metode pengambilan
keputusan dalam situasi yang kompleks. Hasil akhir dari proses AHP adalah prioritas-
prioritas dari alternatif-alternatif. Prioritas tersebut dapat digunakan dalam
menentukan alternatif terbaik (Saaty and Sodenkamp, 2010).
34
2.4.2. Kelebihan AHP
Banyak lembaga maupun perusahaan berskala kecil, menengah, maupun
besar, pada suatu saat menghadapi masalah yang mengharuskan mereka memilih
keputusan dari beberapa alternatif yang harus dipertimbangkan. Hal tersebut pasti
membutuhkan pemikiran khusus dan konsentrasi penuh dalam pengambilan
keputusan. AHP memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan proses
pengambilan keputusan sehingga mudah dipahami oleh semua pihak yang terlibat
dalam pengambilan keputusan tersebut. Dengan metode AHP, proses keputusan
kompleks dapat diuraikan menjadi keputusan-keputusan lebih kecil yang dapat
ditangani dengan mudah (Marimin dan Maghfiroh, 2010).
2.4.3. Kelemahan AHP
Pada evaluasi yang kompleks sangat dimungkinkan akan timbul beberapa
permasalahan berkaitan dengan penggunaan AHP dalam melakukan alternatif. AHP
memiliki keterbatasan dalam melakukan evaluasi, dimana jika kriteria semakin
banyak maka akan semakin sulit mengambil keputusan dalam melakukan evaluasi
perbandingan pasangan antar kriteria tersebut. Perlu dibuat pengelompokan kriteria
untuk membatasi kriteria yang banyak untuk memudahkan membandingkan kriteria
pasangan. (Rochmasari et al, 2010).
35
2.4.4. Cara Kerja AHP
Cara kerja AHP dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Menentukan tujuan/ sasaran, kriteria dan alternatif.
Pada tahap ini harus diketahui tujuan yang ingin dicapai. Dari tujuan tersebut
seseorang yang akan menggunakan metode AHP harus menganalisa kriteria,
sub kriteria, alternatif yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah.
2. Menyusun hirarki dari kriteria dan alternatif
Setelah diperoleh kriteria, sub kriteria, maupun alternatif yang dibutuhkan
untuk pemecahan masalah kemudian bentuk hirarki atas kriteria, sub kriteria,
maupun alternatif tersebut dengan tujuan agar suatu masalah yang kompleks
dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur
menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih
terstruktur dan sistematis.
3. Memberi nilai kriteria dan alternatif / membentuk matriks tabel berpasangan
Untuk perbandingan antar kriteria skala 1 sampai dengan 9 adalah skala
terbaik untuk mengekspresikan pendapat (Saaty & Sodenkamp, 2010).
Pemberian nilai kriteria dan alternatif ini berdasarkan kebijakan pembuat
keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu kriteria dengan kriteria
lainnya.
36
Tabel 2.2. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan (Saaty and Sodenkamp, 2010)
Intensitas
Kepentingan
(x)
Keterangan
1 Kedua elemen sama pentingnya
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang
lainnya
5 Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya
7 Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen
lainnya
9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua nilai yang pertimbangan-pertimbangan
yang berdekatan
x,1 – x,9 Digunakan jika dua nilai yang pertimbangannya sangat
berdekatan
Tabel 2.3 Matriks Tabel Berpasangan
Elemen 1 Elemen 2 Elemen 3
Elemen 1 1
Elemen 2 1
Elemen 3 1
4. Menghitung Eign Vektor Normalisasi
Langkah ini dilakukan dengan cara mengubah matriks tabel berpasangan ke
bentuk desimal dan melakukan penjumlahan untuk tiap kolom tersebut
kemudian membagi elemen-elemen tiap kolom dengan jumlah kolom yang
bersangkutan. Mendapatkan nilai Eign Vektor Normalisasi dengan cara
menjumlahkan tiap baris kemudian dibagi dengan jumlah kriteria.
37
5. Menentukan nilai Eign Maksimum (λmaks)
Eign maksimum diperoleh dengan menjumlahkan hasil perkalian jumlah
kolom matriks tabel berpasangan ke bentuk desimal dengan Eign Vektor
Normalisasi.
6. Memeriksa konsistensi penilaian kriteria dan alternatif
Pada tahap sebelumnya dijelaskan bahwa pemberian nilai kriteria dan
alternatif ini berdasarkan kebijakan pembuat keputusan. Pemberian nilai ini
bebas sehingga mengarah pada ketidak konsistensian. Untuk memeriksa
konsistensi penilaian kriteria dan alternatif dapat diperoleh dengan rumus :
Dimana :
CI = Indeks Konsistensi (Consistency Index)
maks = Nilai eigen terbesar dari matrik berordo
= Jumlah kriteria
Nilai maks didapat dengan menjumlahkan hasil perkalian jumlah kolom dengan
eigen vector. Batas ketidak konsistensian diukur dengan menggunakan rasio
konsistensi (CR), yakni perbandingan indeks konsistensi (CI) dengan nilai
pembangkit random (RI). Nilai ini bergantung pada ordo matrik n. Berikut ini tabel
daftar (RI):
38
Tabel 2.4 Tabel Daftar Random Index (RI)
(Saaty and Sodenkamp, 2010)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49
11 12 13 14 15
RI 1.52 1.54 1.56 1.58 1.59
Rasio konsistensi dapat dirumuskan :
Dimana :
CR = Rasio konsistensi (Consistency Ratio)
CI = Indeks konsistensi (Consistency Index)
RI = Nilai pembangkit random (Random Index)
39
BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Skema Langkah-langkah Penelitian
Metode penelitian berhubungan dengan prosedur, alat serta desain penelitian
yang dipergunakan didalam melaksanakan penelitian. Tahapan proses dalam
penelitian ini mengalir sesuai dengan alur yang logis. Tujuannya adalah memberikan
petunjuk yang jelas, teratur dan sistematis. Tahapan penelitian secara umum dapat
dilihat pada bagan gambar 3.1.
Identifikasi Masalah
PenelitianPengumpulan Data
Analisis Sistem
Berjalan
Analisis berdasarkan
Standard Kinerja
Analisis Data dengan
AHP
Hasil Analisis
Gambar 3.1. Bagan Umum Langkah-langkah Penelitian
Berikut ini adalah penjelasan langkah-langkah yang dilakukan untuk
melakukan penelitian tesis di Bank Permata dibagian Customer Service
Representative, seperti yang digambarkan pada gambar 3.1. di atas.
40
3.1.1. Identifikasi Masalah Penelitian
Dari analisis berdasarkan kegiatan manual yang terjadi pada saat proses penilaian
kinerja karyawan di bank Permata khususnya pada bagian CSR, didapatkan beberapa
permasalahan antara lain :
1. Dokumen-dokumen pendukung sebagai acuan penilaian kinerja karyawan oleh
penilai tidak ada.
2. Penilaian kinerja berdasarakan kualitas pekerjaan yang terorganisir sehingga
unsur subjektifitas cenderung meningkat.
3. Belum adanya proses pembuatan laporan penilaian kinerja karyawan tetap kepada
pihak manajemen.
4. Keputusan Bank Permata dalam memilih CSR yang terbaik dengan
mempertimbangkan pengetahuan dan Skill, komitmen dan tanggung jawab,
motivasi, komunikasi dan kerjasama.
Pada instansi seperti Bank Permata, penilaian memberikan mekanisme penting
bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan, standar kinerja dan
untuk memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Hal ini merupakan
komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia dari sebagian besar perusahaan
dan memberikan basis untuk keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi,
pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya. Gambar
3.2. menunjukkan document flow dari proses penilaian kinerja di Bank Permata
bagian CSR sebelum dilakukan analisis.
41
Mulai
Cek Hasil Pekerjaan
Karyawan
Daftar rekomendasi
karyawan terbaikDaftar rekomendasi
karyawan terbaik
Membuat Evaluasi
karyawan
End
Manager HRD
Hasil Pekerjaan
Karyawan
Sesuai
Standart ?
Y
T
Membuat
rekomendasi
karyawan terbaik
Membuat
Surat
Peringatan
Surat PeringatanSurat Peringatan
A
A
Daftar rekomendasi
karyawan terbaik
B
B
Surat Peringatan
Acc
Rekomendasi
?
Acc Surat
Peringatan ?
Y TY
T
Daftar rekomendasi
karyawan terbaik
yang sudah di Acc
Surat Peringatan
yang sudah di Acc
Daftar rekomendasi
karyawan terbaik
yang sudah di Acc
Surat Peringatan
yang sudah di Acc
Evaluasi Terhadap
Karyawan
Acc rekomendasi
karyawan Acc Surat
Peringatan End
DOKUMENT FLOW PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
Gambar 3.2. Document Flow Analisis dan Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Karyawan
Penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk
mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Penilaian kinerja merupakan
salah satu fungsi mendasar personalia. Faktor yang mempengaruhi individu dapat
dilihat pada Gambar 3.3.
42
Gambar 3.3. Faktor yang Mempengaruhi Gaji Individu
3.1.2 Pengumpulan Data
Pengumpulan data merupakan pengumpulan data awal yang bertujuan untuk
mengetahui lebih rinci data yang berkenaan dengan penelitian. Pengumpulan data ini
diperoleh dari jenis dan sumber data berikut ini :
1. Data Primer yaitu berupa data yang dikumpulkan oleh Bank Permata seperti
nilai AUX, nilai Hold Time, nilai Punctualty dan nilai Attendance.
2. Data Sekunder yaitu berupa nilai Call Monitoring dan nilai Error
3.1.3. Analisis Sistem Berjalan
Sistem penilaian karyawan oleh bagian Customer Service menggunakan
beberapa kriteria yang ada. Setelah melakukan identifikasi masalah apa saja dan
43
mengumpulkan data dari setiap kriteria, Peneliti menganalisis dari sistem penilaian
karyawan yang ada. Peneliti menemukan proses penilaian karyawan tersebut terasa
belum efektif sehingga dapat menimbulkan beberapa masalah.
Prosedur adalah kumpulan dari proses dalam suatu sistem yang saling terkait
antara satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan yang telah diterapkan. Proses
penilaian kinerja karyawan pada bagian CSR bank permata yang selama ini berjalan
terdiri atas 3 prosedur antara lain :
1. Prosedur penilaian
Proses pemberian nilai terhadap karyawan dengan beberapa tahapan antara lain :
1) Bagian SDM memberikan form penilaian kinerja kosong kepada Kepala
Bagian CSR
2) Kepala Bagian mengisi form penilaian kinerja.
3) Form penilaian kinerja yang sudah terisi diberikan ke bagian SDM untuk
dinilai
4) Hasil Penilaian disimpan
Gambar 3.4. menunjukkan diagram aktifitas proses prosedur penilaian pada bagian
CSR di Bank Permata.
44
Gambar 3.4. Activity Diagram Prosedur Penilaian
2. Prosedur penyeleksian
Prosedur ini merupakan proses seleksi terhadap hasil penilaian yang dilakukan
sebelumnya. Gambar 3.5. Menunjukkan prosedur penyeleksian yang terdiri atas
tahapan :
1) Bagian SDM membuka arsip hasil penilaian
2) Melakukan proses seleksi terhadap semua nilai karyawan.
3) Terjadi proses pemeriksaan spesifikasii personalia terhadap masing-masing
karyawan.
4) Hasil penyeleksian diberikan kepada Direksi untuk menerima persetujuan.
5) Form yang telah disetujui diberikan kembali ke bagian SDM untuk disimpan.
45
Gambar 3.5. Activity Diagram Prosedur Penyeleksian
3. Prosedur pelaporan
Prosedur pelaporan adalah proses pemberitahuan kepada karyawan perihal
pengangkatan dirinya untuk menempati jabatan tertentu. Urutan proses seperti
yang terlihat pada gambar 3.6 terdiri atas tahapan :
1) Bagian SDM membuka arsip hasil penyeleksian yang telah disetujui direksi.
2) Bagian SDM memberikan surat pemberitahuan kepada Kepala Bagian.
3) Kepala Bagian memberikan surat pemberitahuan kepada karyawan.
46
Gambar 3.6. Activity Diagram Prosedur Pelaporan
4. Prosedur pembobotan (Championship)
Ruang lingkup penelitian ini pembahasannya terbagi dua materi penelitian
yaitu ruang lingkup bobot atau nilai championship dan ruang lingkup substansi materi
championship tersebut.
1. Ruang Lingkup Bobot atau nilai Championship
Ruang lingkup bobot atau nilai championship ini dibatasi dari angka 1 sampai
dengan 5 dimana angka 1 dinilai angka yang kurang dan angka 5 dinilai angka
yang bagus.
2. Ruang Lingkup Substansi Materi Championship
47
Penelitian ini membahas mengenai analisis kriteria-kriteria yang mempengaruhi
nilai championship. Menurut detail ketentuan penilaian Championship, kriteria-
kriteria yang menjadi acuan antara lain terdiri atas: Hold Time, AUX (Auxillary),
Call Monitoring, Quiz, Punctuality, dan Attendance.
3.1.4. Analisis berdasarkan Standard Kinerja
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolak
ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja
harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang
diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Standar kinerja pada
Bank Permata sendiri menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan khususnya
pada bagian CSR, dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung
dari pendekatan yang diambil.
Standar kinerja yang realistis, terukur dan mudah dipahami dapat
menguntungkan bagi Bank Permata maupun karyawan di bagian CSR. Hal yang
harus ditetapkan terlebih dahulu adalah menetapkan standar-standar kinerja agar
mudah dipahami bagi seluruh karyawan sehingga semua yang terlibat akan
memahami tingkat kinerja yang diharapkan. Standar kinerja menjadi suatu harapan
atau tujuan bagi perusahaan agar bisa dicapai oleh karyawan-karyawannya demi
tercapainya tujuan organisasi.
48
Beberapa yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar antara lain :
1. Validity
Keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan
yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
2. Agreement
Persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua
pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di
atas.
3. Realism
Standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan
sesuai dengan kemampuan pegawai.
4. Objectivity
Standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil (mampu mencerminkan keadaan
sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh faktor-faktor lain dari penilai).
3.1.5. Analisis Data Menggunakan AHP
Peneliti menggunakan data yang sudah dikumpulkan digunakan untuk
perhitungan menggunakan metode AHP. Perhitungan tersebut dengan cara membuat
tabel matriks nilai berpasangan dari kriteria yang ada dengan skore yang sudah
49
ditetapkan setiap kriteria. Uji konsistensi penilaian kriteria dilakukan untuk
mengetahui indeks konsistensi (CI) yang digunakan dan untuk menguji metode AHP.
3.1.6. Hasil Analisis
Hasil analisis sangat diperlukan dalam menentukan metode yang digunakan.
Hasil analisis dilakukan dengan membandingkan perhitungan penilaian karyawan
sebelum dan sesudah menggunakan metode AHP.
3.2. Analisis Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang ada maka dapat diketahui masalah-
masalah yang terdapat dalam pembangunan sistem pendukung keputusan penilaian
kinerja karyawan ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana membangun sebuah Sistem Penunjang Keputusan dengan Metode
AHP yang dapat dimengerti dan mudah digunakan oleh user?
2. Bagaimana agar Sistem Penunjang Keputusan yang dibangun dapat
memberikan hasil yang optimal terhadap pengambilan keputusan dalam
penentuan kinerja karyawan
3.2.1. Analisis Kebutuhan Data
Kebutuhan data menggambarkan data apa saja yang digunakan pada proses
penilaian kinerja karyawan bagian CSR. Tabel 3.1. menunjukkan data yang
digunakan pada sistem antara lain terdiri atas :
50
Tabel 3.1. Kebutuhan Data
No Nama Data Fungsi Sumber
1 Data Jabatan Menginformasikan mengenai
nama dan nilai dari sebuah jabatan
SDM
2 Data Karyawan Menginformasukan data dan nilai
dari seorang karyawan
Kepala Bagian
CSR
3.3. Variabel Penelitian
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini antara lain :
1. Kriteria-kriteria yang mempengaruhi performance karyawan dalam mendapatkan
nilai championship, yaitu: Hold Time, AUX (Auxillary), Call Monitoring, Quiz,
Punctuality, dan Attendance.
2. Kriteria nilai championship sudah ditentukan bobotnya dari setiap kriteria-kriteria
yang ada.
3. Kriteria-kriteria nilai championship tersebut digunakan hanya ada di Bank Permata
bagian Customer Service Representative (CSR).
3.4 Jenis dan Sumber Data
Peneliti ini menggunakan data primer dan sekunder berupa pengambilan data
yang ada pada bagian Customer Service Representative (CSR) Bank Permata.
Dimana dari data ini akan dapat diketahui skala prioritas dalam mendapatkan nilai
Championship oleh CSR Bank Permata dan selanjutnya diterjemahkan dalan skala
numerik. Data sekunder diperoleh dari data perbandingan dari alternatif-alternatif
berupa data kualitatif yang merupakan nilai dari setiap kriteria-kriteria yang didapat
51
dari observasi terhadap CRS Bank Permata itu sendiri. Dimana dari data ini akan
dapat diketahui besarnya nilai yang menjadi keunggulan dari alternatif-alternatif
Customer Service Representative (CSR) Bank Permata yang dijadikan perbandingan.
Tabel 3.2 Kriteria Nilai Championship
No Championship Bobot
1 Hold Time 5%
2 Aux (Auxiliary) 10%
3 Call Monitoring 40%
4 Punctuality 5%
5 Attendance 10%
6 Quiz 30%
Total Nilai Championship 100%
Adapun penjelasan masing-masing kriteria pada Tabel 3.2 adalah:
1. Hold Time
Waktu yang digunakan Customer Service untuk bertanya kepada Supervisor
dimana jika ada kasus nasabah yang harus diselesaikan dan dibatasi oleh waktu
(menit) sesuai ketetapan yang ada.
2. AUX (Auxillary)
Waktu yang digunakan karyawan (Agent) untuk istirahat, menunaikan ibadah
sholat dan ke toilet sesuai dengan waktu (menit) yang sudah ditentukan.
3. Call Monitoring
Kualitas layanan karyawan dalam menangani nasabah. Penilaian yang digunakan
untuk mengetahui kualitas layanan.
4. Quiz
52
Penilaian yang digunakan untuk mengukur kemampuan product knowledge
karyawan yang berbentuk soal pilihan ganda dan essay.
5. Punctuality
Penilaian yang digunakan terhadap ketepatan waktu kehadiran karyawan dalam 1
bulan.
6. Attendance
Penilaian yang digunakan terhadap kehadiran karyawan dalam 1.
Bank Permata menetapkan bahwa masing-masing kriteria memiliki bobot
(dalam prosentenase) yang diambil dari hasil perhitungan setiap kriteria.
Penilaian karyawan berdasarkan hasil perhitungan setiap kriteria yang ada
kemudian akan dikurangi dengan nilai Error. Error adalah penilaian menghitung
ketidaksesuaian kinerja agent CSR yang menyimpang dari proses dan prosedur.
3.5 Metode Analisis Data
Tahapan dalam melakukan analisis data AHP menurut Saaty (1994)
dikemukan sabagai berikut :
1. Identifikasi sistem, yaitu untuk mengidentifikasi permasalahan dan menentukan
solusi yang diinginkan. Identifikasi sistem dilakukan dengan cara mempelajari
referensi dan berdiskusi dengan para pakar yang memahami permasalahan,
sehingga diperoleh konsep yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.
53
2. Penyusunan struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjtukan
dengan sub tujuan, criteria dan kemungkinan alternative-alternatif pada tingkatan
kriteria paling bawah.
3. Perbandingan berpasangan, menggambarkan pengaruh relative setiap elemen
terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya. Teknik
perbandingan berpasangan yang digunakan dalam AHP berdasarkan pendapat
dari para responden yang dianggap sebagai key person. Mereka dapat terdiri atas
: 1) pengambil keputusan; 2) responden; serta 3) orang yang terlibat dan
memahami permasalahn yang dihadapi.
4. Matriks pendapat individu, formulasinya dapat disajikan sebagai berikut :
C1 C2 …. Cn
C1 1 a12 …. a1n
A =
(ajj) = C2 1/a12 1 …. a2n
…. …. …. …. ….
Cn 1/a1n 1/a2n …. 1
Dalam hal ini C1, C2, …., Cn adalah set elemen pada satu tingkat dalam hirarki.
Kuantifikasi pendapat dari hasil perbandingan berpasangan membentuk matriks n
x n. Nilai ajj merupakan nilai matriks pendapat hasil perbandingan yang
mencerminkan nilai kepentingan Ci terhadap Cj.
54
5. Matriks pendapat gabungan, merupakan matriks baru yang elemen-elemennya
berasal dari rata-rata geometrik elemen matriks pendapat individu yang nilai
rasio inkonsistensinya memenuhi syarat.
6. Nilai pengukuran konsistensi yang diperlukan untuk menghitung konsistensi
jawaban responden.
7. Penentuan prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan
tertentu terhadap sasaran utama.
8. Revisi pendapat, dapat dilakukan apabila nilai rasio inkonsistensi pendapat cukup
tinggi (> 0,1). Beberapa ahli berpendapat jika jumlah revisi terlalu besar,
sebaiknya responden tersebut dihilangkan. Jadi penggunaan revisi ini sangat
terbatas mengingat akan terjadinya penyimpangan dari jawaban yang sebenarnya.
3.6 Langkah Penelitian
Langkah penelitian secara umum adalah sebagai berikut :
1. Studi Literatur
Studi literature dilakukan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori
penunjangnyang berkenaan dengan permasalahan yang diteliti. Hal ini dilakukan
dengan mengumpulkan informasi dari berbagai sumber pustaka, baik berupa
buku, artikel ataupun jurnal yang bersumber dari media internet.
2. Observasi Awal
Observasi awal bertujuan untuk mengumpulkan informasi segala sesuatu yang
berhubungan dengan topik penelitian melalui pengalaman, berbagai sumber ilmu
pengetahuan. Output dari observasi awal ini adalah kriteria-kriteria yang
55
mempengaruhi karyawan Bank Permata bagian CSR untuk mendapatkan nilai
Championship.
3. Perancangan Model Hierarki
Informasi mengenai sasaran, kriteria dan alternative disusun dalam bentuk
diagram bertingkat/hierarki. Sasaran atau tujuan utama dari hierarki ini adalah
mengetahui nilai championship yang terbaik untuk karyawan bagian CSR Bank
Permata.
4. Pengambilan Data
Pengumpulan data tentang nilai kepentingan kriteria-kriteria yang
berpengaruh pada penilaian karyawan.
5. Memproses Data
Mensintesis data yang diperoleh dan melakukan perbandingan dalam skala
numerik.
6. Uji KOnsistensi
Pengujian konsistensi dilakukan untuk menguji validasi data dan hasil
perhitungan atau proses sintesis yang telah dilakukan. Rasio Inkonsistensi
menunjukkan seberapa besar konsistensi nilai pembobotan berpasangan antara
satu elemen dengan elemen yang lain.
7. Analisis
Analisis hasil dari metode AHP sebagai penunjang dalam pengambilan
keputusan terhadap penilaian karyawan bagian CSR Bank Permata.
56
BAB 4
PENGOLAHAN DATA DAN ANALISA
4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian
Bank Permata dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah
pengawasan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT. Bank Bali
Tbk., PT. Bank Universal Tbk., PT. Bank Prima Express, PT. Bank Artamedia, dan
PT. Bank Patriot pada tahun 2002.
Di tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT. Astra International Tbk.
mengambil alih Bank Permata dan memulai proses transformasi secara besar-besaran
didalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap Bank
Permata, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi
89,01% pada tahun 2006.
Kombinasi unik dari kedua pemegang saham strategis merupakan salah satu
kekuatan utama Bank Permata. PT. Astra International Tbk. merupakan perusahaan
Indonesia yang besar dan memiliki pengalaman kuat di pasar domestik. Standard
Chartered Bank dengan keahlian dan pengalaman global terkemuka yang dimilikinya
menjadikan Bank Permata berada dalam posisi yang unik. Saat ini Bank Permata
telah berkembang menjadi sebuah bank swasta utama yang menawarkan produk dan
jasa inovatif serta komprehensif terutama disisi delivery channel-nya termasuk
Internet Banking dan Mobile Banking. Bank Permata memiliki aspirasi untuk menjadi
penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, dengan fokus di segmen Konsumer
dan Komersial.
57
4.1.1. Profil Customer Service Representative (CSR) Bank Permata
Customer Service Representative (CSR) Bank Permata adalah salah satu
layanan yang dimiliki dan disediakan oleh Bank Permata untuk nasabahnya melalui
sarana telepon selama 24 jam. CSR Bank Permata terdapat 2 line telepon yang
pertama ada di Cabang Bintaro dengan nomor layanan 500111 dan yang kedua ada di
Cabang Sudirman dengan nomor layanan 500120. Layanan CSR Bank Permata
meliputi Layanan Inquiry dan Layanan Transaksi. Jenis Layanan Inquiry Customer
Service Bank Permata antara lain mencakup :
a. Informasi saldo
b. Informasi produk PermataBank
c. Informasi mini statement
d. Informasi detail statement
e. Informasi nilai tukar mata uang
Sedangkan jenis layanan transaksi CSR Bank Permata antara lain mencakup :
a. Transaksi bayar tagihan
b. Transaksi isi ulang pulsa
c. Pemindahan dana/transfer antar rekening
4.1.2. Struktur Organisasi Bagian Customer Service Representative (CSR)
Bank permata dalam menjalankan roda bisnisnya menerapkan proses evaluasi
kinerja karyawan. Salah satunya penilaian kinerja karyawan pada bagian CSR. Hal ini
bertujuan untuk memotivasi setiap agent CSR untuk meningkatkan kinerjanya dan
58
untuk memberikan apresisasi kepada agent CSR yang sudah memiliki kinerja yang
baik. Berikut ini struktur hirarki untuk kedudukan CSR pada Bank Permata.
Gambar 4.1 Struktur Hirarki Customer Service Representative (CSR)
4.2. Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan menggunakan enam kriteria yang menjadi dasar
penilaian kinerja yaitu Hold Time, Auxiliary (AUX), Call Monitoring, Punctuality,
Attendance, dan Quiz.
Nilai sub kriteria yang terdapat pada pohon keputusan tersebut dapat dilihat
dari tabel 4.1.
Tabel 4.1 Nilai Sub Kriteria Pohon Keputusan Sumber: Bagian CSR Bank Permata
Kriteria Satuan Nilai Keterangan
Hold Time Menit 5 < 60
4 60 – 120
3 121 – 180
2 181 – 240
1 > 240
59
Kriteria Satuan Nilai Keterangan
AUX
Menit 5 < 45:00
4 45:00 – 69:59
3 70:00 – 75:59
2 76:00 – 80:00
1 >80:00
Quiz
Nilai
agent
5 100
4 90 – 99
3 80 – 89
2 70 – 79
1 < 70
0 0
Call Monitoring - - -
Punctuality
Menit 5 Hadir > 60 menit sebelum jadwal
4 Hadir antara 60 menit sampai 15
menit sebelum jadwal
3 Hadir < 15 menit sebelum jadwal
2 Hadir tetapi terlambat sampai
dengan 5 menit
1 Hadir tetapi terlambat > 5 menit
Attendance
Hari 5 Selalu Hadir
4 Izin 1 hari kerja
3 Sakit 1 hari kerja
1 Sakit/izin > 1 hari kerja
0 Bila tanpa keterangan
Adapun proses pengambilan data setiap kriteria sebagai berikut:
1. Kriteria Hold Time
Hold time adalah waktu yang digunakan customer service untuk bertanya
kepada Supervisor dimana ada kasus yang harus diselesaikan hari ini juga dimana
nasabah di hold dengan waktu yang telah ditentukan. Awal dari pengambilan report
data Hold Time adalah mengambil dari program atau file yang dinamakan adalah
Avaya CMS Supervicor. Pengambilan report dilakukan setelah muncul menu Select a
60
Report dan menu Agent Summary Daily (seperti gambar 4.2 dan 4.3). Nama Agent
diisi nama karyawan yang akan diambil reportnya dalam kurun waktu 1 bulan. Report
yang ditampilkan terlihat seperti Gambar 4.4. Hasil report dapat diambil setelah
pengguna melakukan Export to Clipboard pada menu Export All Data dalam bentuk
excel (Gambar 4.5 dan Gambar 4.6).
Gambar 4.2. Menu Select a Report
Gambar 4.3. Menu Agent Summary Daily
61
Gambar 4.4. Report Karyawan
Gambar 4.5. Menu Export All Data
62
Gambar 4.6. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria Hold Time dalam Bentuk
Excel
Proses perhitungan untuk kriteria Hold Time dilakukan setelah mendapatkan data
dalam bentuk excel dengan menghitung rata-rata Hold Time yang digunakan oleh
agen tersebut, seperti terlihat Gambar 4.7.
Gambar 4.7. Hasil Perhitungan Data Kriteria Hold Time
63
2. Kriteria AUX
Aux adalah Waktu yang digunakan Customer Service untuk istirahat,
menunaikan ibadah sholat dan ke toilet serta dibatasi waktu/nilai yang telah
ditentukan. Pengambilan data pada kriteria AUX sama dengan pengambilan data pada
kriteria Hold Time. Hasil data yang sudah diambil dalam bentuk excel dapat dilihat
pada Gambar 4.8.
Gambar 4.8. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria AUX dalam Bentuk Excel
Perhitungan dilakukan dengan membuat beberapa kolom kosong untuk menghitung
berapa lama break agent tersebut dibagi 60 menit, untuk menghitung berapa lama
praying/toilet agent tersebut, untuk menjumlahkan dari jumlah break ditambah
jumlah praying/toilet, dan untuk menghitung range (1-5) dari jumlah break dan
64
praying/toilet, kemudian dijumlahkan dan dirata-ratakan untuk mendapatkan nilai
AUX-nya, seperti Gambar 4.9.
4.9. Hasil Perhitungan Data Kriteria AUX
3. Kriteria Call Monitoring
Penilaian yang digunakan untuk mengetahui kualitas layanan CSR dalam
menangani nasabah dan dibatasi nilai yang telah ditentukan. Pengambilan data sudah
dikirimkan langsung oleh unit Calling Monitoring dan datanya dalam bentuk excel
serta sudah ada hasil scorenya yang akan dimasukkan langsung ke dalam nilai
Championship, terlihat pada Tabel 4.2.
65
Tabel 4.2. Hasil Kriteria Call Monitoring
Login
ID Date
Nilai Call
Monitoring Score
3637 1-Apr-14 25.8667 4.6361
3689 1-Apr-14 17.8000 4.6690
3647 1-Apr-14 18.5000 4.7917
3623 1-Apr-14 35.7667 4.4992
3684 1-Apr-14 73.5333 4.7817
3721 1-Apr-14 21.5333 4.4547
3601 1-Apr-14 64.4333 4.5728
3692 1-Apr-14 27.3000 4.4739
3673 1-Apr-14 12.6667 4.4774
3614 1-Apr-14 32.9667 4.5652
3693 1-Apr-14 27.3000 4.4992
3668 1-Apr-14 34.6000 4.7196
3628 1-Apr-14 46.0333 4.4111
3697 1-Apr-14 52.7333 4.6449
3666 1-Apr-14 70.2000 4.5929
3659 1-Apr-14 34.6000 4.5390
3632 1-Apr-14 18.5000 4.4729
3651 1-Apr-14 29.9333 4.4025
3718 1-Apr-14 21.5333 4.5555
3664 1-Apr-14 78.2000 4.3664
4. Kriteria Punctuality
Punctuality adalah Penilaian yang digunakan terhadap ketepatan waktu
kehadiran CSR dalam 1 bulan (login pertama kali di callmaster) dan dibatasi nilai
yang telah ditentukan. Awalnya data diambil dari file atau program yang dinamakan
“SIA” setiap PC sudah dipasangkan file tersebut sehingga setiap CSR dapat
membukanya. Bentuknya dapat dilihat pada Gambar 4.10. Hasil data yang sudah
diambil dalam bentuk excel dapat dilihat pada Gambar 4.11.
66
Gambar 4.10. Aplikasi SIA
Gambar 4.11. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria Punctuality dalam Bentuk
Excel
67
Perhitungan dilakukan dengan membuat nilai scorenya dengan cara melihat schedule
in (jam login diawal) dan schedule out (jam login akhir) dan disesuaikan kriteria
penilaian championship, lalu setalah dihitung dijumlahkan dari atas ke bawah dan
diaverage untuk mendapatkan nilai punctuality, seperti pada Gambar 4.12
Gambar 4.12. Hasil Perhitungan Data Kriteria Punctuality
5. Kriteria Attendence
Attendance adalah penilaian yang digunakan terhadap kehadiran CSR dalam 1
bulan dan dibatasi nilai yang telah ditentukan. Datanya diambil sama dengan
Punctuality. Perhitungan kehadiran karyawan berdasarkan ketetapan kriteria
penilaian Championship (Tabel 4.3).
68
Gambar 4.13. Hasil Perhitungan Data Kriteria Attendance
Tabel 4.3. Ketetapan Kriteria Penilaian Championship
Absensi Bobot Nilai Menit
Attendance 10% 5 Selalu Hadir
4 Ijin 1 hari kerja
3 Sakit 1 hari kerja
1 Sakit / Ijin > 1 hari kerja
0 Bila Alpha
6. Kriteria Quiz
Quiz adalah penilaian yang digunakan untuk mengukur kemampuan product
knowledge CSR berbentuk soal pilihan ganda dan essay serta dibatasi nilai yang telah
ditentukan. Setiap karyawan wajib mengikuti Quiz sebulan sekali. Quiz dapat
dikerjakan pada PC masing-masing karyawan. Data yang diambil untuk QUIZ
69
didapat dari hasil setelah karyawan melakukan pengisian dalam aplikasi quiz. Seperti
Gambar 4.14.
Gambar 4.14. Apliksi Quiz untuk Pengambilan Nilai Quiz Karyawan
Gambar 4.15 merupakan report Quiz dari setiap karyawan yang sudah mengerjakan
kuis. Hasil data kriteria yang diambil dari aplikasi Quiz dalam bentuk excel, seperti
terlihat pada tabel 4.4.
70
Gambar 4.15. Hasil Report Data Karyawan untuk Kriteria Quiz
Tabel 4.4. Hasil Data Kriteria Quiz
Login ID Date Quiz
3637 01-Apr-14 100
3689 01-Apr-14 100
3647 01-Apr-14 100
3623 01-Apr-14 100
3684 01-Apr-14 100
3721 01-Apr-14 100
3601 01-Apr-14 100
3692 01-Apr-14 100
3673 01-Apr-14 100
3614 01-Apr-14 100
3693 01-Apr-14 100
3668 01-Apr-14 100
3628 01-Apr-14 100
3697 01-Apr-14 100
3666 01-Apr-14 100
3659 01-Apr-14 100
3632 01-Apr-14 100
3651 01-Apr-14 100
71
Hasil perhitungan keseluruhan kriteria dapat dilihat pada Gambar 4.16.
Gambar 4.16. Hasil Perhitungan Seluruh Kriteria
4.3. Analisis Sistem yang Berjalan
Pada tahapan analisis diperlukan suatu pendekatan analisis guna menghindari
kesalahan-kesalahan yang mungkin muncul. Tahap analisis merupakan tahapan yang
sangat penting, pendekatan yang dilakukan adalah mendefinisikan masalah pada
sistem yang sedang berjalan dan sekaligus melakukan evaluasi setiap cara kerja
sistem yang sedang berjalan berdasarkan kriteria-kriteria yang ada. Sehingga akan
diketahui permasalahannya serta kesulitan apa saja yang dihadapi oleh sistem yang
sedang berjalan, apa saja pengaruhnya dan harus diperhatikan validasinya terhadap
sasaran.
72
Langkah-langkah yang dilakukan dalam menganalisis sistem yang sedang
berjalan antara lain :
1. Mengidentifikasi Masalah
Mengidentifikasi (mengenal) masalah merupakan langkah pertama yang
dilakukan dalam tahap analisis sistem. Masalah dapat didefinisikan sebagai
suatu pertanyaan yang diinginkan untuk dipecahkan. Masalah inilah yang
menyebabkan sasaran dari sistem tidak dicapai. Tugas-tugas yang harus
dilakukan oleh seorang analis sistem adalah mengidentifikasi penyebab
masalah, mengidentifikasi hasil keputusan dan mengidentifikasi kriteria-
kriteria yang sudah ditentukan.
2. Memahami kerja dari sistem yang ada
Langkah kedua dari tahap analisis sistem dapat terdiri dari beberapa tugas
yang diperlukan, yaitu menentukan jenis penelitian, menentukan kriteria-
kriteria yang akan digunakan, menentukan jadual penelitian dan
mengumpulkan hasil penelitian.
3. Menganalisis hasil penelitian
Langkah ini dilakukan berdasarkan data yang telah diperoleh dari hasil
penelitian yang telah dilakukan.
4. Mengumpulkan hasil penelitian
Fakta atau data yang diperoleh dari hasil penelitian harus dikumpulkan
sebagai suatu dokumentasi sistem lama.
73
Fakta-fakta yang perlu didokumentasikan dari hasil penelitian sistem lama
adalah :
a. Waktu untuk melakukan suatu proses dilakukan setiap 1 bulan sekali
b. Kesalahan-kesalahan melakukan proses perhitungan di sistem lama
diperoleh dari hasil observasi, dan data ini akan digunakan untuk analisis
kendala suatu proses.
c. Proses pengambilan data setiap kriteria yang ada.
d. Teknologi yang dilakukan pada sistem lama masih menggunakan
Microsoft Excell dalam mengumpulkan data setiap kriteria.
5. Menganalisis kelemahan sistem
Analisis sistem perlu menganalisa masalah yang terjadi untuk dapat
menemukan jawaban apa penyebab sebenarnya dari masalah yang timbul.
Selama meneliti sistem yang berjalan pada proses pembuatan nilai
championship untuk CSR Bank Permata, maka peneliti menemukan masalah dalam
proses pembuatan nilai dan masih menggunakan sistem manual berdasarkan data
yang ada. Proses tersebut terasa belum efektif sehingga dapat menimbulkan beberapa
masalah, diantaranya:
1. Proses pengambilan data untuk setiap kriteria memiliki langkah-langkah yang
cukup rumit dan panjang.
2. Hasil yang didapat dalam bentuk excel harus dihitung kembali untuk
mendapatkan hasil perhitungan dari setiap kriteria.
74
3. Pengambilan data beberapa kriteria menggunakan aplikasi yang berbeda
sehingga menyulitkan dalam pengambilan data.
4.4. Analisis Data Menggunakan AHP
4.4.1. Penyusunan Hirarki
Penilaian kinerja karyawan berdasarkan kriteria kriteria tersebut digambarkan
dengan pohon keputusan. (Gambar 4.16).
Gambar 4.17. Pohon Keputusan Penilaian Kinerja Karyawan
4.4.2. Nilai Perbandingan Berpasangan
Perolehan nilai kinerja setiap agent CSR dilakukan dengan menggunakan
enam kriteria yaitu Hold time, AUX, Call Monitoring, Punctually, Attendence dan
Quiz ke dalam perhitungan metode AHP. Bobot untuk masing-masing kriteria yaitu
75
Hold Time sebesar 5%, AUX sebesar 10%, Quiz sebesar 30%, Call Monitoring
sebesar 40%, Punctuality sebesar 5%, dan Attendance sebesar 10%. Berdasarkan
bobot yang telah ditentukan tersebut, maka dibentuk matriks tabel berpasangan.
Untuk memudahkan dalam pembentukan matriks tabel berpasangan digunakan
Decimal (C.M) untuk Call Monitoring, (Q) untuk Quiz, (Att) untuk Attendance,
(AUX) untuk AUX, (H.T) untuk Hold Time, (P) untuk Punctuality. Matriks tabel
berpasangan yang dibentuk dapat dilihat pada tabel 4.5.
Tabel 4.5 Matriks Tabel Berpasangan
C.M Q Att AUX H.T P
C.M 1 1.3 4 4 8 8
Q 0,769230769 1 3 3 6 6
Att 0,25 0,333333 1 1 2 2
AUX 0,25 0,333333 1 1 2 2
H.T 0,125 0,166667 0,5 0,5 1 1
P 0,125 0,166667 0,5 0,5 1 1
Tahap selanjutnya adalah menghitung jumlah kolom dari masing-masing
kriteria pada matriks tabel berpasangan tersebut. Hasil penjumlahan kolom dari
masing-masing kriteria dapat dilihat pada tabel 4.6.
76
Tabel 4.6 Hasil Penjumlahan Baris Kriteria
C.M Q Att AUX H.T P
SUM 2,519230769 3,3 10 10 20 20
Tahap selanjutnya dibentuk matriks tabel berpasangan dalam bentuk decimal
dengan cara membagi elemen-elemen tiap kolom pada tabel 4.5 dengan jumlah
kolom yang bersangkutan pada tabel 4.6. Hasil dari matriks tabel berpasangan dalam
bentuk decimal dapat dilihat pada tabel 4.7.
Tabel 4.7 Matriks Tabel Berpasangan Bentuk Desimal
C.M Q Att AUX H.T P
C.M 0.396946565 0,428571 0,4 0,4 0,4 0,4
Q 0,305343511 0,285714 0,3 0,3 0,3 0,3
Att 0,099236641 0,095238 0,1 0,1 0,1 0,1
AUX 0,099236641 0,095238 0,1 0,1 0,1 0,1
H.T 0,049618321 0,047619 0,05 0,05 0,05 0,05
P 0,049618321 0,047619 0,05 0,05 0,05 0,05
Tahap terakhir adalah menghitung Eign Vektor Normalisasi, yaitu dengan
menjumlahkan baris dari kriteria pada tabel 4.7 kemudian membaginya dengan
jumlah kriteria yang digunakan. Eign Vektor Normalisasi inilah yang akan digunakan
77
dalam perhitungan nilai kinerja setiap agent CSR dikalikan dengan bobot dari sub
kriteria yang diperoleh. Eign Vektor Normalisasi yang diperoleh dan digunakan
dalam kasus penilaian kinerja karyawan pada bagian CSR dapat dilihat pada tabel 4.8
Tabel 4.8 Eign Vektor Normalisasi
Eign Vektor
Normalisasi
C.M 0,398480993
Q 0,301395636
Att 0,100041124
AUX 0,100041124
H.T 0,050020562
P 0,050020562
Kebijakan Bank Permata juga menerapkan penilaian Error. nilai Error
diperoleh dari jumlah nilai kesalahan yang dilakukan agent CSR dalam satu bulan
dibagi dengan 30 hari. Nilai Error ini akan mengurangi nilai akhir kinerja yang telah
diperoleh agent CSR.
4.4.3. Uji Konsistensi Penilaian Kriteria
Uji konsistensi digunakan untuk mengetahui Indeks Konsistensi (CI) yang
digunakan dan untuk menguji apakah metode AHP yang telah diformulasikan dapat
diterapkan atau tidak. Untuk mengetahui nilai CI, dihitung terlebih dahulu nilai
maksimum dari Eign Vektor Normalisasi. Nilai maksimum Eign Vektor Normalisasi
diperoleh dengan cara menjumlahkan hasil perkalian jumlah kolom matriks tabel
berpasangan (tabel 4.6) dengan Eign Vektor Normalisasi (tabel 4.8). Nilai maksimum
78
Eign Vektor Normalisasi yang diperoleh adalah 6,00255884. Mendapatkan nilai CI
dilakukan dengan menggunakan perhitungan berikut ini :
Nilai CI yang diperoleh kemudian dibandingkan dengan nilai Indeks Rasio
(RI) yang bergantung pada jumlah kriteria yang digunakan. Nilai RI untuk kriteria
berjumlah enam adalah 1.25 . Karena nilai CI < 1.25 (nilai CI lebih kecil dari RI)
maka perhitungan metode AHP konsisten dan dapat digunakan.
4.4.4. Uji Aplikasi yang Telah Dibuat
Uji coba aplikasi digunakan terhadap dua puluh data agent CSR periode bulan
April 2014. Berikut tahapan dalam melakukan uji coba aplikasi.
1. Aplikasi akan menampilkan halaman Log in ketika pertama kali dijalankan. Input
username dan password dengan benar untuk masuk ke halaman Main Menu.
Gambar 4.18 Tampilan Proses Log in
79
2. Pilih menu Master Data kemudian Filter Date untuk menentukan periode
perhitungan kinerja karyawan. Pilih tanggal 1 April 2014 hingga 30 April sesuai
dengan periode data yang akan diolah.
Gambar 4.19 Tampilan Proses Filter Date
3. Input data agent CSR dengan cara pilih menu Master Data kemudian pilih
menu Master Agent. Isi form sesuai dengan data agent CSR dan pilih menu
Add untuk menambahkan ke basis data. Dalam halaman ini juga terdapat
menu Edit untuk mengubah data agent CSR jika terjadi kesalahan, menu
Delete untuk menghapus data agent CSR, dan menu Refresh untuk
membersihkan form.
80
Gambar 4.20 Tampilan Proses Input Data Agent
4. Dalam menu Master Data juga terdapat menu untuk input nilai kriteria dan
nilai error agent CSR. Pilih menu Master Data kemudian pilih menu Hold
Time Agent. Isi Log in ID, Date, Hold Time, ACD Calls. Untuk nilai
Achievement dan Hold Time Score diperoleh dengan cara melakukan klik pada
text field Achievement dan Hold Time Score. Proses input nilai kriteria lain
maupun nilai error hampir sama dengan langkah input nilai kriteria Hold
Time.
Gambar 4.21 Tampilan Proses Perhitungan Data Agent
81
5. Untuk melakukan input data agent CSR, nilai kriteria, atau nilai error secara
masal maka digunakan menu import. Menu ini berfungsi untuk input data dari
tabel pada file bertipe .xlsx (Microsoft Excel) ke tabel yang ada pada basis
data. Data pada tabel Microsoft Excel harus mengikuti ketentuan supaya data
dapat dibaca dan disimpan di tabel basis data. Data tidak akan disimpan jika
pada tabel Microsoft Excel tidak sesuai dengan ketentuan. Berikut ini
merupakan tampilan import salah satu kriteria dan data pada tabel di
Microsoft Excel.
Gambar 4.22 Tampilan Proses Import Hold Time Agent
82
Gambar 4.23 Sheet Hold Time pada Microsoft Excel
6. Setelah semua kebutuhan seperti data agent CSR, kriteria, dan nilai error telah
berhasil diinput ke dalam basis data, langkah selanjutnya adalah menentukan
metode AHP yang akan digunakan untuk penilaian kinerja agent CSR. Untuk
menggunakan metode AHP secara otomatis pilih menu Use Default Pairwise
Comparison lalu pilih menu Calculate.
Gambar 4.24 Melakukan Inisialisasi Metode AHP
83
7. Untuk melihat hasil penilaian kinerja karyawan pilih menu Championship
kemudian pilih menu Championship Agent. Pada menu ini akan terlihat semua
data yang telah diolah dengan metode AHP dalam bentuk tabel. Data dalam
tabel tersebut dapat diurutkan berdasarkan header dari tabel. Pada halaman ini
juga terdapat fasilitas untuk melakukan export data dari tabel ke dalam file
bertipe .xlsx (Microsoft Excel).
Gambar 4.25 Championship Agent
4.4.5. Perbandingan sebelum Menggunakan AHP dengan Hasil Uji Aplikasi
AHP
Proses uji coba dilakukan terhadap dua puluh data agent CSR Bank Permata
dengan metode AHP oleh aplikasi pada bulan April 2014 menghasilkan nilai kinerja
karyawan yang berbeda dengan perhitungan oleh Bank Permata. Tabel 4.9 adalah
84
perbandingan hasil pengujian sebelum dan setelah menggunakan aplikasi AHP. Data
yang ditampilkan diurutkan dari nilai yang tertinggi hingga nilai yang terendah.
Gambar 4.26 merupakan hasil perhitungan penilaian karyawan dalam bentuk grafik.
Tabel 4.9. Data Hasil Pengujian
Perhitungan Metode AHP Perhitungan Bank Permata Selisih
(±) Nama Nilai
Kinerja
Nama Nilai
Kinerja
Erla Wati 4,7586 Erla Wati 4,75835 0,00025
Mega Mardhiyah
Karauwan
4,7418942 Mega Mardhiyah
Karauwan
4,741634 0,00026
Satriya Hanggara
Putra
4,7242885 Satriya Hanggara
Putra
4,723931 0,000357
Sandra Sanurita
Djuhara
4,71552 Sandra Sanurita
Djuhara
4,71508 0,00044
Yeni Rismawati 4,7033863 Yeni Rismawati 4,702787 0,0006
Idfi dwi K 4,694398 Idfi dwi K 4,69391 0,000488
Nina Susanti 4,6889687 Nina Susanti 4,688501 0,000468
Siti Wahyuni 4,68492 Siti Wahyuni 4,684367 0,000553
Muhamad Arifin 4,6819377 Muhamad Arifin 4,681333 0,000605
Siti Khodijah 4,650371 Siti Khodijah 4,649671 0,0007
Lisa Rahmawati 4,6495748 Lisa Rahmawati 4,648943 0,000632
Suheri 4,611858 Suheri 4,611013 0,000845
Ayu Wulandari 4,61088 Ayu Wulandari 4,610198 0,000682
Elang Satya
Nagara
4,6100097 Elang Satya
Nagara
4,609182 0,000827
Abdul Rohman 4,608956 Nanda Prasetyani
Irmasari
4,608312 0,000644
Nanda Prasetyani
Irmasari
4,608897 Abdul Rohman 4,6082 0,000697
Zul Firman 4,603442 Zul Firman 4,602719 0,000723
Agus Dwi P 4,584315 Agus Dwi P 4,583421 0,000894
Heriyanto Misin 4,4704466 Heriyanto Misin 4,469713 0,000734
V. Vennacia
Ompu Mona
4,386024 V. Vennacia
Ompu Mona
4,385397 0,000627
Rata – Rata Selisih Nilai Kinerja 0,000601
85
Gambar 4.26. Grafik Hasil Penilaian Karyawan
Data pada tabel 4.6 menunjukkan bahwa nilai kinerja setiap agent CSR hasil
perhitungan metode AHP dengan perhitungan Bank Permata memiliki perbedaan
dengan nilai rata-rata selisih (±) 0,0006. Perbedaan ini disebabkan karena nilai
kriteria pada Eign Vektor Normalisasi berbeda dengan nilai prosentase kriteria yang
diberikan oleh Bank Permata. Perbedaan hasil perhitungan nilai kinerja karyawan ini
menyebabkan adanya pertukaran posisi antar dua agent CSR yaitu Abdul Rohman
dan Nanda Prasetyani Irmasari.
Data pada tabel 4.9 menunjukkan bahwa nilai kinerja setiap agent CSR hasil
perhitungan metode AHP dengan perhitungan Bank Permata memiliki perbedaan
86
dengan nilai rata-rata selisih (±) 0,0006. Perbedaan ini disebabkan karena nilai
kriteria pada Eign Vektor Normalisasi berbeda dengan nilai prosentase kriteria yang
diberikan oleh Bank Permata. Perbedaan hasil perhitungan nilai kinerja karyawan ini
menyebabkan adanya pertukaran posisi antar dua agent CSR yaitu Abdul Rohman
dan Nanda Prasetyani Irmasari.
87
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah:
1. Dapat menerapkan penggunaan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP)
dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan.
2. Hasil uji coba menghasilkan nilai kinerja karyawan yang berbeda dari
perhitungan yang dilakukan oleh bagian Customer Service Representative (CSR).
Nilai rata-rata selisih (±) perbedaan antara nilai kinerja dengan metode AHP dan
perhitungan bagian CSR adalah 0,0006. Perbedaan ini disebabkan karena nilai
kriteria pada Eign Vektor Normalisasi berbeda dengan nilai prosentase kriteria
yang diberikan oleh Bank Permata. Nilai rata-rata selisih (±) perbedaan yang
kecil tersebut manjadi acuan bahwa hasil perhitungan metode AHP oleh aplikasi
ini dapat dijadikan dasar pengambilan keputusan dalam menentukan karyawan
terbaik pada bagian CSR.
3. Nilai kinerja karyawan dan peringkat karyawan yang dihasilkan dari metode
AHP oleh aplikasi ini dapat dipertanggungjawabkan karena hasilnya konsisten.
4. Hasil analisis sistem pendukung keputusan terhadap penilaian kinerja dengan
metode AHP ini diharapkan dapat membantu pihak manager dalam melakukan
evaluasi penilaian kinerja karyawan agar lebih efektif dan efisien.
88
5.2 Saran
Saran-saran yang dapat penulis sampaikan terkait dengan hasil penelitian ini
adalah :
1. Penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut dengan penajaman dan
penambahan pada atribut kriteria, sub kriteria dan juga alternative
2. Perlu dikembangkan lebih lanjut untuk menetapkan model interval atau
batasan seberapa jauh bobot dari kriteria/faktor diturunkan dan dinaikkan
sehingga menyebabkan terjadinya perubahan urutan prioritas.
3. Perlunya tingkat konsentrasi yang tinggi pada saat memberikan penilaian pada
topik yang analisis dapat menyebabkan hasil penilaian yang konsisten.
4. Penelitian ini sebaiknya dilakukan secara periodik dan bervariasi untuk
mengetahui setiap perubahan yang bisa menentukan kebijakan dalam
pengambilan keputusan.
5. Penelitian ini dapat digunakan sebagai model unuk kegiatan penelitian yang
sejenis atau untuk bidang penelitian yang berbeda selama masih menerapkan
sistem pendukung keputusan dengan menggunakan metode Analytical
Hierarchy Process (AHP).
Semoga apa yang telah dirintis dalam penulisan ini dapat bermanfaat bagi
semua pihak. Sebagai alat bantu pengambilan keputusan, sistem ini masih belum
sempurna, oleh karena itu masukan, saran dan kritikan yang membangun sangat
diperlukan untuk memperbaiki dan mengembangkan penelitian ini ke tahap yang
lebih baik.
89
DAFTAR PUSTAKA
Alexander Setiawan, 2007, Implementasi Aplikasi Decision Support System Dengan Metode
Analytical Hierarcy Process (AHP) Untuk Penentuan Jenis Supplier, Jurnal Ilmiah
Semesta Teknika, Vol. 10, No.1, 2007
Bank Permata, 2013, Key Performance Indicator (KPI) CSR PermataTel, Jakarta.
Dessler, Gary, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh, Jilid 1. Jakarta
Latifah, S., 2005, Prinsip-Prinsip Dasar Analytical Hierarchy Process. Sumatera Utara:
Universitas Sumatera Utara.
Maharani, R. H., Syukur, A., & Catur, T. P., 2010. Penerapan Metode Analytical Hierarchy
Process Dalam Penerimaan Karyawan Pada PT. Pasir Besi Indonesiia. Semarang:
Universitas Dian Nuswantoro.
Marimin, and Maghfiroh, 2010, Decision Support systems and Intelligent Systems Edisi, 7. IPB
Press.
Rafikul Islam, Shuib Bin Mohd Rasad, 2005, Employee Performance Evaluation By Ahp: A Case
Study, Disahp, Honolulu, Hawai
Ratih Hafsarah Maharrani, Abdul Syukur, Tyas Catur P, 2010, Penerapan Metode Analytical
Hierarchi Process Dalam Penerimaan Karyawan Pada PT. Pasir Besi Indonesia, Jurnal
Teknologi Informasi, Volume 6 Nomor 1, April 2010, Issn 1414-9999
Raymond McLeod, Jr., George P. Schell, 2008. Sistem informasi manajemen / Penerjemah: Ali
Akbar Yulianto, Afia R, xxv, 543 hlm. : il. : tab. ; 26 cm eks, Jakarta: Salemba Empat
Rochmasari, L., Suprapedi, & Subagyo, H. 2010, Penentuan Prioritas Usulansertifikasi Guru
dengan Metode AHP (Analitic Hirarky Process). Semarang: Universitas Dian
Nuswantoro.
Saaty, T. L., and Sodenkamp, M. 2010, The analytic hierarchy and analytic network
measurement processes: the measurement of intangibles. Dalam P. M. Pardalos, & C.
Zoppounidis, Handbook of Multicriteria Analysis (hal. 91-166). Florida: Springer Berlin
Heidelberg.
90
Sweta Bhattacharya, Jitendran Subramanian, Bhawana Bhopte, 2012, Implementation of
Analytical Hierarchical Process to support decisions in Employee Performance
Appraisal, RACST - International Journal of Computer Science and Information
Technology & Security (IJCSITS),ISSN: 2249-9555 Vol. 2, No.2
Turban, E., 2005, Decision Support systems and Intelligent Systems Edisi, 7. Penerbit ANDI.
Vahidnia, M. H. , Alesheikh, A. and Alimohammadi, A., 2009, Hospital site selection using
fuzzy AHP and its derivatives. Journal of environmental management, Vol. 90 No. 10, pp.
3048-3056.
