Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD PADA NIRWANA GARDENS RESORT LAGOI
DERMAWAN BUDI UTOMO
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI, UNIVERSITAS MARITIM RAJA ALI HAJI
ABSTRAK
Balanced Scorecard adalah alat pengukuran kinerja
kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa
secara berkesinambungan (suistanable outstanding financial
performance) dengan dukungan tiga perspektif non keuangan yaitu
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, proses bisnis internal
dan pelanggan . Jadi Balanced Scorecard pada intinya adalah
untuk mencapai kelangsungan hidup perusahaan (Going Concern)
dimana tujuan perusahaan tidak hanya untuk tujuan jangka pendek
saja namun juga memperhitungkan jangka panjang yang bersifat
komprehensif, koheren, terukur dan berimbang.
Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian
mengenai “Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced
Scorecard Pada Nirwana Gardens Resort Lagoi” :
1. Perspektif Keuangan
Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja terbaik dari sisi
keuangan untuk rasio operasional Nirwana Gardens Resort Lagoi
yaitu average daily rate tertinggi pada tahun 2012 dengan
nilai Rp1.064.009,- dan revenue per available room Rp643.938,-
.
2. Perspektif Pelanggan (Tamu)
Berdasarkan perspektif pelanggan yang dilihat dari segmen
pasar dan fluktuasi kunjungan tamu kinerja Nirwana Gardens
Resort sudah cukup baik terutama pada tahun 2012 dengan
pendapatan untuk divisi kamar S$9.950.209 dengan tingkat
hunian 77.730 kamar dengan jumlah tamu sebanyak 193.332 orang.
3. Perspektif Bisnis Internal
Berdasarkan perspektif bisnis internal untuk housekeeping
department terjadi peningkatan sebesar 2,68% effisiensi make
up room dari tahun 2011 ke tahun 2012.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Berdasarkan analisis statistik dengan menggunakan rumus
koefisien korelasi product moment diperoleh hasil sebesar
0,36. Hal ini menunjukkan adanya hubungan yang rendah dan
signifikan antara pelatihan karyawan hotel dengan pelayanan
tamu.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, pengukuran kinerja
2
I.PENDAHULUAN
Industri perhotelan merupakan bagian dari industri
pariwisata yang memiliki arti penting, terutama bila dikaji dari
aspek ekonomi. Hotel merupakan usaha yang mencari laba sebagai
hasil akhir aktivitas bisnisnya. Oleh karena itu, manajemen
hotel akan berupaya sedemikian rupa agar tujuan ini pada akhir
suatu periode dapat tercapai. Pengukuran kinerja merupakan salah
satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena
pengukuran kinerja merupakan usaha memetakan strategi kedalam
tindakan pencapaian target tertentu (Giri, 1998). Sistem
pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian
organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan
menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 2009). Balanced
Scorecard merupakan salah satu alternatif dalam pengukuran
kinerja perusahaan.
Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi
pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi
kedalam tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari
empat perspektif (Kaplan dan Norton,1996). Keempat perspektif
itu ialah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Nirwana Gardens Resort berlokasi di Jl.Panglima Pantar lot
A1-2-3 di kawasan pariwisata internasional Indonesia yang
langsung berhadapan dengan laut Cina Selatan dan sangat dekat
dengan negara Singapura sekitar 45 menit dari Bandar Bintan
Telani ke pelabuhan Tanah Merah Singapura.
Dengan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk
membahas dan melakukan penelitian dengan judul: “Analisis
Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada
Nirwana Gardens Resort Lagoi”.
Permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini yakni
Bagaimana kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi dilihat
berdasarkan perspektif balanced scorecard?. Pada penelitian ini
dikarenakan banyaknya divisi yang ada di Nirwana Gardens Resort
sehingga untuk dapat membatasi permasalahan yang ada untuk
analisis empat perspektif balanced scorecard hanya dalam ruang
lingkup divisi kamar saja. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui bagaimana pengukuran kinerja berdasarkan empat
perspektif Balanced Scorecard di Nirwana Gardens Resort.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Hakikat Pengukuran Kinerja dan Pendekatan Balanced Scorecard
Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono 2002) menyatakan
bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur
pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi
(mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan
berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Di dalam buku
Akuntansi Manajemen yang disusun oleh Mulyadi (2001:419),
mendefinisikan kinerja sebagai berikut : ”Penentuan secara
periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan menurut Anderson
3
dan Clancy dalam buku yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi
Sukarno, Muhammad Ichsan (2002:23) mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai berikut :
”Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the action represent the plans : it
also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning and controlling activities”
Dan menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young dalam buku
yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi Sukarno, Muhammad Ichsan
(2002:24) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : “The
activity of measuring the performance of an activity or the
entire value chain”. Menurut Sony Yuwono, dkk (2002) Balanced
Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.
Keempat perspektif pengukuran mencerminkan keseimbangan kinerja
finansial dan non-finansial, kepentingan manajemen jangka pendek
dan panjang, inward looking dan outward looking organisasi
perusahaan sebagai sistem terbuka dan dinamis.
Gambar 2.1: Pendekatan Balanced Scorecard untuk Perluasan
Kinerja Eksekutif ke Perspektif Nonkeuangan: Customer, Proses,
serta Pembelajaran dan Pertumbuhan
PERSPEKTIF
UKURAN KINERJA EKSEKUTIF YANG BERIMBANG
KEUANGAN
CUSTOMER
PROSES
PEMBELAJARAN
DAN PERTUMBUHAN
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel
Berbasis Balanced Scorecard, 2009:6
EVA
Pertumbuhan
Pendapatan
Cost Effectiveness Pemanfaatan Aktiva
(Asset Turnover)
Jumlah Customers
Baru
Jumlah Customers
Yang Menjadi
Noncustomers
Kecepatan Waktu
Layanan
Customer
Cycle Time On – Time
Delivery
Cycle Effectiveness
(CE)
Quality Work
Life Index
Skill Coverage
Ratio
4
2.2 Alur Berfikir dan Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah alat untuk melihat jelas
organisasi, meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan
organisasional dan umpan balik bagi strategi (Anthony dan
Govindarajan, 2003). Kebutuhan perusahaan untuk
mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor–faktor
berikut ini:
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat
kompetitif dan turbulen.
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh
perusahaan.
3. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen strategik(Mulyadi,2009:20).
Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam
Balanced Scorecard, yaitu:
A. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced
Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong
organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perpektif ini
adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga
perpsektif lainnya. Dalam Proses belajar dan perkembangan
organisasi bersumber dari tiga komponen, yaitu : ”People, System
dan organizational procedure”.(Bambang Hariadi, 2002:427).
Berkaitan dengan kemampuan para pekerja, “Ada tiga hal yang
perlu ditinjau oleh manajemen perusahaan yaitu : Tingkat
kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.”
(Bambang Hariadi, 2002:428). Penjelasannya sebagai berikut:
1) Tingkat Kepuasaan Pekerja (Employee Satisfaction) Kepuasaan pekerja merupakan pra kondisi dari tingkat
produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer
services. Untuk mengetahui tingkat kepuasaan pekerja,
perusahaan perlu melakukan survey secara regular.
2) Retensi Pekerja (Employee Retention) Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan pekerja – pekerja terbaiknya untuk terus
berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah
melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia –
sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk
seterusnya berada dalam organisasi.
3) Produktivitas Pekerja (Employee Productivity) Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh
agregat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi,
perbaikan proses bisnis dan kepuasaan konsumen. Tujuannya
adalah menghubungkan output para pekerja terhadap jumlah
keseluruhan pekerja.
Selain berkaitan dengan kemampuan pekerja ada hal lain yang
patut diperhatikan oleh manajemen perusahaan yaitu, kemampuan
sistem informasi perusahaan tersebut.
B. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, terdapat suatu
rangkaian proses tertentu untuk mencapai nilai bagi pelanggan
5
serta memberikan hasil finansial yang baik. Model ini terdiri
dari tiga proses bisnis utama, yaitu:
a) Proses Inovasi: Proses inovasi merupakan “gelombang”
penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali
menemukan dan mengembangkan pasar baru (Norton dan
Kaplan,2000:85).
b) Proses Operasi: Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para
pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Dalam proses operasi ini ada komponen yang
paling penting yaitu waktu. Konsumen biasanya menganggap
waktu penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu
sebagai factor yang paling penting bagi mereka. Salah
satu alat pengukuran waktu yang sering digunakan adalah
Service Cycle Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur
siklus waktu yang efektif untuk mengukur suatu
pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah sebagai berikut:
(Kaplan dan Antony,1998,p.559)
Dari rumus tersebut, dapat disimpulkan bahwa rasio SCE
yang terbaik adalah 1 (satu), dimana total waktu yang
dipergunakan perusahaan semuanya merupakan waktu proses.
Semakin rendah SCE akan mencerminkan bahwa perusahaan
tersebut banyak membuang waktunya untuk kegiatan –
kegiatan yang tidak efisien.
c) Proses Pelayanan Purna Jual: Dalam proses ini,
perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan setelah
produk dan jasanya diserahkan kepada pelanggan.
Norton menyatakan dalam buku Akuntansi Manajemen oleh
Bambang Hariadi (2002:417) :
“The internal measures of Balance Scorecard should stem
from the business process flat have the greatest impact
on customer satisfaction factors that effect cycle time,
employee skills and productivity for example”
C. Perspektif Customer (Pelanggan) Balanced Scorecard dalam perspektif pelanggan, melihat
aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan
perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam
persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung
oleh pelanggan. Tolok ukur loyalitas pelanggan dilakukan
dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen
pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi
keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang
penting dalam perspektif ini.
Waktu Proses
SCE=
Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan
6
Dalam perspektif pelanggan ini terdapat dua indikator
yang menopang tujuan perusahaan yaitu:
1) Indikator Utama atau Inti
Pangsa pasar (Market Share): mengukur seberapa
besar proporsi segmen pasar tertentu yang
dikuasai oleh perusahaan. Dalam hal ini terdapat
keterbatasan dalam memasarkan hotel, yaitu bahwa
kamar yang tersedia terbatas, tidak selalu
permintaan dapat dipenuhi karena kekurangan
kamar hotel tidak dapat sewaktu-waktu disediakan
dalam waktu singkat (Yoeti,2003).
Akuisisi pelanggan (Customer Acquisition):
indikator ini mengukur seberapa banyak
perusahaan berhasil menarik pelanggan –
pelanggan baru.
Retensi Pelanggan (Customer Retention): retensi
pelanggan atau kemampuan perusahaan
mempertahankan para pelanggan lama ini merupakan
indikator yang tidak mudah untuk dipertahankan
oleh perusahaan, ini berkaitan erat dengan
banyak hal yaitu konsistensi dan kualitas
pelayanan yang harus di jaga dan karena
timbulnya pesaing – pesaing baru.
Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer
Satisfaction): kepuasan pelanggan, menilai
tingkat kepuasan atas pelanggan, tolok ukur
kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan
memenuhi harapan pelanggan atau bahkan
menyenangkannya.
Profitabilitas Pelanggan (Customer
Profitability): profitabilitas pelanggan
mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah
menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Untuk perusahaan yang mencari untung, garis
paling bawah (bottom line) adalah kemampu-labaan
yaitu, pelanggan yang memberikan keuntungan bagi
perusahaan (Junaidi,2002:33).
2) Indikator Penunjang
Atribut – atribut produk (fungsi, harga dan
mutu): tolok ukur atribut produk adalah tingkat
harga eceran relatif, tingkat daya guna produk,
tingkat pengembalian produk oleh pelanggan
sebagai akibat ketidaksempurnaan proses
produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi
yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia
serta tingkat efisiensi produksi (Bagus Rai
Utama dan Eka Mahadewi,2012:196).
Hubungan dengan pelanggan: tolok ukur yang
termasuk sub kelompok ini adalah tingkat
7
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi
keinginan dan kebutuhan para pelanggannya,
penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan
oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas
penjualan.
Citra dan reputasi: citra dan reputasi
perusahaan sangat diperlukan untuk menarik
pelanggan menggunakan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan.
D. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan, karena
ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomi yang sudah diambil. Ukuran kinerja
keuangan memberi petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak
kedalam peningkatan dalam perusahaan. Pada penelitian ini,
peneliti hanya membatasi pada rasio operasional yaitu untuk
rasio rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) dan
pendapatan untuk setiap kamar (revenue per available room -
REVPAR) . Berikut adalah penjelasan dari masing-masing rasio
tersebut, diantaranya:
1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) Keberhasilan operasional room department diukur dari
rasio ini di samping dengan paid occupancy percentage.
Rasio ini mengungkapkan informasi rerata harga kamar
harian(Wisyaha,2010:495). Formula ADR bisa dilihat di
bawah ini:
Dalam menentukan ADR, penjualan kamar komplimen tidak
diperhitungkan.
2. Pendapatan per kamar (revenue per available room -
REVPAR)
Rasio ini memberikan informasi mengenai penjualan yang
dihasilkan untuk setiap kamar yang dimiliki hotel yang
dpat dijual kepada tamu (Wisyaha,2010:496). Formula
untuk menentukan REVPAR seperti di bawah ini:
2.3 Keunggulan – Keunggulan Metode Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja
yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan
(Kaplan dan Norton,1996:47). Balanced Scorecard memiliki
keunggulan di dua aspek: (1) meningkatkan secara signifikan
kualitas perencanaan, (2) meningkatkan kualitas pengelolaan
kinerja personel (Mulyadi,2009:14). Pengertian keunggulan
pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan
ADR: Room Revenue
Number of room sold
REVPAR: Room Revenue
Available rooms
8
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
(1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur.
Gambar 2.2: Beda Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen
Tradisional Dengan Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen
Kontemporer
Sistem Manajemen Strategik
dalam Manajemen Tradisional
Sistem Manajemen Strategik
dalam Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Mencangkup perspektif yang
komprehensif: keuangan,
customer, proses, serta
pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren
Terukur
Berimbang
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel
Berbasis Balanced Scorecard, 2009:14
2.8 Definisi Hotel
Pengertian hotel menurut Kamus Bahasa Indonesia, yaitu:
“Bangunan berkamar banyak yang disewakan, tempat menginap orang
yang sedang dalam perjalanan”. Sedangkan menurut Peraturan
Pemerintah Indonesia No. 65 Tahun 2001 tanggal 31 September 2001
Pasal 1(dalam Wisyaha,2010:5), yaitu: “Hotel adalah bangunan
yang khusus disediakan bagi orang untuk dapat menginap atau
istirahat, memperoleh pelayanan dan atau fasilitas lainnya
dengan dipungut bayaran, termasuk bangunan yang menyatu yang
dikelola dan dimiliki oleh pihak yang sama kecuali untuk
pertokoan dan perkantoran.”
Menurut hukum, hotel adalah penginapan yang diwajibkan
memenuhi aturan yang berlaku dalam menawarkan penginapan,
makanan dan perlindungan atas barang bawaan pada tamunya(Dwi
prastowo dan Aji Suryo,2005:11). Secara fisik hotel adalah
sebuah bangunan yang terdiri dari beberapa ruangan yang
digunakan oleh tamu untuk beberapa saat serta menyediakan jasa
serta fasilitas yang dibutuhkan oleh tamunya(Dwi prastowo dan
Aji Suryo,2005:11).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Ruang Lingkup Penelitian
Adapun yang dijadikan fokus dalam penelitian ini adalah
keempat perspektif dalam balanced scorecard yaitu : Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, customer
(tamu) serta Keuangan.
3.2 Objek dan Variabel Penelitian
Objek penelitian ini di pilih pada Nirwana Gardens Resort
Lagoi. Variabel penelitian ini adalah pengukuran kinerja dan
balanced scorecard.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Adapun metode pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu telaah kepustakaan, observasi langsung dan
9
kuesioner (angket). Untuk kuesioner skala pengukuran yang
penulis terapkan menggunakan skala guttman karena hanya
dikategorikan pada dua hal yang berlawanan yakni “ya” dan
“tidak”. Skala ini dipergunakan untuk mendapatkan jawaban yang
tegas dari para responden. Kuesioner ini menggunakan teknik
nonprobability sampling dengan quota sampling karena akan
mengambil sampel dari beberapa responden dari masing – masing
departemen yang ada.
3.4 Metode Analisis Data
Berikut ini akan dijelaskan metode analisis untuk empat
perpesktif balanced scorecard:
a. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya pada batas
kuesioner yang disebar untuk karyawan yang terkait dengan divisi
kamar saja. Metode yang digunakan untuk perspektif ini yaitu
metode kuantitatif dengan menyebarkan kuesioner dengan responden
sebanyak 65 orang karyawan dengan wilayah kerja untuk
operasional kamar dan kantor depan. Teknik analisa statistik
yang penulis terapkan disini adalah koefisien korelasi product
moment, lalu dilakukan uji signifikasi dengan mengkonsultasikan
hasil perhitungan pada tabel r dengan taraf kesalahan 5%.
Koefisien Korelasi Product moment :
n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y )
r =
{n Σx2 – (Σx)
2 } { n Σy
2– (Σy)
2}
Hipotesis dalam bentuk kalimat:
Ho: tidak terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara
variabel pelatihan dengan pelayanan tamu.
Ha: terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara
variabel pelatihan dengan pelayanan tamu.
Ho : r = 0 ; Ha : r≠0.
Ketentuan Hipotesis :
Jika r hitung < r tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak
Jika r hitung > r tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima
Tabel 3.1
Pedoman untuk memberikan interprestasi koefisien korelasi
Interval Koefisien (r) Tingkat Hubungan
0 Tidak berkorelasi
0,01 - 0,20 Sangat rendah
0,21 - 0,40 Rendah
0,41 - 0,60 Agak rendah
0,61 - 0,80 Cukup
0,81 - 0,99 Tinggi
1 Sangat tinggi
Sumber: Pengantar Statistika,2006:201
10
b. Perspektif proses bisnis intenal Perspektif proses bisnis internal hanya terbatas pada
service cycle effectiveness (SCE) yang terjadi pada proses make
up room. Metode analisis data yang digunakan untuk perspektif
proses bisnis internal ini yaitu kuantitatif. Salah satu alat
pengukuran waktu yang akan digunakan adalah Service Cycle
Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur siklus waktu yang efektif
untuk mengukur suatu pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah
sebagai berikut: (Kaplan dan Antony,1998,p.559)
c. Perspektif pelanggan Pada perspektif pelanggan ini peneliti hanya akan
menyajikan analisis fluktuasi kunjungan tamu, tingkat hunian
kamar dan pendapatan kamar dari Nirwana Gardens Resort dari
tahun 2009-2012.
d. Perspektif keuangan Pada perspektif keuangan ini peneliti hanya menggunakan
rasio operasional hotel untuk dua rasio saja yaitu average
dailty rate (ADR) dan revenue per available room (REVPAR) dengan
formula sebagai berikut:
3.6 Teknik Spearmen Brown Split Half
Untuk data responden akan di ukur dengan Teknik Split-
Half sehingga memudahkan bagi penulis untuk melakukan pengujian
validitas. Responden adalah 65 karyawan Nirwana Gardens Resort
Lagoi dari operasional kamar. “Teknik split-half mula-mula
dikembangkan oleh Spearmen Brown yaitu melakukan pengukuran
dengan jalan membelah dua bagian yang sama dari skor separuh
pertama dikorelasikan dengan skor separuh berikutnya.
Selanjutnya dilakukan pengujian validitas” (Harun Al Rasyid,
1994:62).
IV. PEMBAHASAN
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini, lebih
difokuskan pada keefektifan pelatihan karyawan hotel. Dalam
sebuah hotel, karyawan adalah merupakan faktor kunci untuk
mencapai kelangsungan hidup perusahaan dan merupakan asset
perusahaan. Karena itu, karyawan harus diberikan pengetahuan
yang cukup dan reskilling berdasarkan job description masing –
masing personel. Karyawan yang memiliki pengetahuan dan skill
yang baik akan memberikan sumbangsih maksimal kepada proses
operasional perusahaan dan akan menjadi karyawan yang memiliki
integritas dan loyalitas yang tinggi bagi perusahaan.
Waktu Proses
SCE=
Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan
ADR: Room Revenue
Number of room sold REVPAR: Room Revenue
Available rooms
11
Berikut ini peneliti menyajikan hasil tabulasi didasarkan
atas kuesioner yang telah dijawab dan telah dikumpulkan untuk
mengetahui apakah antara pelatihan dan pelayanan memiliki
hubungan yang kuat dan signifikan.
Tabel 4.1
Survey Terhadap Kinerja Karyawan Nirwana Gardens Resort
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 X Y X2 Y2 XY
1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
3 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 4 6 16 36 24
4 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 6 5 36 25 30
5 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 4 7 16 49 28
6 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 5 5 25 25 25
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
9 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
11 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 6 6 36 36 36
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
13 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36
14 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
15 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 7 5 49 25 35
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
17 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 7 6 49 36 42
18 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 6 6 36 36 36
19 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
20 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
21 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
23 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 4 5 16 25 20
24 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
26 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 6 6 36 36 36
27 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 5 5 25 25 25
28 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36
29 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 7 6 49 36 42
31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 7 6 49 36 42
32 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 7 4 49 16 28
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
35 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
36 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36
37 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
38 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
12
41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
43 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
44 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
45 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 5 5 25 25 25
46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
47 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
48 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
49 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
50 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42
51 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42
53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42
54 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
55 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42
56 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
57 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 5 7 25 49 35
58 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
59 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
60 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42
61 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 5 5 25 25 25
62 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
63 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
64 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
65 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49
Jumlah 415 423 2693 2789 2715
Sumber: Perhitungan tabulasi split-half
Cara Membaca tabel :
Questioner terdiri dari 14 (empat belas) pertanyaan,
Pertanyaan Nomor 1 s/d no.7 berisi pertanyaan yang berkaitan
dengan Pelatihan karyawan Hotel, sedangkan pertanyaan No. 8 s/d
14 berisi pertanyaan yang berhubungan dengan Pelayanan Tamu.
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui :
Σ x = 415 Σ x2 = 2693
Σ y = 423 Σ y2
= 2789 Σ xy
= 2715
Selanjutnya data-data ini dimasukkan ke dalam perhitungan
koefisien korelasi product moment.
Rumus Koefisien Korelasi Product Moment :
n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y )
r =
{n Σx2 – (Σx)
2 } { n Σy
2– (Σy)
2}
65 x 2715 – ( 415 ) ( 423 )
r =
{65 x 2693–(415)2} {65 x 2789–(423)
2}
176.475 – 175.545
r =
{175.045–172.225} {181.285–178.929}
930
r =
2.820 x 2.356
13
930
r =
6.643.920
930
r =
2.577,58
r = 0,3608 atau 0,36
Diperoleh nilai r sebesar 0,36 terletak di antara interval
koefisien 0,21 – 0,40 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat
hubungan antara pelatihan dan pelayanan tamu dikatakan rendah.
Uji signifikasi korelasi product moment ini
dikonsultasikan pada tabel r product moment untuk n = 65 dengan
taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut :
N Taraf Kesalahan 5 %
65 0,244
Karena n=65 pada terletak n=65, maka uji signifikasi untuk n=80
dengan taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut :
n=65 = 0,244
Perbandingan r hitung dengan r tabel:
r_hitung (0,36) > r_tabel (0,244), jadi Ho ditolak
Kesimpulan: terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara
variabel pelatihan dengan pelayanan tamu.
Dengan demikian koefisien korelasi 0,36 itu signifikan dan hasil
analisa statistik ini mempunyai hubungan yang rendah dan
signifikan. Signifikan disini artinya koefisien tersebut dapat
digeneralisasikan pada populasi dimana sampel diambil. Jadi
dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan
yang rendah antara pelatihan karyawan dan pelayanan terhadap
tamu, dengan kata lain jika pelatihan yang diberikan oleh
Nirwana Gardens Resort Lagoi baik, maka akan memberikan skill,
knowledge dan attitude yang cukup baik kepada karyawan dalam
meningkatkan pelayanan terhadap tamu.
Berdasarkan survey di atas, dikarenakan hubungan pelatihan
dan pelayanan tamu masih bersifat rendah maka ada beberapa hal
yang patut diperhatikan oleh pihak manajemen perusahaan dalam
memberikan pelatihan kepada karyawannya, yaitu:
a. Sebelum menentukan topik pelatihan hendaknya manajemen melihat situasi dan kondisi kerja yang sebenarnya
sehingga tepat guna.
b. Memilih pemateri yang handal dan menguasai materi
pelatihan.
c. Hendaknya manajemen melakukan riset atas hasil dari
pelatihan yang sudah dilaksanakan.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Teknik analisis yang digunakan dalam menilai kinerja dari
perspektif proses bisnis internal adalah dengan menggunakan
Service Cycle Effectiveness (SCE) dan hanya dibatasi pada
pengukuran efektifitas waktu proses. SCE adalah perbandingan
14
antara waktu yang berkaitan dengan value added activity dan non
value added activit). Pada perspektif ini peneliti mengadakan
observasi di departemen tata graha yang melakukan make up room
dan merekapitulasi rata – rata data hanya untuk tahun 2011 dan
2012.
Dalam melakukan analisis SCE dalam konsep balanced
scorecard adalah dengan cara membandingkan waktu proses
(processing time) dengan jangka waktu yang diperoleh dalam
keseluruhan waktu (troughput time). Namun sebelumnya akan
disajikan data waktu proses make up room sebagai berikut :
TABEL 4.2
HOUSEKEEPING DEPARTMENT
DATA PROCESSING TIME DAN TROUGHPUT TIME
TAHUN 2011-2012
(MENIT)
Tahun Processing Troughput Time Total SCE
Non
Value
Time Processing Inspection Moving Storage Troughput (%)
Added
Time
Time Time Time Time Time
2011 25 25 1 3 2 31 80,65% 19,35%
2012 25 25 0.5 2.5 2 30 83,33% 16,67%
Sumber:Nirwana Gardens Resort
Dalam perhitungan waktu pemrosesan, jika rasio mendekati angka 1
atau 100%, akan menunjukkan tingkat tingginya koefisien dalam
melakukan proses make up room. Sebaliknya, jika rasio
menunjukkan angka rendah dari angka 1 akan menunjukkan tingkat
koefisien lebih rendah dalam melakukan make up room. Berdasarkan
hasil perhitungan SCE maka rasio perbandingan antara waktu make
up room dengan jangka waktu yang diperlukan dalam make up room
untuk tahun 2011 sebesar 80,65% dan tahun 2012 sebesar 83,33%
mengalami peningkatan sebesar 2,68%.
Perspektif Pelanggan
TABEL 4.3
TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR
TAHUN 2009
Aktual Tingkat Pendapatan
Hunian % Kamar(SGD) %
Nirwana Resort Hotel 46.591 66% 4.568.325 52,38%
Mayang Sari Beach 11.199 16% 1.465.160 16,80%
Nirwana Beach Club 8.722 12% 546.299 6,26%
Banyu Biru Villa 2.522 4% 933.365 10,70%
Indra Maya Villa 1.728 2% 1.207.534 13,85%
Total 70.762 100% 8.720.683 100,00%
Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.4
TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR
TAHUN 2010
Aktual Tingkat Pendapatan
Hunian % Kamar(SGD) %
Nirwana Resort Hotel 50,859 71% 4,802,945 56.12%
Mayang Sari Beach 9,164 13% 1,207,556 14.11%
15
Nirwana Beach Club 7,704 11% 482,447 5.64%
Banyu Biru Villa 2,305 3% 847,286 9.90%
Indra Maya Villa 1,719 2% 1,218,123 14.23%
Total 71,751 100% 8,558,357 100.00%
Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.5
TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR
TAHUN 2011
Aktual Tingkat Pendapatan
Hunian % Kamar(SGD) %
Nirwana Resort Hotel 49.887 70% 5.079.182 56,05%
Mayang Sari Beach 9.567 13% 1.302.255 14,37%
Nirwana Beach Club 7.927 11% 486.128 5,36%
Banyu Biru Villa 2.444 3% 939.644 10,37%
Indra Maya Villa 1.612 2% 1.254.500 13,84%
Total 71.437 100% 9.061.709 100,00%
Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.6
TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR
TAHUN 2012
Aktual Tingkat Pendapatan
Hunian % Kamar (SGD) %
Nirwana Resort Hotel 56.071 72% 6.031.122 60,61%
Mayang Sari Beach 9.879 13% 1.349.377 13,56%
Nirwana Beach Club 8.290 11% 523.867 5,26%
Banyu Biru Villa 1.982 3% 870.955 8,75%
Indra Maya Villa 1.508 2% 1.174.888 11,81%
Total 77.730 100% 9.950.209 100,00%
Sumber: Nirwana Gardens Resort
Analisa:
Dari tabel di atas pada tahun 2012 dapat dilihat properti hotel
yang menyumbangkan pendapatan terbesar adalah Nirwana Resort
Hotel dengan tingkat hunian sebanyak 56.071 kamar terjual dengan
persentase 72% dari total seluruh resort dengan pendapatan
sebesar S$6.031.122 dengan persentase 60,61% dari total
pendapatan dari divisi kamar. Sedangkan pada tahun 2012 properti
yang menyumbangkan paling sedikit pendapatan yaitu dari properti
Nirwana Beach Club dengan tingkat hunian sebanyak 8.290 kamar
terjual dengan persentase 11% dari total kamar terjual pada
tahun 2012 dan dengan pendapatan sebesar S$523.867 dengan
persentase hanya 5,26% dari total pendapatan dari divisi kamar.
Pada analisa selanjutnya peneliti akan menganalisis data
kamar terjual dan fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens
Resort Lagoi dengan disajikan masing-masing tahun dalam bentuk
tabel dan ditampilkan data perbulan kemudian akan dianalisis
pertahunnya. Berikut ini adalah tabel data kamar terjual dan
fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens Resort:
Tabel 4.7
Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan
Pengunjung/Tamu Tahun 2009
16
Bulan Jumlah Tamu Persentase Tamu Kamar Terjual Persentase Kamar
January 15.715 8,85% 6.553 9,26%
February 12.177 6,86% 5.282 7,46%
March 14.280 8,04% 5.770 8,15%
April 13.841 7,80% 5.491 7,76%
May 13.738 7,74% 5.489 7,76%
June 17.991 10,13% 6.476 9,15%
July 15.507 8,73% 6.204 8,77%
August 17.487 9,85% 7.145 10,10%
September 13.091 7,37% 5.329 7,53%
October 13.967 7,87% 5.645 7,98%
November 11.443 6,44% 4.650 6,57%
December 18.322 10,32% 6.728 9,51%
Total 177.559 100,00% 70.762 100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort
Tabel 4.8
Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan
Pengunjung/Tamu Tahun 2010
Bulan Jumlah Tamu Persentase Tamu Kamar Terjual Persentase Kamar
January 11.853 6,56% 5.011 6,98%
February 14.494 8,02% 5.987 8,34%
March 14.771 8,18% 6.043 8,42%
April 12.949 7,17% 5.463 7,61%
May 14.201 7,86% 5.660 7,89%
June 17.343 9,60% 6.267 8,73%
July 15.717 8,70% 6.272 8,74%
August 16.366 9,06% 6.662 9,28%
September 13.173 7,29% 5.250 7,32%
October 13.621 7,54% 5.755 8,02%
November 15.086 8,35% 5.884 8,20%
December 21.048 11,65% 7.497 10,45%
Total 180.622 100,00% 71.751 100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort
Tabel 4.9
Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan
Pengunjung/Tamu Tahun 2011
Bulan Jumlah Tamu Persentase Tamu Kamar Terjual Persentase Kamar
January 12.110 6,98% 5.058 7,08%
February 12.991 7,49% 5.481 7,67%
March 15.225 3,01% 5.530 7,74%
April 13.804 7,96% 5.359 7,50%
17
May 13.408 7,73% 5.600 7,84%
June 18.879 10,89% 6.752 9,45%
July 16.975 9,79% 6.671 9,34%
August 18.209 10,50% 6.915 9,68%
September 13.813 7,97% 5.532 7,74%
October 14.311 8,25% 5.649 7,91%
November 13.186 7,60% 5.325 7,45%
December 20.490 11,82% 7.565 10,59%
Total 173.401 100,00% 71.437 100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort
Tabel 4.10
Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan
Pengunjung/Tamu Tahun 2012
Bulan Jumlah Tamu Persentase Tamu Kamar Terjual Persentase Kamar
January 16.893 8,74% 6.633 8,53%
February 12.941 6,69% 5.604 7,21%
March 14.856 7,68% 5.860 7,54%
April 14.936 7,73% 6.023 7,75%
May 13.517 6,99% 5.340 6,87%
June 19.941 10,31% 7.414 9,54%
July 16.884 8,73% 6.778 8,72%
August 19.130 9,89% 7.450 9,58%
September 14.099 7,29% 5.999 7,72%
October 16.984 8,78% 7.420 9,55%
November 13.895 7,19% 6.120 7,87%
December 19.256 9,96% 7.089 9,12%
Total 193.332 100,00% 77.730 100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort
Didasarkan tabel-tabel di atas, kunjungan tamu terbanyak
adalah pada tahun 2012 sebanyak 193.332 tamu dengan total kamar
terjual sebanyak 77.730 kamar. Sedangkan kunjungan tamu terendah
pada tahun 2011 dengan kunjungan tamu sebanyak 173.401 dan
penjualan kamar sebanyak 71.437 kamar.
Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan ini menitikberatkan pada analisis
laporan keuangan hotel Nirwana Gardens Resort Lagoi.
Perbandingan analisis ini hanya dilakukan selama 4 tahun
mengingat data-data yang bisa penulis peroleh hanya dari tahun
2009 hingga tahun 2012. Adapun rasio keuangan yang digunakan
adalah rasio operasional, sedangkan untuk mengetahui sejauh mana
kondisi perusahaan, penulis hanya menggunakan analisis trend
yang artinya membandingkan rasio-rasio yang sama di waktu yang
lampau.
1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR )
Tabel 4.12
18
Perhitungan Average Daily Rate-ADR Tahun 2009 – 2012
Tahun Pendapatan Kamar Total Kamar Terjual ADR(Rp)
2009 59.257.054.575 65.074 910.610
2010 60.541.838.640 66.205 914.460
2011 65.244.326.400 68.261 955.807
2012 81.074.319.228 76.197 1.064.009
Sumber : Hasil Perhitungan
Analisa :
Dilihat dari table di atas bahwa Average Daily Rate tertinggi
yaitu pada tahun 2012 yaitu sebesar Rp1.064.009,- per kamar. Dan
untuk Average Daily Rate yang terrendah pada tahun 2009 sebesar
Rp910.610,- per kamar. Untuk empat tahun berjalan mengalami
peningkatan, dari tahun 2009 ke tahun 2010 meningkat sebesar Rp
3.850,- per kamar kemudian meningkat sebesar Rp41.347,- per
kamar dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan yang
begitu besar terjadi untuk tahun 2011 ke tahun 2012,
peningkatannya sebesar Rp108.202,- per kamar.
2. Pendapatan per kamar (revenue per available room -
REVPAR)
Tabel 4.13
Perhitungan Revenue Per Available Room - REVPAR Tahun 2009 – 2012
Tahun Pendapatan Kamar Jumlah Kamar Tersedia REVPAR(Rp)
2009 59.257.054.575 125.967 470.417
2010 60.541.838.640 125.560 482.175
2011 65.244.326.400 125.682 519.122
2012 81.074.319.228 125.904 643.938
Sumber : Hasil Perhitungan
Analisa:
Berdasarkan tabel di atas Revenue Per Available Room tertinggi
pada tahun 2012 yaitu Rp643.938,- per kamar dan terrendah pada
tahun 2009 yaitu sebesar Rp470.417,- per kamar. Terjadi
peningkatan sebesar Rp11.758,- per kamar dari tahun 2009 ke
tahun 2010 kemudian meningkat lagi sebesar Rp36.947,- per kamar
dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan signifikan
terjadi pada tahun 2011 ke tahun 2012 sebesar Rp124.806,-.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian:
1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil dari perhitungan statistika rh=0,36 menunjukkan
bahwa hubungan pelatihan dengan pelayanan masih dalam tahap
rendah sehingga hasil yang diharapkan dari pelatihan kurang
begitu maksimal, untuk itu Nirwana Gardens Resort Lagoi lebih
terfokus pada perspektif ini.
19
2. Perspektif Bisnis Internal Usaha yang dilakukan Nirwana Gardens Resort untuk
memperbaiki proses bisnis internal yaitu menetapkan ukuran
kinerja dari masing – masing departemen. Contohnya di departemen
tata graha mengalami peningkatan SCE sebesar 2,68% dari tahun
2011 ke tahun 2012 ini dikarenakan penambahan karyawan.
3. Perspektif Customer (Tamu) Berdasarkan tabel tingkat hunian kamar, fluktuasi
kunjungan tamu dan pendapatan dari divisi kamar dari tahun 2009
sampai dengan 2012 properti yang memberikan pendapatan paling
besar adalah dari Nirwana Resort Hotel ini dikarenakan Nirwana
Resort Hotel memiliki banyak pilihan kamar yaitu Nirwana Suite,
Superior dan Deluxe.
4. Perspektif Keuangan Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja keuangan Nirwana
Gardens Resort Lagoi dianalisis dengan menggunakan rasio
operasional average daily rate dan revenue per available room
tertinggi yaitu pada tahun 2012.
5.2 Saran
Setelah memperhatikan kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi
berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard, penulis ingin
merekomendasikan beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh pihak
manajemen Nirwana Gardens Resort :
1.Nirwana Gardens Resort hendaknya lebih memusatkan pelatihan
karyawan yang berbasis skill training dengan lebih banyak
kepada practical training karena pelatihan ini yang mampu
memberi solusi dilapangan serta memperbanyak karyawan
untuk mengikuti sertifikasi yang diadakan oleh Badan
Nasional Sertifikasi Profesi.
2.Sebaiknya pihak manajemen Nirwana Gardens Resort
memperhatikan average daily rate yang menjadi patokan laba
dari divisi kamar, semakin tinggi average daily rate maka
semakin tinggi laba yang dihasilkan tetapi juga harus
menekan cost of room setiap harinya.
3. Dalam strategi pemasaran atau marketing hendaknya
memperluas pangsa pasar tidak hanya luar negeri tetapi
juga dalam negeri dan memperkenalkan produk – produk
terbaru dari kegiatan rekreasi air.
4.Pihak manajemen hendaknya menetapkan standar pengukuran
disetiap departemen serta sebaiknya Nirwana Gardens Resort
dalam membangun konsep Balanced Scorecard juga mengikuti
perkembangan atau evolusi Balanced Scorecard itu sendiri
yaitu menuju Balanced Scorecard sebagai rerangka
perencanaan strategik dan Balanced Scorecard sebagai basis
sistem terpadu pengelolaan kinerja personel dan tetap
konsisten menerapkan konsep Balanced Scorecard sebagai
alternatif pengukuran kinerjanya, agar mampu bersaing
dalam persaingan bisnis yang kian ketat.
DAFTAR PUSTAKA
Ardiansyah, Bambang. 2010. Analisis Manufacturing Cycle
Effectiveness (MCE) Dalam Mengurangi Non Value Added
20
Activities Studi Empiris Pada Pabrik Minyak Kelapa Sawit
PT. PPLI Asahan. Skripsi. Semarang: Universitas
Diponegoro.
Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai
Tolok Ukur Pengukuran Kinerja : Studi Kasus Pada RSUD
Tugurejo Semarang. Skripsi. Semarang : Universitas
Diponegoro.
Bagus Rai Utama, I Gusti dan Eka Mahadewi, Ni Made. 2012.
Metodologi Penelitian Pariwisata dan Perhotelan.
Yogyakarta: ANDI.
Darminto, Dwi Prastowo, dan Suryo, Aji. 2005. Analisis Laporan
Keuangan Hotel. Yogyakarta: ANDI.
Didik. 2010. Analisis Kinerja Hotel Pita Maha A Tjampuhan Resort
& Spa Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard.
Skripsi. Bali: Universitas Udayana.
Djana, Fauzi. 2007. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok
Ukur Kinerja Manajemen Perusahaan Studi Kasus Pada RSUD
Kabupaten Pacitan. Skripsi. Malang: Universitas
Muhammadiyah.
Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel
Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta : UPP STIM YKPN
Mulyanto, Joko Dwi. 2010. Analisis Kinerja Clubmed Ria Bintan
Lagoi Dengan Pendekatan Balance Score Card. Skripsi.
Kepulauan Riau : Universitas Maritim Raja Ali Haji.
Rahmani, Rezma Hadi. 2010. Analisis Pengukuran Kinerja
Organisasi Nirlaba Dengan Metode Balanced Scorecard :
Studi Pada Universitas Islam Negeri Maulana Malik
Ibrahim Malang. Skripsi. Malang : Universitas Islam
Negeri Maulana Malik Ibrahim.
Saputra, Yoga. 2009. Pelaksanaan Internship Training Dalam
Meningkatkan SDM Yang Berkualitas Di Nirwana Gardens
Resort Bintan. Skripsi. Bandung: Universitas Pendidikan
Indonesia.
Usman, H. dan R. Purnomo Setiady Akbar. 2006. Pengantar
Statistika. Jakarta : Bumi Aksara.
Wahyuni, Sri. 2011. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat
Pengukuran Kinerja Pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi.
Makassar : Universitas Hasanudin.
Wisyaha, IBM. 2010. Akuntansi Perhotelan Penerapan Uniform
System of Accounts for The Lodging Industry. Yogyakarta:
ANDI.
Yulius, Oscar. 2010. Kompas IT Kreatif SPSS 18 Smarter & Faster
Mengerjakan Statistika. Yogyakarta: Panser Pustaka.
Yunani, Puji. 2006. Analisis Kinerja Hotel Pelangi I Malang
Ditinjau Dari Perspektif Balanced Scorecard. Skripsi.
Malang: Universitas Muhammadiyah.
Yuwono, Sony., Edy, Sukarno., Muhammad Ichsan. 2002. Balance
Scorecard Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi
cetakan ke-3. Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama.