Título del trabajo: Utilidad del análisis estructural en los estudios de organización del trabajo.

Institución: Empresa Casa Consultora DISAIC – Consultoría Organizacional y de Recursos HumanosAutores: Lic. Rafael Martínez CobasDirección postal: Calzada de Buenos Aires No. 100 esq. Leonor. Municipio CerroPaís: CubaTeléfonos: 879-7911 y 878-3583E-Mail: rafael@disaic.cu

RESUMEN

Los métodos utilizados para la valoración de los problemas identificados en las organizaciones suele ser diversos, sin embargo de acuerdo con la bibliografía estudiada y lo apreciado en consultorías realizadas en los estudios de organización del trabajo se verifica la tendencia a aplicar métodos que se basan en fijar para cada problema una determinada acción.

Como resultado de los diagnósticos realizados en las entidades para los estudios del trabajo se han identificado y listado innumerables problemas que se detallan en su totalidad en el plan de mejora. Este inventario de problemas, generalmente no se evalúa como un sistema de eventos mutuamente interconectados, debido esencialmente a la técnica de análisis utilizada.

La aplicación del análisis estructural (matrices de impactos cruzados) facilita identificar las relaciones que pueden tener entre si, los problemas que conforman los procesos de la organización; descubrir los eventos más significativos, que ejercen la mayor influencia sobre los restantes; de esta manera, actuando sobre los problemas claves se actúa directa e indirectamente en la solución de los demás. El presente trabajo constituye un acercamiento práctico en la adecuación de la clasificación de los problemas según los procesos de trabajo y el ajuste del procedimiento para la aplicación del Análisis Estructural cuyo programa informatizado proporciona la obtención de un mapa de problemas, identificando los eventos claves, que de ser tenidos en cuenta en la decisión de su solución coadyuvan al incremento de la productividad del trabajo.

Su utilidad ha sido validada de manera satisfactoria en las entidades objeto de aplicación por lo que se recomienda su extensión por cuanto constituye una herramienta para el análisis sistémico.

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Aplicación del Análisis Estructural a los resultados de los diagnósticos de organización del trabajo

1.- Introducción

Los métodos utilizados para la valoración de los problemas identificados en las organizaciones suele ser diversos, sin embargo de acuerdo con la bibliografía estudiada y lo apreciado en consultorías realizadas a propósito de los estudios de organización del trabajo se verifica la tendencia a aplicar métodos de análisis vinculados como regla al pensamiento lineal que se basa en fijar para cada problema una determinada acción. Como resultado de los estudios del trabajo las entidades han identificado innumérables problemas que se reflejan en su totalidad en el plan de mejora. Este inventario, generalmente, no se evalúa como un sistema de problemas mutuamente interconectados, lo cual no le permite a los directivos adoptar una apropiada decisión. « la gran cantidad de variables, el alto grado de relación entre ellas y su dinámica hacen imposible pensar en proceso sencillo de toma de decisiones» (Alvarez Cornejo, 2004)

La gestión tradicional se centra en el accionar sobre todos los problemas que conforman el sistema a un mismo tiempo. De esta forma el desgaste de la operatividad diaria, induce en ocasiones, a dedicarle mayor atención a los problemas que en definitiva, pudieran no decidir en en el valor añadido que se requiere para incrementar la productividad del trabajo.

La aplicación del Análisis Estructural (Godet, 1990) permite identificar las relaciones que pueden tener entre si los problemas que conforman los procesos; descubrir los más significativos y que ejercen la mayor influencia sobre los restantes; de esta manera, actuando sobre los problemas claves se actúa directa e indirectamente en la solución de los demás. « Descubrir los puntos de apalancamiento naturales del sistema, esto es lugares donde estimulando a la variable con un mínimo esfuerzo se pueda lograr grandes resultados. » (Cornejo Alvarez, 2004) El Análisis Estructural conocido como el método del MICMAC (Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación) utilizado en la gestión de Prospectiva Estratégica es una herramienta que propicia el análisis sistémico. El programa informatizado facilita la obtención de los resultados en un mapa de problemas, pudiendo ser utilizado en la valoración de los problemas identificados en los estudios de organización del trabajo. 2.- Aplicación Análisis Estructural

2.1.- Objetivo

El método concibe la organización como un sistema de variables estrechamente vinculadas entre sí, de modo que la acción que se ejerza sobre una de ellas, repercute directa o indirectamente en el resto. Enfocando la atención fundamental hacia aquellas que concentran la mayor dependencia y motricidad, facilicita una decisión acertada en el orden de prioridad en la solución de los problemas identificados.

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A los efectos del presente trabajo, cada problema correctamente estructurado se denomina « variable ». Una variable puede incluir varios aspectos, en tal sentido se califica como « variables multidimensionales ».

2.2.- Ventajas

Ordena y combina las variables en su conexión con el análisis sistémico. Facilita el estudio de los diversos factores brindando un cuadro de los problemas identificados.

El análisis estructural facilita la reflexión sobre los aspectos del comportamiento de un sistema de variables objetos de estudio; no proporciona una lectura única de los resultados, sin embargo ofrece la posibilidad de validar la selección de los problemas con el empleo de una herramienta de análisis detallada.

2.3.- Limitaciones

El carácter subjetivo en la identificación de los problemas tanto en la agrupación y clasificación, por una parte, dependen de la percepción individual del grupo de experto. Este riesgo puede ser minimizado, si se logra la amplia participación de todos los directivos y especialistas de la organización, así como con el análisis con todos los implicados.

La calificación de las relaciones de intensidad y dependencia en el cruce de las variables, de otra parte, se someten a la experiencia, habilidad y objetividad del grupo de expertos; la selección adecuada de los mismos y su disposición ante la elaboración de las distintas fases, puede minimizar dicho riesgo inherente.  2.4.- Aplicación

2.4.1.- Fase 1: Listado de los problemas

Primer paso: listar

Consiste en identificar el conjunto de problemas internos y externos que caracterizan los procesos de trabajo que frenan la productividad de la empresa. Es conveniente ser exhaustivo y no excluir ninguna variable.

Resulta útil revisar los riesgos identificados en el Sistema de Control Interno y los relativos a la Seguridad y Salud en el Trabajo asociados a los dominios y procesos claves objeto de atención en el estudio del trabajo.

La alineación e integración que se logre en relación con lo anterior significa un paso trascendental en el análisis sistemico de la organización y redundará en beneficio de la simplificación y eliminación de la duciplicidad.

Segundo paso   : agrupar

Se basa en agrupar los problemas cuyas características puede estar asociados a variables similares, según la descripción adoptada. Debe prestarse atención a la relación causa-efecto tratando de distinguir en uno u otro caso, según corresponda.

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Causa y efecto son categorías correlativas. El fenómeno que provoca otro actúa con respecto a este como su causa. El resultado de la acción de una causa es el efecto. La conexión causal no debe confundirse con la sucesión de hechos en el tiempo. Ejemplo : La noche precede a la mañana, sin que por ello sea la causa de esta.

Problema (variable) Causas EfectoElevada fluctuación de los operarios de montaje

Insuficiente salario y estimulación.

Interrupciones por roturas de los equipos

Baja productividad Incrementos de los

gastos

Como se aprecia en el ejemplo anterior las causas son a la vez variables de otros problemas teniendo en cuenta su conexión causal. La habilidad y experiencia del grupo de experto a cargo de esta fase, es fundamental en la agrupación y clasificación de los problemas.

Tercer paso   : clasificar

En este paso se considera los problemas que clasifican dentro del contenido excesivo de trabajo de acuerdo con el anexo No. 1 Lineamientos generales para el estudio y aplicación de medidas de organización del trabajo de la Resolución 26/06 Reglamento General de la Organización del Trabajo emitido por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (Se adjunta clasificación)

Ejemplo :

Problema identificadoFuente

Código VariableInterna ExternaElevada fluctuación de los operarios de montaje

X 3.4 Alta Fluctuación laboral

Insuficiente salario y estimulación X 3.7 Insuficiente salarioFrecuente interrupciones por roturas de equipos

X 1.6 Roturas de equipos

Deficiente aplicación de las normas de combustibles

X 1.4 Gastos excesivos de combustibles

Tiempo excesivo del horario de almuerzo X 3.2 Desaprovechamiento de la jornada.

Si los problemas derivados del contenido excesivo de trabajo se eliminan, se reducen el tiempo y el costo de la producción o servicios, es de suponer que se incrementa la productividad. Por consiguiente, el análisis debe evaluar si estos problemas están presentes al examinar un proceso productivo o de servicios y establecer las variables correctas.

Es importante la descripción precisa de los problemas, los elementos que lo componen y las relaciones entre las mismas, ya que facilitan el análisis. Se recomienda un inventario de problemas que no sobrepase las 50 variables internas y externas. 2.4.2.- Fase 2: Descripción de relaciones entre problemas

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El inventario de problemas permite construir un ordenamiento de problemas tanto en fila como en columna, en un cuadro de doble entrada, una matriz de n X n problemas, base que se fundamenta el análisis estructural.

Ejemplo :

1 : 3.4 fluctu

2 : 3.7 recomp

3 : 1.6 Rotura

4 : 1.4 combus

5 : 3.2 AJL

1 : 3.4 fluctu2 : 3.7 recomp3 : 1.6 Rotura4 : 1.4 combus5 : 3.2 AJL

0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0

© L

IPS

OR

-EPIT

A-M

ICM

AC

A partir del criterio individual de los expertos seleccionados, en diferentes sesiones de trabajo, deben responder a la pregunta en cada una de las variables de: ¿en que medida el problema « P 1 » guarda relación con el problema « P2 »? La respuesta a dicho cuestionamiento debe ser: 0 si no existe relaciones entre los problemas P1 y P2 y 1 en el caso contrario.

Una vez fijada las relaciones de dependencia se determina el grado de intensidad de dicha conexión, para el cual se debe responder a la interrogante: ¿en que grado de intensidad se relaciona el problema « i » con el problema « j »? La respuesta se califica: 0 = sin influencia, 1 = débil, 2 = media, 3 = fuerte, P = potencial.

Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar los problemas, proporcionando un lenguaje común en el seno del grupo de expertos, de la misma manera que permite redefinir las variables y en consecuencia perfeccionar el análisis del sistema.

Clasificación directa

La sumatoria del total de las conexiones de los valores por filas indica las veces que cada una de las variables impactó de forma directa sobre el conjunto del sistema. El porcentaje de influencia de cada variable, obtenido de la división del número total de veces se denomina índice de motricidad.

La sumatoria del total de las conexiones de los valores por columna representa las veces que cada una de las variables es influida directamente por los restantes. El porcentaje de dependencia de cada variable, obtenido de la divisióndel número total de veces se denomina índice de dependencia.

En el caso de la influencia directa, del problema « i » influye sobre el problema « j »; cualquier cambio en « i » modifica también a « j ». Si el problema « i » influye sobre « j »  y « j »  influye sobre « k », se puede decir que « i » influye indirectamente sobre « k ». En este caso se está en presencia de influencias reales, pero sino está aconteciendo en el momento, se dice que es una relación potencial.

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 Clasificación indirecta

Se obtiene mediante la multiplificación de la matriz obtenida en la clasificación directa por ella misma tantas veces como los porcentajes de motricidad y dependencia se mantengan constantes. El resultado obtenido permite estudiar la difusión de impactos en las diferentes variantes y por consecuencia la jerarquización de las variables, por orden de influencia, teniendo en cuenta el número de variantes. Dicho cáculo se ejecuta mediante el programa automatizado

 El método permite la obtención de otras clasificaciones (directa e indirecta potencial) así como su comparación con las anteriores clasificaciones descritas que a los efectos de los objetivos propuestos en la presente investigación, por el momento no resultan necesarios.

2.4.3.- Fase 3: determinación de los problemas claves

La identificación de los problemas claves constituyen un paso importante del método. El programa automatizado brinda en un plano cartesiano (mapa) con cada uno de los problemas, de acuerdo con la valoración del grupo de experto que permite obtener los indices de motricidad y dependencia.

Los problemas cuyo índice de motricidad total estén por encima de la motricidad media y sus índices de dependencia total por debajo de la dependencia media, se encuentran en el cuadrante denominado « zona de poder ». Dichos problemas son los más importantes, porque influyen sobre la mayoría y tienen poca dependencia del resto. Cualquier acción que se realice sobre ello repercutirá en gran parte del sistema.

Los problemas cuyos índices de motricidad y dependencia total esten por encima de los valores medios, se ubican en el cuadrante « zona de enlace ». Estos problemas muy influyentes, sonaltamente dependientes. Se plantea que cualquier variación en ellos tendrán efecto en la « zona de salida »

Se denomina « zona de salida » a los problemas cuyo índices de motricidad están por debajo de la media y sus índices de dependencia por encima de estos. Finalmente, los problemas con indices de motricidad y dependencia por debajo de los valores medios, se ubican en el cuadrante « zona de problemas autónomos ». Conmstiuyen piedras sueltas, ni influyen significativamente sobre los otros, ni son influidos por ellos.

La prioridad en las acciones a realizar en la solución de los problemas se concentran en primer lugar en la zona de poder, porque su efecto se hará sentir de inmediato sobre el resto ; y en segundo lugar, los de la zona de enlance, porque cumplen una función de enlace entre la zona de poder y los restantes y, además, poruqe sus consecuencias se sentiran en los problemas ubicados en la zona de salida.

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Análisis del Plano de Influencia/Dependencia

En el cuadrante inferior izquierdo « zona de problemas autónomos » se ubican aquellos problemas cuyos valores de influencia y dependencia estuvieron por debajo de la media, es decir, variables que se pueden considerar poco influyentes y poco dependientes. Estas variables no deben ser desechadas inmediatamente, aunque se consideren con efecto casi nulo sobre el resto, porque de una forma u otra, son de importancia para este estudio.

En el cuadrante superior izquierdo « zona de poder » se agrupan los problemas con alto grado de influencia y baja dependencia, por lo que son consideradas variables determinantes o muy importantes.

En el cuadrante superior derecho « zona de enlace » se encuentran aquellos problemas con un alto grado de influencia y dependencia, por lo que se consideran variables de relevo, es decir, variables que son al mismo tiempo activas y reactivas (reaccionan inmediatamente ante pequeños cambios en las variables de las que dependen directa o indirectamente e, inmediatamente, accionan o influyen sobre aquellas variables que dependen directa o indirectamente de ellas, se caracteriza por una alta inestabilidad, por lo que las mismas deben ser analizadas cuidadosamente.

El cuadrante inferior derecho « zona de salida » se caracteriza por contener variables con alto grado de dependencia y poca o ninguna influencia. Son conocidas como variables resultantes, ya que su comportamiento depende, generalmente, de la influencia que ejercen sobre ellas las variables determinantes y las de relevo.

CONCLUSIONES

La aplicación del Análisis Estructural (Godet, 1990) permite identificar las relaciones que pueden tener entre si los problemas que conforman los procesos; descubrir los más significativos y que ejercen la mayor influencia sobre los restantes; de esta manera,

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PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA

Influencia

Dependencia

Influencia media

dependencia media

Zona autónoma Zona de salida

Zona de enlaceZona de poder

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actuando sobre los problemas claves se actúa directa e indirectamente en la solución de los demás.

La utilización de dicha herramienta proporciona una técnica para la solución y la gestión de los problemas, aspecto vital para lograr el incremento de la productividad del trabajo.

RECOMENDACIONES

Utilizar el análisis estructural como una de las herramientas que facilita la toma de decisiones en las acciones de mejora de los diagnósticos de organización del trabajo

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BIBLIOGRAFÍA

Colectivo de autores. Estrategia de ciencia, innovación y medio ambiente. Grupo de GECYT. 2007

Cornejo Álvarez, Alfonso: Complejidad y Caos. Guía para la Administración del siglo XXI, 2004, www.eunet.org

Godet, M: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica, Curta edición actualizada, Librairie des Arts et Métiers, 33 rue Réaumur 75003 Paris, 2000

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Sánchez Paz, Norma. Fundamentos y métodos generales de planificación. Apuntes para un libro. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Holguín, 2006

Trabajo y Seguridad Social, Ministerio: Documento para la preparación de dirigentes administrativos, en materia de productividad, organización del trabajo, sistema del pago y evaluación del desempeño, Cuba 2007

Trabajo y Seguridad Social, Ministerio: Resolución 26/06 Reglamento General sobre la Organización del Trabajo, Cuba 2006

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Anexo: Clasificador de problemas vinculados a los procesos de la organización del trabajo

El diagnóstico de los procesos de trabajo debe permitir tipificar el inventario de los problemas con la clasificación del contenido excesivo de trabajo prevista en el Anexo No 1 de la Resolución 26/06. Si dichos problemas se eliminan, se reduce el tiempo y el costo de la producción o servicio y, por tanto, incrementa la productividad.

Cada problema correctamente estructurado se denomina « variable » a los efectos del presente trabajo. Una variable puede incluir varios aspectos, en ese sentido se nombra « variables multidimensionales ». En el caso que determinado problema no encasille con la clasificación, puede incluirse como una nueva variable.

Resulta conveniente que la clasificación sea expresada mediante un código sencillo y de fácil interpretación.

1. Deficiencias en el diseño o en la especificación del producto o servicios o de sus partes, equipos y/o a la utilización inadecuada de las materias primas y los materiales.

1.1 Diseño o en la especificación del producto o servicio.1.2 Desechos, despilfarros y/o mermas (materias primas, materiales, energía,

combustibles)1.3 Normas de calidad, deficiente aplicación o no existencia de controles.1.4 Materias primas materiales, energía, combustible; deficiente o insuficiente. 1.5 Equipos, herramientas e útiles de trabajo. 1.6 Roturas frecuentes de las máquinas y equipos.

2. Métodos y/o procedimientos ineficientes de producción o de las actividades de servicio.

2.1 Disposición y utilización del espacio.2.2 Manipulación de los materiales.2.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a otro.2.4 Método o procedimientos de trabajo.2.5 Planificación de las necesidades de recursos materiales.2.6 Planificación del mantenimiento.

3. Recursos humanos.

3.1 Utilización del fondo de tiempo (ausentismo, impuntualidades e interrupciones; etc.)

3.2 Aprovechamiento de la jornada laboral3.3 Normación del trabajo (normas de trabajo, inexistentes o desactualizadas, etc.)3.4 Fluctuación laboral3.5 Calificación e idoneidad (ejecución del trabajo, insuficiente o deficiente; planes de

capacitación, etc.)3.6 Plantilla de cargos (uso irracional y/o despilfarro de recursos humanos, etc.)3.7 Sistema de pagos3.8 Seguridad y salud (accidentes y lesiones profesionales)3.9 Satisfacción y motivación laboral.

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