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Síntesis de análisis
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DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICOESTRATEGICO
Comprender la importancia para la supervivencia y crecimiento de la empresa, el Proceso estratégico.
Desarrollar una perspectiva estratégica para las organizaciones y el país.
Familiarizar con los términos del Planeamiento y Gerencia estratégica
Identificar los FCE de las empresas
Análisis de situación del mercado externo.
Análisis del cuadro macroeconómico. Situación y evolución de los
segmentos de mercado. Competidores por segmento y sus
participaciones de mercado. Cambios producidos por la demanda.
Análisis de la situación interna de la empresa.
Diagnostico de situación. Manejar las herramientas apropiadas para
resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
Explicar los procedimientos para desarrollar FODA, BCG, GE, PEYEA, IE
Desarrollar N-Estrategiasempresariales
“Cuando un administrador entiende el ambiente, y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el
futuro”
“La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del
ambiente”
MATRIZ ANSOFF
PenetraciónPenetración: Desarrollo de MercadosDesarrollo de Mercados:
Estrategia Diferenciada Estrategia Diferenciada o Desarrollo de o Desarrollo de
ProductoProducto
DiversificaciónDiversificación
Participación relativa% vs el Líder Crecimiento del Mercado
% vs PBI
Prenticehall 2003 Kotler
Tasa de crecimiento vs Lider
Tas
a cr
ecim
ient
o de
l mer
cado
Estrellas
PerrosVaca lechera
Interrogantes
Los Ciclos de Vida determinan el Nivel de Inversión
El Portafolio determina la Orientación al desarrollo de Líneas o Productos
Ambos Combinados determinan la Fuerza Competitiva de Nuestro Surtido
Ciclo de Vida
Mercado
2007 2008
Etapa preoperativa y Operativa
Producto
2007 2008
1552.5
Miles $
300.0
2009
2010
ProductoIntroducción Crecimiento Madurez DecadenciaDesarrollo de Extensiones de Diversificación EliminaciónProductos Lineas
MercadoIntroducción Crecimiento Madurez DecadenciaInversión Inversión Rentabilización DesinversiónSelectiva Intensiva
2009
Alta Baja
Alta
Baja
Posicisión de Mercado % vs CompetenciaA
trac
tivo
del M
erca
do %
vs
PBI
Media
Media
INVERTIR PROTEGER
INVERTIR PROTEGER COSECHAR
PROTEGER COSECHAR DIVERSIFICAR
INVERTIR
Matriz de Crecimiento
Todos los cuadrantes que registren invertir son los que reflejan crecimiento agresivo
Los cuadrantes que registren proteger significa el mantenimiento de la posción estratégica o crecimiento vegetativo mediante inversión selectiva
Los cuadrantes que registren cosechar racionalizar el gasto para rentabilizar
Desarrollo del Surtido –Diferenciación de Productos_Invertir en otras líneas de productos
Presenta los FCE relacionados con el entorno ( Oportunidades y amenazas) y los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio.
Se debe identificar los factores del entorno, positivos y negativos, considerados mas importantes ( entre 5 y 10)
Si la suma final es >= 2.5 , se considera positivos y < 2.5 negativos.
FACTORES CLAVE PESO CALIFIC. VALOR
Descripción de los factores
del entorno mas relevantes
para el negocio (oportunidades y amenazas)
1 Valor Total
FACTORES CLAVE PESO CALIFIC. VALOROPORTUNIDADES Atención de demanda potencial existente en los niveles altos/ muy altos de Lima 0.15 3 0.45Posibilidad de atender a clientes (actuales y potenciales) en otras estaciones del año 0.15 2 0.30Opciones de financiamiento gubernamentales para inversiones en turismo 0.05 1 0.05
Opciones de financiamiento o transferencia tecnológica para proyectos de turismo sostenible y eliminación de pobreza. 0.05 1 0.05Generación de alianzas con sedes turísticas cercanas (Lunahuana, Paracas) 0.10 1 0.10Posibilidad de atender demanda turtistica de primer nivel nacional e internacional 0.15 1 0.15
Inversiones en zonas cercanas (plantas de fraccionamiento del gas de Camisea, proyecto el Platanal) 0.05 1 0.05
0.70 1.15
AMENAZAS
Generación de otras ofertas de descanso y distracción en zonas cercanas a Lima 0.10 4 0.40
Énfasis de los medios de comunicación hacia los problemas ocurridos en la zona (por ejemplo: seguridad) 0.05 1 0.05
Ingreso de participantes (residentes, CC, etc.) que no respeten el orden logrado a la fecha. 0.15 3 0.45
0.30 0.90
TOTAL 1.00 2.05
Presenta los FCE relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y los valores a asignar a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio.
Se debe identificar los factores internos críticos positivos y negativos, considerados mas importantes ( entre 5 y 10)
Si la suma final es >= 2.5 , se considera positivos y < 2.5 negativos.
FACTORES CLAVE PESO CALIFIC. VALOR
Descripción de los factores
Claves o críticos internos
para el negocio
(fortalezas y debilidades)
1 Valor Total
FACTORES CLAVE PESO CALIFIC. VALORFORTALEZAS Geografía de la zona ofrece playas tranquilas y cercanas a Lima 0.03 3 0.08
Via de acceso terrestre en muy buenas condiciones 0.03 4 0.10Estandares de primer nivel para la construccion de casas de playa 0.05 4 0.20
Clubes y condominios con buenos niveles de infraestructura, servicios y organizacion 0.10 4 0.40Centro comercial implementado para atender demanda exigente. Evidencias de innovacion 0.05 4 0.20
Demanda actual con altos niveles de exigencia 0.10 4 0.40
Buen nivel de comptenecia a nivel de tiendas y locales comerciales. 0.03 3 0.08
Actividades conjuntas a nivel de municipalidad distrital de Asia 0.08 3 0.23
0.45 1.68
DEBILIDADES
Cambio significativo del clima (Verano vs. Invierno 0.05 1 0.05No cuenta con mayores desarrollos en infraestructura especializada 0.05 1 0.05Falta de cultura y capacitación especializadas para el servicio turístico 0.03 1 0.03No existen vínculos con agentes turísticos ni con la oferta turística de lugares cercanos 0.03 1 0.03
Potencial inconsistencia interna debida a la oferta recientemente incorporada en el Km 103 0.03 1 0.03No operan en la zona industrias complementarias al servicio actual (verano) 0.05 1 0.05
No operan en la zona industrias complementarias al servicio potencial (todo el año) 0.08 1 0.08
El gobierno central no promueve el turismo en la zona y no se aplica ningun incentivo especial para promover la inversion en la zona 0.05 1 0.05Bajo nivel de competencia a nivel de CC y de entretenimiento 0.03 2 0.05Aparente conflicto de intereses entre instituciones con intereses económicos 0.08 1 0.08Inestabilidad política y social generada por una fracción de la comunidad 0.10 2 0.20
0.55 0.68TOTAL 1.00 2.35
Presenta los FCE y las valoraciones de dichos factores en relación a la empresa a evaluar y a sus principales competidores
La principal limitación resulta de desconocer los aspectos relacionados con la competencia.
FACTORES CLAVE PESO EMPRESA PROPIACOMPETIDOR
1COMPETIDOR
2
CALIFIC.VALO
R CALIFIC.VALOR CALIFIC.
VALOR
1,0 Valor Total Valor Total
Valor Total
Surge como aplicación del análisis DAFO en el campo de las matrices
Las Fortalezas y Debilidades dependen de nosotros
Las Oportunidades y amenazas dependen del entorno
La empresa (personas), debe planear , modular para convertir amenazas en oportunidades, considerando su fortalezas y debilidades
PRIMERO: ANALISIS INTERNO FORTALEZAS
¿Que hago bien? ¿En que somos los mejores? ¿Por qué sobresalgo? Tiene que ver con las cuestiones
internas que nos permitirán ir adelante
PRIMERO: ANALISIS INTERNO DEBILIDADES
¿Falta implementar algo? ¿Qué tiene la competencia que
nosotros no tenemos? Tiene que ver con las cuestiones
internas que pueden impedirnos alcanzar objetivos
SEGUNDO: ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES
¿Qué esta pasando que podemos aprovechar?
Se detectan fuera de nuestra organizacion
SEGUNDO: ANALISIS EXTERNO AMENAZAS
¿Qué esta pasando que nos puede perjudicar?
Se detectan fuera de nuestra organización
FORTALEZASF1F2…Fn
DEBILIDADESD1D2…Dn
OPORTUNIDADESO1O2…On
FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizar F y O
DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizar D y maximizar O
AMENAZASA1A2…An
FA (Maxi-Mini)Estrategia para maximizar F y minimizar A
DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizar D y A
situación económica local
tendencias en la economía local
economía y tendencias en otros países
asuntos generales de impuestos
impuestos específicos de los productos y servicios
FACTORES ECONOMICOSFACTORES ECONOMICOS
estacionalidad y asuntos climáticos
ciclos de mercado factores específicos de la industria rutas del mercado y tendencias de
distribución motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio
FACTORES ECONOMICOSFACTORES ECONOMICOS
legislación actual en el mercado local
legislación futura
legislación internacional
procesos y entidades regulatorias
políticas gubernamentales
FACTORES POLITICOSFACTORES POLITICOS
período gubernamental y cambios
políticas de comercio exterior
financiamiento e iniciativas
grupos de cabildeo y de presión
grupos de presión internacionales
FACTORES POLITICOSFACTORES POLITICOS
tendencias de estilo de vida
demografía
opinion y actitud del consumidor
punto de vista de los medios
cambios de leyes que afecten factores sociales
FACTORES SOCIALESFACTORES SOCIALES
FACTORES SOCIALESFACTORES SOCIALES
FACTORES SOCIALESFACTORES SOCIALES
imagen de la marca, la tecnología y la empresa
patrones de compra del consumidor
moda y modelos a seguir
grandes eventos e influencias
acceso y tendencias de compra
FACTORES SOCIALESFACTORES SOCIALES
factores étnicos y religiosos
publicidad y relaciones públicas
FACTORES SOCIALESFACTORES SOCIALES
desarrollos tecnológicos competidores
financiamiento para la investigación
tecnologías asociadas/dependientes
tecnologías/soluciones sustitutas
madurez de la tecnología
FACTORES TECNOLOGICOSFACTORES TECNOLOGICOS
capacidad y madurez de la manufactura
información y comunicación
mecanismos/tecnología de compra
legislación tecnológica
potencial de innovación
FACTORES TECNOLOGICOSFACTORES TECNOLOGICOS
acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
asuntos de propiedad intelectual
FACTORES TECNOLOGICOSFACTORES TECNOLOGICOS
LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA DE
ENTRADAI & D PRODUC-
CION MKT. Y VENTAS
LOGISTICADE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) )
RECURSOS GERENCIALES
POST VENTA
LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR
Cap. 1-63
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas
Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva
Cap. 1-64
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
Cap. 1-65
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por: Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-66
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Desarrollando la Matriz PEYEA: Matriz EFE Matriz EFI Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-67
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
Cap. 1-68
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
Cap. 1-69
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
Cap. 1-70
Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios TecnológicosTasa de inflaciónVariabilidad de la demandaRango de precio de productos de la competenciaBarreras de ingresoPresión competitivaElasticidad de precio de la demanda
Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversiónApalancamientoLiquidezCapital de trabajoFlujo de cajaFacilidad de salir del mercadoRiesgo implicado en el negocio
Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Interna
Cap. 1-71
Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimientoPotencial de rentabilidadEstabilidad financieraConocimiento de la tecnologíaUtilización de los recursosAumento de capitalFacilidad de ingreso al mercadoProductividad, utilización de la capacidad
Ventaja Competitiva (VC)Participación del MercadoCalidad del productoCiclo de vida del productoLealtad del clienteUtilización de la capacidad de la competenciaConocimiento de la tecnologíaControl sobre proveedores y distribuidores
Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Interna
Cap. 1-72
FF+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
EE
VC FI
Conservativo Agresivo
Defensivo Competitivo
Cap. 1-73
Cap. 1-74
Una empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas.
Penetración del mercado. Desarrollo del producto. Integración vertical. Diversificación en conglomerados.
Cap. 1-75
Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos
Penetración del mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificación concéntrica.
Cap. 1-76
Centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas
Atrincheramiento. Desinversión. Liquidación. Diversificación concéntrica.
Cap. 1-77
Indica el uso de estrategias competitivas
Integración vertical y horizontal. Penetración del mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Formación de empresas de riesgo
compartido.
Cap. 1-78
ITEM FORTALEZA FINANCIERA (FF) VALOR1 ROI 52 LIQUIDEZ 33 CAPITAL DE TRABAJO 34 RIESGO 4
ITEM VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR1 CALIDAD -12 LEALTAD DEL CONSUMIDOR -23 PARTICIPACION DE MERCADO -64 EXCLUSIVIDAD -1
ITEM ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) VALOR1 PRODUCTOS SUSTITUTOS -32 BARRERAS DE ENTRADA -23 GOBIERNO -24 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA -5
ITEMFORTALEZA DE LA INDUSTRIA(FI) VALOR
1 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 52 PRODUCTIVIDAD 3
3FACILIDAD DE INGRESO AL MERCADO 3
4APROVECHAMIENTO DE RECURSOS 2
FACTOR VALOR PROMEDIOFF 15 3.75VC -10 -2.50EE -12 -3.00FI 13 3.25
VECTOR
DIRECCIONAL EJE X 0.75 EJE Y 0.75
Cap. 1-79
Cap. 1-80
Cap. 1-81
Evalúa y afina la elección adecuada de la estrategia.
La situación del negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado , fuerte o débil.
CUADRANTE II CUADRANTE I
CUADRANTE III CUADRANTE IV
CUADRANTE IIDESARROLLO DE MERCADOSPENETRACION EN EL MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOSINTEGRACION HORIZONTALDESPOSEIMIENTOLIQUIDACION
CUADRANTE IDESARROLLO DE MERCADOSPENETRACION EN EL MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOSINTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTEINTEGRACION VERTICAL HACIA ATRASINTEGRACION HORIZONTALDESPOSEIMIENTOLIQUIDACION
CUADRANTE IIIATRINCHERAMIENTODIVERSIFICACION CONCENTRICADIVERSIFICACION HORIZONTALDIVERSIFICACION CONGLOMERADADESPOSEIMIENTOLIQUIDACION
CUADRANTE IVDIVERSIFICACION CONCENTRICADIVERSIFICACION HORIZONTALDIVERSIFICACION CONGLOMERADAAVENTURA CONJUNTA
Evalúa el portafolio de productos o negocios de la organización.
Ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar
las complejidades de los negocios de una
organización multidivisional, pues son múltiples los factores internos y externos determinantes del éxito.
INVERTIR INVERTIR DESARROLLARSE
INTENSIVAMENTE SELECTIVAMENTE PARA MEJORAR
PARA CRECER Y CONSTRUIR
INVERTIR DESARROLLARSE COSECHAR
SELECTIVAMENTE SELECTIVAMENTE O DESINVERTIR
Y CONSTRUIR PARA MEJORAR
DESARROLLARSE
SELECTIVAMENTE COSECHAR DESINVERTIR
Y CONSTRUIR
CON SUS FORTALEZAS
REGIONES Y CELDAS EN LA MATRIZ IEREGIONES Y CELDAS EN LA MATRIZ IE
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-91
“Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la dirección desde lo que debe ser controlado hasta de la mecánica y metodología del control.”
—Seymour Tilles—
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-92
“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cumbre de su éxito.”
—R.T. Lenz—
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-93
Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:
Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa
Comparar los resultados actuales con los esperados
Tome acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-94
Evaluación Eficaz de la Estrategia
La realimentación debe ser adecuada y oportunaPiedra angular de una
evaluación eficaz
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-95
Evaluación de la Estrategia
Debe tener ambosEnfoque en el corto yen el largo
plazo
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-96
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-97
• Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-98
• Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia.
• La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.
• La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él.
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las
estrategias
© 2001 Prentice Hall Cap. 1-99
• Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
• Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas
• ¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas
sin solución
CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
1 SI SI SI NO NO 2 SI SI SI SI 3 SI SI SI SI 4 SI NO NO SI NO 5 SI SI SI SI NO 6 SI SI NO NO NO
ESTR
ATEG
IAS
E
SPEC
IFIC
AS
PRUEBAS
ESTRATEGIA
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Se acepta
Mejorar la gestión comercial y de gastos
SI SI SI SI SI
Penetración en el mercado a través de mayor participación y produccion
SI SI SI SI SI
Desarrollo del mercado a Brasil, Ecuador y Chile
SI SI SI SI SI
Establecimiento de un modelo de gestión MB
SI SI SI SI SI
Aventura conjunta con clientes actuales y potenciales
SI SI SI SI SI
Optimización de la estructura financiera
SI SI SI SI SI
Mejoramiento de la gestión de RRHH SI SI SI SI SIFusión de empresas generadoras del Holding
SI SI SI SI SI
Promoción de la revisión del marco legal regulatorio del sistema eléctrico
SI SI SI SI SI
Ingreso Ingreso potencial nuevospotencial nuevos
competidorescompetidores
Poder de Poder de negociación de negociación de
los consumidoreslos consumidores
Poder de Poder de negociación denegociación delos proveedoreslos proveedores
Rivalidad entreRivalidad entreempresas empresas
competidorascompetidoras
Amenaza de Amenaza de productos sustitutosproductos sustitutos
Michael Porter 1979
Michael Porter 1979
http://www.mplans.com/spm/#
http://download.com.com/3001-2066-1402040.html
http://www.pj-marketing.com/
WEBS DE CONSULTA
http://classes.uleth.ca/200401/mgt4230a/mgt03handout.ppt