Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Junio de 2008.
UPROSIVI
¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinación, la agrupación y la jerarquización entre las distintas personas que trabajan en una institución.
Generalmente, la reorganización incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cómo los organigramas tradicionales pocas veces dan información más allá de la agrupación (departamentos) y líneas de mando, es difícil identificar a simple vista si existen problemas de diseño en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y competencias)
ANÁLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)-Representación institucional-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos-Diseño y validación de sistemas, procedimientos, políticas, etc.....-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO LogísticaAdministración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección, estrategias y núcleo operativo
EJERCICIO 1
Identificar los procesos UPROSIVI que intervienen en cada una de las Partes Básicas.
EL HONGO DE MINTZBERG
La organización puede dibujarse presentando las partes básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:
Algunas representaciones comunes:
Representación Interpretación y ejemplo
El núcleo operativo dominante
Personal en núcleo operativo trabaja de formaindependiente.
Ejemplos:Profesionales en una oficina de consultoría.
Algunas representaciones comunes:
Estructura de apoyo dominante
Funciones y procedimientos administrativos muydesarrollados.
Ejemplos:Burocracia gubernamental,Instituciones Financieras.
Algunas representaciones comunes:
Estructura técnica dominante
Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,investigación y desarrollo e innovación
Ejemplos:Proyecto de desarrollo en fase piloto.
Algunas representaciones comunes:
Estructura cúpula fuerte
Concentración de poder, demasiada gente a altonivel.
Ejemplos:ONG recientemente establecida prestandodemasiada atención al desarrollo de una estrategiacoherente
Organización que trabaja en redes con muchainfluencia en asuntos políticos de organizacionesparticipantes.
Algunas representaciones comunes:
Estructura intermedia dominante
Muchas capas, departamentos y unidades.Muchas unidades pequeñas.Organización fragmentada. La cúpula tendráproblemas en controlar los niveles inferiores
Ejemplos:Organización de desarrollo con muchos sub-proyectos
Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,muchos departamentos pequeños.
¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
Basados en el número de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una sección en el sistema….
Dibujar el hongo UPROSIVI
ONG X
GerenciaEstratˇ gica
- Planificaci—nEstratˇ gica
- Control
LineaMedia
- Planificaci—noperativa
- Coordinaci—n
ParteOperativa
- Capacitaci—n- Asesor’a
TecnoEstructura
- Desarrollo decursos
- Capacitaci—nde sus propioscapacitadores- Desarrollo deinstrumentos
Parte deSoporte
- Asuntos depersonal
- Compras- Registros de
cursos- Coordinaci—n
de cursos
Totales
Director 20 20 20 20 20 100
Director deasuntos internos
30 20 30 10 10 100
Cabezas de‡reas (4)
40 40«
240 40 40 400
Capacitadores yconsultores (6)
30 60 360 30 120 600
Secretarias (3) 15 15 0 0 270 300
Controlador 15 15 0 0 70 100
Otros miembrosde soporte
15 0 0 0 285 300
Totales 165 170 650 90Õ 825 1900
EJERCICIO 4
Basados en la identificación de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.
Organizaci—n/Posici—n oFunci—n
GerenciaEstratˇ gica
--
LineaMedia
--
ParteOperativa
--
TecnoEstructura
---
Parte deSoprte
---
Totales
É
TOTALES
EJERCICIO 5
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?
¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
Coordinación y agrupación en una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible
Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:
Dependencia de una persona (o ambas) delresultado de la otra.
Dependencia de dos personas de los mismosinsumos
Una tercera persona depende de los resultados delas primeras dos personas.
Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como
La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeño de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilización de la capacidad creativa de la otra.Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
Problema jerárquico Ejemplo
Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usacompletamente.
Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que unapersona/ unidad puede manejar
Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficientepara realizar la tarea de manera eficiente
Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.
Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,o tareas conflictivas, sin coordinación.
Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismosrecursos (por ej. un vehículo, serviciossecretariales).
Competencias y responsabilidades formales einformales conflictivas
La división formal de competencia (mandatos)y responsabilidad es contradictoria a ladivisión informal.
