ANLISIS ESTRUCTURAL DE SECTORES ESTRATGICOS
El caso del sector de plsticos UNIVERSIDAD DEL ROSARIOESCUELA DE
ADMINISTRACINESTRATEGIA DE EMPRESA II
integrantesANDREA ARDILA DIANA CHINCHILLA OSCAR PINILLA DANIELA
QUINTERO EDWIN RIVERA
Tabla de contenido1.INTRODUCCIN32.PANORAMA DEL SECTOR DE
PLSTICOS Y EMPAQUES32.1.Anlisis de turbulencia del sector63.
Anlisis Estructural del Sector Estratgico de Empaques y
Plsticos83.1 Anlisis de Hacinamiento83.1.1 Hacinamiento
Cuantitativo93.1.1 Ubicacin de empresas por zonas de
hacinamiento103.1.3 Graficas de Zonas (Hacinamiento del sector de
Empaque Y plsticos ao a ao)123.1.4.1 Hacinamiento
Cualitativo.143.1.4.2 Determinacin del grado de confluencia
estratgica163.1.5 Determinacin del grado de Hacinamiento173.2
Panorama Competitivo183.2.1 Matriz T213.3 Anlisis de las fuerzas
del mercado223.3.1 Riesgo de ingreso233.3.2 Proveedores253.3.4
Compradores263.3.5 Sustitutos283.4 Estudio de competidores303.4.1
Supuestos del sector313.4.2 Crecimiento Potencial
Sostenible33Deltas de utilidad e ingreso373.4.5 Erosin de la
estrategia y de la productividad424 Anlisis de
resultados44Bibliografa45
Tablas de Figuras, Imgenes y recuadros Tabla 1ROA de las
empresas del Sector Estratgico del (2013-2009)12Tabla 2 Estadsticos
descriptivos del Sector plstico y empaques (2009-2013)12Tabla 3
Empresas por Zona de Hacinamiento sector de Plsticos y Empaques
(2009-2013)13Tabla 4 Empresas Por Desempeo (2009-2013)14Tabla 5
grado de imitacin en el sector18Tabla 6 matriz de variedades22Tabla
7 Activo total, obligaciones del sector, 2013 (en millones de
pesos)35Tabla 8 Dividendos,Pasivo Total, Reservas del sector
Plastico, 201336Tabla 10 Rentabilidad sobre activos, tasa de
retencin de utilidades, crecimiento intrnseco, crecimiento
extrnseco y CPS del sector de plsticos, 201337Tabla 11 Deltas de
utilidad para cada una de las empresas, 2009-201339Tabla 12 Deltas
de ingresos para cada una de las empresas del sector,
2009-201340Tabla 13 Ilustracin ##. Deltas de costos variables para
todas las empresas del sector, 2009-201342Tabla 14 Deltas de costos
fijos para las empresas del sector, 2009-201343
Imagen 1 Tomada del DANE, citada en Benchmarking, 20156Imagen
2Tomada de Benchmark 20157Imagen 3 Ejemplo de mancha blanca,
panorama competitivo24Imagen 4 Parte del panorama competitive
(ejemplo Gilpa S.A)25Imagen 5 Atractividad del sector32
Grafica 1 evolucin de los descriptivos estadsticos del sector
(2009-2013)12Grafica 2 Hacinamiento del sector 200915Grafica 3
Hacinamiento del sector 201016Grafica 4 Hacinamiento del sector
201116Grafica 5 Hacinamiento del sector 201217Grafica 6 Calificacin
de Imitacin en el Sector20Grafica 7. Crecimiento Intrnseco,
crecimiento extrnseco, CPS, 2013.39Grafica 8 Grfico deltas de
utilidad, 2009-201341Grafica 9 Grfico delta de ingresos para las
empresas del sector, 2009-201342Grafica 10 Grfico delta de costos
variables por empresa, 2009-201343Grafica 11 Grfico deltas de
costos fijos de las empresas del sector, 2009-201344Grafica 12
Relacin utilidad/ingreso, 2009-201345Grafica 13 Relacin
ingreso/utilidad, 2009-201346
1. INTRODUCCIN
En el presente reporte se presentara el anlisis del sector
estratgico del plstico y empaques en la actualidad. Para generar
este anlisis se us la metodologa presentada en el libro anlisis
estructural de sectores estratgicos. Dentro del reporte se buscara
brindar un panorama acerca de este sector y sus condiciones. Esto
por medio de distintas pruebas las cuales a lo largo de su
desarrollo irn brindando informacin cada vez ms valiosa sobre
este.Dentro del anlisis se encontraron varias evidencias que el
sector actualmente presenta problemas debido a la falta de
diferenciacin de sus productos y la baja innovacin en sus
variedades ofrecidas. Lo cual ha generado condiciones adversas y
problemas de rentabilidad a las empresas dentro de este. Sin
embargo se observan claras oportunidades de negocio al observar el
panorama competitivo. Dentro de este se evidencia que no existe
profundizacin en el rublo de los productos biodegradables y
amigables con el medio ambiente, aunque algunos de estos cruces
sean incongruentes, otros espacios vacos en el sector estn
esperando su explotacin. Para esto solo se necesita un poco de
innovacin e investigacin.Finalmente se dan las conclusiones finales
y las observaciones pertinentes, dentor de las cuales se generan
cierto tipo de propuestas para que el sector, salga de esta
situacin, y se vuela ms competitiva, lo cual generara un incremento
en la productividad sectorial que repercute directamente en el
bienestar de toda la sociedad.
2.PANORAMA DEL SECTOR DE PLSTICOS Y EMPAQUES
El sector petrolero en Colombia ha ido adquiriendo cada vez ms
importancia a lo lago de la ltima dcada. Desde el 2009 al 2013 en
1.6 puntos porcentuales sobre el PIB real. Esto se debe a las
polticas fiscales impulsadas por el Gobierno en el incremento de
las explotaciones de yacimientos petroleros en el pas. Adems, cabe
resaltar que la inversin extranjera del sector tuvo un incremento
del 40% al 2014 (Banco de la Republica , 2015). Sin embargo, as las
tendencias econmicas sean positivas, el sector estratgico muestra
un panorama distinto y en condiciones adversas. Desde la ltima
dcada, el sector ha tenido el desempeo ms bajo de todos. En el ao
2012 represento el 0.5% del PIB y la produccin del sector disminuyo
en un 5.8% con respecto al ao anterior. En el 2011 cambia la
tendencia al alza que se mantena desde el 2010. El comportamiento
del PIB del sector es inferior al de la economa en su conjunto que
creci en un 4.0%.
Imagen 1 i tomada del DANE, citada en Benchmarking, 2015
Es importante resaltar que la industria de productos plsticos se
dedica fundamentalmente a la transformacin de resinas plsticas. En
promedio, el sector procesa 980.000 toneladas al ao de estos
productos de los cuales aproximadamente la mitad son de origen
extranjero. En la actualidad una tonelada de resina plstica tiene
un precio de mercado USD $2.000, mientras que en promedio el
producto procesado con esa cantidad de insumo tiene un valor de USD
$4.000. El desempeo del sector depende en gran medida del
comportamiento de la produccin de qumicos bsicos, el desarrollo de
este sector determinar la proporcin del abastecimiento de insumos
al sector de plsticos y el costo de sus insumos de produccin. (BPR
Benchmark, 2015)La Imagen (ii) nos muestra la variacin porcentual
de las ventas del sector a partir del ao 2008, el cual, a pesar de
tener una leve cada para el 2009, evidencia unos rendimientos
crecientes y positivos hasta alcanzar su tope en el 2011. Para el
2012, se observa una cada del 17.01%, representando un desempeo
negativo del -2.31%.
Imagen 2Tomada de Benchmark 2015Adems de las ventas, la balanza
comercial del sector de empaques y productos plsticos ha venido
experimentando un constante descenso desde el 2010, alcanzando un
dficit acumulado de 81.04 millones a abril del 2013 (BPR Benchmark,
2015). Esta desaceleracin se debe a variables externas e internas
del sector. Dentro de las externas se encuentra la revaluacin de la
moneda, que favorece la importacin y que se verifica con el dficit
comercial en el sector. Frente a los factores internos se observan
los altos costos de produccin. En los cuales el consumo de energa
es 1.9 veces mayor que el de Estados Unidos, mal estado de la red
nacional de transportes. El costo logstico se puede estimar en el
1.8% de diferencia en el uso de combustibles con respecto a Mxico y
condiciones desiguales frente a otros pases productores de la regin
(BPR Benchmark, 2015)Una de las ventajas del sector es su gama de
diversificacin de productos, la produccin se concentra en envases,
empaques plsticos, bolsas, tuberas y otros artculos. Aunque se ha
ido a aumentando el grado innovacin en este sector. An no ha
generado un trasformacin visible en este. (BPR Benchmark,
2015)Frente a las fortalezas y debilidades del sector, como se
mencion anteriormente, debido al alto grado de diversificacin en
los productos, se abarca un amplio nicho de mercado. Grandes
encadenamientos hacia adelante, debido a la mayora de sectores
industriales gracias a la necesidad de empaque y en vas plsticos.
Frente a sus debilidades se ven enfrentado a los costos de consumo
de energa combustible y gas son altos a comparacin a competidores
internacionales. . El factor de concentracin de este sector es de
3,2, la cual le genera una posicin en el escalafn nmero 69 dentro
de los 83 sectores considerados.2.1.Anlisis de turbulencia del
sectorCuando se hacer referencia a la turbulencia en el sector de
plsticos y Empaques, se evidencia que el sector se mantiene
estable. Aunque este tenga una relacin estrecha con las tasas de
cambio nominales y las repercusiones que estas generan, mas all de
las repercusiones en la volatilidad de la materia prima no genera
mayores Repercusiones. Frente al dinamismo se puede decir que es
relativamente poco. Aunque existan tendencias a la sustitucin de
producto plstico, por unos ms amigables con el medio ambiente, solo
repercute en un pequeo porcentaje del sector, debido a que la
sustitucin de todos los empaques y rollos plsticos no son viables
por dos opciones. La primera es que la sustitucin no es rentable, o
la segunda, debido a las caractersticas y propiedades del producto,
no existen sustitutos cercanos.
La incertidumbre por otro lado, estara muy ligada a las tasas de
cambio con respecto al dlar y sus fluctuaciones, ya que una
revaluacin en el dlar, genera mayores gastos para la importacin de
la materia prima, y menor atractivita para la exportacin de estos
productos. Por otro lado debido a las caracterisiticas de los
productos la incertidumbre baja ya que al ser un producto de
consumo masivo, y con una elasticidad precio de la demanda
relativamente inelstica, cualquier variacin en el entorno, no
genera repercuciones serias en el sector sin embargo aunque se
mencion anteriormente sobre la baja importancia actual del uso de
productos amigables con el medio ambiente. Si genera incertidumbre
a largo plazo sobre las tendencias en los productos, el panorama
del sector. Frente a la complejidad. Debido al incremento de las
tecnologas de informacin y comunicacin, el sector est atrasado
frente a este nuevo fenmeno. ya que este no se ha logrado adaptar a
la nueva dinmica del entorno, generndole problemas a la hora de
expandir su participacin en el mercado, por no saber utilizar y
aprovechar las plataformas existentes. Esto afecta directamente la
complejidad debido al nmero de actores fsicos y virtuales que ahora
forman parte de este sector. Al incluirse el factor tecnolgico en
su esfera, este tiene que reevaluar sus estrategias de publicidad y
hacerle frente a este nuevo actor en su sector.Por lo anterior,
aunque no exista turbulencia en este sector. Debido a las dinmicas
de complejidad y dinamismo que se estn presentado. Pueden
repercutir en un episodio de turbulencia a largo plazo.
3. Anlisis Estructural del Sector Estratgico de Empaques y
Plsticos
Analizado el panorama del sector y la turbulencia, se pasara a
continuacin revisar y generar una revisin a mayor profundidad del
sector por medio de cuatro pruebas, las cuales consta de:1) Anlisis
de Hacinamiento 2) Levantamiento del Panorama Competitivo3) Anlisis
Estructural de Fuerzas del Mercado 4) Estudio de Competidores Por
medio de estas cuatro pruebas se generara una aproximacin del
estado del sector, y las implicaciones que esto tiene. En el sector
Estratgico existen cuatro referentes fundamentales para llegar a
generar un anlisis claro de este, debido a su reconocimiento en el
mercado, experiencia y posicin que tiene en este. Estas empresas
son: Polipack S.A.S, Monplast S.A.S, Gilpa Impresores S.A, Compaa
de Plsticos Sel. Por medio de estas se buscara el objetivo
planteado anteriormente, 3.1 Anlisis de Hacinamiento
Para generar un anlisis del hacinamiento, el cual hace
referencia a la imitacin de las buenas practicas del sector. Este
anlisis se compone de dos partes, el cuantitativo y el cualitativo.
En el primero se analizara si existe erosin en las utilidades de
las empresas del sector. Y en el segundo si existe convergencia
estratgica en este. Por medio de estas dos pruebas se pude
identificar qu grado de isomorfismo existente en el sector y ser de
utilidad para que las empresas en este no sigan un patrn hacia la
extincin.
3.1.1 Hacinamiento Cuantitativo
Para esta prueba se seleccion el indicador ROA, este indicador
es lo suficientemente homogneo e indiferente al tamao de la empresa
que permite una lectura clara del sector en trminos numricos. Para
la prueba se seleccion el periodo (2009-2013). Antes de hacer un
anlisis a profundidad de este se puede ratificar la informacin del
panorama al observar una clara disminucin en la media de utilidades
en el ao 2010, debido a los posibles factores mencionados
anteriormente.
Grafica 1 evolucin de los descriptivos estadsticos del sector
(2009-2013) Con la grfica anterior se observa una media estable en
el retorno de las utilidades, con excepcin del ao 2010 del cual se
habl en el prrafo anterior. Anuqu los descriptivos estadsticos nos
brinden esta informacin, al hacer un anlisis ao por ao del sector,
se encuentra que este patrn se debe nicamente al apalancamiento de
una o dos empresas en el sector, mientras que las otras se
encuentran en una situacin que compromete su desarrollo. Tabla 1ROA
de las empresas del Sector Estratgico del (2013-2009)
A continuacin se har una revisin de todos los aos de este
periodo y las caractersticas de cada uno de estos, las relaciones
existentes y consecuencias pertinentes de cada ao y el global de
este periodo.
3.1.1 Ubicacin de empresas por zonas de hacinamiento Teniendo en
cuenta los Roa de las empresas y su variacin anual, por medio de la
descripcin estadstica se puede realizar un posicionamiento de cada
empresa en una zona de Hacinamiento. Estas se dividen desde la zona
de desempeo superio. Hasta la de estado tantico. ROA
20132012201120102009
Media3,1%3,0%4,0%-2,2%3,7%
Mediana3,0%2,9%2,9%0,9%3,8%
Moda1,6%2,1%2,1%-13,0%0,3%
Tercer Quartil 4,2%3,8%6,8%2,1%6,3%
Tabla 2 Estadsticos descriptivos del Sector plstico y empaques
(2009-2013)
Tabla 3 Empresas por Zona de Hacinamiento sector de Plsticos y
Empaques (2009-2013)
Aunque la Tabla 3 pueda dar un panorama de la situacin general
del hacinamiento en el sector, no es suficiente. Por lo anterior se
presenta la siguiente grafica en la cual se explica el desempeo de
cada empresa en este periodo de tiempo. Y de esta forma explicar de
una forma ms precisa la situacin independiente de cada empresa, y
el anlisis global que genera el anlisis conjunto de esta.
ZONAS DE DESEMPEO
AOSUPERIOR MEDIOMORBILIDADP.COMPROMETIDA ESTADO TANATICO
2009
2010
2011
2012
2013
Tabla 4 Empresas Por Desempeo (2009-2013)
Como se muestra en la grfica anterior, Gilpa Impresores es una
de las empresas que se mantiene durante un tiempo ms prolongado en
la zona de desempeo superior, esto se debe en mayor parte a sus
activos y el patrimonio. La empresa que le sigue en desempeo es
Monplast, la cual tiene un ndice de crecimiento potencial
sostenible. Seguidos por Plsticos Sel y Polipack los cuales tienen
su perdurabilidad comprometida o se encuentran en un estado de
morbilidad. 3.1.3 Graficas de Zonas (Hacinamiento del sector de
Empaque Y plsticos ao a ao)
Grafica 2 Hacinamiento del sector 2009
Grafica 3 Hacinamiento del sector 2010
Grafica 4 Hacinamiento del sector 2011
Grafica 5 Hacinamiento del sector 2012
3.1.4.1 Hacinamiento Cualitativo.
El Seor Medardo Mndez, gerente de la empresa Polipack S.A.S, el
cual cuenta con una experiencia en el sector por ms de treinta aos,
se referencio a tres ejes principales en este sector. Los cuales
son: Precio Calidad y Cumplimiento. El seor Mndez explic la
importancia de cada uno de estos y le otorgo una ponderacin de uno
a cien, para as observar el hacinamiento cualitativo El precio: los
productos plsticos tienen un alto grado de homogeneidad. Y las
caractersticas diferenciadoras, no son evidenciadas a simple vista,
y en muchas ocasiones no generan valor agregado a los compradores.
Adems, por ser un producto suministrado en cantidades a escala, el
precio se vuelve un diferenciador a la hora de estudiar el
presente. En esta variable, debido a las caractersticas de los
clientes, sus necesidades se Centran en el crdito que le pueden
otorgar, el tiempo de pago y los descuentos.El producto: Como se
mencion anteriormente, las caractersticas fsicas de los productos
son homogneos, sin embargo existen diferenciadores y distintos
tipos de necesidades las cuales aunque no sean fciles de
visualizar, son importantes en el sector. Si bien, el precio tiene
una ponderacin elevada en el sector, sin calidad este pierde su
ventaja. Por lo anterior, los clientes habituales de este sector
buscan un equilibrio entre precio y calidad. Y cuando a calidad se
refiere, dentro de esta se encuentran las necesidades de los
clientes. Como la pureza de la materia prima. Ya que un producto
hecho con polietileno[footnoteRef:1] puro, se comporta de una
manera distinta a los que en su composicin tienen materia extrada
de productos reciclados o recuperados. Las caractersticas fsicas y
del producto, y la variedad que la compaa puede suministrar frente
a esta necesidad, tambin es una variable a analizar en el sector.
Dentro de esta se encuentra el tipo de selle, si es lateral o de
fondo, el tipo de agarre, si es tipo de Camiseta[footnoteRef:2],
Banana[footnoteRef:3], Plano o con Cierre de Cordn, Si se requiere
con fuelle o sin este. Entre otras. El tipo de material es otra
necesidad ya que los clientes pueden requerir productos en alta o
baja densidad, de polietileno[endnoteRef:1] o polipropileno, o
metalizadas. [1: Polmero generado por la polimerizacin del Etileno,
dependiendo el tipo, se generan distintos tipo de polietileno ] [2:
Tipo de cierre utilizado por gran parte de los almacenes de cadena.
] [3: Tipo de cierre conformado por un orificio en la parte
superior de la Bolsa ] [1: ]
Plaza: dentro de la plaza los factores a analizar son: los
canales de distribucin, El tiempo de entrega, el cumplimiento de
las especificaciones del productos y las cantidades y el servicio
al cliente. Debido a la dinmica del sector, los clientes siempre
buscan que las caractersticas del producto cumplan con sus
necesidades, y que este sea suministrado en el tempo solicitado
Promocin: frente a la promocin se debe identificar los canales de
publicidad, los cuales son pocos y no tiene un gran impacto en el
sector, aunque esto puede ser revaluado, en el momento, la
publicidad solo ocupa el 10% de ponderacin en este anlisis.
3.1.4.2 Determinacin del grado de confluencia estratgica
Con la informacin anterior se gener la siguiente tabla donde se
observa el grado de confluencia estratgica en el sector con los
factores mencionados anteriormente. Esta tiene una calificacin de 1
a 4. Donde 1= No presenta imitacin 2= Imitacin Parcial 3 = Imitacin
Total y 4 = parasito del sector
Tabla 5 grado de imitacin en el sector
Grafica 6 Calificacin de Imitacin en el Sector
Como se puede observar, las 4 empresas presentan un alto grado
de imitacin estratgica. Esto se debe a similitud en las prcticas y
manejo de necesidades en el sector. Como lo explico el Seor Mndez,
el cual tiene conocimientos sobre su competencia y con lo que en
parte se gener esta anlisis, Gilpa de Impresores Tiene una
diferencia debido al tipo de productos y materiales que esta compaa
maneja. Adems de poseer una tecnologa de impresin ms avanzada que
la de la competencia. Por otro lado est la Compaa de Plsticos Sel.
La cual presenta el mayor grado de imitacin y no tiene un buen
desempeo en la publicidad ya que no cuenta con una pgina Web y la
informacin que se encuentra en internet es inconsistente
3.1.5 Determinacin del grado de HacinamientoSe puede observar
segn los diferentes mtodos de estudio del hacinamiento que el
sector, presenta un alto nivel, debido a que tienen una asimetra
elevada y una erosin de rentabilidad permanente, puesto todas las
empresas fabrican productos con similares caractersticas, que
conllevan a una disputa de precios, que refleja en los estados
financieros, poco crecimiento y donde solo la empresa Gilpa
Impresores S.A, marca una diferenciacin debido a su constante
innovacin e inversin en tecnologa de punta, pero las otras empresas
tienden a imitarla y aplicar las mismas estrategias, con productos
similares.Adems gracias al anlisis de hacinamiento cualitativo, se
pudo observar que el grado de imitacin es notorio y las
caractersticas diferenciadoras no son tan notorias en el momento en
que el cliente realiza la compra, es por eso que segn lo
investigado la mayora de los productos ofertados por las cuatro
empresas satisfacen de la misma forma las necesidades del
cliente.Adems segn lo expuesto por el experto del sector, se puede
observar que las barreras de entrada son bajas, lo cual permite que
hayan ingresantes constantemente que ofrecen los mismos productos
con las mismas caractersticas, lo cual reafirma que es un sector
poco atractivo y que cada vez est generando menos mrgenes de
ganancia. Ya que la competencia directa es por precio
3.2 Panorama Competitivo
Para el levantamiento del panorama competitivo se tuvo en cuenta
las diferentes necesidades de las cuales se ocupa el sector, y la
forma como las empresas hacen para llegar estos, debido a la amplia
gama de necesidades y variedades se encuentran amplias manchas
blancas a lo largo del panorama competitivo, sin embargo al
analizar las manchas blancas a profundidad de se evidencia que
algunas de estas no tienen congruencia y por lo tanto no se pueden
ver como una posible oportunidad de mercado. Los vectores
contemplados en la matriz son los siguientes:
Necesidades: Calidad Volumen Resultados Econmicos Variedad
Embalaje Calibre Con Fines Agropecuarios BiodegradableVariedades;
Bolsas Plsticas Rollos Fundas Pre cortes Doypack FlowPack Stretch
Vinipel Zuncho Geomembrana Telas para Cerramiento Bolsas con
Aditivo para semillero Materia Prima Bolsas Laminadas
Canales Punto de Venta Directa Vendedores Externos Internet
Mayoristas
Con esta informacin inicial se genera la matriz de variedades,
la cual servir a continuacin para la creacin de la matriz T
Tabla 6 matriz de variedades
3.2.1 Matriz T
Como se mencion anteriormente a lo largo del panorama
competitivo se encuentran distintas manchas blancas, unas sin
congruencia y otras con un gran potencial en el sector. Una de las
mayores manchas blancas se encuentra en la necesidad de productos
Biodegrdales. Aunque el crecimiento de esta necesidad en Colombia
aun es baja, es una tendencia a nivel mundial que cada vez ira
adquiriendo mayor importancia en el mercado colombiano.
Imagen 3 ejemplo de mancha blanca, panorama competitivoOtro
rasgo importante en el panorama competitivo es la diferenciacin de
las empresas en ciertas variedades las cuales solo maneja una
empresa, dentro de estas se observa el caso de Gilpa Impresores, el
cual es el nico que maneja Bolsas Laminadas en el mercado y como se
ha visto a lo largo del hacinamiento cualitativo y cuantitativo
esto le genero ventajas en el retorno de sus utilidades y menor
imitacin en el sector.
Imagen 4 parte del panorama competitive (ejemplo Gilpa S.A)En
conclusin en el panorama competitivo se puede observar que existen
manchas blancas sin explotar, y las cuales no han generado ningn
tipo de beneficio por falta de innovacin e investigacin. Por otro
lado se observa que existen empresas con ciertas posiciones
diferenciadas en el mercado. Por ltimo se observa que Gila
Impresores y Monplast son los que mayor porcentaje de cubrimiento
tienen en el panorama competitivo. Debido a la longitud del
panorama competitivo este se encuentra al final del documento como
anexo (1).
3.3 Anlisis de las fuerzas del mercado El anlisis de las fuerzas
de mercado hace parte de una metodologa que fomenta el desarrollo
del anlisis estructural de sectores estratgicos. El objetivo final
del anlisis de las fuerzas de mercado es informar al gerente sobre
el sector para que pueda participar en la toma de decisiones de la
empresa y desarrolle estrategias que permitan un mayor
posicionamiento de esta en el mercado por medio de diferenciadores
y actores que generen valor agregado en la empresa, y lograr que la
empresa desarrolle una ventaja competitiva que permite que perdure
la compaa frente a otras en el sector. El anlisis de las fuerzas de
mercado se desarrolla teniendo en cinco fuerzas planteadas por
(Porter, 2008)[footnoteRef:4] que funcionan como actores a la hora
de tomar decisiones en beneficio de la empresa y contrarrestar sus
debilidades con fortalezas y oportunidades de crecimiento en el
mercado. [4: Porter, M. E. (January de 2008). Harvard Business
Review: The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Obtenido
de
https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy]
Las cinco fuerzas que se deben tener en cuenta para desarrollar
este anlisis son: nuevos ingresantes, proveedores, sustitutos,
competidores y compradores. En el sector de los plsticos se
desarrolla el anlisis de fuerzas de mercado para tener una visin de
cmo est posicionado el sector en la industria, y que estrategias se
deben desarrollar para promover la inversin en el sector.3.3.1
Riesgo de ingresoEste sector est estructurado de tal forma que los
inversionistas especulan muchas veces antes de invertir en l ya que
se tiene la percepcin de que es un sector poco atractivo debido al
alto flujo de caja para la inversin en maquinaria, capital,
maquinaria, materia prima, y curva de experiencia y aprendizaje
donde se debe invertir en capital humano para capacitar a los
empleados en el manejo de las mquinas y procesos de la empresa. De
igual manera, se debe tener una alta capacidad de endeudamiento
para poder adquirir a todos los servicios mencionados y promover la
compaa. Entre tanto, en este sector se caracteriza por poseer altas
barreras de entrada ante la necesidad de tener un alto flujo de
caja para poder entrar a ella, esto limita la inversin de los
inversionistas ya que tienen miedo de perder su inversin y que no
sea rentable para ellos a largo plazo. La importacin de los
recursos de la materia prima y la maquinaria dependen del dlar, es
un aspecto que ha perjudicado el ingreso de inversionistas al
sector ya que este se incrementa a lo largo de los meses y produce
altos costos de produccin. Por consiguiente, aquellos que dominan
el mercado se desarrollan productos similares para sobrevivir y en
el tiempo generan convergencia. De igual manera, es necesario hacer
una alta inversin para capacitar al empleado en el manejo de
maquinaria y la tecnologa utilizada para transformar la materia
prima en bolsas. En este momento el sector de plsticos se encuentra
hacinado debido a que muchas empresas ofrecen los mismos productos
y generan isomorfismo institucional al intentar perdurar en el
sector. Igualmente, se evidencia la presencia de una economa de
escala alta puesto que la existencia de mercados de gran tamao
sensible al precio, a los cuales se dirigen bienes estndares de
alto rendimiento [footnoteRef:5] (Luis Fernando Restrepo Puerta,
2008) [5: Luis Fernando Restrepo Puerta, H. A. (2008). Analsis
Estructural de Sectores Estratgicos. Bogot: Universidad del
Rosario.]
Por ende las utilidades de este sector varan dependiendo del
precio impuesto por los compradores. Como consecuencia, a la
presencia de alta economas de escala en el sector aquel que ingrese
a este debe estar capacitado en los procesos y contratar empleados
con una curva de experiencia alta, para capacitar a los empleados
del proceso y medir su capacidad de aprendizaje ante la
implementacin de nuevos procesos y tecnologas. De la misma forma,
el sector se caracteriza por tener costos operacionales y
compartidos bajos y esto se debe a que este sector no diversifica
su portafolio de productos concentrndose en promover aquellos
bsicos como las bolsas plsticas, rollos, fundas y precortes. Por
ende para lograr tener costos operacionales y compartidos es
necesario ampliar el portafolio de productos e innovarlo de tal
forma que integre aquellos que no han logrado penetrar en el sector
plstico pero son igual de importantes como el doy pack, flowpack,
geomenbrana y tela para cerramiento.
Se debera promover las diferentes variedades de producto
mediante ofertas y descuentos especiales. De igual manera, el
inversionista debe tener en cuenta que este tiene poco poder de
compra con el cliente puesto que hay mucha oferta para el producto
y poca demanda, por ende este es el que impone los precios a la
hora de comprar el producto y tiene facilidad de cambio ya que las
empresas desarrollan los mismos productos bajo diferentes marcas y
pueden ser ms accesibles para ellos.A pesar de que se exhibe con
claridad una dificultad de ingresar en el mercado ante la poca
diversificacin de portafolio y costos altos de inversin este posee
una ventaja competitiva frente a los otros puesto a que tiene una
facilidad de ingreso al tener pocas barreras gubernamentales, los
impuestos son bajos y hay pocas obligatoriedades respecto a los
procesos formales, y solo se necesita tener un alto flujo de dinero
para ingresar a este. De igual manera, existe una alta rivalidad de
competidores y esto se debe a la facilidad de ingreso en el sector.
Los competidores tienen alto flujo de caja y pueden bajar precios
para garantizar la fidelidad del cliente. Teniendo en cuenta todas
las variables analizadas, esta fuerza obtiene una calificacin de
2,78% de 5 en la categora de nuevos ingresantes. Esto se debe, a la
necesidad de tener un alto flujo de dinero que debe tener la compaa
para que esta sea perdurable en el mercado, la falta de productos
diferenciadores en este mercado, genera isomorfismo institucional
en el sector y como consecuencia a esto que este se encuentre
hacinado. Con base a los resultados y anlisis obtenidos del sector
se refleja que las barreras de entrada y salida son medio altas,
existe dificultad para entrar en el negocio debido a los altos
costos en la maquinaria especializada, los niveles altos de
inversin y a los niveles de liquidez, por lo tanto ultimamos que el
riesgo de presente en el mercado es medio bajo.3.3.2 ProveedoresEn
este sector existe un grado de concentracin bajo debido a que a
pesar de que el costo de importacin polietileno, polipropileno
(materia prima) son altos debido al dlar, los proveedores se deben
guiar por precios impuestos en la casa matriz. Sin embargo, hay
pocos proveedores y esto les otorga cierto poder de negociacin. En
este sector presenta una singularidad debido a que el proveedor no
tiene poder de negociacin a pesar de la poca presencia de los
sustitutos.De igual manera, las posibilidades de integracin hacia
adelante son bajas por que existe un alto costo de cambio de
produccin, es ms fcil salir del mercado que adquirir la nueva
tecnologa y entrar en el sector. El sector presenta una
singularidad debido a que el proveedor no tiene poder de negociacin
a pesar de la poca presencia de los sustitutos. La intensidad de la
fuerza del mercado de los proveedores es de 2,38 debido a que a
pesar de que la casa matriz impone precios existen pocos
proveedores de polietileno, polipropileno y esto causa que tengan
cierto poder de negociacin. 3.3.4 CompradoresLa alta rivalidad
entre las empresas pertenecientes a este sector promueve el
desarrollo de portafolio de productos similares, genere
convergencia y como resultado produzca un alto grado de
hacinamiento en el sector. Los inversionistas se concentran en
desarrollar estrategias para garantizar la perdurabilidad de la
empresa y por esto difcilmente desarrollan un producto que
abastezca todas las necesidades del cliente. El consumidor regula
el precio en y esto se debe a la poca diversificacin del portafolio
de productos que manejan las empresas y aquellos que producen lo
hacen con caractersticas similares como consecuencia a esto, hay un
descontrol en los precios y como consecuencia provoca una mayor
agresividad por parte de los competidores. Esto indica que las
guerras de precios en las cuales entran las empresas se convierten
en una dificultad para las nuevas empresas. De igual manera,
existen altos costos fijos puesto que la competencia prefiere
mantener los precios para lograr fidelizar al cliente que subir los
precios y perder utilidades. Por consiguiente, se generan altos
costos de cambio de actividad para la competencia debido a la
dificultad de venta de la maquinaria, tecnologa y materia prima.
Como se mencion anteriormente, el sector posee una fuerte
desventaja donde se les otorga demasiado poder a los compradores ya
que este es el que genera la demanda. Como efecto de esto hay pocas
empresas en el sector, sin embargo aquellas que logran hacerlo
terminan formando un oligopolio en el sector, convergen pero hacen
todo lo posible por reducir la posibilidad de nuevos ingresantes.
Por este motivo, la velocidad de crecimiento de este sector es muy
baja ya que los inversionistas prefieren invertir en otro sector
que genere mayor rentabilidad y no presente la necesidad del alto
flujo de dinero y endeudamiento, de igual manera este sector tiene
costos de salida altos ya que debe cumplir con altos impuestos
sociales y gubernamentales y es muy difcil vender la tecnologa de
este puesto a que es muy especializada. El incremento de la
capacidad produccin es baja puesto que existe un portafolio de
productos bsicos que desarrollan las empresas pertenecientes a este
sector y no se atreven a introducirse en los mercados desatendidos.
Este sector presenta una alta presencia extranjera puesto que es el
proveedor de, polietileno, polipropileno y est capacitado en el
manejo de tecnologas que facilitan la transformacin de la materia
prima. Uno de los beneficios de ingresar a este sector es que no
tiene limitantes respecto a su consumidor ya que este puede
producir bolsas plsticas para todas las industrias ya sea la
alimenticia, agropecuaria, moda entre otros. El problema de esto,
es que le da mucho poder al consumidor al elegir la empresa para
desarrollar su producto, y esto se debe a que hay poca oferta de
variedades del producto en relacin a la demanda del consumidor. Por
consiguiente, el sector posee una ventaja competitiva puesto que
exhibe una dificultad de integracin hacia atrs, y tiene ndices
bajos de esto referentes a los otros sectores y esto se debe a que
la dificultad de imitar y/o desarrollar tecnologa que se encargan
de transformar la materia prima. La calificacin otorgada para esta
fuerza es de 4,13 de 5 y es resultado de la alta presencia de
competidores presentes en el sector que entre s compiten por
posicionamiento en precio y presentan un alto nivel en costos fijos
y en presencia extranjera. Los productos ofrecidos no varan mucho
de una empresa a otra pero se presenta la rivalidad del mismo.
Tambin las relaciones estratgicas con otras empresas participan en
este resultado, son medio altas pero igualmente es un grado alto de
rivalidad dentro de las mismas. 3.3.5 SustitutosFinalmente, la
ltima fuerza del mercado que se evaluar sern los bienes sustitutos
donde se tendrn en cuenta los siguientes indicadores: tendencia de
mejora de costos, tendencia de mejora de precios, tendencia de
mejora de desempeo, tendencias para alto rendimiento. Con la
finalidad de evaluar el poder que tienen los sustitutos sobre el
producto.La calificacin de 3 de 5 en bienes sustitutos es resultado
de: la alta tendencia a mejorar costos ya que los sustitutos
siempre buscaran ser ms econmicas para poder tener mayor
posicionamiento en el mercado y as capturar la atencin del cliente
y fidelizarlo. Sin embargo, se presentan rendimientos bajos ya que
la empresa debe innovar para poder producir estos bienes e
incorporar nuevas tecnologas. De igual manera es necesario generar
curva de aprendizaje y sigue existiendo un alto riesgo en el flujo
de caja de la empresa al intentar abarcar todas las necesidades del
consumidor y ampliar el portafolio de productos.
Imagen 5 Atractividad del sector El sector analizado presenta
barreras de entrada altas por ende, se tiene un bajo riesgo de
ingreso y un alto grado de convergencia y hacinamiento en el
sector. Se dificulta el riesgo de nuevos ingresantes puesto que las
empresas pertenecientes a este sector las atacan mediante una
guerra de precios y dificultando su posibilidad de tener nuevos
clientes. Los compradores, tienen el poder de negociacin sobre el
proveedor ya que ellos son los que generan la demanda del producto.
Mientras tanto, los proveedores deben adaptarse a los precios
impuestos en la casa matriz y se les dificulta generar cambios
imprescindibles en el precio de la materia prima, sin embargo
tienen un rol importante puesto que son pocos los proveedores que
consiguen la materia prima demandada por el consumidor y tienen
muchos clientes. Finalmente, los bienes sustitutos no se ven
afectados por las otras fuerzas ya que no representan amenazas
directas en el sector de plsticos y en la produccin de su producto
principal (bolsas plsticas) puesto que a pesar de que imponen
precios ms bajos para atraer al cliente hace falta una mayor
diversificacin de portafolio de productos. Por ende, no existen
muchos sustitutos que remplacen las bolsas plsticas y de igual
manera no han logrado penetrar el mercado de la misma forma que
ellas lo hicieron.
3.4 Estudio de competidores Con el fin de identificar la posicin
estratgica de las empresas que hacen parte del sector (derivados
del petrleo plsticos), se realizar el estudio de competidores que,
adems de realizar un contraste y comparacin entre productos,
canales, precios, variedades, promocin, publicidad, plaza, etc.,
con la competencia, tambin se desarrollar un anlisis de los mismos
en cuanto los supuestos del sector, el potencial de crecimiento, el
cumplimiento de la estrategia y el desempeo de la productividad.En
ese orden de ideas, es necesario realizar todas las etapas del
proceso con el fin de poder establecer si las empresas se
encuentran en una posicin ventajosa o desventajosa con relacin a la
competitividad y asimismo poder formular una propuesta innovadora,
creativa y diferenciadora; para lograrlo es necesario estudiar
detenidamente el impacto de las siguientes categoras:i) Supuestos
del Sectorii) Crecimiento Potencial Sostenibleiii) Deltas de
utilidad e ingreso para cada empresaiv) Erosin de la estrategia y
de la productividad para cada empresaPrevio al desarrollo de las
categoras anteriormente mencionadas, es necesario contar con la
informacin financiera de los ltimos cinco aos por empresa; con la
cual ya se cuenta y que fue utilizada para el desarrollo del
hacinamiento cuantitativo
3.4.1 Supuestos del sectorCon el fin de generar posturas
estratgicas singulares, basadas en la creatividad e innovacin
conceptual para lograr salir del hacinamiento e imitacin, a
continuacin se presentarn los supuestos del sector, establecidos
con base al panorama competitivo, entrevistas con los gerentes de
varias empresas de plsticos e investigacin del sector.De esta
manera, se lograron identificar las buenas prcticas de las empresas
a la hora de satisfacer las necesidades del cliente de la mejor
forma: para las variedades de productos de bolsas plsticas, rollos
y precortes; las empresas manejan los mismos estndares de calidad y
volumen. Adems, para el caso de los rollos y precortes, las
empresas manejan los mismos precios, obteniendo resultados
econmicos similares con respecto a esos productos.Sin embargo, en
el caso del calibre, solamente se manejan las mismas medidas para
el caso de las bolsas plsticas y los precortes; as como para el
caso de los precortes las empresas optan por ofrecer las mismas
variedades y para el caso de los rollos, todas emplean plstico
biodegradable.Por otra parte, de todas las variedades de productos
que el sector ofrece, y, particularmente para este caso de estudio,
solamente tres empresas ofrecen productos que pueden servir para
empaques u cualquier otro tipo de embalaje como tal (Zuncho,
stretch y fundas; Monplast, Compaa de Plsticos Sel y Gilpa).Adems,
a excepcin de los rollos, el resto de variedades no presentan el
componente biodegradable; a pesar de esto, para las bolsas plsticas
y los precortes, la compaa de plsticos Sel es la nica que no los
maneja de manera biodegradable.Ahora bien, adems de las
debilidades, fortalezas o incluso buenas prcticas del sector, es
claro que las manchas blancas del panorama competitivo se deben a
variedades de productos inexistentes en las empresas ms que a
necesidades desatendidas.Por el lado de distribucin y mercadeo, se
lograron identificar buenas prcticas, sin embargo los canales que
manejan son muy pocos y se encuentran saturados puesto que todas
las empresas los manejan, a excepcin La Compaa de Plsticos Seul que
no utiliza el canal de distribucin por Internet. Por el lado del
mercadeo, y debido a la estandarizacin de los plsticos, las
prcticas relacionadas con esta rea no son muy altas ni tenidas
demasiado en cuenta.El rea de operaciones del sector es bastante
estndar y similar en todas las empresas, puesto que el sector en s
maneja los mismos procesos a la hora de trabajar el plstico y sus
derivados; adems que la investigacin y la reingeniera no son del
todo promovidas y las empresas no se preocupan demasiado por
sumergirse en estas reas, debidos a la alta inversin que esto
requiere, sin contar que los costos de la actividad productiva en
este sector son bastante altos, lo que genera rendimientos bajos y
pocas utilidades.De esta manera, es clave resaltar que nos
encontramos en un sector bastante complicado, las empresas
desempean sus actividades en la zona de confort, sin embargo, el
sector necesita una inversin en tecnologa con el fin de agilizar y
mejorar sus procesos, junto con estrategias innovadoras que
permitan agregarle a sus productos un valor diferenciador con
respecto a los otros.Adems, es necesario que se realicen reformas
con respecto a la materia prima, puesto que sera bastante necesario
contar con el componente biodegradable en todo el portafolio de
productos teniendo en cuenta el impacto del plstico en el medio
ambiente.Los directivos de las empresas de este sector, deben
enfocarse en mejorar sus procesos, implementar tecnologas y ampliar
su catlogo de productos, ya que, como es evidente en el panorama
competitivo, la mayora de las manchas blancas se deben que las
empresas no producen la referencia requerida para satisfacer cierto
tipo de necesidades existentes en el mercado; todo esto con el fin
de generar una va alterna para evitar la imitacin y garantizar un
mejor desempeo de las empresas en el sector y perdurabilidad.
3.4.2 Crecimiento Potencial SostenibleEn esta seccin del
documento complementaremos cuantitativamente el anlisis de los
supuestos sectoriales, realizado en la seccin anterior, por medio
del clculo del ndice de Crecimiento Potencial Sostenible (CPS), el
cual nos brinda informacin acerca del crecimiento intrnseco
(operacional) y extrnseco (recursos externos).En ese orden de
ideas, se ha realizado una recopilacin de informacin financiera
necesaria para el clculo de estos indicadores, la cual se presenta
en las tablas a continuacin.
Tabla 7 Activo total, obligaciones del sector, 2013 (en millones
de pesos)
Tabla 8 Dividendos, pasivo total, reservas del sector de
plsticos, 2013 (en millones de pesos)
Tabla 9 Patrimonio, utilidades e intereses del sector, 2013
Ahora bien, para efectos de este trabajo, se tom la ecuacin 2,
propuesta por el Boston Consulting Group y citada en el texto gua
del presenta trabajo, Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos
de Luis F. Puerta y Hugo A. Rivera. Teniendo en cuenta esa frmula y
los clculos necesarios para lograr obtener los ndices, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 10 Rentabilidad sobre activos, tasa de retencin de
utilidades, crecimiento intrnseco, crecimiento extrnseco y CPS del
sector de plsticos, 2013Luego de haber realizado los respectivos
clculos, se obtiene que la mejor empresa con crecimiento intrnseco
es Polipack Ltda, con un 22.16% lo cual refleja la capacidad de la
empresa de explotar los productos de su mercado actual, fruto de
sus resultados operacionales (vender lo que produce). Tambin cabe
anotar que teniendo en cuenta el sector en el que estamos, es muy
bueno tener alto mrgenes de ingresos, sin embargo no hay que
olvidar que debido a la dinmica del sector, los costos son elevados
por lo que los ingresos suelen disminuir bastante en trminos de
utilidades.Por el lado del crecimiento extrnseco, es evidente que
ninguna empresa logr obtener un crecimiento exgeno positivo, todas
presentan crecimientos negativos (decrecimientos). A pesar de esto,
la empresa con el mejor porcentaje fue Monplast Ltda, con un
-7,87%, obteniendo el crecimiento ms alto del estudio, lo cual
significa que es la empresa que ms cerca est de lograr un
crecimiento fruto de sus recursos externos, ya bien sea capacidad
de endeudamiento, emisin de acciones, fusiones o adquisiciones,
que, sin embargo an no logra del todo.Finalmente, teniendo en
cuenta el resultado final, producto de la suma de estos dos
crecimientos, obtenemos el Crecimiento Potencial Sostenible (CPS).
Cabe anotar que dado que los crecimientos extrnsecos son negativos,
en realidad no podemos hablar de un CPS como tal, puesto que
necesitaramos que ambos crecimientos, tanto el interno como el
externo, fueran positivos. En este caso particular, podemos decir,
aun as, que la empresa con mejor potencial de crecimiento y
perdurabilidad, es Monplast Ltda, con un CPS de 6.48%. En la
ilustracin a continuacin se muestra la relacin de los crecimientos
internos y externos junto con el CPS.
Grafica 7##. Crecimiento Intrnseco, crecimiento extrnseco, CPS,
2013.Deltas de utilidad e ingreso Luego de haber hecho una revisin
de los resultados obtenidos al efectuar los clculos pertinentes
para el crecimiento potencial sostenible, es necesario complementar
la informacin calculando la variacin entre los diferentes aos de
forma regular y porcentual sobre las utilidades, ingresos y
costos.Las siguientes ilustraciones muestran las variaciones
obtenidas durante los ltimos 4 aos para cada una de las empresas
con respecto a sus utilidades, ingresos, costos fijos, variables,
as como sus respectivos grficos, con el fin de permitir una mejor
visualizacin de los resultados.
Tabla 11 Deltas de utilidad para cada una de las empresas,
2009-2013
Grafica 8 Ilustracin ##. Grfico deltas de utilidad,
2009-2013
Tabla 12 Deltas de ingresos para cada una de las empresas del
sector, 2009-2013
Grafica 9 Grfico delta de ingresos para las empresas del sector,
2009-2013
Tabla 13 Ilustracin ##. Deltas de costos variables para todas
las empresas del sector, 2009-2013
Grafica 10 Grfico delta de costos variables por empresa,
2009-2013
Tabla 14 Deltas de costos fijos para las empresas del sector,
2009-2013
Grafica 11 Grfico deltas de costos fijos de las empresas del
sector, 2009-2013
3.4.5 Erosin de la estrategia y de la productividadUna vez
calculados los deltas, se calcula la relacin entre utilidad e
ingreso y viceversa, con el fin de identificar el nmero de veces
que vara un rubro sobre el otro y as poder determinar si hay erosin
ya bien sea de la productividad o de la estrategia.Es importante
recordar que solamente existe erosin si un rubro vara, durante ms
de dos aos seguidos, en una relacin de mnimo 3 a 1.
Grafica 12 Relacin utilidad/ingreso, 2009-2013Como bien se puede
observar en la Ilustracin ##, a pesar de que varias empresas
durante ms de dos aos obtienen una relacin mayor a 3 a 1 con
respecto a sus utilidades e ingresos, hasta el momento no se
presenta erosin de la estrategia puesto que no han sido
rendimientos ocasionados aos tras ao, es decir, completamente
sucesivos.
Grafica 13 Relacin ingreso/utilidad, 2009-2013En la relacin
ingreso/utilidad pasa el mismo caso que en la relacin
utilidad/ingreso, las empresas obtienen rendimientos que suponen
erosin en la productividad, sin embargo, dichos ndices no fueron
obtenidos de forma seguida y sucesiva, entonces, tampoco se puede
hablar de una erosin de la productividad, por el momento.Tambin,
hay que tener en cuenta que para algunos aos se observan (en ambos
casos [utilidad/ingresos; ingresos/utilidad]) valores negativos,
los cuales muchas veces nos representan una relacin de 3 a 1, a
pesar de NO reflejarlo numricamente. Es decir, pasa que la variacin
de los ingresos sea de un 4%, mientras que la de las utilidades sea
de -2%, en la relacin ingreso/utilidad, nos dar -2, sin embargo, es
claro que los ingresos son mayores que las utilidades y que lo son
en una relacin de 3 a 1, es por esto que se sugiere tener cuidado
con los valores negativos, ya que requieren de un anlisis mucho ms
cauteloso.
4 Anlisis de resultados
Con todos los pasos ya completados, se ha logrado concluir que:
Teniendo en cuenta las condiciones del sector, el tipo de proceso
productivo y la forma en cmo se desarrolla, es importante recordar
que el sector se encuentra hacinado y que las empresas estn
haciendo lo mismo de la misma manera, siendo esto as, el sector
podra presentar problemas de erosin de la estrategia a futuro, sin
embargo, por el momento no se presenta erosin de ningn tipo. La
empresa Montplast Ltda, logr el mejor ndice de Crecimiento
Potencial Sostenible, con un valor del 6.48%, sin embargo, se debe
trabajar en el crecimiento extrnseco, ya que todas las empresas lo
obtuvieron negativo. Adems de los resultados previamente obtenidos
y expuestos, no hay que olvidar que el sector no est atravesando un
buen momento, lo cual lleva a idear estrategias que vayan en pro
del crecimiento del sector, en pro del crecimiento de las empresas
adems de generar innovacin y aspectos diferenciadores que les
permitan a las empresas salir del hacinamiento y de la
convergencia. Se considera necesario trabajar en las necesidades
desatendidas por falta de referencias de productos (obtenido en el
panorama competitivo, manchas blancas), implementar tecnologa en
los procesos con el fin de mejorarlos y reducir los altos costos
que el sector genera en este tipo de negocio (para mejorar el
margen de utilidades). El componente biodegradable en los productos
lograra ser un factor diferenciador y de alto impacto tanto para el
medio ambiente como para los consumidores, debido a la ola
ambiental por la que est atravesando el mundo hoy en da.
BibliografaLuis Fernando Restrepo Puerta, H. A. (2008). Analsis
Estructural de Sectores Estratgicos. Bogot: Universidad del
Rosario.Porter, M. E. (January de 2008). Harvard Business Review:
The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Obtenido de
https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
