Analisi della posizione organizzativavirtualcampus.unimarconi.it/audioallegati/4457/MST_MRU_A... · 2010. 11. 5. · Analisi della posizione organizzativa • È importante capire

La posizione organizzativa

Analisi della posizione organizzativa

• Dopo che l’impresa si è dotata di un organico tale da poter realizzare gli

obiettivi deve anche occuparsi dell’aspetto organizzativoobiettivi, deve anche occuparsi dell aspetto organizzativo.

• Occorre affrontare l’aspetto organizzativo e cioè stabilire chi fa cosa,

quando e dove, e provvedere poi alla divisione dei compiti e al

coordinamento dei vari membri

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• Ad ogni membro dell’organizzazione spetta un compito che consiste in

una frazione dell’obiettivo generale Questo aspetto è prettamenteuna frazione dell obiettivo generale. Questo aspetto è prettamente

organizzativo.

• Accanto alle due attività della divisione del lavoro in compiti e del

coordinamento c’è poi il terzo aspetto organizzativo che è quello del

controllo.


• Le tre attività della posizione organizzativa sono quindi:

1. Divisione del lavoro in compiti;

2. Coordinamento;

3. Controllo.

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• È importante capire che tipo di obiettivi persegue quella determinata

azienda che tipo di variabile tecniche sfrutta sia a livello di impianti beniazienda, che tipo di variabile tecniche sfrutta sia a livello di impianti, beni

strumentali utilizzati, etc.

• Solo dopo aver ben chiare le caratteristiche della natura dei tre elementi

prima citati può cominciare a selezionare le variabili organizzative da

utilizzare e può riflettere sulla loro combinazioneutilizzare e può riflettere sulla loro combinazione


• La struttura di base è il primo gruppo delle variabili organizzative e può

essere un po’ considerata l’abc dell’organizzatoreessere un po considerata l abc dell organizzatore.

• Le variabili organizzative che fanno parte della struttura di base sono tre:

– la posizione organizzativa detta anche posizione individuale;

– le unità organizzative;

– le relazioni tra posizioni e tra unità organizzative.

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• La struttura di base, il cui elemento più piccolo è la posizioneorganizzativa, è identificata con l’organigramma aziendale.


• La posizione organizzativa è un posto di lavoro: la persona che la

ricopre deve svolgere una serie di compitiricopre deve svolgere una serie di compiti.

• Il fascio di compiti che viene attribuito ad una certa posizione è definito

mansione.

• La posizione organizzativa del cameriere possiede una serie di mansioni

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• La mansione indica il complesso di compiti tra loro collegati che la

posizione organizzativa è tenuta a svolgereposizione organizzativa è tenuta a svolgere.

• Quando parliamo di posizione organizzativa dobbiamo porci una serie di

problemi


• La prima dimensione della posizione organizzativa è quella della

specializzazionespecializzazione.

• La specializzazione a sua volta presenta due aspetti:

– Specializzazione orizzontale;

– Specializzazione verticale.

• Per specializzazione orizzontale si intende il numero e la varietà di compiti

assegnati a quella posizione organizzativa

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• Tanto meno numerosi sono i compiti e tanto più simili tra loro, tanto più

la specializzazione è orizzontalela specializzazione è orizzontale.

• Il caso limite è quello in cui ad una posizione viene assegnato un solo

compito, come nel film di Chaplin “Tempi Moderni” in cui l’operaio è

costretto tutti i giorni ad avvitare sempre lo stesso bullone.


• Ci sono interventi per evitare il rischio della monotonia che deriva da

compiti ripetitivi: il cosiddetto allargamento della posizionecompiti ripetitivi: il cosiddetto allargamento della posizione.

• Si parla, in questo caso, di job enlargement: se partiamo da una

posizione molto monotona, è possibile aumentare il numero di compiti

assegnati alla posizione e di variarli

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• La specializzazione verticale è il grado di discrezionalità che viene

lasciato al membro dell’organizzazionelasciato al membro dell organizzazione.

• È, in sostanza, il grado di libertà che la posizione organizzativa ha nel

programmare, organizzare e controllare il proprio lavoro.


• Tanto più c’è discrezionalità nel poter programmare, organizzare e

controllare il proprio lavoro tanto minore è la specializzazione verticalecontrollare il proprio lavoro, tanto minore è la specializzazione verticale.

• Invece se la persona è chiamata ad eseguire un compito programmato da

altri che decidono quando il compito deve essere svolto, come deve

essere svolto, etc, allora la posizione è molto specializzata verticalmente.

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• Si può attenuare la specializzazione verticale dando alle persone la

possibilità di autocontrollarsi di decidere quando effettuare un certopossibilità di autocontrollarsi, di decidere quando effettuare un certo

lavoro, come effettuarlo, etc.

• Si parla in questo caso di arricchimento della posizione o job enrichment.


• Quando è possibile, è sempre bene procedere all’allargamento o

all’arricchimento della struttura organizzativaall arricchimento della struttura organizzativa.

• La seconda dimensione della posizione organizzativa è la

formalizzazione.

• La formalizzazione è un processo in forza del quale l’organizzazione

stabilisce regole e procedure che disciplinano lo svolgimento dei compiti

che vengono assegnati ad una certa posizione

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• Con la formalizzazione, l’organizzazione stabilisce che cosa, in che modo,

quando con quali modalità con quali tempi i compiti che sono assegnatiquando, con quali modalità, con quali tempi, i compiti che sono assegnati

a quella posizione debbono essere svolti.

• Ma se un compito viene formalizzato si elimina la discrezionalità del

lavoratore.


• L’eliminazione della discrezionalità ha una serie di vantaggi.

• Innanzitutto, c’è una maggiore possibilità di controllo da parte

dell’azienda.

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• Il secondo vantaggio è l’efficienza proprio perché l’azienda studia prima

come deve essere fatto un compito e poi scrive regole e procedurecome deve essere fatto un compito e poi scrive regole e procedure.

• Il terzo vantaggio è quello della riduzione di errori.

• Se cristallizzo il modo in cui un compito deve essere fatto poi ci si atterrà

sempre a quelle regole e quindi probabilmente diminuiranno i rischi di

errore


• I vantaggi della formalizzazione possono essere ricondotti ai seguenti tre:

1 Maggio e possibilità di cont ollo1. Maggiore possibilità di controllo;

2. Maggiore efficienza;

3. Riduzione della probabilità di errore.

• Ci sono probabilmente anche meno ambiguità su come va affrontata la

trasformazione di certi imput

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• Non sempre è possibile procedere a questa formalizzazione perché

formalizzare scrivere cristallizzare in regole e procedure la modalità diformalizzare, scrivere, cristallizzare in regole e procedure la modalità di

svolgere determinati compiti, può essere fatta soltanto per i compiti certi,

di carattere routinario per i quali sono richieste tecniche stabili.

• Il classico esempio è quello della catena di montaggio


• La formalizzazione non è possibile per le posizioni che svolgono compiti

incertiincerti.

• Pensiamo a quei compiti in cui è richiesta creatività, è richiesta originalità,

oppure ai compiti in cui è richiesta alta capacità di risoluzione dei

problemi.

• In questi casi siamo dinanzi a posizioni che debbono risolvere problemi

straordinari in continuazione quindi non è pensabile poter trovare dellestraordinari in continuazione, quindi non è pensabile poter trovare delle

regole, delle procedure su come si svolge quel compito

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• In tutti i casi in cui il compito è incerto, è variabile oppure lo è l’input o il

processo di trasformazione di questo input oppure l’output allora non èprocesso di trasformazione di questo input oppure l output, allora non è

possibile formalizzare i compiti attribuiti alla posizione.


• Oggi le aziende tendono a personalizzare i propri prodotti in base al

desiderio dei singoli consumatoridesiderio dei singoli consumatori.

• Tanto più c’è questo sforzo da parte delle aziende di andare incontro alle

esigenze personali, tanto più l’output è orientato al cliente e tanto più è

variabile

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• Una dimensione strettamente connessa a quella della formalizzazione è la

standardizzazione.

• Standardizzare significa trovare il modo ottimale, quello più efficiente,

di svolgere certi propositi


• Le aziende operano con risorse scarse e quindi è molto importante che ci

sia il minor dispendio possibile di risorsesia il minor dispendio possibile di risorse.

• Standardizzare significa razionalizzare il lavoro, cioè cercare la

modalità ottimale di svolgere quel compito; la formalizzazione è lo step

(passo) successivo in base al quale una volta che si trova la modalità

ottimale si cristallizza in una regola in una proceduraottimale si cristallizza in una regola, in una procedura

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• La standardizzazione ha un forte impatto sul controllo e sul

coordinamentocoordinamento.

• Sul controllo perché se si stabilisce un certo modo di svolgere un compito

poi si può verificare se effettivamente chi occupa quella posizione ha

seguito la regola alla lettera o no.

• Ma anche controllo in senso di guida perché dicendo ad una persona che

deve seguire una determinata regola per svolgere un compito in realtà ladeve seguire una determinata regola per svolgere un compito in realtà la

si sta guidando a comportarsi in un certo modo per realizzare un certo

output


• La standardizzazione ha anche effetti sul coordinamento.

• Supponiamo che sia stato stabilito il compito di A e il compito di B e che

B debba lavorare l’output di A: si tratta di due posizioni legate tra loro

sequenzialmente per cui l’input di B è esattamente pari all’output di A.

• Ecco che allora in questo caso, avendo disciplinato con regole e

procedure il lavoro di A e di B, abbiamo implicitamente realizzato il

coordinamento

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• Le ultime dimensioni della posizione organizzativa sono quelle della

formazione e dell’addestramento.


• L’addestramento riguarda le abilità manuali: quando un neoassunto

viene sottoposto all’addestramento si stanno potenziando le sue capacitàviene sottoposto all addestramento si stanno potenziando le sue capacità

manuali.

• La formazione, invece, riguarda la sfera cognitiva e psicologica

dell’individuo, cioè la formazione agisce sul saper agire, sulle capacità di

risoluzione dei problemi sulle modalità con cui la persona si relaziona airisoluzione dei problemi, sulle modalità con cui la persona si relaziona ai

colleghi, ai superiori.

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• La formazione e l’addestramento sono importanti non solo in fase di

ingresso in azienda del neoassunto, ma nel corso di tutta la vita del

lavoratore per adeguarsi alla variabilità continua della tecnica.


• Un aspetto collegato all’addestramento è quello della socializzazione o

indottrinamentoindottrinamento.

• Con la socializzazione l’azienda cerca, all’ingresso del neoassunto, di

trasmettere ed infondere nel lavoratore dipendente i valori

dell’organizzazione in modo che questo acquisisca la cultura che è

presente in quella organizzazionepresente in quella organizzazione

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• Il neoassunto ha una serie di competenze e conoscenze che servono

all’azienda per realizzare i propri obiettiviall azienda per realizzare i propri obiettivi.

• Ma questo non basta: occorre anche capire qual è il contesto in cui

l’azienda si muove, quali sono i principali clienti, quali le principali

problematiche, le principali concorrenti, etc.

• La formazione iniziale serve proprio a mettere il neoassunto nelle

condizioni di comprendere pienamente le problematiche dell’azienda econdizioni di comprendere pienamente le problematiche dell azienda e

cosa l’azienda si aspetta da lui.


• Oggi gli stage hanno una grande importanza perché sono un momento di

approccio reciproco tra aziende e giovani in cerca di lavoro.

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• La posizione organizzativa presenta tre differenti tipologie:

1 P i i di tti1. Posizione direttiva;

2. Posizione esecutiva o operativa;

3. Posizione specialistica.

• La posizione direttiva è quella in cui la persona che la ricopre è

chiamata a guidare un gruppo di lavoro, cioè è la posizione in cui la

persona ha dei subordinati.

• Si tratta di posizioni che richiedono soprattutto capacità manageriali.


• La posizione esecutiva è quella di chi svolge dei compiti ma non li

programma né controlla il lavoro altruiprogramma, né controlla il lavoro altrui.

• Può essere l’esempio del magazziniere, della segretaria, di un contabile:

queste persone devono svolgere certi compiti ma non sono chiamati a

programmare, controllare e organizzare il lavoro altrui.

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• Le posizioni specialistiche sono quelle che riguardano persone molto

autonome nel loro lavoro ma che non sono chiamate a dirigere altreautonome nel loro lavoro, ma che non sono chiamate a dirigere altre

persone.

• È il caso dei ricercatori, ma anche di persone che hanno una forte

specializzazione in alcuni rami, ad esempio nel ramo tributario, nel ramo

legale, in quello finanziario, persone che all’interno dell’azienda svolgono

attività di consulenza per l’alta direzioneattività di consulenza per l alta direzione.

Esempio di mansione

• L’esempio proposto è tratto da un mansionario di un reparto di contabilità

industrialeindustriale.

• La posizione è quella di addetto alla contabilità del magazzino.

• Istruzione: diploma di computista commerciale o preparazione teorica

equivalente.

• Con questa voce si fa riferimento alla formazione scolastica cioè alle

h i i hi d llconoscenze che si richiedono a quella persona.

• È l’esempio di variabile tecnica, cioè del tipo di conoscenze che deve

avere chi ricopre quella posizione.

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Esempio di mansione

• Esperienza ed addestramento: sei mesi nella posizione.

• Complessità dei compiti: la posizione opera in base a rigide procedureprestabilite; deve essere in grado, almeno entro certi limiti, di sapervalutare l’esattezza dei dati contenuti nei documenti che gli pervengonocon particolare riguardo ai centri di imputazione ed alle quantità daimputare.

• Siamo davanti ad una classica posizione esecutiva dove i compiti sonoaltamente standardizzati formalizzati e poi fissati in regole e procedurealtamente standardizzati, formalizzati e poi fissati in regole e procedurealle quali la posizione deve attenersi rigidamente, quindi c’è altaspecializzazione verticale.

Esempio di mansione

• Responsabilità per le decisioni: alla posizione non è richiesto diprendere direttamente delle decisioni.

• Un errore della decisione può falsare risultati contabili col pericolo diorientare la direzione verso scelte non opportune; va tuttavia osservatoche le eventuali anomalie contabili, quando fossero particolarmenterilevanti, sono oggetto di un riesame dettagliato da parte di posizionisuperiori prima che vengano prese le decisioni in merito.

Alla posizione non è richiesto prendere decisioni perché non è una• Alla posizione non è richiesto prendere decisioni perché non è unaposizione che implica problemi di tipo eccezionale.

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Esempio di mansione

• Responsabilità per la sicurezza di altri: trascurabile.

R bilità il l di lt i• Responsabilità per il lavoro di altri: nessuna.

• Si tratta di una posizione esecutiva: non ha nessuno da controllare, da

guidare, quindi non ha nessun subordinato e non è responsabile del

lavoro di altri.

Esempio di mansione

• Responsabilità per i rapporti con gli altri: normali rapporti di ufficio

con i colleghi dell’unità di appartenenza con il personale del magazzinocon i colleghi dell unità di appartenenza, con il personale del magazzino

ovvero delle unità organizzative interessate all’esame di dati contabili.

• Responsabilità per le informazioni riservate: conosce la situazione

patrimoniale della società per quanto riguarda il magazzino, conosce i

prezzi di acquisto del materiale.

• Questa posizione ha accesso a delle informazioni aziendali riservate e si• Questa posizione ha accesso a delle informazioni aziendali riservate e si

desidera che la persona che andrà a ricoprire la posizione sia riservata.

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Esempio di mansione

• Affaticamento mentale: il lavoro presenta caratteristiche di monotonia.

La posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi e a controllareLa posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi e a controllare

gruppi innumerevoli di cifre.

• Sforzo fisico: trascurabile.

• Rischio di infortunio: trascurabile.

• Condizioni ambientali: opera prevalentemente in ambiente di ufficio, a

lt è i hi t l i i i bi t tvolte è richiesta la sua presenza in magazzino o in ambiente esterno per

le esecuzioni di inventari fisici.

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