Embed Size (px)
Citation preview
ANÁLISE PRELIMINAR DE FATORES DE SUCESSO EM
EMPREENDIMENTOS INCUBADOS EM PARQUES TECNOLÓGICOS: UM ESTUDO DE CASO NO ESTADO DA BAHIA
Luiz Cláudio Ribeiro Machado1
Walber Santos Baptista2
Paulo Manoel Santos3
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de analisar, preliminarmente, os fatores de sucesso em empreendimentos
incubados em Parques Tecnológicos, tomando como exemplo um estudo de caso no Parque
Tecnológico da Bahia, instalado na cidade de Salvador, capital do estado. No seu desenvolvimento
teórico, contempla a discussão da gestão em diversos aspectos buscando sua relação à estratégia
corporativa, defendida por Dosi, Nelson e Winter (2000), como também das suas capacidades
tecnológicas, apresentadas por Cimoli e Dosi (1994), perpassando pelas recomendações aos negócios,
como explica Teece (2010); o foco no consumidor e a melhoria e ganhos da organização que realiza
Pesquisa e Desenvolvimento, ficou por conta de Roussel (1992). A sua metodologia se valeu, a partir
de uma pesquisa do tipo exploratória, de uma análise qualitativa de um estudo de caso; utilizou-se, em
um primeiro momento, de documentos organizacionais, que permitisse gerar informações internas
sobre os aspectos da gestão da tecnologia, bem como referenciais de literatura que indiquem fatores
contributivos para o alcance dos objetivos dos empreendedores. Em um segundo momento, foi feito o
uso do método survey, para que, com o uso da estatística descritiva, pudesse gerar tabelas e gráficos
que facilitassem as interpretações e as análises dos resultados. O trabalho tem apresentado resultados
que apontam para uma necessidade de formação, capacitação e parcerias (JOHNSON; LUNDVALL,
1992), que promovam a melhor profissionalização da gestão administrativa dos empreendimentos, na
mira e foco de uma gestão mais profissional da produção, das vendas, dos negócios, além de uma
gestão corporativa e financeira mais estratégica, visto que as outras áreas que influenciam o sucesso do
negócio estão sendo apoiadas pelo processo de incubação, segundo as diretrizes marcadas pela
instituição gestora do referido Parque Tecnológico. A originalidade do escrito é vista pelo olhar
diferenciado dos pesquisadores quanto ao assunto tratado e pela escolha dos referenciais de literatura.
Palavras-chave: Parques Tecnológicos. Incubação. Fatores Sucesso.
ABSTRACT
This work aims to analyze, preliminarily, the success factors for enterprises incubated in Science
Parks, taking as an example a case study in Bahia Technology Park, located in the city of Salvador,
the state capital. In its theoretical development, includes a discussion on various aspects of
management seeking its relationship to corporate strategy, advocated by Dosi, Nelson and Winter
1 Mestre em Administração Estratégica, UFRPE, Serra Talhada/PE, (87) 3929-3026, [email protected]
2 Mestre Adm. e Desenvolvimento Rural, UFRPE, Serra Talhada/PE, (87) 3929-3026, [email protected]
3 Mestre em Adm. e Desenvolvimento Rural, UFRPE, Recife/PE, (81) 3320-6066, [email protected]
(2000), as well as their technological capabilities, presented by Cimoli and Dosi (1994), passing by
the recommendations to business, as Teece (2010) explains; the customer focus and earnings and
improvement of the organization that conducts research and development, were given by Roussel
(1992). The methodology drew from a survey of exploratory, a qualitative analysis of a case study;
was used, at first, organizational documents, allowing generate internal information about the aspects
of technology management, as well as literature references indicating contributory factors to
achieving the goals of entrepreneurs. In a second step, was done using the survey method, so that with
the use of descriptive statistics, could generate charts and graphs that facilitate the interpretation and
analysis of results. The paper has presented results that indicate a need for training, capacity building
and partnerships (JOHNSON, Lundvall, 1992), which promote better professionalization of
administrative management of projects, aiming and focus in a more professional production
management, sales, business, in addition to a more strategic and corporate financial management, as
the other areas that influence business success are being supported by the incubation process,
according to the guidelines marked by the institution of that Technology Park. The originality of the
writing is seen by the different look of the researchers on the subject matter and the choice of
reference literature.
Keywords: Technology Parks. Incubation. Success Factors.
1. INTRODUÇÃO
Para o Senado Federal (2014) alguns dados retratam bem a relevância que tem o processo
de incubação no Brasil e no mundo como: a eficácia na formação de empresas, a redução das
taxas de mortalidade de empresas, aumento das chances de sobrevivência à níveis
internacionais, o crescimento do número de incubadoras, o aumento das políticas de incentivo
e maior aporte de recursos por parte das agências de fomento e projetos do Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).
Em razão dos maiores incentivos para a incubação de empresas nascentes, a qualidade na
gestão das empresas, assim como o desenvolvimento de suas capacidades de inovação,
produção e atendimento às demandas mercadológicas se tornaram mais frequentes e
consequentemente a maior contribuição para o crescimento econômico do país se tornou mais
evidente.
Assim, deve-se salientar que as incubadoras em determinadas localidades e de acordo com
as características de cada Unidade de Federação tiveram que agregar-se ou instalar-se em
estruturas específicas para facilitar a gestão de um maior contingente de empresas nascentes.
Dessa forma, a implantação de parques tecnológicos provê as necessidades das incubadoras
em ter esse espaço estrutural e organizacional para realizar suas atividades.
Já para as empresas incubadas a presença de mentores, consultores entre outros
profissionais especializados em contribuir para o desenvolvimento das empresas em um
primeiro momento se tornaria em uma rápida análise um fator crítico de sucesso. Mas, há na
verdade uma característica mais importante que se trata das ações, planos e capacidades que
as incubadoras e a gestão do parque tecnológico desenvolverão nas empresas instaladas que se
trata da forma como serão conduzidas as decisões sobre as ações, planos e capacidades.
O objeto de estudo deste trabalho é o empreendimento incubado em parque tecnológico
que tem seu sucesso influenciado por diversos fatores. No entanto, percebe-se que alguns
destes fatores se tornam mais relevantes para o desenvolvimento do empreendimento e a
partir desta premissa é que o estudo se pauta em verificar quais seriam os principais fatores de
sucesso dentre as diversas variáveis que podem influenciar o desenvolvimento de um negócio.
Nesse sentido, quais seriam os principais fatores para o sucesso de empresas incubadas em
parques tecnológicos?
Este trabalho tem o objetivo de analisar, preliminarmente, os fatores de sucesso em
empreendimentos incubados em Parques Tecnológicos, tomando como exemplo um estudo de
caso no Parque Tecnológico da Bahia, instalado na cidade de Salvador, capital do estado. Não
há pretensão de esgotar as variáveis para o sucesso destes tipos de empreendimentos, já que
outros fatores não citados podem ser decisivos para o sucesso ou insucesso de determinada
empresa. Assim, o formato deste trabalho se pauta em referenciais voltados para a gestão da
inovação, de pesquisa e desenvolvimento, de outras variáveis de gestão e que influenciam a
administração do negócio de forma bem generalizada para que seja possível buscar
delineamentos ou padrões para adoção de medidas coletivas ou até mesmo para perceber a
necessidade de ações bastante personalizadas ou customizadas.
Pressupõe-se então que as conclusões acerca das análises dos dados e informações obtidos
irão ao sentido de buscar possíveis contribuições para o planejamento das incubadoras,
parques e empresas para que seja possível equilibrar ações, políticas e diretrizes de maneira a
não deixar que determinadas capacidades ou competências deixem de ser desenvolvidas em
razão de uma canalização excessiva em determinados eixos ou até mesmo pelo
desconhecimento de fatores que possam influenciar o sucesso na gestão e desenvolvimento
dos empreendimentos.
2. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE FORMA INTEGRADA
Na avaliação das recomendações de vários autores se percebe uma linha de pensamento
que converge para ações de Pesquisa e Desenvolvimento de maneira mais integrada, buscando
não só o foco no processo, mas também em ações concomitantes que estejam de certa forma
preparando o campo de aplicação do que está sendo desenvolvido na esperança de reduzir
riscos, trazer maior visibilidade ao produto ou serviço e até mesmo tornar mais dinâmicos os
testes com os clientes e consumidores potenciais.
Dosi, Nelson e Winter (2000), ressaltam que as empresas que estão inseridas em áreas de
uso intenso de tecnologia, suas capacidades dinâmicas dependem da utilização considerável
de recursos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Dessa forma, percebe-se que para
avaliação dos fatores de sucesso de empresas incubadas em parques tecnológicos é que o foco
em P&D deve ser uma das estratégias já que nesses ambientes é intensa a utilização de
tecnologia. Entretanto, há um consenso geral de que não só os gastos em P&D constroem as
capacidades dinâmicas das organizações, mas sim um conjunto de ações coordenadas com as
ações de P&D.
Ressalta-se que a partir do foco dado para a P&D para as empresas de tecnologia, Muniz e
Plonski (2000) trazem a discussão sobre a ampliação do conceito para Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia, o que leva as organizações a terem um papel não só voltado
para a competição em um só momento, mas trazendo a competição para além da produção,
uma competição também para a produção, organização e até mesmo da comercialização ou
outras funções que agregam valor ao produto final.
Roussel (1992) traz componentes indispensáveis ao sucesso da P&D sendo que no centro
da discussão está o Plano Estratégico de P&D, Negócios e Corporação, que deverá ser
apoiado pelas ações de Gestão Corporativa, Gestão de Negócios, Divisão de P&D, Gestão
Financeira, Vendas e Marketing, Produção, Obrigações Legais e Recursos Humanos. Todos
estes aspectos devem ter como foco o mercado e consumidor com as intenções de melhor
posicionamento empresarial e maiores ganhos sejam estes financeiros ou de imagem
institucional entre outros ganhos.
Umas das vantagens da decisão de realizar Pesquisa e Desenvolvimento ao invés da
compra de tecnologia por parte das empresas que perseguem a inovação e o diferencial no
mercado é a aprendizagem tecnológica, ou seja, a incorporação e aplicação prática de um
conhecimento adquirido ao longo do processo de pesquisa e as experiências registradas nas
etapas de desenvolvimento, permitindo um acréscimo de know-how e best-pratices.
Complementarmente, o caminho para evolução da aprendizagem tecnológica está
relacionado a duas principais capacidades da organização, uma delas é da aquisição da
tecnologia por meio de bens de capital, know-how entre outras fontes de tecnologia e a outra é
a capacidade de absorver as tecnologias e adaptá-las ao contexto local conforme indica Cimoli
e Dosi (1994). Contudo, há decisões que são muito importantes dentro deste contexto como a
aquisição de tecnologia externa ou a produção interna.
A citação destes aspectos para analisar fatores de sucesso em empresas incubadas em
parques tecnológicos, deve-se ao fato de que a característica principal observada nas
organizações nascentes é o foco em Pesquisa e Desenvolvimento. Contudo, não só estes
aspectos conseguem abarcar o sucesso de empreendimentos, sendo assim são necessárias
outras variáveis para permitir uma melhor análise.
3. O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO COMO FATOR DE SUCESSO
A partir da percepção sobre a necessidade de verificação de outras variáveis, são
encontrados fatores dentro do escopo dos fatores para o sucesso de empreendimentos
incubados em parques tecnológicos que mostram similaridades quanto à sua classificação em
categorias em relação à sua área de conhecimento. Uma destas similaridades quanto à área de
conhecimento está relacionada a Administração na qual tem sua influência muito evidente
quando se fala na gestão de funções organizacionais, sejam elas, a Gestão Corporativa (GC),
Gestão de Negócios (GN), Gestão da Produção (GP), a Gestão Financeira (GF) e Recursos
Humanos (RH).
Quando se conhece que o processo administrativo é formado de Planejamento,
Organização, Comando, Coordenação e Controle, percebe-se que a administração é um
processo comum a diversos empreendimentos conforme nos explica Maximiano (2004).
Dessa forma, independentemente do tamanho da organização, de qual público se deseja
atingir ou quais atividades deseja-se realizar, a gestão vai estar presente em todo o ciclo de
operações empresariais.
Baêta, Borges e Tremblay (2006) reforçam a ideia concebida das incubadoras de empresas
como capacitadores da gestão do empreendimento além de promotores também do
desenvolvimento dos negócios. Nessa concepção a gestão do empreendimento envolve todas
as funções organizacionais que estão ligadas a administração do negócio, desde as funções
básicas até outras funções específicas de cada modelo de negócio.
A Gestão Corporativa (GC) ao relacionarmos à conceituação de Maucher (2013, p.97)
como “o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas” proporciona uma ideia
clara de como as empresas devem enxergar este fator de sucesso. De certa forma, cada
parceiro, mentor, consultor ou incubador, desempenha um papel para o empreendimento que
precisa ser bem definido para que a empresa saiba qual o seu grau de autonomia sobre
determinadas decisões. Dessa forma, a Gestão Corporativa não envolve apenas a Gestão do
Negócio, mas a administração das ações entre as partes interessadas no negócio.
Em relação a Gestão de Negócios, Valladares e Leal Filho (2003), consideram que o
sucesso nos negócios tem grande relação com a sinergia entre a aprendizagem organizacional
e a participação que podem ser parâmetros ao avaliar processos organizacionais dentro de
estratégias integradas. Essa perspectiva está muito ligada à gestão contemporânea que possui
características muito fortes ligadas à informação e o conhecimento como diferenciais
competitivos.
Para Peinado e Graeml (2007) “o sucesso ou fracasso de qualquer entidade está ligado à
forma como é administrada” e nesse sentido eles relatam a Gestão da Produção como um
destes fatores de sucesso que é composta de organização, administração e atividades de
produção. Esse processo de gestão envolve as decisões sobre entradas, processamentos e
saídas, uma forma sistemática de enxergar qualquer atividade que gere um resultado.
Na percepção de Cheng e Mendes (1989) a Gestão Financeira, provê de informações os
gestores de maneira a tornar mais eficaz a sua administração reduzindo riscos de decisões
equivocadas promovendo assim uma contribuição para o crescimento do empreendimento.
Um ponto importante ressaltado pelos autores é o equilíbrio entre a rentabilidade e a liquidez,
ou seja, entre a maximização dos retornos e a capacidade da empresa em honrar suas
obrigações.
Em relação à função RH, Chiavenato (2004) indica que a sua relação com a estratégia
organizacional trata-se de um diferencial e se a necessidade da organização é de uma
estratégia prospectiva e não conservadora, o fluxo de trabalho resultante será voltado para a
inovação e flexibilidade.
4. O FOCO EM RESULTADOS VISANDO UM MERCADO ALVO
Teece (2010) indica pontos importantes na adoção ou criação de um modelo de negócio
que contemple a seleção de tecnologia a ser transformada em produtos e serviços, a
determinação de benefícios a serem ofertados aos consumidores (Foco no Consumidor - FC)
ou usuários de produtos e serviços, a identificação dos segmentos de mercado a serem
atingidos, a confirmação de correntes de tendências e o desenho de mecanismos para capturar
valor. Todos esses pontos observados deverão estar alinhados em um movimento cíclico já
que após cada etapa sucede-se outra que deverá ser retomada conforme a organização vai
desenvolvendo suas estratégias.
Em relação as estratégias o que se recomenda é que as mesmas já tenham sido pré-
definidas nos Planos Estratégicos (PE) ou no Planejamento Estratégico, já que os mesmos são
criados para que as organizações busquem como um todo saber aonde querem chegar e como
estão preparadas para isto conforme esclarece Oliveira (2001).
Pensando a relação de Vendas e Marketing (VM) pode-se adotar como referencial para as
ações no ambiente do negócio, a diferenciação que traz Lambin (2000) sobre Marketing
Estratégico e Marketing Operacional, onde o primeiro trata de ações para a criação de novas
necessidades ou desejos do mercado concretizados em produtos ou serviços, enquanto no
segundo, há a criação do plano prático para desenvolvimento da demanda destes novos
produtos e serviços para o mercado. Nesse sentido, percebe-se que haverá uma maior
preocupação em relação ao volume de vendas no Marketing Operacional em razão das suas
características.
A Troca de Experiências (TE) de que tratam Johnson e Lundvall (1992) entre
empreendimentos pode ser incorporada como uma estratégia tecnológica visto a importância
que se tem estas ações como fontes de dados e informações para gerar conhecimento novo e o
monitoramento de novas tecnologias. Isso porque segundo os autores, favorece a inovação, a
combinação de conhecimento e a aprendizagem.
Para que as empresas continuem sendo bem sucedidas, Bertero (1977) retrata que as
mesmas devem se utilizar da Política de Negócios (PN) ou Business Policy (em Língua
Inglesa) não apenas na elaboração teórica e desenvolvimento de modelos, mas sim por meio
da resposta que estes modelos podem trazer para o desembaraço das operações criadas pela
organização. E tratando da tecnologia esse se trata de um recurso essencial para a política de
negócios.
Na perspectiva de relacionar produto e mercado para os empreendimentos de parques
tecnológicos, torna-se bastante adequado verificar essa perspectiva pelo olhar da Matriz de
Ansoff, no que se refere a Penetração de Mercado (PM), já que conforme os autores Ansoff,
Declerk e Hayes (1990), uma das formas de por em prática essa estratégia é tentar conquistar
clientes da concorrência, introduzindo novas marcas no mercado.
Seabra (2012) retrata aspectos importantes relacionados às Obrigações Legais (OL) das
organizações em relação ao sistema de gestão que deve ser implantado, ou seja, se há uma
preocupação em sistematizar essas informações legais com vistas a dinamizar as informações
para o governo, por exemplo, isso facilita a interação da empresa e a sua eficiência,
otimizando resultados.
Enfim, os resultados advindos do foco em um mercado-alvo só acontecem quando existe
uma dinâmica das ações empresariais em todos os seus escopos. Dessa maneira, a
sistematização de muitos processos em um sistema integrado de informações contribui para
que não se percam os vínculos das funções organizacionais e o seu grau de importância para o
negócio como um todo.
5. MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia foi construída a partir de uma pesquisa do tipo exploratória, buscando uma
abordagem diferenciada em alguns aspectos voltados para a gestão de empreendimentos
incubados em parques tecnológicos e de uma análise qualitativa e quantitativa de um estudo
de caso; utilizou-se, em um primeiro momento, na análise qualitativa, de documentos
organizacionais e observações in loco, que permitissem gerar informações internas sobre os
aspectos da gestão da tecnologia, bem como referenciais de literatura que indicassem fatores
contributivos para o alcance dos objetivos dos empreendedores.
Em um segundo momento, para coleta de dados quantitativos, foi feito o uso do método
survey, para que, com o uso da estatística descritiva, pudesse gerar tabelas e gráficos que
facilitassem as interpretações e as análises dos resultados. Os gráficos e tabelas foram
construídos a partir dos dados coletados pelo formulário eletrônico sobre a avaliação das
variáveis de estudo para o sucesso de empreendimentos incubados dentro de cada perspectiva.
Os gráficos foram construídos pela frequência acumulada das respostas enquanto a tabela
resumo foi construída por meio da média ponderada dos scores das respostas. No modelo
conceitual adotado para este trabalho constaram as seguintes variáveis de estudo segundo o
referencial de literatura:
1. Gestão Corporativa (GC)
2. Gestão de Negócios (GN)
3. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
4. Vendas e Marketing (VM)
5. Gestão da Produção (GP)
6. Obrigações Legais (OL)
7. Recursos Humanos (RH)
8. Gestão Financeira (GF)
9. Planos Estratégicos (PE)
10. Foco no Consumidor (FC)
11. Troca de Experiências entre empreendimentos (TE)
12. Política de Negócios (PN)
13. Penetração no mercado (PM)
Para executar a pesquisa foram utilizados os instrumentos de coleta em meio eletrônico
com um formulário contemplando as variáveis do estudo para que fossem avaliadas pelos
gestores dos empreendimentos incubados no parque tecnológico dentro de 3 (três)
perspectivas, sendo a primeira para avaliar cada variável quanto à sua importância para os
empreendimentos, a segunda para avaliar o desenvolvimento de cada variável em cada
empreendimento e a terceira perspectiva para avaliar o apoio que os empreendimentos tem
recebido dentro do escopo de cada variável. A avaliação proposta utilizou-se de escala Likert
de 5 pontos, de 1 a 5, sendo 1 como a menor avaliação e 5 a maior avaliação.
Foram levantados os contatos de 18 (dezoito) empresas que estão incubadas no Parque
Tecnológico da Bahia, sob a responsabilidade de uma única incubadora. O formulário foi
enviado para todas as empresas, contudo a taxa de resposta foi de apenas 33%. Dessa forma, a
amostra resultou em um quantitativo de empresas com as seguintes características: média de
14 meses de incubação e em sua totalidade trabalhando no desenvolvimento de programas de
computador.
6. RESULTADOS E INFORMAÇÕES OBTIDOS
O trabalho tem apresentado resultados que apontam para uma necessidade de formação,
capacitação e parcerias (JOHNSON; LUNDVALL, 1992), que promovam a melhor
profissionalização da gestão administrativa dos empreendimentos, na mira e foco de uma
gestão mais profissional da produção, das vendas, dos negócios, além de uma gestão
corporativa e financeira mais estratégica, visto que as outras áreas que influenciam o sucesso
do negócio estão sendo apoiadas pelo processo de incubação, segundo as diretrizes marcadas
pela instituição gestora do referido Parque Tecnológico.
Os fatores que tiveram maior grau de importância para as empresas no processo de
incubação foram a Gestão do Negócio e a Pesquisa e Desenvolvimento com percentuais de
resposta de 67% para a maior nota da escala. Os fatores com menor pontuação foram os de
Política de Negócio e Troca de Experiências. Entretanto, nenhum dos pontos avaliados com
menor valor tiveram nota igual a 1.
Figura 4.1 Gráfico de Fatores quanto a sua importância para os empreendimentos incubados
Fonte: Autor, 2014
Após verificar o grau de importância dado pelos gestores dos empreendimentos aos
fatores que podem trazer o sucesso para suas empresas foi questionado para a gestão dos
empreendimentos incubados em relação ao seu desenvolvimento quanto aos fatores de
sucesso.
Assim os resultados para este tópico foram demonstrados na Figura 4.2 indicando uma maior
concentração das respostas para os valores 4 e 5 em relação à P&D com frequência de 17% e
33% respectivamente e para os valores 3 e 4 em relação à RH com 50% de frequência em
cada resposta.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
5
4
3
2
1
Não houve nota máxima atribuída para as questões de Política de Negócios e Penetração
de Mercado, do contrário estes fatores tiveram uma avaliação muito baixa, com percentuais de
50% e 33% concentrados na nota 1.
Diferentemente do gráfico demonstrado na Figura 4.1. da importância de fatores para o
sucesso empresarial, no gráfico da Figura 4.2, não há uma homogeneidade como no gráfico
anterior. Assim, enquanto os resultados são mais homogêneos em termos de resultados para a
importância de cada variável de análise, já no desenvolvimento destes fatores as ações são
mais focadas em um ou outro aspecto.
Figura 4.2 Gráfico de desenvolvimento dos fatores de sucesso para os empreendimentos
incubados
Fonte: Autor, 2014
Por fim, os resultados para o apoio dado aos empreendimentos incubados no parque
tecnológico demonstraram os seguintes percentuais dispostos em forma de gráfico na Figura
4.3, com a sua composição destacando as maiores porcentagens em Gestão Financeira e as
Obrigações Legais com valores iguais a 49% cada para a nota 4.
Figura 4.3 Gráfico de apoio para os empreendimentos incubados quanto aos fatores de sucesso
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
5
4
3
2
1
Fonte: Autor, 2014
Para melhor análise dos resultados por cada variável exposto, foi necessário utilizar a
média ponderada de cada fator para obter um número mais representativo que pudesse
facilitar a classificação decrescente de cada variável. Dessa forma, deu-se origem a Tabela 4.1
com o resumo destes dados.
Tabela 4.1 Média ponderada dos fatores de sucesso para empreendimentos incubados
Fatores Importância Desenvolvimento Apoio
3. Pesquisa e Desenvolvimento 93,4 73,2 50,2
2. Gestão de Negócios 93,4 56,4 56,8
8. Gestão Financeira 90 60 59,6
4. Vendas e Marketing 90 46,8 46,6
1. Gestão Corporativa 86,6 56,4 50
7. Recursos Humanos 83,2 70 36,6
9. Planos Estratégicos 83,2 53,2 56,6
10. Foco no consumidor 80 63,4 46,6
13. Penetração no mercado 80 43,6 46,6
5. Gestão da Produção 79,8 50,4 40,4
6. Obrigações Legais 76,6 69,8 59,6
12. Política de Negócios 73,4 56,6 56,6
11. Troca de Experiências entre empreendimentos 73,4 46,6 43,4
Fonte: Autor, 2014
Em destaque estão os maiores valores de média ponderada com scores acima de 90 para o
grau de importância de cada variável, seguido de scores iguais ou maiores que 70 para o grau
de desenvolvimento das empresas pesquisadas e por último os scores aproximadamente iguais
a 60 para o apoio dado para os empreendimentos.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
5
4
3
2
1
Do outro lado, alguns pontos que vão merecer um pouco mais de atenção quanto a
necessidade de melhorias estão aqueles com scores igual a 73,4 em relação ao seu grau de
importância, com scores menores que 46,6 em relação ao grau de desenvolvimento e os scores
com grau de apoio menores ou iguais a 40,6.
Em suma, buscando os primeiros pares de variáveis mais bem avaliadas, as empresas
marcaram a importância dos fatores de sucesso citados no referencial de literatura com foco
em P&D e Gestão de Negócios, indicando seu melhor nível de desenvolvimento para a P&D e
os seus Recursos Humanos e indicando que seus melhores apoios se concentram em Gestão
Financeira e Obrigações Legais.
Já para os pares de variáveis com menor avaliação, as empresas marcaram menor
importância para fatores como Política de Negócios e Troca de Experiências, Penetração de
Mercado e TE e RH e Gestão da Produção, respectivamente quanto à importância,
desenvolvimento e apoio.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir da análise dos resultados da pesquisa verificou-se que os principais fatores de
sucesso da amostra de empresas incubadas no Parque Tecnológico de Salvador quanto a sua
importância são: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Gestão do Negócio, e em relação ao
desenvolvimento de cada organização, os fatores principais destacados foram a P&D e
Recursos Humanos. No que tange ao apoio recebido, os destaques foram para a Gestão
Financeira e as Obrigações Legais.
Como as empresas pesquisadas dão maior prioridade para a Gestão do Negócio e a
Pesquisa e Desenvolvimento, uma das consequências é que estes pontos vão sendo mais
desenvolvidos principalmente no foco dado à P&D, pois se tratam de empresas nascentes que
ainda não tem um produto bem definido e que precisam estar focadas em estudar o que será
oferecido ao mercado de forma diferenciada. Em relação aos Recursos Humanos, o destaque é
explicado pela preocupação em contratar pessoal especializado e específico para cada função
a ser desempenhada nos projetos.
Quanto ao apoio recebido, as médias ponderadas das respostas das empresas tiveram
resultados bastante medianos e que indicaram para a necessidade de um maior apoio em
determinadas áreas do negócio. As áreas que foram destacadas como as que tem maior apoio
são as de Gestão Financeira e das Obrigações Legais. Isso porque a desatenção quanto a estes
aspectos inviabilizam os empreendimentos e sua participação em editais e no próprio parque
tecnológico e processo de incubação.
Do outro lado, as áreas que indicaram a necessidade de um maior apoio pela pesquisa
foram Recursos Humanos e a Gestão da Produção. A razão é porque o que percebe é que
mesma havendo um bom desenvolvimento do RH, este desenvolvimento se caracterizou por
iniciativa da própria empresa. A gestão da produção aparece como necessidade de apoio,
contudo este ponto será importante após as ações de pesquisa e desenvolvimento visto que
ainda se percebe que há necessidade de um produto bem definido para que o mesmo possa ter
um processo de produção em escala.
De maneira complementar dois fatores que tiveram os menores scores quanto à
importância foram a Política de Negócios e a Troca de Experiências entre empreendimentos.
As empresas também retrataram que há um baixo desenvolvimento em relação aos fatores de
Penetração de Mercado e a Troca de Experiências entre empreendimentos.
Recomenda-se que haja um maior investimento em outros aspectos do negócio como a
interação entre os empreendimentos e inserção mercadológica visto que tais ações contribuem
para a gestão do negócio como as empresas assim valorizam.
As perspectivas de avanço desta pesquisa podem ser vislumbradas a partir da adesão de
mais respondentes aos questionários sobre avaliação em parques tecnológicos e da expansão
para outras variáveis e outros parques tecnológicos. A originalidade do escrito foi vista pelo
olhar diferenciado dos pesquisadores quanto ao assunto tratado e pela escolha dos referenciais
de literatura.
Recomenda-se para a gestão das empresas de base tecnológica incubadas nos parques que
se utilizem de ferramentas administrativas de controle estratégico que contribuam para um
balanceamento das ações e política de negócios. Além das ferramentas de controle, a literatura
fornece exemplos de utilização de outras ferramentas de gestão que têm sido bastante eficazes
quando adequadas a realidade da gestão de processos de empresas, como ferramentas de
gestão da produção por exemplo no desenvolvimento de softwares.
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P.; HAYES, R. L. (Org.). Do Planejamento Estratégico à
Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
BAÊTA, A. M. C.; BORGES, C. V.; TREMBLAY, Diane-Gabrielle. Empreendedorismo
nas incubadoras: Reflexões sobre tendências atuais. Comportamento Organizacional e
Gestão, 2006, v. 12, n.º 1, p.7-18.
BERTERO, Carlos O. Gestão tecnológica: aspectos organizacionais e administrativos. Rev.
adm. empres., São Paulo , v. 17, n. 6, Dec. 1977.
CHENG, Ângela; MENDES, Márcia Martins. A importância e a responsabilidade da
gestão financeira na empresa. Cad. estud., São Paulo , n. 1, Oct. 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CIMOLI, Mario; DOSI, Giovanni. Technological Paradigms, Patterns of Learning And
Development An Introductory Roadmap.Laxenburg: International Institute for Applied
Systems Analysis. 1994. 42 p.
DOSI, Giovanni; NELSON, Richard R.; WINTER, Sidney G. The Nature and Dynamics of
Organizational Capabilities. Oxford University Press Inc, New York, 2000.
JOHNSON, Björn; LUNDVALL,Bengtäke. Closing the institutional gap ? Revue
d'économie industrielle. v.59, 1er trim./1992. p. 111-123.
LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. Lisboa: McGraw Hill, 2000.
MAUCHER, Helmut. Breviário de Gestão: Guia para o Sucesso Empresarial. Porto: Vida
Economica Editorial, 2013.
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 6ª. São Paulo: Atlas, 2004.
MUNIZ, Suely; PLONSKI, Guilherme Ary. Competitividade e aprendizagem tecnológica e
organizacional: um elo indissociável. Anais... ENEGEP, 2000.
OLIVEIRA, Djalma Pinho. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia
e práticas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: Operações
Industriais e de Serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
ROUSSEL, Philip A; SAAD, Kamal N.; BOHLIN, Nils. Pesquisa e Desenvolvimento:
Como integrar P&D ao Plano Estratégico e Operacional das Empresas como Fator de
Produtividade e Competitividade. São Paulo: Makron Books, 1992.
SEABRA, Augusto M. de. A organização, o sistema de gestão e as obrigações legais.
Disponível em: < http://www.maissucesso.com.br/archives/843 >. Acesso em: 25 de Julho de
2012.
SENADO FEDERAL. Incubadoras de empresas: processo de incubação e programas de
incentivo à inovação tecnológica. Disponível em:
www.senado.gov.br/noticias/Jornal/emdiscussao/inovacao>. Brasília: 2014.
TEECE, David J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range
Planning, n. 43, 2010.
VALLADARES, A.; LEAL FILHO, J. G. Gestão contemporânea de negócios: dimensões
para análise das práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da participação organizacionais.
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.2, p.85-95, maio/dez. 2003.
