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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Leonardo César Pereira da Silva
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DOS FENÔMENOS INTERNOS QUE INFLUENCIAM NO TURN-OVER E NO
COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES NA COMISSÁRIA
NELSON HEUSI LTDA.
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2008
2
LEONARDO CÉSAR PEREIRA DA SILVA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DOS FENÔMENOS INTERNOS QUE INFLUENCIAM NO TURN-OVER E NO
COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES NA COMISSÁRIA
NELSON HEUSI LTDA
Trabalho de conclusão de Curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
3
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Leonardo César Pereira da Silva
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Sérgio Luiz Heusi
d) Orientador de estágio
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini, Msc
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Comissária Nelson Heusi Ltda.
b) Endereço
Rua Gil Stein Ferreira, 100 – 9 andar – Centro/Itajaí.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Departamento de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Sérgio Luiz Heusi
Sócio Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
5
Dedico este estudo à empresa Comissária Nelson Heusi Ltda, à professora Cristina Pereira Vecchio Balsini e a todo o meu compromisso na conclusão do mesmo.
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Seria injustiça minha não agradecer a todos, impreterivelmente, os envolvidos em meu convívio social. Com ênfase ao meu círculo de amizades, por tantas vezes respeitar o meu afastamento devido ao desenvolvimento deste trabalho. Mais importante foram Deus, acima de tudo, e meus pais e irmão, que contribuíram mais do que eles imaginam, pois apenas o fato de serem minha família já me dão forças. E às pessoas que sempre chamaram minha atenção, atentando para a importância do trabalho, quando até eu resolvia deixá-lo de lado. De um modo geral, toda a minha jornada acadêmica não seria possível se eu não tivesse sempre ao meu lado minha família, amigos, professores e força de vontade que cada um de nós, administradores, temos dentro de nós. A todos, muito obrigado.
7
DECLARAÇÃO DE ACEITE
A empresa COMISSÁRIA NELSON HEUSI LTDA declara, para devidos fins,
que concorda com o projeto de estágio apresentado pelo estagiário LEONARDO
CÉSAR PEREIRA DA SILVA, aluno do curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí,
e se propõe a oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
ITAJAÍ, 05 de DEZEMBRO de 2007.
_____________________________________
SÉRGIO LUIZ HEUSI
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 : Totalidade dos funcionários da Comissária Nelson Heusi Ltda..............17
Gráfico 1: Variáveis da rotatividade............................................................................72
Gráfico2: Variáveis do comprometimento.................................................................75
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Perfil dos colaboradores da Comissária Nelson Heusi Ltda......................59
Tabela 2: Resultados da variável rotatividade...........................................................61
Tabela 3: Resultados da variável, relação com os supervisores...............................62
Tabela 4: Resultados da variável relacionamento com os colegas de trabalho........62
Tabela 5: Resultados da variável interação entre os departamentos........................63
Tabela 6: Resultados da variável tipo de relacionamento humano dentro da
organização................................................................................................................63
Tabela 7: Resultados da variável política salarial......................................................64
Tabela 8: Resultados da variável política de benefícios da organização...................65
Tabela 9: Resultados da variável, critérios e programas de treinamento de Recursos
Humanos....................................................................................................................65
Tabela 10: Resultados da variável, condições físicas e ambientais de trabalho da
organização................................................................................................................66
Tabela 11: Resultados da variável, critérios de avaliação do desempenho..............66
Tabela 12: Resultados da variável, grau de flexibilidade das políticas da
organização................................................................................................................67
Tabela 13: Resultados da variável valorização e reconhecimento............................67
Tabela 14: Resultados da variável volume de trabalho.............................................68
Tabela 15: Resultados da variável trabalho versos vida pessoal..............................69
Tabela 16: Resultados da variável política e disciplina da organização....................69
Tabela 17: Resultados da variável política de recrutamento e seleção de Recursos
Humanos....................................................................................................................69
Tabela 18: Resultados da variável tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.....70
Tabela 19: Resultados da variável, oportunidades de crescimento profissional
oferecido pela organização........................................................................................71
Tabela 20: Resultados da variável, a moral do pessoal da organização..................71
Tabela 21: Resultados da variável comprometimento normativo..............................73
Tabela 22: Resultados da variável comprometimento afetivo...................................73
Tabela 23: Resultados da variável comprometimento instrumental..........................74
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................13 1.1. Problema da pesquisa/ justificativa................................................................14 1.2. Objetivos geral e específicos..........................................................................14 1.3. Aspectos metodológicos.................................................................................14 1.3.1. Caracterização da pesquisa de estágio...........................................................16
1.3.2. Contexto e participantes do trabalho de estágio..............................................17
1.3.3. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.........................................19
1.3.4. Tratamento e analise dos dados.....................................................................21
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................22 2.1. Administração...................................................................................................22 2.1.1. Escolas da administração................................................................................23
2.2 Administração de Recursos Humanos............................................................24 2.2.1. Recrutamento e seleção..................................................................................27
2.2.1.1. Fontes de recrutamento................................................................................28
2.2.2. Treinamentos e desenvolvimento....................................................................29
2.2.3. Remuneração..................................................................................................30
2.2.4. Plano de cargos e salários..............................................................................36
2.2.4.1. Análise, especificação e descrição de cargos..............................................38
2.2.5. Cultura.............................................................................................................41
2.2.6. Liderança.........................................................................................................42
2.2.7. Motivação.........................................................................................................43
2.2.8. Comprometimento............................................................................................44
2.2.8.1 As três dimensões do comprometimento afetivo, normativo e
instrumental................................................................................................................46
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.............................................51 3.1. Caracterização da organização.......................................................................51 3.1.2. Ramo de atividade...........................................................................................53
11
3.1.3. Estrutura organizacional...................................................................................53
3.1.4. Missão e visão..................................................................................................55
3.1.5. Filosofia............................................................................................................56
3.2. Resultado da pesquisa.....................................................................................56 3.2.1. Cálculo da rotatividade.....................................................................................56
3.2.2. A percepção dos gestores quanto a rotatividade.............................................57
3.2.3. O perfil dos colaboradores...............................................................................59
3.2.4. Percepção dos colaboradores em relação aos fatores que influenciam a
rotatividade.................................................................................................................61
3.2.5. Comprometimento predominante nos colaboradores e sua relação com a
rotatividade.................................................................................................................72
4. SUGESTÕES PARA ORGANIZAÇÃO.................................................................76
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................78
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................79
12
RESUMO
Altos índices de rotatividade de pessoal podem comprometer significativamente os resultados organizacionais. Voltado para esta realidade, o objetivo geral deste trabalho consiste em analisar os fatores internos que influenciam na rotatividade e no comprometimento dos colaboradores da Comissária Nelson Heusi. Para o alcance dos objetivos estabelecidos, desenvolveu-se uma pesquisa de caráter qualitativa. A pesquisa qualitativa foi utilizada com a intenção de verificar a opinião dos gestores quanto a rotatividade e o comprometimento, e a pesquisa quantitativa para verificar a percepção dos 48 colaboradores da organização. Os fatores internos analisados foram: Relação com os supervisores, o relacionamento com os colegas de trabalho, a interação entre os departamentos, o tipo de relacionamento humano dentro da organização, a política salarial, a política de benefícios da organização, os critérios e programas de treinamento de recursos humanos, as condições físicas ambientais de trabalho da organização, os critérios de avaliação do desempenho, o grau de flexibilidade das políticas da organização, a valorização e reconhecimento, volume de trabalho, o trabalho versos vida pessoal, a política e disciplina da organização, a política de recrutamento e seleção de recursos humanos, o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento profissional oferecido pela organização e a moral do pessoal da organização. De acordo com os resultados obtidos através das variáveis, verificou-se quais fenômenos internos poderiam estar influenciando mais na rotatividade de funcionários neste momento.
131 INTRODUÇÃO
Inúmeros são os itens que devemos medir e quantificar na condução dos
trabalhos dentro de uma organização. Algumas dessas medições também podem
ser efetuadas com relação à aspectos no campo de gestão de Recursos Humanos,
no sentido de proporcionar maior visibilidade aos indicadores que auxiliam a
entender como a empresa se organiza e movimenta sua força de trabalho, investe e
obtém retorno desse investimento.
Um dos mais famosos indicadores à gestão de Recursos Humanos é o que
chamamos de Índice de Rotatividade, também conhecido como turn-over que é a
palavra em inglês que representa a idéia do índice. O índice de rotatividade tenta
captar a flutuação, entrada e saída no quadro de pessoal, tendo em vista o impacto
potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada, dentro dos resultados de
um negócio.
O custo de rotatividade é um desafio para os que atuam na gestão de
recursos humanos. Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode
ser resultado de uma combinação de variáveis, entre as quais custo de demissão,
reposição, dos exames para demissão e admissão, tempo médio de reposição de
vagas, treinamento introdutório, ambientação de novos empregados, perda de
produtividade, qualificação ou adaptação, entre outras variáveis. O custo de
rotatividade varia conforme o impacto da posição na estrutura da empresa.
Sendo assim, um Turn-over é sinônimo de perda de produtividade, de
lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas e no
comprometimento, que acaba gerando ainda mais faltas de funcionários, interferindo
até na credibilidade junto aos clientes.
A Comissária Nelson Heusi é uma empresa de grande nome no mercado em
que atua e busca por maior competitividade nos negócios e melhores índices
econômicos, produtivos e financeiros, dessa forma tanto o turn-over como o
comprometimento é um fator que pode interferir nos resultados da empresa.
Para tanto objetiva-se nesta pesquisa compreender a relação existente entre
o turnover e o comprometimento dos colaboradores da Comissária Nelson Heusi
Ltda.
141.1 Problema da Pesquisa / Justificativa
É comprovado que funcionários motivados, capacitados e bem remunerados
tenham um desempenho acima da média, reduzindo custo, apresentando melhores
soluções aos clientes e gerando como desdobramento maior vitalidade financeira,
que mais do que nunca, pode significar a sobrevivência da empresa. Percebe-se na
empresa em estudo uma necessidade de se pesquisar a rotatividade dos
colaboradores, devido ao aumento deste índice nos últimos anos.
Nota-se que os funcionários comprometidos permanecem na organização
por um período maior de tempo, por isto, a importância de se fazer a relação entre a
rotatividade e comprometimento dos colaboradores.
Neste contexto, apresenta-se o problema de pesquisa deste trabalho que
busca responder a seguinte indagação: Quais as variáveis que influenciam na
rotatividade e qual é o comprometimento dos colaboradores da Comissária Nelson
Heusi?
Para a empresa Comissária Nelson Heusi o estudo e análise desse cenário
foi de suma importância para o seu crescimento e desenvolvimento pois conhecendo
e compreendendo melhor as variáveis da rotatividade foi possível realizar a
implantação desse trabalho da melhor forma possível e também, é relevante
ressaltar que nunca foi realizado qualquer trabalho voltado para o tema em questão.
Além disso, é de interesse da empresa os resultados obtidos.
Quanto ao acadêmico, foi a oportunidade de colocar em prática parte do que
aprendeu por meio de métodos técnicas estudadas em sala de aula, aprimorando
sempre o seu conhecimento na área de administração, mais especificamente na
área de recursos humanos.
Para a universidade faz-se a interação entre os conhecimentos empíricos e
científicos e os resultados podem ser utilizados para futuros trabalhos sobre o
mesmo tema.
Por fim, este trabalho tem sua viabilidade de execução assegurada, devido
ao baixo custo e disponibilidade de tempo. Vale a pena ressaltar que todas as
informações necessárias para a pesquisa e posterior execução, foi de fácil acesso
15ao estagiário, tendo em vista que o mesmo faz parte do quadro de funcionários da
empresa.
Exposto o problema, tem-se os objetivos a seguir.
1.2 Objetivos geral e específicos
O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar as variáveis que
contribuem para a rotatividade de funcionários e sua relação com o
comprometimento na Comissária Nelson Heusi Ltda.
Os objetivos específicos são:
• Calcular a taxa de rotatividade da empresa no ano de 2007;
• Verificar a percepção dos gestores em relação a rotatividade e
comprometimento;
• Identificar o perfil dos colaboradores;
• Verificar a percepção dos colaboradores em relação aos fenômenos
internos da rotatividade;
• Identificar o tipo de comprometimento predominante nos colaboradores;
• Propor para Comissária Nelson Heusi sugestões de melhorias.
1.3 Aspectos metodológicos
Nesta seção é abordada a realização do trabalho, descrevendo sua
caracterização, finalidade, métodos e procedimentos que definem a pesquisa a ser
realizada, em alinhamento ao problema determinado.
Comenta Oliveira (1997, p. 57) “ o método deriva da metodologia e trata do
conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada
realidade, produzir determinados objetos ou desenvolver certos procedimentos ou
comportamentos”.
16Metodologia, afirma Richardson (1999) significa, etnologicamente, o
estado dos caminhos a serem seguidos, dos instrumentos usados para se fazer
ciência, ou ainda, o modo como se conduz uma pesquisa a caracterização,
população e amostra, bem como coleta de dados.
Os métodos identificam a forma pela qual serão alcançados determinados
objetivos, sendo elaborado nos mais diferentes aspectos, por diversos cientistas e
estudiosos da metodologia científica. Segue então a metodologia adotada no estudo
na Comissária Nelson Heusi Ltda.
1.3.1 Caracterização da pesquisa de estágio
Nesta pesquisa de estágio identificou-se as possíveis relações entre os
problemas de rotatividade da Comissária Nelson Heusi Ltda e o comprometimento
dos colaboradores onde utilizou-se uma pesquisa-diagnóstico, com o intuito de
responder aos objetivos propostos.
Considera Roesch (2005) que a pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar,
definir problemas e explorar o ambiente, o diagnóstico normalmente reporta-se a
uma situação e um momento definido. A rigor, qualquer mudança organizacional
deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico.
A partir dessa premissa, o estudo utilizou métodos qualitativos e
quantitativos.
Revela Vergara (2000, p. 56), que o método qualitativo utiliza uma forma
mais estruturada, analisando, identificando e descrevendo, confirmando ou não
mediante processos não estatísticos.
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se
preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser
quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos
aspirações, crenças, valores e atitudes o que corresponde a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser
reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2002, p. 22).
17No caso deste estudo, a pesquisa qualitativa foi utilizada com a intenção
de verificar a opinião dos gestores quanto a rotatividade e comprometimento dos
colaboradores.
Considera Staw (1977 apud ROESCH, 2005), a pesquisa quantitativa é
apropriada para avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de
programas abrangentes, como a restruturação do trabalho, sistema participativo e
programas de incentivos, é interessante introduzir mudanças numa base
experimental. A idéia é testar se vale pena introduzir tal sistema ou programa, se o
momento é oportuno e se as pessoas vão ter condições de operá-lo, evidentemente,
se o sistema produz bons resultados, a pesquisa quantitativa também foi utilizada
para verificar a percepção dos 48 colaboradores da Comissária Nelson Heusi.
Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estudo de caso. Para Martins
(2006) o sucesso de um estudo de caso, em muito, depende da perseverança,
criatividade e raciocínio crítico do investigador para construir descrições,
interpretações, enfim, explicações originais que possibilitem a extração cuidadosa de
conclusões e recomendações. Neste sentido, o pesquisador deve apresentar
encadeamentos de evidências e testes de triangulação de dados que orientaram a
busca dos resultados alcançados.
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Os participantes deste trabalho foram os gestores da empresa Comissária
Nelson Heusi Ltda e seus funcionários. Para Richardson (1999) a população é um
conjunto de elementos que possuem determinadas características. Abaixo tem-se o
quadro com o número de funcionários da Comissária Nelson Heusi.
Escritório Número de Gestores Número de FuncionáriosItajaí 08 41 São Francisco do Sul 01 03 Florianópolis 01 02 Curitiba 01 03 Paranaguá 01 02 Dionísio 01 04 Total 13 55 Quadro 1: Totalidade dos funcionários da Comissária Nelson Heusi Fonte: Dados fornecidos pelo departamento de recursos humanos da empresa
18 Dos 8 (oito) gestores, 2 (dois) foram entrevistados, por meio de uma
amostra não probabilística intencional.
Aborda Appolinário (2004) amostra na qual não se baseia em meios
probabilísticos para selecionar os sujeitos, ou seja, o pesquisador identifica os
sujeitos que possuem características relevantes para compor a amostra.
O primeiro entrevistado foi o responsável pelo departamento de recursos
humanos da empresa e o segundo foi o proprietário da empresa.
Após as entrevistas partiu-se para a aplicação dos questionários com os
funcionários e demais gestores da empresa. Para tanto foi preciso definir a amostra
estatisticamente.
Muitas aplicações estatísticas operam com amostras retiradas de uma
população sobre a qual se deseja obter respostas. Simplesmente amostra não é
suficiente é preciso ter amostra representativa. Isto é, uma amostra para ser
representativa deve ter as mesmas características da população de onde foi retirada
(BARBETTA, 2006, p. 58).
O autor ainda explica que quanto maior o tamanho da amostra mais precisa
as informações sobre a população e também que acima de determinado tamanho,
poucas informações extras sobre a população podem ser obtidos, no entanto, os
custos de tempo e dinheiro aumentam.
Viu-se então a necessidade de calcular o tamanho da amostra para calcular
o tamanho mínimo de uma amostra, considerando um erro amostral não superior a
5%. Tem-se a seguinte fórmula:
Conforme Barbetta (2006), para calcular a amostra utiliza-se a seguinte formula:
nº = 1 nº = 1 nº = 1 _ nº = 400 (E)² (0,05)² 0,0025 Planeja-se um levantamento por amostragem para avaliar a rotatividade e o
comprometimento dos funcionários na Comissária Nelson Heusi, para tanto com
uma população de 55 colaboradores. Tem-se o cálculo claro.
Após obter uma aproximação do tamanho da amostra conhecendo sua
população, procede-se ao ajuste do tamanho da amostra, através da formula:
19n = N . nº n = 55 . 400 n = 48 N + nº 55 +400
Onde: nº = aproximação de tamanho da amostra E = erro amostral tolerável N = tamanho da população n = tamanho da amostra
A amostra então é de 48 colaboradores, sendo este o número de
funcionários questionados.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A coleta de dados possui como objetivo a aplicação dos instrumentos e das
técnicas previstas na formulação da pesquisa.
A pesquisa recorreu às fontes primárias e secundárias, de forma que os
dados puderam ser reunidos a fim de obter os resultados esperado.
Foi utilizada também a fonte secundária. Uma análise de documentos como
instrumentos de pesquisa (ROESCH, 1996), para realizar o cálculo da rotatividade.
O cálculo se baseia nas admissões de pessoal dentro do período considerado e os
desligamentos de pessoal, tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos
empregados, dentro do período considerado, para isso a empresa forneceu os
dados secundários necessários. Com as fontes primárias, foram realizadas as aplicações de entrevistas e
questionários. As entrevistas foram aplicadas com os gestores da organização, onde
o entrevistado forneceu a fonte de dados, seu depoimento contribuiu para
elaboração do trabalho, pois o pesquisador, pode compreender a realidade e
elaborar com maior precisão o questionário aplicado aos colaboradores.
Para Ludke e André (1986, p. 34) a grande vantagem da entrevista sobre as
outras técnicas é que ela permite a captação imediata e corrente da informação
desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais variados
tópicos. Uma entrevista bem feita pode permitir o tratamento de assuntos de
20natureza estritamente pessoal e íntima, assim como temas de natureza complexa
e de escolhas nitidamente individuais. Pode permitir o aprofundamento de pontos
levantados por outras técnicas de coleta de alcance mais superficial, como o
questionário.
May (2004, p. 172) enfatiza que os dados derivados das entrevistas não são
simplesmente peças de informação “precisas” ou “distorcidas”, mas forneceu ao
pesquisador um meio de analisar os modos pelos quais as pessoas percebem os
eventos e as relações e as razões que oferecem para assim fazê-los. Todavia, elas
são mediadas não apenas pelo entrevistado, mas também pelo entrevistador. São
os seus pressupostos na interpretação dos dados que também devem ser objeto de
análise. Muito simplesmente, se tanto os pontos fortes como as fragilidades dos
métodos de entrevista e abordagens diferentes para as suas análises serem
entendidas, elas podem fornecer-nos uma maneira essencial de entender e explicar
os eventos e as relações sociais.
Sublinha Ludke e André (1986, p .33), é importante atentar para o caráter de
interação que permeia a entrevista. Mais do que outros instrumentos de pesquisa,
que em geral estabelecem uma relação hierárquica entre o pesquisador e o
pesquisado, como na unidirecional, na entrevista a relação que se cria é de
interação, havendo uma atmosfera de influência recíproca em quem pergunta e
quem responde.
Quanto aos questionários foram distribuídos e recolhidos pessoalmente a
todos os colaboradores da empresa, pois o “objetivo primário é entender o
significado que os entrevistados atribuem a questões e situações” (ROESCH, 1996,
p. 150). Os questionários verificaram a percepção quanto a rotatividade e o
comprometimento.
Revela May (2001, p. 134), o objetivo das análises dos resultados da
aplicação de questionário é examinar padrões entre as respostas às perguntas e
explorar os relacionamentos entre as variáveis que as perguntas representam. Isso
significa ver em que medida uma variável é influenciada por outra. As variáveis são
descritas como dependentes e independentes.
O questionário foi elaborado com o embasamento teórico sobre o tema
comprometimento através dos autores Meyer e Allen (1991) e sobre o tema da
rotatividade utilizou-se o autor Chiavenato (2002) além disso por meio dos
21resultados da análise das entrevistas, também elaborou-se algumas variáveis
incluídas no questionário.
No questionário foi utilizada uma escala de 1 à 6 de concordância, sendo 6 a
máxima concordância. A utilização de uma escala par foi feita pois tal como afirmam
Hair Jr. e Babin (2005), quando o pesquisador julga não existirem na amostra
respondentes neutros, pode-se utilizar uma escala de escolha forçada, ou seja, de
número par.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise dos dados foi feita através da abordagem qualitativa-quantitativa,
quanto a parte qualitativa foi realizada por meio da análise de conteúdo. Na
abordagem quantitativa, os dados, foram quantificados e analisados através de
estatística descritiva. Foram calculadas as médias, o desvio padrão e o coeficiente
de variância das afirmações elaboradas.
E para demonstração dos resultados foram elaboradas tabelas e gráficos.
222 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesse item do trabalho, é abordado o conceito de administração e das áreas
pertinentes e relacionadas ao tema do trabalho de estágio, como administração de
Recursos Humanos, rotatividade e comprometimento.
2.1 Administração
A administração é um processo de tomada de decisões, que tem por
objetivos realizar ações dentro de um contexto, no qual planejamento, organizações
e controle fazem parte do processo administrativo.
Por administração ser uma área muito ampla, encontram-se diversas
definições sobre o tema, porém a idéia central do que é administração não varia.
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 2), “ administração é o ato de trabalhar com
e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem
como o de seus membros”.
Outra definição, proposta por Faria (1997) é que a administração é a
condução racional das atividades de uma organização, cuidando dos quatro
princípios básicos da administração (planejamento, organização, direção e controle).
Com a intenção de atingir os objetivos estabelecidos.
Administração de acordo com Certo (2003) é o processo que permite
alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa.
O mesmo autor fez uma comparação entre a definição proposta por ele e
diversos outros conceitos fornecidos por outros autores e constatou que existe um
alto grau de concordância de que a administração possui algumas características,
podendo ser um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas, que
implica em alcançar os objetivos da empresa, fazendo uso do trabalho com e por
meio de pessoas e outros recursos da empresa.
23Administração é uma palavra com muitos significados, e cada pessoa
possui sua própria visão e conceito. Porém, é possível crer que, no fim, todas essas
visões se interligam, visto que os conceitos de administração são universais, e suas
áreas de estudo são as mais diversas possíveis.
Administrar, para Maximiano (1995, p. 60), “é o processo que tem como
finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema”. Esse processo
administrativo é passivo da tomada de decisão para ter continuidade.
Para o mesmo autor, as decisões, é visto que planejar significa definir
objetivos; organizar, definir o trabalho; dirigir é mobilizar os recursos ( pessoas) e
controlar é assegurar a realização dos objetivos (MAXIMIANO, 1995).
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado
processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do
administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Ou seja, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor como encarregado cada qual em seu nível
desempenha atividades de previsão, organização, comando, coordenação e
controle, como atividades administrativas essenciais.
Ou seja, administrar é um permanente estudo, onde as organizações são
vistas como um todo, e influenciada por variáveis, internas e externas. Para isso, a
administração usa da suas teorias, que crescem exponencialmente e com vasta
abrangência. O administrador precisa possuir as habilidades técnicas, conceituais e
humanas para exercer sua funções.
Neste sentido observou-se que a administração depende de pessoas para
operacionalizar suas atividades. Ao longo dos anos houve a necessidade em
encontrar uma melhor maneira de gerir as pessoas. Por isso, é importante
considerar a evolução das escolas da administração.
2.1.1 Escolas da Administração
As principais escolas da administração são: Administração Científica (Escola
Mecanicista, tradicionalista), Escola Normativista, Escolas das Relações Humanas,
Escola do comportamento Humano, Escola Burocrática, Escola Estruturalista,
24Escola de Sistemas, Escola de Administração por Objetivos e Escola do
Desenvolvimento Organizacional. Para efeito deste trabalho serão consideradas as
escolas comportamental e de relações humanas, considerando suas características.
A escola das Relações Humanas foi a primeira a surgir em oposição a Taylor
como uma tentativa de humanizar o trabalho. Autores famosos, baseados nas
conclusões das experiências em Hawthome, contribuíram para o desenvolvimento
dessa escola, auxiliados também pelo desenvolvimento da Psicologia e Sociologia.
A escola das Relações Humanas para Montana e Charnov (2003), expõem
que Elton Mayo, cientista social australiano, foi chamado para fazer consultoria em
uma iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. A
pesquisa foi estendida também a outros tópicos, tais como o estudo da fadiga, dos
acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados. O estudo na fábrica revelou que a
produtividade do trabalho está relacionada com as variáveis psicológicas e sociais e
com o trabalho em si mesmo. Após consultoria nesta fábrica, Mayo tornou-se
membro da Escola de Administração de Empresas da Universidade de Haward, foi
considerado o fundador do movimento da relações humanas.
2.2 Administração de Recursos Humanos
Em cada organização, existem os recursos humanos, fundamentais para o
seu desenvolvimento. Marras (2002) enfatiza que as responsabilidades primordiais
da área responsável pelos recursos humanos são cuidar da qualidade de vida dos
empregados e melhorar os resultados organizacionais por meios de programas que
implantem e mantenham a qualidade e a produtividade desses empregados.
Para formar o todo que é a organização, existe um componente
fundamental: as pessoas. E, relacionando os chamados estudos “fechados” com
essa visão holística, aparece a administração dos recursos humanos da empresa, a
qual trabalha diretamente com pessoas, visando a otimização destes para seu
desenvolvimento pessoal e realização, mas, compatibilizando com os objetivos e
metas organizacionais.
25Chiavenato (1999) afirma que os recursos humanos das organizações são
as pessoas participantes de todos os processos e da continuidade desta, desde o
nível mais baixo ao mais alto da empresa. São recursos que aprendem, crescem e
desenvolvem-se ao contrário de máquinas e equipamentos. Acredita-se ainda que,
apesar desta visão utilitarista e terminologia “recursos”, a administração
contemporânea reconhece, e compreende o homem de forma holística e na sua
integralidade, embora muito ainda tenha que avançar para o atendimento do que
seria necessário em termos de valorização do capital humano na empresa.
A administração de recursos humanos faz com que as pessoas possam
crescer e ser beneficiadas pelo seu trabalho, mediante a integração entre pessoas
com a empresa.
Gil (1994), afirma que a administração de recursos humanos é a área
especializada da ciência administrativa que envolve todas as atividades que tem
intuito à integração do colaborador no contexto da empresa e o aumento da sua
produtividade.
Essa integração entre pessoas e a organização é um fator que a
administração de recursos humanos é responsável, pela união entre os dois onde
possa ocorrer um ambiente saudável, tornando mão-de-obra especializada e
objetivos determinados.
Com isso, as organizações esperam uma união entre seus colaboradores e
que façam sempre uma absorção de seus diferenciais (como a cultura,
personalidade, habilidades e conhecimento), tendo o interesse de atribuir seus dons
de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Dessa forma, as organizações são declaradamente vistas como um
“organismo vivo”, pois estão em constante mudança e precisam estar preparadas
frente ao cenário competitivo e inconstante no qual as mesmas estão inseridas.
Todo processo é uma seqüência de atividades que agrega valor e proporciona
resultados para a empresa e para as pessoas envolvidas. Os processos da
administração de recursos humanos são ferramentas para que o administrador tome
decisões adequadas de como integrar, coordenar e até satisfazer os próprios
funcionários. Sustenta Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.61) “é por em prática
uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial, ou seja,
operacionalmente, as estratégias devem direcionar a gestão da organização”.
26Esse processo envolve o sistema de remuneração e benefícios, fator que
conduz o indivíduo a trabalhar em benefício da organização.
A administração de salário, conforme Chiavenato (2000, p.375) “ é um
conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e manter estruturas
de salários equitativos e justos na organização”.
Benefícios são as facilidades, conveniências e vantagens que as empresas
disponibilizam aos seus funcionários, como a saúde (CHIAVENATO, 2000), o
benefício é, portanto um tipo de remuneração indireta. Existem os benefícios legais
e obrigatórios, como o 13º salário, férias e os concebidos pela empresa como
alimentação, transporte, etc.
A disciplina é uma forma onde as organizações terem um procedimento para
lidar com as infrações podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os
envolvidos. O mesmo autor confirma que é com a disciplina que as pessoas
conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento
aceitável pela organização.
A higiene é outra forma onde as organizações estabelecem um plano de
manter condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos funcionários. Conforme
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.229) “a higiene no trabalho é uma ciência
voltada para o conhecimento, avaliação e controle dos riscos para a saúde dos
empregados, visando à prevenção das doenças ocupacionais, aquelas relacionadas
à profissão”.
A qualidade de vida no trabalho é uma preocupação das organizações
desde o início das suas atividades.
A motivação é a maneira que os administradores usam para fazer com que
os funcionários alcancem as metas da empresa.
A administração de recursos humanos está relacionada com a administração
das pessoas dentro da organização, cuja preocupação deve estar voltada para a
qualidade e desempenho de seus membros de um modo a conseguir atingir
resultados satisfatórios. Sendo assim, por meio do sistema as pessoas são
agregadas em suas tarefas mantidas nas organizações, aplicada, recompensadas,
desenvolvidas e monitoradas pelas organizações. Para efeito deste estudo serão
abordados esses processos.
272.2.1 Recrutamento e seleção
Trata Carvalho e Nascimento (1997), o recrutamento constitui-se no elo de
ligação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo a referência inicial entre
o candidato a um determinado cargo da empresa.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o recrutamento é um processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, ente os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para emprego.
“O estudo do perfil RH possibilita à administração de pessoal ter uma visão
ampla e atualizada da composição do quadro de funcionários da organização, bem
como do grau de extensão de sua movimentação” (CARVALHO ; NASCIMENTO,
1997, p. 80).
Aponta Carvalho e Nascimento (1997), a primeira etapa é o planejamento,
que se divide em requisição de recursos humanos, estudo do mercado do trabalho e
formas de mercado de trabalho. A segunda etapa é execução do recrutamento e a
terceira etapa é a avaliação dos resultados.
Ainda conforme os autores, a avaliação do programa de recursos humanos
baseia-se no pronto atendimento de requisições, no número de candidatos
capacitados para a vaga, no custo operacional e na maior permanência dos
candidatos na empresa.
O processo de recrutamento e seleção de pessoal constitui uma atividade
das mais importantes em recursos humanos. Mas nem sempre as pessoas
incumbidas dessas tarefas dispõem do conhecimento e da experiência necessária.
Essa atividade tem por finalidade captar recursos humanos interna e
externamente para a organização, objetivando municiar o subsistema de seleção
de pessoal (MARRAS, 2002).
Segundo Gil (1994, p.45) “uma seleção adequada é feita a partir de
critérios, que podem ser definidos a partir da descrição da função para qual se
deseja selecionar as pessoas”.
É o processo que constitui uma das atividades mais importantes, a qual
capta recursos humanos interna e externamente a organização, objetivando suprir
sua necessidades.
282.2.1.1 Fontes de recrutamento
A organização precisa divulgar as oportunidades de emprego, definir o perfil
dos candidatos a serem informados e do canal de comunicação a ser utilizado. Para
isto é preciso definir o tipo de recrutamento, que poderá ser interno ou externo. O
recrutamento interno está fundamentado na movimentação de pessoal da própria
organização e baseia-se através de transferência de empregados, promoção de
colaboradores, programa de desenvolvimento de recursos humanos e planos de
carreira funcional (CARVALHO ; NASCIMENTO 1997).
Segundo Chiavenato (1999) a vantagem, no recrutamento interno, é o
aproveitar do potencial humano da organização, o que motiva o desenvolvimento
profissional dos funcionários. Pode-se citar como desvantagem, o bloqueio de
entrada de novas idéias, experiências e expectativas, funcionando como um sistema
fechado de reciclagem.
O recrutamento externo “é utilizado quando não for possível obter-se
candidatos às vagas no âmbito da organização” (CARVALHO ; NASCIMENTO,
1997, p.94).
Os autores destacam como meios de recrutamento externo: Anúncios na
imprensa (Jornais, Revistas, etc.), escolas e universidades, associação de classe e
sindicatos, recomendações de empregados na empresa, agências de emprego,
arquivos de candidatos que se apresentaram anteriormente, apresentação
espontânea de candidatos, intercâmbio de empresas. A escolha de um destes meios
depende de uma série de fatores e destacam-se: custo operacional, rapidez no
atendimento e nos resultados e eficiência no trabalho prestado.
O recrutamento externo tem como vantagens a renovação a cultura
organizacional, o aumento do capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas, incentivando a interação da organização e como desvantagem podemos
destacar que afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários, requer
aplicação técnica, seletiva para a escolha de candidatos e aumento dos custos
operacionais (CHIAVENATO, 1999).
292.2.2 Treinamento e Desenvolvimento Para Marras (2002, p.145), “treinamento é um processo de assimilação
cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas”.
O treinamento de pessoal nas empresas são conjuntos de processos e
apropriados hábitos, conhecimentos e atitudes, que deverão ajudar o empregado a
adquirir melhor eficiência no seu trabalho presente ou futuro.
Segundo Milkovich e Bourdeau (2000), o treinamento “é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos
empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
Carvalho e Nascimento (1997) afirmam que treinamento é “ um somatório de
atividades que vão desde a aquisição de habilidades matriz até o desenvolvimento
de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes
administrativas e à evolução do comportamento em função de problemas sociais
complexos”.
Para autores acima citados, o processo de treinamento compreende:
Levantamento de Necessidades de Treinamento, Programa de treinamento,
Execução e Avaliação.
O treinamento hoje é “considerado um meio de desenvolver competências
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 1999, P.
294).
Para Milkovich e Bourdreau (2000), a análise das necessidades
organizacionais vai além da simples identificação de metas. Esse processo
também inclui a obtenção do apoio da cúpula da empresa e de todos que detêm o
poder decisório, assegurando assim que a organização esteja preparada para
apoiar os novos conhecimentos e comportamentos que serão criados pelo
treinamento.
Ainda segundo os autores, os objetivos e critérios do treinamento devem
atender a certas informações, como proporcionar informações que melhorem as
30futuras decisões. O custo da coleta dessas informações não pode ser superior ao
seu benefício.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando os cargos atuais,
buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo, já o desenvolvimento focaliza os cargos e habilidades que
futuramente serão requeridas, porém ambos constituem processos de
aprendizagem (CHIAVENATO, 1999, p.295).
A fixação de objetivos de treinamento estabelecerá os resultados finais
desejados. Os objetivos precisam ser suficientemente específicos e mensuráveis
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Carvalho e Nascimento (1997), destacam como objetivo de formação: a
modificação do comportamento profissional, o desenvolvimento do espírito da
integração da equipe e das aptidões de liderança.
Para que os planos de formação sejam executados com o mínimo de
eficiência, tornam-se indispensáveis uma estrutura organizacional, servindo de
base às responsabilidades, as relações internas e as atitudes de todos os
membros do treinamento.
2.2.3 Remuneração Pontes (2000, p. 27) afirma que “ a troca fria de produção por salário não
gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o
empregado busca a garantia de sua sobrevivência” Ainda conforme o autor acima
a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e utiliza-lo como
um instrumento a mais na compatibilizarão dos objetivos da organização e das
pessoas.
O sistema de remuneração deve “capacitar a organização para alcançar
seus objetivos estratégicos e ser ajustado às características únicas da organização
e do ambiente externo que a envolve” (CHIAVENATO, 1999, p. 225).
Para Gómez-Mejía (1996 apud CHIAVENATO, 1999, p. 224), a
“Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado
31recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: Remuneração básica,
incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios”.
A remuneração básica é entendida como salário mensal ou por hora que o
trabalhador recebe por sua força de trabalho.
A remuneração fixa na atual era de competitividade tornou-se insuficiente
para incentivar as pessoas. Com a necessidade de torna-las mais motivadas as
empresas adotam os novos modelos de remuneração, como a remuneração
variável e a remuneração por competências.
A remuneração variável é a parte da remuneração total creditada
periodicamente de forma mensal, trimestral, semestral ou anual, a favor do
funcionário, dependendo dos resultados estabelecidos pela empresa em um
determinado período através do trabalho da equipe ou do trabalhador isoladamente
(CHIAVENATO, 1999). Para Pontes (2000), a remuneração variável é o processo
de remunerar os colaboradores de forma a ter uma parte fixa e a outra móvel. A
parcela fixa advém da estrutura salarial e a parte móvel advém de outros fatores,
como desempenho da empresa, da equipe ou dos colaboradores.
Parafraseando Costa (1997), a remuneração variável, através da
participação nos lucros ou resultados da empresa constitui-se um método de
remuneração complementar do funcionário, com a qual lhe é garantida uma
parcela do lucro ou resultados alcançados pela empresa. Para o autor, a
participação nos lucros é a divisão de uma parcela do lucro da empresa entre os
funcionários, e a participação nos resultados corresponde ao aumento dos ganhos
dos funcionários pelo atingimento de metas propostas pela direção da empresa.
Como metas, pode se citar a busca de determinados níveis de qualidade,
produtividade e outros objetivos a serem alcançados.
Para Marras (2000), a remuneração por resultados é a forma mais praticada
pelas empresas no mercado brasileiro e tem como objetivo vincular o desempenho
a produtividade e a qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs
alcançar conjuntamente com a empresa.
Os principais modelos de remuneração variável, segundo Chiavenato (2000)
são: Os planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos
funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos
32resultados alcançados, distribuição de lucro aos funcionários e remuneração por
competências.
Para Costa (1997), um dos motivos que estão estimulando a adoção de
programas de remuneração variável, além do seu lado motivacional para os
funcionários e de se adequarem a novas tendências de gestão, diz respeito ao fato
de que, segundo a Medida Provisória, nº 794 de 19 de dezembro de 1994, sobre a
participação nos lucros ou nos resultados não há incidência de encargos
trabalhistas ou previdenciários.
Chiavenato (2000) destaca como vantagens em adotar a remuneração
variável: Ajustar a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance
de metas e resultados; funciona como fator motivador dando ênfase à auto-
realização pessoal; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho
excepcional; focaliza os resultados e o alcance de objetivos; permite uma auto-
avaliação, pois funciona como retroação; estabelece uma remuneração adicional e
contigencial não produz impactos sobre os custos fixos da organização.
Dentre as mudanças na remuneração que têm sido postas em prática, surge
como uma das mais consistentes a utilização do conceito de remuneração por
competência, que tem segundo Dutra (2001) o foco principal da pessoa e não mais
o cargo. Este modelo de remuneração premia certas habilidades técnicas ou
comportamentais dos funcionários.
A escolha do método mais adequado depende diretamente das
necessidades da organização e das pessoas.
A pesquisa salarial é um instrumento de comparação da empresa com o
mercado, através dela pode-se conhecer os salários praticados em outras
empresas. Essa pesquisa normalmente é elaborada no momento da implantação
de Planos de Cargos e Salários e serve para manter um equilíbrio interno de
salários dentro da empresa como também um equilíbrio externo em relação ao
mercado de trabalho.
Afirma Carvalho e Nascimento (1998, p.56), “ Consiste no levantamento de
dados do mercado, referentes aos cargos de empresa, e tratamento estatísticos
que permita ação consistente por parte da empresa pesquisadora”.
33 Para o desenvolvimento da pesquisa salarial é importante conhecer os
valores de mercado para o cargo quando consolidar o trabalho de implementação
do Plano de Classificação de Cargos e Salários.
A seguir as fases para elaboração da Pesquisa Salarial de acordo com
Pontes (2000).
• Quais os cargos a serem pesquisados.
• Quais as empresas participantes.
• Preparação de Manual de Coleta de Dados. Coleta de dados.
• Tabulação dos dados.
• Análise dos Resultados.
• Relatório Conclusivo.
Para Marras (2002), pesquisa salarial é o instrumento de comparação da
empresa com o mercado. Ao promover a sua pesquisa salarial, cada empresa
procura selecionar os cargos que considera como cargos de referência, visando
testar a sua estrutura salarial. Normalmente a pesquisa salarial é realizada por uma
especializada, que monitora grande número de cargos no mercado. O relatório da
pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências.
Afirma Chiavenato (2000) a pesquisa de salários pode ser feita através de
questionários, visitas a empresas, reuniões e telefonemas com especialistas em
salários. O critério adotado para a escolha das empresas participantes da pesquisa
salarial, deve se basear no seguintes parâmetros.
1. Região econômica.
2. Segmento da empresa.
3. Tipo de estrutura salarial existente.
4. Política salarial praticada.
5. Número de funcionários/ cargos.
6. Tipo de mão-de-obra empregada.
7. Porte da empresa.
De acordo com Pontes (2000, p. 243) “As empresas devem estar localizadas
na mesma região geográfica, e somente se impossível outras regiões devem ser
34incluídas”. Afirma Chiavenato (2000) o ramo de atividade da empresa deve existir
alguma similaridade de operações e atividades que se traduz na tipologia dos
cargos da empresa em questão.
O tamanho da empresa também é um fator muito importante na pesquisa,
pois os cargos estão relacionados em decorrência da amplitude administrativa. Por
fim, deve ser observado se as empresas que farão parte da pesquisa são bem
definidas, para que possam responder com verdades os dados solicitados
(PONTES, 2000).
Os resultados da pesquisa deverão ser remetidos às empresas
participantes, dentro do prazo combinado, tomando cuidado de identificar as
empresas apenas através de códigos. Um bom trabalho prevê a inclusão de
gráficos informativos sobre a posição média da curva de mercado e da empresa
participante, acompanhado de um trabalho analítico dos resultados.
Para obter equilíbrio com o mercado é recomendável que antes de definir as
estrutura salarial, seja feita pesquisa, levando em conta, cargos a serem
pesquisados, empresas participantes, periodicidade da pesquisa.
A nova estrutura em uma organização deve conter processos de revisão
salarial dos colaboradores, com determinada periodicidade. De acordo com Pontes
(2000, p.272) estrutura salarial “é a organização de uma progressão salarial em
função da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação”.
É um conjunto formado por diversas faixas salariais. Agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma previamente desejada.
O salário pode ajudar a fortalecer os aspectos motivadores exercendo uma
função agregada a instrumentos que considerem as perspectivas de crescimento
profissional, compatibilizando objetivos organizacionais e pessoais.
Percebe-se que a política salarial da empresa proporciona os parâmetros
necessários a criação e montagem da estrutura e a respectiva manutenção,
principalmente no que tange a posição de mercado que a empresa deseja adotar.
A estrutura apresenta um resultado que irá colocar os salários de contratação
abaixo, na média ou acima do mercado.
35 O Salário representa para as pessoas uma transação das mais
complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se
comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla
faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto recebendo
salários.
De acordo com Chiavenato (1999, p.300) “salário é a retribuição em dinheiro
ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este
exerce e dos serviços que presta”. Já para Resende (1991) salário é a
contraprestação do serviço prestado do empregador ao trabalho do empregado.
Para Marras (2002, p.92) “ Existem diversas maneiras de definir o termo
salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o
empregado ou para o empregador”.
Entende-se que o salário é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo
seu trabalho desenvolvido dentro da organização, é a fonte de renda que define o
padrão de vida de cada pessoa em função do seu poder aquisitivo. O trabalho é
muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o
salário.
Administração dos salários de acordo com Chiavenato (2000) é um
instrumento utilizado como um conjunto de normas e procedimentos que visam
manter estruturas de trabalhos de acordo com o grau ou valor do cargo,
equivalente e justas na organização.
A remuneração visa não apenas recompensar os colaboradores mas tornar
sua vida mais fácil e agradável, e uma das maneira de facilitar a vida é oferecer-
lhes benefícios e serviços. Os benefícios e serviços são formas indiretas de
remuneração total, são certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários (CHIAVENATO, 1999).
Para Pontes (2000), os benefícios, de uma forma geral, podem ser
classificados em quatro campos, que são: segurança, sociais, conveniência e de
amparo familiar. O autor ainda destaca que ao escolher os benefícios devem ser
observados dois aspectos, o da dificuldade de mais tarde retira-los e a legislação
aplicada, uma vez que existem entendimentos jurídicos de que alguns benefícios
podem se constituir em remuneração e como tal, ser sujeitos a encargos sociais e
impostos.
362.2.4 Plano de cargos e salários
Devido ao fator humano ser fator fundamental no desenvolvimento atual de
qualquer empresa, a administração de recursos humanos vive em constante
mudança. Até a década de 80 as funções de RH eram estritamente com fronteiras
e tarefas bem definidas, com atividades bem delineadas. Após os anos 80, essa
função teve que ser repensada, inserindo novas práticas. Hoje, o ponto central da
administração de recursos humanos é uma nova orientação, a criação de um novo
ideal, com uma nova agenda de prioridades de preocupações, ações e objetivos
(WOOD JR; PICARELLI, 1999).
Neste contexto da atual Gestão de Pessoas, as formas de remuneração e
recompensa pelo trabalho executado têm destaque. Dessa feita, o planejamento
para implantação de um programa de Cargos e Salários (PCS), é de relevante
significado e importância no desenvolvimento pessoal e conseqüentemente
organizacional.
O Plano de Cargos e Salários envolve alguns conceitos como cargos,
salários e suas relações, que são preliminares e necessárias para seu
entendimento como um todo, Geralmente responsabilidades do RH da empresa,
por ser uma especialidade técnica da área e na seqüência cabe a ela atender as
normas, políticas e procedimentos que regula a manutenção e a implementação do
plano na estrutura organizacional. A cultura organizacional e o modelo de gestão
são norteadores da política e procedimentos do PCS (Plano de Cargos e Salários).
Para implantar um Plano de Cargos e Salários, existem variáveis a serem
consideradas na fase de planejamento. Essas variáveis são etapas as quais o PCS
obrigatoriamente deve cumprir, para alcançar seus objetivos.
Escolher o modelo de PCS é o primeiro passo, o modelo pode ser fixo
(remuneração por pontos, por exemplo) ou variável (remuneração por lucros,
resultados, etc.), e cada um determina o andamento do processo. A diretoria da
empresa é encarregada de definir a política e modelo de PCS. Se o objetivo é
incentivar a produtividade, a remuneração variável é a mais indicada, Se preferir
fixar claramente os cargos e salários de forma padronizada, é recomendada a
37remuneração fixa. Porém, em ambos os casos, não se deve perder de vista os
valores praticados no mercado, bem como os benefícios oferecidos. (PONTES,
2000).
O processo de operacionalizar o PCS pode ser interno ou externo
(consultorias). De qualquer maneira, será preciso recursos humanos disponíveis
para acompanhar o planejamento e a implantação do PCS, bem como recursos
financeiros (no caso de consultoria, o pagamento; no caso de interno, a
contratação de um analista e/ou especialista) e principalmente, recursos físicos
para a realização do trabalho.
É preciso também, definir executivos para formarem o comitê de
remuneração, que são aqueles que irá definir as faixas salariais, metas
(remuneração variável), pontos (remuneração fixa), entre outros.
Por fim, é preciso definir uma linha de comunicação (do lançamento à
implantação), para que não existam dúvidas sobre a “mudança”, inclusive para
sindicatos e outras variáveis externas relevantes.
Visto isso, é preciso dispor do organograma da empresa, da relação nominal
de empregados, salários, cargos e dos responsáveis de cada área da empresa.
Segundo Pontes (1998), a implantação de um programa de cargos e salários
deve seguir as seguintes etapas:
a) Planejamento e divulgação do Plano: Elaboração do Plano, discussão do
Plano com as chefias, aprovação do Plano, divulgação do plano com os
funcionários.
b) Análise de cargos: coleta de dados, descrição dos cargos, especificação dos
cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos conforme os grupos
ocupacionais, catálogo de cargos.
c) Avaliação dos cargos: escolha de cargos-chave, formação do comitê de
avaliação, escolha do método de avaliação, avaliação dos cargos chave, avaliação
dos demais cargos.
d) Pesquisa salarial: escolha dos cargos, escolha das empresas, elaboração do
manual de coleta de dados, tabulação de dados, análise dos resultados, relato às
empresas participantes.
e) Estrutura salarial: cálculo da curva básica, determinação do número de
graus, cálculo das amplitudes dos graus, análise de sobreposição dos graus.
38 f) Política salarial: salário de admissão, promoção horizontal e vertical,
reavaliação de cargos, reajustes salariais, nível das aprovações.
g) Política de remuneração: definição do pacote de benefícios, formação da
remuneração (salários-benefícios).
h) Carreiras profissionais: sucessão de cargos de cargos, divulgação das
carreiras aos funcionários, programa de planejamento de recursos humanos,
programa de desempenho e potencial, programa de treinamento e
desenvolvimento.
Pontes (1998) salienta que o Plano de Cargos e Salários deve ter
implantado com a colaboração das gerências, pois os gerentes são responsáveis
pela motivação e produtividade dos recursos humanos da empresa. A importância
de participação dos gerentes no Plano também pode ser destacada pelo fato de
serem diretamente afetados com as políticas e regras traçadas, uma vez que terão
de conviver com elas, além de proporcionar uma maior realidade dos fatos por
estarem em contato direto com seus subordinados.
2.2.4.1 Análise, especificação e descrição de cargos
De acordo com Pontes (1998, p. 41) “as descrições e especificação de
cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a
fixação de salários internamente coerentes”. Percebe-se então a importância de
uma correta abordagem desta etapa de implementação do Plano de Cargos e
Salários, pois poderá influenciar os resultados não somente da avaliação de cargos
(fase seguinte) como também das demais etapas. A análise, portanto, fornece as
informações que servirão para o desenvolvimento da avaliação de cargos e
salários e descrição de cargo, bem como suas especificações (e titulação dos
cargos).
Para Zimpeck (1984), a análise de cargos é o estudo inicial das atividades
exercidas pelo empregado, a clara definição de suas atribuições e das principais
exigências de ordem mental, responsabilidade, etc. Para obter a análise de cargos,
39é possível através dos seguintes meios: observação local, entrevista, questionário
ou método combinado.
A análise de cargos, segundo Pontes (1998), segue as seguintes fases:
• Escolha da técnica de coleta de dados e aplicação desta;
• Junção das funções, seguido de descrição e especificação;
• Classificação em grupos ocupacionais.
O mesmo autor salienta que grupo ocupacional é o conjunto de cargos que
se assemelham, como: gerencial, técnico de nível médio, administrativo e
operacional.
Para Chiavenato (2000), essas fases são especificadas como planejamento
(elaboração e escolha de critérios), preparação (do material, ambiente e pessoas)
e execução (triagem de dados e apresentação definitiva).
Sublinha Chiavenato (1999) a descrição de cargos relaciona de maneira
breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. E deve responder a
questões como o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e
por que ele faz. A descrição de cargos é a exposição ordenada das tarefas ou
atribuições de um cargo, tentando descrever o que o ocupante faz, como faz e
porque faz (Gil, 1994). Esta deve ser clara, sobre o cargo e impessoal.
Já para Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 59), “ a descrição é a base do sistema.
Normalmente é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou profissional
da área de RH, com base em entrevistas e observações.
Funciona como um mapeamento daquilo que se faz dentro da empresa e
está nas mãos do Analista de Cargo que desenvolve esta tarefa juntamente com
um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado.
Portanto a análise de cargos difere da descrição de cargos, uma vez que
esta trabalha com o conteúdo do cargo (atividades), enquanto a análise tem como
objetivo estudar e determinar requisitos qualificativos e exigências dos cargos, para
o adequado desempenho.
Pela avaliação dos cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com
vista a construir uma hierarquia entre eles. É por meio da avaliação de cargos que
se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários e é
40com a correta avaliação de cargos que o equilíbrio interno é conseguido
(PONTES, 1998).
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos repousa no
desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação do cargo. Essa
especificação é dividida em quatro grandes áreas, segundo o mesmo autor:
Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários
para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os
requisitos mais comuns dessa área são: instrução ou conhecimento, experiência,
iniciativa e complexidade das tarefas.
Área de responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do
cargo impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os
requisitos comuns são: as responsabilidades por erros, supervisão, numerário,
títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e
equipamentos.
Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo
em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos
mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou
habilidade, compleição física.
Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais
comuns são: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 1998).
Portanto, a especificação do cargo, de acordo com Pontes (2000, p. 41), “é o
relato dos requisitos, responsabilidade e esforços impostos ao ocupante do cargo.
Esses relatos não devem ser longos e vagos, e não serão resultados finais até a
avaliação de cargos”.
O processo de classificação dos cargos implica, fundamentalmente, na
identificação dos cargos efetivamente necessários ao funcionamento da
organização e grupá-los em classes, visando a implementação de um sistema de
carreiras.
O título a ser atribuído deve reproduzir as tarefas desse cargo de modo a
diferenciá-las das demais existentes na estrutura.
Afirma Pontes (2000, p. 96) “nas denominações de cargos de uma mesma
família, utilizar para diferenciar A,B,C; Júnior, Pleno, Sênior ou I, II, III”.
41 Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é o momento
da classificação dos cargos por grupos operacionais. A primeira etapa dessa fase é
a definição do número de grupos ocupacionais necessários na empresa, para
posteriormente processar o enquadramento dos cargos nos grupos ocupacionais.
2.2.5 Cultura
Schein (1984 apud ZACCARELI, 1986) conclui que a cultura organizacional
é conjunto estruturado de pressupostos que em determinado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptação
externa e de integração interna que é válida pela prática e portanto deve ser
ensinado aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a aqueles problemas.
Thévenet (1991) sustenta duas abordagens para cultura organizacional,
prática e teórica, permitem responder à questão da necessidade satisfeita pelo
conceito de cultura. Num plano prático, as empresas se vêem confortadas com
situações novas, para os quais não se dispõem de referências apropriadas. A
cultura é uma fonte de referências exprimindo, ao mesmo tempo a personalidade
da organização, mas também a permanência e a coerência de um sistema de
referências que ela constitui para si mesma.
Thévenet (1991) apresenta uma pertinente abordagem teórica dessa
necessidade de referências, mostrando que os valores da empresa podem
constituir a fonte de referências, quando as regras da burocracia não são mais
suficientes. Expressam com isso a situação de numerosas organizações diante de
situações que não podem ser previstas e administradas unicamente pela regras.
Barbosa (1996 apud MASCARENHAS, 2002) comenta que a administração
trata o tema com um enfoque instrumental. A construção de tipologia do tipo
culturas fortes e fracas de boas e más, o desenvolvimento de metodologias para a
mudança cultural evidenciam a grande preocupação da disciplina, que vê na
42intervenção e no controle da cultura em organizações, a saída para torna-lá uma
variável controlável no interior dos modelos administrativos.
Barbosa (1996 apud MASCARENHAS, 2002) trata a abordagem
antropológica da cultura como intervencionistas e não instrumental, possibilita aos
antropólogos desenvolver grande capacidade e criatividade para a compreensão e
interpretação de sistemas simbólicos
2.2.6 Liderança
Bergamini (1994) trata o tema da liderança como um forte apelo, tanto para
aqueles que dirigem como para aqueles que são dirigidos. Muitas vezes esse
conceito assumem uma conotação de “dom mágico”, responsável por uma espécie
de atração inesplicável que certas pessoas exercem sobre as outras. Não é de
estranhar portanto que a palavra “liderança” reflita conceitos aparentemente
diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam, assim a definir
liberança partindo de uma perspectiva indivídual, ressaltando aquele aspecto do
fenômeno que lhes pareça mais significativo.
Bergamini (1994) considera que o processo de liderança normalmente
envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um
grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do
líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.
Segundo Lapierre (1995 apud Schmitt; Leal 2006) liderança é um fenômeno
exaustivamente estudado no campo organizacional, principalmente na área de
psicologia do trabalho e comportamento organizacional, para o qual existem
inúmeros conceitos, abordagens e formas de trabalho, mas no consenso da
comunidade ciêntífica sobre o mesmo. Seja do ponto de vista dos liderados, do
líder e de sua personalidade ou da situação que envolve esse fenômeno, a
liderança faz sempre referência ao processo de identificação, já que a liderança
não pertence apenas ao líder. Não existe liderança se não existe adesão ao líder.
43Deve existir portanto, correspondência entre a visão e as ações que ele propõe e
os desejos e necessidades de uma comunidade e de determinada época. É nesta
correspondência que a liderança se vê confirmada.
2.2.7 Motivação
Atualmente as empresas vêem passando por grandes mudanças e o seu
sucesso depende das pessoas que nela trabalham, sendo que o gerente pode
tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da
empresa e simultaneamente alcançar a satisfação deles através do contexto
organizacional.
A motivação é algo muito pessoal do colaborador, pois cada qual possui o
seu modo de ser valorizado e trabalhar motivado.
Entretanto compreende-se através de pesquisas já realizadas que a
motivação é fator fundamental para o bom desempenho das pessoas no trabalho.
A motivação é essencial para o funcionamento da organização.
Como afirma Davis: “Não importa quanta tecnologia e equipamentos uma
organização tenha, essas coisa não podem ser colocadas em uso a menos que
sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam motivadas” (DAVIS, 1992, p.
11).
Ao observar-se a evolução do pensamento administrativo, dentro de uma
abordagem mecanicista, percebe-se que a empresa tomava o homem uma
máquina ao executar uma tarefa e os movimentos, procurando uma maior
especialização de cada funcionário. O relacionamento da empresa e empregado
era de recompensar o empregado em termos de produtividade/ salário.
Considerando as teorias motivacionais modernas, observa-se que o salário
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá
de base dos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado. O que se pode
compreender como motivação que é a disposição de exercer um esforço em favor
44das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de
satisfazer alguma necessidade individual.
De acordo com Pontes (2000, p.27) “o salário vem fortalecer os aspectos
motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu
desempenho”.
De certa forma, o salário contribui para satisfação dessas necessidades
básicas como: moradia, alimentação a nossa sobrevivência.
2.2.8 Comprometimento
Empreendedores e dirigentes tem enfrentado o desafio de encontrar
caminhos apropriados visando garantir um futuro promissor num mercado
crescentemente completo.
Rego (2003) afirma que o comprometimento organizacional é habitualmente
considerado como um fator-chave da competitividade e do desempenho
organizacional.
Rego (2003) sustenta que as organizações necessitam de pessoas
dispostas a “irem mais além” do que aquilo que está formalmente prescrito, a
adotarem comportamentos espontâneos em respostas a problemas inesperados, a
fornecerem sugestões criativas e inovadoras para a resolução de problemas
inéditos, a se identificarem com a organização denotando “amor à camisa” e
atuarem como “bons cidadãos” organizacionais.
Bastos (apud MARTINS; PAZ 2000) enfatiza que o comprometimento
organizacional começa na escolha individual por uma organização e não por outra
para trabalhar, o popular “vestir a camisa”, conclui ele que o comprometimento
pode ser resumido em cinco enfoques; o afetivo, calculativo, sociológico, normativo
e comportamental.
Bastos (apud MARTINS; PAZ 2000) destaca que o comprometimento afetivo
e o calculativo têm prevalecido nos estudos mais recentes e que no enfoque afetivo
o comprometimento é entendido no qual o indivíduo se identifica com a
organização e com os objetivos e deseja manter-se como membro, de modo a
45facilitar a consecução desses objetivos. No enfoque calculativo, concebe-se o
comprometimento com a função de recompensas e dos custos pessoais,
vinculados a condição de ser ou não integrante da organização.
Sublinham Pereira e Oliveira (2000) que as mudanças obtiveram resultados
positivos é necessário alinhá-las dentro de um processo participativo no contexto
da organização. Assim o diferencial humano representa um fator considerável,
demonstrando capacidade e competitividade para garantir a efetiva participação no
mercado.
Afirmam Pereira e Oliveira (2000), o comprometimento dos colaboradores
com as metas organizacionais, determinadas pela alta gerência, são diretamente
proporcionais a sua importância para o indivíduo e para a organização,
respectivamente e ao prazo esperado para que esta meta seja cumprida.
Propugna Davenport (2001), que a ligação do comprometimento é
proveniente de uma relação emocional ou intelectual que une o indivíduo a
organização.
Asseguram Sá e Lemoine (2002) que o comprometimento na empresa
apresenta-se atualmente como uma vantagem competitiva visto que na busca
permanente por qualidade e eficiências, as organizações necessitam do
investimento das pessoas no trabalho. Uma equipe comprometida é um recurso
disponível para levar adiante os objetivos da empresa, pois o comprometimento é
uma disposição a agir uma vez que ele subtende uma identificação da pessoa aos
valores da organização, à vontade de exercer esforços consideráveis e de
permanecer como membros.
Allen e Meyer (1996, 2000 apud REGO; CUNHA; SOUTO, 2007) sustentam
que o comprometimento organizacional é o estado psicológico que caracteriza a
ligação do indivíduo à organização, tendo implicações na sua decisão de nela
continuar. Dado que o comprometimento afetivo baseia-se em um vínculo
emocional com a organização, é provável que as pessoas mais afetivamente
comprometidas sejam mais motivadas para contribuir com o desempenho da
organização, apresenta menor turnover, menor absentismo e adotem mais
comportamentos de cidadania organizacional.
46Partindo desse pressuposto, afirmam Rego e Souto (2004) apud Borges,
Marques, Adorno (2005) que indivíduos afetivamente comprometidos estão
motivados a contribuir com mais intensidade para organização e possuem
desempenho mais elevado que trabalhadores instrumentalmente comprometidos.
Para uma melhor compreensão do tema, Allen e Meyer (1990, p. 3, apud
MEDEIROS; ENDERS, 1998) resumem as características dos três principais
enfoques do comprometimento da seguinte forma: “Empregados com um forte
comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, aqueles
com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles
com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são
obrigados”.
Para uma melhor compreensão do tema, apresentam-se aqui os principais
enfoques da literatura: o afetivo, o instrumental e a normativo.
2.2.8.1 As três dimensões do comprometimento: afetivo, normativo e
instrumental
Sustenta Mowday, Steers e Porter (1982, p.27, apud MEDEIROS et al, 2005)
que o comprometimento organizacional pode ser caracterizado pelos fatores: “uma
forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; estar disposto em
exercer um esforço considerável em benefício da organização; e um forte desejo de
se manter membro da organização”.
Medeiros (2003, p.36) apud Bonavides, Oliveira e Medeiros (1997) que, para
esses autores, “o comprometimento vai muito além de uma postura de lealdade
passiva para com a organização, envolve também um relacionamento ativo que
busca o bem-estar da organização”; e complementam que este enfoque está
relacionado à identificação dos valores e objetivos da organização, e pela coerência
entre os valores individuais e os organizacionais.
Os estudos sobre o enfoque afetivo, que permaneceram tanto
internacionalmente como nacionalmente, baseiam-se “na identificação do indivíduo
com as metas e objetivos organizacionais, bem como na introjeção de seus
47valores, assumindo-os como próprios” (CANÇADO; GENELHU; MORAES, 2007),
sob esse conceito, o indivíduo investe seus esforços na concretização dos
objetivos organizacionais (CANÇADO; GENELHU; MORAES, 2007).
O enfoque instrumental do comprometimento organizacional é originário dos
estudos de Howard Becker, em seu artigo Notes on the concept of commitment,
publicado em 1960 (MEDEIROS; ENDERS, 2002).
Considera Becker (1960, p.33) apud Medeiros (1997) que o comprometimento
é uma tendência do indivíduo em se engajar em “linhas consistentes de atividade”,
esse comprometimento é chamado por Becker de “side bet”, para ele o indivíduo se
mantém na organização devido aos custos e benefícios associados com sua saída
da empresa.
Esse enfoque é encontrado nos trabalhos de Wiener (1982, p.421) apud
Medeiros et al (2002) que conceitualiza o comprometimento como: “a totalidade das
pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os
objetivos e interesses organizacionais”. Para esse mesmo autor (1982, p. 419-21),
segundo Medeiros e Enders (1997) “indivíduos comprometidos exibem certos
comportamentos porque acreditam que é “certo” e moral fazê-lo”
O estudo de Wiener (1982) deriva do modelo de Intenções Comportamentais
estabelecido por Fishbein em 1967, esse modelo objetiva predizer e compreender as
intenções comportamentais dos indivíduos (MEDEIROS et al, 2005)
2.2.9 Rotatividade A rotatividade de funcionários na organização pode ser preocupante quando
o número de entrada e saída ocorrem com muita freqüência, pois essa rotatividade
pode gerar para organização custos financeiros com as novas admissões de
pessoal e com os desligamentos, que são facilmente mensuráveis, no entanto,
outros custos, mais difíceis de ser medidos, como o custo de integração e
treinamento.
48Uma organização é dinâmica e as vagas surgem por motivos vários:
dispensas do empregador (demissões), pedidos de demissão (saídas voluntárias -
demissionários), mortes, aposentadorias, promoções, transferências etc.; essas
vagas podem ser supridas internamente, por meio de promoções e transferências,
ou externamente, por novas contratações (PONTES, 2001).
Segundo Pontes (2001, p. 31), a dinâmica de entrada e saída de pessoal em
uma organização é chamada de Rotação de Recursos Humanos, flutuação ou
ainda turn-over.
Para Chiavenato (2002, p. 178), o termo rotatividade de recursos humanos é
usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente;
em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio médio de
participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase
sempre a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir
comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover
providências, seja ainda com caráter preditivo.
Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de recursos
humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos,
provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação das
entradas (CHIAVENATO, 2002).
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do
planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
A+D x 100
2
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
49EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela
soma dos efetivos existentes no início e no final do período, divida por dois.
Sustenta Chiavenato (2002, p. 184), que a rotatividade de pessoal não é
uma causa, mas o efeito a conseqüências de certos fenômenos localizados interna
ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do
pessoal. É portanto, uma variável dependente “em maior ou menor grau” daqueles
fenômenos internos e externos à organização.
Comenta Chiavenato (2002, p. 184), que os fenômenos externos, podemos
citar a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura
econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Aborda Chiavenato (2002, p. 184), que os fenômenos internos que ocorrem
na organização estão relacionados abaixo:
• a política salarial da organização;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• a moral do pessoal da organização;
• a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho; e
• o grau de flexibilidade das políticas da organização.
Revela Ferreira e Freire (2001) que o fenômeno da rotatividade revela-se
fonte de preocupação das empresas em cenários de competição globalizada.
Nesse contexto, a competitividade implica oferecer qualidade de serviços e
produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que
possibilite a permanência de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos
com eficiência e eficácia. Assim a ocorrência da rotatividade pode ser a ponta do
iceberg de distorções na política de recursos humanos.
Afirma Ferreira e Freire (2001) que as causas são mútiplas, de modo qual,
os fatores mais mencionados na literatura são a política salarial adotada pela
50empresa, o política de benefícios, oportunidades de progresso profissional
oferecidos pela empresa, tipo de supervisão, a política disciplinar do pessoal,
afirma que a rotatividade se manifesta em função principalmente dos seguintes
fatores; a relação deficiente entre os funcionários e a cultura organizacional; o
treinamento inadequado; a falta de incentivos; as políticas organizacionais.
Salienta Ferreira e Freire (2001) a rotatividade de pessoal podem ser
significativos, abrangendo desde a queda da produtividade até a perda de
historicidade da instituição, que parece também demitida com os veteranos que
partem.
Conclui Ramos (2002) que o Brasil observa uma elevada taxa de
rotatividade “um tempo médio de vínculo muito reduzido” devido aos benefícios
financeiros que são pagos quando um assalariado é desligado de forma
involuntária.
Considera Ramos (2002) que os defensores da existência de estreitos
vínculos entre benefícios e rotatividade centram as causas desta relação no
arcabouço institucional que regula o mercado de trabalho no Brasil, tornando as
relações capital-trabalho pouco “cooperativas´. Esta falta de cooperação teria
desdobramentos sobre o próprio assalariado “que não acumula capital humano na
empresa” e na economia como um todo um fenômeno externo que reduz a
produtividade geral e limita as possibilidades de crescimento.
Aborda Vieira (2004) que a rotatividade no Brasil está relacionada com o
crescimento do número de empregos formais “com carteira de trabalho assinada”
mas é cada vez mais precária a qualidade das vagas criadas, mostrando a
evolução do saldo entre admitidos e desligados, entretanto os dados relativos à
remuneração, demonstra que a qualidade do emprego tem piorado ano a ano,
devido ao achatamento de salários por meio de troca de salários maiores por
menores é constatado em todos os setores da economia.
513 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo destina-se à apresentação da empresa e dos resultados da
pesquisa que foi desenvolvida no estágio, foi desenvolvido na Comissária Nelson
Heusi Ltda, tradicional prestadora de serviços relacionados a operações de comércio
exterior, atuando há 75 anos neste segmento.
A seguir serão abordados o histórico, visão e missão, bem como os aspectos
de funcionamento da empresa. Neste capítulo também é apresentado os resultados
da pesquisa de campo realizada na empresa.
3.1 Caracterização da Organização
A Comissária Nelson Heusi é uma empresa familiar, administrada pelo seu
sócio majoritário Sr. Nelson José Heusi, que, como os demais membros da família
optou por trabalhar na área de comércio exterior, mais especificamente no campo de
despacho aduaneiro.
Abaixo, seguem alguns fatos cronologicamente elencados relativos ás
atividades da família Heusi neste ramo:
• 1933 – Neste ano começou a história do comércio exterior na vida da família
do Sr. Nelson Seára Heusi. Avô dos atuais proprietários da Comissária Nelson S.
Heusi (Nelson José Heusi e Sérgio Luiz Heusi), Nelson Seára Heusi realizou seu
primeiro despacho aduaneiro no dia 18 de Dezembro.
• 1971 – É criada em Itajaí a Águia Branca Comércio e Representações Ltda,
por seu fundador Marcos Francisco Heusi, filho de Nelson Seára Heusi e pai de
Nelson José Heusi.
• 1984 – Águia Branca, já estabelecida em Florianópolis, passa a dedicar-se
exclusivamente ao comércio exterior. Marcos Francisco Heusi e seu filho Sérgio
Luiz Heusi mudam a razão social da empresa para Águia Branca Comissária de
Despachos Ltda e expandem a área de atuação da família.
• 1988 – Nelson José Heusi, bacharel em economia, já possuía uma grande
52experiência em comércio internacional, adquirida durante o tempo em que
trabalhou como trader em uma Trading Company no Rio de Janeiro, com
operações nas bolsas de Nova Iorque, Londres e Chicago no mercado de
commodities, e seu irmão Sérgio Luiz Heusi, que já trabalhavam com o avô
Nelson Seára Heusi, fundaram a Comissária de Despachos Nelson Seára Heusi
Ltda.
• 1994 – Com a estabilização econômica do país e a fixação da taxa cambial, a
Comissária Nelson Heusi vê crescer consideravelmente o volume de importações
de seus clientes.
• 1997 – A Receita Federal introduz seu Sistema de Comércio Exterior
autorizado (SISCOMEX). A partir deste ano as importações pela Receita Federal
de Itajaí crescem notavelmente, sendo que a Comissária Nelson Heusi mantém
sua hegemonia.
• 1999 – A valorização do Dólar Americano em relação à moeda nacional, no
início deste ano, resulta na queda do volume de importações, porém, devido a
sua agilidade gerencial, a empresa altera sua estratégia voltada anteriormente
para a importação, e consegue atingir um considerável aumento no volume de
exportações.
• 2001 – Ao fazer planejamento anual, a gerência chega à conclusão que para
melhor atender aos clientes, a Comissária Nelson Heusi deve desenvolver uma
nova missão. A empresa deixa de apenas fazer desembaraços aduaneiros e se
torna um one-stop-shop, ou seja, um centro de serviços nas operações de
comércio exterior capacitada a atender as necessidades dos clientes. Ao mesmo
tempo é decidido investir em Tecnologia da Informação, o que auxiliará os
clientes na obtenção de informações atualizadas sobre seus processos.
• 2002 – A Comissária Nelson Heusi desenvolve ainda mais sua atuação,
estabelecendo sua filial em São Francisco do Sul e se tornando assim um player
(participante) regional no mercado em que atua.
• 2004 – Com amplos investimentos em tecnologia e a automação de seus
processos, a empresa grande desempenho no mercado de exportação,
aumentando em oito vezes o volume exportado se comparado ao ano de 2001.
• 2007 – A Comissária Nelson Heusi nesse ano abriu mais uma filial em
Dionísio Cerqueira com a intenção de atender clientes já existentes na
53organização e futuros com o intuito de aumentar o volume das exportações e
importações. Atualmente, a Comissária Nelson Heusi mantém uma considerável
participação do mercado, tanto nas operações de importação e exportação.
3.1.2 Ramo de atividade
A Comissária Nelson Heusi está estruturada para oferecer uma completa
linha de serviços pertinentes às operações de importação e exportação, sendo que o
foco principal da empresa é a logística door-to-door, ou seja, retirar a mercadoria na
expedição do exportador e entregar ao importador onde desejar, despachos
aduaneiros de importação e exportação, consultoria aduaneira, tributária e cambial,
visando sempre atender as necessidades dos clientes apresentando alternativas e
soluções, a fim de garantir a plena satisfação.
3.1.3 Estrutura organizacional
Com sua matriz, situada em Itajaí existem filiais em São Francisco do Sul
Florianópolis, Curitiba, Paranaguá e Dionísio Cerqueira a Comissária Nelson Heusi
atende diretamente as operações através dos portos de Itajaí, São Francisco do Sul,
Imbituba, São Francisco dos Sul e Paranaguá e em Estações Aduaneiras de Itajaí e
Aeroporto de Navegantes, Joinville, Florianópolis, Curitiba e Dionísio Cerqueira,
prestando serviços para mais de duzentos clientes ativos distribuídos por todo o
país.
Para atender a demanda a Comissária de Despachos Nelson S. Heusi
mantém representantes nos demais recintos alfandegados do país.
Quanto à estrutura organizacional da empresa, a mesma é dividida em
departamentos com funções especificas, porém interdependentes, estando assim
distribuídos:
54a) Departamento Administrativo:
• definição das diretrizes da empresa, estabelecimento de metas, estratégias e
controle de desempenho;
• administração;
• contato com a Receita Federal.
b) Departamento Comercial:
• prospecção de novos clientes;
• desenvolvimentode novos serviços;
• negociação, cadastros e credenciamento.
c) Departamento de Marketing:
• planejamento;
• análise de mercado;
• promoção, controle de qualidade;
• marketing interativo, externo e endomarketing.
d) Recursos Humanos:
• avaliação pessoal;
• plano de cargos e salários;
• integração;
• contratação de novos funcionários.
e) Departamento Financeiro:
• fechamento de notas fiscais;
• coordenação financeira da empresa;
• controle de documentos contábeis internos;
• pagamentos bancários;
• controle de fluxo de caixa.
f) Departamento de Compras e Tecnologia de Informação:
• compras e viabilidade de compras;
• controle de custos e gastos;
• manutenção da tecnologia.
g) Departamento de Logística:
• cotação de fretes;
• desenvolvimento de opções logísticas customizadas;
55• coordenação e terceirização de processos de compra/venda;
• programação de carregamento;
• liberação de conhecimento.
h) Departamento de Importação:
• despacho aduaneiros;
• emissão de documentos e registros eletrônicos;
• controle cambial;
• análise documental e de processos;
• consultoria;
• preenchimento de requerimentos junto aos órgãos federais.
i) Departamento de Exportação:
• despacho aduaneiro;
• emissão de documentos e registros eletrônicos;
• consultoria;
• acompanhamento da carga.
3.1.4 Missão e Visão
A visão da Comissária de Despachos Nelson Heusi é “prover todos os
serviços necessários às transações internacionais de seus clientes”. Para tanto, a
empresa conta com recursos tecnológicos de ponta e funcionários competentes e
treinados a manter o mais alto nível de qualidade profissional. Ter um bom convívio
com as sociedades onde atua está entre as principais aspirações da empresa.
Bem como a missão, a visão busca possibilitar uma maior satisfação e
lucratividade às empresas que atuam ou queiram atuar no comércio internacional.
Irá atingir-se este objetivo através da constante inovação de serviços e da utilização
de novas tecnologias de informação.
Então a missão da Comissária Nelson Heusi é “Visualizar o Comércio Internacional
através dos olhos de Importadores e Exportadores e assim desenvolver serviços que
venham beneficiar nossos clientes”.
563.1.5 Filosofia
Baseada nos pilares de sua missão/visão, a Comissária Nelson Heusi foca os
esforços de seus colaboradores na constante qualidade dos serviços e no
desenvolvimento de novas capacidades que possam ajudar seus clientes nas
operações de importação e exportação.
3.2 Resultados da pesquisa São apresentados os resultados da pesquisa, afim de atingir os objetivos
estabelecidos. Foi aplicado aos gestores da Comissária Nelson Heusi uma
entrevista e aos colaboradores um questionário como apresentado a seguir.
3.2.1 O cálculo da taxa de rotatividade da empresa no ano de 2007. O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de
entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na
organização, dentro de certo período de tempo, e em temos percentuais.
Abaixo cálculo de rotatividade na Comissária Nelson Heusi no período de
2007, de acordo com a fórmula estabelecida por Chiavenato (2002).
A+D x 100
2
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
57D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela
soma dos efetivos existentes no início e no final do período, divida por dois.
Tem-se então os valores, de acordo com a fórmula, para Comissária Nelson
Heusi.
28+22 x 100
2
45
O índice de rotatividade no ano de 2007 foi de 55,56%, sendo um índice
muito alto confirmando a necessidade desta pesquisa para organização.
3.2.2 A percepção dos gestores quanto a rotatividade Ao entrevistar os gestores da Comissária Nelson Heusi constatou-se uma
semelhança nas respostas referente o tema rotatividade e comprometimento dos
colaboradores da Comissária Nelson Heusi.
Os gestores possuem conhecimento do alto índice de rotatividade na
organização, no entanto ambos disseram que não estão preocupados, pois até o
presente momento as entradas e saídas dos colaboradores não prejudicaram o
andamento da empresa e o atendimento dos seus clientes.
Segundo senhor Nelson José Heusi, sócio administrador, a rotatividade não
ocorre com os funcionários com mais tempo de serviço na empresa, devido ao
comprometimento dos mesmos com a organização e esses são responsáveis pelo
treinamento dos novos colaboradores.
Afirma o senhor Sérgio Luiz Heusi, sócio e gerente do departamento de
recursos humanos, que a rotatividade existe e o motivo gerador é o salário, no
entanto os salários e benefícios oferecidos pela Comissária Nelson Heusi são
equiparados com a associação comercial de Itajaí e com o sindicato da categoria,
porém no momento do desligamento da empresa o discurso é sempre o mesmo,
58gostam do ambiente de trabalho, porém estão saindo devido a uma melhor oferta
de salário.
Para os gestores a política de remuneração existe, porém é realizada de
forma informal, tanto que o sócio administrador disse que o aumento de salário
ocorre quando o funcionário solicita ao administrador.
Para o gestor do departamento de recursos humanos a remuneração é
considerada um fator motivacional, o mesmo considera os benefícios oferecidos
pela organização um complemento dos salários.
Segundo o sócio administrador a avaliação de desempenho é realizada de
forma informal no período de 3 em 3 meses, é realizado de forma verbal entre o
gerente do departamento com os seus colaboradores e esse repassa as
informações ao gestor do departamento de recursos humanos, não é realizada
uma auto avaliação com os funcionários.
Para o senhor Nelson José Heusi, o motivo gerador da rotatividade é a
oferta de trabalho existente nesse segmento onde existe muita mão-de-obra, ou
seja fenômenos externos, devido ao curso de comércio exterior existente na
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, onde muitos dos acadêmicos no decorrer
do curso já ingressam nessa área com o intuito de adquirir conhecimento e
experiência, onde muitos se sujeitam a salários inferiores, mas que devido ao
grande número de organizações a procura de novos colaboradores e que devido a
necessidade de cada organização, na maioria das vezes é mais interessante
adquirir colaboradores dos seus concorrentes com uma certa experiência ao invés
de fazer um treinamento, sendo esse mais um motivo gerador da rotatividade.
Para o diretor da organização o salário dos colaboradores está dentro do
mercado aplicado em Itajaí-SC, no entanto para o sócio administrador os salários
estão acima dos concorrentes no segmento dos despachos aduaneiros, no entanto
menores que os salários oferecidos aos armadores e agentes de carga.
O único controle formal existente na empresa é o cartão ponto, onde não
são pagas horas extras, sendo banco de horas na qual a empresa decide os dias
de folga com exceção, por merecimento e por necessidades pessoais.
Declara os gestores da Comissária Nelson Heusi que a organização por se
tratar de empresa familiar ainda possui algumas características da época do seu
avô o fundador Nelson Seara Heusi.
59 Percebe-se que os fenômenos externos também influenciam
consideravelmente na rotatividade dos funcionários da empresa, na visão dos
gestores, porém nesta pesquisa serão analisados todos os fenômenos internos
possíveis que são apresentados nos próximos itens na percepção dos funcionários.
3.2.3 O perfil dos colaboradores Nesta seção é apresentado o levantamento do perfil dos funcionários.
Buscou-se identificar as variáveis pessoais, sexo, idade, formação acadêmica,
estado civil, na variável funcional o tempo de serviço, o meio de transporte utilizado
para ir trabalhar, tipo de residência e se mora sozinho.
A intenção de identificar o perfil dos colaboradores, advém da idéia de que
alguns dos motivos da alta rotatividade sejam gerados por dados que podem ser
identificados no perfil.
Segue abaixo quadro do perfil dos colaboradores da Comissária Nelson
Heusi Ltda.
Tabela 1 – Perfil dos colaboradores da Comissária Nelson Heusi Ltda. 1. Sexo Nr. % 7. Qual o meio de transporte que Nr. %Masculino: 27 56,25 você utiliza para ir ao trabalho? Feminino: 21 43,75 Carro: 19 39,582. Idade Nr. % Ônibus: 11 22,92De 17 a 21 anos: 20 41,67 Bicicleta: 1 2,08De 22 a 26 anos: 19 39,58 Moto: 8 16,67De 27 a 31 anos: 2 4,16 Pé: 9 18,75De 32 a 36 anos: 4 8,33 8. Você mora sozinho? Nr. %Mais de 36 anos: 3 6,26 Sim: 8 16,673. Estado civil Nr. % Não: 40 83,33Solteiro: 36 75,00 9. Sua residência é: Nr. %Casado: 12 25,00 Alugada: 9 19,75Viúvo: 0 0,00 Própria: 23 47,92Divorciado: 0 0,00 Mora com os pais: 16 32,334. Você possui filhos? Nr. % Emprestada: 0 0,00
Sim: 6 12,50 10. Você veio morar aqui a trabalho? Nr. %
Não: 42 87,50 Sim: 8 16,675. Há quanto tempo você Nr. % Não: 40 83,33
60trabalha nesse empresa? 11: Quanto tempo você leva para Nr. %Menos de um ano: 21 43,75 chegar ao trabalho? De 1 a 3 anos: 17 35,42 De 01 a 15 minutos: 19 39,58De 3 a 5 anos: 7 14,58 De 16 a 30 minutos: 20 41,66De 5 a 10 anos: 0 0,00 De 31 a 45 minutos: 4 8,34De 10 a 15 anos: 3 6,25 De 46 a 60 minutos: 4 8,34Mais de 15 anos: 0 0,00 Mais de uma hora: 1 2,086. Qual sua escolaridade? Nr. % Primeiro grau completo: 0 0,00 Primeiro grau incompleto: 1 2,08 Segundo grau completo: 5 10,42 Segundo grau incompleto: 1 2,08 Superior completo: 4 8,33 Superior incompleto: 35 72,92 Pós-Graduação: 2 4,17 Não freqüentei a escola: 0 0,00 Fonte: Dados primários.
No perfil encontrado na empresa nota-se um número quase igual de
funcionários do sexo masculino e feminino.
Também é relevante a idade dos funcionários, que em sua maioria, tem de
17 à 26 anos sendo pessoas novas, por este motivo não surpreende o alto número
de funcionários solteiros e sem filhos.
Um fato que deve ser mencionado é o baixo tempo de empresa da maioria
dos respondentes sendo 21 funcionários com menos de 1 ano de empresa, ou
seja, para a análise do comprometimento este ponto é negativo, pois o funcionário
precisa de mais tempo de empresa para estabelecer um vínculo de
“comprometimento” com a organização, ainda tem-se um grande número de
funcionários de 1 à 3 anos de empresa, o que também não contribui para análise
de comprometimento pretendida. Dada estas limitações tem-se um grande número
de funcionários com o superior incompleto 35 funcionários, o que facilita o
entendimento do questionário.
Nota-se que a grande maioria dos funcionários utiliza meios de transportes
mais eficientes, como carro e ônibus para ir trabalhar, por morar em cidades
vizinhas ou em bairros mais afastados, notou-se também que apenas 8
funcionários moram sozinhos, conseqüentemente por terem vindo de outras
61cidades em busca de trabalho, no entanto grande maioria mora com os pais e
possui casa própria.
Em relação ao tempo que os funcionários levam para chegar ao trabalho,
constatou-se que 39 funcionários levam em média 30 minutos para chegar ao local
de trabalho.
3.2.4 Percepção dos colaboradores em relação aos fenômenos
internos que influenciam a rotatividade
Abaixo seguem-se os resultados dos fenômenos internos analisados por
meio dos 48 questionários respondidos pelos colaboradores.
Tabela 2 - Resultado da variável rotatividade. Frequência
Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
1- A rotatividade existente na empresa prejudica o funcionamento da mesma.
19 10 10 5 3 1 2,29* 1,35 59,06
2- Considero o índice de rotatividade muito alto nessa empresa.
17 11 7 8 3 2 2,48* 1,47 59,37
3- Me sinto prejudicado com a rotatividade. 12 5 8 11 3 9 3,31* 1,78 53,78
4- Possuo estabilidade no meu emprego. 9 14 8 10 3 4 2,92* 1,50 51,35
2,75
Fonte: Dados primários. Percebe-se que na variável rotatividade as médias foram baixas e os desvios
altos, demonstrando pouco consenso nas respostas. Porém, como as médias
obtiveram valores abaixo de 3,0 considera-se que a variável rotatividade é bastante
prejudicial para empresa.
Na percepção dos colaboradores da Comissária Nelson Heusi, os mesmo
consideram o índice de rotatividade muito alto, e que a rotatividade prejudica o
62desempenho dos demais colaboradores e afirmam também que a rotatividade
existente prejudica o funcionamento da organização.
Tabela 3 – Resultados da variável, relações com os supervisores.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
14- Tenho liberdade de conversar com meu chefe sobre diversos assuntos, não somente o trabalho.
1 3 5 10 8 21 4,75 1,38 28,99
15- Meu supervisor / chefe tem capacidade para exercer sua função.
1 0 0 12 8 27 5,23 1,05 20,00
16- Eu estou muito satisfeito com minha chefia.
1 0 3 13 9 22 4,98 1,15 23,00
17- Freqüentemente meu chefe informa como estou desenvolvendo meu trabalho.
7 3 10 14 7 7 3,67 1,55 42,15
18- O tratamento do chefe é igual a todos os funcionários.
4 3 7 8 9 17 4,38 1,62 36,92
4,60
Fonte: Dados primários. Quanto a variável relação com os supervisores percebe-se que os
colaboradores tem total liberdade de conversar com o chefe e também concordam
que o chefe tem capacidade para o exercício da função. Eles também estão
satisfeitos com a chefia, este fato realmente é perceptível na Comissária Nelson
Heusi, dado que o gestor tem suas portas literalmente abertas para os funcionários
da empresa.
Tabela 4 – Resultados da variável relacionamento com os colegas de trabalho.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
19- Tenho um excelente relacionamento com meus colegas de trabalho
0 0 2 6 11 29 5,40 0,86 15,93
20- A empresa sempre valoriza o trabalho em equipe.
2 1 6 13 14 12 4,50 1,27 28,33
5,04
63
21- O clima de trabalho da minha equipe é muito bom.
0 0 3 7 14 24 5,23 0,92 17,56
Fonte: Dados primários. Com referência a variável relacionamento com os colegas as médias foram
altas e o desvio padrão baixo, isso demonstra que na organização possui um bom
relacionamento entre os colaboradores, proporcionando a empresa um ótimo
funcionamento.
Tabela 5 – Resultados da variável interação entre os departamentos.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
22- Existe cooperação entre os departamentos da empresa.
3 4 14 15 8 4 3,69 1,26 34,19
23- Ocorrem conflitos constantes entre os departamentos da empresa.
3 6 8 19 17 5 3,75 1,31 35,07
24- O relacionamento entre os departamentos da empresa ocorre com facilidade.
2 4 9 19 10 4 3,90 1,19 30,33
3,78
Fonte: Dados primários. Com relação a variável interação entre os departamentos constatou-se a
existência de um bom relacionamento entre os departamentos e cooperação entre
os mesmos, não havendo conflitos entre eles, as médias foram superiores a 3,70.
Tabela 6 – Resultados da variável tipo de relacionamento humano dentro da organização.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
25- Defino esta organização a meus amigos como um ótimo lugar para se trabalhar.
1 1 3 14 9 20 4,85 1,21 24,87 4,41
64
26- Consigo equilibrar tranqüilamente minha vida pessoal (social) com a profissional.
0 3 4 13 8 20 4,79 1,24 25,90
27- Aqui todos os funcionários são tratados igualmente.
11 1 7 15 6 8 3,58 1,71 47,60
Fonte: Dados primários. Percebe-se que a variável tipo de relacionamento humano dentro da
organização as médias foram altas e os colaboradores definem a empresa como um
ótimo lugar para se trabalhar e que o serviço não atrapalha a vida pessoal, no
entanto alguns colaboradores demonstram não existir um tratamento igual a todos,
essa afirmação teve um coeficiente de variância de 47,60, provavelmente este fato
ocorre devido a Comissária Nelson Heusi possuir funcionários com mais tempo de
serviço na empresa, havendo assim um tratamento diferenciado em virtude do
relacionamento já existente.
Tabela 7– Resultados da Variável política salarial. Frequência
Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio
Padrão Coef.
Variância Med. Variável
28- O salário é adequado de acordo com as minhas responsabilidades.
8 8 17 8 4 2 2,96 1,32 44,64
29- Se eu trabalhar em outra empresa, meu salário será melhor.
2 3 8 18 8 9 4,13 1,30 31,54
30- Eu considero que a empresa é justa e ética em relação aos salários dos funcionários de uma forma geral.
10 7 18 8 0 5 2,92 1,44 49,50
3,34
Fonte: Dados primários. Quanto a variável “política salarial” as médias obtidas foram baixas, notou-se
que os colaboradores não estão satisfeitos com os salários oferecidos pela empresa,
para os colaboradores a empresa não é justa e ética com relação aos salários, essa
afirmação obteve um coeficiente de variância de 49,50, segundo os colaboradores
os salários oferecidos pelos concorrentes é superior, essa variável provavelmente
65esteja relacionada com a rotatividade existente na organização, provavelmente
este fato ocorre devido a Comissária Nelson Heusi possuir muitos funcionários com
menos de 1 ano de trabalho, e por falta de um plano de cargos e salários, muitos
permanecem por muito tempo sem reajustes salariais.
Tabela 8 – Resultados da variável política de benefícios da organização. Frequência
Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
31- Os benefícios oferecidos pela empresa são considerados como complemento do salário.
3 0 7 24 6 8 4,13 1,22 29,54
32- Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela empresa.
4 8 14 15 2 5 3,38 1,33 39,49
3,75
Fonte: Dados primários.
Com relação a política de benefícios da organização, os colaboradores se
demonstraram satisfeitos com os benefícios oferecidos pela organização e
consideram os benefícios como complemento do salário, provavelmente este fato
ocorre devido a Comissária Nelson Heusi, oferecer aos seus colaboradores, vale
transporte, vale alimentação, plano de saúde “UNIMED” e plano odontológico
“Odonto Sharing”.
Tabela 9 – Resultados da variável, critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
33- Os treinamentos oferecidos pela empresa considero suficiente.
11 10 9 12 6 0 2,83 1,36 47,97
34- Sei que esta empresa investe nos seus funcionários.
11 5 12 13 5 2 3,04 1,44 47,43
2,94
Fonte: Dados primários. Percebe-se que na variável critérios e programas de treinamento as médias
foram baixas, inferiores a 3,0 e o coeficiente de variância muito alto, superior a
47,00, para os colaboradores os treinamentos oferecidos pela empresa são poucos
66deixando a desejar e que também são poucos os investimentos feitos com os
funcionários, provavelmente este fato ocorre devido a Comissária Nelson Heusi
efetuar um grande número de contratações, e esses recém contratados na maioria
das vezes não recebem um treinamento adequado para exercer a função.
Tabela 10 – Resultados da variável, condições físicas ambientais de trabalho da organização.
Freqüência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
36- Os equipamentos disponibilizados pela empresa facilitam meu serviço
9 4 10 13 7 5 3,42 1,57 45,83
37-Eu tenho problemas com os equipamentos que utilizo.
6 4 8 16 13 11 3,81 1,60 42,04
38- A empresa proporciona toda segurança necessária para evitar danos que possam prejudicar a saúde.
1 4 10 13 14 6 4,10 1,23 29,94
3,78
Fonte: Dados primários. Quanto a variável condições físicas e ambientais de trabalho da organização,
ao questionar os funcionários sobre a disponibilidade de equipamentos observou-se
um coeficiente de variância muito alto, o mesmo se repetiu com a afirmação possuo
problemas com os equipamentos que utilizo, no entanto os colaboradores se dão por
satisfeitos com a segurança proporcionada pela empresa com o intuito de evitar
danos que possam prejudicar a saúde.
Tabela 11 – Resultados da variável, critérios de avaliação do desempenho. Frequência
Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio
Padrão Coef.
Variância Med. Variável
35- A empresa faz uma avaliação do desempenho de forma adequada.
7 5 16 12 6 2 3,23 1,33 41,08
47- Esta empresa consegue me inspirar a dar o melhor que posso em termos de desempenho.
1 0 10 15 12 10 4,40 1,15 26,16
3,99
6748- A empresa busca aproveitar as habilidades profissionais que eu possuo.
1 2 6 21 7 11 4,33 1,20 27,60
Fonte: Dados primários. Com relação a variável critérios de avaliação e desempenho, provavelmente
não vem sendo feito uma avaliação do desempenho adequada pela organização,
pois essa afirmação obteve coeficiente de variância de 41,08, porém para os
funcionários a organização consegue inspirar os mesmos a darem o melhor de si em
termos de desempenho e também aproveitar as habilidades profissionais de cada
um, o desvio padrão foi baixo.
Tabela 12 – Resultados da variável, grau de flexibilidade das políticas da organização.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
39- Tenho autorização para tomada de decisção em casos de necessidade.
6 2 13 18 6 3 3,52 1,31 37,12
40- Possuo liberade para expressar minhas idéias e opniões.
0 1 3 13 15 16 4,88 1,01 20,78
4,20
Fonte: Dados primários. Quanto a variável grau de flexibilidade das políticas da organização a média
foi alta e o desvio padrão baixo, constatou-se que muitos funcionários em
determinadas ocasiões podem ter a tomada de decisão, assumindo determinadas
responsabilidades, cabe evidenciar que quase todos os funcionários possuem a
liberdade de expressar suas idéias e opiniões, até porque a sala do sócio
administrador fica de portas abertas para todos que queiram opinar ou sugerir
melhorias para empresa.
Tabela 13 – Resultados da variável valorização e reconhecimento.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
68
41- Eu me sinto reconhecido pelo meu trabalho nesta empresa.
4 6 8 15 9 6 3,77 1,43 37,99
42- Eu sou valorizado pelo trabalho que realizo aqui.
6 4 11 13 8 6 3,65 1,49 40,95
3,71
Fonte: Dados primários. Constatou-se ao analisar a variável valorização e reconhecimento que a
média foi alta em torno de 3,71 e o coeficiente de variância em torno de 40,00, isso
prova que há colaboradores satisfeitos com o reconhecimento da empresa pelo
serviço prestado a ela e outros aguardando o reconhecimento da empresa pelo
serviço prestado, da mesma forma possui funcionários se sentindo valorizado pelo
serviço prestado e outros não. Considera-se a variável valorização e
reconhecimento preocupante para o funcionamento da empresa.
Tabela 14 – Resultados da variável volume de trabalho.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
43- Normalmente eu preciso fazer horas extras.
9 6 10 14 4 5 3,27 1,54 47,01
44- O meu volume de trabalho é excessivo. 4 4 13 19 3 5 3,58 1,29 35,95
3,43
Fonte: Dados primários. Com relação a variável, volume de trabalho a média variável foi de 3,42,
normalmente os colaboradores fazem horas extras devido ao segmento que a
organização exerce na área do despacho aduaneiro, por isso constatamos que a
funcionários com uma carga horária maior, provavelmente este fato ocorre devido as
necessidades do departamento de exportação, que precisa cumprir com os
armadores os dead lines, havendo necessidade de horas extras.
69Tabela 15 – Resultados da variável trabalho versos vida pessoal.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
45- Minha carga horária de serviço atrapalha minha vida pessoal.
2 1 9 14 9 13 4,38 1,33 30,46
46- A empresa me permiti sair em horário de trabalho caso exista necessidade de resolução de problemas pessoais.
2 1 5 17 6 17 4,56 1,34 29,31
4,47
Fonte: Dados primários. Quanto a variável trabalho versos vida pessoal a média variável foi de 4,47,
para grande maioria dos colaboradores a carga horária de trabalho não atrapalha a
vida pessoal, e a empresa também permiti aos funcionários de sair em horário de
trabalho caso exista necessidade de resolução de problemas pessoais.
Tabela 16 – Resultado da variável política e disciplina da organização.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
49- Em comparação com as outras empresas considero esta empresa muito rígida
1 2 13 18 8 6 4,00 1,14 28,41
50- A empresa faz um controle rígido sobre a entrada e saída dos funcionários.
4 2 10 14 8 10 4,04 1,46 36,05
4,02
Fonte: Dados primários. Considerando a variável política e disciplina da organização a média variável
foi de 4.02. Os colaboradores consideram a empresa em comparação com as
outras, muito rígida e o maior controle exercido é as entradas e saídas dos
colaboradores.
Tabela 17 – Resultado da variável política de recrutamento e seleção e RH
Freqüência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
70
51- Considero os critérios adotados para contratação de funcionários corretos.
4 1 8 20 9 6 3,98 1,30 32,64
52-No momento da minha contratação a empresa me passou as tarefas exigidas para exercer minha função.
1 3 4 18 7 15 4,50 1,29 28,69
4,24
Fonte: Dados primários. Com relação a variável política de recrutamento e seleção de recursos
humanos, obteve-se médias altas e desvio padrão baixo. Os funcionários
consideram os procedimentos adotados recursos humanos corretos, a maioria dos
funcionários recebeu instruções referente a função que iria exercer na organização.
Tabela 18 – Resultados da variável tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
53- Eu sempre recebo retorno (feedback) sobre o resultado do meu do meu serviço.
10 2 25 7 3 1 2,88 1,20 41,78
54- Preciso dar satisfação a empresa constantemente sobre o meu atendimento com os clientes.
5 4 16 18 3 2 3,33 1,18 35,36
3,10
Fonte: Dados primários. Percebe-se na variável tipo de supervisão exercida sobre o pessoal uma
média inferior a 3,10, os colaboradores não recebem retorno (feedback) sobre o
resultado do seu serviço prestado para organização, percebeu-se que alguns
colaboradores devem satisfação sobre o atendimento com os cliente, provavelmente
este fato ocorre devido a Comissária Nelson Heusi trabalhar com células, ou seja
somente os coordenadores e gerentes podem atender os cliente, havendo então
uma cobrança constante sobre o atendimento dado aos clientes, por este motivo
muitos dos colaboradores gostariam de receber um retorno sobre o resultado do
serviço.
71Tabela 19 – Resultados da variável, oportunidades de crescimento profissional oferecida pela organização.
Frequência Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio
Padrão Coef.
Variância Med. Variável
55- A empresa possibilita que eu cresça não somente como um profissional, mas também como pessoa.
1 3 9 17 6 12 4,25 1,30 30,57
56- Nesta empresa sei que tenho possibilidade de seguir carreira profissional.
1 0 10 12 10 15 4,56 1,24 27,18
4,40
Fonte: Dados primários. Com relação a variável oportunidades de crescimento profissional oferecida
pela empresa a média foi superior a 4,40, com desvio padrão inferior a 1,30, os
colaboradores possuem uma espectativa de crescimento e carreira, e além disso a
empresa proporciona aos colaboradores o crescimento também como pessoa,
variável essa favorável para organização.
Tabela 20 – Resultados da variável, a moral do pessoal da organização.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
57- Eu gosto do que faço. 2 0 2 10 8 26 5,08 1,26 24,70
58- Sinto-me feliz em trabalhar nesta empresa.
0 1 2 11 9 25 5,15 1,04 20,22
5,11
Fonte: Dados primários. Quanto a moral do pessoal na organização a média foi 5,11 e o coeficiente
de variância inferior a 25,00, os colaboradores que trabalham nessa organização
gostam do serviço que realizam e se sentem felizes por fazerem parte do quadro
de funcionários da organização.
Segue abaixo gráfico das variáveis da rotatividade:
72
Variáveis da Rotatividade
2,75
4,605,04
3,784,41
3,343,75
2,93
3,783,994,203,71
3,42
4,474,024,24
3,10
4,40
5,11
0
1
2
3
4
5
6
Rotatividad
e
Relação s
upervi
sores
Relacion
amen
to co
m os co
legas
Intera
ção e
ntre os d
eparta
mentos
Tipo de
relac
ionam
ento
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o
Polític
a salar
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Polític
a de ben
efício
s
Critério
s e pr
ogramas d
e trei
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to
Condiçõ
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Critério
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Grau de f
lexibi
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Valoriz
ação
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onhe
cimen
to
Volume d
e trab
alho
Trabalho
verso
s vida p
esso
al
Polític
a e disc
iplina
Polític
a de rec
rutam
ento
e sele
ção
Tipo de
supe
rvisã
o exe
rcida
Oportu
nidad
e de c
rescim
ento
Moral d
o pesso
al
Rotatividade na Comissária Nelson Heusi
Méd
ia d
as v
ariá
veis
Gráfico 1 – Resultados das variáveis da rotatividade Fonte: Dados primários.
Ao analisar o gráfico das variáveis da rotatividade, ou seja, destes
fenômenos internos que influenciam mais na rotatividade de funcionários neste
momento, podemos ressaltar a política salarial com média 3,34, os critérios e
programas de treinamentos com média de 2,93 e o tipo de supervisão exercido
com média de 3,10, sendo estes os fenômenos que provavelmente mais
influenciam na rotatividade dos funcionários.
3.2.5 O comprometimento predominante nos colaboradores
Após a análise dos fenômenos internos da rotatividade, buscou-se verificar o
tipo de comprometimento que predomina na Comissária Nelson Heusi, abaixo
apresenta-se os resultados do comprometimento normativo.
73Tabela 21 – Resultados da variável comprometimento normativo.
Frequência Afirmação 1 2 3 4 5 6 Média Desvio
Padrão Coef.
Variância Med. Variável
5- Não sinto qualquer obrigação de permancer nesta organização
13 7 15 9 2 2 2,71 1,37 50,54
6- Não deixaria minha organização agora porque sinto obrigações para com as pessoas que aqui trabalham.
3 3 8 12 10 12 4,23 1,46 34,55
7- Sinto que, se recebesse uma oferta de melhor emprego, não seria correto deixar minha organização.
10 3 16 9 6 4 3,21 1,51 47,17
3,38
Fonte: Dados primários. Com relação ao tipo de comprometimento “normativo” constatou-se que ao
questionar a permanência dos colaboradores na empresa a média foi muito baixa,
no entanto demonstraram preocupação com os demais integrantes da organização,
com uma média superior a 4,0.
Tabela 22 – Resultados da variável comprometimento afetivo.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
8- Estou disposto a esforça-me além do que é normalmente esperado, afim de ajudar esta organização a ter sucesso.
0 0 1 13 7 27 5,25 0,92 17,60
9- Considero meus valores muito semelhantes aos valores desta organização.
1 3 5 15 11 13 4,48 1,27 28,46
10- Não me sinto como um simples empregado, pois sinto que esta organização também me pertence.
3 2 19 9 8 7 3,79 1,35 35,69
4,51
Fonte: Dados primários. Constatou-se ao analisar a variável comprometimento afetivo que a grande
maioria dos colaboradores estão dispostos a contribuir com a organização com o
74intuito de alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa, havendo médias altas
e desvios baixos, pode-se considerar a variável comprometimento afetivo relevante
para a organização.
Tabela 23 – Resultados da variável comprometimento instrumental.
Frequência Afirmação
1 2 3 4 5 6 Média Desvio Padrão
Coef. Variância Med. Variável
11- Não há muito a ganhar se ficar nesta organização para sempre.
12 6 12 11 3 4 2,98 1,53 51,50
12- Decidir trabalhar nesta organização foi engano da minha parte.
32 3 13 0 0 0 1,60 0,88 55,08
13- Me mantenho nesta organização porque sinto que não conseguiria facilmente entrar em outra organização.
26 4 17 1 0 0 1,85 0,98 52,79
2,14
Fonte: Dados primários. Quanto a variável comprometimento instrumental percebe-se que as médias
foram inferiores a 2,2, havendo coeficiente de variância superior a 50,00, isso
demonstra que os colaboradores não estão sendo motivados o suficiente para se
manter na organização, proporcionando ainda mais a rotatividade.
Com relação ao comprometimento, após a aplicação dos questionários e
análise das variáveis, concluímos que o comprometimento predominante na
Comissária Nelson Heusi é o afetivo. Percebe-se que a grande maioria dos
colaboradores estão dispostos a contribuir com a organização com o intuito de
alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa, muitos consideram seu valores
semelhantes ao da organização.
Segue abaixo a visualização dos tipos de comprometimento analisados.
75
01234
5
Média
1
Comprometimento predominante na Comissária Nelson Heusi
Tipos de comprometimento
Comprometimento Normativo Comprometimento AfetivoComprometimento Instrumental
Gráfico 2 – Resultados dos tipos de comprometimento Fonte: Dados primários.
Nos resultados expostos em toda a pesquisa percebeu-se que no que tange
aos fenômenos internos que influenciam na rotatividade da Comissária Nelson
Heusi são fenômenos que não favorecem a rotatividade de modo significativo, pois
resultaram-se bem positivos.
Apesar do grande número de respondentes (21) ter menos de 1 ano de
empresa, o comprometimento afetivo tem seu predomínio assegurado dentro da
empresa na percepção dos funcionários.
Nota-se então que, como os fenômenos internos são positivos e
desfavoráveis a rotatividade, é realmente possível existir comprometimento afetivo
na organização.
763.3 Sugestões para empresa
Ao término desta pesquisa, que teve como objetivo analisar os fenômenos
que contribuem para a rotatividade dos funcionários e o comprometimento na
Comissária Nelson Heusi, apresentam-se algumas sugestões que visam contribuir
para a empresa.
• Salário: Adequação dos salários com as habilidades do ocupante, para que
as habilidades dos ocupantes estejam coerentes com os requisitos exigidos
pela função que exerce. Essas alterações poderão reduzir a insatisfação do
funcionário devido à remuneração inadequada. Sugere-se um plano de
cargos e salários, pois servirá como fator de motivação aos colaboradores
que almejam seguir carreira na organização.
• Benefícios: Os benefícios são formas indiretas de remuneração total, são
vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional
dos salários. Conforme demonstrado no perfil dos colaboradores, muitos
moram em cidades vizinhas ou em bairros mais afastados, havendo a
necessidade de fazer suas refeições em estabelecimentos próximos à
organização, Atualmente a empresa disponibiliza vale alimentação/ refeição,
no entanto se levarmos em conta os dias úteis trabalhados, o valor
disponibilizado não oferece aos colaboradores uma boa refeição, ou melhor,
não é possível realizar todas as refeições fora de casa nos dias úteis.
Sugere-se então, aumentar o valor em 25%.
• Variável, critérios e programas de treinamento: Notou-se nessa variável
a necessidade de desenvolver um programa de treinamento e
desenvolvimento, para que os colaboradores tenham condições necessárias
de estabelecer ações, para que possam alcançar os resultados esperados
pela organização. Sugere-se então um maior acompanhamento do
departamento de recursos humanos, disponibilizando cursos e treinamentos
específicos para cada função, com a intenção de se obter os resultados
esperados.
• Variável valorização e reconhecimento: Constatou-se nessa variável que
os colaboradores não se sentem valorizados e reconhecidos pela
77organização. Sugere-se então que quando houver novas oportunidades
dentro da empresa, devido ao desligamento de um colaborador ou uma
nova função ou cargo, seja oferecida primeiramente a funcionários já
existentes dentro da organização, dando a estes oportunidades, valorizando
e reconhecendo o serviço do funcionário prestado a organização.
• Critério de avaliação e desempenho: Percebe-se que na organização o
critério de avaliação e desempenho ocorre com pouca freqüência, e quando
ocorre é efetuado pelo gerente do departamento. Sugere-se então, que haja
uma bonificação ou premiação referente ao seu desempenho com forma de
avaliação não só para a gerência, como ocorre atualmente, mas também
para os demais funcionários.
• Variável tipo de supervisão exercido sobre o pessoal: Quanto à
supervisão exercida sobre os colaboradores, percebe-se que o
departamento de recursos humanos da organização não faz um
acompanhamento sobre o serviço e atendimento realizado pelos seus
colaborados aos seus clientes, é importante apresentar aos colaboradores
um retorno (feedback), para que os mesmos possam ter uma noção se
precisam melhorar seu serviço e atendimento aos clientes. Sugere-se então
que seja realizada uma pesquisa trimestral levantando informações
pertinentes ao atendimento e relacionamento com os clientes.
É importante salientar que tais sugestões são viáveis neste determinado
momento em estudo, mas que devem ser verificadas constantemente, para
identificação de sua efetivação.
785 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo analisar a rotatividade de funcionários e
sua relação com o comprometimento na Comissária Nelson Heusi Ltda, e para
alcançar este objetivo, foi desenvolvido uma entrevista com os gestores e um
questionário com os colaboradores, com o propósito de verificar a percepção dos
mesmos quanto à rotatividade e o comprometimento, sendo a pesquisa qualitativa -
quantitativa bastante adequada ao objetivo proposto.
Apesar da literatura científica escassa na área de rotatividade, foi possível
identificar os fenômenos internos que ocorrem na Comissária Nelson Heusi Ltda,
contribuindo para a produção científica nesta área.
Fato que inicialmente surpreendeu neste estudo foi o predomínio do
comprometimento afetivo dentro da organização, apesar da alta taxa de
rotatividade que se apresenta. Este resultado possivelmente ocorre por dois
prováveis motivos. O primeiro já identificado nas pesquisas publicadas, sendo uma
característica das empresas brasileiras o predomínio do comprometimento afetivo,
seguido do normativo e do instrumental. O segundo motivo refere-se aos
fenômenos externos que podem estar influenciando fortemente a rotatividade na
organização, sendo que alguns destes foram citados pelos gestores.
Dentre estes fenômenos podemos verificar a própria concorrência, a Nelson
Heusi busca contratar funcionários que não tenham trabalhado ainda neste setor,
então os funcionários que trabalham na Nelson Heusi são muito visados pelas
demais concorrentes. Este fato, dentre outros fatores externos, podem estar
influenciando na rotatividade, porém cabe analisar estes fenômenos em outra
pesquisa, desta forma este estudo não se finaliza neste momento.
Sugere-se então o estudo dos fenômenos externos que possam estar
influenciando na rotatividade e também uma nova pesquisa qualitativa apenas com
os funcionários que possuem mais tempo de empresa.
79 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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84
APÊNDICE A
85 Roteiro de entrevista de levantamento de informações a respeito do Turn-
over e o comprometimento dos colaboradores na Comissária Nelson Heusi Ltda.
O presente instrumento destina-se a levantar informações a respeito da
percepção dos gestores em relação ao Turn-over e o comprometimento dos
colaboradores na Comissária Nelson Heusi Ltda.
1) Na sua opinião existe problema de rotatividade com os colaboradores da
organização? Qual a causa?
2) A Comissária Nelson Heusi possui colaboradores comprometidos com a
organização?
3) Existe uma política de remuneração na empresa?
4) A Comissária Nelson Heusi considera a remuneração como um fator
motivancional?
5) Qual a situação da empresa perante o mercado, no enforque salário?
6) A Comissária Nelson Heusi apresenta um plano de cargos e salários?
7) Os benefícios oferecidos pela Comissária Nelson Heusi se comparados
com os concorrentes seguem o mesmo padrão?
8) A Comissária Nelson Heusi considera os benefícios como um adicional
dos salários?
9) A empresa busca de alguma forma conhecer ou avaliar o desempenho
dos funcionários?
10) Qual é o tipo de supervisão exercido pela empresa? É rígido? De que
forma vocês “controlam” os funcionários?
11) Existe possibilidade de crescimento do profissional “carreira” na
empresa? Todos os colaboradores tem conhecimento? Muitos funcionários já
começaram aqui e continuaram trabalhando em outro cargo?
12) Você considera que esta empresa mantém um clima de relacionamento
aberto, na qual os funcionários podem opinar sobre o que pensam sem medo?
Existe uma relação de apoio entre os funcionários?
13) A empresa proporciona todas as condições físicas necessárias para que
os funcionários executem bem o seu trabalho? Equipamentos funcionando,
manutenção, preocupação com a saúde?
86 14) A cultura que a organização possui hoje ainda tem muito de modo de
pensar e administrar do seu avô?
15) Vocês possuem algum sistema ou critérios de recrutamento e seleção?
Como é feito a seleção de pessoas?
16) Após a contratação dos funcionários para preenchimento de vagas a
Comissária Nelson Heusi aplica algum tipo de treinamento? Quem explica como o
serviço seve ser feito? O Senhor acha que isso atrapalha o andamento da
empresa?
17) É de conhecimento da Diretoria da empresa os custos gerados pelo alto
índice de rotatividade?
18) O que a Comissária Nelson Heusi poderia fazer para diminuir o índice de
rotatividade na organização e gerar maior comprometimento dos colaboradores?
19) É feita uma entrevista de desligamento para descobrir os motivos da
saída da organização?
20) O Senhor considera esta empresa flexível as mudanças que devem ser
feitas? Ou a empresa é mais lenta, resistente para realização das mudanças?
87
APÊNDICE B
88ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Leonardo César Pereira da Silva
Estagiário
Sérgio Luiz Heusi
Supervisor de campo
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini, Msc
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
Responsável pelos Estágios em Administração
