ANALISA STRATEGI BERSAING PT BAKRIE TELECOM SEBAGAI

ANALISA STRATEGI BERSAING PT BAKRIE TELECOM SEBAGAI NEW ENTRANT DALAM BISNIS SLI

TESIS

OLEH :

AGUS PURNOMO NPM : 0606003096

PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO KEKHUSUSAN MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI

PROGRAM PASCA SARJANA BIDANG ILMU TEKNIK UNIVERSITAS INDONESIA

GENAP 2007/2008

Analisa strategi..., Agus Purnomo, FT UI 2008

i i

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis dengan judul : ANALISA STRATEGI BERSAING PT BAKRIE TELECOM SEBAGAI NEW

ENTRANT DALAM BISNIS SLI yang dibuat untuk melengkapi sebagian persyaratan menjadi Magister Teknik

pada Program Pascasarjana Bidang Ilmu Teknik, Program Studi Teknik Elektro,

Universitas Indonesia, sejauh yang saya ketahui bukan merupakan tiruan atau

duplikasi dari seminar yang sudah dipublikasikan dan atau pernah dipakai untuk

mendapat gelar Magister di lingkungan Universitas Indonesia maupun di

Perguruan Tinggi manapun, kecuali bagian dari sumber informasinya

dicantumkan sebagaimana mestinya.

Jakarta, Mei 2008

(Agus Purnomo) NPM. 0606003096


ii ii

LEMBAR PENGESAHAN

Tesis dengan judul: ANALISA STRATEGI BERSAING PT BAKRIE TELECOM SEBAGAI NEW

ENTRANT DALAM BISNIS SLI

dibuat untuk melengkapi sebagian persyaratan menjadi Magister Teknik pada

Kekhususan Manajemen Telekomunikasi Program Studi Teknik Elektro

Universitas Indonesia. Tesis ini telah diujikan pada sidang tesis, tanggal 6 Mei

2008 dan dinyatakan memenuhi syarat / sah sebagai tesis pada Departemen

Teknik Elektro Fakultas Teknik.

Jakarta, Mei 2008 Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan, M.Eng


iii iii

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis sampaikan kepada Allah Swt. Atas segala rahmat dan

hidayahNya sehingga penulis bisa menyelesaikan tesis dengan judul :


Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih

sebesar-besarnya kepada : Bapak Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA selaku Dosen

Pembimbing I dan Bapak Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan M.Eng selaku Dosen

Pembimbing II yang tidak kenal lelah dalam memberikan dukungan, masukan,

saran, kritik serta bimbingan dalam penyusunan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan tesis ini masih memiliki banyak

kekurangan dan keterbatasan, baik dalam penyajian tulisan maupun proses

analisa yang dilakukan, untuk itu perbaikan dan saran dari berbagai pihak sangat

diperlukan untuk kesinambungan dan penyempurnaan tulisan ini.

Jakarta, Mei 2008

Penulis


iv iv

Agus Purnomo NPM 0606003096 Departemen Teknik Elektro

Dosen Pembimbing : Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan, M. Eng


ABSTRAK Pada tanggal 17 September 2007 PT. Bakrie Telecom menjadi operator telekomunikasi ketiga di Indonesia yang memperoleh lisensi Sambungan Langsung Internasional (SLI) dari pemerintah. Dengan adanya lisensi tersebut, perusahaan memerlukan strategi yang tepat untuk memasuki persaingan dengan para operator eksisting. Bisnis SLI selama ini dikuasai oleh PT. Indosat dan PT. Telkom. Trafik percakapan SLI kedua operator tersebut pada tahun 2006 mencapai lebih dari 2 milyar menit untuk panggilan incoming dan outgoing. Analisa strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dalam bisnis SLI menggunakan teori manajemen strategi yang terdiri dari identifikasi faktor strategis internal dan eksternal yang kemudian dituangkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal yang digolongkan sebagai tahap pengumpulan data. Tahap selanjutnya tahap analisa (matching stage) dengan menggunakan Matriks Internal Ekternal, Matriks SWOT dan Matriks Grand Strategy. Tahap terakhir adalah pengambillan keputusan dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan strategi yang akan dipilih. Dari analisa dengan menggunakan Matriks Internal Ekternal diperoleh hasil bahwa posisi PT. Bakri Telecom berada dalam sel II dan dalam Matriks Grand Strategy berada pada kuadran I. Perusahaan yang berada dalam kedua matriks tersebut mempunyai posisi yang baik dalam persaingan. Strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif atau strategi integratif. Pada tahap pengambilan keputusan dengan QSPM untuk menentukan apakah strategi intensif atau integratif yang akan dipilih, diperoleh hasil nilai untuk strategi intensif lebih besar daripada strategi integratif. Oleh karena itu dalam menggelar layanan SLI, PT. Bakrie Telecom dapat menerapkan strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dalam menerapkan strategi intensif, PT. Bakrie Telecom perlu melakukan berbagai kajian dalam hal penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Kata Kunci : Strategi Bersaing, Bisnis SLI


v v

Agus Purnomo NPM 0606003096 Electrical Engineering Department

Councellor 1. Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA 2. Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan, M.Eng

ANALYSIS ON PT. BAKRIE TELECOM’S COMPETITIVE STRATEGY AS A NEW ENTRANT IN IDD SERVICE BUSINESS

ABSTRACT On September 17, 2007, PT. Bakrie Telecom got International Direct Dialing (IDD) license from the government. With the new license, the company needs to formulate a strategy to compete with the two existing operators to get the market share. Formerly, IDD service in Indonesia belongs to PT. Telkom and PT. Indosat. The IDD traffics of both operators in 2006 are exceeding 2 million minutes for incoming and outgoing call. Strategic Management Theory is applied in the analysis of the competitive strategy of PT. Bakrie Telecom in IDD business, The theory consists of internal and external factors identification of the company as an input for Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix and External Factor Evaluation (EFE) Matrix. The stage is called data gathering stage. The next stage is analysis stage which consists of Internal External Matrix, SWOT Matrix and Grand Strategy Matrix. The final stage is decision making stage using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to decide which strategy should be appointed. In the analysis using Internal External Matrix, PT. Bakrie Telecom lies in the cell II of the matrix. While in Grand Strategy Matrix, PT. Bakrie telecom lies in Quadrant I of the matrix. The company lies in both position of the matrix has a good position in the competition. The strategies that can be applied by the company are intensive strategy or integrative strategy. In the decision making stage with QSPM, the score of the intensive strategy is bigger than the integrative strategy. Therefore, in deploying the IDD business, PT. Bakrie Telecom can apply intensive strategy that consist of market penetration, market development and product development. In implementing the intensive strategy, PT. Bakrie Telecom needs to conduct studies on market penetration, market development and product development along with the company’s vision and mission. Keyword : Competitive Strategy, IDD Business


vi vi

DAFTAR ISI

PERNYATAAN KEASLIAN ……………………………………………….. i LEMBAR PENGESAHAN .………………………………………………… ii UCAPAN TERIMA KASIH …………………………………………………. iii ABSTRAK …………………………………………………………………… iv ABSTRACT …………………………………………………………………. v DAFTAR ISI …………………………………………………………………. vi DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………… viii DAFTAR TABEL ……………………………………………………………. ix DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………. x BAB I PENDAHULUAN …………………………………… 1

1.1 LATAR BELAKANG ………………............................ 1

1.2 MAKSUD DAN TUJUAN ……………………………… 3

1.3 IDENTIFIKASI PERMASALAHAN …………...……… 3

1.4 RUMUSAN MASALAH ……………………………….. 4

1.5 BATASAN MASALAH ………………………………… 4

1.6 METODE PENELITIAN ……………………………….. 4

BAB II LAYANAN SLI, STRATEGI BERSAING DAN TEORI STRATEGI BERSAING ……………………

6

2.1 LAYANAN SLI …………………………………………. 6

2.2 STRATEGI BERSAING ………………………………. 8

2.3 TEORI ANALISA STRATEGI BERSAING …………. 9

2.3.1 Analisa SWOT ………………………………… 9

2.3.2 Kerangka Pemikiran …..…………………….. 11

2.3.2.1 Matrik Faktor Strategi Eksternal………………………..…….

12

2.3.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal……………………..………….

13

2.3.3.3 Matrik SWOT .………........................ 14

2.3.3.4 Matrik Internal Eksternal ………..... 15

2.3.3.5 Matrik Grand Strategy …………….. 16

2.3.3.6 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ......................……....

16

BAB III IKLIM PERSAINGAN BISNIS SLI SAAT INI 18

3.1 PT. BAKRIE TELECOM ............................................ 18

3.2 BISNIS SLI PT. INDOSAT ......................................... 20


vii vii

3.3 BISNIS SLI PT. TELKOM .......................................... 22

3.4 REGULASI KOMPETISI ............................................ 25

BAB IV ANALISA STRATEGI BERSAING PT. BAKRIE TELECOM DALAM BISNIS SLI ...........................

29

4.1 TAHAP PENGUMPULAN DATA ............................. 29

4.1.1 Survei ........................................................... 29

4.1.2 Identifikasi Faktor Strategis Eksternal dan Internal ....................

31

4.1.2.1 Threats ............................................ 31

4.1.2.2 Opportunities ................................. 31

4.1.2.3 Weaknesses ................................... 32

4.1.2.4 Strengths ........................................ 32

4.1.3 Cara Penghitungan Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan Hasil Survei ..................................................

33 4.1.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal .............. 35

4.1.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal ................. 38

4.2 TAHAP ANALISA...................................................... 41

4.2.1 Matriks Internal Eksternal ............................ 41

4.2.2 Matriks SWOT ............................................... 43

4.2.3 Matriks Grand Strategy ................................ 47

4.3 TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN ................... 49

BAB V KESIMPULAN ....................................................... 56

DAFTAR REFERENSI ............................................................................. 57 LAMPIRAN ............……………………………………….........…………… 58


viii viii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Alur Penelitian ………………………………………………………. 5

Gambar 2.1 Proses Ruting SLI …………………………………………………... 7

Gambar 2.2 Analisa SWOT ............................................................................ 10

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Analisis Strategi Bersaing .......................... 11

Gambar 2.4 Matriks Internal Eksternal ............................................................ 15

Gambar 3.1 3Q 2007 BTEL ............................................................................. 19

Gambar 3.2 3Q 2007 Telkom .......................................................................... 25

Gambar 4.1 Matriks Internal Eksternal ............................................................ 42

Gambar 4.2 Matriks Grand Strategy ................................................................ 48


ix ix

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Matrik SWOT ..................................................................................... 14

Tabel 3.1 Trafik SLI Indosat ………………………………………………………… 21

Tabel 3.2 Trafik SLI Telkom ............................................................................... 23

Tabel 3.3 Revenue SLI Telkom ......................................................................... 24

Tabel 4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk Matriks Grand Strategy....... 36

Tabel 4.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk Matriks Internal Eksternal....37

Tabel 4.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Matriks Grand Strategy...........39

Tabel 4.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Matriks Internal Eksternal.......40

Tabel 4.5 Matriks SWOT .................................................................................... 44

Tabel 4.6 Matriks QSPM .................................................................................... 49


x x

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Lembar Survei ................................................................................. 59

Lampiran 2 Rincian Hasil Survei ........................................................................ 64


1 1

BAB I

PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG

Pada tanggal 17 September 2007 pemerintah c.q Ditjen Postel telah

menyelengarakan tender untuk penyelengaraan Sambungan Langsung

Internasional (SLI) yang diikuti oleh 3 (tiga) operator telekomunikasi [7]. Dalam

tender tersebut PT. Bakrie Telecom keluar sebagai pemenang tender untuk

penyelenggaraan layanan SLI. Dengan demikian, pada saat ini terdapat 3 (tiga)

operator telekomunikasi yang telah memiliki izin untuk menggelar layanan

tersebut.

Dua operator telekomunikasi yang sebelumnya telah menggelar layanan

SLI adalah PT. Telkom dan PT. Indosat Indosat dengan produknya SLI 001

adalah operator SLI yang pertama di Indonesia setelah mengakuisisi PT.

Satelindo dengan produknya SLI 008. Sedangkan PT. Telkom (dengan

produknya SLI 007) muncul sebagai pesaing PT. Indosat yang sebelumnya

melakukan monopoli layanan SLI setelah mendapatkan izin dari pemerintah

pada tanggal 13 Mei 2004 sebagai salah satu kompensasi atas terminasi dini

hak ekslusivitas PT. Telkom atas penyelenggaraan jasa telepon tetap yang

meliputi layanan telepon lokal dan Sambungan Langsung Jarak Jauh (SLJJ).

Hadirnya PT. Bakrie Telecom sebagai penyedia layanan baru SLI

tentunya akan membuat persaingan didalam industri telekomunikasi, khususnya

dibidang layanan SLI menjadi semakin ketat. Pemerintah mengharapkan dengan

semakin banyaknya penyelenggara dibidang SLI akan semakin mendorong

terciptanya iklim kompetisi yang sehat dalam industri telekomunikasi. Dengan

demikian diharapkan kualitas layanan dapat semakin ditingkatkan dan tarif

layanan bagi masyarakat dapat menjadi semakin murah. Disisi operator hal

tersebut menjadikan perebutan market share dalam bisnis SLI menjadi semakin


2 2

ketat sehingga mereka membutuhkan strategi bersaing yang tepat dalam

memperebutkan market share tersebut.

PT. Bakrie Telecom merupakan operator telekomunikasi yang

sebelumnya sudah menyelenggarakan layanan berbasis teknologi Code Division

Multiple Access (CDMA) untuk Fixed Wireless Access (FWA) dengan merek

produknya ESIA yang selama ini masih beroperasi didaerah Jabodetabek dan

Surabaya. Dengan diperolehnya izin untuk menyelenggarakan layanan SLI

tentunya akan menambah jenis layanan yang diberikan oleh PT. Bakrie Telecom.

Namun demikian, sebagai pendatang baru dalam bisnis SLI, PT. Bakrie

Telecom harus menghadapi dua operator SLI incumbent yang sudah mapan

dalam hal penyediaan dan penggelaran jaringan untuk layanan SLI. Untuk itu

diperlukan persiapan dalam penggelaran jaringan yang tentunya membutuhkan

investasi yang relatif besar. Dalam penggelaran jaringan, pemerintah

menetapkan bahwa standar teknik jaringan tetap sambungan internasional yang

akan dibangun oleh PT. Bakrie Telecom seluruhnya harus mengacu kepada

Fundamental Technical Plan (FTP) Nasional dan standar teknik yang diakui

secara internasional.

Dalam memasuki pasar SLI yang merupakan bisnis baru bagi PT. Bakrie

Telecom sehingga perlu untuk melakukan identifikasi pesaing dan perumusan

strategi bersaing dalam penggelaran layanan yang sebelumnya sudah dikuasai

oleh kedua operator terbesar di Indonesia tersebut. Hal tersebut diperlukan

dalam pencapaian tujuan perusahaan dalam mendapatkan market share dari

layanan SLI mengingat persaingan antara dua operator incumbent sendiri sudah

demikian ketat. Tesis ini disusun untuk melakukan analisa strategi bersaing PT.

Bakrie Telecom sebagai pendatang baru dalam bisnis SLI sehingga dapat

dirumuskan strategi yang tepat dalam penggelaran layanan SLI.


3 3

1.2 MAKSUD DAN TUJUAN

Maksud dari penulisan seminar ini adalah untuk melakukan analisa

strategi bersaing PT. Bakrie Telecom sebagai pendatang baru dalam

menghadapi persaingan bisnis SLI dengan para operator yang sudah lebih

mapan dengan cara melakukan identifikasi baik faktor-faktor internal maupun

eksternal. Sedangkan tujuannya adalah untuk menentukan strategi bersaing

yang efektif bagi PT. Bakrie Telecom dalam menghadapi dua perusahaan

telekomunikasi terbesar yang sudah terlebih dahulu menguasai pasar SLI di

Indonesia.

1.3 IDENTIFIKASI PERMASALAHAN

PT. Bakrie Telecom merupakan operator yang sudah cukup berhasil

dalam penggelaran layanan telekomunikasi FWA. Bahkan produknya dengan

merek ESIA yang hadir dengan berbagai diferensiasi layanan dan advertising

yang memikat masyarakat seperti isu talk time telah berhasil meningkatkan

jumlah pelanggan yang cukup besar.

Namun demikian dalam bisnis SLI, dapat diidentifikasi permasalahan-

permasalahan sebagai berikut :

1. Dalam bisnis SLI, PT. Bakrie Telecom merupakan new entrant;

2. Sebagai new entrant diperlukan strategi bersaing dalam memperebutkan

pangsa pasar dengan para operator SLI incumbent;

3. Bisnis SLI selama ini dikuasai oleh dua operator terbesar di Indonesia

yang sudah mapan dalam segala hal termasuk jaringan, cakupan layanan

dan pemasaran.


4 4

1.4 PERUMUSAN MASALAH

Perumusan masalah yang akan dijadikan sebagai dasar untuk melakukan

penelitian selanjutnya adalah strategi bersaing seperti apa yang diperlukan oleh

PT. Bakrie Telecom sebagai new entrant dalam menghadapi persaingan dengan

para operator SLI incumbent.

1.5 BATASAN MASALAH

Pembahasan dalam seminar ini akan dibatasi pada :

1. Obyek penelitian adalah PT. Bakrie Telecom;

2. Bisnis layanan telekomunikasi yang akan dibahas adalah bisnis

layanan SLI;

3. Pembahasan strategi bersaing PT. Bakrie Telecom menggunakan

teori strategic management.

1.6 METODOLOGI PENELITIAN

Metode penelitian yang akan digunakan dalam analisa strategi bersaing

PT. Bakrie Telecom sebagai new entrant di bisnis SLI dalam menghadapi para

operator incumbent berdasarkan pada metode kuantitatif. Kajian yang akan

dilakukan adalah membahas konsep-konsep dan teori-teori strategi bersaing

yang didukung dengan data-data primer untuk penentuan faktor-faktor internal

dan eksternal perusahaan dan data sekunder yang berasal dari laporan tahunan

dan laporan keuangan PT. Bakrie Telecom, PT. Telkom dan PT. Indosat serta

studi pustaka sebagai bahan acuan.

Dengan dukungan data-data sekunder tersebut selanjutnya akan

diperoleh identifikasi persaingan di bisnis SLI pada saat ini dan kekuatan-

kekuatan internal PT. Bakrie Telecom dalam memasuki persaingan di bisnis SLI.

Berdasarkan hasil identifikasi tersebut selanjutnya akan dilakukan analisa


5 5

strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dengan menggunakan alat-alat analisa

strategi bersaing yang tersedia. Alur penelitian secara umum dapat dilihat pada

gambar dibawah ini [10] :

Gambar 1.1 Alur Penelitian

Masalah Penelitian

Pengumpulan Data

Analisis Data

Teori

Penafsiran data

dengan teori

Generalisasi

Kesimpulan


6 6

BAB II

LAYANAN SLI, STRATEGI BERSAING DAN TEORI STRATEGI BERSAING

2.1 LAYANAN SLI

Sambungan langsung internasional (SLI) menurut Fundamental Technical

Plan (FTP) Nasional Tahun 2000 ialah penyelenggaraan hubungan telepon

antara seorang pelanggan di Indonesia dengan pelanggan di negara lain [1].

Jenis layanan SLI yang akan dibahas pada tesis ini khususnya adalah jenis

layanan SLI tradisional dengan menggunakan teknologi circuit switch (clear

channel). Pada saat ini layanan SLI yang menggunakan teknologi tersebut

antara lain adalah layanan SLI 001 dan SLI 008 milik PT. Indosat, SLI 007 milik

PT. Telkom dan layanan SLI yang akan digelar oleh PT. Bakrie Telecom

nantinya.

Dalam penggelaran SLI diperlukan suatu proses ruting, yaitu Proses

penentuan dan penggunaan rute, berdasarkan suatu aturan tertentu, untuk

menyalurkan pesan atau membangunan hubungan. Sesuai dengan FTP

Nasional tahun 2000, ruting SLI dalam jaringan nasional pada umumnya

dilakukan melalui rute jaringan lokal asal � jaringan SLJJ (Sambungan langsung

jarak jauh) � jaringan sambungan internasional untuk panggilan ke luar

(outgoing), dan jaringan sambungan internsional � jaringan SLJJ � jaringan

lokal tujuan untuk arah sebaliknya (incoming). Sedangkan ruting langsung

jaringan lokal asal � jaringan sambungan internasional, atau sebaliknya, dapat

dilakukan jika penyelenggara jaringan lokal dan penyelenggara jaringan

sambungan internasional telah sepakat untuk membuat interkoneksi langsung.

Sesuai kesepakatan antar-penyelenggara, trafik keluar (outgoing traffic)

yang seharusnya disalurkan melalui jaringan sambungan internasional yang


7 7

satu, karena keterbatasan tersedianya sarana dapat dilimpahkan ke jaringan

sambungan internasional lain.

Pelaksanaan ruting nasional untuk panggilan internasional (outgoing)

harus disesuaikan dengan kemauan pelanggan pemanggil, dalam kaitannya

dengan penggunaan Prefiks SLI. Gambar dibawah memperlihatkan

kemungkinan yang berlaku :

a. Panggilan tersebut harus disalurkan ke jaringan sambungan internasional

yang dipilih oleh pelanggan;

b. Dalam hal panggilan harus disalurkan melalui jaringan SLJJ, pemilihan

jaringan SLJJ dilakukan berdasarkan kesepakatan bisnis antara para

penyelenggara jaringan yang terlibat.

Gambar 2.1 : Proses Ruting SLI

JARINGAN

LOKAL ASAL

JARINGAN

SLJJ

PELANGGAN

PEMANGGIL JARINGAN SAMBUNGAN

INTERNASIONAL

*) Pemilihan atas dasar komersial dan/atau teknis (dalam kaitannya dengan mutu pelayanan dan keter-sediaan)

PELANGGAN MEMILIH SENDIRI - ( CALL BY CALL )

Prefiks SLI ‘00X’

Sesuai pilihan pelanggan

Berdasarkan kesepakatan antar penyelenggara *)

Untuk panggilan internasional masuk (incoming), dalam hal panggilan

harus disalurkan melalui jaringan SLJJ, pemilihan jaringan SLJJ dilakukan

berdasarkan kesepakatan bisnis antara para penyelenggara jaringan yang

terlibat [1].


8 8

2.2 STRATEGI BERSAING

Beberapa definisi strategi antara lain adalah :

Chandler (1962) mendefinisikan strategi merupakan alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program

tindak lanjut, serta priotitas alokasi sumber daya.

Robert Grant mendefinisikan keunggulan bersaing sebagai berikut :

“Ketika dua perusahaan bersaing (pada pasar dan pelanggan yang sama), satu

perusahaan memiliki keunggulan bersaing atas perusahaan lainnya terjadi ketika

perusahaan tersebut mendapatkan tingkat keuntungan, atau memiliki potensi

untuk mendapatkan laba lebih tinggi.”

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di

pasar. Perusahaan menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi

bersaingnya berdasarkan pada penjualan total (Pearce & Robinson , 1997 ;

281).

Porter (1985) mengemukakan bahwa strategi merupakan alat yang

sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

Pearce & Robinson (1994) mendefinisikan manajemen strategi sebagai

berikut :

“Strategic management is defined as the set of decisions and actions that result

in the formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s

objectives”.

Sedangkan David Hunger dan Thomas. Wheelan (2000 : 3)

mendefinisikan strategic management sebagai berikut :


9 9

“Strategic Management is that set of managerial decisions and actions that

determines the long run performance of a corporations”[14].

Berdasarkan berbagai definisi strategi tersebut diatas, maka dapat

disimpulkan bahwa strategi bersaing adalah alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam rangka pencapaian tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya untuk meningkatkan keunggulan

bersaing, dalam arti penempatan posisi perusahaan dalam persaingan dalam

industri untuk memperoleh posisi yang diinginkan dalam memperebutkan market

share.

2.3 TEORI ANALISA STRATEGI BERSAING

2.3.1 Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman

(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan

demikian perlu diadakan analisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman ) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal inilah

yang disebut dengan analisis situasi [12].


10 10

Gambar 2.2 Analisa SWOT

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus

diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapai berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

diversifikasi (produk/pasar).

Kuaran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan

internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan

masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut

peluang pasar yang lebih baik.

BERBAGAI

PELUANG

KELEMAHAN

INTERNAL

KEKUATAN

INTERNAL

BERBAGAI

ANCAMAN

1. Mendukung

strategi agresif

2. Mendukung

strategi

diversifikasi

3. Mendukung

strategi turn-

around

4. Mendukung

strategi

defensif


11 11

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

Proses penyusunan analisa strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dalam

bisnis SLI dilakukan melalui tiga tahap analisa, yaitu :

1. Tahap pengumpulan data yang terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

dan Matriks Evaluasi Faktor Internal ;

2. Tahap analisa yang terdiri dari Matriks Internal Eksternal, Matriks SWOT dan

Matriks Grand Strategy;

3. Tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan Matriks Perencanaan

Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM) .

2.3.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Analisis Strategi Bersaing

FAKTOR

EKSTERNAL

FAKTOR

INTERNAL

Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi

Faktor Internal

- IE Matriks - Matriks SWOT - Matriks Grand Strategy

QSPM Matriks

Formulasi Strategi Bersaing


12 12

Untuk mengetahui strategi yang tepat untuk PT. Bakrie Telecom dalam

memasuki ajang persaingan dibidang bisnis SLI dengan dua perusahaan

telekomunikasi terbesar di Indonesia, maka digunakan beberapa alat analisis

strategi, antara lain : Matriks SWOT, Matriks Internal-Eksternal (IE Matriks),

Matriks Grand Strategy dan The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

[12].

2.3.2.1 Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih

dahulu faktor strategi eksternal. Berikut adalah cara-cara penentuan Faktor

Strategi Eksternal :

1. Susun dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting sampai dengan 0,0 (tidak penting).

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.

Sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktoryang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk


13 13

membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya dalam

industri yang sama.

2.3.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi,

suatu tabel disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal

tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya

adalah :

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot

tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi total skor 1,0.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat

baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan

pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 sampai dengan 1,0.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperolah total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk


14 14

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

2.3.2.3 Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan

adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapai perusahaan

dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik

ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Tabel 2.1 Matrik SWOT

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

- Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

WEAKNESSES (W)

- Tentukan 5-10 faktor-

faktor kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O)

- Tentukan 5-10 faktor

peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO


meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

THREAT (T)

- Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST


menggunakan kekuatan

untuk mengatasi

ancaman

STRATEGI WT


meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.


15 15

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.3.2.4 Matrik Internal Eksternal

Parameter yang digunakan dalam Matrik Internal Eksternal (IE) meliputi

parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang

dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi

bisnis yang lebih detail.

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah

1

GROWTH

Konsentrasi melalui

integrasi vertikal

2

GROWTH

Konsentrasi melalui

integrasi horizontal

3

RETRENCHMENT

Turn around

4

STABILITY

Hati-hati

5

GROWTH

Konsentrasi melalui

integrasi horizontal

STABILITY

Tak ada perubahan profit

strategi

6

RETRENCHMENT

Captive Company atau

Divestment

7

GROWTH

Diversifikasi konsentrik

8

GROWTH

Difersifikasi konglomerat

9

RETRENCHMENT

Bangkut atau likuidasi

Gambar 2.4 Matriks Internal Eksternal

Tinggi

Sedang

Rendah

DAYA TARIK INDUSTRI


16 16

Matrik tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi

pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi

utama yaitu :

a. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri

(sel 1,2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment Strategy (sel 3,6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

2.3.2.5 Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy didasarkan atas dua dimensi penilaian yaitu posisi

persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang paling sesuai

untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik dimasing-

masing kuadran.

Perusahaan yang berada dalam Kuadran I berada dalam posisi strategis

yang baik sekali. Perusahaan yang berada dalam Kuadran II perlu menilai

pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Sedangkan

perusahaan yang berada dalam Kuadran III bersaing dalam industri yang

tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Sementara

perusahaan yang berada dalam Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang

kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat.

2.3.2.6 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

QSPM digunakan untuk segala jenis perusahaan dan terutama digunakan

dalam meningkatkan pilihan strategis dalam perusahaan, sebab akan banyak

ditemukan faktor kunci dan strategi yang akan diperhitungkan. Berikut ini

langkah- langkah pembuatan QSPM :


17 17

a. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci

internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari

QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE (Matriks Evaluasi Faktor

Internal) dan EFE (Matriks Evaluasi Faktor Eksternal) Matrix.

b. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal maupun

eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix.

c. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan,

tuliskan pada baris pertama dari QSPM.

d. Tentukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang

menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS

ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal

dalam satu waktu.

e. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS

masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif

strategi.

f. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap

kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling

atraktif.

Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif

strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk

dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan

perusahaan saat ini.


18 18

BAB III

IKLIM PERSAINGAN BISNIS SLI SAAT INI

3.1 PT. BAKRIE TELECOM

PT. Bakrie Telecom adalah salah satu perusahaan telekomunikasi di

Indonesia yang berdiri pada tahun 1993 dengan nama PT Radio Telepon

Indonesia (Ratelindo). Visi perusahaan adalah menciptakan kehidupan yang

lebih baik bagi masyarakat Indonesia dengan cara menyediakan layanan

informasi, sedangkan misinya adalah menyediakan sambungan informasi yang

berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau [3].

Pada tahun 2003 PT Ratelindo berganti nama menjadi PT. Bakrie

Telecom. Pada bulan September 2003 PT. Bakrie Telecom meluncurkan produk

layanan telepon wireless yang merupakan Fixed Wireles Acces (FWA) berbasis

teknologi CDMA yang beroperasi pada pita frekuensi 800 MHz dengan nama

produk ESIA.

PT. Bakrie Telecom melakukan go public pada bulan Pebruari 2006 dan

sejak saat itu secara konsisten telah menunjukkan performa keuangan dan

finansial yang kuat. Pada akhir tahun 2006 PT. Bakrie Telecom telah

membukukan 1,5 juta pelanggan dengan dukungan 6 Mobile Switching Center

(MSC), 10 Base Station Controller (BSC) dan 408 Base Transciever Station

(BTS) dengan coverage area meliputi DKI Jakarta dan beberapa kota di Jawa

Barat dan Banten. Setelah mendapatkan lisensi FWA nasional pada bulan

Desember 2006, pada tahun 2007 PT. Bakrie Telecom melakukan perluasan

cakupan layanan di Surabaya, Malang, Yogyakarta, Semarang, Solo, Medan dan

Padang [3].

PT. Bakrie Telecom dikenal dengan produknya yaitu ESIA yang

merupakan produk yang cukup fenomenal dikarenakan tarif yang murah dan


19 19

advertising yang menarik seperti dihembuskannya isu talk time. Secara umum

isu talk time adalah, jika operator lain memperkenalkan pulsa murah, ESIA

menawarkan lama bicara dari penggunaan layanan telekomunikasi, lama bicara

produk ESIA hanya seharga Rp. 1.000,00 untuk satu jam percakapan. Selain itu

juga ditunjang dengan adanya produk bundling dengan vendor asal Cina, yaitu

Huawei yang menawarkan paket handset dan kartu ESIA seharga Rp.

199.000,00 yang tentunya terjangkau untuk banyak kalangan.

Pada triwulan ketiga tahun 2007 PT. Bakrie Telecom mencatat

pertumbuhan yang relatif tinggi baik dari segi pertumbuhan pelanggan maupun

pendapatan jika dibandingkan dengan triwulan yang sama pada tahun 2006.

Total pelanggan mengalami pertumbuhan sebesar 126,6% dari 1.301.986

pelanggan pada triwulan ketiga tahun 2006 menjadi 2.949.848 pelanggan pada

triwulan ketiga tahun 2007. Sedangkan laba bersih mengalami pertumbuhan

sebesar 118,7% menjadi Rp. 113,47 milyar pada triwulan ketiga tahun 2007

dibandingkan dengan triwulan ketiga tahun 2006 sebesar Rp. 51,88 milyar [7].

Gambar 3.1 3Q 2007 BTEL


20 20

Pada tanggal 17 September 2007 PT. Bakrie Telecom memenangkan

tender SLI yang diselenggarakan oleh pemerintah untuk berkompetisi dengan

Indosat dan Telkom yang sudah terlebih menggelar layanan tersebut [7].

Menurut laporan Dow Jones, pemerintah memberi waktu selama 5 (lima) tahun

kepada PT. Bakrie Telecom untuk membangun jaringannya yang pertama dan

international gateway yang menghubungkan Batam, Singapura dan Amerika

Serikat, sebagai tambahan, perusahaan telekomunikasi Amerika Serikat, Verizon

Communications akan membantu PT. Bakrie Telecom dalam pengembangan

gateway tersebut. PT. Bakrie Telecom diperkirakan membutuhkan dana sekitar

Rp. 223 milyar dalam pembangunan infrasruktur dalam periode lima tahun

tersebut. PT. Bakrie Telecom juga mendapatkan kewajiban untuk menggelar

jaringan yang akan menghubungkan Kupang, Nusa Tenggara Barat ke Darwin,

Australia pada periode lima tahun kedua.

3.2 BISNIS SLI PT. INDOSAT

PT. Indosat yang didirikan oleh Pemerintah Republik Indonesia pada

tanggal 10 Nopember 1967 merupakan operator telekomunikasi yang pertama

menggelar layanan SLI di Indonesia. Indosat pertama kali beroperasi pada bulan

September 1969 dengan membangun, melakukan transfer dan mengoperasikan

International Telecommunications Satellite organization (Intelsat) yang

merupakan stasiun bumi di Indonesia untuk mengakses satelit Intelsat pada

Region Samudera Hindia dalam jangka waktu selama 20 tahun. Intelsat

merupakan konsorsium internasional yang memiliki dan mengoperasikan

sejumlah satelit telekomunikasi.

Pada tahun 2001, sebagai akibat dari dikeluarkannya Undang-undang No.

36 tahun 1999 yang mendorong liberalisasi disektor telekomunikasi, PT. Indosat

telah melakukan sejumlah kesepakatan dengan Telkom sebagai bagian dari

restrukturisasi industri telekomunikasi. Kesepakatan-kesepakatan tersebut

adalah penghapusan kepemilikan silang anak perusahaan PT. Indosat dan PT.

Telkom. Kesepakatan-kesepakatan tersebut diantaranya adalah akuisisi PT.


21 21

Telkom terhadap 35% kepemilikan saham PT. Indosat di PT. Telkomsel dan

akuisisi PT. Indosat terhadap 22,5% kepemilikan saham PT. Telkom di PT.

Satelindo. Dengan diakuisisinya PT. Satelindo oleh PT. Indosat, maka PT.

Indosat yang sebelumnya merupakan operator SLI dengan produknya 001 juga

mendapatkan lisensi SLI PT. Satelindo yaitu 008. PT. Indosat kemudian

berusaha memasarkan kedua kode akses tersebut sebagai brand yang berbeda

dengan segmen pasar yang berbeda baik untuk pelanggan corporate maupun

individu [6].

Untuk mendukung layanan SLI, PT. Indosat mengoperasikan enam

internasional gateway yang terdiri dari tiga gateway di Jakarta dan masing-

masing satu gateway di Surabaya, Medan dan Batam dimana kesemuanya

menyediakan koneksi untuk layanan jaringan internasional jarak jauh. Perangkat

switching gateway PT. Indosat dibeli dari Lucent Technologis, Inc. dan Siemens.

Layanan 008 dan 001 Indosat dihubungkan melalui salah satu dari keenam

gateway tersebut. Tabel dibawah menunjukkkan data operasional Indosat untuk

layanan SLI [6]:

Tabel 3.1 Trafik SLI Indosat

2004 2005 2006

Minutes (in

thousand)

%

change

Minutes (in

thousand)

%

change

Minutes (in

thousand)

%

change

Incoming Paid Minutes 670,818 7.8% 808,048 20.5% 980,471 21.3%

Outgoing Paid Minutes 188,710 (19.1%) 156,633 (17.0%) 153,824 (1.8%)

Incoming and Outgoing

Paid Minutes

859,528 0.5% 964,681 12.2% 1,134,294 17.6%

Ratio of Incoming to

Outgoing Traffic

3.55 - 5.16 - 6.37 -

Tabel diatas menggambarkan dua tren yang signifikan untuk panggilan

outgoing dan incoming internasional. Selama tahun 2005 dan tahun 2006,

panggilan outgoing internasional Indosat yang diukur berdasarkan jumlah menit


22 22

yang dibayar mengalami penurunan sebesar 17,0% dan 1,8% jika dibandingkan

dengan tahun sebelumnya. Sedangkan panggilan incoming internasional

mengalami kenaikan sebesar 20,5% dan 21,3% pada periode yang sama.

Kombinasi antara panggilan incoming dan outgoing meningkat 12,2% dan 17,6%

selama tahun 2005 dan 2006. Pertumbuhan yang demikian besar pada tahun

2006 antara lain didorong oleh implementasi penetapan harga dan komitmen

volume dengan beberapa operator telekomunikasi asing serta kontribusi dari

FlatCall 01016 yang merupakan layanan VoIP.

Bisnis SLI PT. Indosat sangat dipengaruhi oleh tingkat bisnis dan

pariwisata internasional, international accounting rates, tarif SLI, fluktuasi nilai

tukar rupiah terhadap dolar, dan kompensasi dari telecommunications carriers

dan service provider. Situasi ekonomi dan politik di Indonesia yang tidak stabil,

termasuk Pemilu tahun 2009 akan mempengaruhi investasi asing dan aktivitas

bisnis internasional di Indonesia. Sebagai akibatnya akan ada penurunan

permintaan dari pelanggan SLI.

Diberikannya lisensi SLI kepada PT. Telkom pada tanggal 13 Mei 2004

ternyata memberikan ancaman kompetitif yang signifikan bagi PT. Indosat.

Sebagai akibat masuknya PT. Telkom dibisnis SLI, PT. Indosat telah kehilangan

sebagian market share dan pengaruh yang kurang baik pada bisnis layanan

telekomunikasi tetap. Sampai dengan akhir tahun 2006, PT. Telkom secara

substansial telah merebut market share yang lebih besar daripada PT. Indosat

untuk layanan SLI [6].

3.3 BISNIS SLI PT. TELKOM

Pada tanggal 13 Mei 2004 PT. Telkom memperoleh lisensi dari

pemerintah untuk penggelaran layanan SLI dan mulai memberikan layanan

tersebut kepada masyarakat pada tanggal 7 Juni 2004. Namun kompetisi


23 23

diantara penyedia layanan SLI membatasi kemampuan PT. Telkom untuk

meningkatkan revenue dari bisnis SLI [4].

PT. Telkom menawarkan layanan SLI dengan brand name “Telkom

International Call 007”. PT. Telkom melaporkan bahwa revenue dari SLI masih

dibawah revenue interkoneksi internasional dikarenakan layanan SLI

membutuhkan interkoneksi antara PT. Telkom dengan operator jaringan di

Negara lain.

Pada tangggal 7 Juni 2004 PT. Telkom mulai menawarkan layanan SLI

(TIC 007). Revenue SLI dilaporkan sebagai international interconnection

revenue. Dalam memfasilitasi interkoneksi untuk panggilan internasional, PT.

Telkom telah melakukan perjanjian layanan telekomunikasi internasional dengan

para operator telekomunikasi dibeberapa negara. Namun demikian, dikarenakan

PT. Telkom tidak mempunyai perjanjian dengan setiap tujuan panggilan SLI, PT.

Telkom telah melakukan perjanjian dengan major carrier seperti Singapore

Telecommunications Limited (Singtel), Telekom Malaysia Berhad (Telekom

Malaysia), MCI Inc. dan operator lain yang berfungsi sebagai hub untuk

menghubungkan panggilan internasional ke tujuan [4].

Tabel 3.2 Trafik SLI PT. Telkom

(dalam juta menit)

Interkoneksi

Internasional

2002 2003 2004 2005 2006

Incoming Paid

Minutes

303,3 444,1 427,6 596,4 861,9

Outgoing Paid

Minutes

200,3 149,7 158,1 185,5 177,6

(sumber, laporan tahunan PT. Telkom 2006)


24 24

Menurut sebuah studi internal di PT. Telkom, market share SLI PT.

Telkom dalam hal volume panggilan (incoming dan outgoing), pada tahun 2006

adalah sebesar 50,8% yang berarti mengalami peningkatan sebesar 5,1% dari

tahun 2005 sebesar 47,7%. Dalam hal volume panggilan SLI outgoing, market

share PT. Telkom adalah sebesar 53,9% pada tahun 2006, atau mengalami

peningkatan sebesar 1.5% dari tahun 2005 sebesar 52,4%. Untuk menyalurkan

outgoing SLI dan incoming panggilan internasional, PT. Telkom mempunyai 3

(tiga) internasional gateway yang terletak di Batam, Surabaya dan Jakarta. Pada

saat ini PT. Telkom belum mempunyai rencana untuk menambah gateway,

dikarenakan menurut studi internal pada bulan September 2005 ketiga gateway

tersebut sudah cukup untuk mengakomodasi volume panggilan internasional PT.

Telkom. Namun PT. Telkom berencana untuk menampah kapasitas masing-

masing gateway dan bandwidth dari international links [2].

Revenue internasional PT. Telkom bisa dilihat pada tabel dibawah ini [4].

Tabel 3.3 Revenue SLI PT. Telkom

Kondisi keuangan PT. Telkom secara umum sampai dengan triwulan

ketiga tahun 2007 dapat kita lihat pada gambar berikut ini [2]:


25 25

Gambar 3.2 3Q 2007 Telkom

Sampai dengan tanggal 30 September 2007 SLI PT. Telkom telah

menyumbangkan gross revenue sebesar 1.074 milyar yang berasal dari layanan

TIC 007 dan TG 017 yang terdiri dari panggilan outgoing revenue serta revenue

interkoneksi untuk outgoing dan incoming. PT. Telkom juga mencatatkan hasil

trafik SLI outgoing sebesar 115 juta menit dan incoming sebesar 766 juta menit

[2].

3.4 REGULASI KOMPETISI

Regulasi mengenai kompetisi dibidang industri secara umum diatur dalam

Undang-undang No.5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan

Persaingan Usaha Tidak Sehat. Undang-undang tersebut mengamanahkan

dibentuknya Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) untuk mengawasi

jalannya persaingan usaha secara umum. Tugas KPPU diantaranya adalah

memberikan penilaian terhadap perjanjian, kegiatan usaha, dan penyalahgunaan

posisi dominan serta pengambilan tindakan sebagai pelaksanaan


26 26

kewenangannya. Sedangkan untuk sektor telekomunikasi sendiri, pelaksanaan

pengawasan persaingan usaha dilakukan oleh BRTI (Badan Regulasi

Telekomunikasi Indonesia) dengan berkoordinasi dengan KPPU.

Selain itu Undang-undang Nomor 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi

pada pasal 10 menyebutkan bahwa penyelenggara telekomunikasi dilarang

melakukan praktek monopoli dan persaingan uasaha tidak sehat. Hal tersebut

secara lebih terperinci kemudian dituangkan pada Keputusan Menteri

Perhubungan Nomor : KM. 33 Tahun 2004 tentang Pengawasan Kompetisi yang

Sehat dalam Penyelenggaraan Jaringan Tetap dan Penyelenggaraan Jasa

Teleponi Dasar. Dalam Pasal 2 Kepmen tersebut menyatakan bahwa

penyelenggara jaringan tetap dan penyelenggara jasa teleponi dasar wajib

melayani pelanggan atau pengguna dengan baik sesuai dengan standar kinerja

pelayanan. Dengan demikian, dengan adanya kompetisi pemerintah

mengharapkan kualitas layanan telekomunikasi dapat ditingkatkan dan paling

tidak dapat memenuhi standar kinerja pelayanan.

Pada Pasal 4 disebutkan bahwa penyelenggara jaringan tetap dan

penyelenggara jasa teleponi dasar dominan (bila kegiatan usaha, luas layanan

dan pendapatannya menguasai mayoritas pasar) maupun yang tidak dominan

dilarang untuk :

1. Menyalahgunakan (abuse) posisi dominannya untuk melakukan praktek

monopoli atau persaingan usaha tidak sehat;

2. Melakukan dumping atau menjual atau menyelenggarakan usahanya

dengan tarif yang lebih rendah dari biaya (cost) dan atau

menyelenggarakan atau menjual jasanya dengan harga diatas tarif yang

telah ditetapkan melalui formula tarif sesuai ketentuan yang berlaku;

3. Menggunakan pendapatannya (revenue) untuk melakukan subsidi biaya

terhadap penyelenggaraan jaringan tetap dan penyelenggaraan jasa

telekomunikasi dasar lain yang kompetitif dan tidak memiliki posisi

dominan yang juga diselenggarakannya;


27 27

4. Mensyaratkan atau memaksa secara langsung pengguna atau

pelanggannya untuk hanya menggunakan jaringan dan jasa teleponi

dasar (SLJJ dan SLI) yang diselenggarakannya;

5. Tidak memberikan pelayanan interkoneksi atau melakukan tindakan

diskriminatif kepada penyelenggara jaringan tetap dan penyelenggara

jasa teleponi dasar lain yang mengajukan interkoneksi.

Dalam Pasal 6 disebutkan pula bahwa penyelenggara jaringan tetap

dalam melakukan kegiatannya dilarang untuk melakukan penutupan (blocking)

terhadap kode akses tertentu, dan setiap penyelenggara jaringan dan jasa

teleponi dasar wajib menjamin bahwa semua Kode Akses Jasa Teleponi Dasar

SLJJ dan SLI dapat diakses dari setiap terminal pelanggannya secara otomatis

(Normally Opened).

Dengan adanya berbagai ketentuan seperti tersebut diatas, hal ini

tentunya merupakan hal yang positif bagi PT. Bakrie Telecom untuk memasuki

persaingan bisnis SLI dengan para operator incumbent. Regulasi yang telah

dikeluarkan oleh pemerintah tersebut melindungi PT. Bakrie Telecom BTEL

sebagai pendatang baru dibisnis SLI sehingga PT. Bakrie Telecom lebih dapat

memfokuskan diri pada kegiatan penggelaran jaringan, pemasaran serta

peningkatan kualitas layanan kepada masyarakat.

Pemerintah juga menjamin tersedianya interkoneksi jaringan PT. Bakrie

Telecom dengan jaringan eksisting sehingga PT. Bakrie Telecom dapat

menawarkan layanan SLInya kepada masyarakat dengan menggunakan jaringan

eksisting. Dengan demikian pelanggan SLI PT. Bakrie Telecom nantinya tetap

dapat berkomunikasi dengan pelanggan operator lainnya dan mengakses

layanan SLI PT. Bakrie Telecom melalui jaringan penyelenggara SLI incumbent.

Selain itu dengan adanya ketentuan bahwa penyelenggara jasa teleponi

dasar dilarang untuk memaksa atau mensyaratkan pelanggannya untuk hanya

menggunakan jasa yang hanya diselenggarakannya, pelanggan SLI PT. Bakrie


28 28

Telecom nantinya juga dijamin kebebasannya untuk menggunakan layanan SLI

PT. Bakrie Telecom dengan jaringan penyelenggara incumbent.

Dengan adanya regulasi yang mendukung iklim kompetisi disektor

telekomunikasi yang kondusif tersebut merupakan suatu keuntungan bagi PT.

Bakrie Telecom sebagai pendatang baru dibisnis SLI. Dengan demikian BTEL

dapat menyusun strategi penggelaran jaringan dan persaingan dibisnis SLI

dengan lebih baik.


29 29

BAB IV

ANALISA STRATEGI BERSAING PT. BAKRIE TELECOM

DALAM BISNIS SLI

Sebagaimana telah diuraikan dalam Bab II, proses penyusunan analisa

strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dalam bisnis SLI akan dibagi menjadi 3

(tiga) tahapan, yaitu :

1. Tahap pengumpulan data yang terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

dan Matriks Evaluasi Faktor Internal;

2. Tahap analisa yang terdiri dari Matriks SWOT, Matriks Internal Eksternal dan

Matriks Grand Strategy;

3. Tahap pengambilan keputusan yang mengacu kepada Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM).

4.1 TAHAP PENGUMPULAN DATA

Sebagai langkah awal tahap pengumpulan data dilakukan survei untuk

mendapatkan nilai pembobotan dan rating (peringkat). Hasil survei tersebut

selanjutnya digunakan sebagai input (masukan) dalam tahapan selanjutnya.

Tahap pengumpulan data pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan

pengumpulan data, tetapi juga merupakan sutau kegiatan pengklasifikasian dan

pra-analisa [12].

4.1.1 Survei

Penyebaran angket survei dilakukan pada tanggal 22 s.d. 27 Pebruari

2008 kepada 30 (tiga puluh) responden yang merupakan stakeholder dibidang

pertelekomunikasian baik regulator, operator, vendor maupun pengguna layanan

telekomunikasi. Kualifikasi umum dari para responden tersebut adalah

pendidikan minimal setara dengan S1 (strata satu). Asumsi dari pemilihan


30 30

responden tersebut adalah pendidikan mereka memadai untuk melakukan

kegiatan yang bersifat analitis dan sehari-hari mereka berkecimpung dalam

dunia pertelekomunikasian sehingga mereka memahami perkembangan yang

terjadi dalam dunia telekomunikasi.

Dari hasil survei diperoleh pengelompokan responden berdasarkan :

1. Bidang pekerjaan responden :

a. 28 orang dibidang pertelekomunikasian;

b. 2 orang dibidang non pertelekomunikasian.

2. Hubungan stakeholder responden dibidang telekomunikasi :

a. 6 orang regulator;

b. 17 orang operator;

c. 5 orang vendor;

d. 2 orang pengguna.

3. Instansi tempat responden bekerja :

a. 6 orang pegawai Ditjen Postel;

b. 5 orang karyawan PT. Telkom;

c. 5 orang karyawan PT. Indosat;

d. 7 orang karyawan PT. Bakrie Telecom;

e. 5 orang karyawan PT. Ericsson Indonesia;

f. 2 orang karyawan bank.

Hasil survei yang telah dilakukan selanjutnya dapat dilihat pada lampiran

tesis ini dan digunakan sebagai bahan masukan (input) untuk Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal, Matriks Evaluasi Faktor Internal, Matriks Internal Eksternal dan

Matriks Grand Strategy.


31 31

4.1.2 Identifikasi Faktor Strategis Eksternal dan Internal

4.1.2.1 Threat

1. Reaksi para operator incumbent yang mungkin menghambat PT. Bakrie

Telecom dalam hal operasional dan pemasaran SLI.

2. Situasi ekonomi dan politik menjelang pemilu 2009 (kemungkinan

instabilitas politik).

3. Persaingan antara Telkom dan Indosat dalam perebutan pangsa pasar

yang sudah demikian ketat.

4. Kebijakan pemerintah yang mungkin menambah jumlah pesaing dalam

bisnis SLI.

5. Banyaknya operator VoIP yang menawarkan tarif SLI murah.

6. Rencana perusahaan untuk melakukan ekspansi dipengaruhi oleh

depresiasi nilai rupiah terhadap dolar sehubungan dengan hutang

perusahaan sebesar US$ 145 juta dari Credit Suisse, Singapore Branch

untuk belanja modal pada tahun 2007 dan 2008 serta vendor financing

sebesar US$ 124.917.548,43 dari PT. Huawei Tech Investment.

7. Kebijakan pemerintah dalam hal tarif dan interkoneksi yang

mempengaruhi iklim bisnis telekomunikasi.

4.1.2.2 Opportunities

1. Kebijakan pemerintah yang mendukung iklim kompetisi.

2. Bisnis SLI saat ini baru dikuasai oleh 3 operator pemegang lisensi SLI.

3. Trafik SLI yang besar (pada tahun 2006 trafik outgoing dan incoming

Indosat mencapai 1.134.294.000 menit, sedangkan Telkom sekitar

1.039.500.00 menit).

4. Perluasan cakupan layanan pada tahun 2007 ke Surabaya, Malang,

Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medan hingga BTEL saat ini

telah melayani 40% daerah layanan telepon nirkabel.


32 32

5. Tren pertumbuhan pelanggan pada triwulan ketiga tahun 2007 mengalami

peningkatan sebesar 126%

6. Kondisi ekonomi makro yang membaik (pencapaian target pertumbuhan

ekonomi Indonesia pada tahun 2006 sebesar 5,5% (yoy) dan selama

triwulan pertama tahun 2007 mencapai 6%. Inflasi pada tahun 2006 juga

dapat ditekan hingga 6,6%).

7. Kesetiaan pelanggan (pada tahun 2006 tingkat churn Esia sebesar 4%,

lebih rendah dari total churn dalam industri telekomunikasi sebesar 8%).

4.1.2.3 Weaknesses

1. Posisi sebagai new entrant yang harus bekerja keras dalam

memperkenalkan produk SLI nya kepada pelanggan.

2. Para operator incumbent sudah lebih mapan dalam hal penggelaran

jaringan dan kegiatan pemasaran.

3. Para operator incumbent sudah mapan dalam hal segmentasi pasar dan

identifikasi peluang pasar.

4. Investasi awal yang relatif besar untuk penggelaran awal jaringan SLI

yang diperkirakan sebesar Rp. 223 milyar dalam jangka waktu 5 tahun.

5. Cakupan layanan yang masih terbatas jika dibandingkan dengan Telkom

dan Indosat.

6. Kesiapan infrastruktur yang masih rendah jika dibanding dengan para

operator incumbent.

4.1.2.4 Strengths

1. Dukungan keuangan yang kuat sebagai anak perusahaan PT. Bakrie

Brothers Tbk.

2. Mempunyai brand image yang kuat sebagai operator telekomunikasi

dengan tarif murah.


33 33

3. Model bisnis sebagai ”budget operator” yang mempunyai target

pelanggan menengah kebawah yang sensitif terhadap tarif.

4. Dukungan pemasaran yang kuat dengan ”disruptive innovation”.

5. Manajemen yang kuat dan profesional.

6. Pencapaian pertumbuhan laba bersih pada triwulan ketiga tahun 2007

yang mencapai 118,7%.

7. Lisensi sebagai penyelenggara FWA nasional pada akhir Desember 2006.

4.1.3 Cara Penghitungan Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Berdasarkan Hasil Survei

1. Pada bagian faktor internal terdapat dua aspek yang ditinjau yaitu

kekuatan dan kelemahan, sedangkan pada faktor eksternal terdapat dua

aspek yang ditinjau yaitu peluang dan ancaman.

2. Masing-masing aspek terdiri dari lima sampai sepuluh poin yang harus

dinilai oleh responden.

3. Setiap poin diberikan pilihan penilaian dari angka 1 sampai 4 (berdasar

pada keterangan nilai survei), yang harus dipilih responden berdasarkan

pendapatnya masing-masing.

4. Misal pada aspek kekuatan poin pertama ” Dukungan keuangan yang kuat

sebagai anak perusahaan PT. Bakrie Brothers Tbk.” didapat jumlah yang

memilih angka 4 ada 24 orang, angka 3 ada 6 orang dan tidak ada pemilih

angka 2 dan1 sehingga hasilnya adalah : (4x24) + (3x6) + (2x0) + (1x0) =

114 yang merupakan angka indeks. Rumus ini berlaku juga untuk aspek

peluang.

5. Pada aspek kelemahan dan ancaman terdapat sedikit perbedaan untuk

menentukan nilai indeks yatu dengan membalik pilihan penilaian untuk

penghitungannya. Misal pada aspek kelemahan poin pertama ” Posisi

sebagai new entrant yang harus bekerja keras dalam memperkenalkan

produk SLI nya kepada pelanggan” didapat jumlah yang memilih angka 4

ada 14 orang, angka 3 ada 8 orang, angka 2 ada 8 orang dan angka 1


34 34

tidak ada yang memilih sehingga hasilnya adalah : (4x0) + (3x8) + (2x8) +

(1x14) = 54

6. Pada faktor internal seluruh nilai indeks dari aspek kekuatan dan

kelemahan dijumlah sehingga didapat total nilai indeks yaitu 1.033. Begitu

pula pada faktor eksternal seluruh nilai indeks dari aspek peluang dan

ancaman dijumlah sehingga didapat total nilai indeks sebesar 1.104.

7. Cara penentuan bobot faktor internal dan ekternal yaitu dengan membagi

nilai indeks dengan total nilai indeks, misal pada aspek kekuatan poin

pertama didapat nilai indeks 114 maka bobotnya adalah 114 / 1.033 =

0,110. Begitu seterusnya hingga poin yang terakhir. Total bobot pada

faktor internal harus berjumlah 1. Hal ini berlaku juga pada cara

penentuan bobot eksternal.

8. Cara penentuan rating untuk aspek kekuatan dan peluang adalah dengan

memilih nilai yang terbanyak dipilih oleh responden, misal aspek kekuatan

poin pertama yang paling banyak dipilih oleh responden adalah nilai 4

maka ratingnya adalah 4. Hal ini berlaku juga pada cara penentuan bobot

eksternal.

9. Maka nilai bobot x rating untuk aspek kekuatan poin pertama adalah

0,110 x 4 = 0,440.

10. Cara penentuan rating untuk aspek kelemahan dan ancaman yang

dijadikan untuk acuan matriks grand strategy penilaiannya dibalik dan

diberi tanda minus, misal yang terbanyak dipilih adalah 3 maka nilai

ratingnya -2.

11. Maka nilai bobot x rating untuk aspek kelemahan (dan ancaman) untuk

aspek kelemahan poin pertama adalah 0,052 x -1 = -0,052. Nilai bobot x

rating dijumlahkan seluruhnya (baik internal dan eksternal), nilai inilah

yang digunakan sebagai acuan pada matriks grand strategy.

12. Cara penghitungan hasil survei untuk aspek kekuatan dan aspek peluang

yang digunakan sebagai acuan dalam matriks internal eksternal adalah

sama dengan yang berlaku pada cara penghitungan hasil survei untuk

matriks grand strategy.


35 35

13. Perbedaannya terletak pada penentuan rating untuk aspek kelemahan

dan ancaman. Dimana rating aspek kelemahan dan ancaman yang

dijadikan untuk acuan matriks internal eksternal penilaiannya juga

dibalik tetapi tidak menggunakan tanda minus. Misal yang terbanyak

dipilih adalah 3 maka nilai ratingnya adalah 2.

14. Maka nilai bobot x rating untuk aspek kelemahan (dan ancaman) untuk

aspek kelemahan poin pertama sebagai acuan dalam matriks internal

eksternal adalah 0,052 x 1 = 0,052. Nilai bobot x rating dijumlahkan

seluruhnya (baik internal dan eksternal), nilai inilah yang digunakan

sebagai acuan pada matriks internal eksternal.

4.1.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Untuk mengetahui posisi eksternal perusahaan, semua data faktor

strategis eksternal dituangkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal.

Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan diperoleh bobot, rating dan skor

pada Matriks Evaluasi Faktor Eksternal yang akan digunakan sebagai acuan

untuk matriks internal eksternal dan matriks grand strategy, masing-masing

sebagai berikut :


36 36

Tabel 4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk Matriks Grand Strategy

MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (MATRIKS GRAND STRATEGY)Jumlah Responden yang Menilai

4 3 2 1

A Peluang1 Kebijakan pemerintah yang mendukung iklim kompetisi. 25 3 1 1 30 112 0,101449 4 0,405797

2Bisnis SLI saat ini baru dikuasai oleh 3 operator pemeganglisensi SLI. 14 9 4 3 30 94 0,085145 4 0,34058

3Trafik SLI yang besar (pada tahun 2006 trafik outgoing danincoming Indosat mencapai 1.134.294.000 menit,sedangkan Telkom sekitar 1.039.500.000 menit). 11 13 4 2 30 93 0,084239 3 0,252717

4

Perluasan cakupan layanan pada tahun 2007 ke Surabaya,Malang, Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medanhingga BTEL saat ini telah melayani 40% daerah layanantelepon nirkabel. 17 9 4 0 30 103 0,093297 4 0,373188

5Tren pertumbuhan pelanggan pada triwulan ketiga tahun2007 mengalami peningkatan sebesar 126%. 16 10 4 0 30 102 0,092391 4 0,369565

6

Kondisi ekonomi macro yang membaik (pencapaian target pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 sebesar 5,5% (yoy) dan selama triwulan pertama tahun 2007 mencapai 6%. Inflasi pada tahun 2006 juga dapat ditekan hingga 6,6%). 13 10 6 1 30 95 0,086051 4 0,344203

7Kesetiaan pelanggan (pada tahun 2006 tingkat churn Esiasebesar 4%, lebih rendah dari total churn dalam industritelekomunikasi sebesar 8%). 16 7 6 1 30 98 0,088768 4 0,355072

B Ancaman

1Reaksi para operator incumbent yang mungkinmenghambat PT. Bakrie Telecom dalam hal operasional danpemasaran SLI. 11 9 7 3 30 62 0,056159 -1 -0,056159

2Situasi ekonomi dan politik menjelang pemilu 2009(kemungkinan instabilitas politik). 5 13 7 5 30 72 0,056159 -2 -0,112319

3Persaingan antara Telkom dan Indosat dalam perebutanpangsa pasar yang sudah demikian ketat. 10 12 6 2 30 60 0,054348 -2 -0,108696

4Kebijakan pemerintah yang mungkin menambah jumlah pesaing dalam bisnis SLI 12 10 7 1 30 57 0,05163 -1 -0,05163

5Banyaknya operator VoIP yang menawarkan tarif SLI murah. 17 11 2 0 30 45 0,040761 -1 -0,040761

6

Rencana perusahaan untuk melakukan ekspansidipengaruhi oleh depresiasi nilai rupiah terhadap dolarsehubungan dengan hutang perusahaan sebesar US$ 145juta dari Credit Suisse dan Singapore Branch untuk belanjamodal pada tahun 2008 dan 2008 serta vendor 7 15 7 1 30 62 0,056159 -2 -0,112319

7Kebijakan pemerintah dalam hal tarif dan interkoneksi yang mempengaruhi iklim bisnis telekomunikasi. 16 9 5 0 30 49 0,044384 -1 -0,044384

Total 1104 1 1,914855

RatingBobot x Rating

No Indikator/faktorJumlah Total Responden

Nilai Indek Bobot


37 37

Tabel 4.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk Matriks Internal Eksternal

MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (IE MATRIX)Jumlah Responden yang Menilai

4 3 2 1

A Peluang1 Kebijakan pemerintah yang mendukung iklim kompetisi. 25 3 1 1 30 112 0,101449 4 0,405797

2Bisnis SLI saat ini baru dikuasai oleh 3 operator pemeganglisensi SLI. 14 9 4 3 30 94 0,085145 4 0,34058

3Trafik SLI yang besar (pada tahun 2006 trafik outgoing danincoming Indosat mencapai 1.134.294.000 menit,sedangkan Telkom sekitar 1.039.500.000 menit). 11 13 4 2 30 93 0,084239 3 0,252717

4

Perluasan cakupan layanan pada tahun 2007 ke Surabaya,Malang, Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medanhingga BTEL saat ini telah melayani 40% daerah layanantelepon nirkabel. 17 9 4 0 30 103 0,093297 4 0,373188

5Tren pertumbuhan pelanggan pada triwulan ketiga tahun2007 mengalami peningkatan sebesar 126%. 16 10 4 0 30 102 0,092391 4 0,369565

6

Kondisi ekonomi macro yang membaik (pencapaian target pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 sebesar 5,5% (yoy) dan selama triwulan pertama tahun 2007 mencapai 6%. Inflasi pada tahun 2006 juga dapat ditekan hingga 6,6%). 13 10 6 1 30 95 0,086051 4 0,344203

7Kesetiaan pelanggan (pada tahun 2006 tingkat churn Esiasebesar 4%, lebih rendah dari total churn dalam industritelekomunikasi sebesar 8%). 16 7 6 1 30 98 0,088768 4 0,355072

B Ancaman

1Reaksi para operator incumbent yang mungkinmenghambat PT. Bakrie Telecom dalam hal operasional danpemasaran SLI. 11 9 7 3 30 62 0,056159 1 0,056159

2Situasi ekonomi dan politik menjelang pemilu 2009(kemungkinan instabilitas politik). 5 13 7 5 30 72 0,056159 2 0,112319

3Persaingan antara Telkom dan Indosat dalam perebutanpangsa pasar yang sudah demikian ketat. 10 12 6 2 30 60 0,054348 2 0,108696

4Kebijakan pemerintah yang mungkin menambah jumlah pesaing dalam bisnis SLI 12 10 7 1 30 57 0,05163 2 0,103261

5Banyaknya operator VoIP yang menawarkan tarif SLI murah. 17 11 2 0 30 45 0,040761 2 0,081522

6

Rencana perusahaan untuk melakukan ekspansidipengaruhi oleh depresiasi nilai rupiah terhadap dolarsehubungan dengan hutang perusahaan sebesar US$ 145juta dari Credit Suisse dan Singapore Branch untuk belanjamodal pada tahun 2008 dan 2008 serta vendor 7 15 7 1 30 62 0,056159 2 0,112319

7Kebijakan pemerintah dalam hal tarif dan interkoneksi yang mempengaruhi iklim bisnis telekomunikasi. 16 9 5 0 30 49 0,044384 1 0,044384

Total 1104 1 3,059783

Indikator/faktorNoJumlah Total Responden

Bobot x Rating

Nilai Indek Bobot Rating


38 38

Dari hasil matriks evaluasi faktor eksternal diatas diperoleh total skor

masing-masing sebesar 1,91 yang digunakan sebagai acuan dalam matriks

grand strategy dan 3,06 yang digunakan sebagai acuan dalam matriks internal

eksternal. Total skor tersebut merupakan hasil penjumlahan keseluruhan skor

yang merupakan hasil perkalian dari nilai pembobotan dan rating. Hasil total skor

tersebut selanjutnya digunakan sebagai acuan dalam pembuatan matriks grand

strategy dan matriks internal eksternal. Berdasarkan total skor tersebut dapat

diketahui bahwa PT. Bakrie Telecom mempunyai kekuatan untuk mengatasi

pengaruh eksternal yang cukup tinggi.

4.1.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Sedangkan hasil survei untuk penentuan bobot, rating dan skor pada

faktor strategis internal yang digunakan sebagai acuan dalam matriks grand

strategy dan matriks internal eksternal adalah sebagai berikut :


39 39

Tabel 4.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Matriks Grand Strategy

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (MATRIKS GRAND STRATEGY)

4 3 2 1

A Kekuatan

1 Dukungan keuangan yang kuat sebagaianak perusahaan PT. Bakrie Brothers Tbk. 24 6 0 0 30 114 0,110358 4 0,441433

2 Mempunyai brand image yang kuat sebagai operator telekomunikasi dengan tarif murah. 20 8 2 0 30 108 0,10455 4 0,418199

3

Model bisnis sebagai ”budget operator ”yang mempunyai target pelangganmenengah kebawah yang sensitif terhadaptarif. 11 12 6 1 30 93 0,090029 3 0,270087

4Dukungan pemasaran yang kuat dengan”disruptive innovation ”. 13 12 5 0 30 98 0,094869 4 0,379477

5 Manajemen yang kuat dan profesional. 20 9 1 0 30 109 0,105518 4 0,422072

6Pencapaian pertumbuhan laba bersih padatriwulan ketiga tahun 2007 yang mencapai118,7%. 10 16 4 0 30 96 0,092933 3 0,2788

7Lisensi sebagai penyelenggara FWAnasional pada akhir Desember 2006. 13 13 3 1 30 98 0,094869 3 0,284608

B Kelemahan

1Posisi sebagai new entrant yang harusbekerja keras dalam memperkenalkanproduk SLI nya kepada pelanggan. 14 8 8 0 30 54 0,052275 -1 -0,052275

2Para operator incumbent sudah lebihmapan dalam hal penggelaran jaringan. 12 11 6 1 30 56 0,054211 -1 -0,054211

3Para operator incumbent sudah mapandalam hal segmentasi pasar dan telahmemasuki celah pasar. 11 11 6 2 30 59 0,057115 -2 -0,11423

4

Investasi awal yang relatif besar untukpenggelaran awal jaringan SLI yangdiperkirakan sebesar Rp. 223 milyar dalamjangka waktu 5 tahun. 11 12 6 1 30 57 0,055179 -2 -0,110358

5 Cakupan layanan yang masih terbatas jikadibandingkan dengan Telkom dan Indosat. 18 8 2 2 30 48 0,046467 -1 -0,046467

6Kesiapan infrastruktur yang masih rendahjika dibanding dengan para operatorincumbent . 21 5 4 0 30 43 0,041626 -1 -0,041626

Total 1033 1 2,075508

Bobot RatingBobot x Rating

No Indikator/faktorJumlah Total Responden

Nilai IndekJumlah Responden yang Menilai


40 40

Tabel 4.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Matriks Internal Eksternal

4.1.1 MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (IE MATRIX)

4 3 2 1

A Kekuatan

1 Dukungan keuangan yang kuat sebagaianak perusahaan PT. Bakrie Brothers Tbk. 24 6 0 0 30 114 0.110358 4 0.441433

2 Mempunyai brand image yang kuat sebagai operator telekomunikasi dengan tarif murah. 20 8 2 0 30 108 0.10455 4 0.418199

3Model bisnis sebagai ”budget operator ” yangmempunyai target pelanggan menengahkebawah yang sensitif terhadap tarif. 11 12 6 1 30 93 0.090029 3 0.270087

4Dukungan pemasaran yang kuat dengan”disruptive innovation ”. 13 12 5 0 30 98 0.094869 4 0.379477

5 Manajemen yang kuat dan profesional. 20 9 1 0 30 109 0.105518 4 0.422072

6Pencapaian pertumbuhan laba bersih padatriwulan ketiga tahun 2007 yang mencapai118,7%. 10 16 4 0 30 96 0.092933 3 0.2788

7Lisensi sebagai penyelenggara FWAnasional pada akhir Desember 2006. 13 13 3 1 30 98 0.094869 3 0.284608

B Kelemahan

1Posisi sebagai new entrant yang harusbekerja keras dalam memperkenalkanproduk SLI nya kepada pelanggan. 14 8 8 0 30 54 0.052275 1 0.052275

2Para operator incumbent sudah lebih mapandalam hal penggelaran jaringan. 12 11 6 1 30 56 0.054211 1 0.054211

3Para operator incumbent sudah mapandalam hal segmentasi pasar dan telahmemasuki celah pasar. 11 11 6 2 30 59 0.057115 2 0.11423

4

Investasi awal yang relatif besar untukpenggelaran awal jaringan SLI yangdiperkirakan sebesar Rp. 223 milyar dalamjangka waktu 5 tahun. 11 12 6 1 30 57 0.055179 2 0.110358

5 Cakupan layanan yang masih terbatas jikadibandingkan dengan Telkom dan Indosat. 18 8 2 2 30 48 0.046467 1 0.046467

6Kesiapan infrastruktur yang masih rendahjika dibanding dengan para operatorincumbent . 21 5 4 0 30 43 0.041626 1 0.041626

Total 1033 1 2.913843

Bobot x Rating

No Indikator/faktorJumlah Responden yang Menilai Jumlah Total

RespondenNilai Indek Bobot Rating


41 41

Hasil total skor faktor strategis internal untuk matriks grand strategy yang

merupakan penjumlahan dari keseluruhan hasil perkalian antara nilai bobot dan

rating PT. Bakrie Telecom adalah sebesar 2,07. Hal tersebut menunjukkan

bahwa nilai yang diperoleh adalah positif yang berarti faktor-faktor kekuatan PT.

Bakrie Telecom cukup kuat untuk mengatasi faktor kelemahan internalnya.

Sedangkan hasil total skor yang digunakan sebagai acuan dalam matriks internal

eksternal adalah sebesar 2,91 yang berarti bahwa kekuatan PT. Bakrie Telecom

adalah rata-rata dalam mengatasi kelemahan internalnya.

4.2 TAHAP ANALISA

Setelah tahap pengumpulan data yang dituangkan dalam matriks evaluasi

faktor eksternal dan internal, tahap berikutnya adalah tahap analisa berdasarkan

data yang dihasilkan dalam tahapan sebelumnya. Tahap analisa strategi

bersaing bisnis SLI PT. Bakrie Telecom terdiri dari matriks SWOT, matriks

internal eksternal dan matriks grand strategy.

4.2.1 Matriks Internal Eksternal

Tahap analisa berikutnya adalah dengan menggunakan Matriks Internal

Eksternal (IE Matrix) yang bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis PT. Bakrie

Telecom dalam bisnis SLI secara lebih mendetail. Posisi PT. Bakrie Telecom

dalam IE Matrix berdasarkan data yang diperoleh dari matriks evaluasi faktor

eksternal dan internal adalah sebagai berikut :


42 42

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah

4.0 3.0 2.0 1.0

I

II III

∗∗∗∗

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Gambar 4.1 Matriks Internal Eksternal

Dengan memanfaatkan skor total yang diperoleh dari matriks evaluasi

faktor eksternal dan internal selanjutnya dapat ditentukan strategi apa yang

dapat dipilih oleh perusahaan. Nilai matriks evaluasi faktor eksternal PT. Bakrie

Telecom adalah sebesar 3,06 yang berarti bahwa posisi eksternal perusahaan

adalah kuat. Sedangkan nilai matriks evaluasi faktor internal adalah sebesar 2,91

yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan berada dalam kondisi

sedang (rata-rata).

Fred R. David mengutarakan bahwa perusahaan yang berada dalam sel

I,II dan IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integratif

(integrasi kebelakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal) adalah yang

tepat untuk perusahaan tersebut [8].

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk

produk atau jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha pemasaran yang

Tinggi

Sedang

Rendah

DAYA TARIK INDUSTRI/ EKSTERNAL

1.0

2.0

3.0


43 43

gencar. Sedangkan pengembangan pasar terdiri dari upaya memperkenalkan

produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Pengembangan produk

adalah strategi yang berupaya menigkatkan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk

biasanya membutuhkan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Integrasi kedepan adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer. Sedangkan integrasi kebelakang adalah strategi untuk

mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.

Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok tidak dapat

diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Integrasi horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

perusahaan pesaing (merger, akuisisi dan pengambil alihan untuk mendongkrak

skala ekonomis dan meningkatkan alih sumber daya serta kompetensi).

Berdasarkan hasil matriks evaluasi eksternal dan internal tersebut maka

posisi PT. Bakrie Telecom berada dalam sel II dari Matriks Internal Eksternal.

Dengan demikian dalam bisnis SLI PT. Bakrie Telecom dapat menerapkan

strategi intensif dalam bentuk penetrasi pasar, pengembangan pasar atau

pengembangan produk atau strategi integratif yang berupa integrasi kebelakang,

integrasi kedepan dan integrasi horizontal.

4.2.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor

strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berikut matriks SWOT PT. Bakrie

Telecom untuk penyusunan strategi bisnis dibidang SLI :


44 44

Tabel 4.5 Matriks SWOT

Faktor-faktor Internal

Faktor-faktor

Eksternal

STRENGTHS (S) :

1. Dukungan keuangan yang

kuat sebagai anak

perusahaan PT. Bakrie

Brothers Tbk.

2. Mempunyai brand image

yang kuat sebagai operator

telekomunikasi dengan tarif

murah.

3. Model bisnis sebagai ”budget

operator” yang mempunyai

target pelanggan menengah

kebawah yang sensitif

terhadap tarif.

4. Dukungan pemasaran yang

kuat dengan ”disruptive

innovation”.

5. Manajemen yang kuat dan

profesional.

6. Pencapaian pertumbuhan

laba bersih pada triwulan

ketiga tahun 2007 yang

mencapai 118,7%.

7. Lisensi sebagai

penyelenggara FWA nasional

pada akhir Desember 2006.

WEAKNESSES(W):

1. Posisi sebagai new

entrant yang harus

bekerja keras dalam

memperkenalkan produk

SLI nya kepada

pelanggan.

2. Para operator incumbent

sudah lebih mapan

dalam hal penggelaran

jaringan dan kegiatan

pemasaran.

3. Para operator incumbent

sudah mapan dalam hal

segmentasi pasar dan

identifikasi peluang

pasar.

4. Investasi awal yang

relatif besar untuk

penggelaran awal

jaringan SLI yang

diperkirakan sebesar Rp.

223 milyar dalam jangka

waktu 5 tahun.

5. Cakupan layanan yang

masih terbatas jika

dibandingkan dengan

Telkom dan Indosat.

6. Kesiapan infrastruktur

yang masih rendah jika

dibanding dengan para

operator incumbent.

OPPORTUNITIES (O) :

1. Kebijakan pemerintah

yang mendukung iklim

STRATEGI SO :

1. Menawarkan tarif SLI yang

lebih kompetitif dari pada

STRATEGI WO :

1. Mengiklankan produk SLI

melalui media massa


45 45

kompetisi.

2. Bisnis SLI saat ini baru

dikuasai oleh 3 operator

pemegang lisensi SLI.

3. Trafik SLI yang besar

(pada tahun 2006 trafik

outgoing dan incoming

Indosat mencapai

1.134.294.000 menit,

sedangkan Telkom sekitar

1.039.500.00 menit).

4. Perluasan cakupan

layanan pada tahun 2007

ke Surabaya, Malang,

Semarang, Yogyakarta,

Solo, Padang dan Medan

hingga BTEL saat ini telah

melayani 40% daerah

layanan telepon nirkabel.

5. Tren pertumbuhan

pelanggan pada triwulan

ketiga tahun 2007

mengalami peningkatan

sebesar 126%

6. Kondisi ekonomi macro

yang membaik

(pencapaian target

pertumbuhan ekonomi

Indonesia pada tahun

2006 sebesar 5,5% (yoy)

dan selama triwulan

pertama tahun 2007

mencapai 6%. Inflasi pada

tahun 2006 juga dapat

ditekan hingga 6,6%.

7. Kesetiaan pelanggan

(pada tahun 2006 tingkat

pesaing (S2,O1, O2,O3)

2. Memperluas cakupan

layanan ke kota-kota besar

dan daerah-daerah basis TKI

(S1, S7, O4)

3. Menerapkan inovasi

pemasaran produk Esia (isu

talktime) untuk bisnis SLI (S4,

O5, O6)

4. Memberikan diskon/bonus

kepada pelanggan Esia yang

melakukan panggilan SLI

melalui jaringan PT. Bakrie

Telecom (S4, S5, O4,O5,O7)

5. Memperluas cakupan

layanan Esia sehingga akan

semakin banyak pelanggan

yang setia menggunakan

produk BTEL termasuk

SLInya ((S1, S5, S6, O4, O5

O7)

6. Memberikan tarif dan kualitas

layanan yang kompetitif untuk

segmen korporat (S5,O5,O6)

nasional dengan materi

iklan yang menarik (W1,

W2, O1, O4,O5)

2. Menggarap segmen

pasar (baik dari segi

operasional maupun

pemasaran) kalangan

menengah kebawah

(kalangan TKI) yang

membutuhkan tarif murah

secara lebih intensif

dibandingkan para

pesaing (W2, W3, O5)

3. Membangun infrastruktur

SLI sebagaimana

diamanatkan oleh

pemerintah agar layanan

SLI dapat segera digelar

(W5, W6, O1, O5, O7)

4. Memberikan tarif dan

kualitas layanan yang

kompetitif serta

kemudahan akses SLI

bagi para jemaah haji

(W2,W3,O6)


46 46

churn Esia sebesar 4%,

lebih rendah dari total

churn dalam industri

telekomunikasi sebesar

8%).

THREATS (T) :

1. Reaksi para operator

incumbent yang mungkin

menghambat PT. Bakrie

Telecom dalam hal

operasional dan

pemasaran SLI.

2. Situasi ekonomi dan

politik menjelang pemilu

2009 (kemungkinan

instabilitas politik).

3. Persaingan antara Telkom

dan Indosat dalam

perebutan pangsa pasar

yang sudah demikian

ketat.


yang mungkin menambah

jumlah pesaing dalam

bisnis SLI.

5. Banyaknya operator VoIP

yang menawarkan tarif

SLI murah.

6. Rencana perusahaan

untuk melakukan ekspansi

dipengaruhi oleh

depresiasi nilai rupiah

terhadap dolar

sehubungan dengan

hutang perusahaan

sebesar US$ 145 juta dari

Credit Suisse, Singapore

STRATEGI ST :

1. Menawarkan layanan SLI

dengan kualitas yang dapat

diandalkan (S1, S5, T3, T5)

2. Menetapkan margin laba

yang tidak terlalu besar

sehingga tarif bisa menjadi

lebih murah sehingga

menarik banyak pelanggan

dengan demikian akumulasi

laba menjadi besar juga

(S2,S5,T3,T7)

3. Melanjutkan tradisi

pemasaran yang berbeda

dan menarik bagi pelanggan

(S2,S4,T1)

STRATEGI WT :

1. Mencari ceruk pasar SLI

yang belum tergarap oleh

para operator incumbent

(W2,W3, T1,T3)

2. Segera menggelar

layanan SLI agar dapat

meraih posisi tertentu

dalam persaingan

(W1,W2,W4, T1, T3, T4)

3. Memberikan diskon untuk

panggilan outgoing,

terutama untuk daerah-

daerah wisata

(W1,W2,T2,T4)


47 47

Branch untuk belanja

modal pada tahun 2007

dan 2008 serta vendor

financing sebesar US$

124.917.548,43 dari PT.

Huawei Tech Investment.


dalam hal tarif dan

interkoneksi yang

mempengaruhi iklim bisnis

telekomunikasi.

4.2.3 Matriks Grand Strategy

Tahapan analisa berikutnya adalah Matriks Grand Strategy yang

didasarkan atas dua dimensi penilaian yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan

pasar. Dasar dari penempatan posisi perusahaan dalam Matriks Grand Strategy

adalah hasil survey yang telah dituangkan ke dalam suatu matriks evaluasi faktor

eksternal dan internal yang dasar penghitungannya sedikit berbeda dengan

matriks eksternal dan internal yang digunakan sebagai masukan (input) dalam

Matriks Internal Eksternal (IE Matrix).

Skor total faktor eksternal yang digunakan sebagai input dalam Matriks

Grand Strategy PT. Bakrie Telecom adalah sebesar 1,91 sedangkan skor total

untuk faktor internal adalah sebesar 2,07. Sumbu X merupakan skor total untuk

faktor internal, sedangkan sumbu Y merupakan skor total faktor eksternal. Dengan

demikian PT. Bakrie Telecom terletak pada Kuadran I dari Matriks Grand Strategy.

Berikut posisi PT. Bakrie Telecom dalam Matriks Grand Strategy :


48 48

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

POSISI BERSAING LEMAH

POSISI

BERSAING KUAT

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Gambar 4.2 Matriks Grand Strategy

Perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Grand Strategy berada

dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk itu konsentrasi terus menerus pada

pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk

(pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidak bijaksana untuk

perusahaan di Kuadran I bergeser dari keunggulan kompetitif yang telah terbentuk.

Jika perusahaan dikuadran I mempunyai sumber daya yang berlebihan, maka

integrasi kedepan, integrasi kebelakang atau integrasi horisontal merupakan

strategi yang efektif. Jika perusahaan di Kuadran I terlalu berkomitmen terhadap

produk tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang

1,91

KUADRAN III

2,07

KUADRAN II KUADRAN I

KUADRAN IV


49 49

berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan di Kuadran I dapat

memanfaatkan peluang-peluang eksternal dibeberapa bidang, dimana mereka

bisa mengambil resiko dengan agresif jika perlu [8].

4.3 TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Alat analisa terakhir yang digunakan untuk merumuskan strategi bersaing

PT. Bakrie Telecom dalam bisnis SLI adalah Matriks Perencanaan Strategi

Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM). Berikut QSPM untuk

bisnis SLI PT. Bakrie Telecom :

Tabel 4.6 Matriks QSPM

Alternative Strategy

Strategi Intensif

Strategi Integratif

STRENGTHS BOBOT AS TAS AS TAS

Dukungan keuangan yang kuat sebagai anak perusahaan PT. Bakrie Brothers Tbk.

0,11036 4 0,4414 3 0,3311

Mempunyai brand image yang kuat sebagai operator telekomunikasi dengan tarif murah.

0,10455 4 0,4182 2 0,2091

Model bisnis sebagai ”budget operator” yang mempunyai target pelanggan menengah kebawah yang sensitif terhadap tarif.

0,09003 3 0,2701 2 0,1801

Dukungan pemasaran yang kuat dengan ”disruptive innovation”.

0,09487 4 0,3795 2 0,1897

Manajemen yang kuat dan profesional. 0,10552 4 0,4221 3 0,3166

Pencapaian pertumbuhan laba bersih pada triwulan ketiga tahun 2007 yang mencapai 118,7%.

0,09293 4 0,3717 2 0,1859

Lisensi sebagai penyelenggara FWA nasional pada akhir Desember 2006.

0,09487 4 0,3795 3 0,2846

WEAKNESSES

Posisi sebagai new entrant yang harus bekerja keras dalam memperkenalkan produk SLI nya kepada pelanggan.

0,05227 3 0,1568 2 0,1045


50 50

Para operator incumbent sudah lebih mapan dalam hal penggelaran jaringan.

0,05421 3 0,1626 1 0,0542

Para operator incumbent sudah mapan dalam hal segmentasi pasar dan telah memasuki celah pasar.

0,05712 3 0,1713 2 0,1142

Investasi awal yang relatif besar untuk penggelaran awal jaringan SLI yang diperkirakan sebesar Rp. 223 milyar dalam jangka waktu 5 tahun.

0,05518 1 0,0552 2 0,1104

Cakupan layanan yang masih terbatas jika dibandingkan dengan Telkom dan Indosat.

0,04647 2 0,0929 1 0,0465

Kesiapan infrastruktur yang masih rendah jika dibanding dengan para operator incumbent.

0,04163 2 0,0833 1 0,0416

Jumlah 1 OPPORTUNITIES RATING AS TAS AS TAS

Kebijakan pemerintah yang mendukung iklim kompetisi.

0,10145 4 0,4058 2 0,2029

Bisnis SLI saat ini baru dikuasai oleh 3 operator pemegang lisensi SLI.

0,08514 3 0,2554 2 0,1703

Trafik SLI yang besar (pada tahun 2006 trafik outgoing dan incoming Indosat mencapai 1.134.294.000 menit, sedangkan Telkom sekitar 1.039.500.000 menit).

0,08424 4 0,337 3 0,2527

Perluasan cakupan layanan pada tahun 2007 ke Surabaya, Malang, Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medan hingga BTEL saat ini telah melayani 40% daerah layanan telepon nirkabel.

0,0933 3 0,2799 2 0,1866

Tren pertumbuhan pelanggan pada triwulan ketiga tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 126%.

0,09239 4 0,3696 3 0,2772

Kondisi ekonomi macro yang membaik (pencapaian target pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 sebesar 5,5% (yoy) dan selama triwulan pertama tahun 2007 mencapai 6%. Inflasi pada tahun 2006 juga dapat ditekan hingga 6,6%).

0,08605 3 0,2582 2 0,1721

Kesetiaan pelanggan (pada tahun 2006 tingkat churn Esia sebesar 4%, lebih rendah dari total churn dalam industri telekomunikasi sebesar 8%).

0,08877 3 0,2663 2 0,1775


51 51

THREATS

Reaksi para operator incumbent yang mungkin menghambat PT. Bakrie Telecom dalam hal operasional dan pemasaran SLI.

0,05616 2 0,1123 3 0,1685

Situasi ekonomi dan politik menjelang pemilu 2009 (kemungkinan instabilitas politik).

0,05616 1 0,0562 2 0,1123

Persaingan antara Telkom dan Indosat dalam perebutan pangsa pasar yang sudah demikian ketat.

0,05435 2 0,1087 1 0,0543

Kebijakan pemerintah yang mungkin menambah jumlah pesaing dalam bisnis SLI

0,05163 2 0,1033 1 0,0516

Banyaknya operator VoIP yang menawarkan tarif SLI murah.

0,04076 3 0,1223 2 0,0815

Rencana perusahaan untuk melakukan ekspansi dipengaruhi oleh depresiasi nilai rupiah terhadap dolar sehubungan dengan hutang perusahaan sebesar US$ 145 juta dari Credit Suisse dan Singapore Branch untuk belanja modal pada tahun 2008 dan 2008 serta vendor financing sebesar US$ 124.917.548,43 dari PT. Huawei Tech Investment.

0,05616 1 0,0562 2 0,1123

Kebijakan pemerintah dalam hal tarif dan interkoneksi yang mempengaruhi iklim bisnis telekomunikasi.

0,04438 1 0,0444 2 0,0888

Jumlah 1

TOTAL 6,18 4,2771

Keterangan :

AS = Attractiveness Score (nilai kemenarikan)

TAS = Total Attractiveness Score (total nilai kemenarikan)

Cakupan nilai kemenarikan :

1 = tidak menarik

2 = agak menarik

3 = menarik

4 = sangat menarik

Nilai kemenarikan (AS) didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan

daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu.

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan


52 52

sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal

kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing

strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari dari masing-masing

faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal [8].

Dari pilihan strategi yang terdapat dalam QSPM yaitu strategi intensif dan

strategi integratif diperoleh nilai untuk strategi intensif sebesar 6,18 dan strategi

integratif sebesar 4,28. Berdasarkan hasil nilai tersebut maka PT. Bakrie

Telecom dalam menggelar bisnis SLI dapat menerapkan strategi intensif yang

berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Visi PT. Bakrie Telecom adalah menciptakan kehidupan yang lebih baik

bagi masyarakat Indonesia dengan cara menyediakan layanan informasi,

sedangkan misinya adalah menyediakan sambungan informasi yang berkualitas

tinggi dengan harga yang terjangkau. Sejalan dengan visi dan misi perusahaan

tersebut maka dapat diambil langkah-langkah penerapan strategi intensif dalam

bisnis SLI sebagai berikut :

1. Melakukan penetrasi pasar, yaitu berusaha meraih pangsa pasar untuk

produk SLI melalui usaha pemasaran yang gencar. Penetrasi pasar dapat

terdiri dari upaya menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan

ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.

Sebagai pendatang baru dalam bisnis SLI PT. Bakrie Telecom perlu untuk

memperkenalkan produk terbarunya kepada masyarakat melalui kegiatan

promosi keunggulan produk SLI yang akan digelar. Selain itu juga perlu

dialokasikan sejumlah dana untuk kegiatan periklanan melalui berbagai

media periklanan baik media elektronik dan media cetak nasional ataupun

poster, pamflet, baliho,dll. Dengan demikian masyarakat dapat mengenal

produk SLI baru yang ditawarkan tersebut sehingga pengguna layanan SLI

tertarik untuk mengenal produk SLInya dan berusaha untuk mengetahui

keunggulan yang ditawarkan oleh produk baru tersebut.


53 53

Penetrasi pasar tentunya akan menambah belanja marketing dan sales PT.

Bakrie Telecom dimana pada triwulan ketiga tahun 2007 pada saat

perusahaan belum menggelar layanan SLI adalah sebesar 13,1% dari

revenue. Namun penetrasi pasar tersebut mutlak diperlukan agar produk baru

tersebut dapat dikenal masyarakat berikut dengan berbagai keunggulan yang

dimiliki sehingga masyarakat pengguna tergugah untuk menggunakan

layanan tersebut.

Penetrasi pasar dapat dilakukan didaerah-daerah yang merupakan basis

pengguna layanan SLI seperti di kota-kota besar dan daerah industri,

terutama untuk segmen korporasi maupun pengguna personal. Selain itu,

daerah wisata yang kerap dikunjungi oleh wisatawan asing juga harus

dipetakan dan dilakukan promosi secara lebih gencar.

2. Pengembangan pasar yang terdiri dari upaya memperkenalkan produk SLI ke

wilayah geografis baru. Setelah mendapatkan lisensi sebagai penyelenggara

FWA secara nasional pada akhir Desember 2006, pada tahun 2007 PT

Bakrie Telecom telah memperluas cakupan layanan untuk telekomunikasi

berbasis teknologi FWA ke kota-kota besar di Indonesia seperti Surabaya,

Malang, Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medan. Dengan

diperolehnya lisensi sebagai penyelenggara FWA secara nasional, PT. Bakrie

Telecom secara berangsur-angsur dapat melayani daerah yang lebih luas lagi

di Indonesia. Dengan demikian, SLI yang merupakan produk baru dapat

sekaligus diperkenalkan kepada masyarakat.

Pengembangan pasar dapat dilakukan didaerah suburban maupun rural yang

menjadi basis Tenaga Kerja Indonesia (TKI) dengan cara melakukan

pemetaan dan survey terhadap potensi pengguna SLI dan selanjutnya

dilakukan promosi secara lebih ekstensif mengingat potensi panggilan

outcoming maupun outgoing untuk daerah tersebut tentunya relatif lebih

besar daripada daerah suburban dan rural yang lain. Sesuai dengan misinya

yaitu menyediakan sambungan informasi yang berkualitas tinggi dengan


54 54

harga yang terjangkau, didaerah basis TKI tersebut dapat diberikan diskon

atau insentif ataupun bonus kepada pengguna layanan SLI.

Jamaah haji maupun umroh ke Arab Saudi yang setiap tahunnya mencapai

jutaan orang juga merupakan pasar potensial untuk layanan SLI. Untuk itu,

perlu dilakukan promosi yang menarik dengan menawarkan layanan SLI

dengan tarif yang bersaing. Selain itu juga dengan memberikan kemudahan

bagi mereka untuk mendapatkan akses SLI dengan cara bekerja sama

dengan operator dominan di Arab Saudi yang mempunyai jaringan yang luas

ataupun dengan cara memberikan fasilitas lainnya.

3. Pengembangan produk, yaitu strategi yang berupaya meningkatkan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk. Untuk melakukan

pengembangan produk diperlukan biaya penelitian dan pengembangan yang

cukup besar. Pengembangan produk dapat dilakukan dengan melakukan

berbagai inovasi yang memungkinkan produk SLI mempunyai kualitas yang

baik dan tarifnya lebih kompetitif dari pada produk SLI pesaing yang sudah

menggelar layanan SLI terlebih dahulu. Dalam hal ini PT. Bakrie Telecom

dapat menentukan margin laba yang tidak terlalu besar atau lebih sedikit dari

pesaing sehingga tarif layanan SLInya dapat lebih rendah daripada pesaing.

Dengan tarif yang lebih murah, pelanggan telekomunikasi di Indonesia yang

pada umumnya sensitif terhadap tarif akan lebih banyak yang menggunakan

produk SLInya. Dengan demikian trafik SLI PT. Bakie Telecom akan menjadi

besar dan pada gilirannya laba yang akan didapat menjadi besar seiring

dengan besarnya kuantitas trafik.

Langkah pengembangan produk lain yang dapat meningkatkan penjualan

adalah dengan melakukan penelitian dan kajian mengenai kemungkinan

diterapkannya iklan yang ditumpangkan dalam setiap panggilan SLI. Tarif SLI

pada saat ini masih dirasakan mahal oleh sebagian besar masyarakat

Indonesia. Sejalan dengan misi perusahaan dalam menyediakan sambungan

informasi yang berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau, maka

perusahaan dapat menggandeng perusahaan periklanan untuk memasang


55 55

iklan dalam setiap panggilan SLI oleh pelanggan. Perusahaan periklanan

dapat memasang iklan dalam bentuk suara yang harus didengarkan oleh

pelanggan SLI yang akan melakukan panggilan outgoing selama jangka

waktu tertentu. Dengan demikian tarif SLI yang dikenakan kepada pelanggan

dapat menjadi lebih murah dikarenakan adanya pendapatan perusahaan dari

perusahaan periklanan yang harus membayar setiap iklan yang didengarkan

oleh pelanggan SLI pada saat mereka melakukan panggilan. Pendapatan

dari iklan tersebut nantinya dapat digunakan untuk mensubsidi tarif panggilan

SLI sehingga tarif SLI dapat menjadi lebih murah. Dengan adanya tarif yang

murah diharapkan trafik percakapan SLI akan menjadi semakin meningkat.

Layanan SLI ini adalah layanan alternatif bagi pelanggan yang membutuhkan

tarif SLI yang murah namun mereka harus rela menyisihkan waktu

mendengarkan untuk mendengarkan iklan sebelum panggilan SLInya

tersambung. Sedangkan bagi pelanggan yang tidak terlalu sensitif terhadap

tarif dan tidak bersedia untuk mendengarkan iklan dikenakan tarif normal. Di

Indonesia pada saat ini belum ada operator telekomunikasi baik telepon

tetap, bergerak ataupun FWA yang memberikan layanan alternatif tersebut

sehingga jika layanan tersebut layak untuk digelar di Indonesia akan

memberikan diferensiasi bagi produk SLI PT. Bakrie Telecom. Hal tersebut

akan dapat menciptakan keunggulan bersaing produk SLInya terhadap para

pesaing maupun terhadap para operator VoIP yang menawarkan tarif murah

dengan kualitas yang tidak sebaik SLI yang berbasis teknologi clear channel.


56 56

BAB V

KESIMPULAN

PT. Bakrie Telecom adalah operator telekomunikasi ketiga yang

memperoleh lisensi untuk penyelenggaraan SLI di Indonesia setelah PT. Indosat

dan PT. Telkom. Sebagai operator yang akan menyelenggarakan layanan baru

bagi perusahaan tersebut, PT. Bakrie Telecom membutuhkan strategi dalam

memperebutkan pangsa pasar yang selama ini sudah dikuasai oleh kedua

operator existing.

Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan dengan

mempertimbangkan berbagai faktor eksternal dan internal yang berpengaruh

dalam perumusan strategi bersaing dalam bisnis SLI, diperoleh hasil bahwa

faktor internal perusahaan cukup baik untuk dapat mengatasi dan memanfaatkan

faktor eksternal.

Pada Matriks Internal Eksternal PT. Bakrie Telecom berada dalam sel II,

sedangkan pada Matriks Grand Strategy berada dalam kuadran I dimana

perusahaan yang berada dalam posisi pada kedua matriks tersebut berada

dalam posisi persaingan yang baik. Perusahaan dalam posisi tersebut dapat

menerapkan strategi intensif atau strategi integratif.

Pada tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan Quantitative

Strategic Planning Matrix (QSPM), dimana terdapat dua alternatif strategi yang

dapat dipilih oleh perusahaan yaitu strategi intensif dan strategi integratif

diperoleh hasil total nilai kemenarikan strategi intensif lebih tinggi dari pada

strategi integratif. Dengan demikian PT. Bakrie Telecom dalam menggelar

layanan SLI dapat menerapkan strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk.


57 57

DAFTAR REFERENSI

[1] “_____”, “Fundamental Technical Plan Nasional”, Direktorat Jenderal Pos dan Telekomunikasi, 2000

[2] “_____”, “The Third Quarter of 2007 Results (unaudited), Info Memo”, PT.

Telkom, 2007. [3] “_____”, “Laporan Tahunan PT. Bakrie Telecom : Spreading Our Wings

for Further Success”, PT Bakrie Telecom, 2006. [4] “_____”, “Laporan Tahunan PT. Telkom ”Menjadi Model Korporasi

Terbaik di Indonesia”, PT. Telkom, 2006. [5] “_____”, “Prospektus PT. Bakrie Telecom Bulan September 2007”, PT.

Bakrie Telecom, 2007. [6] “_____”, “PT. Indosat 20F”. PT Indosat, 2006. [7] “_____”, “Third Quarter (Nine Months) Results 2007”. PT. Bakrie Telecom,

2007. [8] David, Fred R., ”Manajemen Strategis : Konsep-konsep (Edisi Bahasa

Indonesia”, PT. Indeks Kelompok Gramedia, 2004. [9] Kartajaya, Hermawan, ”Marketing Plus 2000 Siasat Memenangkan

Persaingan Global”, Gramedia Pustaka Utama, 2003. [10] Nazir, Moh., “Metodologi Penelitian”, Penerbit Ghalia Indonesia, 2003. [11] Porter, Michael E., ”Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing”, KARISMA Publishing Group, 2007. [12] Rangkuti, Freddy, ”Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis”,

Gramedia Pustaka Utama, 2006. [13] Sri Hayati, Agus Suroso, Budi Juwono, “Analisis Strategi Bersaing pada

PD BPR BKK Mandiraja Kabupaten Banjarnegara”, Jurnal SMART, 2004 [14] Tedjo Tripomo, Udan, ”Manajemen Strategi”, Rekayasa Sains Bandung,

2005.


58 58

LAMPIRAN


59 59

Lampiran 1 Lembar Survei

SURVEI STRATEGI BISNIS SLI PT. BAKRIE TELECOM

Bapak/Ibu yang terhormat, Undang-undang No. 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi telah membuka iklim persaingan dibidang industri telekomunikasi di Indonesia. Dengan adanya persaingan diantara para operator telekomunikasi, diharapkan industri telekomunikasi berkembang dengan lebih pesat dan sehat sehingga semakin banyak lapisan masyarakat yang dapat menikmati layanan telekomunikasi. Selain itu juga diharapkan kualitas layanan telekomunikasi semakin meningkat dan harga layanan menjadi semakin terjangkau oleh banyak kalangan masyarakat. Sebagai bagian dari upaya pemerintah untuk mendorong persaingan dalam industri telekomunikasi, pada tanggal 17 September 2007 melalui sebuah mekanisme tender pemerintah telah menetapkan PT. Bakrie Telecom sebagai operator SLI ketiga setelah PT. Indosat dan PT. Telkom. Sebagai pemain baru dalam bisnis SLI, PT. Bakrie Telecom memerlukan strategi bersaing yang tepat dalam memperebutkan pangsa pasar dengan para operator SLI incumbent. Saya, Agus Purnomo adalah mahasiswa Pasca Sarjana Teknik Elektro, Program Manajemen Telekomunikasi, Universitas Indonesia, yang sedang melakukan penelitian dalam rangka penyelesaian tesis. Tesis ini bertema analisa strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dalam bisnis SLI. Oleh karena itu, saya sangat mengharapkan dari Bapak/Ibu sekalian untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu sekalian. Atas bantuan dan kerjasamanya saya ucapkan banyak terima kasih. Petunjuk pengisian : Pada bagian ini Bapak/Ibu diminta untuk menentukan tingkat kepentingan factor-faktor strength, weakness, opportunity dan threat PT. Bakrie Telecom yang berpengaruh dalam penentuan strategi bersaing dalam bisnis SLI.

KETERANGAN

RATING TINGKAT KEPENTINGAN

4 Sangat Penting 3 Penting 2 Agak Penting 1 Kurang Penting

CONTOH PENGISIAN

No KEKUATAN RATING

4 3 2 1

1. Dukungan keuangan perusahaan yang kuat √ 2. SDM yang profesional √


60 60

SURVEI STRATEGI BISNIS SLI PT. BAKRIE TELECOM DARI FAKTOR STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY DAN THREAT 1. STRENGTH (KEKUATAN)

No KEKUATAN RATING

4 3 2 1

1. Dukungan keuangan yang kuat sebagai anak perusahaan PT. Bakrie Brothers Tbk.

2. Mempunyai brand image yang kuat sebagai operator telekomunikasi dengan tarif murah.

3. Model bisnis sebagai ”budget operator” yang mempunyai target pelanggan menengah kebawah yang sensitif terhadap tarif.

4. Dukungan pemasaran yang kuat dengan ”disruptive innovation”.

5. Manajemen yang kuat dan profesional.

6. Pencapaian pertumbuhan laba bersih pada triwulan ketiga tahun 2007 yang mencapai 118,7%.

7. Lisensi sebagai penyelenggara FWA nasional pada akhir Desember 2006.

2. WEAKNESS (KELEMAHAN)

No KELEMAHAN RATING

4 3 2 1

1. Posisi sebagai new entrant yang harus bekerja keras dalam memperkenalkan produk SLI nya kepada pelanggan.

2. Para operator incumbent sudah lebih mapan dalam hal penggelaran jaringan.

3. Para operator incumbent sudah mapan dalam hal segmentasi pasar dan telah memasuki celah pasar.

4. Investasi awal yang relatif besar untuk penggelaran awal jaringan SLI yang diperkirakan sebesar Rp. 223 milyar


61 61

dalam jangka waktu 5 tahun.

5. Cakupan layanan yang masih terbatas jika dibandingkan dengan Telkom dan Indosat.

6. Kesiapan infrastruktur yang masih rendah jika dibanding dengan para operator incumbent.

3. OPPORTUNITY (PELUANG)

No PELUANG RATING

4 3 2 1

1. Kebijakan pemerintah yang mendukung iklim kompetisi.

2. Bisnis SLI saat ini baru dikuasai oleh 3 operator pemegang lisensi SLI.

3. Trafik SLI yang besar (pada tahun 2006 trafik outgoing dan incoming Indosat mencapai 1.134.294.000 menit, sedangkan Telkom sekitar 1.039.500.000 menit). .

4. Perluasan cakupan layanan pada tahun 2007 ke Surabaya, Malang, Semarang, Yogyakarta, Solo, Padang dan Medan hingga BTEL saat ini telah melayani 40% daerah layanan telepon nirkabel.

5. Tren pertumbuhan pelanggan pada triwulan ketiga tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 126%.

8. Kondisi ekonomi macro yang membaik (pencapaian target pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 sebesar 5,5% (yoy) dan selama triwulan pertama tahun 2007 mencapai 6%. Inflasi pada tahun 2006 juga dapat ditekan hingga 6,6%).

9. Kesetiaan pelanggan (pada tahun 2006 tingkat churn Esia sebesar 4%, lebih rendah dari total churn dalam industri telekomunikasi sebesar 8%).

4. THREAT (ANCAMAN)

No ANCAMAN RATING

4 3 2 1

1. Reaksi para operator incumbent yang mungkin


62 62

menghambat PT. Bakrie Telecom dalam hal operasional dan pemasaran SLI.

2. Situasi ekonomi dan politik menjelang pemilu 2009 (kemungkinan instabilitas politik).

3. Persaingan antara Telkom dan Indosat dalam perebutan pangsa pasar yang sudah demikian ketat.

4. Kebijakan pemerintah yang mungkin menambah jumlah pesaing dalam bisnis SLI.

5. Banyaknya operator VoIP yang menawarkan tarif SLI murah.

6. Rencana perusahaan untuk melakukan ekspansi dipengaruhi oleh depresiasi nilai rupiah terhadap dolar sehubungan dengan hutang perusahaan sebesar US$ 145 juta dari Credit Suisse dan Singapore Branch untuk belanja modal pada tahun 2008 dan 2008 serta vendor financing sebesar US$ 124.917.548,43 dari PT. Huawei Tech Investment.

7. Kebijakan pemerintah dalam hal tarif dan interkoneksi yang mempengaruhi iklim bisnis telekomunikasi.

Informasi Responden Berilah tanda ”√” pada pilihan Bapak/Ibu 1. Usia Responden :

21 – 30 tahun 31 – 40 tahun 41 – 50 tahun Diatas 50 tahun

2. Pekerjaan Responden :

Pegawai Negeri Sipil BUMN Swasta Lainnya


63 63

3. Bidang Pekerjaan :

Pertelekomunikasian Non Pertelekomunikasian

4. Jenis Stake Holder Dibidang Telekomunikasi :

Regulator Operator Vendor Pengguna

5. Pendidikan :

DII/DIII S1 S2 S3 Lainnya

Saya mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya atas perhatian dan kesediaan Bapak/Ibu dalam meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Hormat Saya, Agus Purnomo


64 64

Lampiran 2 Rincian Hasil Survei

Rincian Hasil Survei

S 1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 42 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 43 4 2 2 2 3 4 2 4 3 1 4 2 3 3 3 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 34 4 2 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 4 2 3 4 4 3 3 3 4 3 2 4 45 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 46 4 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3 2 3 3 3 4 4 37 3 4 4 3 4 3 2 3 4 3 4 3 3 2 4 4 3 4 1 4 4 4 3 2 3 4 3 3 4 3

W 1 4 2 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 4 4 2 2 2 4 4 3 3 3 2 4 4 2 4 2 4 42 4 3 3 4 3 4 2 3 4 3 4 3 2 4 4 2 2 4 3 4 4 4 2 3 3 2 3 3 4 13 2 2 4 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 4 4 2 3 4 1 3 4 4 2 3 3 2 3 3 4 14 2 2 2 3 3 3 2 3 4 1 4 2 4 3 3 3 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 45 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 1 3 4 4 2 3 4 2 4 4 4 46 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 2 4 4 2 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4

O 1 4 2 4 3 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 42 4 2 4 3 4 3 1 3 1 3 4 2 3 4 4 4 2 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 13 4 2 4 3 3 4 2 4 4 3 3 1 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 2 3 3 4 3 3 4 14 3 3 4 3 2 3 2 4 4 2 3 3 4 3 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 45 3 4 4 2 3 3 2 3 4 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 46 4 2 4 3 2 4 2 3 3 1 4 3 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 3 3 3 4 4 2 4 37 4 3 4 2 3 3 2 4 1 2 4 3 4 4 3 4 2 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4

T 1 3 1 4 3 3 4 1 2 1 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 42 3 1 4 3 3 3 1 2 1 1 3 3 2 2 4 3 1 3 2 2 3 4 3 3 3 4 3 2 2 43 3 3 2 3 4 3 2 2 4 2 3 4 2 4 4 3 1 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 2 14 4 4 1 4 4 3 2 2 4 3 4 3 2 3 4 3 4 3 3 2 3 4 2 2 4 4 4 3 2 35 4 3 4 3 4 4 2 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 36 3 2 2 3 3 3 2 3 4 1 2 3 2 3 3 3 2 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 2 47 4 4 4 3 3 4 2 4 4 3 4 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 4 4 3 3 2 3

Responden

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 29 3025 26 27 28


Documents

ANALISA STRATEGI BERSAING PT BAKRIE TELECOM SEBAGAI