ANA CLAUDIA MOREIRA DE JESUS DA SILVA

QUALIDADE TOTALo PAPEL DA ADMINISTRA<;AO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia apresentadaPedagogia em GestaoUniversidade Tuiuti dorequisito para obten9c30Especialista.

ao curso deEmpresarial, daParana, comodo titulo de

Orientadora: Prof'. Olga Maria da SilvaMattos

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Curitiba2004

RESUMO

Investir em qualidade tornou-se fundamental nos ultimos tempos. As

exigencias do mercado e clientes e, principalmente , a necessidade de redu~ao de

custos estao levando as organiza~6es a adotarem novos conceitos de qualidade.

o mercado vern obrigando as empresas a mudar e buscar novos modelos

de gestao empresarial. Mas naD e i550 que faz com que uma organizaC;ao retenha

seus talentos, e precise muito mais. Hoje as exigemcias dos profissionais estao mais

ampliadas. 0 que antes era considerado de grande importancia entre os

profissionais, como 0 pacole de beneficios oferecido pelas empresas, deixou de ser.

A qualidade do ambiente de trabalho tambem e levada em considerac;ao.

As praticas utilizaJas pelos departamentos de recursos humanos deverao

estar presentes nas politicas dos gestores de pessoas, permitindo eu cad a talento

humano transforme em resultado todo 0 seu potencial.

Como caracteristicas do seu perfil, 0 profissional precisa apresentar uma

comunica~ao clara e precisa, ter decis6es r;ipidas, vi sao global e a~ao global,

iniciativa propria e conhecimento profunda da empresa. Dentro desse conceito de

administrac;ao e essencial que a funcionario seja flexivel e capaz de mudar na

medida que a empresa evolui. No atual ambiente empresarial e necessario ser

flexivel para satisfazer as necessidades de seus clientes e 0 de assegurar que a

missao seja simples e facil de ser compreendida pelos funcionarios e, para tanto, a

comunicac;ao com os funcionarios e de extrema importimcia para 0 desenvolvimento

do negocio, criando assim um canal para 0 gerenciamento de seus recursos

humanos.

v

SUMARIO

RESUMO v

INTRODU(;AO .

2 0 QUE SIGNIFICA QUALIDADE................................................................. 3

QUALIDADE DE VIDA E UMA PRIORI DADE NA AREA DE RH............... 5

4 A IMPORTANCIA DA CRIATIVIDADE NA QUALIDADE DE VIDA 7

DA TEORIA A PRATICA DA QUALIDADE DE VIDA 10

6 ENVOLVER AS PESSOAS E FUNDAMENTAL 12

7 A QUALIDADE ATRAVES DAS PESSOAS................................................ 19

8 TALENTOS - PARTICIPAR PARA MELHORAR 22

9 DESENVOLVIMENTO ATRAVES DA GESTAO POR COMPETENCIAS 25

10 0 PAPEL DO RH NA RETEN(;AO DOS COLABORADORES 31

10.1 REUNA E ANALISE TODA INFORMAC;AO SOBRE TURN-OVER E 34SAiDAS.

10.2 PROMOVA UMA PESQUISA.. 34

10.3 ORGANIZE E CONDUZA UMA REUNIAO SOBRE 0 FUTURO.. 35

10.4 COLETE IDEIAS DE GRUPOS ESPECiFICOS E ENTREVISTAS.. 35

10.5 COMPILE E SITUE AS INFORMAC;OES.. 36

10.6 ESCOLHA UM CAMPEAO DE RETENC;AO.. 36

10.7 CRIE UMA "FORC;A-TAREFA".. 37

10.8 PREPARE GERENTES PARA SE TRANSFORMAREM EM "DONOS" . 37

10.8.1 Missao . 38

10.8.2 Pontos Especificos . 38

10.8.3 Recompensa pela participa~ao . 38

10.8.4 Atividades em potencial. 38

"'

10.8.5 Um estilo de gerenciar gera lealdade ..

10.8.6 Tendencia para criar um ambiente de trabalho agradavel.

10.8.7 Criar sistemas de avalia«ao e contabiliza«ao ..

11 PROGRAM AS PARA VALORIZAR PESSOAS .

12 EMPRESAS INVESTEM MAIS EM EDUCACAo E TREINAMENTO .

13 CONCEITOS DA POLiTICA DE RH .

14 EFICAclA NA GESTAo DE RH .

CONCLusAo ..

REFERENCIAS ..

IV

41

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58

1 INTRODUc;:iio

Com 0 evento da globaliza~ao, mudan~as profundas foram criadas no cenario

mundial: a competic;ao S8 tornou mais acirrada e quem nao tiver competencia cada

vez mais tera dificuldade para S8 manter no mercado, isso vale tanto para as

pessoas como para as organiz890es.

E precise estar atento para a evoluc;ao que a gestao empresarial vern

sofrendo ao 10ngo do sEkulo passado, marcadas principalmente pelas quatro

"Ondas" descritas abaixo:

Onda da produ9ao em massa (1920 -1949):

A quantidade de produ9ao era 0 principal objetivo, nao havia qualquer

preocupalfao com 0 cliente, a empresa especificava as caracteristicas do produto e

buscava maximizar a produc;ao atreves da padroniz8c;ao dos processos e linhas de

montagem. Quanta maior a prodw;:ao, menor 0 custo do prod uta.

Onda da Eficiencia (1950-01969):

Enfase passa a ser no controle das opera90es( planejamento,

Or9amento, prazos) para se obter maior produtividade e nao apenas produ9ao. A

empresa continua distante do Cliente e se burocratiza voltada a si mesma.

Onda da Qualidade (1970 1989)

A empresa se volta para 0 Cliente e tudo 0 que se relacionar a ele. Busca-se

as melhorias continuas dos processos, da-se importancia para 0 trabalho em equipe

e enfatiza a motiva({ao e 0 comprometimento das pessoas com 0 resultado da

Empresa.

• Onda do conhecimento(a partir de 1990):

Valoriza-se 0 individuo, tanto como 0 cliente como funcionario. Quanto maior

for seu conhecimento e habilidades, maior sera 0 seu valor para 0 mercado. 0

capital humane passa a ser valorizado como 0 grande diferencial entre as Empresas

que estao sob forte concorrencia e um ambiente de muita competitividade. Quem

sabe mais e conhece 0 mercado sai na frente de seus concorrentes e tern maior

possibilidade de sobrevivencia.

Mediante a essas mudanc;as0 papel da atividade de recursos humanos passa

a ser fundamental para a capta980 e reten980 desses potenciais humanos, bern

como mante-Ios motivados, em constante aprendizagem e tendo suas carreiras

sempre em ascensao Parece dificil hoje a (mica maneira das Empresas

conseguirem se manter nurn mercado altamente competitiv~ e valorizando seu

"HUMANWARE".

20 QUE SIGNIFICA QUALIDADE

De acordo com AMORIM (1999: pag.01), a qualidade pode ser definida como

a excelencia que a empresa escolheu alcanc;:arpara satisfazer a sua clientela.

Para CAMPOS (1998:) pag. 07, varias sao as defini90es para qualidade,

como satisfa9ao das necessidades e expectativas dos clientes, conformidade com

as especific8c;oes, adequayao aD usa, zero, defeito, fazer mais, melhor e mais rapido

e ainda melhor relac;ao custo beneficia.

Ja para GRIFFO (1994), e muito importante que se compreenda que 0

conceito de qualidade depende da percep9ao de cada pessoa, sendo, portanto,

func;aoda cultura do grupo que S8 considera.

Como podemos observar qualidade e uma palavra urn tanto vaga, e como

felicidade; dificil de ser explicada porem, facil de identificar quando a vemos.

A evolu9ao do conceito qualidade pode ser resumida da seguinte maneira:

Fase da Inspe9ao: A qualidade come90u a ser incorporada a produ9ao

industrial na decada de 20, para impedir que produtos defeituosos chegassem as

maos dos Clientes.

Controle Estatistico: Com 0 advento da produ9ao em massa e dos controles

das operac;:6es,para atender a mercados em crescimento, fcram sendo introduzidas

tecnicas de controle estatisticos.

Controle de processos: Apos a 23 Guerra Mundial, com 0 desenvolvimento da

industria Belica e aeronautica, come90u a ser adotado 0 controle de processos,

englobando toda a produ9ao desde a produ9ao, desde 0 projeto ate 0 acabamento.

A obten9ao da qualidade nos processos de produ9ao visava a seguran9a e ao

alcance de zero defeito.

Garantia da Qualidade: consiste na sistematiza9c3o, por normas escritas, dos

pad roes e requisitos, em cada etapa do processo produtivo, que garantam boa e

uniforme qualidade aos produtos e servi90s

Qualidade total: Hoje muito de fala em TQM - Total Quality Management,

porem devido a uma erronea, n6s brasileiros tivemos muitos problemas para

entender 0 seu significado, e ate hoje e grande a dificuldade para se explicar 0 que e

esse tal de "Gerenciamento da Qualidade Total.

Aconteee que se traduzissemos carretamente a titulo fiearia assim:

GERENCIAMENTO TOTAL DA QUALIDADE e certamente seria mais facil de

interpretarmas 0 que isso significa , au seja TOM nada mais e que uma mudan9a de

pDstura com relac;ao ao que se entende par qualidade. Ate entao qualidade era

encarada como uma atividade 16gica e exata ande atraves de certas tecnicas

aplicadas corretamente paderia se conseguir um prod uta au servi90 ideal.

Com a TOM a qualidade passou q ser enfocada como uma filosofia de vida,

que deve ser seguida par lodos denlro da organizac;ao. Ela abrange todos as

setores da Empresa e esta alicer9ada na etiea, respeita mutua, postura e atitude

pessoal de eada individuo dentro da empresa.

3 QUALIDADE DE VIDA E UMA PRIORI DADE NA AREA DE RH

"A qualidade 56 S8 alcanQa com pessoas aptas, sadias, equilibradas, criativas,

inlegras e motivadas. Qualidade total e qualidade de vida sao indissociaveis".

Ricardo de Marchi

Competitividade produtividade sao as palavras de ordem nas Empresas que

buscam a excelencia. Produzir com a alta qualidade e baixo custo e 0 objetivo. Para

alcan9a-lo, e necessaria investir em capacitayao tecnologica e gerencial, e introduzir

urn novo e eficiente modelo operacional. Par onde comec;ar ? Essa e a grande

questao. Nao adianta investir em novas maquinas, ambiente, marketing, etc, S8 as

pessoas nao estiverem devidamente preparadas para utilizar este novo modele.

A qualidade S8 alcanc;a com pessoas aptas, sadias, criativas e motivadas.

Qualidade total e qualidade de vida sao indissociaveis. 0 caminho para 0 sucesso

empresarial deve, cada vez mais, ser centralizado no homem.

o papel da empresa, neste novo cenario, deve ser 0 de fornecer lideran~a e

treinamento no gerenciamento da saude de seus empregados, preservando a sua

saude fisica e mental e contribuindo para a competitividade, eficacia e produtividade

da companhia. 0 caminho passa pela educa~ao e conscientiza~ao dos individuos,

da capacidade de gerenciamento de seu estilo de vida, evitando agress6es ao seu

estado fisico e psiquico.

o individuo consciente de como agir em rela<;ao a sua saude, com estilo de

vida saudavel, produzira mais, usara menos 0 sistema de saude assistencial, afetara

menos e se integrara melhor dentro da estrutura de trabalho, ficando mais motivado

no seu dia a dia. Os investimentos sao relativamente pequenos. Estatisticas

mostram que para cad a d61ar invest ida em Promo9ao de saude existe urn retorno de

2 a 5 d6lares.

No Brasil, este conceito comet;:a a ser discutido com maior frequEmcia e ja de

pode ter uma ideia das tendEmcias nesta decada. Estamos iniciando 0 processo de

conscientiza9ao e valorizat;:ao do individuo e de sua saude. As empresas estao

procurando se adaptar ao novo modelo, valorizando mais a ser humano,

possibilitando autonomia de decis6es, descentralizando, capacitando melhor seu

corpo gerencial, instituindo flexibilidade de funt;:oes e apoiando 0 trabalho sinergico

em equipe.

Diferentes tipos de programas tern aparecido no mercado, desde a avaliat;:ao

do perfil da empresa e posterior desenho de urn projeto especifico, ate seminarios

sobre estilo de vida, programas de condicionamento fisico, campanhas de saude,

politicas de furno, educayao nutricionais , estresse, avalia96es individuais com

acompanhamento educacional a todos com a mesma meta: melhorar a qualidade de

vida do individuo. Os recursos dirigidos a esta at;:6es ainda sao relativamente

pequenos, pOis as iniciativas e resultados sao decentes. Mas existem dados

significativos, em paises que iniciaram 0 processo ha alguns anos, mostrando

impactos econ6micos de grandes repercussoes.

Hoje sabemos que fumantes obesos, estressados e sedentarios custam e

faltam mais, produzem menos e tem tempo maior de interna,ao quando doentes .

Todas essas caracteristicas e comportamento serao, cada vez mais, combatidos

dentro da empresa que desejar chegar na proxima decada com alta produtividade e

competitividade.

4 A IMPORTANCIA DA CRIATIVIDADE NA QUALIDADE DE VIDA

Criatividade e qualidade de vida. Temas interessantes no contexto atual, em

que cada vez mais temas que ser criativDs para termos uma razoavel qualidade de

vida. Quando digo qualidade de vida, nao estou apenas me referindo apenas a boa

alimenta~ao e a pratica de uma atividade fisica., mas tambem a saude mental. Cada

vez menes temas que ser criativDS, devemos buscar novas formas de aumentar

nassos ganhos, garantir e conquistar a empregabilidade, tentar solucionar

problemas do dia a dia, criar e desenvolver novos produtos, apostar em formas

diferentes de atender c1ientes.

A criatividade possibilita contribuir socialmente neste mundo de

lransformac;oes, criando novos produtos, servic;o e gerando empregos. As empresas

devem buscar nao somente a sobrevivencia, mas tambem sua expansao. Senda,

assim, a criatividade e fundamental, e para tal a ambiente de trabalho e a lideranc;a

deverao ser favoraveis a criac;ao. Obviamente que nem sempre temas um ambiente

propicia para a criatividade, mas nos programas de treinamenta lemos idenlificada

uma certa abertura par parte das pessoas para proparcionar um ambiente mais

favoravel. Geralmente tratamos da criatividade pessoal, pois acreditamos que a

maior barreira que as pessoas possuem em relac;ao a ela faz parte da sua forma de

pensar, e que muitas vezes n6s mesmos blaqueamos 0 processo criativo. Ou seja,

alguns consideram-se pouco ou nada criativas, nao percebendo que a iniciativa e a

criac;aa dependem exclusivamente de uma predisposi~ao puramente pessoal.

Nos programas sempre questiono: quanta tempo faz que voce nao muda as

quadros da parede de sua casa? Nao diga comprar, mas colocar em outro lugar OU

outra posi<;iio? E a disposi<;iio da cama no seu quarto? E a sua forma de dormir? 0

percurso para a trabalho? Sao quest5es que fazem refletir que a ato de criar

depende de cada um e nao necessariamente de fatores externos. A criatividade

possibilita viver melhor, perceber os acontecimentos de forma diferente, buscar

solu90es para problemas, tanto pessoais como profissionais. Temos sempre que

pensar em fazer de maneira diferente, melhorar as negocios, agregando valor aorganizay8o. Estamos na era do robotismo, dos descartaveis, da uniformizay80, na

era do ter e nao ser. Nao encaro isso como tao favoravel para 0 ser humano.

Por isso e muito importante treinar a criatividade. Ela e um comportamento

totalmente aprendido; todos sao criativos, s6 que por quest5es educacionais,

familiares e empresariais as pessoas muitas vezes, deixam de ser. Assim como

fazemos na academia de ginastica, exercitando a corpo, temos que estimular 0

cerebro, identificando problemas e erros, e consequentemente criando solU!~:oes

.abaixa custos, aumenta a satisfa<;ao do cliente e a auto-estima do trabalhador

praticar ° usa da criatividade eleva a produc;ao,baixa custos, aumenta a satisfa<;ao

do cliente e a auto-estima do trabalhador .

Mas para isso, temos que pensar em pragramas arientados a resultados e

nao apenas a geraC;ao de ideias. Eo importante trabalhar, alem da geraC;ao de ideias,

a classifiea<;ao, a mensurayao, a deeisao na implanta<;ao, a avalia<;ao e a

reformulac;ao.Quando a empresa investe em programas de treinamento, 0 retorno e

garantido, desde que sejam bem elaborados. Quando isso aeonteee, as pessoas

evoluem e eonsequentemente a empresa melhora se souber aproveitar. Para isso

nao devemos desconsiderar a importaneia dos processos de lideran<;a como

agentes facilitadores do processo criativo.

Recentemente participei de um programa realizado na empresa Festo

AutomaQao,em que desenvolvi um modulo sobre Criatividade e Qualidade de Vida".

A empresa resolveu investir nesse programa porque acredita que melhorando a

qualidade de vida dos seus colaboradores, tambem melhoram 0 desenvolvimento

das atividades e os relacionamentos interpessoais. Atraves de atividades de controle

mental, criatividade pessoal e aulas de artesanato, a Festo vem inovando,

proporcionando ao funcionario aprender tecnicamente sobre criatividade,

correlacionando com a seu dia-a-dia tanto na vida pessoal como organizacional. No

processo de cria<;ao todos sao importantes, enos programas de treinamento eimportante trabalharmos com as personagens da cria<;ao, respeitando e

desenvolvendo suas diferen<;asindividuais.

10

5 DA TEORIA A PRATICA DA QUALIDADE

A evolu(j30 da gestao de recursos humanos tern levado as empresas a

discussao da importancia da qualidade de funcionarios, produtos e servi<i0s para a

melhoria da produtividade, competitividade e condiJ;oes de trabalho. Essa busca

pela evolw;ao tern 0 programa de qualidade de vida como uma importante

ferramenta. A psic610ga e professora-doutora da Faculdade de Economia,

AdministraJ;aoe Contabilidade de Sao Paulo, Ana Cristina Limongi FranJ;a,analisou

26 empresas da cidade de Sao Paulo que adotaram esses programas. "A empresa

cria condic;oes reais para a crescimento humano atrav8S dessa ferramenta de

desenvolvimento organizacional e a funcionario tern 0 dever de valorizar a pr6pria

vida", explica.

Segundo a professora, as condic;oes e a 8stilo de vida que as pessoas tern e

desenvolvem, e a gerenciamento de ac;5es que as empresas promovem para 0 bem-

estar dos funcionarios, sao conceitos de qualidade de vida. "Para a organizac;ao,

isso gera um ambiente mais humano, a integrac;ao nas relac;6es de trabalho e a

possibilidade de desenvolver a sintonia ideal entre a cultura da empresa e os

colaboradores. Para os colaboradores e a oportunidade de desenvolvimento

completo do biopsicossocial", explica. Oesta forma, cad a parte tem a sua

responsabilidade na conduJ;ao do programa e esta deve ser delinida antes da

irnplementac;ao.

Ao adotar urn programa de qualidade de vida e necessario prestar atenc;ao

aos detalhes para que 0 exito seja alcanJ;ado. A lalta de planejamento e orientaJ;ao

podem comprometer todo 0 trabalho e, assim, 0 apoio dos cola bora do res eimprescindivel para aumentar as sugestoes e garantir que os verdadeiros objetivos

II

sejam atingidos. "Entre os erras mais comuns 8s1ao: nao identificar 0 perfil dos

empregados, nao avaliar as efeitos de cada programa, utilizar apenas as eventos

exigidos par lei, como os de saude e seguranc;a, e faear exclusivamente festas

comemorativas", analisa a pSic6loga.

De acordo com Ana Cristina, 0 trabalho em equipe e essencial na

implementa<;ao de urn programa de qualidade, mas nao e suficiente. "E preciso que

a equipe tenha urn posicionamento formal na organizac;ao e mostre efetivamente as

resultados", ressalta. Tambem e comum que as empresas dividam as temas do

programa conforme 0 nivel hierarquico e suas necessidades. Como exemplo,

segundo a psic6loga, os assuntos que S8 referem ao estresse e previdemcia privada

sao dirigidos aos executivos. Ja os temas referentes a nutri<;ao sao estendidos para

toda a empresa.

Ha diversas maneiras de dar continuidade ao programa, como fazer

constantemente pesquisas para verificar 0 nivel de satisfa.,ao dos funcionarios,

preyer 0 prazo de implementac;aoe avaliac;ao dos resultados. "A gestao

participativa e 0 aumento de troca de experiemcia entre os diferentes niveis

hierarquicos tern como objetivo incentivar a integra<;ao do colaborador no programa",

explica Ana Cristina.

12

6 ENVOLVER AS PESSOAS E FUNDAMENTAL

Ja que as empresas entendem que a reestrutura<;ao e importante para sua

sobrevivencia, e preciso que 0 processo seja bern elaborado para que as

cons8quencias nao sejam desagradaveis, pois quando S8 tala em sucesso, logo

vem a mente que as organiza<;6es precisam ser n3pidas e flexiveis, alem de

manterem 0 aperiei<;oamer,to continuo. Mas, fazer com que as pessoas assumam

o compromisso de mudar constantemente nao e tareta faci!o Ela podem

compreender que a mudan<;a e necessaria e saber 0 que deve ser mudado, mas

preferem fazer da maneira que estao acostumadas. Ficam presas ao raciocinio que

as levou aonde estao hoje, apesar desse nac poder leva-las ao futuro. Marvin

Wesbord, autor de Productive Workplaces, citado no livro "Misseo Possivel", de Ken

Blanchard e Terry Waghorn (editado pela Makran Books), diz que "a maneira mais

rapida de aumentar a dignidade, 0 significado e 0 sensa de comunidade no local de

trabalho e envolver as pessoas na reestrutura9ao de seu trabalho". Esse tambem e

considerada por Weisbord 0 caminho mais curto - a longo prazo - para se chegar a

um custo mais baixo, maior qualidade e clientes mais satisfeitos.

Mas nem sempre esta atitude acontece e as pessoas que fazem parte da

organiza9ao nao sao encaradas como parceiros do processo. Blanchard e Waghorn

descrevem em seu livro que as pessoas que trabalham precisam participar

amplamente do processo de determinar como suas candi90es de trabalha e a

natureza de suas tarefas podem ser aprimoradas, a curto prazo (0 presente) e a

langa praza (0 futuro). Para isso, e preciso que estejam engajadas no processa.

Neste sentido, as empresas devem estar alertas se pretendem obter resultados

positiv~s. Ou seja, as empresas que estao processando as mudan9as sem 0

13

cuidado de prepara~ao para a transi~ao (seja qual for 0 motivo que impeC;:8 essa

preparac;:ao) obtera, como resultado, 0 efeita "bumerangue", acredita Jorgete Leite

Lemos, assistente social e consultora de gestao social e organizacional, diz que: "0

ambiente interno sofrera com issa atraves de urn clima tenso para todos os

empregados que estejam direta ou indiretamente ligados as mudanC;8s, em todos os

niveis"

E, neste clima, 0 impacto estara relacionado diretamente sabre os resultados

organizacionais e pod em ser percebidos com a aumento das ausencias no trabalho,

dos acidentes de trabalho, das doenC;:8s psicossomaticas, das relac;oes conflitantes

entre lideres e liderados. Ja como indicadores de red uc;:ao, a consultora enumera

aqueles relacionados a quaJidade do processo, dos servic;os, dos produtos e de vida.

Aumentam tambem os custos diretos e indiretos com as pessoas, principalmente em

relac;ao aos beneficios e servic;os, que passam a funcionar como "valvulas de

escape" para atenuar as tensoes, causando assim aumento da procura aos servic;os

de saude, social, de medicamentos e os desperdicios.

No caso do ambiente externo, 0 funcionario estende 0 "clima" do trabalho ao

interagir com a familia e com seu grupo de convivencia. "Nessa esteira comec;a a

rolar, de forma negativa, a imagem da empresa", argumenta Jorgete. Em relac;ao ao

impacto da sociedade, 0 despreparo para buscar novas oportunidades de trabalho

levam esses trabalhadores a aumentar a massa de desempregados. Embora cad a

empresa seja um caso, a reestruturac;ao empresarial tem side necessaria como

medida urgente e salvadora. "Muitas empresas sairam para fazer a famosa

"reengenharia" com rapidez e se deram mal. Elas fica ram patinando no lamac;al que

cnaram. Mas s6 a experiemcia ensina e faz com que haja a mudanc;a. E as

14

reestruturac;6es VaG continuar acontecendo, mesmo naquelas empresas que ja

passaram par esse processo", diz Bene Catanante. da Com Ciencia Comunic8C;8o e

Desenvolvimento Pessaal.

Esta situa<;ao nao e dificil de S8 entender. 0 mercado continua mudando, e

com velocidade cada vez maior, e nenhuma empresa pode ficar parada, achando

que ja fez tudo para melhorar seus produtos e servic;os. "Hoje, a organizaC;8o

precisa estar sempre sintonizada com 0 aprendizado e a criatividade e familiarizada

com mudanc;as continuas em suas estruturas", argumenta Bene. Segundo a

consultora, a flexibilidade e a criatividade organizacionais sao talentos que devem

ser agregados a cultura da empresa. Eo bem verdade que muitas delas ja estao

canscientes disso e estao Rdotando posturas e comportamentos rna is flexiveis. Elas

estao investindo pesadamente no desenvolvimento da excelencia de seus

colaboradores. "Para desenvolver urn padrao de excelencia e preciso ampliar a

inteligemcia emocional, as habilidades de negocia9ao, a visao do negocio, 0 trabalho

cooperativo - em times e em parcerias, a criatividade, a flexibilidade, a compreensao

sobre a missao, a visao, os principios eticos e valores da empresa. E muito mais do

que isso", argumenta Bene.

No processo de reestruturac;:ao ja se sa be que as empresas que nao

envolvem seus colaboradores correm 0 risco de fracassar. "Os colaboradores

precisam ser comprometidos no processo - a reestruturac;:ao deve ser realizada

junto com um imenso trobalho com as pessoas. Hoje, 0 desenvolvimento da

excelencia dos colaboradores, mais do que nunca passou a fazer diferenc;:a dentro

das empresas", comenta Bene. Por isso, e importante estar atento porque recursos

e tecnologia de ponta estao disponiveis para qualquer empresa, mas a equipe de

15

colaboradores e bastante diferenciada e sao as pessoas que iraD fazer a empresa

sobressair no mercado competitiv~. Mas para S8 ter urn perfil adequado asnecessidades, Bene lembra que e preciso formar seus profissionais, atraves de

educ8Q80 continua e muitc treinamento: comportamental, espiritual, "team building",

"coaching", entre Qutros. "Sao estes treinamentos que darao sustenta9ao para

futuras reestrutura96es e possibilitam mais resultados com qualidade de vida aos

co[aboradores e para 0 ambiente de trabalho", complementa Bene.

Todo e qualquer processo em sua implementaQao, necessita de cuidados e

conscientiz8Qao sabre seus objetivos. Para issa, e fundamental que as

organizaQoes Que estejam pensando em reestruturar seus negocios, ou ja passaram

por este processo, visualizem de forma clara todos os aspectos. Assim, podera

conquistar 0 resultado esperado. Para Douglas Pastore Junior, consultor e diretor

da THD Consultores Associados, neste processo existem as empresas que

souberem, reestruturar, ou .::;eja, sua cultura e suas caracteristicas foram respeitadas

e a condu~ao do processo foi idealizada e realizada de maneira adequada, onde

houve uma preocupaC;ao em identificar situa90es-problemas. "Nessas empresas, 0

clima organizacional e muito born, porque as a90es e etapas do processo foram

profissionalizadas e as opinioes das pessoas tambem foram respeitadas", garante 0

consultor.

Mas, quando isso nao aeonteee, e possivel verificar, segundo Pastore Junior,

a insatisfa9ao total dos colaboradores. "Ao "clonarmos" 0 proeesso, a cultura da

empresa, juntamente com suas earacteristicas e tudo de born que existe, eesquecido. E 0 que se tern, e uma empresa enxuta, sem a9aO e earente de

profissionais", destaca Pastores Junior, ressaltando que nao se deve encarar a

16

reestruturac;ao como instrumento de diminuic;ao do quadro de funcionarios, traca de

experiencia par salarios mais baixos ou inseguranc;a par insatisfac;ao. Quanta aos

colaboradores que permaneceram nas empresas ap6s 0 processo de

reestruturac;:ao, 0 consultor diz que estes tern que ser treinados e capacitados para

os novos desafios que terao em sua vida profissional, mas esse treinamento deve

ser fundamentado nas a¢es e diretrizes.

"llJesle momento, e preciso que todo 0 treinamento sejacuidadosamenle idealizado para abler 0 maximo de eficaciaprofissional e individual. com a realizayao de cursos motivacionais,institucionais, tecnicos, conhecimento da cultura da empresa einterayao des departamentos e/ou unidades de neg6cios~

De acordo com Pastore Junior, no programa, Sistema de Multi-lntera9ao de

Alfoes desenvolvido por sua empresa, as tecnicas de treinamento estao mescladas,

pois existem muitas tecnicas eficazes no que diz respeito ao lade comportamental e

organizacional. "Devemos avaliar as caracteristicas necessarias para estarmos

desenvolvendo novas tecnicas, mas tudo se concentra na a<;ao de intera9ao, onde e

preciso obter 0 maximo da capacidade profissional", afirma 0 consultor.

Ele garante que as empresas que profissionalizaram 0 processo de

reestruturalfao nao per('eram, pelo contrario, ganharam agilidade, maior

profissionaliza<;ao de a9oes, maior respeito no mercado, entre outras vantagens.

"Aquelas que adotaram a eleito trator, au seja, desenvolveram a processo s6 porque

outras organiza<;oes tiveram sucesso, acabaram perdendo a identifica<;ao com os

seus valores culturais, profissionais e empresariais". Para Miguel Vizioli, diretor da

Coaching - PSicologia Estrategica, hoje muitas empresas se encontram

despreparadas para a implementa~ao do processo de reestrutura~ao. Esta situa~ao

acaba gerando certos desconforios tanto para a organiza9ao como para os

luncionarios, que solrem com as incertezas. "Este despreparo provoca muita

17

insatisfa<;ao nas pessoas e desmotivac;ao, podendo ate causar conflitos", explica

Vizioli.

Nestes casas, e essenclal que 0 treinamento seja efetuado de forma correta e

eficaz, com 0 objetivo de colocar 0 trem nos trilhos para naD perder mais tempo e

nem desperdi<;ar as competencias da empresa. "E fundamental que a empresa

desenvolva urn estudo e identifique as competencias". As tecnicas alternativas de

treinamento podem ser usadas no sentido de propiciar que 0 profissional S8

reconhec;a no processo e perceba como esta lidando com a mudanc;a. Vizieli alerta

para as perdas que podem ocorrer no meio do caminho. como par exemplo a historia

da empresa, pais mudanc;as segundo ele, naD e 56 em sua estrutura, mas tambem

em seus valores. Outro cuidado citado pelo consultor e com a perda de pessoas

melhor qualificadas para determinados cargos. Ja para Sandra Adalgiza Barboza, da

Dinamica-Desenvolvimento de Recursos Humanos, hoje e facH se deparar com

sequelas deixadas pela busca de certificaQao da ISO-9000 e processos de

reengenharia, downsizing e muitos outros, e isto provocou aos profissionais perda de

auto-estima e inseguran({a.

Define Sandra:

MAcredilo que a reeslrutura.yao em muilas empresas precisava ser feita,porque trabalhavam com estruturas inchadas, prejudicando assim suacompelitividade no mercado, Mas tudo tem que ser feito de forma clara eque as pessoas que estao parlicipando do processo saibam 0 que e porqueesta ocorrendo a mudanya"

EJa tambem concorda sobre a importancia de identificar todo 0 quadro,

destacando competencia, potencial e talentos. Marco Aurelio Velioso, diretor da

InterPsic, diz que frente a esta perspectiva de mudan({a, 0 que aconteceu em termos

de ajustamento nas empresas brasileiras, e nao s6 entre elas, pode ser considerado

18

como ajustes meramente cosmeticos, de oportunidade. "0 problema e que, a longo

prazo, e necessario ainda uma mudan~ade mentalidade muito mais profunda e uma

adaptac;ao das organiz890es a urn mundo muito mais complexo", adverte Velloso.

Apesar dos impactos sofridos pelas empresas, da vioh3ncia do enxugamento

das estruturas, do medo generalizado da perda do emprego. Velloso acha que a

desafio maior ainda esta par vir. "Este desafio ja S8 caracteriza, e vai S8 caracterizar

ainda mais, pelo imperativo de maior competitividade real. Par enquanto, a enfase

foi a redu9ao de custos e na utiliz8yao mais eficiente dos recursos existentes",

argumenta. Quanto ao futuro, ale acredita que duas dimens6es serao prioritarias.

De urn lado, sera necessaria desenvolver, de fata, tecnologias novas que confiram

diferencial competitivo favoravel. Do outro lado, a necessidade de planejar

estrategicamente com um olhar novo a respeito do mundo e do contexto em que

cad a institui<;:ao se insere. "Alem disso tude, uma questao impertante continuara

presente nas organiza,oes, que e a qualidade do trabalho em equipe. Isto e que

fara a diferen,a. E muito tera que ser feito, ainda. Neste sentido", conclui Velloso.

19

A QUALIDADE ATRAVES DAS PESSOAS

o objetivo de qualquer desenvolvimento de qualidade e preencher a lacuna

existente entre 0 que as pessoas realmente fazem e 0 que poderiam fazer S8

dessem 0 melhor de si.

Se todos em uma empresa estivessem sempre profundamente

comprometidos, 0 futuro seria brilhante. A qualidade pessoal e a base para qualquer

outra qualidade.

o futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender os

requisitos de qualidade que 0 mundo solicita. Ela precisa produzir e entregar bens e

servic;os que satisfa<;am as demandas e expectativas de clientes e usuarios. E dificil

de S8 imaginar que uma empresa atenda com Frequencia esses requisitos de

qualidade sem que seus bens e servi<;os sejam produzidos e entregues par pessoas

de um alto nivel de qualidade pessoal. Os peritos em qualidade tem focalizado

tradicionalmente a qualidade de produto e a qualidade de empresas produtoras de

bens.

Segundo minha avalia<;8o, tem-S8 dispensado pouquissima aten«ao a

qualidade das pessoas cujos esfor«os sao cruciais tanto para a qualidade do produto

quanto do servi«o. Os esfor«os e desempenho do individuo determinam a percep«ao

que 0 cliente tern sobre a qualidade do servi«o, a qual se torna praticamente

sin6nimo de qualidade pessoal.

o melhor ponto de partida para 0 desenvolvimento da qualidade em uma

organiza«ao e 0 desempenho e a atitude dos individuos em dire«ao a qualidade.

20

A qualidade pessoal da infcio a uma reayao em cadeia de sucessivos

aprimoramentos, em que estao esses individuos. Departamentos com altos niveis de

qualidade criam produtos e servi~os de qualidade superior. A qualidade nessas

areas conduz a urn "cullura", a qual exerce influencia sobre a empresa como urn

todo.

Uma empresa de qualidade tern clientes e ambientes salisfeitos. Clientes

satisfeitos de traduzem em melhores resultados financeiros, em aprimoramento de

imagem e futuro mais brilhante.

Urn sentimento de orgulho em relac;ao as conquistas da empresa cria urn

sentido de bem-estar e encoraja a desenvolvimento de urn ambiente criativD, 0

espirito de equipe e urn alto nivel de qualidade pessoal. Oessa forma, urn cicio

positivo de desenvolvimento tem continuidade e se fortalece. A qualidade pessoal

pode determinar 0 futuro de uma empresa!

Levantamentos revelam que nem todos os funcionarios estao motivados a dar

o melhor de si. Um importante estudo envolvendo a for~a de trabalho nos EUA,

conduzido pelo Forum de Assuntos Publicos, revelou os seguintes e alarmantes

resultados:

MenDs de 25% dos empregados respond em "sim" quando Ihes e perguntado:

voce da 0 melhor de si?

Metade dos entrevistados disseram que nao imprimiam mais esforc;os em seu

trabalho do que 0 necessario para manter os empregos.

75% dos empregados admitiram que poderiam ser mais eficientes do que estavam

sendo no momento.

21

Os empregados disseram que 0 motivo de seu desempenho pouco

satisfatorio decorria do fato de naD S8 senti rem motivados a tazer 0 esfon;o que

sabiam que eram capazes U8 tazer.

as EUA nao constituem nenhum casa especial; essas descobertas sao

validas paras a maior parte das na<;6es industrializadas.

A tarefa mais importante da gerencia e motivar as pessoas - recurSD rna is

valioso que a organiza<;ao passui - a darem 0 melhor de si. Cabe a geremcia inspirar

cada funcionario a entregar urn alto padrao de qualidade pessoal. as funcionarios

devem ser convencidos de que nao e apenas a empresa que S8 beneficiara 58 as

pessoas fizerem urn trabalho. Os beneficios para 0 individuo serao ainda maiores.

Para que uma organiz89ao mobilize a energia, faC;8 emergir a criatividade e a

iniciativa de seus func;anarias, e necessaria que se crie uma cultura dis posta a

aceitar mudanc;as.

22

TALENTOS - PARTICIPAR PARA MELHORAR

Ao investir no potencial de seus colaboradores, as empresas aumentam a

espago para a participagao das pessoas na mel haria da qualidade e produtividade.

as funcionarios que antes tinham suas ideias podadas, agora usam seus talent05

para satisfazer as 8xpectativas dos clientes. Como a crescimento adquirido

diariamente pela observagao do seu trabalho, a colaborador tem condig6es de

avaliar as pontcs criticos que comprometeram a performance do resultado final e

pode melhora-Ios com ferramentas proprias; " E urn processo de incentivo as novas

ideias com urn compromisso de ouvi-Ias, analise-las, perrnitindo aflore em cad a

pessoa a criatividade", acredita Mauro Antunes, gerente da Icolub, a divisao de

lubrificantes da Shell. Ele acrescenta que a objetivo e ter uma organizagao onde

todos colaborem intelectualmente para 0 seu crescimento e naD apenas urn

pequeno grupe.

Segundo Antunes, e preciso que todos as trabalhadores de uma organizagao,

incluindo a alta gerencia, lenham oportunidade de desenvolver as seus talentos.

Assim, ao democratizar 0 espa90 para novas opinioes, ampliam-se as Possibilidades

de atingir a excelencia. Antunes acredita que urn clima organizacional envolvente e

estimulante, e ainda a auto estima elevada, sao alguns elementos que facilitam a

potencializa9ao dos talentos. Com as pessoas se sentindo seguras e conscientes da

importancia do seu trabalho, todos as componentes do processo de qualidade

evoluem na me sma harmonia. "A qualidade de urn processa a diretamente

proporcional a qualidade de cada modulo que 0 compoe", analisa. Param, a grande

difieuldade ao se dar espa90 aos funeionarios para que ten ham voz ativa, a veneer

antigos paradigmas. "Par senmos uma sociedade elitista, nao penmitimos que os

23

niveis mais baixDs das empresas S8 manifestarem. Sufocamos, assim, urna

imensidao de belas propostas", explica Antunes.

A antiga maxima de que nao e pago para pensar e sim para fazer 0 que

mandam, nao e valida no processo participativo. Neste, 0 comportamento de cada

pessoa, independente do cargo que ocupa, e essencial para 0 crescimento da

empresa. "0 funcioniuio precisa S8 sentir respeitado, reconhecido e valorizado",

analisa Airton Roberto de Mattos, tecnico do processo de usinagem da Cummins.

Mattos desenvolveu a primeiro programa participativQ quando trabalhava na divisao

de tratores da Ford (adqu;rida depois pela Fiat), ande as equipes de funcionarios

eram farmadas espontaneamente. Estas S8 reuniam urna vez par semana, durante 0

expediente, para detectarem os problemas de suas areas e discutirem a estrategia

de implantagao das alternativas. Mattos alerta que e imprescindivel 0 planejamento

cuidadoso, pOis uma mudanya no ambiente de trabalho nao se faz da noite para 0

dia. uE importante estar preparado para os questionamentos, pois quanto mais

participative, mais questionador se torna 0 funcionario", analisa.

Mattos acredita que a conlianga e 0 respeito pelas ideias dos lrabalhadores

foram fatores que contribuiram para 0 grande numero de adesoes as equipes. Outre

fator que colaborou para 0 sucesso do programa foi 0 baixo custo da implantayao

das alternativas encontrad"s pelos grupos. 0 reconhecimento era leilo atraves da

apresentagao dos trabalhos implantados para a gerencia e convidados de diversas

empresas. Oessa forma, os funcionarios eram vistos ceme pesseas que venceram

diliculdades e mostraram todo 0 potencial que antes estava oculto. Ressalta Mattos:

~ocolaborador passou a ser respeilado como um ser pensanle que e capazde mudar 0 meio. Enfim, se sentiu agregando valor e ao melhorar °ambienle de trabalho, ele produz melhor e em consequ€mcia reduz oscustos das empresas"

24

Com a globalizac;ao da economia, que exige cada vez mais rapidez nasdecis6es dos neg6cios, a participar;ao ativa dos colaboradores efundamental. Assim, a responsabilidade em encontrar solu«6es para aresoluy.3o de determinados problemas nao fica reslrita aos niveis superioresdas organiz8r;oes. "Acredilo que 0 sucesso da empresa no futuro estaravinculado ao talento de lodos as colaboradores. Aquelas que sepreocuparem em eslimular 0 potencial, dando espayo para a criatividadedas pessoas, certamenle estarao na frente", analisa Antunes, daIcolub/Shell.

25

DESENVOLVIMENTO ATRAVES DA GESTAO POR COMPETENCIAS

~Programa de competencia dara sustentay.3o a lodos as programas degestao de pessoas que sao: gestao de carreira e sucessao, treinamento edesenvolvimento, seler;ao e remunera9.3o. Islo porque seu canceilo terncomo base a oblenlf3o de resultados corporalivos" (Leliane Tursi PenteadoSilva)

E muito cansativo fe!armos de globaliza~ao e concorrencia, mas e importante

sabermos que sao estes as verdadeiros motivos que estao fazendo as empresas

mudarem. Tecnologia, processos, estruturas sao facilmente copiados, voce pensa

em alga, implanta e em pouco tempo a concorrimcia ja assimilou a seu diferencial

.porem 0 capital intelectual da empresa e a unico recurso dificil e mais demorado

para ser copiado. a que valoriza uma empresa nao e apenas 0 seu ativo, a sua

marca, mas a sua capacidade de gerar riquezas, ou seja, realizac;6es, apropriando 0

menor esforc;o possivel para isso.

Gerenciar e ativar pessoas certamente tem a ver com descobrirmecanismos para torna-Ias compelentes e explorar ao maximo seudesempenho (Thomas F. Gilbert, considerado 0 pai da tecnologia dodesempenho e autor classico texto sobre analise de desempenhoinstrucional, Human Competence).

Segundo ele, para aperfei~oar 0 Potencial de melhoria de Desempenho

(PMC) precisamos de tres elementos: conhecimento, capacidade e motiv~s, que sao

valores, crenc;as, preferencias, de que as pessoas gostam e de que nao gostam e

assim por diante. Precisamos ainda de suporte ambiental, ou seja de informac;ao

sabre metas e objetivos da empresa e de seu grupo de trabalho: -

Ferramentas, tecnicas, tecnologia, processos, procedimentos, metodos de

trabalho, estrutura organizacional - para ajudil-las a executar seu trabalho com

eficacia : incentivos - monetario e nao-monetarios para realizar 0 trabalho. Na linha

26

do conhecimento, 0 que estamos buscando e traduzir a visao de futuro da empresa

em a<;oes das pessoas, estabelecer padr6es de desempenho.

Queremos e precisamos identificar as desafios do negocio para definirmos,

em conjunto com os gestores, quais sao as competencias que iraQ sustentar esse

desafios. 0 investimento em treinamento esta amparado na necessidade de ter

conhecimento do mercado dos consumidores e de como lidar com fornecedores e

clientes, para fazermos a diferen<;a. Conforme Peter M. Senge, diretor de

Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management do MIT e autor de A

Quinta disciplina, "a capacidade de aprender antes dos concorrentes configura-s8

como a unica vantagem, sustentavel no momenta atual". Baseados neste conceito ,

preparamos as pessoas para agregar valor e podemos dizer que a pessoa agrega

valor quando suas ac;:oes geram resultados tangiveis.

Para entendermos quais sao as score company, precisamos entender como e

a nossa empresa. A empresa pode ser do tipo que valonza a inovaC;:8o, tecnologia e

o produto ou a que busca excelencia operacional, ou ainda a empresa servigo.

Todas as empresas tem esta tripe, mas qual destes apoios e mais valorizado na sua

empresa? Precisamos desta resposta para, a partir dela, obtermos as competencias

individuais; do contrario, se priorizarmos as competfmcias individuais, seremos

miopes da estrategia.

Apos identificarmos as competencias necessarias e atraves de avaliac;:oes

conhecermos os "gaps" entre as atuais e as requeridas, precisamos ter um plano de

desenvolvimento e darmos tempo para que as pessoas busquem sanar as suas

faiacias. Todo a processo deve ser fortemente amparado par tecnicas de feedback e

do projeto ate a sua manutenC;:8o deve ser osten siva. Veja, carreira, desenvolvimento

27

profissional e multo serio, multo importante: naD podemos e nao devemos dizer que

e urn encargo organizaclonal e exclusivamente unilateral. Nao basta termos urn

plano de desenvolvimento associ ado a estrategia empresarial ; precisamos saber

rater 0 conhecimento na companhia e pensar em mecanismos que evitem que a

saida de urn colaborador signifique 0 desligamento de conhecimentos acumulados.

A afirma980 acima faz sentido quando uma organizaC;:13o que aprende esta

pre parada para responder ao futuro. Organizac;:oes pertencentes ao ranking das

maio res e melhores, com anos de sucesso inquestionavel, par muito tempo geriram

seus recursos baseadas no conceito "0 que provocou a reflexao destas gigante?

Sua participac;:ao no mercado, a entrada de novas concorrentes e a crescimento dos

concorrentes ja existentes, a rapidez com que as seus processos e tecnologia foram

copiados. Estudos comprovam que as talentos sao a mais poderosa fon;a

organizacional e esperam da empresa 0 cumprimento das promessas de

reconhecimento, valorizac;ao do seu desenvolvimento e transparencia nas politicas

de gestao.

Entao, como manter e aumentar a participac;ao empresarial no mercado

competitiv~ e manter estes talentos, que tem por fun,ao trazer perenidade e

sustentac;:ao dos objetivos empresariais? Cabe ao profissional de recursos humanos

agarrar a chance de falar a linguagem do negocio, au seja , trilhar 0 caminho da

gestao por competencia. Sua atua<;ao e requeria desde 0 inicio do projeto, quanto

capta a estrategia organizacional junto da alta administra,ao.

Parece simples, porem e alga bastante complexo, visto que nossos

executivos despendem pouco tempo na discussao das estrategias e ha presidente

que consideram irrelevante comunicar estas estrategias para as seus colaboradores.

28

Entao vamos analisar esta situac;ao: estamos falando em mudanc;a cultural, au seja,

estamos afirmando que as colaboradores conseguem Fazer a diferem;a quando

sabem 0 que e como Fazer e estao envolvidos e motivados a gerar resultados. Com

base na estrategia, partimos para 0 segundo grande desafio, que e responder quais

sao as competencias que farae 0 nosso negocio ter mais sucesso que a

concorrente. Sao as competencias essencias. Elas, segundo C.K. Prahalad e Gamy

Hamel, autares de Campetlnda pela Futura saa "que aferecem reals beneficias aas

consumidores, as dificeis de imitar a as que possibilitam acesso a diferentes

mercados" 0 programa de competencia dara sustenta<;ao a todos as programas de

gestao de pessoas, que sao: gestao de carreira e sucessao, selec;ao treinamento,

remuneraC;ao e desenvolvimento, isto porque seu conceito tem como base a

obtenC;8o de resultados corporativos.

Significa dizer que, para a seleC;ao, as cursos, a escolaridade e a experiencia

sao importantes, porem a seu papel, a forma como voce atuou para resolver

problemas, e como voce fp.z em determinadas situac;oes e 0 que verdadeiramente

conta para a cantrata<;aa parque estudas camprovam que a pessaa tende a repetlr a

desempenha. Asslm, estudanda a passada, estamas prevenda ,a campartamenta

diante dos desafios, das situac;oes adversas , e buscamos saber como ela ira agir ao

ingressar na nova colocac;8o.

Potenciais precisam ser desenvolvidos, porque as pessoas pod em ter

potencial e nao estar gerando resultados . A partir dai nos deparamos com outro

grande desafio: como reter conhecimento na organizac;8o. Temos que prever como

proporcionar aprendizagem organizacional, porque transpor a aprendizagem

individual para a grupo e facH, porem codificar as informa90es e sustenta-Ias para a

29

empresa e fator critieD de sucesso. Podemos definir ainda as competencias das

pessoas como sendo as caracteristicas do Individuo que podem ser relacionadas a

padroes diferenciados de performance, e as competencias organizacionais, como os

recursos internos que as empresas disp6e para obten~ao desvantagens

competitivas em rela9ao aos seus concorrentes. Sao estes patrimonios que

precisamos absOlver.

o programa de gestao par competencia S8 sustenta pelo desenvolvimento

das pessoas e pelo alinhcimento da compens8yao e da perspectiva profissional

damos aos nOSSQStalentos. as sistemas de compens8y8o tradicionais contemplam

urn passado distante, em que 0 foco e no cargo e naG na pessoa, a hierarquiz8C;80

da estrutura e a falta de mobilidade sao perfeitamente aceitos, 0 que hOje sao uma

verdade, porque cada vez mais trabalha os em equipe, por projetos e a mobilidade

profissional e fortemente buscada. Os parametros para pesquisa salarial ficaram

mais dificeis no novo sistema, porque as empresas pesquisam com base em

descri~6es e pontua~6es de cargos.

Para nao ficarmos ilhados e sem parametro do mercado, precisamos definir

qual e 0 grau de complexidades destas habilidades e competemcias, se sao

duradouras ou podem por motivo tecnologico au qualquer outro mudarem, qual e a

mix de remunera<;ao que satisfaz a meu negocio, a fim de avaliar se as

competencias iraQ gerar remunera<;ao fixa ou variiwel. Somente habilidades

certificadas pod em fazer parte da remunera~ao fixa ou variavel. So mente

habilidades e competencias podem fazer parte da remunera~ao. Deixe de lado a

subjetividade; tra~ar um caminho subjetivo pode significar um contencioso trabalhista

expressiva.

30

Nao ha como obter envolvimento e motivac;ao S8 nao sinalizarmos de forma

clara e transparente quais sao as posic;6es que nossos colaboradores podem

ocupar, ou seja, como pode ser 0 seu crescimento profissional, a sua mobilidade.

Talent05 nao esperam cinco, seis anos, para entender para cnde podem if, como

podem ser reconhecidos. Precisamos ter urn mapa e divulga-Io; dizer habilidades e

competencia dizer quais habilidades e compete!ncias procuramos para as mais

variadas posi<;6es. Tudo isso e bastante novo. A cultura de feedback, a imporlancia

de em primeiro lugar comunicar e em segundo lugar comunicar nova mente requer

tempo para que nossos profissionais S8 adaptem a nova realidade, para buscar, com

a orientac;ao da empresa, as habilidades e competencias que fazem a diferem;:a.

Leliane Tursi Penteado Silva e formada em administra<;ao de empresas pela

Universidade Mackenzie e supervisora de recursos humanos e qualidade de Grupo

Sodexho Pass do Brasil-e-mail

31

10 0 PAPEL DO RH NA RETEN9AO DOS COLABORADORES

"Se e fun<;iio dos profissionais de RH guiar os esfor<;os para reten<;iio dos

colaboradores estaveis, a primeira tarefa deve ser descobrir quem sao esses

colaboradores e quais suas posi90es".

A retenyao de colaboradores e 0 principal problema das empresas

americanas. Solucionar esse problema significa ter empresas mais lucrativas,

funcionarios mais felizes e mais produtivos e clientes mais satisfeitos. Perder

colaboradores e tambern dispendioso Estudos mostram que 0 custo para repar e

tambem dispendioso, Estudos mostram que 0 custo para repor um talento perdido

vai de 70% a 200% do salario anual desse colaborador. Ha as despesas de

anuncios, recrutamento, orientac;:ao e treinamento do novo colaborador, diminuic;:ao

da produtividade ate que 0 novo colaborador acerte 0 passe e perda de clientes fisis

ao colaborador que deixa a empresa.

Encontrar, recrutar e treinar as melhores colaboradores representa um grande

investimento. Uma vez encontrados os colaboradores certos, 0 retorno do

investimento inclui fechar a porta dos fundos para impedir que eles saiam.

Acreditamos que 0 papel principal do profissional de RH seja liderar a guerra em

conseguir talentos para a sua empresa. Devem ser os criadores de processos

sistemicos de reten9ao e ser pensadores de estrategias. E tambem ter uma v;sao

geral e, entao , identificar e salientar as consequencias indiretas e 0 custo real da

perda de talentos. A responsabilidade de reter pessoas talentosas, entretanto, cai

sobre colaboradores estaveis, os quais devem reconhecer 0 importante papel que

32

desempenham nessa batalha. Os diretores de RH devem liderar 0 processo e nao

ser as donas dele.

o desafio tfpico para urn diretor de RH deve ser despertar seus gerentes para

o poder que possuem e a responsabilidade que tern e, entao, fornecer-Ihes as

ferramentas e incentivo de que necessitam. Alguns gerentes sao peritos naturais em

retenr;:ao, Quiros precisam de ajuda. Acima de tudo, precisam tamar consciencia de

seu papel decisive na reten\=8o de pessoal de talento. Devern saber que esla a seu

cargo criar uma cullura de retenC;80 em suas equipes e seus departamentos.

Mas que caminho tamar? Se e func;ao dos profissionais de RH guiar as

esforc;os para retenC;80 dos colaboradores estaveis, a primeira tareta deve ser

descobrir quem sao esses colaboradores e quais suas posif:(oes. as profissionais de

RH ja entendem as razoes de as pessoas permanecerem no trabalho au que par

elas saem? Eles mantem uma taxa alta de reten<;ao? Se isso ja acontece., a

trabatho se reduz a apenas refor9ar a que esta indo bern. Certifique-se de que

excelentes gerentes de retenf:(ao sejam recompensados e de que seus exemplos

sejam citados. Mas se sua organizaf:(ao esta na media, havera gerentes que nao

terao a menor ideia do que as faz vulneraveis ao "roubo de talentos"

De acordo com a publica9ao Harvard Management Update Uunho/1988), nove

entre dez gerentes acham que as pessoas ficam ou saem par causa de dinheiro.

Sabemos que este nao e a caso. Dinheiro e vantagens contam, mas as

colaboradores repetem sempre que a que mais desejam e um trabalho que

apresente desafios, que tenha significados, bons chefes e oportunidades de

aprendizado e crescimento.

33

Urn estudo do Grupo Hay (Hay Group), em 1999, sobre rnais de 500 mil

colaboradores em 300 empresas diferentes, descobriu que, de 50 fatores de

retenyao, 0 pagamento era 0 menes irnportante. Nossa pesquisa com mais de 2mil

entrevistados de diversos ramos e fun90es mostra resultados similares. Eis algumas

das razoes mais comuns que as entrevistados destacam entre aquelas que as faz8m

desejar ficar numa empresa: progresso na carreira, aprendizado e crescimento

pessoal; trabalho 0 excitante e desafiador; fun980 cujo significado fay8 alguma

diferen98 e represente contribui9ao; bons colegas de trabalho; ser parte de urn

grupo; ter bons chefes; reconhecimento pelo trabalho bern feito; autonomia,

sentimento de controlar a propria vida; horario flexivel de trabalho e liberdade para

S8 vestir; pagamento justa e beneffcios.

Noventa par cento dos entrevistados citaram pelo menos urn dos tres

primeiros itens como essenciais. Fizemos urn teste com a lista dos dez itens com

cerca de 250 membros da ASTD - American Society for Training and Development e

os tres primeiros itens foram tambem os mais citados. Uma vez que urn certo nfvel

de conforto material, 0 que se faz no dia-a-dia e com quem torna-se muito

importante. 0 objetivo das fun,ces desempenhadas e a existencia de oportunidades

na empresa passam a interessar rnais. Esperam-se retorno, reconhecimento e

respeito dos chefes.

Oessa forma, a pesquisa nos diz uma coisa e gerentes geralmente acreditam

em outra. Descubra 0 que seus gerentes pensam. Eles veern as pessoas como uma

despesa? Como parte do ativo? Como facilmente substituiveis ou como fontes a

serem preselVadas e protegidas? a que eles acreditam que prende as pessoas?

Qual 0 papel que acreditam desempenhar na retenyao Uma vez conhecidos seus

34

pontcs de vista, pode·se programar uma estrategia de reten<iao. E necessario

diagnosticar falhas e prejetar estruturas de apoio fundamentais , preparar gerentes e

construir sistemas de avaliac;ao. Cada urn desses itens e vital de alguma forma; cad a

urn necessita da atenc;ao do profissional de RH a tim de S8 alcanc;ar uma

recompensa substancial.

Descobrindo falhas e desenvolvendo estruturas de apoio . Qual 0 resultado

desejado? 0 que e que voce ja lem? Onde esta a falha? Como sana-Ia? Essas sao

as perguntas basicas que devem ser feitas para comec;ar. Decida quais as objetivos

e fa,a um plano para alcan,a-Ios.

10.1 REUNA E ANALISE TOOA INFORMA<;;Ao SOBRE TURN-OVER E SAioAS

Lembre-se de que toda informaC;8o sobre demiss6es e valida somente S8 0

colaborador que esta deixando a empresa contiar no entrevistador. Facta alguns

calculos para saber 0 cuslo de perder esse talento. Use essa lisla como ponlo de

partida e passe a incrementa-Ia.

10.2 PROMOVA UMA PESQUISA

Descubra 0 que a empresa pensa sobre relen,ao e avalia,ao. equal 0 papel

das mesmas. Pergunte aos gerentes dos mais diversos escal5es. Depois, compare 0

que gerentes de nivel media acham da opiniao dos lideres mais elevado.

35

10.3 ORGANIZE E CONDUZA UMA REUNIAO SOBRE 0 FUTURO

Salte urn ana para 0 futuro e imagine que seu grupo de seniores esta

celebrando urn resultado ideal na retenc;ao de talentos. Promova urn "brainstorming"

e anote as resultados. Por exemplo: retivemos 95% dos nOSSDS melhores talentos;

aprendemos 0 que e uma cullura de retenc;ao; pessoas boas estao batendo asnossas partas e a taxa de manutenc;ao S8 clientes aumentou 10% em urn ana.

Encoraje as gerentes seniores a criar uma lista de descric;oes sobre retenc;ao.

Entao, faC;8-os analisar a realidade presente a polllica de retenc;:ao da empresa.

lembre-se de incluir numeros e custos sempre passivel, tais como: "perdemos 15%

de nassos talent05 par anD", estamos promovendo cursos e treinando substitutos",

ou "um colaborador que nos deixou no ana passado levou consigo um cliente

importante, 0 que nos custou um contrato no valor de US$ 50 mil. Dessa forma, a

distilncia entre presente e futuro fica absolutamente clara.

Auxilie 0 grupo a idenlificar obslaculos na consecu9ao do eslado futuro

almejado, tais como gerentes incapazes de serem gerentes na area de retenc;ao,

falla de um objetivo claro da empresa no tocante a relen9ao ou falta de programas

de carreiras ou de d€5envolvimento. Por tim, promova uma sessao de

"brainstorming" que produza uma longa lista de possiveis estrategias para suprir as

falhas.

10.4 COLETE IDEIAS DE GRUPOS ESPECiFICOS E ENTREVISTAS

Pode-se usar abordagem utilizada no plano do futuro (item3), com grupos

especificos represenlativos de varios niveis e fun,oes dentro da empresa. 0 objetivo

36

e angariar informayoes de varios individuais com interesses diferentes. As seguintes

perguntas pod em ser feitas individualmente au para grupos: 0 que voce sente com

relay80 a sua situa980 no tocante a reteny80 0 que esta a seu favor e 0 que esta

contra? Qual a razao voce acha que faz as pessoas ficarem? Conte-nos uma historia

sabre alguem que acabou de nos deixar: Como aconteceu? quanta custou asempresa em dinheiro e outras perdas? Alguma ceisa poderia ter sido feita para evitar

isso? 0 que prende voce?

10.5 COMPILE E SITUE AS INFORMA<;OES

Use todas as informaq6es sabre turn-over e saidas, as pesquisas sabre a que

pensam as gerentes, sabre a reuniao com 0 grupo e todD as grupos especfficos e

entrevistas. Forneya urn feedback ao grupo de seniores e fac;a recomendac;oes para

os proximos passos. A medida que voce faz esse diagnostico e comec;a a planejar

as estrategias de retenc;ao, e aconselhavel que se organizem as estruturas de apoio

ja utilizadas. Uma dessas estruturas e uma pessoa que se pode chamar de "cam pea

de retenc;ao" e outra seria "forC;8 tarefa". Ambas permitirao que 0 processo de

retenc;ao seja mais consistente.

10.6 ESCOLHA UM "CAMPEAO EM RETEN<;AO":

A medida que 0 dilema da retengiio aumenta e muito importante criar uma

fungiio, encarregado de planejar as nossas estralegias. Esse colaborador (a) teria 0

objetivo primordial de lidar com assuntos relacionados a retenc;ao e implementar

37

urna variedade de soluc;5es, dependendo das necessidades dos varies grupos de

clientes. Quanta mais essa pessoa puder interagir com Qutros profissionais, tais

como recrutadores e treinadores, melhor. Quanta maior for 0 aces so aos

colaboradores estaveis, bern como aos dernais colaboradores, mais eficiente sera

seu trabalho. Pode-s8 pensar na idei8 de ter urn rodizio de campe5es de reten~ao

em todos os departamentos ou urn tipo de "tribunal" em que tres campe6es

julgassem todos os assuntos relativos a retenc;ao, representando dernais

colaboradores, supervisores e gerentes de nivel media.

10.7 eRIE UMA "FOR<;;A TAREFA"

Apesar as as veze~ as profissionais de RH senti rem que devem cuidar da

batalha da reten,ao sozinhos, ter ajuda de um grupo variado de gerentes e

colaboradores que possam estudar os assuntos e trabalhar em equipe e vital. A

publica,ao de um boletim sabre esse grupo trabalhando com reten,iio no jomal da

empresa ou a distribui,ao desse boletim para os chefes de departamentos pedindo

suas opinioes) pode ser tudo 0 que S8 precisa fazer. 0 grupo transformar esse

boletim em algo mais definido. Na realidade, as itens 6 7 sao 6timos assuntos para

uma reuniao futura.

10.8 PREPARE GERENTES PARA SE TRANSFORMAREM EM "DONOS"

Enquanto voce nao enxergar os gerentes como verdadeiros "donas" do

processo, eles nao verao a si mesmas como tal. Persistirao em apontar voce au a

38

gerente-geral como encarregados da missao Vao continuar abdicando de seu

papal e fugindo da responsabilidade sabre as talent05 que saem porta afora,

custando milhares de d61ares a empresa a cad a ano.

E necessaria saber e ensinar uma nova visao de que qualquer urn em posic;ao

de mando e responsave; par seus subordinados S8 fassem seu verdadeiro

patrimonia.

Como S8 faz isso?

10.8.1 Missao

Construir e fortalecer a retenc;ao de talent05 na empresa.

10.8.2 Pontos Especificos

Representar a multiplicidade de niveis hien3rquicos da empresa: representar todas

as func;6es dentro da empresa; mandata de dais anos (no minima).

10.8.3 Recompensa pela participa~ao

Participac;ao no rodizio e Iideres da fun<;:ao, com consequente exposic;ao perante a

empresa: oportunidade de crescimento ou de desenvolvimento de habilidades:

oportunidade de ser notado(a).

10.8.4 Atividades em potencial

,. Abordar grupos, func;6ese departamentos, buscando probabilidades e retenc;aoe

seus riscos: planejar pesquisas, conduzir entrevistas e concentra-se em grupos

especificos, promover reuni5es individuais com pessoas de posivao-chave na

organizac;aoque possaro estar em risco:

39

,. Fornecer Feedback aos representados ; 0 Encontrar solu<;6es estrategias de

retenc;ao atraves de processo de brainstorming, com participa<;ao dos

representados;

,. Identificar e implementar programas que criem e fortale<;am a retenyao:

treinamento de gerentes, orienta<;ao individual, desenvolvimento de carreiras,

programas de orienta<;80 individual para pessoas em grande risco de deixarem a

empresa, mecanismo de avalia<;ao para todos as gerentes;

, Usar como referencia Qutras empresas com alta taxa de reten<;ao, especialmente

competidores: compilar relat6rios e repassar informac;:5es. Pode-se mostrar a

todos aD gerentes as resultados de pesquisas sabre reten<;ao. Eles VaG perceber

rapidamente que muitos dos tapicos estao sob sua influencia ou controle. Verao

que nao se trata apenas de dinheiro. Mostre-Ihes calculos 0 quanto custa perder

urn membro talentoso de seu grupo. Se existe alguma coisa que realmente

interessa a gerentes e encontrar maneiras de melhoras 0 desempenho

financeiro.

Voce pode ensinar os gerentes a avaliar seus pontos fortes e fracos como

gerentes de retenyao e ajuda-Ios a melhorar. Lembre-os de coisas simples, como

mostrar respeito, ouvir e reconhecer que eles provavelmente sabem, 0 que fazer,

mas sao muito ocupados para se incomodar. Pense conosco: se eles tern tempo

para tais coisas, como vao encontrar tempo para substituir pessoas? Ensine-Ihes

tais como elog;ar positivamente em vez de criticar os colaboradores.

Os gerentes de retenyao possuem varias caracteristicas em comum como mente

seletiva e progressista; um estilo de gerenciar que encoraja a lealdade e a tendencia

para criar um ambiente de trabalho que as pessoas adoram. Cada uma dessas

40

caracteristicas representa uma poderosa estrategica de retenCf8o. Quando

combinadas, representam uma forCf8 inesgotavel.

No casa de mente seletiva e progressista, os gerentes bern sucedidos sempre

comec;;am fazendo bons grupos. Alem de urn 6timo trabalho de selec;ao de pessoas

que S8 encaixam perfeitamente na organizat;:ao em termos de capacidades tecnicas,

competencia para Itderar, caracteristicas pessoais e valores. Admitir as pessoais e

valores. Admitir as pessoas certas para as func;;:6es certas, primeiramente representa

urn aumento significativo das vantagens em manter essas pessoas.

Uma vez contratadas 8S pessoas certas, 0 gerente de retenC;80 da as maDS aos

colahoradores, procurando sempre formas de apoiar seu crescimento e de

enriquecer seu trabalha, dando-I he vida. Explaram apartunidades atraves das quais

as pessoas possam aprender coisas novas ou possam fazer mais daquilo que mais

gostam. Esses gerentes unem pessoas talentosas a orientadores, lideres de nivel

superior e colegas de outros departamentos.

Os gerentes de reten,aa ajudam as calabaradares a reconhecer as multiplas

OP90es para suas carreiras ate que necessariamente nao os fa9am atingir niveis

acima e servem como mentores no sentido mais profundo da palavra. Dao exemplo

do comportamento que querem ver, encorajam diariamente e mostram a verdadeira

historia da empresa. Seus colaboradores permanecem na empresa e progridem,

mais pOl' causa dessa caracteristica e mental e da crenc;a que esses gerentes tem

sobre 0 desenvolvimento das pessoas

41

10.8.5 Um estilo de gerenciar gera lealdade.

Uma pesquisa promovida pelo Instituto Saratoga diz que, 50% da satisfa,ao no

trabalho e na vida e determinada pela rela,ao que 0 colaborador tem com seu chefe.

Fica claro que 0 estilo do gerente afela a reten,ao em grande parte. Assim, quais

sao as elementos desse estilo que geram lealdade numa epoca em que lealdade

dentro da empresas esta supostamente morta?

Um gerente de reten,ao e alguem que diz as verdades e fornece feedback, de

maneira que, mesmo sendo absolutamente honesto, ainda e respeitado. Preservar a

dignidade dos Qutros importa muito a eles. Tambem respeitam as diferenc;as e a

diversidade de c6digo de valores de seu pessoal. Tern a tendencia de ser grandes

ouvintes. Fazem perguntas pertinentes e trabalham duro para descobrir aquilo que

pode estar incomodando l.m colaborador ou para ajudar uma pessoa talentosa a

encontrar uma soluc;ao.

Reconsideram e reveem regras quando as colaboradores pedem alga novo au

fora dos pad roes au dos manuais. Pensam de forma inovadora a maior parte do

tempo, especialmente para atender as necessidades ou desejos de seu pessoal.

Sao capazes de delegar, conferindo autoridade e destaque as pessoas talentosas

sem pensar duas vezes e buscam Maneiras novas e adequa-Ias de recompensa-Ias.

Esses gerentes tambem observam 0 proprio comportamento sob estresse ou

quando acuados sao 0 oposto daqueles gerentes considerados verdadeiros

obstaculos par seus subordinados.

42

10.8.6 Tendencia para criar urn ambiente de trabalho agradavel

Gerentes de pessoal tern mais a ver com a criac;ao de urn ambiente de trabalho

do que podem perceber. Gerentes de retenc;ao criam urn ambiente agradavel e

acolhedor. Criam, ou pelo menos alimentam, um ambiente divertido. As pessoas ja

sabem que VaG dar boas risadas e que havera um ambiente de camaradagem

quando eles aparecem.

Apoiam a paixao de seu pessoal pelo trabalho que desenvolvem e fazem

parceria S8 as eoisas nao estao indo como deveriam. Encorajam os colaboradores a

alcanc;ar equilibrio em suas vidas e a deixar a trabalho no final de cad a dia sem

nenhuma culpa. Preocupam-se com a vida privada e suas familias fora do trabalho.

Encorajam 0 bem-estar e realmente eriam um ambiente de trabalho menDS

estressante.

Os gerentes de retenc;ao comunicam-se com frequencia e com honestidade

com seus colaboradores e os encorajam a fornecer informat;oes em troca.

Preocupam-se com as valores que seus colaboradores prezam e esfort;am-se em

alinhar esses valores com os conceitos do grupo e da organizat;ao. Dao liberdade

para que os colaboradores trabalhem de forma criativa e pessoal.

Em algumas organiza90es, qualquer pedido de mais liberdade e flexibilidade

receberia uma resposta positiva. Em outras, a resposta a ambos os pedidos seria

negativa. Nenhuma das ultimas faz parte de lis!as de empresas com colaboradores

de destaque e tem grandes dificuldades em recrutar e reter colaboradores

talentosos. Acabam sempre perdendo 0 melhor pessoal. Por isso, Diretores de RH

43

precisam envolver as gerentes, tarnanda-os habeis em dar mais espac;o aDs seus

colaboradores.

Os gerentes de retenc;ao fazem outra caisa muito bern: adaptam as solU90es

de retenc;ao a cada colaborador. Como? Lembram-se de perguntar: "0 que vai

mante-Io canasco?" "0 que pade faze-Io deixar a empresa?" "0 que e mais

importante para voce( "0 que posso fazer para fiear do seu lado? Pareee simples e

6bvio. 0 que diretores de RH pod em fazer e lembrar seus gerentes de perguntar

sempre.

10.8.7 Criar sistemas de avalial!iao e contabiliza~ao.

Como em qualquer born processo au programa e essencial parar e avaliar

como as eoisas estao caminhando. A forc;a-tarefa esta funcionando? E 0 apoio do

grupo de seniores? 0 "campeao de retenc;ao" e a caisa certa ou a pessoa certa?

Se qualquer uma dessas respostas for nao, esta na hora de voltar ao comec;o. E,

que tal a contabiliza9ao ? Os gerentes sao responsabilizados por contratar e

conseguir a reten9ao de pessoas talentosas? Se eles perdessem qualquer

equipamento no valor de US$ 10 mil, nao teriam que responder a alguem?

Responsabiliza-Ios pela perda de pessoas vale isso e muito mais. Sabemos de urn

executiv~, de cujo orc;amento operacional foram retirados US$ 30 mil por ele

permitido desnecessariarnente a saida de urn talento. Isso e que cham amos

responsabllizar alguem.

Nao estamos sugerindo que os gerentes sejam punidos quando as pessoas

sao promovidas ou sa em da empresa para aprender algo novo. E inevitavel perder

44

colaboradores talent0505, especialmente porque eles perseguem seus sonhos.

Mas realmente recomendamos que os gerentes sejam responsabilizados por serem

bons gerentes de retenc;ao e por criarem uma cullura de retem;ao - urn ambiente em

que as pessoas sintam-se motivadas, estimadas e recompensadas. Verifique os

mecanismos usados em relac;ao ao que dissemos acima. a sistema de

recompensas deve apoiar uma cultura de reten9ao. Lembre-se de verificar a taxa de

turnover de cada gerente. Aprenda mais sabre 0 que os colaboradores acham dos

gerentes. 0 maior capital de uma empresa sao seus colaboradores e assim

continuara sendo num futuro previsivel.

45

11 PROGRAMAS PARA VALORIZAR PESSOAS

As organiza90es contemporaneas, em face do cemlrio mundial, vern

investindo na qualidade dos seus produtos e servi90s e na satisfay80 de seus

clientes, oferecendo menores prec;os, ternando-se, assim, mais produtivas e

competitivas, atendendo as novas exigemcias do mercado. Porem, a visao

organizacional tern aspecto mais ample, entendendo a qualidade apenas sob 0

ponto de vista tecnico de controle; tambem a cultura, as cren9as e valores das

pessoas influem diretamente na produtividade e competitividade da organiza<;ao

como urn todD.

Em face da situayao atual 8, considerando a importancia das pessoas nesse

processo, as organiza90es encaram e rompem paradigmas, reavaliando,

repensando e retomando a valoriza98o do ser humane e suas rela90es de trabalho,

e implementam os programas de qualidade de vida, por entenderem que, para obter

a qualidade total necessitam de pessoas sadias. Poram, nao sao todas as

empresas que estao atentas a essa nova situa9ao; em algumas, os investirnentos

com as seres humanos estao voltados a saude e seguran9a, au seja, elas

promovem a90es de qualidqde de vida, mas nao possuem uma visao holistica do ser

humano.

As primeiras organiza90es que implantaram a90es de qualidade de vida no

trabalho em nosso pais, ha 10 anos, trouxeram modelos estrangeiros, e sua principal

preocupa9ao estava voltada a preven9ao e promo98o da saude, objetivando a

diminui980 dos custos de assistencia medica, redu9ao do absenteismo, turnover e

melhoria da imagem da organiza9ao. Essa visao, com 0 tempo, torna-se rna is

global, passando pela forma de enfrentar os problemas da qualidade e da

46

produtividade. No contexto empresarial, a qualidade de vida esta inserida na

qualidade do trabalho e, repensar a empresa leva a uma reformula9ao profunda nos

processos de trabalho.

Em contrapartida, encontramos organiza~6es que iniciam a~6es de qualidade

de vida de forma isolada e independente do programa, com envolvimento de

algumas areas de recursos humanos, principalmente do departamento medico e da

area de beneficios da organiz8980. Tal 8980 e vista, como uma reduC;8o dos custos

ou como urn beneficia a mais para os empregados.

Mas, organizat;6es mais modemas tentarn cada vez mais valorizar as seus

recursos humanos em busca de maior competitividade, resgatando sua qualidade

pessoal, sua auto-8stima e motiva980, considerando seus valores pessoais e

possibilitando, assim, autonomia nas decisoes para atingir uma performance que

permita 6timos resultados. Tambem existe grande preocupa~ao com 0

comportamento das pessoas, pois influenciam direta e indiretamente nos objetivas

das organiza<;:oes. Portanto, 0 comportamento humano passa a ser estudado por

alguns psicologos que concluem que todo comportamento e motivado, isto e,

provocado a partir de alguma necessidade dentro do homem e nao impasto a ele.

Define-se como a tentativa de salisfazer uma necessidade que, por sua vez, e

um estado de tensao au de desequilibrio resultante da falta, da ausencia que

sentimos dentro de n6s mesmos.

Para podermos entender e conceituar qualidade de vida no trabalho, hoje,

devemos recorrer aos estudos ja realizados ha duas decadas por alguns

pesquisadores que se preocuparam com a organizayao do trabalho. a

47

conscientizac;ao e participac;ao coletiva nas decis5es da empresa sabre condi90es

ergonomicas e de gestao mais participativa.

48

12 EMPRESAS tNVESTEM MAtS EM EDUCAC;Ao E TREtNAMENTO

Do primeiro salda rumo aD enxugamento e corte de gorduras na produljao e

administra<;iio, dado em 1990 com a abertura das importa<;oes, ao segundo pulo,

que ocorreu a partir de 1993, em dire<;ao a capacidade de competi980 no mercado

globalizado de hoje, passaram-se seis anos para as empresas brasileiras S8

ajustarem as novas variaveis econ6micas e de mercado. Alguns setores, como a de

papel e celulose, eletro-eletr6nico e de autopel):as, conseguiram nesse tempo curto

S8 aproximar dosa padr6es internacionais de qualidade e produtividade e investiram

pes ado em treinamento, educa<;ao e pesquisa. Qutros segmentos, como 0 textil e

de maquinas e ferramentas, no entanto, nao investiram 0 suficiente em

produtividade, apresentam urn alto grau de defasagem, e estao vulneraveis as

investidas das empresas estrangeiras que por aqui aportam em busca de realiza(fao

de lucros.

E 0 que revela, entre outras eoisas, a pesquisa trienal feita pela Imam

Consultoria e Treinamento junto a 1153 empresas industria is de todo 0 Brasil. A

Pesquisa de Qualidade & Produtividade do Imam para avaliar 0 desempenho da

industria brasileira, feita pela primeira vez em 1993, nao engloba 0 setor financeiro,

nem estatal, mas e uma mostra representativa, particularmente no Brasil, onde

dados de aferic;ao de desempenho sao escassos e imprecisos. "No geral, estamos

produzindo mais e melhor com menos recursos e num tempo rna is rapido. Mas

ainda nao temos urn quadro preeiso sobre a produtividade das empresas brasileiras

porque ocorrerarn mudan(fas em pouco tempo. Em 1993, durante a primeira

pesquisa, verjficamos que as empresas brasileiras estavam investindo pouco porque

49

estavam em franco processo de enxugamento. Atraves dessa nova avalia9ao, ja

podemos observar fortes investimentos em pesquisa, educ8c;ao e treinamento sabre

urna estrutura mais enxuta", explica Reinaldo A Moura, coordenador da pesquisa e

vice-presidente do Imam, na epoca.

50

13 CONCEITOS DA POLiTICA DE RH

"A polltica de R.H., em bora possa conter certos aspectos instilucionais epermanentes, deve possuir grande flexibilidade au seja, alternativas de 8ctaOque levem a empresa a atingir determinado objetivo" (Eudio Braz doAmaral}.

Para estar preparado para as boas politicas de recursos humanos e aplica-Ias

efetivamente - entendendo politica no sentido amplo de uma gestao empresarial e

do ser humane -, convem antes de mais nada, e em beneficia da clareza, conceituar

politica. Segundo Toledo (1986), "politica de recursos humanos, embora possa

conter certos aspectos institucionais e permanentes, concordando com Albuquerque

- 1987), "politica como op~ao par uma ou mais das diversas alternativas de a~ao

que levern a empresa a atingir determinado objetivo, considerando-se as restri<;oes

existentes". E a forma como se voltam as suas habilidades e competElncias (micas

para uma crescente economia globalizada, em que as oportunidades ditam 0

caminho das empresas de conhecimento intensivo e de gestao competitiva global.

A politica de recursos humanos pode tambem ser confundida as vezes, com a

politica de pessoal. que e 0 conjunto de nonnas (leis do direito do trabalho) que

regem as rela.:;oes formais entre os empregados e uma empresa. E uma sarie de

princfpios de carater regedor das rela.:;6es formais entre patroes e empregados, nao

possuindo, portanto, 0 canMer tecnico da politica de recursos humanos. Essa

analise do meio ambiente organizacional em funyao da empresa leva ao

estabelecimento de rumos de ayoes e estrategias, com respectiva alocayao de

recursos, 0 que resulta no desenho da estrategia da empresa em fazer frente as

51

turbulemcias e pressoes de competitividade e produtividade, qualidade e solu,oes

inovadoras para sob reviver e perpetuar a empresa deste novo milenio.

Qualquer escolha verdadeiramente estrategica sabre politicas de RH que

queiramos, determinara sempre renuncias. Ah~m do mais, para ser eficaz, devera a

politica de recursos humanos ser conseqLiencia, e nao postulado. Uma politica

simplesmente enunciada, sem 0 crivo da analise critica de sua inserc;ao nos quadros

locais e globais, serve apenas para estabelecer as cores das paredes do 30° andar

antes de saber S8 0 terreno podera sustentar 0 pn3dio, au S8 vai faltar concreto para

as lunda,oes. Devemos propor, antes de estabeleciHa, algumas perguntas, a lim

de definir sua base conceitual, usanda a capacidade multidisciplinar da organizac;ao,

e criar questionamentos racionais e efetivos com todo 0 corpo de ser humano da

empresa - inclusive 0 estrategico.

Requer~se, portanto, trabalho diligente e atitudes a serem observadas,

quando estabelecer boas politicas de recursos humanos, como: valorizac;:ao do ser

humano no que diz respeito ao seu crescimento, oportunidades de crescimento

prolissionai, oportunidades de libera,ao de potencial criativo, delini,ao de

expectativa de atuagao e papeis e desenvolvimento de carreiras, respeito a pessoa

humana e a individualidade, etica na relagao com os colaboradores em geral, com

regras claras e transparentes, envolvimento, engajamento e comprometimento,

pessoas proativas e empreendedoras, comprometidas com os valores da empresa,

receptividade a mudanc;as (vale salientar que toda a lideran,a devera estar aberta

para a gestao humanistica e do comportamento, horizontal e vertical).

Neste novo milEmio, nenhum esforgo incompleto sera bern sucedido. Em todo

nosso trabalho na informalidade trabalhada, na pouca burocracia, na agilidade para

52

administrar estas questoes de forma efetiva e eficaz, democraticamente, devemos

sair em busca de parcerias com sabedoria. Pianos sabies tern que ser ideados, a

lim de que esse trabalho seja leito com 0 melhor proveito possivel

E nessa perspectiva que as am31ises nao sao suficientes para consolidar as

politicas estrategicas de recursos humanos. Nao bastam as boas politicas de

recursos humanos: alas devem servir como ilustra~6es do principio geral da

flexibilidade que, na analise de estudiosos da psicologia organizacional e do ser

humano, de empresas publicas ou privadas, significa que as percep~6es humanas

tanto afetam os eventos quanta sao afetadas por eles.

As premissas complementares de politicas de recursos humanos dizem

respeito a qualidade e produtividade, au seja, comprometimento com os valores da

organizaC;8o, orienta98o para a mercado e negocios, reconhecimento pelo

desempenho, avaliaC;ao ou gestao de analise de desempenho individual ou coletivo

(partieipaC;ao nos lueros e resultados) e qualidade dos produtos e servic;os. A

sinergia e 0 eomplemento estrategieo destas premissas que sao integradoras entre a

cupula corporativa e colaboradores da base da piramide, consolidando 0 processo

com parcerias necessarias a evoluc;ao organizacional.

E porem necessario ao trabalhador e parceiros da entidade organizacional 0

elima e instalac;6es que estimulem produtividade e motivaC;ao numa espiral

crescente, satisfac;ao do cliente, envolvimento na gestao empresarial, visaa

corporativa para lideres - viS80 sistemica - , um conjunto de informac;oes a respeito

da organizac;ao, tais como: 0 produto ou servic;o, a estrutura organizacional, polfticas

de pessoal, salarios (remunerac;ao), beneficios, regulamentos trabalhistas, entre

outras. Seu objetivo principal e reduzir 0 impacto do desconhecido sobre 0 iniciante

53

(ser humano), acelerando sua integraC;ao e, como objetivo subjacente, 0

gerenciamento efetivo do turnover (rotatividade), a fim que se motive 0 ser humano

para sua parceria na contribuic;ao dos resultados participativos. 0 cfrculo deve

crescer ate que rodeie a Or1anizaC;ao.

Em suma, 0 que fazer e 0 que evilar para que as politicas de recursos humanos

sejam frutfferas e 0 que sugerem as tendencias comportamentais mundiais e os

novos conceitos para a gestao competitiva: habilidades e competencias, gestao do

conhecimento, criatividade para os outros modos de fazer boas politicas de recursos

humanos - como a rede de relacionamentos - , integrat;:ao empresarial em todos os

niveis da empresas, empresas e planas farmados para a trabalho em equipe alraves

da nova estrategia comportamental e do ser humano que, com certeza. E 0 grande

diferencial deste inicio de seculo XXI.

54

14 EFICAclA NA GESTAO DE RH

"Novas tendencias no processo de selec;:ao, contratac;ao e desenvolvimenlode profissionais de RH, visando a otimizaG.3o dos recursos, 'e 0 que asempresas hoje 113mbuscado atraves de conhecimento de novas formas degerenciamento e adapta!(Clo a gestao de RH" (Luciene Faquim)

o constante processo de mudant;:as do mercado, envolvido com a

globaliza~ao, tern feito as empresas buscarem novas formas de administrayao,

ternandO-S8 cad a vez mais estrategistas. De urn lado essa atitude vem

apresentando resultados como a evolUl;ao e integrac;ao do profissional, aumentando

o comprometimento com sua carreira e os negocios da empresa .. De Dutro lado,

essa atitude e marcada pela redugao de postos de trabalho e conseqijentemente do

numero de empregados. Com a mudanga, 0 papel do profissional de RH, que antes

era operacional-8xecutivo do departamento pessoal, cuja fun9ao era de contratar a

mao-de-obra, cadastrar candidatos, administrar salarios e beneficios e dar

treinamento aos funcionarios - hoje esta fundamentado na administra980 e

estrategia do negocio, tornando-o consultor da area.

"0 profissional tem como necessidade participar do desenvolvimento das

estrategias da empresa, recrutar e selecionar pessoal, implantar e difundir a cultura

da empresa e acompanhar as tendencias mundiais de RH", argumenta Robet Wong,

diretor da Korn Ferry do Brasil, que esteve recentemente ministra do 0 seminario RH

Impact, realizado pela Microsoft em Sao Paulo. Segundo ele, 0 vetor de RH esta

cad a vez mais descentralizado e as pessoas que 0 com poe vem passando por um

processo de transformagao "A todo inslanle 0 profissional e testado sobre sua

competencia, visando 0 crescimento do negocio atraves da qualidade dos produtos

55

e servi<;os prestados pela e;npresa" argumenta Wong, ressaltando que 0 profissional

precisa estar atento as essas necessidades.

56

CONCLusAo

Nas pesquisas realizadas sabre 0 tema, observamos que a grande preocupa<;ao

esta em poder medir 0 grau de satisfar;80 das pessoas envolvidas nos programas de

qualidade de vida no trabalho, bem como 0 desempenho de profissionais de

recursos humanos. Acreditamos que 0 grande desafio desses profissionais e buscar

constantemente a integra980 das pessoas no projeto coletivo da organiza98o para 0

individuD, dando assim urn sentido ao seu projeto de vida de uma forma integrada.

Revela a importancia e a participa980 efetiva da area de recursos humanos no

planejamento estrategico das empresas brasileiras.

De acordo com a pesquisa a tendencia e de que a area de recursos humanos

passe a ser urn efetivo parceiro de negocio e participe cad a vez mais nas definic;5es

estrategicas, funcionando como viabilizador da integrar;ao entre areas e da

organizar;ao com seus mercados, clientes e funcionarios. Para reter os profissionais

de RH, capacita-los e mante-Ios motivados, segundo 0 estudo, alem de oferecer

salarios compativeis, as empresas precisam Ter uma imagem institucional positiva e

sinalizar com um ambiente de crescimento pessoal e profissionaL Pode-se perceber

que a aumento de salaria nao e mais atrativo suficiente para reter funcionarios nesse

novo contexto, As organizar;oes que possuem um modela integrado de gestao de

pessoas conseguem ser mais efetivas na retenr;ao de seus talentos.

Segundo Tovoli, "um excelente lugar para se trabalhar e onde M confianc;:anas

pessoas com quem trabalha, orgulho do que se faz e do produto da empresa e a

convivencia com os demais, acontece numa atmosfera amigavel".

Devemos pensar em treinamento como uma educar;ao estrategica.

Necessitamos de pessoas em constante modificac;:ao,flexiveis, que possam adaptar-

57

S8 a urn cenario altarnente mutavel e que efetivamente garanta 0 desenvolvimento

profissional do trabalhador.

Tais pessoas precisam estar comprometidas e envolvidas com 0 negocio da

organiz8c;:ao, serem aut6nomas, formar times de trabalho, ter visao de futuro e estar

em continuo aperfeiyoamento. Temas que perceber as programas de treinamento e

desenvolvimento como urn processo global de conscientizac;ao de comunic8c;:ao

entre as participantes, andC' deve existir uma visao de totalidade dos varios niveis de

conhecimento e de expressao sensorial, intuitiva, afetiva, racional e transcedental.

Hoje a area de recursos humanos deve ser inserida no projeto maior de

desenvolvimento da empresa, visando atingir seus objetivos e atrelada ao

planejamento estrategico da mesma. Deve-se buscar estabelecer 0 fator

reciprocidade, comprometimento das pessoas, desenvolvimento de competencias,

ayoes criativas, ou seja, humanizar a relayao do empregado com 0 trabalho e 0

empregador.

Este profissional devera agir como fornecedor interno, desenvolvendo melhorias

nos serviyos oferecidos, bern como adequando-se as necessidades da empresa.

58

REFERENCIAS

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Paulo: Makran,2000.

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Gerenciando pessoas: 0 passe decisivo para a administra~ao

participativa. 3' ed. Sao Paulo: Makran Books, 1997.

COLE<;:Ao GESTAO EMPRESARIAL FAE. Gestao do Capital Humano. Curitiba:

RPC, 2002.

GIL, A C. Administra,ao de Recursos Humanos. Sao Paulo: Atlas, 1994.

PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e sele,ao de pessoal. 2' ed. Sao Paulo:

LTR, 1996