Amplitud y Alcance de Los Servicios de Consultoria 3

8/19/2019 Amplitud y Alcance de Los Servicios de Consultoria 3

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ASESORIA Y CONSULTORIAEMPRESARIAL

Amplitud y Alcance de los Servicios deConsultoría


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ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

TIPOS DE PROBLEMAS

El término problema se usa aquí para indicar una

situación que preocupa a la dirección (y queprobablemente requiere alguna medida directiva) pero

acerca de la cual la dirección no sabe bien qué hacer,

por dónde empezar y cómo proceder.

La gama de problemas cuya solución se encomienda a

consultores es sumamente amplia.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Corrección

De Perfección

De Creación


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Corrección

Desde el punto de vista de la calidad o nivel de lasituación, la dirección puede pedir al consultor quecorrija una situación que se ha determinado, que con

casi los mismos recursos, se lograba antes un resultado

más satisfactorio que el que se logra actualmente.


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TIPOS DE PROBLEMAS De Corrección

El problema está claramente definido si se acepta que

todo lo que hay que hacer es restablecer la situaciónoriginal. Un caso típico de localización de defectos.

El proceso de solución consiste en buscar el origen delas anomalías que se han producido y en determinar y

suprimir sus causas.


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TIPOS DE PROBLEMAS De Corrección

Ejemplo:Una empresa puede tropezar con dificultades en la

comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha

estado fabricando y distribuyendo con éxito durante varios años

desciende de pronto, y tal descenso causa serias dificultades

financieras. Las razones no son muy claras. Todos están deacuerdo en que existe un problema de dirección urgente que

requiere acción inmediata.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Perfección

Estos problemas implican la tarea tan normal de

mejorar una situación determinada.

Pueden afectar a elementos parciales de ladirección, como técnicas de contabilidad,procedimientos administrativos o mantenimiento de

registros.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Perfección

El consultor puede valerse de modelos o normas ya

empleados en otras empresas, y su principal tareaconsistirá en examinar las condiciones de suaplicación, decidir las adaptaciones necesarias ycontribuir a persuadir y a formar al personal

directamente afectado por el cambio hacia un

procedimiento más eficaz.

Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son

tan estructurados.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Perfección

Una organización cliente puede disponer de fortaleza

suficiente para elevar su eficacia, pero es precisoestablecer objetivos realistas y pronosticar medidas en

diversas esferas de la dirección.

La tarea puede requerir toda una serie de cambiostécnicos, administrativos, financieros y de personal.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Perfección

Ejemplo:

Una compañía usa el cálculo de costos históricos y desea sustituir

por el cálculo financiero a fin de aumentar la exactitud y eficacia de

su control de costos y con ello su capacidad para tomar medidas de

ahorro cuando resulten necesarias.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Creación

Plantean al consultor dificultades debidas a que la

información inicial a su disposición es muy limitada hasta el punto de que consistir únicamente en poco másque la expresión de ciertos deseos y algunas ideas

originales.

La tarea del consultor puede requerir de mucho ingenio

creador y el uso de medios no tradicionales para

solucionar los problemas.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Creación

E jemplo:

Una empresa que no tiene dificultades operacionales o financieras

ni necesidad especial de intervenciones que mejoren su

funcionamiento a corto plazo.

Las previsiones comerciales indican que durante cierto tiempo no

habrá dificultades ni en la comercialización ni en el suministro de

materias primas o de otros recursos.

No obstante, la dirección estima que la empresa tiene un potencial

de desarrollo muy superior al empleado hasta el momento.


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TIPOS DE PROBLEMAS

De Creación

E jemplo:Pero, se preguntan los directores.

¿Qué debe hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y

estar preparado para aprovecharlas?

¿Intervenir más en investigación y en el desarrollo de productos?

¿Construir una nueva fábrica para ampliar la capacidad de

producción?

¿Qué tipo de investigación de mercado debe efectuarse?¿Podrían tomarse medidas que permitirían a la empresa influir en la

demanda futura de sus productos?


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TIPOS DE PROBLEMAS

• Muchas tareas contienen elementos de los tres tipos deproblema.

•

Trabajando en un problema aparentemente deperfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es

necesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O al

contrario un problema de corrección puede exigir un enfoque

completamente nuevo y creador, pues sin él no sería posible

detener el proceso de deterioro.

• El carácter de la consultoría exige que toda situación seavista en la perspectiva de oportunidades futuras.


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TIPOS DE PROBLEMAS

El consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a

rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de

corrección), a mejorar una situación imperante (problema demejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema

de creación).


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SERVICIOSSECTORIALES

• Ofrecen Servicios: Capacitación técnica y gerencial;

capacitación del personal de supervisión y de oficina; la

producción y distribución de materiales de capacitación

audiovisuales; servicios de procesamiento de la

información; acopio y distribución de información

comercial; publicación de libros; pruebas psicotónicas;

encuestas relativas a las investigaciones sobre el mercado;

encuestas sobre el gusto de los consumidores; publicidad;

estudios económicos y de mercado sectoriales; dirección y

supervisión de los proyectos de inversión; el sector

inmobiliario; trabajo estadístico.

SERVICIOSCOMPLEMENTARIOS

• Desempeñan toda su actividad en un único sector odivisiones especializadas por sectores


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GENERALISTAS: ESPECIALISTAS:

SEMEJANZAS

1. Desempeñan un papel en la consultoría de empresas;

2. Combinan sus capacidades y criterios para obtener los mejores

resultados totales.-

DIFERENCIAS

1. Autentico consultor de empresas Profesional en un área

determinada, pero no un

consultor de empresas;

2. Carecen de los conocimientos

profundos requeridos para resolver

los problemas empresariales de hoy.

Tiene conocimiento profundo en

un área específica, lo que lo

hace útil como consultor, pararesolver problemas puntuales;

3. Se ocupan de diversas esferas de

la gestión y concentran su atención

en su relación recíproca,

coordinación e integración.

Se mantienen al día en una

esfera especializada de

conocimientos y sus

aplicaciones.


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ASPECTOS DE LACOMBINACIÓN DELGENERALISTA

YESPECIALI$TAPARA0BTENERLOS ÑIEJORESRESULTADOS

E A EITrabajodel Especialista consideradodesde la perspectiva del Generalista:

'El Especialista pata serun buen Consultor, ha desercapaz de enfocarel problema

desde el punto de vista del generalista;

'Debe estaren condicionesde efectuarun diagnóstico;

' Debe estar en condiciones de aplicar otros métodos utilizados portodos los

consultores competentes,

' Debe entender las relaciones dentro de la organización.

http://www.iceni.com/unlock-pro.htmhttp://www.iceni.com/unlock-pro.htm


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B Colaboración de Generalistas y Especialistas:

· Los clientes esperan que el generalista les sugiera

la participación de un consultor especialista cuando

ello sea necesario;

' De la misma manera, los clientes esperan que

el especialista observen una conducta correcta y se

abstenga de asesoraren esfera que queden al margen

de su ámbito de competencia.



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TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIONES• Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable

experiencia directiva y personal especializado en diversas

funciones y técnicas de gerencia, emplean consultores.

• Algunas grandes compañías tienen sus consultores

permanentes disponibles para prestar asistencia rápidamente

si surge la necesidad.

•En la pequeña empresa puede ser difícil una decisión sobre elempleo de un consultor. El dueño o director puede considerar

demasiado oneroso tal servicio profesional, y a menudo no ve

como podría colaborar, dada su situación, con una persona

ajena a la empresa.


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Consultoría externa y Consultoría interna La consultoría se ha desarrollado como un servicio

externo y como un servicio interno (según el punto de

vista de la organización que emplea consultores).

• Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el

consultor externo es completamente independiente de

las organizaciones para las cuales trabaja.

• El consultor interno, es parte de una organización

determinada: una compañía, un grupo de compañías,

un ministerio o departamento gubernamental


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Consultoría externa y Consultoría interna • En la práctica actual de la consultoría, las grandes

organizaciones de los sectores público y privado

emplean tanto consultores externos como

consultores internos.• En algunos casos se confían conjuntamente a

consultores externos y a consultores internos, o se

pide a los consultores internos que definan la tarea

con precisión para un consultor externo y quecolaboren con él a fin de sacar el mayor provecho

posible de su asesoramiento durante el desempeño

de la tarea.


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l o con ultorc in terno aportan conocimiento compren ton d lo

oru anización inform ación acerca de cuc pendiente continuid d

onsultores lnte

Los consultores internos aportan conocimiento y comprensión de los procedimientos de la

organización, información acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones

VENTAJAS

• Conoce a fondo laorganización

• Se halla disponible para

prestar atenciónconstante al trámite delos cambios

• Esta generalmente altanto de las cuestionesdebatibles y de losproblemas vigentes

• Esta capacitado paraprestar al organismo losmismos servicios que elconsultor externo

DESVENTAJAS

• No todos lo consideranexperto

• Muchas veces se tieneque ajustar a los recursos

de la empresa ynecesidades de esta

• Quizá lo dominenprejuicios y sentimientossubjetivos

• Puede tener interesescreados

• Depende del sistema de

premios y castigos• Existe la tendencia a

delegarresponsabilidades como acualquier otro especialista

CRITICAS

• Algunas grandesempresas de consultores,que sostienen que laconsultoría interna puedeser una función útil delpersonal, pero no mereceser llamada consultoríade empresas

• Rechazan laindependencia yobjetividad de los

consultores internos ycritican su falta deconocimiento dediferentes situaciones endiversas empresas, locual conduciría a unavisión estrecha de losproblemas


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LA CONSULTORIA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES

• Una de las principales características del estado actual delas profesiones es la dura competencia, convirtiéndose laempresa consultora en multiprofesional o

multidisciplinaria.

Ejemplos:

Contables y los banqueros

Administradores de Empresas y los abogados Auditores y finanzas


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CLIENTES(Empresas,

AdministracionesPublicas,

OrganizacionesSociales)

Consultoría deEmpresas Capacitaciónyperfeccionami

ento delpersonal de

dirección

Consultoría Técnica

Inversiones y BancosOtros servicios

(Informacióncomercial,

estudios demercadeo,

búsqueda de

ejecutivos, otros)

Tecnologíade la

Información

ServiciosJurídicos

Auditoria,contabilidad

yasesoramien

to fiscal


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FACTORES QUE DIFERENCIAN LA INVESTIGACIÓN DE LA CONSULTORÍA

FACTOR INVESTIGACIÓN CONSULTORÍA

Problema Principalmente inventado por el

investigador; es más abierto, especialmente

en la investigación exploratoria

Principalmente concebido por el

cliente, a veces sobre una base

conjunta

Escala deTiempo

Normalmente flexible Más ajustada y rígida

Producto final Nuevos conocimientos y nuevas teorías +

¿una mejor practica?Mejores prácticas de dirección

Propiedad dela Información

Normalmente se puede obtener

públicamente

A menudo es de carácter

confidencial

Adopción deDecisiones

El objetivo se puede modificar a discreción

del investigador con sujeción a un plan

Los cambios se limitan

únicamente a la tarea principal

RigorAcadémico

Ajustado metodológicamente Nivel mínimo apropiado para la

solución del problema

Evaluación Externa, por colegas de la comunidad

científica y los órganos rectores políticos

Nivel mínimo apropiado para la

solución del problema


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ESTRA TEGIA

ENTORNOOportunidades

Amenazas

PLANES

DE

ACCION

ESTADO

ACTUALFortalezas

Debilidades

ESTADO

DESEADO

Futuro

VISION

OBJETIVOS

B

A

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R E

R

A

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Fase 2. Diagnóstico o Análisis del objetivo

o Análisis del problema

oDescubrimiento de los hechos

o Análisis y síntesis de los

hechos

o

Información de los resultadosal cliente

Fase 1. Iniciación

oPrimeros contactos con el cliente

oDiagnóstico preliminar de los

problemas

oPlanificación del cometido

oPropuestas de tareas al cliente

oContrato de consultaría

•Los objetivos

•Aportaciones del consultor;•Definición y secuencia de

actividades;

•La participación del cliente

•Las necesidades de recursos;

•El calendario;

•El precio y forma de pago;

•

Otras condiciones convenientes.


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Fase 3. Planificación deMedidas

o Elaboración de solucioneso Evaluación de opciones

o Propuestas al clienteo Planificación de la aplicaciónde medidas

o Contribuir a la

aplicación

o Propuestas de ajusteso Capacitación

, i '"a Fase 5. Terminación

Evaluación

,,, m Informe finalEstablecimiento de

k '"6' ' comprom'sos

v :j.»:d Planes de seguimiento

Retirada

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