ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA tantárgy

Ellenırzı kérdések:

1. Az alkalmazott pszichológia fogalma , területei . 2. A munka-, vezetés- , szervezetpszichológia fejlıdéstörténete /külföld / . 3. Hazai fejlıdéstörténet . 4. A tanácsadás és a pszichológia kapcsolata . 5. Az EET , az EEM és a pszichológia kapcsolata . 6. A szervezet mőködése , hatékonysága , szervezeti paradigmák . 7. A szervezeti kultúra fogalma , elemei, a kialakulását befolyásoló tényezık . 8. Hofstede vizsgálatai , Hofstede kulturális dimenzióinak személyügyi következményei . 9. Handy kultúratipológiája . 10. Quinn szervezeti kultúratipológiája . 11. A szervezeti kultúra változtatása . 12. A szervezeti kultúra megismerése , Mc. Gregor X , Y és Ouchi Z elmélete . 13. Döntéshozatali vezetési stílusok : Lewin , Likert és Tannenbaum – Schmidt modellje . 14. Személyiségközpontú vezetési stílus modellek . 15. Kontingencia elméletek , modellek / Fiedler , Hersey – Blanchard / 16. Munkakörelemzés , kompetencia-modellek , a kompetenciák típusai . 17. Értelmi –gyakorlati – érzelmi kompetencia , a kompetenciák átértékelıdése . 18. A munkaerıellátás meghatározó tényezıi , a külsı és belsı forrásból megvalósuló ellátás

elınyei és hátrányai . 19. Alkalmasság-vizsgálat , kiválasztás , a kiválasztás minıségi kritériumai . 20. Az alkalmasság-vizsgáló interjúk csoportosítási lehetıségei , szituációs és kompetencia alapú

interjúk . 21. Alkalmasság , pszichológiai alkalmasság , a pszichológiai alkalmasság-vizsgálatok típusai ,

feltételei . 22. Pszichológiai tesztek , a tesztvizsgálatok korlátai . 23. Pszichológiai eszközök , munkapróbák , mőszerek , a pszichológiai módszerek , eszközök

alkalmazásának fontosabb követelményei . 24. ÉFK fogalma , tervezése alkalmazása , elınyei , hátrányai . 25. Munkahelyi szocializáció , beillesztés . 26. A motiváció fogalma , célja , tartalomelméletek . 27. Folyamatelméletek a motivációban . 28. A teljesítményértékelés céljai /menedzsment , egyéni célok / , a jelenlegi változás irányai . 29. A teljesítményértékelés módszerei pszichológiai szemszögbıl . 30. Hibaforrások , problémák a teljesítményértékelés során . 31. A felnıttek tanulási jellemzıi , belsı , külsı fejlesztési , képzési módszerek . 32. A tréningmódszerő fejlesztések jellemzıi , a személyiségfejlesztı tréningek fajtái . 33. Magyarország és a „tréningmozgalom” . 34. A stressz fogalma , forrásai , befolyásoló tényezık . 35. A munkahelyi stressz következményei , a stressz kezelése , az egészséget támogató munkahely

jellemzıi .

Debrecen, 2009-09-10

Dienesné dr. Kovács Erzsébet docens , tantárgyfelelıs

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 1/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

1. AZ ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA FOGALMA , TERÜLETEI .

Általános pszichológia: a normális felnıtt ember pszichikus jelenségeinek, személyiségének, tevékenységének általános, közös jellemzı jegyeit, törvényszerőségeit törekszik feltárni.

Alkalmazott pszichológia: a pszichológia azon területeit jelöli, amelyek a pszichológiai elméleteket és eredményeket a mindennapi élet konkrét kérdéseire alkalmazzák.

Az alkalmazott pszichológia területei: � klinikai pszichológia: rendellenes lelki jelenségekkel foglalkozik. Feltárja, kutatja, meghatározza

a lelki zavarokat, diagnosztizálja és a megállapított rendellenességtıl függıen pszichikai intervenciókkal (beavatkozó korrekcióval) vagy terápiás kezelésmódokkal segíti elı a pszichikai- és életviteli egyensúly helyreállítását.

� pedagógiai pszichológia: a pszichológiai törvényszerőségek megfelelı alkalmazásával a pedagógiai tevékenységet igyekszik eredményesebbé tenni. Témakörei: tanulás, nevelés, oktatás, képesség- és személyiségfejlesztés stb.

� kriminálpszichológia: vizsgálódási területei a bőnüldözés és az igazságszolgáltatás eljárásai, az egyén kriminális tevékenysége, az antiszociális személyiségstruktúra és a bőnözés társadalom-lélektani meghatározottsága, a szabadságvesztés pszichés következményei, azok felszámolása illetve a börtön elzárt világának pszichológiai kérdései.

� reklámpszichológia: a reklám sikeréhez a pszichológia az alábbi módon járulhat hozzá: • fogyasztói magatartások és indítékok hatása és azok rendszerezése terén • a hatáskeltés eszközeinek és módszereinek vizsgálata • a reklám eredményeinek vizsgálata

� sportpszichológia kérdéskörei: • a sporttevékenység és a testnevelés pszichológiai elemzése • sportteljesítmény növelésének pszichológiai feltételei • sportágak pszichológiai kérdései • sporttevékenység tárgyi és személyi környezetének pszichológiai kérdései • sporttevékenység személyiségalakító hatásának vizsgálata

� mővészetpszichológia: az alkotás, az élmény, a belsı feltételek tanulmányozására helyezi a hangsúlyt, azaz a mővészi teljesítmény létrehozását és felfogását befolyásoló pszichológiai mechanizmusok feltárására törekszik.

� munka-, vezetés- és szervezetlélektan Alapvetı célja: • munkahelyi szervezet hatékonyságának fokozása • a dolgozó ember munkahelyi megelégedettségének növelése • a szervezeti és az egyéni célok sajátosságok figyelembevételével, összehangolásával Alapvetı területei: • dolgozó ember képességei, személyisége, érdeklıdése, motivációi, pályaválasztása, alkalmassága • fizikai munkakörnyezet elemzése, hatása, megváltoztatásának következményei • munkatevékenység, -folyamat elemzése, melynek célja lehet egy adott helyzet leírása vagy

hogy milyen változások történjenek a hatékonyabb munkavégzés érdekében • szervezeti, szociális munkakörnyezet elemzése, hatásai • hatékony és érzelmileg intelligens szervezet kialakítása • szervezeti kultúrával, vezetıkkel, vezetési tevékenységekkel kapcsolatos kérdések

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 2/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

2. A MUNKA -, VEZETÉS-, SZERVEZETPSZICHOLÓGIA FEJL İDÉSTÖRTÉNETE (KÜLFÖLD )

Ez hiányzik!!!

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 3/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

3. HAZAI FEJL İDÉSTÖRTÉNET.

1945-49. Budapesti Ipari-tanuló Képességvizsgáló Intézet (1950-es években párthatározattal megszüntették)

1950-es évek vége: ELTE → pszichológusképzés indulása MTA pszichológiai intézete → Munkalélektani Osztály

1960-as évek tendenciái: � pszichotechnikai hagyományok feléledése: atomisztikus szemlélet, statikus jelleg, a

pszichotechnikai praktikum sematikussága � szervezés- és vezetéstudomány „felfedezése”: az 1960-as évek végén megkezdıdött a hazai

vezetıképzés is. Ezekkel szorosan együtt haladt a pszichológia alkalmazási lehetıségeinek keresése a szervezés és a vezetés terén.

1970-es évek tendenciái: � ergonómia (ember-gép-környezet optimalizálása):

• gépek, a berendezések, a munkakörülmények � technológiai folyamatok • alkalmasság, a betanítás � munkavédelem, biztonságtechnika

� munkamotiváció: • fluktuációs –vizsgálatok • ösztönzés és motiváció vizsgálata • a szociometriai vizsgálatok

� vezetıképzés

1980-as évek tendenciái: � szervezetfejlesztés:

• új típusú, szimmetrikus kapcsolat keletkezik a szervezet vezetıi és a pszichológusok között � személyzeti pszichológia:

• bürokratikus irányítás „csökkent” • emberi erıforrással kapcsolatos gazdálkodásban új követelmények vetıdtek fel • pszichológia eszköztára gyarapodott

1990-es évek tendenciái: � „átrendezıdés”:

• megjelentek a multinacionális cégek � hazai vállalatok egy része tönkrement • megjelent a munkanélküliek tömege � az átrendezıdés a pszichológusokat is érintette

� pszichológia a professzionális HR-, vezetési tanácsadásban: • 1995-tıl nagy számban jöttek létre a HR- és vezetési tanácsadással foglalkozó vállalkozások • a menedzserek ma készségesebben fogadják más szakmabeliek segítségét • végül maguk a pszichológusok is járatosabbak lettek a komplex rendszerek kérdéskörében

2000-es évek tendenciái: � Professzionális tanácsadó cégek számának növekedése � Tanácsadási területek bıvülése � Szemléletmód-váltás az emberi erıforrás gazdálkodásban:

• élesedı verseny • üzleti kockázat • üzleti krízisek, válságok • esetleges váltás szükségessége • A környezeti kihívásokra többnyire csak a folyamatos innováció lehet megoldás.

SZELLEMI TİKE FONTOSSÁGÁNAK NÖVEKEDÉSE JELLEMZİ!

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 4/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

4. A TANÁCSADÁS ÉS A PSZICHOLÓGIA KAPCSOLATA .

A tanácsadás fogalma: � Tágabb értelemben: minden olyan tevékenység, amikor szakmai vagy közérdekő kérdésben

szakmai tanácsot vagy tájékoztatást adnak, illetve betanítást végeznek � Szőkebb értelemben: hivatásszerően végzett, szakértıi tevékenység � A feladat tartalmára, folyamatára illetve feladatsorokra vonatkozó segítségnyújtás bármely

formája, ahol a tanácsadó nem felelıs magáért a feladat elvégzéséért, de segíti azokat, akik igen. � Tanácsadók vagyunk bármikor, amikor meg akarunk változtatni valamit, vagy javítani akarunk

egy helyzeten, de nincs közvetlen ellenırzésünk a feladat elvégzése felett.

A tanácsadás szükségességének okai: * � Segítségnyújtás a szervezetnek céljai eléréséhez � Segítségnyújtás az egyénnek � Vezetési és üzleti problémák megoldása � Új lehetıségek azonosítása � Tanulás, fejlıdés elısegítése � Változások megvalósítása

Tanácsadás és pszichológia: Klein S. felosztása szerint: � Segítı tanácsadás: pszichológiai jellegő segítség a munka világában bármilyen okból lelki

problémákkal küszködı embereknek. (pl. munkahelyi stressz, munka és magánélet egyensúlya stb.) � Pszichológiai tanácsadás: tanácsadás a munka világának azon területein, amelyeken a

pszichológia eszközei segíthetik a szakemberek munkáját. (Pl. mérnöklélektani tanácsadás, reklámpszichológiai tanácsadás, emberi erıforrás tanácsadás - emberi erıforrás gazdálkodás segítése)

� Tanácsadás pszichológiája: tanácsadással foglalkozó emberek munkájának segítése a pszichológia eszközeivel: • tanácsadókkal szembeni követelmények • kapcsolatteremtés, kapcsolatok kezelése a tanácsadás folyamatában • tanácsadás nyelvezete, kommunikáció, meggyızés stb.

Fontosabb követelmények a tanácsadókkal szemben: * � Elméleti tudás � Interperszonális képességek:

• odafigyelés, aktív hallgató képessége • elıadás és meggyızés képessége • megfigyelés • kreativitás • támogatás, megerısítés, elismerés képessége • kihívás: képesség arra, hogy ellentmondjunk a szerintünk téves állításoknak

� Fejlett személyiség: • értékrendszer, világnézet, élettapasztalat, mely attitődjének, szükségleteinek, motivációinak

közvetítésével a viselkedésben nyilvánul meg � Szociális érzékenység � Viselkedési flexibilitás:

• viselkedésrepertoárunk kellıen gazdag legyen ahhoz, hogy rendelkezzünk az adott helyzethez leginkább megfelelı viselkedésmóddal és képesek is legyünk megvalósítani azt (ez nem gerinctelenséget jelent, hanem az adott helyzetnek megfelelı viselkedésmóddal tudjunk reagálni, olyannal, ami megfelel a szervezet értékrendjének)

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 5/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Emberi erıforrás tanácsadás: � Külsı tanácsadás:

• 70-es évek végéig: rövidtávú / egyszeri szolgáltatás • 80-as évektıl: kölcsönös partnerség, közös problémamegoldás • 90-es évektıl: komplex tanácsadói programok, folyamat-tanácsadó modell

� Belsı tanácsadás: • Vezetıi tanácsadás • Humán tanácsadás: operatív- vezetık, emberi erıforrás szakemberek

A sikeres tanácsadás feltételei: * � A szervezet, a tanácsadást igénybevevı részérıl:

• tanácsadásba / tanácsadóba vetett bizalom • tanulási és fejlıdési készség • legyen kész aktívan gyakorolni, alkalmazni • felettesek, kollégák, szervezet támogatása

� A tanácsadó részérıl: • felett tanácsadási képességek (empátia, kommunikáció stb.) • érdeklıdés az ügyfél helyzete, problémája iránt • egyértelmő megállapodások

� A kapcsolat szempontjából: • kölcsönös elfogadás, világos viszony

A tanácsadás folyamata: * � kezdési- és kapcsolat felvételi fázis � megegyezési és szerzıdési fázis � munkafázis:

• helyzetelemzés és diagnózis • terv kialakítása, problémamegoldás

� lezárási fázis, visszacsatolás � értékelés (ez a szint sokszor elmarad, pedig nagyon fontos!) A tanácsadás egy folyamatos tanulás!

Akkor fogadják el a külsı tanácsadót a szervezeti vezetık, ha: � olyan kompetenciákkal rendelkeznek, melyekkel az ügyfél nem � másoknál sikerrel alkalmazott módszerek ismeretével rendelkeznek � elegendı idıt szánnak a vizsgált probléma tanulmányozására � megfelelı szakmai háttérrel bírnak � függetlenek az ügyfeleiktıl � képesek a javaslataik megvalósítását elısegítı akciók megfogalmazására

Belsı tanácsadás akadályai: � célok nincsenek világosan meghatározva � tanácsadó hiteltelen � visszacsatolás nincs megoldva vagy csak túl késın � félelem a minısítésektıl � felettesek nem tudnak bánni a státuszukkal és beosztásukkal � felettesek megbénítják a beosztottjaikat � versengést támogatják, nem az együttmőködést

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 6/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

5. AZ EET, AZ EEM ÉS A PSZICHOLÓGIA KAPCSOLATA .

A szervezetek sikerességét befolyásoló tényezık: � Hagyományos sikertényezık:

• Szervezeti monopólium • Mőködési mód, technológia • Pénzügyi erıforrások • Méretgazdaságosság

� Új sikertényezık: • Emberi erıforrások és azok menedzselése • tudás, képességek, tapasztalatok, viselkedésmód

Az emberi erıforrás két oldala:

EMBERI ERÕFORRÁS

Erıforrás oldal „Emberi” oldal

| - termelési tényezı - szervezeti elvárások - szelekció - gazdaságosság, hatékonysági követelmény

- finanszírozhatóság - piaci árak, feltételek

- „aktív” termelési tényezı - értékteremtı képesség - fiziológia, biológiai sajátosságok - sajátos egyéni és csoport értékrend és érdek

- mozgástér, önszabályozó képesség

- érdekérvényesítı képesség

Emberi erıforrás gazdálkodás

Emberi erıforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalók összessége

Az emberi erıforrás menedzsment: azon funkciók kölcsönösen egymásra épülı együttese, melyek egy adott szervezeten belül foglalkoznak az emberi erıforrás mőködésével és ésszerő, hatékony felhasználásával annak érdekében, hogy az egyéni- és szervezeti célok megvalósuljanak.

Emberi erıforrás menedzsment céljai: * � szervezeti célok elérésének segítése � megfelelı alkalmazottak biztosítása a szervezet részére � gazdaságosan, hatékonyan alkalmazni a munkaerıt � közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé � biztosítani az alkalmazottak elégedettségét � segíteni a munkaerı vállalathoz történı ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását � biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelı körülményeket

Ki menedzseli az emberi erıforrásokat? � A szervezet vezetıi: ık a felelısek az erıforrás hatékony felhasználásáért, figyelniük kell a dol-

gozók teljesítményére, képzésére, a biztonságos munkavégzésre vonatkozó elıírások betartására. � Személyzeti specialisták, menedzserek: feladatuk közé tartozik a személyzeti politika kialakítása,

megvalósítása, kommunikáció karbantartása, tanácsadás, kontroll, szolgáltatói szerepkör, stratégiai támogatás, új kompetencia-elvárások megfogalmazása stb.

� Külsı tanácsadók: feladatuk pl. toborzás, kiválasztás, bérek, jövedelmek piaci összehasonlítása, munkaköri leírás készítése, tréning lebonyolítása, ösztönzési program összeállítása, munkahelyi elégedettség vizsgálata stb.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 7/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Befolyásoló tényezık:

Belsı befolyásoló tényezık: * Belsı/szervezeti elemek: � szervezet mérete � a tevékenység jellege � szervezeti kultúra � vezetıi filozófia � alkalmazottak és csoport jellemzıi � üzleti eredmények � kommunikáció típusa, mértéke � vezetési stílus

A környezet változásának tendenciái: * � technológia fejlıdése, mely egyebek mellett szükségessé teszi a továbbképzést � felgyorsuló globalizáció � bizonyos piaci változatok (egyre nagyobb a konkurenciaharc, ami növeli a stresszt) � nı a tudás mint tıke szerepe � nı a változások üteme és köre (a döntési eljárások decentralizálása, a struktúrák ellaposítása) � munkanélküliség rátája emelkedik � gyengült a szakszervezetek befolyása

Új trendek a humán erıforrás menedzselésben: * � Nı az emberi erıforrás- igazgató stratégiai szerepe � Nı az információ-technológiák hatása � Tovább erısödik a vezetés szerepe (elıtérbe kerül az állandó továbbképzés) � Az emberierıforrás-igazgatók mindinkább megosztják tevékenységeiket az operatív vezetıkkel � Megjelenik az új bérpolitika (új bérezési gyakorlatok) � A dolgozók felvételének és minısítésének új -behaviouri kritériumait kezdik alkalmazni

(viselkedés, magatartás, személyiség vizsgálata, bele illik-e a csapatba?) � Elıtérbe kerül a horizontális karrierek biztosítása (nem kell menni a „lépcsın felfelé”, hanem az

adott pozícióban kapnak jogosultságokat a dolgozók, ez növeli a presztizsüket, növeli az önbizalmat - ez karriernövekedést eredményez)

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 8/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Az EEM fontosabb funkciói: � Emberi erıforrás-rendszer tervezése � Munkakörelemzés, - tervezés, -értékelés � Emberi erıforrás áramlás - biztosítása (toborzás, kiválasztás, karrier-biztosítás, leépítés) � Ösztönzésmenedzsment � Teljesítményértékelés � Emberi erıforrás-fejlesztés � Munkaügyi kapcsolatok rendszerének kialakítása, mőködtetése � EEM információs rendszerének kialakítása, mőködtetése � Biztonság és egészség megırzése (munkavédelem)

Pszichológiai ismeretek, vállalati pszichológus segítheti a munkahelyi szervezetek szakembereit � szervezet stratégiai-, taktikai terveinek kidolgozásában � munkahelyi (fizikai , szociális) környezet kialakításában � munkahelyi szervezet alakításában, fejlesztésében � szervezeti kultúra alakításában, vezetés hatékonyságának növelésében � munkakörök elemzésében, tervezésében, munkaköri specifikációk meghatározásában � emberi erıforrás-áramlás (kiválasztás, beillesztés, KTR rendszerek kialakítása, leépítés)

pszichológiai kérdésköreiben � motivációs-, és a teljesítményértékelési rendszerek kialakításában � képzések, fejlesztések megvalósításában � munkahelyi stressz problematikájának csökkentésében illetve megoldásában

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 9/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

6. A SZERVEZET MŐKÖDÉSE, HATÉKONYSÁGA , SZERVEZETI PARADIGMÁK .

A szervezet fogalma: � Hétköznapi értelemben: a szervezet emberek és eszközök rendszere. A szervezet két vagy több

ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. (Ch. Barnard - 1938) � Rendszerszemléleti megközelítés: A szervezet többnyire nyílt rendszer, célja van (közvetlen és

távlati), az az eredmény amit hosszabb vagy rövidebb idı alatt el akar érni, funkcionális munkamegosztás jellemzı, szinergia hatás az alrendszerek között.

A szervezet mőködését befolyásoló tényezık: * � Tartalom: emberek, gépek, épületek, technikai színvonal stb � Struktúra:

• Különbözı funkciók, tevékenységek kapcsolati rendszere • Megszabja a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását • Megkülönböztethetı a formális (tudatosan megtervezett) és az informális (spontán kialakuló)

kapcsolatok � Kommunikációs rendszer: megfelelı információáramlás és kapcsolati rendszer biztosítja a

szervezet mőködését � Ellenırzés: a részeredmények összehasonlítása a kitőzött célokkal � Döntéshozatal: erıforrások megfelelı hasznosítása

KKÖÖRNYEZETRNYEZET KKÖÖRNYEZETRNYEZET

TevTevéékenyskenys éégek gek sorozatasorozata

ÁÁTALAKTALAK ÍÍTTÓÓ VAGY VAGY TRANSZFORMTRANSZFORMÁÁLLÓÓ

EGYSEGYSÉÉGG

KapcsolKapcsol óóddóóalrendszerekalrendszerek

CCÉÉLOK LOK ÉÉS S FELADATOKFELADATOK

SZERVEZETI SZERVEZETI

EREDMEREDMÉÉNYEKNYEK

MMáás rendszerek s rendszerek outputjaioutputjai

Input mInput m áás s rendszerekhezrendszerekhez

VisszacsatolVisszacsatol ááss VisszacsatolVisszacsatol ááss

A teljesA teljes ííttéés ms m éérréésese

INPUTOKINPUTOK OUTPUTOKOUTPUTOK

A szervezet mint nyA szervezet mint ny íílt rendszerlt rendszer

A hatékony szervezet: � Sikeresen eléri a rövid és hosszú távú célokat . � A szervezet megszerzi a szükséges forrásokat � Hatékonyan használja fel erıforrásait a teljesítmény érdekében . � A szervezet mőködésében érdekelt csoportok legalább minimálisan elégedettek .

A hatékonyság feltétele: � Világosan meghatározott célok � Teljesítmény, minıség, flexibilitás � Elıretekintı vezetés � Motivált, elkötelezett dolgozók � Konstans újítás, javítás, fejlesztés � Gyors reagálás a veszélyekre és lehetıségekre � Kellı anyagi bázis, költséghatékony gazdálkodás � Konfliktusok rendezése

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 10/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Szervezet paradigmák (Morgan – 1986): * � Szervezet, mint gép: a szervezet olyan rendszer, melyben az emberi kapcsolatokat,

viselkedéseket mesterségesen, gépszerően lehet szervezni és mőködtetni. � Szervezet, mint organizmus: a szervezet olyan rendszer, melynek részei eltérı módon mőködnek

és összehangolhatók. A szervezet a különféle részrendszerek jól összeillesztett, integrált rendszere. � Szervezet, mint agy: a szervezet két részre bomlik, egy tényrendszerre (anyagi folyamatok) és

egy irányítási rendszerre. A szervezet legfontosabb része a közvetítés, az információk küldése, fogadása, azok torzulásának és értelmezésének mechanizmusai.

� A szervezet, mint politikai rendszer: a szervezet a különbözı hatalommal rendelkezı személyek és csoportok kompromisszumrendszere. Nem a racionalitás, a gazdasági hatékonyság, hanem a mőködı kompromisszumok elsıdlegesek. A szervezet az érdekek és azok megvalósítható megegyezési rendszere.

� A szervezet, mint pszichés börtön: minden szervezet kialakítja a saját neki megfelelı embert, emberi tudatot, értékrendszert, látásmódot. (vállalkozói, parancsuralmi, autonóm).

� Szervezet, mint folyamat és változás: a szervezet belsı viszonyait alapvetıen a külsı viszonyok határozzák meg. A társadalom viszonyai jelentıs mértékben befolyásolják a szervezeten belüli társadalmi viszonyokat (pl. elıítéletek, esélyegyenlıségek, érdekérvényesítési stratégiák stb.)

� A szervezet, mint a dominencia eszköze: a szervezetek legfontosabb nyereség maximalizálási stratégiája a hatalmi különbségek, a nála gyengébb pozícióban levı szereplık maximális kihasználása.

� A szervezet, mint kultúra: a szervezeti viszonyokat a résztvevık hozott és kialakult kultúrája határozza meg.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 11/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

7. A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA , ELEMEI , A KIALAKULÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK .

A szervezeti kultúra fogalma: � Kultúra: az emberek együttélésének a közösen végzett munkának a terméke.

Anyagi elemek + szellemi javak � Nemzeti kultúra: a társadalom többsége által osztott és követett értékeken (a társadalmi

értékrenden) alapul. • USA-ban alapvetı érték az egyéni szabadság és a szabad piac • Németországban inkább a stabilitás , a biztonság a fontosabb érték • Japánban az egyéni érdekeket a közösség, a csoport, a társadalom érdekei mögé helyezik

� Szervezeti kultúra: a szervezetben érvényesülı elvek, hitek, szokások, elvárások, hagyományok, értékek összessége, amelyek meghatározzák, orientálják a szervezetnél dolgozók magatartását, viselkedését.

A szervezeti kultúra kialakulását befolyásoló fontosabb tényezık:* � szervezet múltja, tulajdonformája � szervezet mérete � alkalmazott technológiák � szervezet céljai, filozófiája, stratégiai irányultsága � szervezet környezete � az emberek, a szervezet tagjai

Szervezeti kultúra jellemzık:

Általánosan érvényesülı A közösség által elfogadott A vezetésben érvényesülı

- elvek - hitek - szokások - hagyományok

- értékek - értékrend - kapcsolati rendszer - lojalitás - viselkedési normák

- stílus - gondolkodásmód - megközelítés - eljárások

� Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékek � Szubkultúra: az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemzı „mini-kultúrák” � Ellenkultúra: ha a szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül konfliktusba

A szervezeti kultúra szintjei: A közvetlen megfigyelés számára legkönnyebben hozzáférhetı szint: � konkrét értelemben vett tárgyi világ - fizikai környezet � ceremóniák, szertartások, ünnepek � történetek, sztorik, legendák, mítoszok � szimbólumok, öltözködés, külsı megjelenés � viselkedésminták és viselkedési-szabályok � nyelvhasználat, kommunikáció és jelrendszerek

A felszín alatt meghúzódó nehezen vizsgálható „láthatatlan szint”: � Rejtett értékek � Feltevések � Hiedelmek � Érzések � Attitődök

A szervezeti kultúrák építıkövéül szolgálófontosabb értékek: � Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás � Egyén- vagy csoportközpontúság � Humán orientáció � Belsı függés - függetlenség � Erıs vagy gyenge kontroll � Kockázatvállalás, - kerülés � Teljesítmény-orientáció

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 12/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

8. HOFSTEDE VIZSGÁLATAI , HOFSTEDE KULTURÁLIS DIMENZIÓINAK SZEMÉLYÜGYI KÖVETKEZMÉNYEI .

Az értékek és a kultúrák: Minél egységesebb a kultúra egy adott országon belül annál nagyobb a valószínősége, annak hogy ennek hatása erısen visszatükrözıdik a szervezeti kultúrában is. Erre vonatkozóan végzett empirikus vizsgálatot Geert Hofstede, aki arra kereste a választ hogy hogyan hatnak egymásra egy multinacionális vállalat szervezeti kultúrája és a leányvállalatait körülvevı nemzeti kultúrák. Arra is kíváncsi volt, hogy az Amerikában bevált vezetési gyakorlat sikeresnek bizonyul-e Európában vagy bárhol máshol, az amerikaitól eltérı környezetben. A vizsgálatot az IBM cég 50 országban mőködı leányvállalatainál végezte, 117 ezer személy kérdıíves vizsgálatára került sor.

Hofstede által vizsgált területek: 1. Hatalmi távolság - hatalomtól való függıség - hatalomtól való függetlenség 2. Individualizmus-kollektivizmus: adott ország népességében mit részesítenek elınyben az emberek 3. Férfiasság-nıiesség: a férfi és nıi szerepek minden társadalomban különböznek 4. Bizonytalanság kerülése-keresése: a társadalom tagjai milyen mértékben igénylik a strukturált

(szabályozott) helyzeteket a strukturálatlan helyzetekkel szemben

A vizsgálat eredményei: � A nyugat-európai és észak-amerikai válaszadók körében individualista és hatalomtól független

értékrendet talált. A latin-amerikai és ázsiai országok lakóinak értékrendje pedig kollektivisztikus és a hatalomtól függı.

� A vizsgálatsorozat nyilvánvalóvá tette, hogy a szervezetek befogadó környezetét alkotó nemzeti-etnikai kultúrák sajátosságai döntı mértékben meghatározzák a szervezeten belüli kultúra jellemzıit. Az emberek a munkahelyükön sem vetkızhetik le azokat az értékeket, normákat, kapcsolati és viselkedési mintákat, amelyeket az ıket felnevelı társadalom a szocializáció folyamán beléjük táplált. Ebbıl következik, hogy a legjobb multinacionális szervezetek sem mőködhetnek egyféle módon a világban, sem az anyavállalat kultúrája, sem egy adott ország vezetéselmélete, módszertana, gyakorlata nem mőködhet egy idegen környezetben olyan hatásfokkal, mint abban a közegben, amelyben megalakult.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 13/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

9. HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA .

Handy abból indul ki, hogy a különbözı tevékenységet végzı szervezetek jellegzetesen eltérı értékrendet fejlesztenek ki, és ez a kulturális különbözıség olykor a szervezeten belül is megfigyelhetı: más a munkavégzés módja, ritmusa; más személyiségő embereket vonzanak; eltér a szervezetek belsı atmoszférája; sokszor még a külsı jegyek (öltözködés, munkahely belsı elrendezése) is egyértelmően árulkodnak az adott kultúra jellemzıirıl.

Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jellemzıje, hogy jól köthetıek egyes szervezeti formákhoz. 1. Hatalomkultúra (metaforája a pókháló): ennek a kultúrának meghatározó

eleme egy központi szereplı, akibıl hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. Kevés szabály van, inkább a szervezet múltbeli tapasztalataira épül. A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével és a rendszeres ellenırzésekkel történik. A bürokrácia háttérbe szorul, politikai magatartás figyelhetı meg: a döntések az erıviszonyoktól függnek. Általában kisebb, vállalkozói típusú szervezetek modellje Elıny: rugalmas Hátránya: a központi szereplı nélkül, lehet, hogy életképtelen

2. Szerepkultúra (metaforája a görög oszlopcsarnok): a logika és ésszerőség alapján mőködik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek. Sok munkaköri szabály, elıírás, ügyrend jellemzı. Szők körő felsı vezetés van, stabil, változatlan környezetben jól mőködik, de a változásokhoz nehezen alkalmazkodik ez a kultúra. Elıny: biztonságot, belátható jövıt kínál a tagjainak Hátrány: rugalmatlan

3. Feladatkultúra (metaforája a háló, mátrixszerkezet): munkakör- és projekt-irányultságú kultúra. Legfıbb törekvés a munka elvégzése, a befolyás alapja a szakértelem és a személyiség. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban, a tagok önállóan cselekszenek és ellenırzik önmagukat. Teljesítményhez kötött értékelés jellemzı. A változó környezet, és piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra. Elıny: alkalmazkodóképesség, rugalmasság, átláthatóság Hátrány: egyetértı légkörben jól mőködik, erıforrás hiányában konfliktus alakulhat ki.

4. Személyiségkultúra (metaforája a halmaz): ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó cégek jellemzı szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája. Tagjai szabad akaratukból fognak össze, az egyének bármikor szabadon kiléphetnek. Központi alakjai a kiemelkedı szaktudással rendelkezı személyek. Szervezetük leegyszerősített, egyének halmazának tekinthetı. Ez a szervezet nem tőr semmiféle vezetıi hierarchiát (partnerek megegyezése).

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 14/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

10. QUINN SZERVEZETI KULTÚRATIPOLÓGIÁJA .

Quinn azt vizsgálja, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. � Befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsısorban a szervezeti tagok

és a szervezet belsı hatékonyságára, folyamataira koncentrál, míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezetéhez való illeszkedés

� Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti

Quinn szervezeti kultúra modellje:

1. Szabály orientált kultúra (befelé összpontosító - szoros kontroll): jellemzıi a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelel formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok.

2. Célorientált kultúra (kifelé összpontosító - szoros kontroll): jellemzıi a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, teljesítmény kiemelt fontossága, a vezetık központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötıdı szóbeli kommunikáció.

3. Innováció orientált kultúra (kifelé összpontosító - rugalmas): jellemzıi a külsı környezet szüntelen figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, jövıbe tekintés, elırelátás, szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás.

4. Támogató kultúra vagy emberi kapcsolatok-modell: (befelé összpontosító - rugalmas): központi fogalmak: részvétel, együttmőködés, humánus, kölcsönös bizalom, csoportösszetartó erı, egyéni fejlıdés. A kommunikáció fıleg verbális és kötetlen. Az alkalmazottakat bátorítják, hogy fejezzék ki gondolataikat munkájukról, egymás iránti érzéseikrıl. A döntéshozatal meglehetısen informális keretek között megy végbe. Az egyes alkalmazottak munkájuk és a szervezet iránt érzett elkötelezettsége központi jelentıséggel bír.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 15/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

11. A SZERVEZETI KULTÚRA VÁLTOZTATÁSA .

A fennálló kultúra erısítése: Ha az eredmények azt erısítik meg a vezetıkben, hogy a vállalat jól mőködik, az a cél, hogy ez tartósan így maradjon.

A fennálló kultúra átformálása: A kultúraváltás leggyakoribb okai: � technológiai változások � piaci hatások � a társadalmi környezet változásai � növekedés, fúzió � változás a célokban, küldetésben � etikai, erkölcsi problémák � globalizáció, internacionalizálódás

A kultúraváltás típusai: � Integráció: a szervezeti kultúra és a menedzsment összeolvadása � Asszimiláció: az összeolvadás után az egyik cég kultúrája dominál, de a másik szervezet

kultúrája beépül � Szeparáció: strukturális változás nélkül mőködnek tovább, az eredeti kultúrák elkülönülten

tovább élnek � Dekulturizáció: az új tulajdonos ráerılteti saját kultúráját a régire, úgy hogy az eredetit

megszünteti

A kultúraváltás menedzselése: � Legitimizáció, információ adás � Tiszta jövıképpel célszerő szolgálni � Célok, elvárások tisztázása � Ellenırzés, méltányosság � Pszichológiai biztonság megteremtése � A siker elismerése, tanulás a kudarcokból

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v (2 0 0 9 ) 16/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

12. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGISMERÉSE , MC. GREGOR X, Y ÉS OUCHI Z ELMÉLETE .

A szervezeti kultúra megismerése: � Történeti háttér megismerése � A technológia szerepe � Jelentıs események � Vállalati méret � A szervezet céljai, filozófiája és stratégiai irányultsága � A kultúra szempontjából nagy jelentıséggel bír a környezet � Az emberi tényezı (vezetıi beállítódás, vezetési stílus, EEG sajátosságai, elégedettség)

McGregor szerint a vezetık kétféleképpen viszonyulnak az általuk vezetett emberekhez:

X elmélet � Az ember nem szeret dolgozni � Az embert vagy kényszeríteni, vagy

megvesztegetni kell ahhoz, hogy megfelelı erıfeszítést tegyen

� Azt szereti, ha irányítják, a felelısséget inkább elkerüli

� Az embert fıleg a pénz motiválja, és szorong a biztonságáért

� A legtöbb ember csekély kreativitással rendelkezik

Y elmélet � Az ember szeret dolgozni � Az ember önmagát irányítja az elfogadott

cél felé � Az ember a megfelelı körülmények között

keresi és elfogadja a felelısséget � Megfelelı körülmények között az embert az

motiválja, hogy megvalósítsa a benne rejlı lehetıségeket

� Kreatív és leleményes

Ouchi Z elmélete: � az amerikai és japán módszerek keverékét alkotja � az elméletet alkalmazó vezetık sokkal kiterjedtebb érdeklıdést tanúsítottak a beosztottjaik iránt � a munkatársuknak nem csak a munkaidıben mutatott teljesítményére figyeltek, hanem az

egészségi állapotukra, a boldogulásukra is � sokkal megértıbben, jobban bevonják beosztottjaikat a döntéshozatalba � többnyire szoros családi jellegő érzéseket, kapcsolatokat igyekeznek létrehozni munkatársaik

körében

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 17/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

13. DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK : LEWIN , L IKERT ÉS TANNENBAUM – SCHMIDT MODELLJE . (Bıvebben Vezetéspszichológia könyv 7. fejezet!)

A vezetési stílus a hatalomgyakorlás módját jelenti és magába foglalja mindazokat az eszközöket és módszereket, amelyekkel a vezetık hatást gyakorolnak munkatársaikra. A vezetési stílus egyénisé-get tükrözı magatartás, amely a vezetı személyiségébıl fakad, többnyire kevésbé tudatos, ezért nehezen szabályozható, döntı viszont a munkahelyi légkör és a szervezeti kultúra alakításában.

A vezetési stílust befolyásoló tényezık: � vezetı személyisége (ennek függvényében két stílust határozhatunk meg: az autokratikus, és a

demokratikus vezetési stílust) � szakképzettség (minél magasabb a beosztottak szakképzettsége, annál inkább célszerőbb a

demokratikusabb stílus, és minél alacsonyabb, annál eredményesebb az autokratikusabb stílus) � szervezet jellege, tevékenysége (a katonai, félkatonai, vagy más hierarchikusan kialakított

struktúrákban (vám és pénzügyırség, vasút, posta stb.) az autokratikusabb vezetést célszerő alkalmazni, a demokratikusabb szervezetekben (pl. egyetemek, fıiskolák, önkormányzatok) a döntéshozatal csoportos, testületi, így itt a demokratikusabb vezetési stílus ajánlott)

� vezetı kapcsolata a dolgozókkal (A dolgozók és a vezetı közötti viszony önmagában meghatározhatja a vezetı által alkalmazható stílust. Ha a kapcsolat közvetlen, baráti jellegő, informális, akkor inkább demokratikusabb stílus ajánlott. Ha a kapcsolat formális, hivatalos, távolságtartó, akkor az autokratikusabb stílus javasolt.)

DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK :

Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt ♦ Autokratikus ♦ Demokratikus ♦ Liberális

♦ Keménykező parancsoló ♦ Jóakaratú parancsoló ♦ Konzultatív ♦ Részvételi csoport

♦ Fınökközpontú ♦ Beosztott központú

KURT LEWIN ÉS MUNKATÁRSAI : tekintélyelvő, demokratikus, liberális vezetési stílus

� Autokratikus (tekintélyelvő) vezetési stílus: • Hatalmi eszközökkel és módszerekkel vezet, alapvetı módszere a parancs, utasítás. Nem tőr

megalkuvást. • Döntéseit a beosztottak megkérdezése és egyetértése nélkül hozza. • Nincs tekintettel a csoport tagjainak a véleményére. • Aprólékosan meghatározza a feladatot, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezési

lehetıségtıl. Elınye: • Világos feladatokkal jár, és megbízhatóságot kölcsönöz a vezetésnek • Magas teljesítmény (amíg a vezetı ott van) Hátránya: • alig nyújt lehetıséget az önmegvalósításra Eredményeként kedvezıtlen a munkamotiváció. • Csökkenti a beosztottak felelısségét, kötelességérzetét. • Gátolja a jó munkahelyi légkör kialakulását.

� Demokratikus vezetési stílus: • A beosztottak (dolgozók) meghallgatásával alakítja ki állásfoglalását. • Az intézkedések elıtt igyekszik megszerezni a beosztottak támogató egyetértését. • Folyamatosan tájékoztatja a beosztottakat az ıket érintı kérdésekrıl. • Ösztönzi a csoportot a vélemények, javaslatok kifejtésére és törekszik azok megvalósítására

(jutalmazás, stb.). • Lehetıséget ad a beosztottak „önmegvalósítási” törekvéseinek. • Elısegíti a bírálatot és azt mérlegeli.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 18/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Eredménye: • A vezetıt a beosztottak maguk közül valónak érzik. • Legfıbb eszköze a feladatok egyértelmő meghatározása és a meggyızést, az utasítást,

felelısségre vonást szükség esetén nem hagyhatja el. • Fegyelmezett légkört biztosít, amelyben a beosztottak pontosan ismerik és teljesítik

feladataikat � Liberális (laissez faire) vezetési stílus (szabad kezet adó):

• Az ügynek szabad folyást enged (laissez faire). • Irányító, koordináló tevékenysége minimális. • Nagyvonalúan fogalmaz, nem jelöli meg a tennivalókat. Alkalmazása • csak nagyon fejlett beosztottakkal és • addig indokolt, amíg az önállóság nem eredményez tervszerőtlenséget, fegyelmezetlenséget,

zavart, stb.

L IKERT MODELLJE : Likert négy rendszert alkotott a vezetési stílusok leírására. A megkülönböztetés fı tényezıje a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban. A két szélsı típus szinte megfelel Lewin autokratikus, illetve demokratikus stílusának, ezek között pedig két fokozatot alkalmaz átmenetként: � A keménykező parancsoló autokratikus vezetı beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít,

rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással él. � A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt, rendszerint jutalmazással,

ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál, esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit. � A konzultatív stílusú vezetı alapvetıen - még ha nem is maradéktalanul - bízik beosztottjaiban,

véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja, a motiválás módja némi részvétel mellett a jutalmazás és az igen ritkán alkalmazott büntetés.

� A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt, a vezetı állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja. (demokratikus stílus)

TANNENBAUM –SCHMIDT HATALOM -RÉSZVÉTEL MODELLJE : Igen árnyaltan, hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságuk mértékét. A két szélsıséges típus a fınökközpontú, illetve a beosztottközpontú vezetési stílus.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 19/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

14. SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ VEZETÉSI STÍLUS MODELLEK . (Bıvebben könyv 7. fejezet!)

Személyiségközpontúnak nevezzük azokat a stíluselméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: vezetı személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság kétféle lehet: a vezetı vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét.

SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ ELMÉLETEK :

M ICHIGENI EGYETEM MODELLJE : � A Michigeni Egyetem modelljében két vezetési stílust különítettek el:

• feladatcentrikus vezetıi magatartást (az ilyen vezetı szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, elıírja számukra, hogyan dolgozzanak és elsısorban a teljesítmény érdekli.)

• beosztottcentrikus vezetıi magatartást (az ilyen vezetı leginkább egy összetartó csoport kialakítására törekszik, fontos számára, hogy a beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat, illetve hogy biztosított legyen számukra a fejlıdés.)

� A tipológia kialakítói (Likert és munkatársai) e kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, azaz szerintük egy vezetı vagy feladatcentrikus vagy beosztottcentrikus lehet. (Kutatásaik azt bizonyították, hogy az utóbbi vezetési stílus általában az eredményesebb.)

OHIÓI EGYETEM MODELLJE : � Az Ohiói Egyetem modelljében is két vezetési stílust különítettek el:

• „kezdeményezés-strukturálás” (Az a vezetı, akinek magatartására a „kezdeményezés-strukturálás” a jellemzı, részletekbe menıen szervezi a beosztottak munkatevékenységét, elıírja számukra, mit és hogyan tegyenek.)

• „figyelem” (A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezetı érdeklıdést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira.)

� Az ohiói kutatók ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létezı, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetıre jellemzı tényezıknek tekintették.

BLAKE -MOUTON -FÉLE „ RÁCS- MODELL ”: � A Blake-Mouton szerzıpáros rácsmodelljében a két dimenzió a „személyekre fordított

figyelem”, illetve a „termelésre fordított figyelem”. Szerintük is a vezetık magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul, s ezek együtt adnak teljes képet a vezetı stílusáról. A két dimenzióra jellemzı (külön-külön 1-tıl 9-ig terjedı skálákon mért) értékeket koordinátarendszerben ábrázolják. A két koordináta által kijelölt rácspontok közül ötöt tartanak fontosnak - (1,1) (1,9) (5,5) (9,1) (9,9) - szerintük ezek igen jellemzıek a vezetıkre, ezek alapján valószínősíteni lehet a konfliktushelyzetekben tanúsított magatartásukat.

� Az öt jellegzetes pontot egy-egy vezetési stílussal azonosítják, ezek a következık: (9,9): Csoportközpontú vezetés (1,9): Emberközpontú vezetés (5,5): Kompromisszumos vezetés (9,1): Hajtós vezetés (1,1): „Fél”-vezetés

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 20/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

15. KONTINGENCIA ELMÉLETEK , MODELLEK (FIEDLER , HERSEY – BLANCHARD )

Kontingencia elméletek: * � Különbözı feltételeknek más-más vezetıi stílus feleltethetı meg. � A döntésközpontú és a személyiségközpontú elméletek körében is születtek kontingencia modellek. � Valamennyiben közös, hogy a vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési

stílust, eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílust meghatározó független változónak.

Fiedler kontingencia modellje: * Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: � Feladatorientált vezetési stílus � Kapcsolatorientált vezetési stílus

Alapfeltételezése: különbözı vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek

A vezetési stílust befolyásoló tényezık: � a vezetı pozícióból eredı hatalma (erıs-gyenge) � a csoport elıtt álló feladat strukturáltsága � vezetı-beosztott viszony milyensége (jó-rossz)

Ábra: kicsiben balra lent, nagyban a 63. dián!!

Harsley - Blanchard elmélete: * (ez a tanárnı kedvence ☺)

Alapfeltételezés: a vezetı stílusát a dolgozók „érettségének” szintjéhez kell igazítani.

Négy különbözı vezetési stílust különböztetnek meg: � Diktáló (telling): erıs feladat- és gyenge kapcsolatorientáltság. A vezetı kijelöli a szerepeket és

megmondja, ki mikor, hol, és mit tegyen. Erıteljes irányító, utasító magatartás. � Eladó (selling): erıs feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetıt az irányító és támogató

magatartás egyaránt jellemzi. � Résztvevı (participating): gyenge feladat-, erıs kapcsolatorientáltság. A vezetı és a követı is

részt vesznek a döntési folyamatban, a vezetı legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése.

� Delegáló (delegating): gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetı sem irányítást sem támogatást nem tanúsít.

A dolgozói, beosztotti érettség 4 szintje: � É1 - a beosztottak nem képesek, és nem hajlandóak felelısséget vállalni. Képességük és

önbizalmuk nem teszi lehetıvé. � É2 - a beosztott hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat.

Kellıen motivált, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelı képességeik. � É3 - a beosztottak képesek lennének rá, de nem hajlandók megtenni, amit a vezetı kíván tılük � É4 - a beosztottak képesek és hajlandók is megtenni azt, amit a vezetı elvár tılük.

Ábra: kicsiben jobbra lent, nagyban a 65. dián!!

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 21/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

16. MUNKAKÖRELEMZÉS , KOMPETENCIA -MODELLEK , A KOMPETENCIÁK TÍPUSAI .

Munkakör: a szervezet legkisebb azonosítható egysége, melynek célja és a munkakörbetöltı által felelıse van. Független a személyi változásoktól.

Munkakörelemzés: olyan általános, szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározható a munkakör tartalma (cél, funkció, feladat, hatáskör, …), környezete, eszközei, kapcsolat-rendszere, és a személyi feltételek (képesség, készség, tudás, tapasztalat, magatartás, ...).

A munkakörelemzés felhasználási területei: * � Munkaerı tervezés � Munkaerı toborzás és kiválasztás � Munkába állítás (beillesztés) � Teljesítményértékelés � Karriertervezés, képzés � Képzés, fejlesztés � Ösztönzés, bérrendszer � Jogi követelmények (munkaügy, munkavédelem)

A munkakör jellemzıi és személyi követelményei:

A munkakör jellemzıi A munkakör személyi követelményei

- Munkakör neve - Munkakör helye - Szervezeti kapcsolódások - Anyag, eszköz, technológia - Munkakörülmények - Munkaköri kötelezettségek - Teljesítménykövetelmények - Felelısség - Önállóság � Munkaköri leírás

- Iskolai végzettség - Szakképzettség - Szakmai tapasztalat - Szükséges fiziológiai és pszichikus feltételek

- Képességek - Készségek � Munkakör specifikáció

Pszichológiai szerzıdés: * a dolgozó és szervezete cserekapcsolatát alkotó kölcsönös elkötelezett-séggel kapcsolatos elvárások. Hiedelemkészlet arról, hogy a feleknek mit áll jogában várni a másiktól és cserébe mit kötelesek adni a másiknak.

A szervezet elvárásai az egyén felé: * � fogadja el a szervezet elvárásait � dolgozzon szorgalmasan, hogy a szervezeti célokat elérjék � ne éljen vissza a menedzsment jóindulatával � mutasson lojalitást

Az egyén elvárásai: * � biztonságos és higiénikus munkafeltételek � minden ésszerő erıfeszítést tegyen meg a szervezet az állás biztosítására � kihívást jelentı, kielégítı munka, csökkentse az elidegenítı aspektusokat � a szervezet elvei, eljárásai legyenek méltányosak � engedjen beleszólást azokba a döntésekbe, amelyek a dolgozót érintik � tegye lehetıvé a személyes fejlıdést és karrierépítést � tisztelje tagjait � mutasson megértést, figyelmet az emberek személyes problémái iránt

A kompetencia fogalma: � Egy személy alapvetı, meghatározó jellemzıi, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munka-

kör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelı hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. � A feladatok ellátásához, szükséges tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítı

viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. � A kompetencia egy adott munkakörben megkülönbözteti a „sztárokat” a közepesektıl.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 22/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Kompetencia elemek: taníthatóság - tudatosság • ismeretek, tudás � készségek, jártasságok � szociális szerepek, értékhierarchia • én-kép � személyiségvonások � motivációk

A kompetenciák használata: * � Értékek és elvárások közvetítése: a kompetenciákban a kívánatos értékeket is tükrözı

magatartásformák fogalmazódnak meg. � Emberi erıforrás-rendszerek megalapozása:

• Kiválasztás: a kompetenciák révén javítható az új munkatársak beválási aránya • Teljesítményértékelés: a kompetenciák révén lehetıség nyílik a fejlesztésorientált teljesítmény-értékelés megvalósítására, hiszen felhívják az értékelı és az értékelt figyelmét a jó teljesítmény elérése szempontjából kritikus magatartásmintákra.

• Képzések, fejlesztések - karriermenedzsment: a kompetencia-listák felhasználók a képzési-fejlesztési igények megfogalmazásához.

• Kompenzációs, bérezési rendszer kialakítása

Szervezeti alkalmazás: � Munkakörökhöz, munkakör-családokhoz tartozó kompetencia -profilok elkészítése. Feladatkör-

specifikusan definiált kompetenciák és azok magatartási leírása. � Szervezeti kompetenciarendszer (kompetencia-szótár) kialakítása és fejlesztése. Kompetencia

kézikönyv, mely érthetıen bemutatja a kompetencia fogalmát, a kompetenciarendszert. � Felkészítés a kompetenciák használatára. Az érintett HR szakemberek és vezetık számára

összefoglaló írásos dokumentumokat állítanak össze és képzéseket szerveznek.

Kompetencia modellek: � „INPUT” megközelítés modelljei: az egyéni viselkedésre, személyiségjellemzıkre koncentrál-

nak. H. Kooutz - C. O.’ Donell - H. Weihrich (1984) a technikai-, a humán-, a felfogó- és a tervezési készséget tartják a legfontosabbnak a vezetık számára.

� „OUTCOME” megközelítés modelljei: a munkakör teljesítendı aspektusaira koncentrálnak. (E Brull (1997) szerint). Fontos a technikai és szakmai fejlıdés; folyamatok és a vállalat ismerete; problémák elemzése és megoldása; irányítás; interperszonális kompetenciák; döntéshozatal; szervezési szakértelmek.

A kompetenciák típusai: 1. Alapkompetenciák: azokat a jellemzıket foglalják magukba, amelyek gyakran elıfordulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a kulcskompetenciák, a generikus és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.: írás, olvasás, számolás, szövegértés).

2. Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié. Az Európai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferálja: • anyanyelven való kommunikáció � idegen nyelven való kommunikáció • matematikai és informatikai készségek � tanulás tanulása • alapkészségek a tudományban és a technológiában � vállalkozói készségek • interperszonális és állampolgári készségek � kulturális tudatosság (általános mőveltség)

3. Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy munkakör csa-ládjára vonatkozó viselkedés-együttes. A munka világában legfontosabbnak tartott kompetenciák: • egy munkafolyamat racionális megszervezése � takarékosság idıvel, energiával, anyaggal • problémaérzékenység és problémamegoldás � lényeglátás, döntésképesség • alternatív megoldási lehetıségek összehasonlítása � együttmőködés, kommunikációs készség • innováció és a kreativitás.

4. Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükséges viselkedés-repertoár, a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba.

Kompetenciaprofil ábra a 77. dián!!

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 23/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

17. ÉRTELMI -GYAKORLATI -ÉRZELMI KOMPETENCIA , KOMPETENCIÁK ÁTÉRTÉKEL İDÉSE.

Értelmi kompetencia: � Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados (IQ) � Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületrıl,

munkakörrıl.

Gyakorlati kompetencia: � A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelıvé tesz egy adott állás betöltésére. � Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (képesség), illetve tanult

gyakorlat (készség)

Érzelmi kompetencia: � Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, mely kiemelkedı munkateljesítményt eredményez. � Az értelmi és a gyakorlati kompetenciára épül, de vezetı szerepet játszó kompetenciák a

munkában való sikeresség, a kiemelkedı teljesítmény szempontjából!

Érzelmi intelligencián alapuló kompetencia szerkezete:

Személyes kompetencia Szociális kompetencia

I. Éntudatosság IV. Empátia

1. érzelmi tudatosság 13. mások megértése 2. pontos önértékelés 14. mások fejlesztése

3. önbizalom 15. kliensközpontúság

II. Önszabályozás 16. a sokszínőség értékelése

4. önkontroll 17. politikai tudatosság

5. megbízhatóság V. Társas készségek 6. lelkiismeretesség 18. befolyásolás 7. alkalmazkodás 19. kommunikáció

8. innováció 20. konfliktuskezelés

III. Motiváció 21. vezetés (tervezés, szervezés, döntés, ellenırzés)

9. teljesítménymotiváció 22. a változás katalizálása 10. elkötelezettség 23. kapcsolatépítés

11. kezdeményezıkészség 24. együttmőködés 12. optimizmus 25. csapatszellem (csapatépítés)

A kompetenciák átértékelıdése: *

Helyett egyénieskedés → csapatmunka izoláció → együttmőködés másik lenézése → egyenrangúság befelé fordulás → kommunikáció passzív tudás → alkalmazott tudás befejezett tanulás → folyamatos tanulás változatlanság → változatosság passzív várakozás → kezdeményezés

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 24/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

18. A MUNKAER İELLÁTÁS MEGHATÁROZÓ TÉNYEZ İI , A KÜLSİ ÉS BELSİ FORRÁSBÓL MEGVALÓSULÓ ELLÁTÁS EL İNYEI ÉS HÁTRÁNYAI .

A munkaerıellátás meghatározó tényezıi:

A munkaerı ellátás folyamata: Belsı forrásból: átszervezés, átcsoportosítás, elıléptetés, vezetıi utánpótlás � Elınyök:

• munkaerı alaposabb ismerete • belsı munkaerı beilleszkedése gyorsabb • elmaradnak a munkaerı-beszerzés járulékos költségei • az elırelépési lehetıségek erısítik a vállalati kötıdést, identitást

� Hátrányok: • erıs kollegiális kötıdések (személyfüggı döntések, szemhunyások mulasztások esetén) • a kiválasztásra nem kerültek részérıl feszültségek jelentkezhetnek, rivalizálás léphet fel • vezetıi kinevezés esetén magas képzési költségek jelentkezhetnek

Külsı forrásból megvalósuló munkaerı ellátás elınyei és hátrányai: � Elınyök:

• kész szakemberhez lehet jutni, a felkészítési idı és annak költségei elmaradnak • az „új szem” hamarabb ismer fel hibákat, rendellenességeket, a kintrıl jövı mentes a helyi megszokásoktól

• az új ember innovatív elgondolásokat hozhat, ami növelheti a versenyképességet • a szervezeten kívüliek köre szélesebb, ezért nagyobb a választási lehetıség

� Hátrányok: • az emberi tulajdonságok, képességek megismerési lehetısége az idı rövidsége miatt korlátozott • a szervezetre vonatkozó konkrét ismeretek csak egy idı után szerezhetık meg • általában magasabbak az új belépık jövedelmi elvárásai • nehezítheti a belsı munkatársak karriercéljainak megvalósítását, negatívan hathat a munkahelyi légkörre

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 25/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

19. ALKALMASSÁG -VIZSGÁLAT , KIVÁLASZTÁS , KIVÁLASZTÁS MIN İSÉGI KRITÉRIUMAI .

Alkalmasság-vizsgálat: � A vállalatoknak és az egyes dolgozóknak is érdekük, hogy a dolgozók az érdeklıdésüknek és

képességeiknek leginkább megfelelı munkakörben tevékenykedjenek. � Az alkalmasságvizsgálat arra törekszik, hogy a dolgozók késıbbi munkahelyi magatartását

(teljesítményüket, munkájuk minıségét) elıre jelezze a belépéskor elvégzett vizsgálatokkal. � Az alkalmasságvizsgálat legfıbb értéke az, hogy segítségével növelhetı azoknak az aránya, akik

kiválóan megfelelnek, beválnak új munkahelyükön. � Az alkalmasságvizsgálat „klasszikus értelemben” egy munkakör követelményeinek és lehetıségei-

nek, illetve a jelölt kompetenciáinak (képességeinek, személyiségének stb.) megfeleltetését jelenti.

A jelentkezı alkalmasságának feltérképezése: * � Szakmai alkalmasság: a jelölt rendelkezzen a megfelelı végzettséggel, tudással, képes legyen

alkalmazni ezt a tudást a munkában, illetve kellıen motivált legyen a munkavégzésre � Stratégiai szempontból való alkalmasság: képes legyen a cég jövıbeli terveinek a

megvalósítására is, ne csak a munkaköri leírásban foglalt aktuális feladatok elvégzésére � Kulturális szempontból való alkalmasság: Mit tart értékesnek? Milyen a viselkedése, stílusa?

Illik-e a munkahelyi csapatba?

Kiválasztás: azok az eljárások, melyeknek célja a munkára jelentkezık közül kiválasztani és munkába állítani azokat a személyeket, akik az adott feladatra legjobban megfelelnek. Kiválasztásra nemcsak akkor kerül sor, ha valakit elıször alkalmazunk, hanem pl. elıléptetéskor, áthelyezéskor is. Ennek alapján a kiválasztás folyamatos feladatot jelent. Munkakörönként és egyénenként is más-más az eljárás lefolytatása és végeredménye. Rendkívül nagy jelentıségő feladat, és ebbıl következik, hogy lefolytatása komoly szakmai felkészülést, jelentıs gyakorlatot, nagymérvő empátiakészséget és óriási felelısséget igényel az ezzel foglalkozó szakemberektıl.

A kiválasztás minıségi kritériumai: * � Megbízhatóság: a szelekció ugyanazon pályázó ismételt elbírálásánál is mindig ugyanazokat az

eredményeket hozza. � Objektivitás: a szelekció a bíráló személytıl függetlenül ugyanazon pályázók esetében mindig

ugyanazokat az eredményeket hozza. � Érvényesség (validitás): az a pontosság, mellyel a szelekciós eszköz méri azt, amit mérnie kell. � Gazdaságosság és praktikusság: az alkalmazott eljárások, segédeszközök a munkakörhöz

viszonyítva ne legyen túl költséges, túl idıigényes, túl komplikált, illetve a végrehajtással megbízott vállalati munkatársak számára ne legyenek kellemetlenek.

Validitás (érvényesség): � Prognosztikus validitás: a mért tulajdonságok megegyeznek-e a jövıbeli valóságos tapasztalatokkal? � Tartalmi validitás: az adott eszköz pont azokat a tulajdonságokat méri-e melyek mérésére szükség van? � Szociális validitás: sportszerőség és humánum - tájékoztatás (vállalat, feladatkör, szelekciós

eljárás jellemzıi); munkatársak bevonása; szituáció átláthatósága; elbírálás tartalma és formája; értesítés a végeredményrıl

A kiválasztás lépései: ábra nagyban a 86. dián!!

Kiválasztás: � iskolai bizonyítványok, oklevelek � pályázat, jelentkezési őrlap � személyes beszélgetés, interjú � próbamunka � grafológia, pszichológiai tesztek, mőszerek � assessment center

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 26/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

20. ALKALMASSÁG -VIZSGÁLÓ INTERJÚK CSOPORTOSÍTÁSI LEHET İSÉGEI, SZITUÁCIÓS ÉS KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚK .

Az alkalmasság-vizsgáló interjú fajtái, csoportosításuk: Strukturált-strukturálatlan interjú: � Strukturálatlan: általános állásinterjú � Közepesen strukturált: életrajzi interjú, kompetencia alapú interjú � Strukturált: szituációs interjú

Mikor és mire használjuk az interjút? � Pályázók kiszőrésére szolgáló interjú � Visszajelzı (feedback) interjú � Végsı felvételi beszélgetés (záró interjú)

Ki van jelen az interjún? � Kétszemélyes interjú: egy kérdezı + a jelölt � Páros interjú: a cég személyzeti munkatársa és egy leendı munkatárs vagy fınök + a jelölt � Bizottsági (panel) interjú : több kérdezı van jelen, míg a jelölt egyedül van � Kiscsoportos interjú: a csoport nem minden tagja részese a döntésnek, de valamilyen

szempontból érdekeltek a kiválasztásban. Interjú száma: � Döntés egy interjú után � Döntés több interjú után

Interjú légköre: � Stressz interjú � Édes-keserő interjú

Szituációs interjú: * � Abból indul ki, hogy a „szándék elırejelzi a viselkedést”. � Nem „általában” érdeklıdik a jelölt életének eseményeirıl vagy énképérıl, hanem munkával

kapcsolatos problémákat vet fel. � Arra készteti a jelöltet, hogy fejtse ki, mit tenne valójában, ha ilyen helyzetbe kerülne. � Jól kidolgozott értékelési rendszer tartozik hozzá, mely mindenfajta viselkedéshez hozzá tud

rendelni egy-egy 3-5 fokú skálát. (Ha a szituációs interjú és a hozzátartozó kiértékelési rendszer olyan részletesen ki van dolgozva, mint egy pszichológiai teszt: strukturált pszichometriai interjúról szoktunk beszélni.)

Erısségei: � minden jelölt ugyanazokat a kérdéseket kapja � kiértékelése objektív � a munka lényeges részeire koncentrálhat � a jelöltek általában elfogadják és szeretik

Esetleges hátrányai: � tervezése sok idıt, energiát, pénzt igényel � a jelölt esetleg nem a tényleges véleményének megfelelıen választ, hanem annak alapján, hogy

mit gondol, mit várnak el tıle

A kompetencia alapú interjú: * � Közepesen strukturált kiválasztási módszer, ahol a kérdések célzottan néhány specifikus

kompetenciával kapcsolatos információ megszerzésére irányulnak. � Az interjú kérdései azt célozzák, hogy a jelölt mondjon olyan eseteket, melyekbıl eldönthetı,

rendelkezik-e a kérdéses kompetenciával. � Az interjúztató szisztematikusan építi fel a kérdések sorrendjét, hogy hiteles képet kaphasson a

pályázó adott kompetenciáival kapcsolatos erısségeirıl és gyengeségeirıl.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 27/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Elınyök: � A kompetenciaként külön-külön győjtött információt viszonylag könnyen lehet értékelni. � Lebonyolítása kevesebb idı- és költségráfordítást kíván, mint a hasonló hatékonyságú szituációs interjú. � Az értékelés könnyebben integrálható más forrásokkal szerzett információkkal.

Hátrányok � Hosszú idıt vesz igénybe, ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretnénk tárni. � Ha nem végeznek életrajzi interjút, lényeges részletek maradhatnak ki a jelölt elızetes

munkatapasztalatát illetıen.

Az interjúk problémái: � Különbözı interjúvolók különbözıképpen értékelik a jelölteket. � A különbözı interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak. � Ugyanaz az információ különbözı jelöltek esetén eltérı jelentıséggel bír a kérdezık számára. � A kérdezık döntései gyakran csupán intuíción alapulnak. � Az értékelık gyakran már az interjú kezdeti szakaszában meghozzák döntéseiket. � Az értékelık jobban odafigyelnek a negatív információkra. � Az értékelık túlzott jelentıséget tulajdonítanak a felsıfokú végzettségnek. � Az értékelık a jelölteket egymáshoz viszonyítva értékelik (rangsorolják), nem a munkaköri

követelmények alapján. � Az értékelık a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket elınyben részesítik. � Az értékelık befolyásolják a jelöltek viselkedését és válaszait. � Az interjúvoló gyakran az elsı ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetrıl

szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúvolóról alkotott ítéletétıl és a vele kapcsolatos szimpátiájától.

Az interjú hatékonyságát elısegítı tennivalók: * � Az interjúk strukturálása, sztenderdizálása javítja az interjú megbízhatóságát. � Az interjúvolókat ki kell képezni. � Az interjúkat dokumentálni kell. � Az interjút célszerő más értékelı technikákkal együtt alkalmazni. � A kiválasztási folyamatban több interjúvoló vegyen részt.

21. ALKALMASSÁG , PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG , A PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG -VIZSGÁLATOK TÍPUSAI , FELTÉTELEI .

Alkalmasság: � jogszabályi alkalmasság � egészségi alkalmasság � szakmai alkalmasság � pszichológiai alkalmasság

Pszichológiai alkalmasság: az az ember alkalmas egy meghatározott pályára, munkára: � aki testi ereje, ügyessége, érzékszerveinek funkcionális épsége, értelmi és egyéb képességei,

érzelmi adottságai és jelleme - vagyis egész személyisége – révén, � az adott szakmában és munkakörben tartósan egyenletes és legalább átlagszínvonalon megmara-

dó teljesítményt nyújt, egészségének, idegrendszerének károsodása, baleset elkövetése és személyiségének eltorzulása nélkül.

A pszichológiai vizsgálat típusai: * � szőrı jellegő alkalmasság vizsgálat � tájékoztató jellegő vizsgálat � speciális alkalmasság vizsgálat

Az alkalmasság vizsgálatnak szigorú feltételei vannak: * � pszichikai követelmények meghatározása � vizsgálati módszerek összeállítása és kipróbálása � összefüggések kimutatása, ha kell korrekciók elvégzése

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 28/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

22. PSZICHOLÓGIAI TESZTEK , A TESZTVIZSGÁLATOK KORLÁTAI . PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG

Pszichodiagnosztikus módszerek, vizsgáló eszközök: részletesen 92-98. diák!! � írásbeli vizsgálatok (kérdıívek, papír-ceruza tesztek, rajztesztek) � manipulációs vizsgálatok (mőszerek, készülékek, munkapróbák) � verbális vizsgálati módszerek (reprodukciók, asszociációs eljárások, meghatározások) � cselekvésvizsgálatok (játékok, döntés-, szervezés-, szerep-próbák, stb.).

Teszt (próba): az ember képességeinek, tudásának, személyiségének vizsgálatára alkalmas mérıeszköz. A vizsgált pszichológiai jellemzı szerint csoportosítva, vannak:

� Intelligencia tesztek: • Eysenck-féle IQ teszt • Raven-teszt • Magyar-Wechsler IQ teszt stb.

� Személyiség-tesztek: ezeket használják leggyakrabban, legszívesebben • Rorschach teszt - „tintapacnis” • TAT - képekrıl kell történetet elmondani • PFT - frusztrációs teszt sematikus rajzokkal • CPI - az egyik legpontosabban kifejlesztett személyiségteszt, 18 skála mentén lehet kiértékelni. • MBTI - Myers-Briggs-féle Típus Indikátor, a személyiségtípusok jól összehasonlíthatók ezzel

� Érdeklıdés- és motivációs tesztek: • Irle-Csirszka teszt a munka- és pályaérdeklıdés megismerésére • Super munkaérték kérdıíve

� Speciális képességeket vizsgáló tesztek: • Pieron-teszt - a figyelem vizsgálata (ugyanolyan négyzetek kiválasztása egy lapon) • Mc Querrie „P” tesztje - szemmérték vizsgálat • Vezetıi képességvizsgálat tesztjei: logikus szövegelemzés, számadatokra épülı következtetések

A tesztvizsgálatok korlátai: * nemcsak a képességektıl függ, milyen eredményt tudnak a vizsgált személyek elérni a tesztekben. A kapott pontszámokat befolyásolják olyan tényezık, mint: � azok, akik alacsonyabb végzettségőek, vagy többnyire fizikai munkát végeznek, hátrányos

helyzetbe kerülhetnek a papír-ceruza tesztek alkalmazásakor, � az idısebbek általában lassabban dolgoznak teszt kitöltések alkalmával, mint a fiatalok, � aki túlságosan izgul, alulteljesíthet saját képességeihez viszonyítva, � a tartósan munka nélkül lévık, akik depresszióval reagálnak helyzetőkre, szintén rosszabb

eredményt mutatnak a tesztekben, mint amilyenek a valós képességeik, � fáradtság, kialvatlanság gyengébb eredményekhez vezethet, � motiváció hiánya vagy a túl görcsös igyekezet is negatív irányba befolyásol, � a személyiség kérdıívek kitöltését általában befolyásolja az, hogy mit gondol a vizsgáló

személy arról, mik az elvárt jó tulajdonságok, igyekszik kedvezınek gondolt válaszokat adni, � egyes tesztek instrukciói bonyolultak, akik nincsenek hozzászokva a tesztekhez, nehezen

boldogulnak velük.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 29/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

23. PSZICHOLÓGIAI ESZKÖZÖK , MUNKAPRÓBÁK , MŐSZEREK, A PSZICHOLÓGIAI MÓDSZEREK , ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSÁNAK FONTOSABB KÖVETELMÉNYEI .

Motorikus képességet vizsgáló eszközök, munkapróbák, mőszerek, � Ricossay-féle ujjügyesség vizsgáló készülék: a vizsgálat alkalmat ad az ujjmozgékonyság, a

tapintás- biztonság és a mikro manipuláció értékelésére. � Moede-féle fonaltábla: az eljárás alkalmas a munkamód egyes jegyeinek megfigyelésére. � Bize-féle ovális: a próba tájékoztatást nyújt a megfigyelıképességrıl, a kombinatív készségrıl

A pszichológiai mőszerekkel szemben támasztott követelmények: � a mőszer legyen pontos és megbízható, flexibilis és tartós � alkalmas legyen a kívánt pszichológiai jelenség minél átfogóbb vizsgálatára � a mőszer ne zavarja meg a vizsgált pszichológiai jelenséget � a mőszeren legyen megfelelı adat szolgáltató berendezés � a mőszer változatos jeleket produkáljon

A pszichológiai módszerek, eszközök alkalmazásának fontosabb követelményei: � Fontos a cél és az eszköz összehangolása, a többoldalú vizsgálat. � Minden összehasonlításra kerülı vizsgált személy számára azonos feltételeket kell teremteni. � A pszichológiai tesztek, eszközök alkalmazójának rendelkeznie kell a felvételhez, értékeléshez,

értelmezéshez szükséges ismeretekkel , készségekkel . � Csak tudományosan megalapozott, bizonyítottan megbízható, érvényes, sztenderdizált, jogtiszta

tesztet használjunk. � Igyekezzünk jó kapcsolatot kiépíteni a vizsgált személlyel. � Adjunk megfelelı visszajelzést a vizsgált személynek a vizsgálat eredményérıl.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 30/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

24. ÉFK FOGALMA , TERVEZÉSE, ALKALMAZÁSA , ELİNYEI , HÁTRÁNYAI .

ÉFK: Értékelı-Fejlesztı-Központ: egy eljárás, olyan módszer-együttes, ahol: � több kompetencia alapján, � több szimulációs gyakorlat (és többnyire más módszerek) segítségével, � több értékelı, � több jelöltet vizsgál egyszerre és az eredményeket integrálják.

Értékelési és fejlesztési célok az ÉFK-ban: � Kiválasztás (külsı, belsı) � Képzési igények meghatározása � Karriertervezés � Szervezetfejlesztés � Személyiségfejlesztés

Milyen tulajdonságokról ad képet az ÉFK?

Intellektuális képességek Személyiség

- problémamegoldó képesség - gyors tanulás képessége - kommunikáció (verbális, nonverbális) - összefüggések felismerése

- emocionális stabilitás - frusztrációs tolerancia - reális önértékelés - önállóság - motiváltság

Munka - kompetenciák Interperszonális kapcsolatok

- terhelhetıség - szakmai ismeretek - megbízhatóság - tervezés és szervezés - döntéshozó képesség - vezetés, irányítás

- kapcsolatteremtı képesség - együttmőködı képesség - EQ - meggyızıerı - szituációkezelés - alkalmazkodó-készség

Az ÉFK tervezése, kivitelezése: � Az ÉFK céljának meghatározása. � Háttérvizsgálat, elemzések elvégzése. � A vizsgálni kívánt dimenziók definiálása. � Az ÉFK program, a napirendi pontok összeállítása. � A résztvevık felkészítése (értékelık és jelöltek). � A forgatókönyv és egyéb dokumentumok elkészítése. � A program lebonyolítása, az értékelések elkészítése. � Visszacsatolás, utómunkálatok.

ÉFK elınyei: * � napjaink leghatékonyabb alkalmasság vizsgáló módszere, � kiválasztásra és fejlesztési célokra is jól alkalmazható, � a szubjektivitás, a csoportos értékelési módszer csökkentése, � igazságos a jelöltek számára, � vezetıi képességek, hatékony és nem hatékony viselkedés feltárására egyaránt alkalmazható.

ÉFK gyengeségei: * � nagy felkészültséget igényel � erıforrás igényes, � a jelöltek meg akarnak felelni � torzult viselkedés, � az értékelı vélemények a csoportdinamika hatására torzulhat: többség vagy tekintély,

illetékesség, befolyásolók nyomása, érzelmi hatások

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 31/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

25. MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ , BEILLESZTÉS .

A munkaszocializáció folyamata és elısegítése: � A szocializáció az egyént körülvevı társas (családi, iskolai, munkahelyi) környezet normáihoz

való eredményes alkalmazkodás. Az egyén viselkedése úgy módosul, hogy megfeleljen a különbözı társas rendszerek tagjai által vele szemben támasztott elvárásoknak.

� A munkaszocializáció jelenti az egyénnek a munkához, a munkakörhöz való eredményes alkalmazkodását, az új belépınek az adott munkahelyre történı sikeres beilleszkedését és elkötelezettségét az ıt befogadó szervezetettel.

Munkaszocializáció: � a munkába állást megelızı idıszakra (elızetes szocializáció) és � a tényleges munkavégzésre (foglalkozási szocializáció) tagolódik. A két folyamat a szervezeti szocializációban valósul meg, amelynek során formálódik az egyén szervezetben betöltött szerepe és státusza. Az elızetes szocializáció komplex tanulási folyamat, amely a munka világába történı belépést készíti elı.

Sikeres szocializáció elısegítése: � az iskolából a munkába történı átmenetet a pályatanácsadással lehet segíteni, � lényeges a mindenre kiterjedı és korrekt informáláson alapuló munkaerı toborzás. � Egyéb támogató eszközök, különféle: munkahelyi beilleszkedési programok; munkahelyi

képzések; pszichológiai tréningek.

Beilleszkedési problémák okai: � Munkatárs képességei, személyisége, tudása, akarata � Munkahelyi környezet problémái: pl. beillesztési és szocializációs szakasz hiányosságai

Beilleszkedési problémák következményei: � felmondás/korai fluktuáció, � imázs rontás a vállalatnak, � plusz leterhelés a kollegák számára, � munkahelyi légkör romlása, � „belsı felmondás” (elégedetlenség, demotiváltság , kisebb teljesítmény ).

Új munkatárs beillesztése: * � felkészülés az új munkatárs fogadására, � üdvözlés, � tájékoztatás, � bemutatások (kollégák, felettes, mentor), � bevezetés a munkába (munkaköri leírás, munkacélok, követelmények ismertetése), � segítésnyújtás, a problémák megbeszélése, � a munka elvégzésének ellenırzése, � az új munkatárs minısítése (a bevezetési illetve próbaidı letöltése után)

Munkacélok kijelölése: * A kijelölt célokat � a munkatárs ismerje, � fogadja el, � tekintse fontosnak, � a felettese is tekintse fontosnak a kijelölt célokat és elérésükben támogassa a munkatársat.

A teljesítmény céloknak a következı ismérveket kell felmutatniuk: � a cél világos, egyértelmő legyen, � a célnak elérhetınek kell lennie, � a cél elérésének függnie kell a saját erıfeszítéstıl, � a cél elérésének következménye fontos legyen a munkatárs számára, � a munkatárs és a vállalat céljai között összhang legyen.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 32/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

26. A MOTIVÁCIÓ FOGALMA , CÉLJA , TARTALOMELMÉLETEK .

A motiváció fogalma: Általános képesség arra, hogy egy adott csoport mozgasson, cselekvésre serkentsen. Motiválni kell az egyént, a csoportot és a szervezetet is. A motiváció keretében azt vizsgáljuk, hogy az emberek döntéseit milyen tényezık befolyásolják, különös tekintettel a munkateljesítményre.

� Pszichológiai értelemben: • Egyfajta belsı tudatállapot, amely az egyént egyfajta viselkedésre készteti.

� Vezetési szempontból: • A motiváció olyan cselekvés, amelynek eredményeképpen a vezetı másokat a szervezeti

céloknak megfelelı viselkedésre, cselekvésre késztet. • Dolgozó belsı késztetése + Külsı ösztönzés = Munkahelyi siker • Alapvetıen befolyásol a kulturális környezet és a szervezeti kultúra. • A motivációnak megfelelınek kell lennie, illeszkednie kell a szervezet stratégiájához.

� Motívumok: • A motiváció egy összetett jelenség, motívumok komplex rendszere alkotja (biológiai motívu-

mok). Ezek eltérı erısségőek, valamint dinamikusan változnak. Tanulás és szocializáció eredménye.

Teljesítmény = Képesség * Motiváció

TARTALOM -ELMÉLETEK :

Maslow szükséglethierarchia modell: Hierarchikus rendszer mőködik. Csak akkor léphetünk a felsıbb szükséglethez, ha az alatta levıt már kielégítettük. A magasabb szükségletek kialakítása mesterségesen is generálható.

Herzberg kéttényezıs elmélete: � Herzberg szerint vannak olyan tényezık - „motivátorok”, melyek motiválják az embereket, míg

más tényezık - „higiénés tényezık” - jelentısége az, hogy ha nem állnak rendelkezésre, vagy nem jók, akkor az elégedetlenséget vált ki és visszafogólag hat az ember tevékenységére, akár semmissé is tehetik a pozitív tényezık hatását. („motivátorok”: teljesítmény, elismerés, felelısség stb., „higiénés tényezık”: cég vezetése, fınök személyisége, fizetés, státusz, kollegális kapcsolatok stb.)

� A dolgozók hosszú távú motivációja csak akkor lehet sikeres, ha ügyelünk az alapvetı higiénés tényezıkre és az egyes munkakörökbe kellı mennyiségő motivációs tényezıt építünk be.

� A motiváció fokozására vonatkozóan Herzberg 3 technikát javasolt: • Munkakör gazdagítása: a dolgozót munkája iránti nagyobb felelısséggel ruházzuk fel • Munkakör kibıvítése: több hasonló jellegő feladatot adunk a dolgozónak • Munkakörök cseréje (rotáció) egyes dolgozók meghatározott terv szerint váltogatják a feladatot

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 33/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Ha a motivátorok hiányoznak, akkor nem fognak elégedetlenkedni, de elégedettek sem lesznek. Az is igaz azonban, hogy ha a higiénés tényezık megvannak, az sem jelenti azt, hogy valaki meg van elégedve, de nem is elégedetlen.

McClelland motivációelmélete: � A tanult szükségletek köré építette fel elméletét, három szükségletet különböztetett meg:

• Kapcsolatmotivációnak nevezzük az elfogadottság, szeretettség iránti vágyunkat. • Teljesítménymotiváció belsı hajtóerı a sikerre, a céljaink elérésére és meghaladására. • Hatalmi motiváció vágy, hogy hatással, befolyással legyünk másokra, kontrolláljunk másokat.

� Ezek a motívumok nem örökletes jellegőek, hanem tanultak és fejleszthetık. McClelland nem feltételez hierarchikus alá-fölérendeltséget. Ezek a motivációk valamilyen mértékben mindenkit jellemeznek, de egyénileg nagyon eltérı arányokban.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 34/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

27. FOLYAMATELMÉLETEK A MOTIVÁCIÓBAN .

Elvárás elmélet (Vroom): � 3 kulcskategóriája van:

• Vonzerı • Várakozá

- Erıfeszítés-Teljesítmény (E-T) várakozás - Teljesítmény-Következmény (T-K) várakozás

• Kötés = az (E-T) és a (T-K) között észlelt kapcsolatot tükrözi

Megerısítés-elmélet (Skinner): � Szerinte a magatartás környezeti hatások következménye:

• Pozitív megerısítés: a cselekvésekhez pozitív következményeket kapcsolnak, ettıl várják a minél jobb eredmény produkálását.

• Büntetésen alapuló megerısítés: ha a következmény megszüntet olyan magatartásokat, amelyek azt maguk után vonták.

• Megszüntetés: megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlıdött.

A szervezeti motivA szervezeti motiv áácici óó--eredmeredm éény modellny modell/motiv/motiv áácici óós alapmodell /s alapmodell /

Emberi Emberi öösszetevsszetev ııkk--egyegy ééni jellemzni jellemz ııkk--csoporthatcsoporthat áásoksok

Teljesítmény

Elégedettség

Szervezeti jellemz ık-technológia

-struktúra

Vezetıi motivációsstratégiák

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUTKKÖÖZVETZVETÍÍTTİİ

VVÁÁLTOZLTOZÓÓ

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 35/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

A munkahelyi megelégedettséggel kapcsolatos munkadimenziók:

Általános kategóriák Specifikus dimenziók Dimenzió leírások

I. Események vagy feltételek 1. A munka

Maga a munka Változatosság, tanulási lehetıség, siker, önállóság, stb.

2. Jutalmak Fizetés, elismerés, prémium

lehetısége, alapja, igazságossága

3. Munka-összefüggések Munkafeltételek, Juttatások

Munkaidı, szünetek, zaj, gép, stb. Nyugdíj, üdülés, stb.

II. Hatótényezık 1. Személyiség

Az “én” Értékek, készségek, képességek, stb.

2. Mások (vállalaton belül)

Vezetés, Munkatársak

Stílus, hozzáértés, irányítási készség, segítıkészség, hozzáértés, stb.

3. Mások (vállalaton kívül) Családtagok, Barátok Támogatás, idıigény, stb.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 36/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

28. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJAI (MENEDZSMENT , EGYÉNI CÉLOK ), A JELENLEGI VÁLTOZÁS IRÁNYAI .

A teljesítményértékelést olyan folyamatnak tekintjük, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményérıl.

A teljesítményértékelés elıfeltevései: � Eltérı az egyes munkavállalók hozzájárulása � Az értékelık képesek és motiváltak is a különbségtételre � Az értékeltek megváltoztatják magatartásukat az értékelés hatására � Az értékeltek nem csak külsı tényezıkre vezetik vissza problémáikat

Teljesítményértékelési célok: * � Értékelı célok:

• Alkalmazotti teljesítmény javítása • Egyéni erıfeszítés ösztönzése és jutalmazása • Információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól a munkaerı-tervezés számára • Információk biztosítása az utódlási tervekhez

� Fejlesztı célok: • Erısségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél a reálisabb önértékeléshez • Egyéni képzési/fejlesztési igények értékelése • Az alkalmazott fejlıdésének megítélése

A teljesítményértékelés céljai: A menedzsment részérıl: � vállalati célok, tervteljesítés kontrollja, elısegítése � munkateljesítmény javítása erıs oldalak kihasználásával és a gyöngeségekre utaló

visszajelzésekkel, azok megvitatásával � teljesítmények kitőzése a következı idıszakra � konkrét oktatási igények meghatározása � szervezet vezetésének hiányosságait illetve erısségeit visszaigazolja � vállalaton belüli munkaerıigények kielégítésére megfelelı jelöltek kiválasztása � információk győjtése a szervezetben dolgozók egyéni célkitőzéseirıl, karrier-terveirıl � teljesítményeknek megfelelı kompenzációs rendszer kidolgozása, munkavállalói motiváció

alakítása � elıléptetés, áthelyezés, elbocsátás � szervezeti kommunikáció javítása � adatok, információk a humán erıforrás menedzsment egyes tevékenységi körei (személyzeti

leltár, kiválasztás, stb.) számára. � teljesítményre lényeges hatást gyakorló tényezık feltárása Az értékelt személy egyéni céljai (ezek nem feltétlen azonosak a szervezeti célokkal): � elismerés, presztízscélok � növelni a prémium vagy elıléptetés esélyeit � mindenki szeretné tudni, hogy mennyire értékelik munkateljesítményét � a fejlıdéshez segítséget, iránymutatást nyújt � a dolgozó lehetıséget lát arra, hogy kötetlen beszélgetés keretein belül feltárja problémáit

A jelenlegi változás irányai (utóbbi 10-15 év): * � A minısítés a korábbiaknál kevesebb célra és ezen belül sokkal inkább a „puhább” célokra

összpontosul (pl. személyiségjellemzık). � Erıteljesebben igazodnak a szempontok a dolgozók alkalmazási feltételeihez. � A korábbiaknál nagyobb szerepet kapnak a személyes megbeszélések (a kérdıívek

kizárólagosságát megtörve). � Az értékelési folyamat nem korlátozódik az elıjáró szubjektív véleményeire (munkatársak, 360

fokos értékelés, Assesment Center)

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 37/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

29. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI PSZICHOLÓGIAI SZEM PONTBÓL

A teljesítményértékelés módszerei: � Informális értékelés:

• Elınye, hogy folyamatosan mőködtethetı, ezért a visszajelzés gyorsabb és hatékonyabb. • Ha a dolgozó hibát ejt, azt azonnal lehet a számára jelezni, nem kell megvárni, hogy a hiba

(hibás mozdulat) rögzüljön. • Kisebbek a szorongások a dolgozóban a megmérettetés során.

� Formális értékelés: • Elınye, hogy az értékelés egységes szempont szerint végezhetı el, ezért kevésbé szubjektív. • Az eredmények összehasonlíthatóak és az értékelés pontosabban dokumentálható. • A teljesítmények alakulása hosszú távon nyomon követhetı. • Veszélye, hogy az értékelés nagyon gyakran alig több, mint formanyomtatványok bürokratikus

kitöltögetése.

Mit értékeljünk? (Dimenziók, szintek, kritériumok)

Az értékelés technikái: (példák a diában!) � Minısítı skála: a tényezıket egy skálán értékelik � Magatartáshoz kapcsolt minısítı skála: a magatartást leíró megállapítások a legmegfelelıbb

magatartástól a legkevésbé megfelelı magatartásig terjedı skálán rendezve követik egymást. � Leíró kérdések vagy megállapítások: a kérdésekhez kapcsolódó válaszok halmaza, melyek közül

az értékelınek kell meghatároznia azokat a válaszokat, melyek szerinte a legjobban jellemzik az értékelt személyt.

� Rangsorolás: a közvetlen vezetı véleménye alapján az összes dolgozót teljesítmény szerinti rangsorba állítják.

� Páronkénti összehasonlítás: közvetlen vezetı végzi el. � Kritikus esetek: az értékelınek a munkavégzés közben megfigyelt kiemelkedıen jó vagy rossz

eseteket kell leírnia (megfigyelései alapján). � Nem hierarchikus értékelés: nem a vezetık, hanem a munkacsoport tagjai értékelik a kollegák

teljesítményét. � Önértékelés � Célorientált értékelés: az alkalmazott munkáját azon az alapon értékeljük, hogy milyen

mértékben érte el a fınökével korábban egyeztetett és mérhetı munkaköri teljesítménycélokat. � Értékelı központ eljárás: a dolgozó számára egy jellemzı munkafeladatot állítunk össze. � Beosztottak értékelése: ez esetben a vezetıket értékelik a beosztottak. � 360 fokos értékelés

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 38/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

30. HIBAFORRÁSOK , PROBLÉMÁK A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS SORÁN .

Hibaforrások, problémák: � Tervezési, mőködtetési problémák: a befolyásoló tényezıkhöz, célokhoz nem megfelelıen

illeszkedik a rendszer választott jellemzıi. • hibásan kiválasztott értékelt tényezı • hibásan kiválasztott módszer • nem megfelelı visszajelzés • alkalmazás (következmények) problémái

� Értékelıvel kapcsolatos problémák: • az értékelık nem együttmőködık • empátia-problémák • stílus-problémák • nem megfelelıen képzettek • szubjektívek, elfogultak

� Értékelttel kapcsolatos problémák: • túlzott érzékenység • érteniük kell azt, és igazságosnak kell érezniük

Észlelési, megítélési hibák a teljesítményértékelés során: * Értékelık értékelésének problémái: � Elsı benyomás (bevésıdés, amely csak nehezen változik) � Önbeteljesítı jóslat � Kategorizálás, sztereotipizálás (kategóriákban gondolkodás) � Befagyasztás (egy egyszer meghozott ítéletet nem lehet revidiálni) � Kivetítés � Saját személyiségelméletek (feltételezések arról, hogy a személy bizonyos törvényszerőségek

szerint mőködnek, pl.: csak a pénzre reagálnak) � Hasonlatossági hiba: elınyben részesülnek azok akik hasonlóak az értékelıhöz � Kontraszt hiba: az egymásután következı értékeltek esetében az elızı értékelt teljesítménye is

befolyásolja az értékelı értékelését � Félelem a hibás megítéléstıl (inkább tartózkodás az ítéletmondástól) ez gyakran a differenciálás

hiányában mutatkozik meg

Az énkép védelmét szolgáló mechanizmusok: * � Elfojtás � Kivetítés (saját viselkedés megfigyelése másoknál) � Racionalizálás (magyarázat gyártása látszólag ésszerő érvek alapján) � Csúsztatás � Valóság tagadása � Okok keresése (a sikereket magának, a kudarcokat másoknak tulajdonítja)

Az értékelı interjú típusai: A szakirodalom az értékelı beszélgetések (interjúk) három ideáltípusát különbözteti meg: � fizetési értékelés � potenciálértékelés � teljesítményértékelés (fejlesztı típusú beszélgetés)

• értékelést elfogadtató interjú • figyelemfelhívó és konfliktuskezelı interjú • problémamegoldó interjú

Az értékelı beszélgetéssel kapcsolatos leggyakoribb hibák: * � a beszélgetés vezetıje nem készül fel a beszélgetésre kellıképpen � kevés idıt biztosít a beszélgetésre, az idıt elıre korlátozza � elfogult a vezetı az értékelendı személlyel kapcsolatban, a személyt értékeli, nem a teljesítményt � elmarad a tanácsadás a problémák, hiányosságok megoldása érdekében � elmarad a beszélgetés összefoglalása vagy a következı idıszakra való célok maghatározása

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 39/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

31. FELNİTTEK TANULÁSI JELLEMZ İI , BELSİ, KÜLSİ FEJLESZTÉSI, KÉPZÉSI MÓDOK

A humánerıforrás-fejlesztés folyamata: * � Külsı körfolyamat: célmegfogalmazásból, megvalósításból és mérésbıl áll � Belsı körfolyamat: gyakorlati szervezési, technikai és motivációs aspektusokat tartalmaz

Külsı körfolyamat

� � A fejlesztés

céljai

Visszajelzés A fejlesztés értékelése

� � A fejlesztés átláthatósága

A kompetencia

megırzése � �

A kompetencia megszerzése

Belsı

körfolyamat A kompetencia felhasználása

A kompetencia

kifejlesztése

A tudás, kompetencia megosztása

Stratégiai kényszerek és választási lehetıségek a fejlesztésben: * � Reaktív fejlesztés: a jelenben észlelt szükségletek kielégítése, a jelenben megkívánt

kompetenciák erısítése � Proaktív fejlesztés: a stratégiai versenyelınyök fenntartásához a fejlesztési akcióknak a jövıre, a

stratégia megvalósítása során jelentkezı új kihívásokra is fel kell készítenie a szervezetek tagjait

A fejlesztés alanyai, irányultsága: � Egyéni fejlesztés a szervezetbe való belépéssel megkezdıdik. Az egyén fejlıdése az alapja a

csoportos mőködés javításának és a szervezet egésze fejlıdésének. � Csoportra irányuló fejlesztés a csoporton belüli kommunikáció, a csoporttagok közötti

együttmőködés javítását célozza. � Szervezet egészének fejlesztése: csoportközi kapcsolatok, szervezeti kultúra változtatása és új

rendszerek (például a teljesítményértékelési rendszer) bevezetése az elızıektıl eltérı, több csoport egyidejő részvételét megkívánó, a szervezet egészére kiterjedı fejlesztési akciókkal történik.

Képzési, fejlesztési igények: * � tudás (ismeretanyag) � készségfejlesztés � magatartásfejlesztés � személyiségfejlesztés

A vállalati képzési, fejlesztési tevékenység fı feladatcsoportjai: � Képzési, fejlesztési szükségletek felmérése: Szükség van-e (ha igen, kinek) a képzésre,

fejlesztésre? Milyen képzésekre, fejlesztésekre van szükség? • szervezeti elemzés • munkaelemzés, kompetencia-elemzés • munkaerı-elemzés

� Képzési, fejlesztési program kidolgozása � Képzésben, fejlesztésben résztvevı személyek kiválasztása, meggyızése � Képzési, fejlesztési program lebonyolítása � Szervezeti képzés hatásvizsgálata

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 40/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Felnıttek tanulási jellemzıi:

Szempontok Jellemzık

A tanuló szerepe - A tanulási, fejlıdési igény a tanuló saját motivációiból

fakad. - A tanár szerepe a belsı igény támogatása, erısítése.

Az elızetes tapasztalatok szerepe

- A tanuló elızetes munkahelyi és más tapasztalatai komoly erıforrásokat jelentenek a tanuláshoz.

- A tanulók nagyobb hangsúlyt tulajdonítanak a tanulás során átélt saját tapasztalataiknak, mint a külsı információknak, tárgyi ismereteknek.

Tanulási készség, motiváció

- A tanulás feltétele a tanulási szükséglet érzése. - A tanulás motivációjának kialakulásában a külsı,

munkahelyi kihívásoknak való megfelelés nagy szerepet kap (a belsı motivációk mellett).

A tanulás irányultsága

- A tanulók a mindennapi kihívásoknak való megfeleléshez, illetve képességeik, adottságaik kibontakoztatásához keresnek erıforrásokat a tanulás során.

- A tanulás eredményének relevánsnak, és minél könnyebben alkalmazhatónak kell lennie.

Fejlesztési / képzési módszerek: Belsı, vállalati jellegő eszközök - „On-the job”: � Demonstrálás: a demonstráló megfigyeli hogyan dolgozik a már régóta ott dolgozó kollegája,

„ellesi”, mit , hogyan kell csinálni. � Betanítás: a „betanítással” megbízott személy pontos utasításokat kap, mit kell a „betanítottnak”

a folyamat végéig megtanulni és meddig tart a betanítási idıszak. A kapcsolat kizárólag a munka elsajátítására fókuszál.

� Mentorálás: az egyéni fejlesztés olyan formája, amely során a fejlesztésben részt vevı személyek (mentoráltak) egy több szakmai és szervezeti tapasztalattal rendelkezı munkatárs (mentor) segítségét, támogatását kérheti minden szakmai problémájában.

� Részvétel projektmunkában � Munkakör rotáció (munkakörök váltása): a munkakörök váltásakor a munkatárs hosszabb idıre,

teljes munkaidıben és felelısséggel kerül át az új feladatra. � Ismeretközlı/átadó elıadások

Külsı képzések, fejlesztések - „Off-the job” jellegő eszközök: � Részvétel szervezett külsı képzéseken: gyakran alkalmazzák olyan esetekben, amikor a szervezet

nem rendelkezik olyan tárgyi és személyi feltételekkel, amelyek ezen képzésekhez szükségesek, vagy a szervezeten belüli megszervezésük költségesebb lenne.

� Tanulmányutak, részvétel konferenciákon: ezek a formák alkalmasak a más szervezetekben felhalmozott tapasztalatok megismerésére, és ebbıl következıen a saját munkahelyi helyzet, problémák új keretekben való észlelésére.

� Számítógépes, programozott oktatás: elınyük az, hogy a fejlesztendı munkatársak idıbeosztásához alkalmazkodva használhatók, és a tréningekhez képest jóval olcsóbbak, tömegszerően is alkalmazhatók.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 41/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

32. A TRÉNINGMÓDSZERŐ FEJLESZTÉSEK JELLEMZ İI . A SZEMÉLYISÉGFEJLESZT İ TRÉNINGEK FAJTÁI .

A tréning módszerő fejlesztések sajátosságai: � jelenlévık aktivitására, „résztvevı tanulására” építkeznek � a tréningvezetık feladata a foglalkozások levezetése, segítése � a résztvevık tevékenyen alakítják a foglalkozások tartalmát � a tréningek valós élethelyzeteket, szituációkat szimulálnak játékos formában � a tanulási folyamatot a bizalmon alapuló segítı csoportlégkör támogatja � saját élmény, tapasztalatszerzés segíti a következtetések levonását

A személyiségfejlesztı tréningek fajtái: * T-csoportok (laboratóriumi tréning): � 1947-ben Behlen városában a National Tréning Laboratories (NTL) szervezésében „fedezték

fel”, hogy a résztvevık többet tanulhatnak abból ha elemzik a saját viselkedésüket, mintha csak elıadásokat hallgatnak.

� A T-csoportok biztonságos (laboratóriumi) környezetet igyekeztek teremteni, ahol a vezetık visszajelzést kapnak viselkedésük hatásairól, javíthatják interperszonális hatékonyságukat.

Személyiségközpontú csoport (C. Rogers 1950-es évektıl): � A tréner a csoporttörténések serkentıje, de nem irányítója, a kérdéseket nem válaszolja meg,

semmit nem foglal össze, a problémákat nem oldja meg, nem ad végleges megoldásokat. � Nem valamiféle tananyag elsajátítása folyik, hanem emberi érzelmek kerülnek a felszínre, meleg

emberi kapcsolatok alakulnak ki. � Minden résztvevı számára megteremti a lehetıséget arra, hogy azon a téren fejlıdjön, ahol a

leginkább szüksége van rá.

Gordon-tréning (a hatékonyság fejlesztése az 1960-as évektıl): � Kidolgozott egy sor strukturált feladatot, „gyakorlati fogás”, „módszert”, amellyel a

kommunikáció hatékonyabbá tehetı és ezt tanárok, szülık, vezetık százezreinek tanította meg.

Pszichodráma (PD) (J.L. Moreno): � Módszer, melynek segítségével emberközi szituációkat, konfliktusokat dolgoznak fel színpadi

jelenet formában. � A vezetı a jeleneteket spontánul (részletes elıtervezés nélkül) rendezi és irányítja. � A PD jelenet „itt és most” ezen a helyen játszódik, jelen idıben beszélnek. � Szakaszai: bemelegítés, játék, megbeszélés (kognitív feldolgozás) � A létrejövı belátás lehetıvé teszi a beállítódások és magatartások megváltoztatását.

Tavistock tréning (londoni Travistock Intézet): � 1957-ben szervezték az elsı tréninget, melyen igazi kliensek (rendırség, vállalatok,

közigazgatás) valódi problémáival foglalkoztak a résztvevık. � A Travistock-jellegő összejöveteleken az „igazgatótanács” keményen fegyelmez, szembesíti a

résztvevıket a hatalomból , tekintélybıl eredı problémákkal, az idıkeretek sürgetı szorításával.

Tranzakcióanalízis (TA) - az 1950-es évek Amerikájában: � Eric Berne által létrehozott TA célja:

• Nyílt, ıszinte kommunikáció megteremtése • Bensıséges emberi kapcsolatok kialakításának elısegítése • Személyes problémák önálló megoldására való képesség kialakítása

� Fı elemei: • Én állapotok (szülı, felnıtt, gyerek) • Tranzakciók (közlés cseréje, a különbözı én állapotban lévı személyek között) • Játszmák (rejtett tranzakciók, melyek célja rendszerint tudattalanul a becsapás és az intimitás

elkerülése) • Cél a játszmák leleplezése és tudatosítása

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 42/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

33. MAGYARORSZÁG ÉS A „ TRÉNINGMOZGALOM ”.

Magyarország és a „tréningmozgalom”: Elsı szakasz - 1970–1980-as évek: � Nemzetközi szervezetek és lelkes hazai szakemberek segítségével az állami ipari- és

kereskedelmi vállalatoknál, valamint az egyéb állami intézményeknél megjelentek a tréningek és egyéb élményközpontú tanulásra építı csoportok.

� Fıképp a vezetıképzésben, a szervezeteken belüli együttmőködés fejlesztésében és speciális témakörök újszerő, hatékonyabb feldolgozásában alkalmatzták.

Második szakasz - 1990-es évek: � A magángazdaság túlnyomóvá válása, a külföldi és multinacionális cégek, márkahálózatok

bejövetele, valamint a külföldi szakmai tapasztalatok és tudás megismerésének tágabb lehetıségei jellemzıek.

� A szervezetek oktatási tevékenysége elsısorban a strukturált gyakorlatokat alkalmazó, erısen tematizált csoportos tanulásra, tréningre épült.

� A trénerek létszáma jelentısen megnıtt.

Harmadik szakasz - 2000-es évektıl paradigmaváltás:

Paradigma elemek A második szakasz régi válaszai A harmadik szakasz új válaszai

Tréner ismeretei Speciális témaismeret Általános, de konkrét elméleti, módszertani ismeretek

Tréner készségei Speciális témákhoz illeszkedı speciális oktatási készségek

Bármely témában használható cso-portvezetıi és oktatási készségek

Tréner alkalmazható-sági területe

Specifikus célcsoportok, tematikák Nem specifikus területek a megren-delıi igények szerint

Tréner által felhasznált szakirodalom

Legújabb divatirányzatnak megfelelı

Többszörösen igazolt, ma is érvényes klasszikus

Trénertıl megkövetelt gondolkodásmód

Konvergens, sztenderd reproduktív Divergens, produktív originális

A tréning célja Képzés Fejlesztés

A tréning iránya Az egyén A csoport, az egyén csoportban

A változások tendenciái: * � Az önismereti, személyiségi-, készségfejlesztı módszerek, technikák önállósultak, leváltak a

klinikai pszichológiából. � „Piaci cikk”, szolgáltatás lett, ahol meg kell küzdeni a kliensekért, új feladatként jelentkezett a

személyiségfejlesztı szolgáltatások marketingje. � A tréningek, a személyiségfejlesztı módszerek rövidebbé váltak. � Kisebb célokat tőznek maguk elé, gyakran nem vállalkoznak a személyiség egészleges

befolyásolására. � Elterjedtek a különbözı strukturált gyakorlatok. � A tréningek vezetésében nagy számban vesznek részt nem pszichológusi, pszichiáteri

végzettséggel rendelkezı szakemberek. � A szolgáltatásként futó tréningek elsısorban azt hirdetik, hogy mire vállalkoznak, és nem azt

hogy milyen módszerrel.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 43/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Utánkövetés, a képzés/fejlesztés hatásának értékelése: A hatékonyság szintjei: � képzésben/fejlesztésben résztvevık reakciói � megtanult, elsajátított ismeretek, képességek, attitődök szintje � megváltozott viselkedés, tanulási transzfer szintje � az eredmények, az egyéni és a szervezeti teljesítmény szintjének változása rövid és hosszú távon.

A képzés/fejlesztés eredményességének feltételei: * � összhangban van a szervezet stratégiájával � támogatják a tanultak átvitelét (transzferét) a munkahelyi viselkedésre � a HR gyakorlat más elemei (kiválasztás, jutalmazás, karriertervezés stb.) támogatják � a változásmenedzsment részeként minden érintett támogatja � hatását a szervezet számára hasznos változók mentén megbízhatóan értékelik és az értékelés

eredményeit az érdekelteknek kommunikálják � az erre fordított költségeket hosszú távú befektetésnek tekintik

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 44/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

34. A STRESSZ FOGALMA, FORRÁSAI, BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZ İK .

Funkcinális egészség modell:

Egészséget meghatározó tényezık: *

Egyéni Környezeti Biológiai tulajdonságok: Természeti tényezık: - nem, kor - betegségre való hajlam - genetika

- földrajzi-éghajlati - ország-típus - régió, megye, település, hierarchia

Pszichés tulajdonságok: Társas-gazdasági-kulturális tényezık: - személyiség - értelmi képességek, IQ - értékrend - attitődök

- társas kapcsolatok - munkahely - iskolai végzettség, foglalkozás, jövedelem - környezet egészségügyi tényezık

Egészségügyi ellátási tényezık

A stressz fogalma: � A stressz egy nem specifikus reakció, mellyel szervezetünk reagál minden kihívásra, minden

erıteljes ingerre. (Selye János). � A testi vagy szellemi károsodást okozó, kellemetlen stresszt distressznek is nevezik. A „jó”

stressz: az eustressz, segíti küzdelmeinket, alkotó energiáink forrása, mindennapi életünk része. � Stresszor (kiváltó tényezı, ok) � Stressz (stresszreakció - válaszreakció, okozat)

Általános Alkalmazkodási Szindróma (ÁASz) fázisai: � Riasztási reakció: „üss vagy fuss”-reakció � Ellenállási fázis: nı a szervezet ellenálló-képessége � Kimerülési fázis: a szervezet már nem képes alkalmazkodni, az ellenálló-képesség csökken

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 45/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Stresszkeltı események: * � szenzoros túlingerlés (nagy intenzitású fény, zaj stb.) � egyéni élet nagyobb fordulatai (válás, haláleset a családban, szakítás, gyerek elköltözése

otthonról, állás elvesztése, nyugdíjazás stb.) � … � munkahelyi események (idegesít az ügyfél, sürget a határidı, cseszeget a fınök stb.) � traumatikus események (természeti katasztrófák, háború, baleset stb.

Stresszorok jellemzıi: * � Minél fontosabb az egyén számára az az életterület, melyen éri a stresszor, annál nagyobb

stresszt okoz számára. � Ha az élet több területére van hatással a stresszor, erıteljesebb stresszélményt vált ki. � A stresszor idıtartama: hosszú idın át tartó stresszor problémái. � A stresszor nagysága: a stresszorok értékelése meglehetısen személyiségspecifikus. � A stresszorok befolyásolhatósága csökkenti a kiváltott stresszt. � Ha az egyén a stresszort befolyásolhatónak értékeli, akkor valószínőbb a megfelelı megküzdési

stratégiák aktiválása.

A stressz három alapvetı forrása: � Személyiségünkbıl, értékeinkbıl és hiteinkbıl eredı auto-stressz (ön-stressz) � Otthoni körülményeinkbıl, családi-, baráti kapcsolatainkból adódó helyzeti (szituatív) stressz � Munkahelyi környezetre visszavezethetı foglalkozási stressz

A stressz forrásai és a kontroll lehetısége: A feszültségforrások (vagy stresszorok) egyéni kontrolljának lehetısége balról jobbra csökken.

Auto-stressz Helyzeti stressz Munkahelyi stressz

Belsı forrás Kontroll lehetısége

Belsı / Külsı forrás Fıleg külsı forrás

Személyiség jellemzık: * � elfojtó (represszorok) és érzékeny (szenzitizátorok) személyiség � külsı-kontrollos, belsı kontrollos személyiség (a külsı-kontrollos személyiség kiszolgáltatottnak

érzi magát a környezeti eseményekkel szemben, a belsı-kontrollos személyiség nem) � A-típusú és B-típusú személyiség (az A-típusú személy jellemzıi a versengés, folyamatosan

túlterheli önmagát, bizonyítani akar, a B-típusú személy békében él önmagával)

George W. Albee képlete: Közösség és a probléma (baj)

biológiai, szervi kórtényezık + stressz baj =

támogató közösség + önértékelés + megküzdı képességek

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 46/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

35. A MUNKAHELYI STRESSZ KÖVETKEZMÉNYEI , A STRESSZ KEZELÉSE, AZ EGÉSZSÉGET TÁMOGATÓ MUNKAHELY JELLEMZ İI .

Munkahelyi stresszorok: � Feladattal kapcsolatos stresszorok:

• minıségi vagy mennyiségi alul/túlterhelés � munkafeltételek • változások a munkában � gyors technológiai változások

� Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok (pl. zaj) � Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok:

• szerep kétértelmőség � szerep konfliktus � autonómia • túl sok vagy túl kevés felelısség másokért � karrierfejlıdés

� További fontos dolog a munkahelyi kapcsolatok kérdése. � A szervezeti struktúrából és a munkahelyi klímából származó tényezık.

Szervezeten kívüli stresszorok: * (ezek is befolyással vannak a munkavégzésre!) � … � … � személyes meggyızıdések és vállalati politika közötti különbség � elidegenedés és anómia � gyakori költözés � közlekedés stb.

A munkahelyi stressz következményei (EU deklaráció): � önkárosító magatartásformák (dohányzás, alkohol, drog) � teljesítményromlás � önértékelés csökkenése � ellenségesség � bizalomhiány � kimerültség � kiégés � szorongás � egészségromlás � depresszió (3,2-szer gyakoribb rövidtávú munkaképtelenség, ennek költségei magasabbak, mint

a depresszió kezelése)

Kiégés (burn-out): a kiégés-szindróma a krónikus érzelmi megterhelések, stresszek nyomán fellépı fizikai, mentális, emocionális kimerülés, mely a reménytelenség és az inkompetencia érzésével jár, és melyet a saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitődök jellemeznek.” (Freudenberger)

A kiégés összetevıi: � Érzelmi kimerülés: mely alatt az emberi problémákkal szembeni közönyt, a társas helyzetek

kezelésére való alkalmasság elvesztésnek érzését értjük. � Elszemélytelenedés: azaz az emberek tárgyként való kezelése, visszahúzódás, negatív viszonyok

a kollegákkal, a kliensek negatív megítélése. � Teljesítménycsökkenés: negatív önértékelés, kompetencia hiányának érzése, sikertelenség,

tehetetlenség megélése, a munka redukálása.

A kiégés folyamatának fázisai: * 1. idealizmus fázisa 2. realizmus fázisa 3. stagnálás fázisa 4. frusztráció fázisa 5. apátia fázisa 6. depresszió fázisa 7. teljes kiégettség fázisa

Kiégés okai: � Pozitív munkakörnyezet hiánya � Rutin- és egyhangú munka � Túlmunka a munkaerıhiány miatt � Költségvetési megszorítások, anyag-, eszközhiány � Munkahelyi elımenetel hiánya � Munkakör ellátásához elégtelen ill. túl magas képzettség � Megbecsülés hiánya a kliensek és a munkahelyi vezetık részérıl � Alacsony bér � Kártérítési perektıl, büntetıjogi felelısségre vonástól való félelem � Interperszonális konfliktusok a munkahelyen vagy feloldhatatlan személyes konfliktusok a

munkahelyen kívül (magánéleti konfliktusok, anyagi nehézségek) stb.

A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I . é v f o l y a m , 2 . f é l é v ( 2 0 0 9 ) 47/48

D e b r e c e n i E g y e t e m - E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k - K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t -

Hajlamosító tényezık: � Egyéni tényezık:

• tapasztalatlanság, alacsony képzettség, • idealizmus, maximalizmus, • állandó elismerés igénye stb.

� Munkahelyi stresszkeltı tényezık: • szakmai támogatás hiánya, � világos szerephatárok-, felelısséghatárok hiánya, • autoriter vezetés, kaotikus munkahelyi légkör, � állandó idınyomás, sok adminisztratív feladat, • egy fıre jutó kliensek magas száma, � egyszerre több munkacsoportban való ténykedés, • rossz kommunikáció a teamen belül, � túl sok változás rövid idın belül, • teljesíthetetlennek tőnı feladatok, � pontosan körül nem határolt munkafeladatok, • a munkával való egyedüli megbirkózás, � túl sok adminisztráció.

Stressztényezık lehetséges csökkentése: * a vezetı csökkentheti a lehetséges stressztényezıket a munkahelyen, ha a munkaszervezés során megvalósítja a következıket: � munka arányos elosztása � minden munkatárs a számára megfelelı kihívást jelentı feladatot is kap � munkavégzésben lehetıséget biztosít a dolgozónak az autonóm döntésekre, tevékenységekre � munkakör meghatározása egyértelmő és reális követelményeket támaszt � munkacsoportok szervezése, senkinek nem kell elszigetelten dolgoznia � inspiráló motiválás � transzformációs vezetési stílus, hozzájárulnak a munkavállalók egyéni jólétéhez

A stressz kezelése: � Probléma központú megküzdés: magára a stresszkeltı eseményre koncentrálunk, megpróbáljuk

azt elkerülni, megoldani. � Érzelmi központú megküzdés: saját reakciónkkal próbálunk valamit kezdeni, a kellemetlen

érzéseket próbáljuk megoldani. • Viselkedéses stratégia • Kognitív stratégiák közé tartozik a probléma idıleges félretétele, vagy pl. a fenyegetés

csökkentése a helyzet jelentésének megváltoztatásával.

Az egészséget támogató munkahely jellemzıi: � dolgozók tisztelete � különbözıség, mint erıforrás � autonómia és részvétel � változások megfelelı menedzselése � megfelelı terhelés � munkahelyi stresszorok csökkentése � folyamatos tanulás és krízis kezelés, mint fejlıdés � egészség, mint érték � egyensúly a különbözı életfeladatok között (pl. gyermekes anyák) Felhasznált irodalom: egyetemi konzultáció diaanyaga és jegyzete (Dienesné dr. Kovács Erzsébet egyetemi docens elıadása)