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Alcune domande…...

• Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto?

• A cosa servono le ICT in un’organizzazione?

• È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT?

• Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in un’organizzazione?

1

2

creare,acquisire

IN OUT

elaborare presentare

archiviare

comunicare

Gestire informazioni

tradizionalmente l’enfasi è su mentre oggi si sta spostando

su

… cioè sull’interconnessione inrete dei sistemi di elaborazione …

3

Gli elementi di un Sistema Informativo

eventi informazione

feedback

dati processi / procedure

IT

persone

“regole” dell’organizzazione

IS

4

Il ruolo dell’IT in un’organizzazione

InformationTechnology(Computer Based IS)

organizazionete

cnol

ogia

Informazione

Mission / Obiettivi

Processi di business (attività e ruoli)Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi

non- Computer Based mezzi/strumenti/canaliper la gestionedell’informazione

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Relazioni tra sistema informativo e IT

Sistema Informatico

B

Y

G

LAN

LAN B

Y

G

LANLAN

LANLAN

Sistema Informativo (Information System, IS)

Sistema InformativoAutomatizzato

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La legge di Moore

Intel 4004

Intel 8008Intel 8080

Intel 8088Intel 80286

Intel 80386Intel 80486

PentiumPentium II

Pentium IIIPentium 4

Core 2 DuoCore 2 Quad

1.000

10.000

100.000

1.000.000

10.000.000

100.000.000

1.000.000.000

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

TEMI CALDI

•Sicurezza•Personale IT

•Sourcing•Compliance

NetMBA

Legislazione

Normativa

NetMBA

Spending Review

• Rinegoziazione contratti con stesso fornitore

• Razionalizzazione prodotti e servizi

• Coordinamento sistemi ed applicazioni

NetMBA

NetMBA

CTB vs RTB

• Cashout per RTB 70,1%• Cashout per CTB 29,9%

• Totale Cashout 70,2% Aree business 29,8% Functions

NetMBA

Nuove tecnologie

• Impegno su- Contactless (micropagamenti)- Biometria- Mobile Web 2.0 *- Business Intelligence- VoIP *- Green IT *- Cloud computing (Estero 50%, Italia 20% )

NetMBA

Canali

• Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari

• Situazione stabile o in costante diminuzione dei canali tradizionali

NetMBA

1616

Architettura per il data warehousing

DataWarehouse

Data Mart

Sorgenti dei dati

Sorgentiesterne

Basi di datioperazionali

Strumenti di analisi

Analisimultidimensionale

Data mining

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Visualizzazione finale di un’analisi

Lettori DVDTelevisori

Lettori CDVideoregis tratori

1 trim.2003

2 trim.2003

3 trim.2003

4 trim.2003

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

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Matrice dell’impatto funzionale

Individuo Funzione Organizzazione

Efficienza

Automazione dei compiti

Aggregazione di compiti automatizzati

Riduzione tempi e costi

Efficacia

Miglioramento dei risultati individuali

Miglioramento dei risultati della funzione

Miglioramento del livello di servizio

Trasformazione

Espansione del ruolo

Ridefinizione degli obiettivi della funzione

Innovazione di prodotto/servizio

1919

Hammer

Davenport

« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali »

Approccio più graduale: il business process improvement

• difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema!

• miglioramento graduale dei processi

• tecnologie informatiche leva per migliorare i processi

Due approcci al BPR

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Le ICT come determinanti della strategia/2

ICT

Sistemi InformativiStrategia

ICT come “arma strategica”

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L’approccio di Porter-Millar

• Identificare, con riferimento alle attività più critiche:– come contribuiscono al costo del prodotto,– come contribuiscono alla generazione del valore

del prodotto.• Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT, ad es.

in termini di:– Riduzione significativa dei costi,– Incremento del valore attraverso la

differenziazione.• Scegliere una delle strategie di base.• Modelli di riferimento diffusi:

– catena del valore,– matrice di intensità dell’informazione (nel

processo e nel prodotto).

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Matrice di Porter-Millar

• Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo

banche,assicurazioni,

società di servizi in genere,

…

imprese edili,cemento,acciaio,

…

BASSO ALTOContenuto di informazione

del prodotto

??(poco

probabile)

aziende petrolifere,industria dell’auto,

…

BA

SSO

ALT

OC

onte

nuto

di i

nfor

maz

ione

del

pr

oces

so

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Acquisizione del software• Metodologie per l’acquisizione

del software– Su commessa

• in house vs. software house– Off-the-shelf

• Standard vs. personalizzato– Sviluppato internamente

• Es. dal personale tecnico, dagli end-user

• Fattori critici– Dimensione azienda– Competenze IS/IT interne– Complessità dei SI richiesti– Unicità dell’area di business da

supportare– Competenze IS/IT degli utenti– Collegamento con applicazioni

sw pre-esistenti nell’organizzazione

In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ?

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• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili

• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con

possibilità di modificarlo dinamicamente

Motivazioni per l’outsourcing

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• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili

• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con

possibilità di modificarlo dinamicamente

Motivazioni per l’outsourcing

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Buy-in

In house

Preferred supplier

Contract out

Preferred contractor

Insourcing

Outsourcing

Transazione

Relazione

Risorse Risultati

Le opzioni di sourcing

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Contratti di outsourcing

• Strategia di contract-out– il fornitore è responsabile del risultato

dell’attività di information technology– strategia che ha successo quando il

richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto

– non semplice da ottenere riduzione di flessibilità

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Contratti di outsourcing

• Preferred contractor– contratti a lungo termine tra fornitore e

cliente con l’obiettivo di circoscrivere i rischi

– Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di un’attività di IT

– necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore

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Contratti di sourcing

• Strategia di Buy-in– non è un vero contratto di outsourcing– obiettivo è quello di supplire a una

mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti

– i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività

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Contratti di sourcing

• Preferred supplier– sviluppo di una relazione di lungo termine

con un fornitore per l’accesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT

– relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari

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Tipologie di outsourcing

• Outsourcing totale– Contratti a lungo termine a prezzo stabilito– Realizzati in genere da aziende con risorse

limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi

– Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata

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Tipologie di outsourcing

• Outsourcing transitorio– utilizzato durante una fase di importante

rinnovamento tecnologico– outsourcing delle tecnologie mature per

periodi di tempo brevi – forma di outsourcing selettivo

Map of impacts of regulatory changes

Basle 2; IAS, MiFID

Basle 2 – Credit Risk (1/2)Area Main Requirements Timing and Costs

Internal Rating

Collection of financial statement data

Project with a duration of more than one year, mainly involves the areas of Risk Management, Loans Department and ICT

Collection of performance dataQualitative questionnaire

Development of the forecasting model based on the pre-selected sample

Calibration of default probability

Loss in the event of default

Collection of loss dataProject with a duration of more than one year, mainly involves the areas of Risk Management, Credit Collection and ICT

Development of the forecasting model based on the pre-selected sample

Basle 2 – Credit Risk (2/2)Area Main Requirements Timing and Costs

Electronic Loan Practice

Integration of rating attribution procedures in the loan granting and renewal processes

Project with a duration of more than one year, mainly involves the areas of Risk Management, Loans Department, Sales, Credit Collection and ICT

Electronic tool for the automatic storage of data in electronic format

Electronic storage of data files on the guarantees given to secure the loans

Credit Recovery Procedure for the automatic collection and monitoring of the credit recovery processes

Legal, Credit Collection and ICT

Reporting Requirements Adaptation/upgrading of procedures to comply with the reporting requirements

Activity that mainly involves the software providers

Basle 2 – Operating RiskArea Main Requirements Timing and Costs

Loss Data Collection

Creation and implementation of a loss database with the relative information

Project with a duration of more than one year, mainly involves the areas of Risk Management, Organisation and ICT. Also requires extensive training at the network level

Loss quantification/ monitoring procedure at the peripheral level

Self-Risk Assessment

Creation of a database containing the self-risk assessment information

Project with a duration of more than one year, mainly involves the areas of Risk Management, Organisation and ICT. Also requires extensive training at the network level

Loss quantification/ monitoring procedure at the peripheral level

Capital Estimation (advanced methods)

Creation/implementation of procedures for estimating internal capital

Project that generally involves the Risk Management department

Area Main Requirements Timing and Costs

Amortised Cost

Creation/implementation of a system for estimating the amortised cost. Implies availability for the purposes of computing the entire amortisation schedule

Project of the duration of about six months, mainly involves Accounts and ICT

Integration between the Amortised Cost and the Accounting procedures

Fair ValueIntegration/creation of a system for computing the Fair Value

Project of the duration of about six months, mainly involves Accounts, ICT and Risk Management.

Full Fair Value

Integration/creation of a procedure for estimating the Full Fair Value (also comprises the credit risk component)

Project of the duration of about six months, mainly involves Accounts and ICT, Risk Management and Loans Department

IAS (1/2)

Area Main Requirements Timing and Costs

Hedge Accounting

Adaptation/upgrade of

accounting systems to

incorporate the recording of

the coverage ratio between

the items hedged and the

relative hedging derivatives

Project the complexity of

which depends on the

number and type of

hedges (from a few

months to more than 6

months). Involves

Accounts and ICT (in

some cases also Risk

Management)

Formulation of tests to check

the hedges (Level 1: Front

Office, Level 2: Risk

Management)

IAS (2/2)

MiFID (1/2)Area Main Requirements Timing and Costs

Suitability/Appropriateness

Suitability of the customer classification procedure

The complexity of the project depends on the approach and the extension of the advisory service, implying the assessment of suitability, which, in turn, requires more complex questionnaires to identify the appropriateness (required for each transaction)

Creation/adaptation of the questionnaire to incorporate the valuation of the investment transactions executed by customers

Regulatory Compliance

Activities related to all the main regulatory requirements (information delivered to customers, contracts, etc.), which must be in place when the law comes into force

Non-periodic activity that mainly involves ICT for that part related to the procedures and Sales/Legal/Organisation for that part related to the production of the information campaign

MiFID (2/2)Area Main Requirements Timing and Costs

Best Execution Creation/implementation of a smart order routing system

A complex project that is not required immediately. As yet only a few players have started to invest in this area, although going forward we can expect that number to grow.

In essence, this means implementing a procedure that selects, based on the order, the most beneficial place of execution (the obligation to concentrate trades has been abolished) for the customer