ALBERTA KOLEDŽA XI studentu zinātniski praktiskā ...üReklāmas prezentācija: Ļaujies mirkļa ilūzijai Dace Brokāne, Līga Šmite, Kristijana Kirsanova (Izklaides industrijas

ALBERTA KOLEDŽAXI studentu zinātniski praktiskā konference

„Studenti Latvijas izaugsmei”

© Alberta koledža, 2013

Krājumā apkopotas 2013.gada Alberta koledžas XI studentu zinātniski praktiskās konferences„Studenti Latvijas izaugsmei” tēzes.

Konferences orgkomitēja:Anna SaltikovaMaija AnspokaArmands KalniņšZinta LauvaLiene MuhinaKaspars ŠteinbergsVita Stiģe-Škuškovnika

3

KONFERENCES PROGRAMMA

I SEKCIJAORGANIZĀCIJU VADĪBAS PIEREDZE

ü Organizācijas kultūras nozīme šodienIlze Bule (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

ü Personāla atlases pilnveidošanas iespējas valsts akciju sabiedrībāSanta Zāģere (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

ü Darba interviju pilnveide personāla atlasē vairumtirdzniecības uzņēmumāDina Kristiņa (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

ü Personāla adaptācijas procesa pilnveide valsts iestādēDāvis Grīns (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa students)

ü Darbinieku mācības un to motīvu izmaiņas uzņēmumāIlva Grāvelsone (Iestāžu darba organizācija un vadība, AK absolvente)

ü Darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas pilnveide uzņēmuma attīstībaiZanda Salceviča (Iestāžu darba organizācija un vadība, AK absolvente)

ü Darbinieka pirmās un pēdējās darba dienas organizēšana Gērnsijā (UK)Elīna Balde (Iestāžu darba organizācija un vadība, 1.kursa studente)

ü Profesijas standarta atbilstība personāla speciālista darba prasībāmIeva Tiesniece-Mītere, Agnese Vingre (Iestāžu darba organizācija un vadība, 1.kursastudentes)

ü Mikrouzņēmuma nodoklis un to ietekme uz personāluArtūrs Banga, (Uzņēmējdarbība, 2.kursa students)

II SEKCIJASABIEDRISKĀS ATTIECĪBAS UN MĀRKETINGS

ü Sabiedrisko attiecību speciālista loma mūsdienu Latvijas uzņēmējdarbības vidēMadara Drīle, Sabīne Baltā, Evelīna Miglāne (Sabiedriskās attiecības, 1.kursastudenti)

ü Sauklis korporatīvas identifikācijas sistēmāLinda Sleja (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursa studentes)

ü Mārketinga plāns: Hotdogu kampaņa izmantojot sociālos tīklus kā medijukanālusRūdolfs Lūsis, Gints Cenkurs - Lilienšteins (Mārketings un tā inovācijas, 1.kursastudenti)

ü Kultūras tūrisma objekts kā produktsBaiba Gailuma (Kultūras tūrisma organizēšana)

ü Teātra apmeklējuma paradumi LatvijāSintija Jurkevica (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursa students)

ü Datorspēļu popularitāte un attīstības iespējas LatvijāKristīne Lastovska, Linda Zālīte, Sandra Klišņikova (Mārketings un tā inovācijas,1.kursa studentes)


III SEKCIJA RADOŠO PROJEKTU PREZENTĀCIJAS

ü Radošais projekts: Akva centrsElizabete Šmate (Mārketings un tā inovācijas, 1.kursa studente)

ü Radošais projekts: Atpūtas Komplekss ‘’Mārītes’’Kristaps Bogdanovičs, Sandra Vārava, Anda Saltupe, Reinis Zapans (Kultūras tūrismaorganizēšana, 1.kursa studenti)

ü Radošais projekts: Mellužu Jauniešu centrsKristīne Lastovska, Linda Zālīte, Sandra Klišņikova (Mārketings un tā inovācijas,1.kursa studenti)

ü Radošais projekts: SPA Skaistuma kultūraAnda Saltupe, Santa Ersta (Kultūras tūrisma organizēšana, 1.kursa studenti)

ü Radošais projekts: Jūras parksKristīne Rudzīte, Jana Babičeva, Elīna Poberežeca (Izklaides industrijas vadība unproducēšana, 1.kursa studentes)

ü Radošais projekts: Brīvdienu mājaJolanta Valciņa, Solvita Skrabe, Sintija Saulriete (Izklaides industrijas vadība unproducēšana, 1.kursa studentes)

ü Reklāmas prezentācija: Čību skrējiensAgnese Meinerte, Annija Puriņa (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursastudentes)

ü Reklāmas prezentācija: Mākslas festivālsZane Bednostina, Ieva Plaude, Zane Locika (Izklaides industrijas vadība unproducēšana, 1.kursa studentes)

ü Reklāmas prezentācija: Ļaujies mirkļa ilūzijaiDace Brokāne, Līga Šmite, Kristijana Kirsanova (Izklaides industrijas vadība unproducēšana, 1.kursa studentes)

ü Reklāmas prezentācija: Joy rideRenāte Kantsone, Sintija Jurkevica (Izklaides industrijas vadība un producēšana,1.kursa studentes)

ü Reklāmas prezentācija: Cepumu degustācijaSintija Saulriete, Solvita Skrabe (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursastudentes)

5

I SEKCIJAORGANIZĀCIJU VADĪBAS PIEREDZE

Organizācijas kultūras nozīme šodienIlze Bule (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

Personāla atlases pilnveidošanas iespējas valsts akciju sabiedrībāSanta Zāģere (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

Darba interviju pilnveide personāla atlasē vairumtirdzniecības uzņēmumāDina Kristiņa (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa studente)

Personāla adaptācijas procesa pilnveide valsts iestādēDāvis Grīns (Iestāžu darba organizācija un vadība, 2.kursa students)

Darbinieku mācības un to motīvu izmaiņas uzņēmumāIlva Grāvelsone (Iestāžu darba organizācija un vadība, AK absolvente)

Darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas pilnveide uzņēmuma attīstībaiZanda Salceviča (Iestāžu darba organizācija un vadība, AK absolvente)

Darbinieka pirmās un pēdējās darba dienas organizēšana Gērnsijā (UK)Elīna Balde (Iestāžu darba organizācija un vadība, 1.kursa studente)

Profesijas standarta atbilstība personāla speciālista darba prasībāmIeva Tiesniece-Mītere, Agnese Vingre (Iestāžu darba organizācija un vadība, 1.kursastudentes)

Mikrouzņēmuma nodoklis un to ietekme uz personāluArtūrs Banga, (Uzņēmējdarbība, 2.kursa students)


7

ORGANIZĀCIJAS KULTŪRAS NOZĪME ŠODIEN

ILZE BULEAlberta koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība2.kursa studente

Nepārtraukti mainīgā ģeopolitiskā un ekonomiskā vide ir virzījusi organizācijas uz

efektīvāku darba paņēmienu meklējumiem. Izglītības un kvalifikācijas paaugstināšanās,

darbinieku un sabiedrības informētība no organizāciju vadības prasījusi arvien sarežģītāku un

izsmalcinātāku vadības metožu izvēli. Lai spētu kontrolēt organizācijās notiekošo, vairs

nepietiek tikai ar spēju vadīt darbinieku uzvedību, bet rodas nepieciešamība pārvaldīt to, kā

cilvēki domā un jūt, veidojot darbinieku kopējos uzskatus un noskaņojumu. Tādējādi rodas

vajadzība ieviest vienotu vērtību, normu un noteikumu sistēmu, kas ļautu palielināt darba

efektivitāti un koncentrēties uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Citiem vārdiem sakot,

nepieciešamība veidot organizācijas kultūru.

Jēdziens “organizācijas kultūra” pirmo reizi izskanēja pagājušā gadsimta 20.gados,

kad attīstītajās valstīs radās nepieciešamība sakārtot un pilnveidot savstarpējās attiecības lielu

uzņēmumu, korporāciju iekšienē, kā arī apzinoties to nozīmību ekonomiskajos, tirdzniecības

un rūpnieciskajos sakaros. Tomēr, sistemātiska organizācijas kultūras pētīšana tika uzsākta

tikai 20.gadsimta 80.gados. [4] Pēc autores domām globalizācijas process, kas strauji sāka

attīstīties pagājušā gadsimta otrajā pusē, pārvērš organizācijas. Tās kļūst arvien

multinacionālākas un to pārstāvniecības atrodas visās pasaules malās. Tas ir viens no

iemesliem, kas piedod organizācijas kultūrai arvien pieaugošu un nozīmīgāku lomu

organizācijas vadībā un efektīvas darbības nodrošināšanā.

Organizācijas kultūra ir „atslēga”, kas pēta organizācijas attīstību evolūcijas gaitā.

Organizācijas kultūra kļūst stratēģiski nozīmīga, izvērtējot plānus sekmīgai darbības

nodrošināšanai un kļūstot par noteicošo faktoru veiksmīgai izaugsmei.

Jēdzienam “organizācijas kultūra” eksistē vairāki skaidrojumi. Vairumam teorētiķu ir

vienots uzskats, ka organizācijas kultūra pārstāv sarežģītu svarīgu pieņēmumu kopumu, kuru

bieži vien nav iespējams formulēt, bet kas tiek pieņemti un akceptēti organizācijā.

Viens no ievērojamākajiem organizācijas kultūras teorētiķiem E. H. Šeins sniedz šādu

organizācijas kultūras definīciju: „Organizācijas kultūra ir organizācijā valdošo vērtību,

uzvedības modeļu, normu, rituālu un pieņēmumu kopums, kurš var nebūt nekur īpaši formāli

definēts, tomēr reāli nosaka cilvēku uzvedību un darba stilu, kā arī savstarpējās attiecības un

kompānijas darba rezultātus”, tajā pašā laikā E. Žaks (E. Jaques) organizācijas kultūru


raksturoja šādi: „Uzņēmuma kultūra – tas ir par tradīciju un ieradumu kļuvis domāšanas un

darbības veids, kuru ietur visi uzņēmuma darbinieki un kurš ir jāapgūst un, kaut vai daļēji,

jāpieņem jaunajiem darbiniekiem, lai spētu kolektīvā kļūt par “savējiem”.” [2]

Organizācijas kultūra ir atkarīga no vairākiem faktoriem. Tos var iedalīt ārējās un

iekšējās vides faktoros.

Ārējo vidi raksturo tiešie un netiešie faktori. Pie tiešajiem faktoriem tiek pieskait īti:

piegādātāji, klienti, valstī pieņemtie likumi, nevalstiskās organizācijas, piemēram,

arodbiedrības. Pie netiešajiem faktoriem pieskaitāmi: valsts politiski ekonomiskā situācija,

izglītības un sociālā nodrošinājuma sistēma, reliģija. Būtiski atzīmēt, ka organizācijas kultūra

nekad nepastāv izolēti, tā vienmēr ir iekļauta plašākā konkrētajam ģeogrāfiskajam reģionam

un sabiedrībai raksturīgās kultūras kontekstā. Pie ekonomiskās vides faktoriem, var minēt arī

E.Šeina nosauktos “kritiskos gadījumus”, ar to saprotot, pasaules ekonomisko krīzi, akcionāru

maiņu uzņēmumā, jaunu tehnoloģisko sistēmu un/vai jaunu masveida produktu ieviešanu, kā

arī darbinieku skaita strauju, apjomīgu palielināšanu vai samazināšanu.

Konkrētās organizācijā kultūras veidošanās ir cieši saistīta ar tautsaimniecības nozari,

kuru organizācija pārstāv. Piemēram, nevalstiskai organizācijai, kura darbojas sabiedrības

saliedēšanas jomā, piemitīs kultūra, kas ietvers tiekšanos uz komunikāciju un dažādu

nacionālo īpatnību savstarpēju integrāciju. Tomēr šī iezīme atšķirīgi izpaudīsies dažādās

organizācijās, atkarībā no nacionālās kultūras, kuras ietvaros organizācija darbojas.

Neapšaubāmi būs novērojamas atšķirības arī organizācijas kultūrā starp valsts

pārvaldes organizācijām un privātā sektora uzņēmumiem. Organizācijas kultūru iespaido arī

organizācijas lielums. Lielākās organizācijas ir vairāk formalizētas, kuras prasa koordināciju,

vairāk orientētas uz lomu kultūru un autoritārismu.

Iekšējās vides faktorus, kas ietekmē organizācijas kultūras veidošanos, var iedalīt trīs

daļās: (1) organizācijas stratēģija un mērķi, kas ietver tādus raksturojušus rādītājus kā mērķu

ilglaicīgums un godkārība, sociālais nodrošinājums, vadības kultūras līmenis, apmācību un

izaugsmes iespējas, motivācijas sistēmas efektivitāte; (2) specializācija un tehnoloģijas, kas

iekļauj sevī arī darba kultūru, darba vidi un darba drošības noteikumu ievērošanu; (3)

personāls – uzņēmuma struktūra, personāla spējas, lojalitāte uzņēmumam, starp personu

komunikācijas līmenis, pastāvošās uzvedības normas. Organizācijas darbības forma un nozare

ietekmē darbinieku ģērbšanās paradumus, runas manieri, uzvedības brīvības pakāpi,

sadarbības formas ar klientu un tamlīdzīgi.

Pēc autores domām iekšējo un ārējo faktoru ietekme ir būtisks priekšnoteikums, jo tā

nosaka gan organizācijas vispārējo statusu, gan lomu konkrētajā vidē, vai tā būtu valsts,

darbības nozare, vai pasaules arēna.

9Kvalificēts, lojāls un motivēts personāls ir resurss, kurš var būt izšķirošs, lai

organizācija varētu veiksmīgi darboties. Saliedēts darba kolektīvs ir būtisks pamats

organizācijas sekmīgai darbībai. Daudzējādā ziņā organizācijas produktīvais darbs ir atkarīgs

no informācijas tehnoloģijām, tomēr tieši cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu, tādejādi

tas ir viens no būtiskākajiem resursiem, lai organizācija spētu sasniegt izvirzītos mērķus.

Viens no aspektiem, kas ir būtisks saliedēta un efektīvi darboties spējīga kolektīva izveidei, ir

personāla resursu pārvaldība.

Darba autore, gatavojot kursa darbu „Organizācijas kultūras un personāla vadības

mijiedarbība valsts pārvaldes institūcijās”, veica aptauju (turpmāk – aptauja) Latvijas valsts

pārvaldes institūcijās.

Aptaujā respondentiem tika lūgts novērtēt vairākas organizācijas kultūras īpašības.

Viena no tām bija emocionalitāte – ar to saprotot, organizācijas kultūras emocionālo spēku un

nozīmi, veidojot sociālās attiecības organizācijā. Aptaujas rezultāti rādīja, ka šī īpašība tika

uzskatīta par visnebūtiskāko. Par būtisku to uzskatīja tikai 50% respondentu, 23,1% uzskatīja,

ka emocionalitāte nav būtiska, 26,5% atbildēja – grūti pateikt, tādejādi nesniedzot konkrētu

viedokli šajā jautājumā. Pēc autores domām, aptaujas rezultāti norāda, ka valsts pārvaldē

strādājošie darba emocionālajai pusei nepievērš īpašu vērību, kā rezultātā nevar veidoties

stipras un noturīgas koleģiālās attiecības. Minētais var būt arī par iemeslu biežai darbinieku

mainībai valsts pārvaldes iestādēs, bet, lai apstiprinātu šo apgalvojumu, būtu veicams

padziļināts pētījums. Pēc autores domām emocionalitāte ir būtiskākā organizācijas kultūras

īpašība, jo tieši tā nodrošina organizācijā savstarpējās attiecības un emocionālo klimatu. Ja šī

īpašība nav novērojama, organizācija labākajā gadījumā darbojas kā mehānisms, sliktākajā tā

ar laiku beigs pastāvēt, jo tajā nebūs dzīvības. Minētā īpašība ir pamats, lai varētu kolektīvais

darbs notikt, tas ir pamats.

Personāla vadības loma ir palīdzēt organizācijas vadībai apzināties, ka darbinieki nav

vienkārši resurss, kas pēc iespējas lētāk jāuztur un pēc iespējas vairāk jāizmanto. Personāla

speciālisti ir tie, kuri palīdz organizācijas vadībai apzināties, ka kvalificēta personāla

uzturēšana saistās ar augstām izmaksām, un atdevi no šīm izmaksām varēs saņemt tikai

pakāpeniski. Kvalificēta personāla uzturēšana ir investīcijas uzņēmuma nākotnē. Ieguldījums

personālā vairo gan darbinieku, gan organizācijas vērtību un kapitālu. Cilvēkresursu kapitāla

vadības uzdevums ir to izmantot un saglabāt organizācijā.

No organizācijas kultūras viedokļa raugoties, par reālajiem organizācijas kultūras

nesējiem tiek uzskatīti konkrēti cilvēki. Sociāli kulturālās un ekonomiskās vides ietekme uz

organizācijas kultūru notiek pastarpināti caur darbiniekiem. Organizācijas personāla

priekšstats par izturēšanās normām un vērtībām organizācijā veidojas kopējā kultūras


konteksta ietekmē. Organizācijās zināma loma var būt arī organizāciju locekļu individuālām

īpašībām. Izšķirošā loma organizācijas kultūras veidošanā ir tā dēvētājiem „atslēgas

cilvēkiem” – organizācijas formālajiem un neformālajiem līderiem. Organizācijas līderi

izvirza galvenos organizācijas mērķus, nodrošina un stimulē darbību šo mērķu sasniegšanai.

Viņi, ar savu personību un izturēšanos, kalpo par paraugu pārējiem organizācijas locekļiem,

personificē organizācijas galvenās vērtības. Organizācijas līderu noteiktās normas un vērtības

nostiprina pastāvošā apbalvojumu un sodu sistēma, personāla atlases, izvietojuma,

izvirzīšanas un apmācības sistēma. Kultūras veidošanas procesu paši līderi var apzināties

dažādos līmeņos – no mērķtiecīgas un sistemātiskas darbības līdz stihiskām, impulsīvām

aktivitātēm. E. H. Šeins uzskata, ka vadītāji, kas samērā ilgi strādā attiecīgajā organizācijā vai

tā dibinātāji, ir organizācijas kultūras veidošanās galvenais faktors. Darbinieki pakāpeniski

sāk atdarināt vadītāju uzvedības stilu, runas un izturēšanās manieres, paradumus un, protams,

pārņem arī vadītāju iedibinātās vērtības. Tādējādi uzņēmuma kultūra ir vislielākā mērā

atkarīga no vadītāja kultūras, kuras pamatā, savukārt ir agrāk uzkrātā darbības pieredze,

zināšanas, enerģija, spēja lietišķi un līdzsvaroti risināt ne tikai parastas, bet arī sarežģītas

problēmas. Pēc autores domām var secināt, ka organizācijas vadītāja un darbinieku

personībām ir izšķirošā loma konkrētās organizācijas kultūras veidošanā, ja pat minētie

darbinieki to neapzinās.

Jau pieminētajā aptaujā tika iekļauts jautājums – kam būtu jāveido organizācijas

kultūra: iestādes vadītājam, personāla vadītājam vai darbiniekiem pašiem? Respondentu vidū

valdīja diezgan liela vienprātība, atbildot uz jautājumu. 100% respondentu uzskata, ka

iestādes vadītājam jāveido organizācijas kultūra, otrajā vietā 86,5% respondentu atbildēja

apstiprinoši, ieliekot sevi kā darbiniekus, trešajā vietā ar 71,2% atstājot iestādes personāla

vadītāju. 3,8% respondentu nepiekrīt, ka darbiniekam pašam jāpiedalās organizācijas kultūras

veidošanā, 9,6% respondentu atbildēja grūti pateikt, tādejādi nesniedzot konkrētu viedokli

šajā jautājumā. 13,5% respondentu nepiekrīt, ka personāla vadītājam jāveido organizācijas

kultūra, bet 15,4% respondentu atbildēja grūti pateikt, tādejādi nesniedzot konkrētu viedokli

šajā jautājumā. Pēc darba autores domām respondentu sniegtās atbildes, pilnībā apstiprina

teorētiķu apgalvojumus, ka personībai, kas vada organizāciju ir būtiska loma organizācijas

kultūras veidošana. Vienlaikus autore uzskata, ka personāla vadītāji/speciālisti organizācijās ir

tās personas, kas veicina organizācijas kultūras ieviešanu un sekmē tās attīstību, tādejādi

pildot atbalsta funkciju un veicinot organizācijas mērķu sasniegšanu.

Organizācijas kultūrai ir būtiska ietekme arī uz cilvēku pasaules uztveri, bieži

korporatīvās vērtības kļūst par indivīda vērtībām un otrādi. Organizācijas kultūra sekmē

sasniegt savus mērķus, ideālā variantā apmierināt darbinieku vajadzības, kas atbilst katra

11indivīda iekšējai identitātei. No otras puses darbinieks var nonākt konfliktā ar tām, tādā

gadījumā darbiniekam ir jāpārvērtē atrašanās konkrētajā darbavietā. Darba autore aptaujā

noskaidroja, ka 42,3% respondentu piekrita apgalvojumam, ka organizācijas kultūra ietekmē

darbinieka pasaules uzskatus, 34,6% – nepiekrita, 23,1% – bija grūti pateikt, tādejādi

nesniedzot konkrētu viedokli šajā jautājumā. Pēc darba autores domām sniegtās atbildes

sniedz pārliecinošu viedokli, ka organizācijas kultūras ietekmi uz personības pasaules

uzskatiem bieži vien netiek pienācīgi novērtēta.

Veicot pētījumu atklājās vēl viena iezīme, kas raksturo organizāciju kultūru valsts

pārvaldē, tā ir valsts pārvaldes darbinieku viedoklis par to – vai valsts institūcijās

organizācijas kultūra vispār pastāv? Aptaujas rezultāti norādīja, ka 59,6% respondentu

atbildēja apstiprinoši, 19,2% atbildēja noliedzoši, bet 21,2% respondentu atbildēja grūti

pateikt, tādejādi nesniedzot konkrētu viedokli šajā jautājumā. Lai arī individuāli, atbildot uz

dažādiem jautājumiem par organizācijas kultūras ietekmi un veidošanās priekšnoteikumiem,

respondenti sniedza pārliecinošu viedokli par šī fenomena izpratni, tomēr pozitīvu

apstiprinājumu par organizācijas kultūras esamību konkrētajā iestādē sniedza tikai nedaudz

vairāk par pusi no respondentiem. Minētais rezultāts liecina par zemu kopējo organizācijas

kultūras līmeni valsts pārvaldes organizācijas, ko atzīst to darbinieki.

Apkopojot teorijā rakstīto un autores aptaujas rezultātus, redzamas jēdziena

skaidrojuma un izprašanas atšķirības, tajā pašā laikā ir arī kopīgais secinājums – pastāv

pieņēmumi, pie kuriem pieturas organizācijas locekļi savā uzvedībā un darbībā un šie

pieņēmumi ir saistīti ar apkārtējo vidi, vērtībām un simboliem. Organizācijas kultūra ir

pārliecību, uzvedības normu kopums un domāšanas veids. Pēc autores domām organizācijas

kultūra ir pildīta ar ritualizētām aktivitātēm, kas ietver dažādu raksturīgāko uzvedību, paražu,

morāles un ētikas noteikumu kopumu, kas savā veidā nodrošina sociāli un psiholoģisku

aizsardzību darbiniekam, no otras puses organizācijas kultūra ir pasākuma kopums, kas

raksturo organizāciju un sniedz priekšstatu par to pat pirms sadarbības uzsākšanas.


BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Dombrovska L.R., Cilvēkresursu kapitāla vadība. – Rīga: apgāds „Zvaigzne ABC”,

2009. – 212 lpp.

2. Gratone L., Cilvēkresursu stratēģija. – Rīgā: SIA „J.L.V.”, 2004. – 284 lpp.

3. Forands I., Personālvadība. – Rīgā: SIA „Turības mācību centrs”, 1997. – 71 lpp.

4. Praude V., Beļčikovs J., Menedžments: teorija un prakse. – Rīga: izdevniecība

„Vaidelote”, 1996. – 416 lpp.

5. Reņģe V., Mūsdienu organizācijas psiholoģija. – Rīgā: apgāds „Zvaigzne ABC”,

2007. – 215 lpp.

6. Стеклова О.Е., Организационная культура. – Ульяновск: УлГТУ, 2007– 127 сtr.

7. Определения организационной (корпоративной) культуры – raksts portālā „HR

PORTAL” – Resurss apskatīts 2012.gada 17. novembrī, pieejas veids – tīmeklis:

http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php.

8. Влияние культуры на организационную эффективность; Resurss apskatīts

2012.gada 18. novembrī, pieejas veids – tīmeklis:

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?dir=1&tutindex=3&index=37&layer=1.

http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?dir=1&tutindex=3&index=37&layer=1.

13 PERSONĀLA ATLASES PILNVEIDOŠANAS IESPĒJAS VALSTS

AKCIJU SABIEDRĪBĀ

SANTA ZĀĢEREAlberta koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība2.kursa studente

Uzņēmuma lielākā vērtība ir kvalificēti un lojāli darbinieki, kas atbilst uzņēmuma

izvirzītajām prasībām un vajadzībām, kā arī organizācijas iekšējai un ārējai kultūrai, jo

nodrošina panākumus uzņēmuma mērķu realizācijā un uzņēmuma stratēģisko izaugsmi.

Uzņēmuma personāls ir vienīgais resurss, kas spēj darboties pretēji uzņēmuma izvirzītajiem

mērķiem vai kavēt to sasniegšanu. Prasmīga personāla funkciju realizācija uzņēmumā ir viena

no būtiskākajām uzņēmuma darbības sfērām, kur liela nozīme jāpiešķir tieši personāla atlasei

- organizācijai un amata pozīcijai visatbilstošākā un vispiemērotākā kandidāta izvēlei no

noteiktas kandidātu kopas. Neprofesionālas un nesekmīgas personāla atlases sekas ir ne tikai

neapamierināti tiešie vadītāji un attiecīgās struktūrvienības darbinieki, nepadarīti vai

nekvalitatīvi veikti darbi, demotivēts un neapmierināts pats jaunais darbinieks, bet arī

iespējami konflikti un neētiska rīcība, kā arī rodas liekas tiešās izmaksas, kas nepieciešamas,

lai, piemēram, segtu papildus mācību izdevumus vai arī lai izmaksātu atlaišanas

kompensācijas. Akciju sabiedrībā ar personāla atlases funkciju nodarbojas 2 darbinieki, nereti

vienlaikus tiek izsludinātas 4-8 vakances. Pieteikumu skaits uz vienu vakanci bieži vien

pārsniedz 100- 200, kuru reģistrēšana aizņem vairākas dienas. Ja tiktu izvērtēta personāla

atlase un noteiktas tās pilnveidošanas iespējas, tad akciju sabiedrībā strādājošajiem personāla

atlases speciālistiem un citām iesaistītajām personām varētu atvieglot un optimizēt jauno

darbinieku atlasi.

DARBA TEORĒTISKĀS DAĻAS RAKSTUROJUMS

Personāla atlase un izvēle ir saistīta ar mērķtiecīgu štata vietu plānošanu jeb

izveidošanu, lai piesaistītu atbilstošus kandidātus un pieņemtu viņus darbā.[1.7lpp]

Var secināt, ka personāla izvēle ir process, kurā atlasa vispiemērotāko pretendentu no

tiem, kuri pieteikušies uz kādu noteiktu darba vietu. Pēc būtības tas ir prognozēšanas

uzdevums, jo ir jāparedz, kā attiecīgais pretendents vēlāk uzvedīsies un darbosies reālajā

darba vietā.


Lai izpētītu kādu problēmu un rastu tai risinājumus, ir nepieciešama ne tikai

teorētiskā bāze, kura dod ieskatu dažādu autoru uzskatos par aktuālo tēmu, bet arī parktiski

pētījumi, kas ir vissvarīgākais rādītājs kopumā, jo apvieno dažādu cilvēku viedokli un

uzskatus par kādu konkrētu jautājumu. Īpaši objektīvs un efektīvs šis pētījums būs tad, ja

konkrēto jautājumu apskatīsim organizācijas ietvaros, kur strādājam.

Savu pētījumu darba autore veica uzņēmuma ietvaros. Šis uzņēmums ir energoapgādes

komersants, kas pieder Latvijas valstij. Uzņēmums nodarbojas ar elektroenerģijas un

siltumenerģijas ražošanu un tirdzniecību, kā arī sniedz telekomunikāciju un informācijas

tehnoloģiju pakalpojumus, tas ir viens no videi draudzīgākajiem un drošākajiem

energouzņēmumiem Eiropā. Uzņēmums savā darbībā vēlas būt konkurētspējīgs un kļūt par

klientu primāri izvēlētu risinājumu sniedzēju enerģētikas un telekomunikāciju jomā Latvijā un

Baltijā.

Darba autore savu pētījumu par aktuālo tēmu bija sadalījusi divās daļās, pētījums tika

veikts ar atšķirīgām metodēm. Uzņēmuma struktūrvienību vadītājiem tika piedāvāts aizpildīt

aptaujas anketas, savukārt uzņēmuma ekspertiem tika izveidotas intervijas, ar kuru palīdzību

varēja noskaidrot viedokļus par konkrēto problēmu. Darba autorei bija svarīgi uzzināt ne tikai

personāla speciālistu un personāla atlases speciālistu viedokli par atlases procesu uzņēmumā,

bet arī atlases pocesā iesaistīto struktūrvienību vadītāju viedokli. Kopumā pētījumā piedalījā

87 respondenti, no kuriem 44 (50.5%) ir sievietes un 43 (49.5%) ir vīrieši.

APTAUJAS UN INTERVIJU REZULTĀTU GALVENIE SECINĀJUMI

Ar aptaujas anketas galvenā jautājuma palīdzību autore vēlējas noskaidrot, kas patīk

un kas nepatīk respondentiem personāla atlases norisē. 52% aptaujāto minēja lietas, kas

viņiem patīk atlasē, savukārt 36%- to, kas nepatīk personāla atlasē. Tikai 12% no

respondentiem minēja lieas, kas patīk un, kas nepatīk atlases procesā. Vispopulārākā atbilde

pie tā, kas patika bija tas, ka atlases speciālists pārzina daudzas dažādas jomas, tāpēc viņam ir

viegli uzdot provocējošus jautājumus kandidātam. Kaut gan atlases process ir ilgs, tomēr

vadītāji parasti ir apmierināti ar pieņemtajiem darbiniekiem. Pie atbildes „Nepatika”, tika

minēts tas, ka viņiem nepatika pats atlases speciālists, viņa atlasīšanas metodes, lēna procesu

darbība, arī tas, ka personāla speciālists nav sniedzis pietiekami lielu atbalstu kandidātu

izvērtēšanā. To respondentu atbildes, kas bija atbildējuši gan par to, kas patika un kas

nepatika, jau ir minētas pie populārajām atbildēm sadaļās „Patika” un „Nepatika”.

15Var secināt, ka vadītāji ir neapmierināti tieši ar lēno atlases procesu un ar to, ka

nav saņēmuši pietiekami lielu atbalstu no personāla atlases speciālista, kā arī atlases

speciālists nav ņēmis vadītāja viedokli vērā par labāko kandidātu.

Lai izprastu personāla atlases nozīmīgumu un būtu iespējams veikt uzlabojumus

atlases procesā, darba autore vēlējās uzzināt, kādi ir atlases trīkumi uzņēmumā un, kādi

uzlabojumi būtu nepieciešami, lai pilnvērtīgāk veiktu personāla atlasi. Viens atlases

speciālists nav iedziļinājies atlases trūkumos, protams, ir tos pamanījis, bet neuzskata, ka šie

trūkumi ir tik nozīmīgi, lai par tiem stāstītu. Visa informācija, ko šis personāla atlases

speciālists darba autorei sniegtu, būtu kā nodevība pret uzņēmumu. Tāpēc personāla atlases

speciālists attiecās attbildēt uz šo jautājumu, pieminot, ka darba autore pati ir pamanījusi

trūkumus un pati varēs objektīvi spriest par nepieciešamajiem uzlabojumiem atlases procesā.

Savukārt otrs atlases speciālists neuzskatīja, ka šādas informācijas sniegšana būtu kāda veida

nodevība pret uzņēmumu, tāpēc labprāt sniedza atbildi uz autores uzdoto jautājumu.

Kā galvenais trūkums atlases procesā tika minēts tas, ka CV un PV(pieteikuma

vēstule) izskatīšanas process ir ļoti lēns, to vajadzētu optimizēt, piemēram, automātiski jau

CV un PV iesūtīšanas brīdī atlasīt labākos kandidātus. Tāpat vajadzētu optimizēt informācijas

apmaiņu starp darbiniekiem, piemēram, izmantot balss pastkastītes vai iegādāties peidžerus.

Kā vēl vienu trūkumu, atlases speciālists minēja sadarbību ar kolēģiem. Bieži vien kolēģi savā

starpā nevar sastrādāties, rodas domstarpības, līdz ar to palēlinās informācijas apmaiņas

process, parādās kādi pārpratumi, pat aizvainojums.

Var secināt, ka galvenais trūkums personāla atlasē ir tas, ka paši personāla atlases

speciālisti nevar sastrādāties savā starpā. Tāpat galvenie trūkumi ir tehniska rakstura, ko ar IT

speciālistu un uzņēmuma vadības palīdzību ir iespēja atrisināt.

Tāpat tika uzdoti jautājumi personāla speciālistiem, kas nav tieši iesaistīti personāla

atlases procesā. Pēc intervijas rezultātiem var secināt, ka 87% personāla speciālistu uzskata,

ka nav nepieciešami uzlabojumi atlasē, tikai 13% aptaujāto, kā galveno trūkumu minēja

personāla atlases speciālistu nepatiku vienam pret otru, kā rezultātā daļēji palēlinās

informācijas apmaiņa un atlases kvalitāte.

Uz jautājumu par to, vai ar diviem atlases speciālistiem ir iespējams pilnvērtīgi atrast

jaunos darbiniekus, 80% aptaujāto atbildēja, ka nav pietiekami. Tātad, var secināt, ka būtu

nepieciešams vēl viens atlases speciālists, tādējādi atvieglojot pašreizējo atlases speciālistu

darbu un atrisinot citus atlases trūkumus, piemēram, varētu ātrāk atrast jaunus darbiniekus.



1. Boitmane I. Personāla atlase un novērtēšana.- Rīga: SIA Lietišķās informācijas

dienests, 2006.- 160 lpp

2. Ešenvalde, I. Personāla praktiskā vadība. – Rīga: Merkūrijs LAT, 2004. – 308 lpp

3. Forands I. Personāla vadība.- Rīga: Latvijas Izglītības fonds,- lpp

4. Armstrong M. Armstrong’s essential human resource management practice- a guide to

people management.- London: KoganPage, 2010.- 424p

5. A/S Latvenergo darbinieku mājaslapa. Organizācijas struktūra. Resurss apskatīts

14.04.2013.plkst 17:30. Pieejas veids- tīmeklis

https://portal.delta.latvenergo.lv/PT/https://delta.latvenergo.lv/delta/

17DARBA INTERVIJU PILNVEIDE PERSONĀLA ATLASĒ

VAIRUMTIRDZNIECĪBAS UZŅĒMUMĀ

DINA KRISTIŅAAlberta Koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība2. kursa studente

Mūsdienās, lūkojot pēc darba mazāk kvalificētos amatos, darba meklētājiem ir

jāsaskaras ar atlases veicēju paviršību, kā arī augstāk kvalificētos amatos, pretendentiem ir

jāsastopas ar gariem, ilgiem testiem un uzdevumiem, kas jāveic nemaz nezinot, vai strādāsiet

konkrētajā amatā. Ar šādām problēmām sastopas daudzi darba meklētāji, bet pilnveidojot

zināšanas, kā vadīt intervijas un kā vispiemērotāk veikt personāla atlasi, rada patīkamu tēlu

par uzņēmumu un uzņēmuma darbiniekiem, kas neliek darba meklētājiem no intervijām aiziet

ar rūgtuma sajūtu [2]. Personāla atlasēm ir jābūt produktīvām. Ar interviju palīdzību ir jāatrod

atbilstošais kandidāts, lai darba pienākumi tiktu izpildīti atbilstoši prasībām, tāpēc darba

intervijām ir jāsagatavojas un tās ir jāveic personāla vadītājam vai personāla speciālistam,

kuriem ir zināšanas par personāla atlasi.

Viena no svarīgākajām personāla atlases daļām ir darba intervija. Intervija ir formāla

metode informācijas apmaiņa starp cilvēkiem. Intervētājam jābūt skaidrībā par šīs apmaiņas

mērķi, lai laiks tiktu izmantots būtiskas informācijas sasniegšanai un iegūšanai [5, 6.lpp.; 6,

541.lpp.]. Darba autore uzskata, ka darba intervija ir nepieciešama personāla atlasē, lai

izvērtētu kandidātu un tiktos ar viņu klātienē, tādejādi saprotot vai potenciālais darbinieks

iederēsies uzņēmumā un spēs veikt darba pienākumus.

Darba intervija ir viena no tām aptaujas formām, ko var iedalīt gan pēc laika

sadalījuma, gan pēc satura un struktūras. Šī personāla novērtēšanas forma ir viena no

visplašāk izmantojamajām un pazīstamākajām, ko personāla atlases speciālisti izmanto

praksē. Tādejādi tiek novērtētas kandidāta kompetences, tiek iegūta informācija, diagnosticēta

neverbālā komunikācijas un personības īpašības.

Interviju kā izpētes metodi vienlaikus raksturo gan sarunas, gan aptaujas laiks.

Galvenie kritēriji intervijas metodes izveidē ir intervijas mērķa formulējums, struktūra,

procedūra un funkcionalitāte, kā arī profesionālās ētikas un likumdošanas ievērošana un

pozitīvas psiholoģiskās gaisotnes radīšana intervijas laikā [1, 65.lpp.; 3, 157.-158.lpp.].

Darba autore veica pētījumu par personāla atlasi un darba interviju norisi AS „ELKO

grupa” no 2013. gada februāra līdz aprīlim. AS „ELKO grupa” ir viens no vadošajiem IT

produktu komponenšu vairumtirgotājiem Baltijā, Centrāleiropā un NVS valstīs. Uzņēmums ir


dibināts 1993. gadā, kuru dibināja četri jauni uzņēmēji ar mērķi uzsākt datortehnikas

komponenšu iepirkšanu. Pašlaik uzņēmums pieder vairākām juridiskām personām, kā arī

investīciju fondam „Amber Trust” un „East Capital Asset Management” saistītajiem

investīciju fondiem. Uzņēmums tagad ir pārstāvēts 8 valstīs, tajā strādā vairāk nekā 340

darbinieki un vadība, kas administrē, pārvalda loģistiku, finanses, mārketingu un IT

departamentus, ir izvietota Rīgā, šeit strādā aptuveni 200 darbinieki [4].

Lai saprastu interviju norisi uzņēmumā, darba autore veica intervijas ar diviem

ekspertiem - personāla asistenti un personāla vadītāju. Eksperti bija atvērti un labprāt stāstīja

par iestādē notiekošo, kā arī dalījās ar rīcībā esošajiem dokumentiem un padomiem kā veikt

intervijas.

Raksta autore izveidoja SVID analīzi darba interviju procesam AS „ELKO grupa”,

kas parāda, ko darba intervijās ir nepieciešams uzlabot. SVID analīze ir izveidota balstoties uz

ekspertu viedokļiem, kā arī uz aptaujas anketu rezultātiem. Aptaujas anketas tika veiktas ar 55

darbiniekiem, lai noskaidrotu viņu viedokli par personāla atlases un darba intervijas procesu,

un 15 vadītājiem, lai noskaidrotu vai tiek atrasti atbilstošie kandidāti.

Stiprās puses Vājās puses

· Ir izstrādāts nolikums par to, kā veikt

darbinieku atlasi

· Ir izstrādāta kandidāta apraksta forma,

kuru aizpilda uzreiz pēc intervijas vai

intervijas laikā

· Intervijas veic pieredzējuši darbinieki

· Ne visi jautājumi pirms intervijām ir

skaidri noteikti

· Darba sludinājumi tiek izvietoti tikai

uzņēmuma mājaslapā un cv.lv

· Viens intervijas veids

· Neizglītoti vadītāji, kuri piedalās

intervijās

Iespējas Draudi

· Piesaistīt darbiniekus no ārzemēm

· Personāla daļas darbiniekiem

apmeklēt kursus par ķermeņa valodu

· Profesionālu kandidātu piesaistīšana

· Pieredzējušu personāla speciālistu

aizvilināšana uz citiem uzņēmumiem

· Neatsaucība uz darba sludinājumiem

· Neatbilstošu kandidātu izvēle

1.1.att. AS „ELKO grupa” darba interviju SVID analīze

Kā redzams 1.1. attēlā, darba autore min trīs darba intervijas stiprās puses. Viens no

būtiskiem aspektiem ir tas, ka ir izstrādāts nolikums par to, kā veikt darbinieku atlasi, kas

nosaka kādi procesi ir jāveic, lai sekmīgi varētu pieņemt darbā darbiniekus. Nolikumā par

19darbinieku atlases kārtību ir minēts, ka atlases process Personāla nodaļā tiek uzsākts tikai

pēc tam, kad no struktūrvienības vadītāja tiek saņemta informācija par vakanci. Ir izstrādāta

kandidāta apraksta forma, kurā intervijas laikā tiek pierakstīti dati par katru kandidātu,

piemēram, kāda ir motivācija strādāt tieši AS „ELKO grupa”, kā arī vēlamais algas lielums un

tamlīdzīgi dati. Pie stiprajām pusēm autorē vēl minēja, ka intervijas veic pieredzējuši

darbinieki, tas ir, personāla vadītāja un asistente, kuras ir ar ilgu gadu pieredzi šajās jomās.

Aptaujas anketās vairāki darbinieki minēja, ka „intervijas veicējas ir profesionālas, un uzlabot

neko nevajag”.

Pie vājajām pusēm darba autore min, ka ne vienmēr ejot uz intervijām intervētāji ir

sagatavojuši konkrētus jautājumus, bet tie tiek izdomāti spontāni. Darbinieki un vadītāji pie

ieteikumiem, ko vajadzētu uzlabot darba intervijās, minēja, ka būtu vēlams izveidot jautājumu

“kartes”, kuros būtu norādīti aptuvenie jautājumi. Ne vienmēr visiem kandidātiem tiek

aizpildīta kandidāta apraksta forma uzreiz pēc intervijas, pēc darba autores domām, tad atlases

noslēgumā, izvēloties kandidātus, izvēle nav precīza, jo informācija var aizmirsties. Pie

vājajām pusēm autore vēl min, ka darba sludinājumi tiek izvietoti tikai uzņēmuma mājas lapā

un cv.lv, kas iespējams neļauj atrast piemērotus cilvēkus uz brīvajām vakancēm viņu

neinformētības dēļ, jo darba sludinājumus uz IT vakancēm, var izvietot arī, piemēram,

augstskolās. Uzņēmumā pastāv viens intervijas veids, kas ir intervija “viens pret vienu”. Lai

paātrinātu personāla atlases procesu, iespējams var izmantot grupa veida intervijas. Vadītāji

aptaujās atzina, ka atlases process ir pārāk ilgs. Uzņēmumā nav ieguldīti resursi, lai attīstītu

zināšanas vadītājiem, kuri piedalās intervijās, jo bieži viņi atstāj sliktu priekšstatu par

uzņēmumu. Eksperti intervijas laikā uzsvēra, ka vajadzētu pilnveidot vadītāju zināšanas par

darba intervijām, jo ir vadītāji, kuri nezina, kādi ir diskriminējoši jautājumi, kā izturēties un

kā prezentēt uzņēmumu un sevi.

Darba autore ir minējusi trīs iespējas, no kurām nozīmīgākā varētu būt kandidātu

piesaistīšana no ārzemēm, jo uzņēmums ir starptautisks. Noteikti viena no iespējām ir izpētīt

literatūru par ķermeņa valodu, jo arī ķermeņa valoda parāda, kā kandidāts jūtas patiesībā, cik

ļoti viņš ir uztraucies un tamlīdzīgus aspektus. Intervijas var ierakstīt, lai izvēloties no fināla

kandidātiem viss būtu skaidrs, nevis pastāvētu iespēja, ka kaut kas ir aizmirsies.

Pie darba interviju procesa draudiem autore ir minējusi trīs draudus. No kuriem

viens ir pieredzējušu personāla vadītāja zaudēšana, kas pasliktinātu atlases procesu

uzņēmumā, jo tad uzņēmumam būtu nepieciešamība pēc jauna personāla vadītāja, kuram

pieredze iespējams nebūtu tik liela. Kā otrs no draudiem tiek minēta neatsaucība uz darba

sludinājumiem, tādejādi pasliktinot un apgrūtinot darbinieku atlases procesu, bet trešais ir


neatbilstoša kandidātu izvēle, jo ne vienmēr pirmais iespaids un profesionālās zināšanas ir

patiesas.

1.2. attēls Vadītāju atbildes uz jautājumu „Kā Jūs vērtējat kandidātu atbilstību amatam?”

Aptauju rezultāti parāda, ka vadītāji un darbinieki kopumā ir apmierināti ar personāla

atlases procesu un darba intervijām, jo vidējais novērtējums ir 7,14 no 10. Kā redzams 1.2.

attēlā, vairākums vadītāju uz jautājumu “Kā Jūs vērtējat kandidāta atbilstību amatam? ”

atbildēja, ka kandidāti ir vairāk atbilstoši, nekā neatbilstoši, un ieteica izmantot testus, kas

pārbaudītu zināšanas, valodu prasmes.

Pēc raksta autores domām, efektīvs personāla atlases process nodrošina uzņēmumam

konkurētspēju, jo ja uzņēmumā strādā profesionāli darbinieki, tad arī uzņēmums vairāk pelnīs.

Personāla daļai ir jāatklāj darbinieku talanti, jāuztic katram darbiniekam spējām un interesēm

atbilstoši pienākumi. Lai darba intervija izdotos, viens no svarīgākajiem pamatprincipiem ir

rūpīgi sagatavoties un zināt intervijas mērķi. Raksta temats ir aktuāls, jo darba intervijas ir

dažādas, katrā uzņēmumā tās notiek citādāk. Svarīgi ir veikt pētījumus par darba intervijām,

apjautājot darbiniekus un vadītājus, tādejādi uzzinot, ko var pilnveidot, lai personāla atlases

process būtu kvalitatīvāks.

21BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Boitmane, I. Personāla atlase un novērtēšana. – Rīga: Lietišķās informācijas centrs, 2008.

– 186 lpp.

2. Darba interviju veidi? [Elektroniskais resurss] – Resurss apskatīts 2013. gada 4. martā.

Pieejas veids:

http://www.cvmarket.lv/career.php?menu=1&lastmenu=21&text_id=672&career_style=

3. Darba pārrunās intervētāju uzvedība. [Elektroniskais resurss] – Resurss apskatīts 2013.

gada 4. februārī. Pieejas veids: http://www.diena.lv/darba-parrunas-ari-intervetaju-

uzvediba-var-but-kaitinosa-694040

4. ELKO profils. [Elektroniskais resurss] – Resurss apskatīts 2013. gada 6. februārī. Pieejas

veids: http://www.elko.lv/lv/profils/vesture.html

5. Hindls, T. Veiksmīga karjera. Prasmīga intervija. – Rīga: Apgāds Zvaigzne, 2000. – 72

lpp.

6. Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 11th

edition. – London and Philadelphia, Kogan Page, 2009. – 1053 p.


PERSONĀLA ADAPTĀCIJAS PROCESA PILNVEIDE VALSTS

PĀRVALDES IESTĀDĒ

DĀVIS GRINSAlberta Koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība2. kursa students

Darba autors apspriedīs šādus jautājumus:

· kas ir darbinieku adaptācija;

· kāda ir adaptācijas nozīme;

· ko iegūst iestāde no adaptācijas plāna izveides;

· socializācijas ietekme uz adaptāciju;

· komunikācijas ietekme;

· pirmā darba diena jaunajam darbiniekam.

Pirmie mēneši jaunajam darbiniekam ir visgrūtākie, un tieši tie parāda, vai cilvēks spēs

izmantot savas kompetences profesionālajā darbībā un vai darba devēja piedāvātās iespējas

darbiniekam būs atbilstošas un motivējošas. Līdz ar to katra uzņēmuma uzdevums ir

nodrošināt jauno darbinieku ar atbilstošiem darba apstākļiem, sekot viņa aktivitātēm,

koordinēt darbu un palīdzēt iekļauties komandā.

Katram cilvēkam ir sava individuāla profesionāla pieredze un priekšstati par darbu, kā

arī sava motivācija, vērtību un attieksmju sistēma. Sākotnēji uzņēmuma vide, kultūra, vērību

sistēma, tradīcijas un vide var atšķirties no jaunā darbinieka pieredzes un priekšstatiem.

Daudzi uzņēmēji uzskata, ka jauna darbinieka lielākā priekšrocība ir profesionalitāte, taču

bieži vien tas ir maldīgs priekšstats, jo praksē liela loma ir komandas saliedētībai, darbinieku

lojalitātei un adekvātai izpratnei par uzņēmuma vērtībām un mērķiem. Jauns darbinieks

uzņēmumā sākotnēji ir neaizsargāts, viņš vēl nav piederīgs uzņēmuma komandai un nezina

darba organizācijas pamatprincipus. Uzņēmuma personāla daļai jārūpējas, lai jaunais

darbinieks izprastu savu lomu uzņēmumā, darba uzdevumus un uzņēmumavadības struktūru,

kā arī pieņemtu organizācijas vērtības, uzvedības modeļus un tradīcijas.

Svarīgākais jaunā darbinieka adaptācijā ir viņa socializācijas līmenis un spēja

pielāgoties jauniem darba apstākļiem. Socializācijas pamatā ir spēja ātri iejusties uzņēmuma

komandā un izprast darba pienākumus [1,102.lpp.].

Socializācija ir daudzpusīga cilvēka sabiedriskās dzīves pieredzes apguve. Citiem

vārdiem sakot, socializācijas procesā mācās:

1) kā izturēties;

232) kā emocionāli reaģēt dažādās situācijās;

3) kā pārdzīvot un izrādīt dažādas jūtas;

4) kādā veidā izzināt apkārtējo dabas un sociālo vidi;

5) kā adaptēties sabiedriskajai videi un tās nosacījumiem;

6) kā organizēt savu sadzīvi;

7) kā efektīvi piedalīties saskarsmē un kopīgajā darbībā.

Socializācija notiek ģimenē, pirmsskolas izglītības iestādē, skolā un citās vietās, šo

procesu ietekmē pazīstami un mazpazīstami cilvēki, grāmatas, filmas, plašsaziņas līdzekļi u.

tml. Visintensīvāk socializācija notiek bērnībā un jaunībā, taču tā turpinās arī cilvēku

brieduma periodā [8.].

Darbinieku sociālo adaptāciju ietekmē savstarpējā komunikācija, kuru savukārt

ietekmē vairāki faktori, un kultūras īpašības ir daļa no tiem. Bieži vien situācijās, sastopot

citas kultūras pārstāvi, kura uzvedība, ģērbšanās stils, valoda neatbilst cilvēka esošās kultūras

normām, cilvēki pieļauj kļūdas, kas noved pie konfliktiem. Daži konflikta cēloņi ir šādi:

1) informācijas trūkums, un/vai paļaušanās uz nepatiesu informāciju,

2) tendence redzēt, dzirdēt tikai to, ko sagaidām un gribam redzēt, dzirdēt,

3) iepriekš saņemtās informācijas ietekme uz nākamās informācijas uztveri,

4) negatīva pieredze no iepriekšēja kontakta ar tās pašas vai citas kultūras pārstāvi,

5) nekritiska attieksme pret kultūras stereotipiem.

Adaptācija ietver daudzus procesus, piemēram, jaunajam darbiniekam jānodrošina

tāds darbs, kas atbilsts viņa kompetencēm un dod iespēju gūt panākumus, līdz ar to saņemt

atzinību no kolēģiem un uzņēmuma vadības. Visefektīvāk jaunā darbinieka adaptācija notiek

tajos uzņēmumos, kur ir profesionāli izstrādāta personāla politika un attīstība, kā arī ir

konkrēts cilvēks, kas nodarbojas tieši ar jaunā darbinieka adaptēšanu. Mazā un vidējā

uzņēmumā tas var būt deleģēts darbinieks, taču ir jābūt izstrādātai shēmai (tematiska un

izplānota laikā), kā ievadīt jauno darbinieku uzņēmumā, kā arī jābūt skaidrām metodēm, kā to

izdarīt visefektīvāk un ātrāk [1,102 lpp.].

Būtiskie aspekti jauna darbinieka adaptācijā

Lai efektīvāk notiktu jaunā darbinieka adaptēšana, jāievēro šādi būtiski aspekti:

1) iepazīstināšana ar tiešo vadītāju un darba kolēģiem;

2) uzņēmuma struktūras, vērtību, mērķu izskaidrošana;

3) skaidra amata pienākumu definēšana un instrukcija;


4) jaunā darbinieka apmācība, tiešā vadītāja iesaistīšanās apmācībā un komandas

atbalsts;

5) detalizēti aprakstīta darba specifika un nianses;

6) jaunā darbinieka pakāpeniska socializēšana uzņēmuma komandā [7,299.lpp.]

Sāksim ar jaunā darbinieka uzņemšanu pirmajā darba dienā. Šajā dienā darbinieks

jāiepazīstina ar uzņēmuma iekšējās kārtības un darba drošības noteikumiem, kā arī citām

instrukcijām. Pirmajā dienā darbinieks jāiepazīstina ar tiešajiem vadītājiem un komandu,

viņam jāizskaidro uzņēmuma vīzija, darbības mērķi un uzdevumi. Turpmākajā adaptācijas

procesā darbinieku nepieciešams nodrošināt ar ieņemamajam amatam atbilstošiem darba

apstākļiem (darba vieta un tās aprīkojums). Turpmākajās dienās jaunajam darbiniekam

nepieciešams kurators- tas var būt personāla vadītājs, tiešais vadītājs vai deleģēts darbinieks,

kas rūpējas par jaunā cilvēka iepazīšanos un iejušanos komandā un skaidriem darba

uzdevumiem. Pirmās nedēļas laikā darbiniekam vajadzētu apzināt uzņēmuma mērķus, sava

ieguldījuma nozīmību uzņēmuma attīstībā un savus darba pienākumus, kā arī iepazīt savas

nodaļas darbiniekus. Turpmāko divu nedēļu laikā darbiniekam jābūt skaidriem darba

pienākumiem un jāapzina uzņēmuma vadības redzējums un gaidas, kā arī jābūt nodibinātam

kontaktam ar nodaļas darbiniekiem- kolēģiem. Šajā laikā vajadzētu pamatā pārzināt nodaļas

funkcijas un zināt katra nodaļas darbinieka lomu uzņēmuma attīstībā. Parasti sadarbības

pirmajā mēnesī gan darbinieks, gan uzņēmuma vadība apzinās pirmos rezultātus un

turpmākās attīstības iespējas [1,103 lpp.].

Adaptācijas programmā būtu jāparedz visi jaunā darbinieka attīstības aspekti, par kuriem

jau iepriekš runājām:

1) sākotnēji jāveic izpēte un jāsecina, cik daudz jaunu darbinieku tiek pieņemts viena

gada laikā, kā arī jāsalīdzina kadru mainība, tādējādi iespējams noteikt, vai uzņēmumā

ir kādas iekšējas problēmas vai sarežģījumi;

2) izpētē jānoskaidro, cik un kādu specialitāšu darbinieki tiek pieņemti darbā;

3) jāveido adaptācijas programma un atbalsta komanda;

4) nepieciešams izvēlēties kuratoru/-us, kas ievadīs jaunos darbiniekus darbā un

komandā;

5) kuratoram jānosaka laika un tematiskais plāns, kas ir jaunā darbinieka apmācības un

adaptācijas pamatā;

6) personāla vadītājam jāseko, vai kurators pilda adaptācijas programmā noteiktos

uzdevumus;

257) jaunajiem darbiniekiem jāorganizē adaptācijas pasākumi, kas palīdz saliedēt

komandu un motivē cilvēkus darbam;

8) jaunā darbinieka darba rezultāti un aktivitātes jākontrolē trīs mēnešu pārbaudes laika

periodā;

9) pēc pārbaudes laika jāorganizē pārrunas un iepriekšējā laika perioda un paveiktā darba

analīze, kā arī jānosaka perspektīva nākamajam laika periodam.

Tādā veidā varēs sekot, vai jaunais darbinieks tiešām visu ir pareizi sapratis un darbojas

atbilstoši uzņēmumā noteiktajai kārtībai [1,103.lpp.].


DARBINIEKU MĀCĪBAS UN TO MOTĪVU IZMAIŅAS UZŅĒMUMĀ

ILVA GRĀVELSONEAlberta Koledža

Iestāžu darba organizācija un vadībaabsolvente

Uzņēmumu konkurence kļūst aizvien sīvāka un „rafinētāka”, tāpēc viens no

konkurētspējas faktoriem ir pārmaiņas uzņēmumā. Tās ir pārmaiņas gan uzņēmuma vadības

domāšanā, gan reālajos uzņēmuma darbības procesos, arī tādos kā personāla vadība, gan

darbinieku attieksmē un uzvedībā. Intelektuālais kapitāls tiek uzskatīts par konkurētspējas

priekšrocību, tāpēc jebkuram uzņēmumam ir svarīgi, lai darbinieki būtu kompetenti speciālisti

savā darbības jomā. Lai par tādiem kļūtu, ir jāmācās – jāapgūst gan teorētiskās zināšanas, gan

praktiskās iemaņas. Lai mācību procesā tiktu sasniegti labi rezultāti – darbinieki iegūtu

teorētiskās un praktiskās zināšanas un prastu tās pielietot profesionālajā darbībā –

darbiniekiem jābūt motivētiem, tiem ir jāsaprot, ka jāmācās ir nevis tāpēc, ka darba devējs ir

uzdevis to kā darba uzdevumu, bet tāpēc, ka tas ir vajadzīgs paša profesionālajai izaugsmei.

Tātad, mācību kvalitatīvie rezultāti ir atkarīgi no darbinieka motīviem, kāpēc viņš mācās.

Izpētot motīvus un pilnveidojot mācību organizēšanu, var uzlabot mācību procesu kvalitatīvos

rezultātus. No aktīviem un zinošiem, uz izaugsmi un attīstību vērstiem uzņēmuma

darbiniekiem ir atkarīga uzņēmuma konkurētspēja un ilgtspēja.

1. Darbinieku mācību, to nepieciešamības teorētiskās nostādnes

Turpinājumā dažas definīcijas un teorētiski atzinumi.

· Mācības ir sistemātiska attieksmes, zināšanu, prasmju un uzvedības pilnveidošana, lai

apmācītais varētu atbilstoši veikt uzdoto darbu [1, 87.lpp.]. Jāvērš uzmanība, ka mācības ir

sistemātiska pilnveidošana, tātad, arī regulāra.

· Lai izvēlētos visatbilstošāko mācību stilu, ir jāatzīst katra darbinieka individualitāte un

personība [1, 95.lpp.]. Dažādiem cilvēkiem ir nepieciešama dažāda pieeja.

· Uzņēmumiem jānodrošina apstākļi mācībām, bet mācās katrs indivīds” [5, 714.lpp.] (darba

autores tulk. no angļu val.). Tātad, arī pašam darbiniekam ir jāuzņemas atbildība par labu

mācību rezultātu sasniegšanu.

· Svarīgākais ir apzināties, ko tieši ir nepieciešams apgūt mācībās, kādas prasmes attīstīt. „...

labākais, lai neteiktu vienīgais, veids kā uzzināt, ko cilvēks nezina, ir viņā klausīties ...” [2,

124.lpp.]. Būtiski ir, lai darbinieks uzticas un ir atklāts pret to, kurš klausās.

27· S.A. Kulberts raksta: „Katra indivīda darbību un visu apkārtējo norišu uztveri nosaka

personiski motīvi un tieksme apmierināt savas intereses” [4, 40.lpp.]. Nenoliedzami, cilvēka

darbības vai bezdarbības stimuls ir paša vajadzības.

· Motīvs – iekšējs rosinājums darbībai, motivatori var būt: individuālie (jaunu kontaktu

dibināšanas iespējas, atalgojums), intelektuālie (vēlme apgūt jaunas zināšanas),

profesionālie (vēlme saglabāt darbu, konkurētspēja), karjeras (izaugsmes iespējas) [3,

164.lpp.].

Pašos pamatos mācību motīvi nemainās un izriet no uzņēmuma vajadzībām, taču

nevar neņemt vērā arī paša darbinieka personīgos motīvus, ko ietekmē darbinieka

fizioloģiskās (organisma funkcionēšana un veselības stāvoklis, ķermeņa uzbūve – augums,

svars, ārējais izskats), psiholoģiskās (rakstura izpausme, enerģiskums), garīgās (spēja risināt

problēmas, pieņemt pareizus lēmumus) un lietišķās īpašības (attīstās funkciju izpildē).

2. Uzņēmuma, izglītības iestādes, mācību procesa uzņēmumā īss raksturojums

Pētījums tika veikts SIA „ Saldus ceļinieks” (uzņēmumā, kas darbojas valstī svarīgā

nozarē – ceļu būvē) un SIA „Pieaugušo apmācības centrs” (pieaugušo aizglītības iestādē, kas

organizē dažādus kursus un seminārus). „Saldus ceļinieks” dibināts 1991.gadā, „Pieaugušo

apmācības centrs” – 1997.gadā. Abu uzņēmumu priekšgalā ir vadītāji ar ilggadēju pieredzi

konkrētajās jomās. „Saldus ceļinieks” sezonā nodarbina vairāk kā 110 darbiniekus.

„Pieaugušo apmācības centrs” ir mazs uzņēmums, kurā darbu organizē divi darbinieki, uz

konkrētu darbu izpildi vienlaikus tiek nodarbināti vidēji 4-5 pedagogi.

Uzņēmumā tiek izmantotas gan ārējās, gan iekšējās mācības. Katru gadu tiek sastādīts

iekšējo apmācību plāns, kurā norāda apmācību nosaukumu, apmācību veidu, mērķauditoriju,

datumus, mācībspēku, norises vietas. Pašlaik ārējām mācībām šādu plānu negatavo. Mācību

vajadzības tiek neoteiktas, konstatējot nekompetenci, ikgadējā novērtēšanā un attīstības

pārrunās.

3. Anketēšanas rezultātu kopsavilkums

„Saldus ceļiniekā” tiek anketēti darbinieki, „Pieaugušo apmācības centrā” – tā klienti,

kas ir strādājoši cilvēki. Anketu jautājumi ir līdzīgi, taču ar atsevišķām niansēm. Anketēšanas

mērķis – noskaidrot uzņēmuma darbinieku un izglītības iestādes klientu viedokli par mācību

procesu, motīviem un iespējamo mācību procesa pilnveidošanu.

Svarīgāko jautājumu un atbilžu atspoguļojums 1.tabulā.

1.tabula


Anketēšanas rezultāti

Jautājums SIA „Saldus ceļinieks”SIA „Pieaugušo apmācības

centrs”

Vai vēlaties mācīties

un veicināt savu

profesionālo

izaugsmi?

·Jā – 79%

·Grūti pateikt – 21%

·Jā – 92%

·Grūti pateikt – 6%

·Nē – 2%

Piedalīšanās mācībās

iemesli:

·Mācības pilnveido

profesionālās zināšanas un

prasmes – 39%

·Man trūkst zināšanas kādā

konkrētā jomā – 13%

·Mācības ceļ manu

pašapziņu – 2%

·Mācības paver karjeras

iespējas – 17%

·Uzņēmuma vadība lika –

27%

·Nekad neesmu piedalījies

mācībās – 2%

·Mācības pilnveido

profesionālās zināšanas un

prasmes – 43%

·Man trūkst zināšanas kādā

konkrētā jomā – 14%

·Mācības ceļ manu pašapziņu –

10%

·Mācības paver karjeras

iespējas – 29%

·Nekad neesmu piedalījies

mācībās – 4%

Jūs apgūstat jaunas

zināšanas pašmācības

ceļā:

·Regulāri – 38%

·Reizēm – 23%

·Nekad – 15%

·Regulāri – 37%

·Reizēm – 63%

No 1.tabulā redzamās informācijas var secināt, ka augstāka motivācija mācīties un

pašizglītoties ir „Pieaugušo apmācības centra” klientiem. Tātad, svarīgi, lai cilvēks pats vēlas

celt savu zināšanu un prasmju līmeni.

No darba autores profesionālās pieredzes: „Pieaugušo apmācības centrā” mācās gan

strādājoši cilvēki, gan bezdarbnieki. Abu ļaužu grupu motivācija mācīties ir krietni atšķirīga.

Bieži vien bezdarbnieku motivācija mācīties ir stipendija.

29

Secinājumi

1. Mācību veidu, metodes ir jāizvēlas, izvērtējot uzņēmuma vajadzības, iecerēto mācību

rezultātu un mācību dalībnieku individuālās īpašības;

2. Ir jāapzinās, ko uzņēmums no konkrētām darbinieku mācībām iegūs, darbiniekam pašam

arī ir jāuzņemas līdzatbildība par kvalitatīvu mācību rezultātu sasniegšanu;

3. Lai cik lojāls uzņēmumam nebūtu darbinieks, primārās ir katra individuālās vajadzības,

tāpēc svarīgi, lai darbinieks saprastu, kāpēc viņam pašam ir nepieciešamas mācības, kāds būs

ieguvums (ne vienmēr monetārs) viņam un uzņēmumam;

4. Lai sasniegtu labus mācību rezultātus, darbiniekiem ir „jāvēlas” mācīties.

Priekšlikumi

1. Noskaidrot visu uzņēmuma darbinieku viedokli par mācībām, to pilnveidošanas iespējām,

darbinieku vēlmēm saistībā ar darbu un mācībām uzņēmumā.

2. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, noskaidrot un izvērtēt viņu viedokli par mācīšanos un

attīstību. Iekļaut vēlmi un spēju mācīties un attīstīties kā kritēriju darbinieku izvēlē.

Nepieņemt darbā tos, kas nav gatavi mācīties un attīstīties.

3. Ar esošajiem darbiniekiem komunicēt tā, lai viņi pilnībā izprot mācību nozīmi pašu darba

snieguma rezultātu uzlabošanā.

4. Veicināt mācīšanās un attīstības popularitāti uzņēmuma darbinieku vidū, organizējot

intelektuālas spēles, konkursus u.c. pasākumus, apbalvojot labākos, izsniedzot veicināšanas

balvas ne tik veiksmīgajiem.


1. Dombrovska, L. R. Cilvēkresursu kapitāla vadība. – Rīga: Zvaigzne ABC, 2009. – 212

lpp.

2. Ešenvalde, I. Personāla praktiskā vadība. – Rīga: MERKŪRIJS LAT, [b.g.] – 308 lpp.

3. Garleja, R. Cilvēkpotenciāls sociālā vidē. – Rīga: RAKA, 2006. – 199 lpp.

4. Kulberts, S.A. Nē muldēšanai. Skaidra un atklāta valoda darbā. – Rīga: Lietišķās

informācijas dienests, 2009. – 168 lpp.

5. Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice/Eleventh edition.

London and Philadelphia: Kogan Page, 2009 – 1062 p.

DARBINIEKA PĒDĒJĀS DARBA DIENAS ORGANIZĒŠANAS

PILNVEIDE UZŅĒMUMA ATTĪSTĪBAI

ZANDA SALCEVIČA


Alberta KoledžaIestāžu darba organizācija un vadība

absolvente

Darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas process savu aktualitāti ir ieguvis tieši

ekonomiskās krīzes periodā, kad uzņēmumiem bija jāveic savu izmaksu samazināšana tieši uz

iekšējo resursu rēķina – samazinot darbinieku skaitu: darba attiecību pārtraukšana, kolektīvās

atbrīvošanas, darba līgumu uzteikšana no paša darbinieka puses, lai dotos peļņā uz ārzemēm.

Starptautisko uzņēmumu pieredze, tajā skaitā autores darba vietas SIA „Coca-Cola

HBC Latvia” personāla departamenta prakse rāda, ka darbinieka pēdējo darba dienu ir

iespējams organizēt plašāk nekā to nosaka Latvijas Republikas Darba likuma normas, un

procesa gaitā veikt uzlabojumus, lai aizejošajam darbiniekam un nu jau bijušajam darba

devējam sagādātu vairāk pozitīvu emociju nekā vilšanos.

Autores izstrādātā brošūra kā galvenās vadlīnijas uzņēmumiem, pēc kādiem

principiem plašāk ir iespējams organizēt darbinieka pēdējo darba dienu uzņēmumā, ir SIA

„Coca-Cola HBC Latvia” pozitīvais piemērs, kas var noderēt ikviena uzņēmuma personāla

speciālistam, lai uzņēmumam palīdzētu spodrināt darba devēja tēlu.

1. SIA „Coca-Cola HBC Latvia” darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas

procesa raksturojums

Uzņēmums, organizējot darbinieka pēdējo darba dienu, pakļaujas noteiktām Darba

likuma normām: Darba likuma 128. panta 1. daļa un Darba likuma 129. panta 1.daļa norāda

uz pienākumiem, kas darba devējam jāuzņemas izpildei darbinieka pēdējā darba dienā. [1].

SIA „Coca-Cola HBC Latvia” arī darbinieka pienākumus pret darba devēju ir iestrādājusi

uzņēmuma iekšējos normatīvajos aktos – procedūrās, tajā skaitā noteikusi savu procedūru

darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanā, iekļaujot tajā aizejošā darbinieka interviju un

darba attiecību pārtraukšanas veidlapu.[2]. Uzņēmums tomēr patur arī tiesības neizmantot

abus darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas instrumentus vienlaicīgi. Ja darba

attiecību pārtraukšanas veidlapa ir uzņēmumā obligāts dokuments, tad aizejošā darbinieka

intervija tiek organizēta tikai tiem darbiniekiem, ar kuriem ir bijušas noslēgtas darba tiesiskās

attiecības uz nenoteiktu laiku. Tas skaidrojams ar uzņēmuma nostāju, ka tikai pastāvīgais

darbinieks spēj atbildēt uz intervijas jautājumiem pēc iespējas objektīvāk un viņa viedokli

neietekmē tādi faktori, kā darbs uz noteiktu laiku. Aizejošā darba intervija tiek veikta primāri

ar tiem pastāvīgajiem darbiniekiem, kuri izvēlas paši pārtraukt darba tiesiskās attiecības,

tādējādi uzņēmums pēc intervijas rezultātiem spēj izkristalizēt iemeslus, kādēļ darbinieks ir

izvēlējies turpināt savu karjeru ārpus uzņēmuma vides.

2. Uzņēmuma SIA „Coca-Cola HBC Latvia” īss raksturojums uz 2012.gada nogali

31Uzņēmums ir viens no lielākajiem ražotājiem, kas darbojas 28 valstīs visā Eiropā.

Tas ražo, pārdod un izplata pasaulē atpazīstamāko preču zīmi Coca-Cola, kā arī tiecas kļūt par

pasaules klases tirdzniecības organizāciju un cenšas attīstīt daudzpusīgu kultūru, kas iedrošina

cilvēkus attīstīt savu potenciālu. Uzņēmums Latvijā ir grupas uzņēmuma filiāle un Latvijā

darbojas kopš 1992. gada, un tajā tiek nodarbināti aptuveni 110 cilvēki. Pēdējā gada laikā,

balstoties uz uzņēmuma plāniem ieviest sistēmu SAP Wave2, kas nodrošinās visu

organizācijas funkciju elektronizāciju, uzņēmums Latvijā ir noslēdzis darba līgumus uz

projekta ieviešanas laiku, tādējādi palielinot uz noteiktu laiku nodarbināto skaitu.

3. Bijušo SIA „Coca-Cola HBC Latvia” darbinieku viedoklis par viņu pēdējās

darba dienas organizēšanu uzņēmumā

SIA „Coca-Cola HBC Latvia” darbinieki, ar kuriem darba tiesiskās attiecības tika

izbeigtas laika periodā no 2011. gada aprīlim līdz 2012.gada novembrim ieskaitot, piekrita

izteikt savu viedokli par to, kā tirdzniecības uzņēmums ir noorganizējis viņu pēdējo darba

dienu, kā arī atklātu ekspektācijas saistībā ar savu pēdējo darba dienu no organizatoriskā,

emocionālā un juridiskā aspekta.

Uzņēmuma bijušajiem darbiniekiem, neatkarīgi no ieņemamā amata līmeņa, ir izteikta

pienākuma apziņa pret darba devēju, jo vairums respondentu par būtisku atzīst iesāktā darba

pabeigšanu un lietu nodošanu. Respondentu atbildēs izskan pārliecība, ka juridiski aiziešanas

process tiks noorganizēts bez starpgadījumiem, kas ļauj secināt, ka darbiniekiem ir pārliecība

par darba devēja kompetenci un normatīvo aktu korektu piemērošanu.

Darbinieki savā pēdējā darba diena bija aizņemti veicot savus darba pienākumus, lai

arī autore ir informēta par atvadu kūkas pasniegšanu no katra aptaujātā puses viņa pēdējā

darba dienā, neviens no darbiniekiem nav pieminējis aktivitātes, kas nav saistītas ar darbu.

Taču ikvienā no viņu atbildēm emocionāli ir jūtama nožēla par izdarīto lēmumu aiziet no

atzīstamas darba vietas un kolēģiem.

SIA „Coca-Cola HBC Latvia” kā darba devējs ir godīgs pret saviem darbiniekiem,

ievēro LR normatīvos aktus un to darbinieku atmiņās, kas pēc savas iniciatīvas ir uzteikuši

darba tiesiskās attiecības, ir palicis kā pozitīvs piemērs. Tomēr autorei nākas secināt, ka

neviens no aptaujātajiem nav akcentējis aizejošā darbinieka interviju un darba attiecību

pārtraukšanas veidlapu, kā unikālus instrumentus darbinieka pēdējas darba dienas

organizēšanā, kas var būt saistīts vai nu ar darbinieka pieredzētu praksi, vai arī ar loģisku

procesu, kurā piedalās abas interesējošās puses.

4. Darba devēja viedoklis par darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas

pilnveidi uzņēmumā


SIA „Coca-Cola HBC Latvia” Baltijas personāldaļas vadītāja atzīmē: „Aizejošā

darbinieka intervija un darbinieka darba attiecību pārtraukšanas veidlapa ir nozīmīgi un labi

instrumenti, tie tika ieviesti no uzņēmumu grupas valstīm un darbinieka darba attiecību

pārtraukšanas veidlapa ir ļoti būtisks veids, kā uzņēmums var pārbaudīt, vai darbinieks ir

nokārtojis visas saistības pret darba devēju, nodevis darba vietas aprīkojumu, iekārtas.

Uzņēmuma 2013. gada aktualitāte par darba attiecību pārtraukšanas veidlapu ir tāda, ka tā

pilnībā ir darbinieka tiešā vadītāja atbildība – darbiniekam sagatavot un iegūt visus

nepieciešamos apstiprinājumus, turklāt tas tiks realizēts elektroniskā veidā. Aizejošā

darbinieka intervija ir svarīga, jo tās rezultāts norāda uz trūkumiem, kas ir vērojami

organizācijā, procesos, organizācijas kultūrā vai vadītāju sniegumā. Šis, iespējams, ir

vissvarīgākais instruments, kas uzņēmumam palīdz uzlabot iekšējo vidi.”

Baltijas personāldaļas vadītājas ieteikums, kā efektīvāk organizēt darbinieka pēdējo

darba dienu, ir sekojošs: „Darbinieka pēdējai darba dienai ir jābūt tikpat nozīmīgai kā pirmā

darba diena vai par vēl svarīgākai – svinības vai atzinība no tiešā vadītāja vai departamenta

vadītāja puses – vakariņas vai dāvana utt.” Autore piekrīt Baltijas personāldaļas vadītājas

viedoklim, ka uzņēmuma pārstāvim, kas tieši vai netieši ir bijis saistīts ar aizejošo darbinieku,

būtu jānoorganizē pienācīgas atvadas vai nu vakariņu, vai dāvanas veidā. Autore to pamato ar

iespēju, ka valsts ir maza un labi darbinieki vienmēr tiek gaidīti atpakaļ – tie ir resursi, kas

uzņēmumam nodrošina biznesu un peļņu, tādēļ darbinieka sagaidīšana viņa pirmajā darba

dienā ir vienlīdz svarīga kā atvadas no darbinieka viņa pēdējā darba dienā.

5. Brošūras uzņēmumiem „Darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas

vadlīnijas” īss raksturojums

Brošūras izstrādē ir izmantotas Alberta koledžas krāsas un simbolika, kā

apstiprinājums tam, ka tieši Alberta koledžas studente ir brošūras autore. Brošūra sastāv no

ievada, kas īsi apraksta galveno darbinieka pēdējās darba dienas procesa organizēšanas būtību

un izplatītākos instrumentus. Turpmākajās brošūras lapaspusēs, autore ir centusies īsi izklāstīt

darbinieka un darba devēja rīcību darba tiesisko attiecību pārtraukšanas gadījumā, sākot jau ar

to brīdi, kad viena vai otra puse ir pieņēmusi lēmumu turpināt savu karjeru ārpus

organizācijas.

SECINĀJUMI

1. Ikviens darbinieks ir uzņēmuma vērtība un organizācijai ir jādara viss iespējamais, lai

darbinieku ar zināšanām un pieredzi noturētu, pretējā gadījumā šis cilvēkresursu kapitāls,

33nonākot konkurējoša uzņēmuma rīcībā, iepriekšējai darba vietai var radīt finansiālus

zaudējumus.

2. Darbinieka pēdējā darba diena tieši attiecas uz darba devēja tēlu un augstajiem

organizācijas standartiem - jo darbinieka pēdējās darba dienas process ir sakārtotāks, jo

aizejošajam darbiniekam par uzņēmumu paliek pozitīvāks priekšstats.

3. Brošūra citiem uzņēmumiem par darbinieka pēdējās darba dienas organizēšanas

principiem ir nepieciešama, lai popularizētu darbinieka un darba devēja darba tiesisko

attiecību izbeigšanās procesu, kā sakārtotu un secīgu veidu darba tiesisko attiecību

noslēgumam.


1. Darba likums: LR likums. Spēkā no 2002.gada 1.jūnija. „Latvijas Vēstnesis”, 2001. 6.

jūlijā, Nr.105 (2492). Dokuments 2006.gada 25.oktobra redakcijā. - Resurss apskatīts 2012.

gada 15.decembrī. - Pieejas veids: tīmeklis www.url: http://www.likumi.lv/

doc.php?id=26019.

2. Uzņēmuma procedūras: iekšējie nepublicētie materiāli.

http://www.url/

http://www.likumi.lv/


PIRMĀS UN PĒDĒJĀS DARBA DIENAS ORGANIZĀCIJA GĒRNSIJĀ

ELĪNA BALDEAlberta Koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība1. kursa studente

Gērnsija ir viena no vairākām Angļu kanāla salām. Tā ir pieder Apvienotajai karalistei, taču

nav pakļauta tās likumdošanai. Tā kā Gērnsija ir sala, tad nodarbinātība un likumi ļoti

atšķiras no Latvijas. Nodarbinātība un uzturēšanās uz salas tiek stingri kontrolēta, lai

neveidotos pārapdzīvotība un neieplūstu pārlieku liels nekvalificēta darbaspēka apjoms.

Lai veiksmīgi organizētu darba attiecības jebkuram darba devējam Gērnsijā ir jāievēro daudzi

likumi un noteikumi. Kopā tie ir vairāk kā 20, bet pirmās un pēdējas darba dienas organizācija

tiek kontrolēta balstoties uz 3 likumiem:

· Employment Protection (Guernsey) Law, 1998

· The Employment Protection (Sunday Shop Working) (Guernsey) Law, 2001

· The Minimum Wage (Guernsey) Law, 2009

Lai uzsāktu darba attiecības darbiniekam ir jāiesniedz vairāki dokumenti:

1. Sociālās apdrošināšanas numurs (karte).

2. Nodokļu kods vēstules formā no Ienākumu nodokļu ofisa (Income Tax office).

3. Spēkā esoša atļauja strādāt (Right to Work), gadījumā ja darbinieks ir iebraucējs.

1. Sociālās apdrošināšanas numurs.

Sociālās apdrošināšanas numuru var iegūt dodoties uz Sociālās apdrošināšanas departamentu

vai aizpildot reģistrācijas veidlapu mājās un iesūtot to pa pastu. Sociālās apdrošināšanas

numurs dod iespēju veikt sociālās iemaksas un nepieciešamības gadījumā izmantot pieejamos

pabalstus (zemāka nodeva ārsta apmeklējumam, apmaksāti slimnīcas pakalpojumi,

bezdarbnieka, invalīda, maternitātes u.c. pabalsti, pensija u.c.).

2. Nodokļu kods.

Nodokļu kodu var iegūt Ienākuma nodokļu ofisā. Lai to iegūtu, ir jāsagatavo dažāda veida

informācija: dzīvesvietas adrese, personas dati, darba devēja nosaukums un adrese, algas

apjoms. Aizpildot veidlapu nodokļu konsultants uzreiz izsniedz nodokļu koda vēstules. Viena

vēstule jāiesniedz darba devējam, bet otra paliek darbiniekam. Vēstulē norādīts nodokļu kods

un neapliekamais minimums gadā, mēnesī un nedēļā. Noteiktais nodokļu kods parāda kāda

apjoma ienākuma nodoklis darba devējam ir jāmaksā (atvelkot to no darbinieka algas) par

attiecīgo darbinieku. Dažādiem algas apmēriem un personiskajām situācijām ir dažādi

nodokļu kodi. Nodokļu kods sevī ietver jau minēto neapliekamo minimumu un nodokļu

35atvieglojumus. Nodokļu atvieglojumi tiek piešķirti dažādos gadījumos, piemēram, ja ir

bērni, mājokļa kredīts, tiek veiktas iemaksas pensiju fondā u.c.. Ienākuma nodoklis Gērnsijā ir

20%, bet pamata neapliekamais minimums £ 9050 gadā.

Ja jaunais darbinieks ir vietējais salas iedzīvotājs, tad divi augstāk minētie dokumenti ir

vienīgie, kas nepieciešami, lai uzsāktu darba attiecības. Bez šiem dokumentiem darbinieks

nevar uzsākt darbu.

3. Spēkā esoša atļauja strādāt (Right to Work), gadījumā ja darbinieks ir iebraucējs.

Iebraucējs darbu uzsākt var tikai iegūstot darba atļauju. Darba atļaujas ir dažādas un ir tieši

saistītas ar uzturēšanās jeb dzīvošanas licensi. Derīga uzturēšanās atļauja darbojas arī kā

darba atļauja. Jebkuram iebraucējam pavisam ir deviņi dažādi darba un uzturēšanās atļaujas

iegūšanas veidi. Iebraucēju nodarbinātības sistēma ir sarežģīta un tāpēc tiek iedalīta 3 pamata

grupās: Atvērtais tirgus (Open market), Vietējais tirgus (Local market) un pastarpinātās

uzturēšanās atļaujas. Atvērtā tirgus un Vietējā tirgus uzturēšanās un darba atļaujas arī nosaka

kāda tipa dzīvesvietā darbiniekam ir jādzīvo. Respektīvi, darbinieks nevar brīvi izvēlēties

dzīvesvietu, jo tai ir jābūt saskaņā ar viņa uzturēšanās un darba atļauju. Atvērtā un vietējā

tirgus dzīvesvietas atšķiras pēc dārdzības un uzturēšanās ilguma tajās.

Atšķirībā no Latvijas rakstiska darba līguma noslēgšana nav obligāta ne pirmajā dienā, ne

vēlāk. Obligāti abām pusēm parakstāms ir paziņojums, kas ir līdzīgs darba līgumam, taču

nosaka tikai dažus darba attiecību aspektus. Šajā paziņojumā obligāti jānorāda:

· amatu

· atalgojuma apmēru, tā aprēķināšanas veidu un to cik bieži atalgojums tiks izmaksāts

· darba stundu apjomu nedēļā, mēnesī

· atvaļinājuma dienu apjomu un citas brīvdienas

· noteikumi par slimošanu un ievainojumiem darbā

· noteikumi, kas saistīti ar pensiju

· noteikumi par maternitātes pabalstu un iespēju atgriezties darbā pēc bērna kopšanas

atvaļinājuma

· laiks, kad jāpaziņo par aiziešanu no darba

Latvijā lielāko daļu no augstāk minētajiem noteikumiem nosaka Darba likums. Gērnsijā

likums nosaka, ka par visiem augstāk minētajiem punktiem darbiniekam un darba devējam

jāvienojas rakstiskā paziņojumā. Likumā minēts, ka šādu paziņojumu abas puses paraksta ne

vēlāk kā četras nedēļas pēc darba attiecību uzsākšanas, taču Gērnsijas nodarbinātības dienests

stingri iesaka šo paziņojumu parakstīt jau pirmajā darba dienā. Darba līgums Gērnsijā nav

obligāts.


Likums Gērnsijā nosaka minimālo algas apjomu un minimālos termiņus, kas jāievēro, kad

paziņo par aiziešanu no darba. Minimālā alga Gērnsijā ir GBP 6.30 stundā pieaugušajiem

(sākot no 18 gadu vecuma) un GBP 4.30 stundā jauniešiem (16 līdz 18 gadi). Minimālie

aiziešanas termiņi, kas noteikti likumā, atšķiras pēc tā cik ilgi darbinieks uzņēmumā strādā. Ja

darbinieks uzņēmumā strādā 2 vai mazāk gadus, tad pirms aiziešanas jāpaziņo vismaz vienu

nedēļu. Ja darbinieks uzņēmumā ir bijis nodarbināts vismaz 2-5 gadus, tad pirms aiziešanas

jāpaziņo vismaz 2 nedēļas. Ja darbinieks uzņēmumā strādā 5 vai vairāk gadus, tad par

aiziešanu jāpaziņo vismaz 4 nedēļās iepriekš. Iepriekšminētie termiņi jāievēro gan darba

devējam, gan darbiniekam. Šos termiņus iespējams noteikt arī lielākus, vienojoties par to

paziņojumā par darba attiecību uzsākšanu.

Pēdējās darba dienas organizācija Gērnsijas likumos nav noteikta. Parasti darbinieks Gērnsijā

pirms aiziešanas paziņo likumā vai paziņojumā par darba attiecību uzsākšanu noteiktajos

termiņos. Pēdējā darba dienā saņem atpakaļ savu nodokļu koda karti. Ja darbinieks dzīvojis

darba devēja nodrošinātā dzīvesvietā, tad pēdējā darba dienā tiek parakstīts

pieņemšanas/nodošanas akts un darbinieks atgriež darba devējam savas dzīvesvietas atslēgas.

Neizmaksāto atvaļinājuma naudas apjomu darbinieks saņem tikai gadījumā, ja par to iepriekš

vienojušies ar darba devēju, jo likumā tas nav noteikts.

Nut Tree LTD nodarbina iebraucējus ar 9 mēnešu ilgām atļaujām strādāt uz salas. Tādējādi

veidojas pārāk liela personāla mainība uzņēmumā, tāpēc ir rasts veids kā atbilstoši likumam

apiet 3 mēnešu izbraukšanas noteikumu. Piemēram, ja darbinieks ir iebraucējs un saņēmis 9

mēnešu atļauju un savu laiku ir nostrādājis, tad veidojas situācija, ka darbs ir jāpamet

piespiedu kārtā uz 3 mēnešiem. Kad darbinieka atļaujas termiņš tuvojas beigām uz viņa

paredzamo vakanci tiek izsludināts atklāts konkurss, kas tiek publicēts Gērnsijas

nodarbinātības dienesta mājas lapā. Konkurss ilgst 3 nedēļas un tajā ir iespēja pieteikties

jebkuram vietējam iedzīvotājam vai iebraucējam. Ja atbilstošs kandidāts netiek atrasts, tad

tiek lūgts jau esošajam darbiniekam pagarināt uzturēšanās atļauju. Ja iepriekšminētā

procedūra ir pareizi ievērota un jauns darbinieks tiešām nav atrasts, tad uzturēšanās un darba

atļauja tiek pagarināta esošajam darbiniekam vēl par 9 mēnešiem. Šādu iespēju izmanto tikai

Nut Tree LTD. Nodarbinātības dienestā šādu uzņēmuma rīcību noliedza kā iespējamu.

Pētījumā radās nozīmīga pretruna - uzņēmums veiksmīgi darbojas un veic dažādās

procedūras, lai būtu iespējams pagarināt atļaujas esošajiem darbiniekiem, bet Nodarbinātības

dienests šādu procedūru esamību noliedz.

37SECINĀJUMI

1. Gērnsijas nodarbinātības sistēma ir sarežģīta, taču ļoti atšķirīga no Latvijas.

2. Nodarbinot vietējos iedzīvotājus veicamās procedūras pirmajā un pēdējā darba

dienā ir vienkāršas un neprasa piepūli no darba devēja, taču sistēma kļūst

sarežģīta, ja tiek nodarbināti iebraucēji.

3. Latvijā Darba likums aizsargā drbinieku, taču Gērnsijā likumdošna pārsvarā

aizsargā pašu salu, nosakot stingrus nodarbinātības noteikumus iebraucējiem.

4. Visi noteikumi un procedūras ir jāievēro ļoti precīzi, lai veiksmīgi nodarbinātu

iebraucējus. Ja precīzi kāds noteikums netiek ievērots darba un uzturēšanās atļauju

darbiniekam var atteikt.

5. Rodas pretruna – reālu nodarbinātības praksi iestādes noliedz kā iespējamu.

6. Noteikumi, kas varētu aizsargāt gan darba devēju, gan darbinieku ir jāpieņem

viņiem pašiem parakstot darba attiecību paziņojumu vai darba līgumu.

7. Gērnsijas nodarbinātības dienests ieteikumu formā publicē noteikumus, ko darba

devējam vajadzētu ievērot, taču tie nav obligāti. Šādā situācijā darbinieks

visbiežāk ir neaizsargāts.


1. Nodarbinātība Gērnsijā [Elektroniskais resurss]. Resurss apskatīts 2013. gada 1.maijā.

Pieejas veids: tīmeklis www.url: http://www.gov.gg/article/2039/Working-in-Guernsey

2.Darba likums [Elektroniskais resurss]. Resurs apskatīts 2013. gada 1. maijā. Pieejas veids:

tīmeklis www.url: http://www.likumi.lv/doc.php?id=26019

http://www.url/

http://www.gov.gg/article/2039/Working-in-Guernsey

http://www.url/

http://www.likumi.lv/doc.php?id=26019


PROFESIJAS STANDARTA ATBILSTĪBA PERSONĀLA

SPECIĀLISTA DARBA PRASĪBĀM

IEVA TIESNIECE-MĪTERE, AGNESE VINGRE,Alberta Koledža

Iestāžu darba organizācija un vadība1. kursa studentes

Profesiju standarti ir Profesiju klasifikatora daļa. Tos ir izstrādājuši nozares

speciālisti. Izstrādājot izglītības programmas, kuras apgūšanas rezultātā studentam var piešķirt

personāla speciālista profesionālo kvalifikāciju, ir ticis ņemts vērā personāla speciālista

profesijas standarts. Personāla speciālista profesijas standarts var tikt izmantots, ne tikai, lai

noskaidrotu savas profesijas kodu un kvalifikācijas pamatprasības, bet arī lai speciālists

pārliecinātos, vai uzdotie pienākumi ir atbilstoši un likumīgi, tomēr primārais jautājums,

kāpēc vajadzētu noskaidrot personāla speciālista profesijas standarta atbilstību personāla

speciālista darba prasībām ir, lai pārliecinātos, vai topošie personāla speciālisti tiek gatavoti

atbilstoši darba tirgus prasībām, t.i. vai standartā iekļautās un uzskaitītās kompetences,

zināšanas un prasmes atbilst īstenībai. Personāla speciālista kvalifikācijas atbilstības darba

tirgus prasībām nozīmīgums saistīts ar cilvēku kā resursa pārvaldes grūtībām.

Ir noteikti gadījumi, kad likums paredz Profesiju klasifikatora lietošanu kā obligātu.

Profesijas standarta struktūra ļauj atbildēt uz jautājumiem: kam?; ar kādu kvalifikāciju?; kas

jādara?; kādām kompetencēm, zināšanām, prasmēm jāpiemīt, lai atbilstu standartam? Šobrīd

Profesiju klasifikatorā ir ietverts 161 profesijas standarts, t.sk., 68 piektā profesionālās

kvalifikācijas līmeņa profesiju standarti, 34 – ceturtā, 41 – trešā, 15 – otrā un 3 - pirmā

profesionālās kvalifikācijas līmeņa profesiju standarti [1]. Ar cilvēkresursu pārvaldību un

administrēšanu saistītas profesijas atrodamas dažādās Profesijas klasifikatora grupās.

Lielākajai daļai no tām nav izstrādāti profesijas standarti, kā arī ir atšķirīgs noteiktais

nepieciešamais sagatavotības līmenis.

2012.gada decembrī un 2013.gada janvārī tika veikts pētījums, kura laikā tika

intervēti 9 eksperti, t.sk. 6 aptaujātie eksperti – personāla speciālisti, 2 – Personāla nodaļas

vadītāja vietnieks un Personāla vadības nodaļas vadītājs un 1 – personāla inspektors (turpmāk

tekstā personāla speciālisti). Visi eksperti strādā uzņēmumos (Profesiju klasifikatora

tulkojumā) ar vairāk nekā 100 nodarbinātajiem, atsevišķos gadījumos šis skaitlis sasniedz pat

750; 3aptaujātie eksperti pārstāv privāto sektoru, 1 – valsts akciju sabiedrību, 2 – pašvaldības

iestādes, bet 3 – valsts iestādes.

Personāla speciālistu darba pienākumi pārsvarā gadījumu sakrīt ar profesijas

39standartā rakstīto par personāla speciālista uzdevumiem; trīs no deviņiem ekspertiem

atzina, ka tie var būt sadalīti starp dažādiem amatiem. Papildprasības var rasties, kad rodas

nepieciešamība aizvietot kādu kolēģi. Piemēram, personāla speciālistam var nākties aizvietot

darba aizsardzības speciālistu un veikt ievadinstruktāžas, kā arī atvaļinājuma laikā, aizvietojot

personāla vadītāju, ir jābūt pietiekami kompetentam, lai spētu patstāvīgi pieņemt lēmumus.

Atsevišķi personāla speciālisti atzīst, ka reizēm jārisina juridiskie un grāmatvedības jautājumi,

lai gan tie neietilpst tiešajos darba pienākumos. Ekspertu atziņas par personāla speciālistam

nepieciešamajām zināšanām apkopotas 1.tabulā (neietverot 2 svešvalodu zināšanu saziņas

līmenī prasības pamatotības apkopojumu). Viens eksperts atzina, ka tirgzinības pamatu

zināšanas nepieciešamas nosacīti – praksē netiek pielietotas, bet 3 aptaujātie eksperti nevarēja

izšķirties vai statistikas pamatus nepieciešams zināt priekšstata vai izpratnes līmenī.

1.tabula. Profesionālās darbības pamatuzdevumu veikšanai nepieciešamās zināšanas

Ekspertu sniegtais vērtējums par personāla speciālista

nepieciešamību pēc zināšanām un nepieciešamo zināšanu

līmeni

Zināšanas nepieciešamas

Zināšanas un zināšanu

līmenis atbilstoši profesijas

standartam

Nav

nepieciešam

as

PRIEKŠSTA

TA

LĪMENĪ

IZPRATN

ES

LĪMENĪ

LIETOŠAN

AS LĪMENĪ

PRIEKŠSTATA LĪMENĪ

finanšu grāmatvedības

pamati

2 3 4

tirgzinības pamati 3+(1) 3 2

socioloģijas pamati 1 5 3

vides aizsardzības pamati 4 3 1 1

IZPRATNES LĪMENĪ

personības psiholoģija 1 3 5

organizācijas psiholoģija 1 2 6

organizācijas vadība 1 4 4

ētika 1 1 7

statistikas pamati 1 2+(3) 1+(3) 2

ekonomika 2 6 1

profesionālie termini valsts 1 8


valodā

profesionālie termini

svešvalodā

2 1 1 5

LIETOŠANAS LĪMENĪ

personāla vadība 9

lietvedība 2 7

personāla lietvedība 9

darba tiesiskās attiecības un

sociālās tiesības

9

lietišķā saskarsme un etiķete 1 1 7

valsts valodā augstākajā

līmenī

9

darba aizsardzībā 1 2 2 4

Veiktā pētījuma rezultāti ļauj secināt, ka:

1. Personāla speciālista profesijas standarta izvērtēšanu apgrūtina apstāklis, ka, lai gan

Profesijas klasifikatorā ir nosauktas un tiek lietotas dažādas profesijas, kas saistītas ar

cilvēkresursu pārvaldību, administrēšanu un vadību, profesijas standarts ir izstrādāts tikai

nedaudzām no tām. Profesijas standartu izstrāde citās radniecīgās profesijās ļautu labāk

izprast personāla speciālista profesijas vietu starp tām.

2. Profesijas standarts var tikt izmantots amatu apraksta sastādīšanai. Amatu aprakstā

tiek uzskaitītas prasības un veicamie uzdevumi konkrētam uzņēmumā strādājošajam, kas var

arī kādā ziņā nesakrist ar profesijas standartā rakstīto – prasības un uzdevumi var būt gan

šaurāki, gan plašāki nekā profesijas standartā rakstītais. Divas trešdaļas ekspertu savos

uzņēmumos jauno darbinieku ievadīšanu uzņēmuma dzīvē nodrošina daļēji, jo to dara darba

vadītājs, tiešais vadītājs vai nodaļas priekšnieks. Intervētajiem speciālistiem tiek uzdoti pildīt

dažādi papildus uzdevumi, kas variējas. Līdzīgi uzdevumi ir iestādēm ar līdzīgu specifiku –

kā, piemēram, pašvaldībām, kas saistīts ar vienādu papildus normatīvo bāzi, kas jāievēro.

3. Personāla speciālistu nozīme uzņēmumu darbībā arvien pieaug. Tas ir pamats

nepieciešamībai pastāvīgi pilnveidot personāla speciālista profesijas standartu, uzlabojot

jauno speciālistu konkurētspēju, jo darba tirgū esošās prasības ir mainīgas.

4. Profesijas klasifikatoru personāla speciālisti izmanto reti – pārsvarā tas tiek darīts,

ieviešot jaunu amatu, izstrādājot amata aprakstu, meklējot pareizu amata nosaukumu, ļoti

ierobežotā apmērā arī izstrādājot darba sludinājumus. Publiskajā sektorā nodarbinātajiem var

atšķirties profesijas nosaukums no profesiju klasifikatorā lietotā, lai gan nepieciešamās

41kompetences un veicamie uzdevumi var sakrist, kas saistīts ar civildienesta un arī

Nacionālo bruņoto spēku atšķirīgiem kritērijiem amata nosaukuma piemērošanā.

5. Kopumā personāla speciālistam nepieciešamās prasmes ar dažām atrunām atbilst

profesijas standartā rakstītajam. Prasme sagatavot anketas un veikt anketēšanu par personāla

jautājumiem lielākajai daļai no aptaujātajiem uzņēmumiem nav bijusi nepieciešama, vai ir

bijusi nepieciešama ierobežotā apmērā, bet ņemot vērā, ka četros uzņēmumos šāds process

nodrošināts – šī prasme nav izslēdzama no prasmju un kompetenču saraksta. Analizējot

ekspertu papildus ieteiktās prasmes un kompetences, iekļaušanai profesijas standartā, var

secināt, ka būtu jāiekļauj tādas prasmes kā komunikācijas prasme, kas ļautu sekmīgi

nodrošināt starpnieka funkciju starp vadību un darbinieku, kā arī spēja apgūt jauno, būt

nepārtrauktā attīstībā.

6. Eksperti iesaka personāla speciālista profesijas standartā papildus iekļaut tādas

zināšanas kā projektu vadīšana, inovatīvas darbības process un atsevišķi vēl juridiskās

zināšanas, kā arī paplašināt zināšanu „lietvedībā“ jēdzienu uz zināšanām „dokumentu

pārvaldībā“. Ņemot vērā nepieciešamību iekļaut kompetencēs „spēju apgūt jauno“ zināšanas

inovatīvas darbības procesā var būt pamats šādu spēju uzlabošanai; attiecībā uz „dokumentu

pārvaldības“ jēdzienu - šis ierosinājums ir vērā ņemams un atbalstāms.

7. Vairums respondentu min vismaz vienas svešvalodas zināšanu nepieciešamību,

pamatojot to gan ar nepieciešamību spēt izglītoties, gan sazināties ar kolektīvu, kas

nepietiekamā līmenī pārzina valsts valodu, gan arī ikdienas darba nodrošināšanai. Valsts un

pašvaldību sektorā strādājošajiem šī nepieciešamība nav tik izteikta; izņēmumi saistīti ar

Latvijas dalību starptautiskajās organizācijās. Tieši kuras svešvalodas pastiprināta apguve ir

nepieciešama, ir atkarīgs no uzņēmuma vai organizācijas specifikas, starptautiskās darbības

u.c. aspektiem. Nenoliedzot vismaz vienas svešvalodas zināšanu nepieciešamību, jautājums

par divu svešvalodu zināšanu paliek atvērts. Ņemot vērā, ka papildus svešvalodu zināšanas

uzlabo personāla speciālista konkurētspēju, tās būtu ieteicamas, bet iespējams - otrās

svešvalodas zināšanu līmeni profesijas standartā varētu samazināt.

8. Apkopojot intervijas, rodas apstiprinājums tam, ka profesijas standarts pamatā ir

atbilstošs personāla speciālista darba prasībām. Izvērtējot uzdevumus, kompetences, prasmes

un zināšanas, rodas secinājums, ka pastāv iespēja apsvērt atsevišķu jaunu prasmju un zināšanu

iekļaušanu, zināšanas līmeņa atsevišķās zināšanu jomās izmaiņu.

Balstoties uz secinājumiem, kas radušies pētījuma rezultātā, tiek izvirzīti šādi

priekšlikumi:

1. Latvijas Personāla vadības asociācijai kā profesionālai organizācijai, kas pārstāv ar

personāla vadības funkciju saistītus nodarbinātos, būtu aktīvāk jāiesaistās profesijas standartu


izstrādē, nodrošinot plašākā apmērā profesijas standartu ieviešanu personāla speciālistam

radniecīgās profesijās.

2. Profesionālā līmenī un iespējami plašāk arī turpmāk veikt darba devēju vai pašu

personāla speciālistu aptaujas par izglītības programmā iekļaujamajām profesionālajai

darbībai nepieciešamajām zināšanām, kompetencēm un prasmēm.

3. Personāla speciālista profesijas standartā apsvērt iespēju mainīt iekļauto zināšanu

„lietvedībā” jēdzienu pret zināšanām „dokumentu pārvaldībā”, iekļaut zināšanu „inovatīvas

darbības procesā” nepieciešamību; iekļaut „komunikācijas prasmi”, liekot akcentu uz

personāla speciālista starpnieka funkciju starp vadītāju un padotajiem, kā arī kompetenci –

„spēju apgūt jauno”- būt inovatīvam. Tāpat arī apsvērt iespēju iekļaut zināšanu projektu

vadīšanā un juridiskajās zināšanas iekļaušanu profesijas standartā, kā arī samazināt

ekonomikas un otrās svešvalodas zināšanu līmeņa nepieciešamību standartā.


1. Dārziņa, L. Profesiju klasifikatorā jaunas profesijas, standarti, pamatuzdevumi (I)

[Elektroniskais resurss]/Latvijas Vēstneša portāls, 2012. Tiešsaistes raksts.- Nosaukums no

tīmekļa lapas.- Resurss apskatīts 2012.gada 22.decembrī. – Pieejamais veids: tīmeklis

www.url: http://www.lvportals.lv/skaidrojumi.php?id=250986

http://www.url/

http://www.lvportals.lv/skaidrojumi.php?id=250986

43MIKROUZŅĒMUMA NODOKĻA OPTIMIZĀCIJAS IZMAKSAS

ARTŪRS BANGAAlberta Koledža

Grāmatvedība un nodokļi2. kursa students

Pētījuma mērķis: Pierādīt, ka mikrouzņēmuma nodokļa optimizācijai ir būtiskas izmaksas,

Metodes:

· Likumdošanas, normatīvo aktu, MK noteikumu analīze,

· Situāciju modelēšana,

· Iegūto datu analīze,

Galvenie atklājumi:

· Mikrouzņēmuma nodoklis sevī ietver UIN, IIN, VSAOI un uzņēmējdarbības riska

nodevu (neiekļauj PVN),

· Lai iegūtu un saglabātu MUN maksātāja statusu, uzņēmumam ir jāatbilst likumā

noteiktajām prasībām, ja tās tiek pārkāptas, tas uzņēmums zaudē MUN maksātāja

statusu,

· Ja uzņēmums maksā MUN, tad tas saviem darbiniekiem katru mēnesi var izmaksāt

algu līdz 500Ls, un šī alga netiek papildus aplikta ar nodokļiem (darba devēja VSAOI

24,09%),

· Izmantojot šo nodokli būtiski samazinās par darbiniekiem samaksātais VSAOI

apmērs, līdz ar to ilgtermiņā tiek samazinātas uzņēmuma darbinieku sociālās

garantijas.

Secinājumi:

· Optimizācija tiek iegūta galvenokārt uz darba spēka nodokļu rēķina, tie ir iekļauti

vienotajā likmē (9%), un uzņēmumā maksātās algas netiek papildus apliktas ar darba

spēka nodokļiem (ja tās nepārsniedz 500 Ls mēnesī, ja pārsniedz, tad no pārsnieguma

summas jāmaksā papildus 20% nodoklis),

· Par mikrouzņēmuma darbiniekiem veiktās VSAOI iemaksas ir atkarīgas no

uzņēmuma apgrozījuma, jo lielāks apgrozījums, jo lielākas iemaksas,

· Par mikrouzņēmuma darbiniekiem veiktās VSAOI iemaksas ir atkarīgas no darbinieku

skaita uzņēmumā, jo vairāk darbinieku, jo mazākas iemaksas,

· Mikrouzņēmuma nodoklis nav izdevīgs uzņēmējiem, kuru darbības rezultātā rodas

augstas izmaksas, jo apliekamais objekts ir uzņēmuma apgrozījums,


· Mikrouzņēmuma nodoklis ir labs risinājums uzņēmējdarbības uzsākšanai vai

attīstīšanai, jo īstermiņā sniedz būtisku peļņas palielinājumu.

Priekšlikumi:

· Uzņēmējiem pirms pieteikties mikrouzņēmuma nodokļa maksātāja statusam ir rūpīgi

jāaprēķina MuN ieguvumi un izmaksas,

· Uzņēmējiem mikrouzņēmuma nodoklis ir jāizmanto uzņēmējdarbības attīstīšanai, tas

spēj būtiski palielināt ienākumus,

· Uzņēmējiem nav ieteicams ilgtermiņā izmantot mikrouzņēmuma nodokli, jo tas

būtiski samazina uzņēmuma darbinieku sociālās garantijas.

· Darba ņēmējiem, kuri ,vai par kuriem tiek maksāts mikrouzņēmuma nodoklis,

jāskaidro šā nodokļa iespējamās sekas (samazinātas Valsts sociālās garantijas), un

jāizmanto iespēju veikt papildus VSAOI iemaksas pilnvērtīgu Valsts sociālo garantiju

saņemšanai.

Tēzes:

1. Mikrouzņēmuma nodoklis ir ieviests 2010.gadā un tas paredzēts kā valsts piedāvāts

risinājums uzņēmējdarbības attīstīšanai.

2. Lai veicinātu uzņēmējdarbības attīstību, mikrouzņēmuma nodoklis uzņēmējiem

piedāvā samazinātu nodokļa likmi (9% no pārskata perioda apgrozījuma) un atvieglotu

atskaišu iesniegšanas kārtību (1 atskaite ceturksnī).

3. Lai pieteiktos par mikronodokļa maksātāju, ir jāatbilst likumā noteiktiem kritērijiem,

tas darīts, lai nodokli varētu izmantot mazie uzņēmumi,

4. Mikrouzņēmuma nodoklis apvieno sevī visus konkrētās uzņēmējdarbības nodokļus

(UIN, IIN, VSAOI, riska nodeva, izņemot PVN), mikronodokļa maksātājs veic vienu

iemaksu, valsts kase balstoties uz iesniegto atskaiti veic šīs summas pārdali atbilstoši

likumā noteiktajām normām,

5. Ar mikrouzņēmuma nodokli tiek aplikts uzņēmuma apgrozījums, uzņēmuma izmaksas

netiek ņemtas vērā, tādēļ tas nav piemērots uzņēmējdarbībai, kuras rezultātā rodas

augstas izmaksas,

6. Mikrouzņēmuma nodoklis ir piemērots nodokļu optimizācijas veids pakalpojumu

sniegšanas uzņēmumā, jo šādiem uzņēmumiem ir salīdzinoši mazākas izmaksas,

7. Mikrouzņēmuma nodokļa optimizācija tiek iegūta ilgtermiņā samazinot

mikrouzņēmuma darbinieku sociālās garantijas, tādēļ nodoklis ilgtermiņā nav izdevīgs

uzņēmuma darbiniekiem, jo netiek uzkrātas pilnvērtīgas sociālās garantijas,

458. Nodokļu optimizācija veidojas, jo darba devējam nav atsevišķi jāmaksā darba

devēja valsts sociālās apdrošināšanas obligātās iemaksas (24,09%), no izmaksātās

algas nav jāaprēķina papildus nodokļi,

9. Mikrouzņēmuma nodoklis ir piemērots īstermiņa risinājums uzņēmējdarbības

uzsākšanai, kā arī esošas uzņēmējdarbības attīstīšanai, bet ilgtermiņā tas uzņēmuma

darbiniekiem samazina valsts nodrošinātās sociālās garantijas,

10. Ja uzņēmums maksā mikrouzņēmuma nodokli, tad tā darbiniekiem, ir iespēja veikt

papildus VSAOI iemaksas, lai nodrošinātos pret mikrouzņēmuma nodokļa

negatīvajām ilgtermiņa izpausmēm.


Piezīmes

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

47II SEKCIJA

SABIEDRISKĀS ATTIECĪBAS UNMĀRKETINGS

Sabiedrisko attiecību speciālista loma mūsdienu Latvijas uzņēmējdarbības vidēMadara Drīle, Sabīne Baltā, Evelīna Miglāne (Sabiedriskās attiecības, 1.kursa studenti)

Sauklis korporatīvas identifikācijas sistēmāLinda Sleja (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursa studentes)

Mārketinga plāns: Hotdogu kampaņa izmantojot sociālos tīklus kā mediju kanālusRūdolfs Lūsis, Gints Cenkurs - Lilienšteins (Mārketings un tā inovācijas, 1.kursa studenti)

Teātra apmeklējuma paradumi LatvijāSintija Jurkevica (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursa students)


49SABIEDRISKO ATTIECĪBU SPECIĀLISTA LOMA MŪSDIENU

LATVIJAS UZŅĒMĒJDARBĪBAS VIDĒ

MADARA DRĪLE, SABĪNE BALTĀ, EVELĪNA MIGLĀNEAlberta koledža

Sabiedriskās attiecības1.kursa studentes

Sabiedriskās attiecības (turpmāk tekstā – SA) tiek pārstāvētas dažādās nozarēs un

jomās – izglītībā, biznesa vidē, nevalstiskajās organizācijās (NVO), kultūrā, valsts pārvaldē.

Līdz ar to izpratne par šo jomu sabiedrībā ir ļoti dažāda, kā rezultātā SA bieži vien jauc ar

citām nozarēm, piemēram, reklāmu, mārketingu, žurnālistiku.

Protams, katrs uzņēmums SA amata nosaukumus veido pēc savas izpratnes, SA

speciālistus nosaucot par komunikācijas vadītājiem, mārketinga projektu vadītājiem, SA

projektu vadītājiem, preses sekretāriem u.tml. Neizprotot nozares specifiku pilnībā, uzsākot

darba attiecības, darba devēji arvien vairāk pieprasa profesionālās izglītības diplomu SA

jomā. Neskatoties uz to, ka dažādos uzņēmumos SA darba pienākumus pilda darbinieki ar

dažādiem amatu nosaukumiem, bieži tajos ietvertie pienākumi un tiesības balstās uz LR

izstrādātajiem profesijas standartiem – sabiedrisko attiecību speciālists, sabiedrisko attiecību

menedžeris un sabiedrisko attiecību struktūrvienības vadītājs.

Analizējot 1.līmeņa augstākās izglītības programmas sagatavoto SA speciālistu

kompetenci darboties nozarē, Alberta koledžas studiju programmas „Sabiedriskās attiecības”

studentes aplūkoja atšķirības starp šiem amatu nosaukumiem, īpašu uzmanību pievēršot SA

speciālistam nepieciešamajām zināšanām un prasmēm, kas ļauj būt konkurētspējīgiem darba

tirgū.

Sabiedrisko attiecību kompetenču teorētiskā izpēte

SA speciālista darbs ir komunikācija un attiecību veidošana ar uzņēmuma sabiedrību.

Spēja uztvert ārējās sabiedrības viedokli un tās iespējamo reakciju uz lēmumiem ir būtisks SA

speciālistu ieguldījums. [2., 15.lpp.]

Galvenās prasmes, kas SA speciālistam ir jāprot: tekstu sastādīšana un rediģēšana,

attiecības ar masu saziņas līdzekļiem un materiālu izvietošana tajos, pētniecība. Vadīšana,

konsultēšana, īpašo pasākumu rīkošana un vadīšana, uzstāšanās ar runām, ražošana, t.sk.,

video un fotogrāfiju rediģēšana, kā arī darbinieku sagatavošana un kontaktu uzturēšana. [1.]

Kā minēts kādā ASV izglītības blogā, SA speciālistam jāpiemīt zināšanām

komunikācijas teorijās un mediju darbā, pārdošanā un mārketingā, klientu servisa


nodrošināšanā, datorprogrammu nodrošinājumā un prezentāciju izveidē, personāla vadībā,

matemātikā, ģeogrāfijā, kā arī izglītības un karjeras attīstības kursu organizēšanā. [5.]

Pētījuma apraksts

1.kursa studentes veica pētījumu ar mērķi noskaidrot nozares praktiķu viedokli par

darba tirgū konkurētspējīgam SA speciālistam nepieciešamajām zināšanām un prasmēm, īpaši

vēršot uzmanību 1.līmeņa augstākās izglītības programmas sagatavotiem SA speciālistiem.

Pētījuma rezultātā viedokļi deva iespēju salīdzināt SA nozares profesionāļu domas ar LR

Profesijas standartos [3., 4., 6.] un teorētiskajos literatūras avotos noteiktajām kompetencēm

SA profesijas specifikai kopumā.

Pētījuma ietvaros tika izmantota kvalitatīvā pētījumu metode – intervija. Intervijā tika

uzdoti 18 jautājumi, kuros tika iekļauta informācija par respondentu (iegūto izglītību, darba

vietu, praksi SA un citās jomās, galvenajiem pienākumiem un to vai iegūtā izglītība SA

profesionāļiem noder, pildot šīs jomas pienākumus), vispārējie jautājumi par SA speciālista

profesiju. Piemēram, tika uzdoti tādi jautājumi kā „Jūsuprāt, kādām prasmēm jāpiemīt

sabiedrisko attiecību speciālistam?” un „Jūsuprāt, kādām zināšanām jāpiemīt sabiedrisko

attiecību speciālistam?”, uz kuriem SA praktiķiem bija grūti atbildēt, jo bieži vien tika jauktas

prasmes un zināšanas. Vēl tika uzdoti jautājumi par SA speciālistu izglītību Latvijā, t.i., kā

SA profesionāļi vērtē augstākās izglītības kvalitāti, kādām prasmēm un zināšanām jāpiemīt

pēc koledžas absolvēšanas utt.

Bija plānots īstenot arī fokusgrupu intervijas metodi, bet tā kā atsaucība no

profesionāļu puses bija niecīga un problēmas radīja arī nespēja atrast vienotu laiku, kurš būtu

ērts vismaz sešiem sabiedrisko attiecību profesionāļiem, tā pētījumā netika izmantota.

Pētījums notika no 2013.gada marta līdz maijam. Kopumā uz aptuveni 40

uzaicinājumiem piedalīties pētījumā ar savu viedokli divu mēnešu laikā atbildēja mazāk kā

puse sabiedrisko attiecību profesionāļu. No tiem uz interviju piekrita 10 cilvēki, no kuriem 3

respondenti tika intervēti Alberta koledžā un 3 – viņu darba vietās, un 4 respondenti sniedza

atbildes uz intervijas jautājumiem elektroniski. 1.tab. redzams iepriekš minēto respondentu

saraksts, norādot viņu vārdu un uzvārdu, kā arī pārstāvēto organizāciju.

51

1.tabula

Intervijas respondentu darbības sektors, vārds, uzvārds un darba vieta, amats

Darbības sektors Vārds, uzvārds Darba vieta, amatsKristīne Ilgaža Valsts izglītības satura centra vecākā

referente/ sabiedrisko attiecību speciālisteValsts pārvalde

Evita Urpena LR Ekonomikas ministrija, komunikācijasnodaļas vadītāja

Daiga Bluķe AAS „If Latvia”, komunikācijas vadītājaLASAP biedre

Dagnija Lejiņa SIA „Nordea Bank”, sabiedrisko attiecībuvadītāja (01.05.13. darba atstājusi)LASAP valdes priekšsēdētājaIniciatīvu iesācēja Eiropas komunikācijasvadītāju asociācijā

Ēriks Volosovskis AAS „LKB Life”, mārketinga vadītājsMaija Medniece-Podniece

Alberta koledža, lietvede un sabiedriskoattiecību speciāliste

Privātais sektors

Ivars Svilāns AS „Swedbank”, komunikācijas vadītājsMarta Kaktiņa „Repute”, sabiedrisko attiecību speciālisteJānis Basevičš SIA „Mediju tilts”, vecākais sabiedrisko

attiecību konsultants

Sabiedriskoattiecībuaģentūra

Olga Kazāka „A.W.Olsen&Partners”, īpašniece/ partnere unsabiedrisko attiecību speciāliste

Kopsavilkums par intervijām

Kā galvenās SA speciālistam nepieciešamās zināšanas profesionāļi minēja

žurnālistiku, mediju attiecības, zināšanas par SA, to stratēģiju un taktiku, jābūt izpratnei par

krīzes komunikāciju, zināšanām par politiku, mārketinga komunikāciju, zināšanām vadībā.

SA speciālistam nepieciešamās prasmes pēc profesionāļu domām ir kampaņas

plānošanas prasmes, komunikācijas procesu plānošanas un realizācijas prasmes, informācijas

vākšanas, apstrādes un pasniegšanas prasmes, spēja uzklausīt un sadzirdēt citus, video un foto

apstrādes, materiālu veidošanas un apstrādes prasmes, arī prasme runāt un lasīt svešvalodās.

Pēc nozares praktiķu secinājumiem SA speciālistam, absolvējot koledžu, jāprot rakstīt,

strādāt ar dažāda veida tekstiem, pārzināt sociālos medijus, analizēt mediju vidi un izprast

ziņas izplatīšanai piemērotāko brīdi.

Kā nepieciešamās zināšanas pēc koledžas absolvēšanas SA praktiķi min

žurnālistiku, valsts valodu un svešvalodu, socioloģiju, psiholoģiju, menedžmentu un projektu

vadību, zināšanas par sociālajiem procesiem un bizness darbības principiem, izpratni par tirgu

Latvijā, zināšanas sabiedriskajās attiecībās, mediju attiecībās, izpratni par krīzes

komunikāciju, politiku, mārketinga komunikāciju, sponsorēšanu.


Apkopjot intervijās iegūtās atbildes ar LR sabiedrisko attiecību speciālista profesijas

standartā noteiktajām zināšanām un prasmēm, autores izveidoja nepieciešamo zināšanu un

prasmju Top 5 konkurētspējas nodrošināšanā, kas aplūkojams 2.tab.

2.tabula

Top 5 profesiju standartā un intervijās noteiktās zināšanas un prasmes

Top 5 LR Profesijas standartānoteiktās zināšanas un prasmes

Top 5 intervijās izteiktāsnepieciešamās zināšanas un prasmes

Zināšanas mārketingā un mārketingakomunikācijā

Zināšanas žurnālistikā

Prasme praksē pielietot komunikācijasteorijā iegūtās zināšanas

Valsts valodas un svešvalodas pārzināšana

Valsts valodas, svešvalodas pārzināšana Zināšanas psiholoģijā (spēja izprast cilvēkurīcību)

Plašsaziņas līdzekļu un reklāmas darbīburegulējošā likumdošana

Zināšanas mārketingā un mārketingakomunikācijā

Prasme rīkoties ar datortehniku Zināšanas socioloģijā

Spilgtākie citāti no intervijām

1. Marta Kaktiņa: „Latvijā SA speciālistu vidū valda sīva konkurence. Ir daudz cilvēku,

kuriem ir attiecīgā izglītība (diploms), bet ir ļoti maz labu speciālistu, kuriem piemistu

nepieciešamās rakstura īpašības, komunikācijas spējas un harizma, loģiskā un stratēģiskā

domāšana.”

2. Daiga Bluķe: „SA speciālistam jāpiemīt prasmei rakstīt, strādāt ar tekstu dažādos veidos,

pārzināt sociālos medijus, analizēt mediju vidi un saprast, kurā brīdī tava informācija

iederas un kurā nē, tvert to brīdi, kad ir jēga izsūtīt medijiem relīzi.”

3. Jānis Basevičš: „Ja mēs runājam par 1.līmeņa augstākās izglītības programmām, es

neredzu būtisku atšķirību no trīs gadu bakalaura.”

4. Kristīne Ilgaža: „Galvenais, kas pietrūkst, ir praktiskās zināšanas, kur īsti nav vainojama

koledža, kurā mācās, bet gan piedāvāto iespēju daudzums.”

53BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Katlips S.M., Senters A.H., Brūms G.M. Sabiedriskās attiecības. – Rīga: Avots, 2002. –

763 lpp.

2. Gregorija A. Sabiedrisko attiecību kampaņu plānošana un vadīšana. – Rīga: Lietišķās

informācijas dienests, 2007. – 199 lpp.

3. Sabiedrisko attiecību menedžeris: LR Profesijas standarts. Spēkā no 2003.gada

29.decembra, rīkojums nr.649. – Resurss apskatīts 2013.gada 11.maijā. – Pieejas veids:

tīmeklis www.url: http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/standarti/ps0225.pdf

4. Sabiedrisko attiecību speciālists: LR Profesijas standarts. Spēkā no 2003.gada

29.decembra, rīkojums nr.649. – Resurss apskatīts 2013.gada 11.maijā. – Pieejas veids:

tīmeklis www.url: http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/standarti/ps0219.pdf

5. Sabiedrisko attiecību speciālistam nepieciešamās prasmes un zināšanas. Izglītības blogs

MyMajors.com. – Resurss apskatīts 2013.gada 11.maijā. – Pieejas veids: tīmeklis

www.url: http://www.mymajors.com/skills-and-knowledge/Public-Relations-Specialists

6. Sabiedrisko attiecību struktūrvienības vadītājs: LR Profesijas standarts. Spēkā no

2003.gada 29.decembra, rīkojums nr.649. – Resurss apskatīts 2013.gada 11.maijā. –

Pieejas veids: tīmeklis www.url.lv: http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/

standarti/ps0226.pdf

http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/standarti/ps0225.pdf

http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/standarti/ps0219.pdf

http://www.mymajors.com/skills-and-knowledge/Public-Relations-Specialists

http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/ standarti/ps0226.pdf

http://visc.gov.lv/profizglitiba/dokumenti/ standarti/ps0226.pdf


SAUKLIS KORPORATĪVĀS IDENTIFIKĀCIJAS SISTĒMĀ

LINDA SLEJAAlberta koledža

Izklaides industrijas vadība un producēšana1.kursa studente

Patērētājam ikviena iepazīšanās ar uzņēmumu sākās no tā logotipa un saukļa. Šie abi

parametri veido uzņēmuma tēlu – rada iespaidu par uzņēmumu, tāpēc svarīgi ir īpaši rūpīgi

pievērties šo parametru izveidei un izstrādei, veltot tiem tikpat lielas pūles un darbu kā

produktu izstrādei. Logotips un sauklis ir tas, kas radīs vēlmi uzņēmuma patērētājiem tālāk

iepazīties ar pašu produkciju.

Zīmols ir kopējā sensorā pieredze, kas klientam ir radusies no jebkāda veida saskares

ar kompāniju un tās produktu vai pakalpojumu [1, 23.lpp.]. Svarīga ir ne tikai logotipa krāsa,

lielums un grafika, bet arī saukļa teksts, jo, bieži vien, tieši saukļi ir tie kas iespiežas

patērētāju prāta vislabāk.

Produkta vārds ir īpašais nosaukums (izteikts ar vārdu, arī saīsinājumu vai skaitli),

kuram ir īpašvārda funkcijas. Produkta zīme ir produkta markas jeb zīmola daļa, kas izteikta

ar grafisku simbolu (zīmējumu, shematisku attēlu u.tml.). Abu šo komponenšu apvienojums

veido produkta logotipu [5, 38.lpp.]. Tāds pats princips tiek pielietots veidojot uzņēmuma

logotipu, kam bieži seko arī sauklis.

1. Saukļa mērķi, būtība, veidi

Saukļa mērķis ir radīt un veidot patērētāju apziņā konkrētu uzņēmuma tēlu – varētu

pat teikt, ar saukļa palīdzību rada konkrētu, stingri definētu priekšstatu par uzņēmumu.

Izdzirdot kāda uzņēmuma saukli, patērētājam ir jāspēj un jāgrib sevi identificēt ar konkrēto

frāzi, tas tad nodrošinās, ka patērētājs būs labvēlīgi noskaņots pret uzņēmumu.

Saukļa būtība ir panākt, ka parasti tas ir ietverts vienā teikumā vai frāzē, kas īsi un

kodolīgi raksturo unikālās zīmola iezīmes. Svarīgi ir tas, ka sauklis nedrīkst būt pārāk garš, jo

tad patērētājs to aizmirsīs savukārt, ja tas būs pietiekami īss, atskanīgs un lipīgs, patērētājs to

skandinās pat varbūt neapzināti, kas nozīmē, ka būs sasniegts maksimāls efekts – tas būs

nosēdies viņa zemapziņā.

Saukļa veidi ir divi – viena iespēja ir veidot saukli visam uzņēmuma, ko parasti

prezentē kopā ar uzņēmuma logotipu, taču pastāv arī iespējas saukļus un logotipus veidot

konkrētai produktu markai, kas veiksmīga patēriņa un atpazīstamības gadījumā var vēlāk

izvērsties par produktu līniju. Šis saukļa veids nav tik atbildīgs kā zīmola sauklis, jo neprasa

lielbudžeta imidža kampaņu, to var ieviest pakāpeniski, vērtējot pircēju attieksmi [2].

55

2. Saukļa veidošanas pamatnosacījumi

Skaidri ir zināms, ka veidojot reklāmas, tiek izmantoti īpaši principi un metodes, lai

atstātu labāku iespaidu uz patērētāju, lai labāk produkts nosēstos zemapziņā un veikalā

palīdzētu izdarīt pareizo izvēli – nopirkt konkrētā uzņēmuma preci. Līdzīgi ir arī ar

uzņēmuma tēla veidošanu – svarīgi ir apzināties ko uzņēmums vēlas panākt un pie tā cītīgi

jāstrādā.

Veidojot uzņēmuma saukli vai produktu saukļus, ir svarīgi ņemt vērā dažus

pamatnosacījumus:

1) Ritms – sauklim jābūt āķīgam un pievilcīgam, tā teikt, ritmiskam. Tam jāiekļūst

patērētāju prātā un vislabāk, ja tas tiek panākts caur melodiju. Protams, lasot un

dzirdot, ja tas ir atmiņā paliekošs, patērētājs to atminēsies, bet visi ir dzirdējuši kā

Džastins Timberleiks izdzied McDonald’s I’m lovin’ it!;

2) Īss un vienkāršs – jo īsāks un vienkāršāks tas būs, jo vieglāk paliks patērētāja atmiņā.

Tas var būt kā neliela frāze, bet tad tai jābūt neaizmirstamai un aizraujošai;

3) Izcelt galveno – saukļa galvenā būtība ir radīt sākotnējo iespaidu potenciālajiem

klientiem, tāpēc ir jāparūpējas, ka viņi saukļa tekstu sapratu kā uzņēmuma

pamatdomu;

4) Izskaidro atšķirīgo – svarīgi ir diferencēt savu uzņēmumu no konkurentiem, to arī

uzsverot sauklī, kas tad ir tas īpašais un svarīgais, kas piemīt tikai konkrētajam

uzņēmumam;

5) Patiess un godīgs – svarīgi ir būt taisnīgam, jo, veidojot saukli, nekādā gadījumā

nedrīkst melot patērētājam, jo tas veidos viņa acīs tēlu par visu uzņēmumu. Ir svarīgi

ar saukļa palīdzību maksimāli godīgi panākt to, ko vēlas, lai patērētājs domātu par

uzņēmumu [4].

Svarīgi ir vairāki priekšnosacījumi pirms veidot uzņēmuma saukli, taču zināma

patiesība ir arī tajā, ka izmantojot atkal un atkal to pašu saukli, tas rada gandrīz hipnotisku

efektu zīmola tēlam [3, 85.lpp.]

3. Uzņēmumu saukļu piemēru analīze

Būtiski ir apskatīt ne tikai teorētisko pusi – kā pareizi būtu jābūvē jeb jāveido saukļi,

bet svarīgi ir izpētīt arī nosacīti konkurentus, jo jebkurš uzņēmums, kuram ir sauklis jau ir

potenciāls konkurents, no kura var pasmelties idejas un vīzijas par to, kādu saukli uzņēmums

vēlas radīt savam tēlam vai produktu līnijai. Analizējot saukļu piemērus, tie tiek sadalīti pēc

principa, ko tie atspoguļo un kādu efektu rada uz patērētāju, tos aplūkojot.


1. tabula

Saukļu piemēru sadalījums

Sadalījums Piemēri

1 Atspoguļo pašu produktu Subway – eat fresh

Gandrs – viss atpūtai dabā

Carlsberg – probably the best beer in the

world

2 Atspoguļo produkta īpašības Nokia – connecting people

Dell – the power to do more

Panasonic – ideas for life

3 Atspoguļo emocijas Coca cola – open happiness

McDonald’s – I’m lovin’ it!

4 Stimuls patērētājam Nike – just do it

Apple – think different

Ford – go further

5 Salīdzinājums ar konkurentiem Bite – citāda kompānija

Rimi – Maksā mazāk, dzīvo labāk

Walmart – Save money. Live better

6 Asociatīvais salīdzinājums Binders – ceļos nelokāmi

Saukļu piemēru sadalījums un to analīze no 1. tabulas parāda, ka ir dažāda veida

informācija, ko uzņēmums vēlas nodot patērētājam. Kā var redzēt, saukļi, kas atspoguļo pašu

uzņēmumu nodod patērētājam skaidru informāciju par produktu un paziņo, ka varēs paēst

veselīgi, vai iegādāties visu nepieciešamo atpūtai pie dabas – īsi un skaidri. Tie uzņēmumi,

kuri izvēlējušies parādīt produktu īpašības, vēlas uzsvērt kādu tieši labumu spēj sniegt

konkrētais uzņēmums – jau norietošā Nokia spēs savienot cilvēkus, lai arī kur viņi būtu, vai

arī, Panasonic radīs visu, kas nepieciešams patērētāju dzīvei. Mazliet interesantāks ir trešais

iedalījums – gan Coca Cola, gan McDonald’s piedāvā samērā grūtu un netveramu saukli –

emocijas, ko patērētājam sagādās konkrētā produkta patērēšana un jau gadiem ilgi šī sajūtu

nodrošināšana piesaista miljoniem patērētāju. Ļoti gudra un motivējoša saukļa veida izvēle ir

patērētāju īpašību atspoguļošana. Šādi saukļi kā Nike Just do it vai Apple Think different dod

patērētājam pārliecību, ka nopērkot konkrētās kedas vai datoru – patērētājs var pacelt sevi

augstākā kvalitātē un pats priekš sevis atklāt jaunus apvāršņus. Mazliet ne tik cēls, bet ne būt

ne mazāk slikts sauklī ir salīdzinājums ar konkurentiem, kā, piemēram, Bite Citāda kompānija

– parāda, ka nav kā visi telefonoperatori, bet citādāki, kas patērētājam liek saausties. Šis veids

57lieliski tiek sasaukts ar ceturto saukļa veidošanas pamatnosacījumu – izskaidro atšķirīgo.

Visbeidzot, asociatīvais salīdzinājums, kam kā piemērs ar ceļu būves uzņēmums Binders, kurš

ir ceļos nelokāms, ko var izskaidrot gan kā kvalitatīvus ceļus, gan kā uzņēmumu, kurš ir

stabils, pārliecināts un nelokas katram garāmgājējam, kurš vēlas negodīgi ietekmēt uzņēmuma

darbību.

Saukļa radīšana un pareiza izveidošana ir grūts un ilgstošs darbs, kas prasa ne mazums

līdzekļu, taču, ja tas ir radīts unikāls un atmiņā paliekošs, uzņēmums ir ieguvējs uz ilgu laiku,

jo ļoti labi var veicināt produkcijas noietu un klientu paplašināšanos.


1. Hammonds, Dž. Tava biznesa zīmols / Dž. Hammonds. – Rīga: Lietišķās informācijas

dienests, 2008. – 240 lpp.

2. Izdomāt saukli [Elektroniskais resurss] / http://www.marketingologs.lv/ portāls –

Tiešsaistes raksts. – Resurss apskatīts 2013. gada 3.aprīlī – Pieejas veids:

http://www.marketingologs.lv/izdomat-saukli/

3. Kotlers, F. Par mārketingu / F.Kotlers. – Rīga: Lietišķās informācijas dienests, 2007 –

270 lpp.

4. Must-Have sauklis īpašības, lai atpazīstamā uzņēmuma nosaukums [Elektroniskais

resurss] / http://branding-lv.j4mb.com/index.html portāls – Tiešsaistes raksts. –

Resurss apskatīts 2013. gada 4.aprīlī – Pieejas veids: http://branding-

lv.j4mb.com/musthave-sauklis-%C4%ABpa%C5%A1%C4%ABbas-lai-

atpaz%C4%ABstam%C4%81-uz%C5%86%C4%93muma-nosaukums.html

5. Praude, V. Mārketinga komunikācijas. 2 (Teorija un prakse) / V. Praude., J.Šalkovska.

– Rīga: Vaidelote, 2006. – 456 lpp.

http://www.marketingologs.lv/

http://www.marketingologs.lv/izdomat-saukli/

http://branding-lv.j4mb.com/index.html

http://branding-lv.j4mb.com/musthave-sauklis-%C4%ABpa%C5%A1%C4%ABbas-lai-atpaz%C4%ABstam%C4%81-uz%C5%86%C4%93muma-nosaukums.html




MĀRKETINGA PLĀNS:

HOTDOGU KAMPAŅA IZMANTOJOT SOCIĀLOS TĪKLUS KĀ

MĒDIJU KANĀLU

RŪDOLFS LŪSIS, GINTS CENKURS - LILIENŠTEINSAlberta koledža

Mārketings un tā inovācijas1.kursa studente

Mārketings mūsdienās ir kļuvis par neatņemamu tirgus ekonomikas sastāvdaļu, kas

skar katru patērētāju. Mārketings ir veids, kādā vadīt biznesu. Mārketings ir visaptverošs, tā

ir daļa no katra darba kārtības, sākot ar ierindas pārdevēju un beidzot ar uzņēmuma direktoru.

Darba autori centīsies noskaidrot „Narvesen Baltija” piedāvāto hotdogu poularitāti,

izstrādāt plānu, kā ar sociālo mēdiju palīdzību, palienināt produktu noietu un atpazīstamību.

Hotdogu, kā produktu, atpazīstamība ir samērā liela, taču, šie produkti netiek asiosicēti ar

kādu konkrētu uzņēmumu. Būtiski saprast, ka pareizi izvēlēta stratēģija, ļoti īsā laika posmā,

spēj nest materiālus labumums, ne tikai naudas izteiksmē.

KOPSAVILKUMS

Šī plāna mērķis ir palielināt tirgus daļu, tieši to daļu, kas tiek saistīta ar fast-food

produktiem, pie kuriem pieskaitāmi hotdogi. Plāns tiks izstrādāts tā, lai uzņēmumam nebūtu

jaiegulda, ļoti lieli finansu līdzekļi reklāmā, taču vienlaicīgi, lai izveidotā kampaņa nestu

kādus, pozitīvus, rezultātus. Ideālā, kampaņas izveides gadījumā, prognozējam, ka hotdogu

pārdošanas apjomi varētu pieaugt par 10%, vienlaicīgi balstoties uz pieņēmumu, ka

ekanomiskā situācija valstī un pasaulē, nepasliktināsies, tādā veidā, negatīvi, ietekmējot

potenciālo mērķauditoriju jeb pircējus.

INFORMĀCIJA PAR UZŅĒMUMU

Narvesen sākumi meklējami Norvēģijā, kur Bertranns Narvesen ieguva, ekskluzīvas,

tiesības tirgot avīzes dzelceļa tīklā.

Narvesen ir vadošais preses, ātro uzkodu un servisa pakalpojumu mazumtirdzniecības

tīkls, kas strauj aug un attīstās visā Latvijā. Narvesen straujo izaugsmi virza klientu vēlmes,

„Narvesen Baltija” darbinieki un franšīzes ņēmēji, kas strādā no sirds.

Latvijā darbojas 242 Narvesen tirdzniecības vietas – 118 veikali un 124 kioski, kuros,

ik mēnesi, iepēkas aptuveni trīs milijoni pircēju. „Narvesen Baltija” komandu veido gan

59biroja darbinieki, gan franšīzes ņēmēji, gan darbinieki tirdzniecības vietās, to kopskaits ir

aptuveni 650 darbinieki.

SIA „Narvesen Baltija” stratēģija

Tā kā, Narvesen ir viens no vadošajiem mazumtirdzniecības tīkliem Latvijā, tā

stratēģija ir pielāgota mūsu valsts servisa tirdzniecības tirgum. Būtiska uzņēmuma iezīme –

tas saglabā noteiktās vērtības. Gan Latvijas, gan Norvēģijas tirdzniecības vietās ir izstrādāta

vienota uzņēmuma misija un vīzija. Protams, ļoti būtiski saprast, ka noformulēt gan misiju,

gan vīziju ir ļoti būtiski, ar to palīdzību patērētājiem tiek skaidri paustas uzņēmuma vērtības,

plāni nākotnē un būtiskākie stūrakmeņi.

Galvenie „Narvesen Baltija” piedāvātie produkti

„Narvesen Baltija” piedāvāto produktu klāsts ir visai plašs, tas skaidrojams gan ar

uzņēmuma politiku, kas ir virzīta uz nemitīgu pilnveidi un attīstību, gan ar faktu, ka

„Narvesen Baltija”, ir līderis preses, ātro uzkodu un servisa pakalpojumu tirgū. Pašsaprotami,

ka arī Narvesen ir produkti, kas tiek pozicionēti kā galvenie. Tie būtu: prese, ātrās uzkodas,

uzkodas un dzērieni, tabaka un telekartes.

TIRGUS ANALĪZE

Būtiski uzskaitīt pieņēmumus un faktus, kas attiecas un konkrētā plāna izstrādi.

Jāsaprot, ka plāna izveide, ietver virkni faktoru, kurus nav iespējams ietekmēt, gadījumā ja šo

faktoru rādītāji pasliktinās, piemēram, sākas ekanomiskā lejupslīde, plāna mērķi var netikt

sasniegti, iespējams, pārdošanas apjomi samazinas tik drastiski, ka uzņēmums ir spiests

mainīt savu sākotnēji izvēlēto politiku attiecībā pret konkrēto produktu.

Pieņēmumi

Izstrādājot mārketinga kampaņu „Narvesen Baltija” piedāvājumā esošajiem

hotdogiem, mēs, savus pieņēmumus balstijām uz:

1) nav sagaidāmas, dažādu sanitāro dienestu, noteikumu izmaiņas;

2) kampaņas organizēšanas laikā, paralēli, netiks organizēta kāda cita uzņēmuma,

līdzīga kampaņa.


Galvenie konkurenti

1) PlusPunkts;

2) Statoil;

3) Latvijas pasts

SVID analīze

Lai, mēs, precīzi, spētu noteikt hotdogu priekšrocības un mīnusus ir nepieciešams

izveidot SVID analīzi. Informācija ko iegūsim, palīdzēs tālākajā kampaņas izstrādē un veidā,

kādā tā tiks realizēta. Vislielākā uzmanība jāpievērš, tieši, ārējo faktoru ietekmei uz izvēlēto

produktu, jo tajā tiek ietvertas, iespējamās, nākotnes perspektīves, vai tieši pretēji draudi.

Hotdogu, kā produktu, analīze parādīta turpmākajā tabulā.

Hotdogu SVID analīze

Iekšējie faktoriStiprās puses Vājās puses

o Plašs hotdogu un to piedevu izvēlesklāsts;

o Ātri pagatavojams un paņemams līdzi;o Salīdzinoši lēts produkts.

o Nespēja nodrošināt visu pieejamohotdogu, to piedevu, esamībutirdzniecības vietās;

o Fast-food – neveselīgs;o Produkts netiek asiosicēts ar Narvesen.

Ārējie faktoriIespējas Draudi

o Samazināt hotdogu pašizmaksasizdevumus;

o Ieviest jaunu hotdogu, ar jaunāmpiedevām;

o Palielināt reklāmas kampaņas.

o Iespējami dažadi aizvietotāji;o Sanitāro dienestu prasību

paaugstināšana;o Ekonomiskās situācijas

pasliktināšanās, mazināsies pircējupirktspēja.

Aptaujas anketas rezultātu analīze

Veicot pētījumu tika aptujāti 100 respondenti, no kuriem 62 bija sievietes, bet 38

vīrieši. Aptaujātie respondenti pārstāvēja dažādus sabiedrības slāņus, kā arī aptaujāto vecumi

bija visai atšķirīgi, lielākā daļa respondentu bija vecumā no 31 līdz 40 gadiem. Kā galveno

aptaujas anketas jautājumu autori uzskata:

Iecienītākā hotdoga desiņa

Ar šī jautājuma palīdzību vēlējamies noskaidrot respondentu populārāko desiņu, ar ko

tiek papildināts hotdogs. Gandrīz 50% respondentu, par savu iecienītāko desiņu, atzīmēja

vīnes. 31% aptujāto, par savu iecienītāko desiņu atzīmēja frankfurtes. Interesanti likās tas, ka

61neviens no respondentiem nebija ierakstījis citu desiņas veidu, kas nozīmē, ka

tirdzniecības vietās piedāvātas desiņas ir pieprasītākās pircēju vidū.

Iecienītākā hotdoga desiņa

MĀRKETINGA MĒRĶI

· Kampaņas laikā, hotdogu pārdošanas apjomiem jāpalielinās par, aptuveni, 10%;

· Kampaņas laikā, ja būs iespējams, piedāvāt pircējiem jaunu hotdogu;

· Turpināt uzņēmuma, veiksmīgi izstrādāto stratēģiju, piedāvāt patērētājiem

izdevīgus komplektus;

· Ar kampaņas palīdzību, piesaistīt cilvēkus Narvesen tirdzniecības vietām, ja tie,

vēlas iegādāties hotdogus.

REKLĀMAS BUDŽETS

Reklāmas budžeta aprēķini

Banneris draugiem

.lv– slīdošā rinda

Banneris draugiem

.lv– m

ega giga

Banneris tvnet.lv –

monstra banneris

Banneris tvnet.lv -superbanneris

Banneris tvnet.lv –centra banneris

(lielais)

Summ

a par nedēļu,lvl

Pvn, lvl

1. nedēļa 4,400, lvl 1,530, lvl 2,300, lvl 8,230 1,728

2. nedēļa 1,500, lvl 1,500 315

3. nedēļa 4,400, lvl 1,530, lvl 5,930 1,245

4. nedēļa 4,800, lvl 4,800 1,008

Summa kopā, lvl: 24,756

SECINĀJUMI


1. „Narvesen Baltija” ir lielākais mazumtirdzniecības tīkls Latvijā, pēc tirdzniecības

vietu skaita, pa visu Latviju izvietotas 242 tirdzniecības vietas.

2. SIA „Narvesen Baltija” galvenie konkurenti, kas pārdod hotdogus, ir PlusPunkts un

Statoil.

3. Informējot par hotdogu kampaņu, izmantojot sociālo tīklu draugiem.lv tiktu aptverta

plaša mērķauditorija, jo Narvesen profilam šajā portālā seko vairāk kā 88 tukstoši

cilvēku.

63TEĀTRA APMEKLĒJUMA PARADUMI LATVIJĀ

SINTIJA JURKEVICAAlberta koledža

Izklaides industrijas vadība un producēšana1.kursa studente

Lai noskaidrotu teātra apmeklējuma paradumus Latvijā, tika veikta aptauja, kuras

rezultātā piedalijās 32 respondenti, no tiem 25 sievietes un 7 vīrieši.

Uz pirmo jautājumu vai apmeklējat teātrus Latvijā, visi 32 respondenti atbildēja, ka viņi 100%

apmeklē teātrus Latvijā.

1.att. Vai apmeklējot teātra izrādes Jūs attiecīgi piemeklējat apģērbu?

1.att. Gandrīz visi respondenti atbildēja, ka apmeklējot izrādes viņi piemeklē attiecīgu

apģērbu teātra apmeklējumam, līdz ar to, var secināt, ka cilvēki novērtē teātra kultūru un tās

paradumus.

2.att. Cik bieži Jūs apmeklējat teātra izrādes?


2.att. Lielākā daļa respondentu atbildēja, ka teātra izrādes apmeklējot dažas reizes pusgadā,

no tā var secināt, ka cilvēki apmeklē teātri pietiekami bieži. Kā arī zināms, ka izņemot teātri

pastāv arī citas kultūras nodarbes, kuras, manuprāt, apmeklē tikpat bieži kā teātra izrādes.

3.att. Ar ko Jūs visbiežāk apmeklējat teātra izrādes?

3.att. Vairāk kā puse respondentu apgalvo, ka teātra izrādes lielākoties apmeklē kopā ar

draugiem, kā arī pie iespējas norādot citu variantu respondenti apgalvoja, ka teātra izrādes

apmeklē kopā ar ģimeni. Taču vismazāk teātri apmeklē kopā ar kolēģiem.

4.att. Kādus teātra žanrus visbiežāk apmeklējiet?

654.att. Respondenti norādīja, ka lielākoties tiek apmeklēti visi norādāmie žanri, taču

lielākoties priekšroku dod komēdijām, taču drāmas un traģikomēdijas arī tiek apmeklētas

pietiekamā skaitā.

5.att. Teātra izrādes cenas mani:

5.att. Latvijā teātra cenas aptaujātos respondentus vairāk kā pusi apmierina, taču pie papildus

iespējamā atbilžu varianta respondenti norādīja, ka varētu būs arī lētākas, līdz ar to, var

secināt, ka ir izrādes, par kurām ir vērts maksāt lielu naudas summu un ir izrādes par kurām

nav vērts maksāt tik lielu naudas summu, kāda norādīta.

6.att. Ja teātra izrādes starpbrīža laikā iespējams iegādāties 50% atlaidi uz izrādēm,

tad gribētos…

6.att. Aptaujātie respondenti norādīja, ka šo izdevību iespējams izmantotu, kā arī 9%

respondentu norādīja to, ka noteikti izmantotu un iegādātos. Taču šis ir kā pieņēmums, līdz ar


to ir grūti spriest, kāda būtu cilvēku reakcija, ja šāds piedāvājums tiešām izskanētu teātra

starpbrīža laikā.

7. att. Kad Jūs visbiežāk apmeklējat teātri ?

7. att. Visbiežāk teātra izrādes tiek apmeklētas brīvdienās un darbadienās, taču kā redzams 7

attēlā, svētku dienās cilvēki bieži nedodas uz teātra izrādēm, bet gan , iespējams, dod

priekšroku citām piedāvātajām izklaidēm.

Kāds ir Jūsu viedoklis par piedāvātajām izrādēm?

Vaicājot respondentiem viedokli par teātra piedāvātajām izrādēm, viņi atbildēja, ka esot

pietiekami liela izvēle, kas sevī ietver dažādību, kā arī respondenti norādīja, ka mūsdienās ir

jaušams teātra uzplaukums, esot labas interesantas izrādes un kopumā ir apmierināti ar

piedāvātajām izrādēm.

Kāds vārds Jums visbiežāk nāk prātā, kad Jūs dzirdat šādus vārdus: kultūra, daile,

luga?

Uz jautājumu tika saņemtas sekojošas atbildes:

kultūra – vēsture, teātris, izklaide, ministrija, nacionalitāte, māksla, radošums, pasākumi;

daile – skaistums, teātris, Dailes teātris;

luga – izrāde, aktieris, dialogs, teātris, Blaumanis, grāmata, teatrālais teātris.

67

8.att. Izvēloties teātra izrādi, man svarīgi ir:

8.att. Respondentiem izvēloties teātra izrādes lielākoties ir svarīgs aktieru sastāvs un izrādes

režija. Lielākoties šos parametrus uz teātra izvēli nosaka cilvēka būtība.

Kādreiz es iegādājos atsevišķas biļetes uz izrādēm. Man piedāvāja teātra abonementu.

Šī apkalpošana man….

Lielāko daļu respondentu šis piedāvājums neapmierināja. No tā var secināt, ka, ja personai ir

teātra abonements, tad ir jāsaplāno savs laiks jau uz priekšu, bet ja pēkšņi gadās kāds

neparedzēts atgadījums, tad nav iespējams apmeklēt šo teātra izrādi.

9.att. Kāds ir Jūsu iecienītākais/mīļākais teātris Latvijā?


9.att. Gandrīz puse respondentu atbildēja, ka viņu iecienītākais teātris esot Dailes teātris un

tikai tad Rīgas Jaunais teātris. Liepājas un Valmieras teātris izcīnījis vismazāko procentu

skaitu, jo lielākoties tika aptaujāti Rīgas pilsētas iedzīvotāji.

10.att. Jūsu dzimums

10.att. Kā redzams diagrammā, vairāk kā puse 78% respondentu sastāvēja no sievietēm.

11.att. Jūsu vecums

11.att. Tika aptaujāti lielākoties respondenti vecumā no 20 līdz 35 gadiem.

69SECINĀJUMI

1. No aptaujātajiem respondentiem, visi 32 aptaujātie atbildēja, ka apmeklē teātra izrādes, kas

liecina par to, ka teātris arī mūsdienu sabiedrībā ieņem lielu lomu un nebūt nav arī mazsvarīgs

tas, kā personas ģērbjas uz teātra izrādi. Cilvēkiem nav vienalga, kā viņi parāda sevi

sabiedrībā un kā attiecas pret kultūru.

2. Atskatoties uz jautājumu secinājumiem, var spriest, ka teātris tiek apmeklēts pietiekoši

bieži, lielākoties kopā ar draugiem vai ģimeni. Kas ir pozitīvs rādītājs, jo teātris jau sen ir bijis

kā kultūras spogulis, un joprojām arī 21.gadsimtā tas tiek apmeklēts.

3. Teātra izrādes cenas Latvijas iedzīvotājus lielākoties apmierina, protams, ka vienmēr var

būt lētāk, bet salīdzinoši ar Latvijas kvalitāti, ko sniedz teātra izrādes, cenas ir atbilstošas.

4. Pēc respondentu sniegtajām atbildēm, var secināt, ka teātris Latvijā attīstās un virzās uz

priekšu gan ar režiju, gan ar aktieru sastāvu izrādēs. Kā arī lai veiktu sīkākus secinājumus,

būtu nepieciešams aptaujāt cilvēkus no citām pilsētām, kur atrodas teātris.

5. Lai varētu izpētīt un izsecināt sīkāk par teātra paradumiem Latvijā, ir nepieciešams veikt

lielāku aptauju, ar daudz vairāk respondentu skaitu, lai varētu objektīvi spriest par teātra

apmeklējumiem Latvijā.


Piezīmes

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

71III SEKCIJA

RADOŠO PROJEKTU PREZENTĀCIJAS

Radošais projekts: Akva centrsElizabete Šmate (Mārketings un tā inovācijas, 1.kursa studente)

Radošais projekts: Atpūtas Komplekss ‘’Mārītes’’Kristaps Bogdanovičs, Sandra Vārava, Anda Saltupe, Reinis Zapans (Kultūras tūrismaorganizēšana, 1.kursa studenti)

Radošais projekts: Mellužu Jauniešu centrsKristīne Lastovska, Linda Zālīte, Sandra Klišņikova (Mārketings un tā inovācijas, 1.kursastudenti)

Radošais projekts: SPA Skaistuma kultūraAnda Saltupe, Santa Ersta (Kultūras tūrisma organizēšana, 1.kursa studenti)

Radošais projekts: Jūras parksKristīne Rudzīte, Jana Babičeva, Elīna Poberežeca (Izklaides industrijas vadība unproducēšana, 1.kursa studentes)

Radošais projekts: Brīvdienu mājaJolanta Valciņa, Solvita Skrabe, Sintija Saulriete (Izklaides industrijas vadība un producēšana,1.kursa studentes)

Reklāmas prezentācija: Čību skrējiensAgnese Meinerte, Annija Puriņa (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursastudentes)

Reklāmas prezentācija: Mākslas festivālsZane Bednostina, Ieva Plaude, Zane Locika (Izklaides industrijas vadība un producēšana,1.kursa studentes)

Reklāmas prezentācija: Ļaujies mirkļa ilūzijaiDace Brokāne, Līga Šmite, Kristijana Kirsanova (Izklaides industrijas vadība un producēšana,1.kursa studentes)

Reklāmas prezentācija: Joy rideRenāte Kantsone, Sintija Jurkevica (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursastudentes)

Reklāmas prezentācija: Cepumu degustācijaSintija Saulriete, Solvita Skrabe (Izklaides industrijas vadība un producēšana, 1.kursastudentes)


Piezīmes

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Documents

ALBERTA KOLEDŽA XI studentu zinātniski praktiskā ...üReklāmas prezentācija: Ļaujies mirkļa ilūzijai Dace Brokāne, Līga Šmite, Kristijana Kirsanova (Izklaides industrijas