Embed Size (px)
Citation preview
i
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a ese ser supremo que siempre está a mi lado, a ese ser de luz que ilumina mi
camino y que a pesar de las adversidades me ha demostrado su amor incondicional, gracias
Dios por darme la oportunidad de estar aquí, de poder demostrarme a mi misma que soy
capaz de lograr todos mis sueños y objetivos. Gracias por darme todo lo que necesito para
ser feliz, soy completa en cuerpo y alma y sé que a tu lado nada me faltará.
Agradezco a mi familia por el apoyo incondicional en especial a una mujer que ha dado su
vida por mí, que cada día me llena de aliento para alcanzar lo que siempre he soñado. A
una amiga, a una confidente y un ángel muy especial gracias madre por todo el amor que
me brindas día a día. Te amo mamá eres lo mejor que me pudo pasar en la vida y no me
alcanzará la misma para agradecerte.
También expreso mis más sinceros agradecimientos a toda esa gente anónima que me
apoyó y me brindo su ayuda cuando yo más lo necesitaba, cada día pienso en ustedes a los
cuales siempre los llevaré en un lugar muy especial en mi corazón.
A la Empresa Bela Motor S.A en especial a una buena amiga quien me ayudó en la
investigación e información requerida para el presente trabajo. Gracias Evelyn Gallardo
por todo tu apoyo y por tus palabras de aliento.
Al Ec. Jaime Cueva, mi profesor y director de tesis, por su compromiso, paciencia,
confianza, respaldo, ayuda y sobre todo por su gran dedicación. De quien yo me siento
muy agradecida y sobre todo mantengo ese gran respeto y admiración.
Al Dr. Germán Arteaga, mi profesor y calificador del presente trabajo, por sus
conocimientos, su respaldo, confianza y sus palabras de aliento. Gracias porque encontré
en usted un gran amigo.
A la Dra. Lucy Rosera, mi profesora y calificadora del presente trabajo, por sus
conocimientos, con fianza y firmeza de sus actos y las normativas necesarias para la
culminación de este trabajo.nada y entregada a su trabajo.
ii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi familia quienes siempre me apoyaron y me dieron todo su
amor y cariño, por esas noches de desvelo y sacrificios que me han permitido llegar hasta
aquí. Este camino recorrido es tan solo el principio de muchos éxitos en mi vida
profesional y personal. Con la ayuda de Dios y de mis padres se que lograré todo lo que me
proponga en la vida. Los valores y principios que me has inculcado, mujer luchadora y
abnegada Eugenia Jarrín, los llevaré conmigo como un tesoro muy preciado hasta los
últimos días de mi vida. Gracias Dios por darme una madre maravillosa.
También dedico este trabajo a mi sobrino Brandon Freire a quien quiero dar un ejemplo de
vida y de lucha constante, demostrándole que los sueños son posibles y que nada ni nadie
se los arrebatará.
Finalmente dedico este trabajo a Xavier Calero, gracias por tu apoyo constante y por esas
palabras de aliento, por darme la mano y no dejarme caer. Te amo.
iii
COMPROMISO
Declaro que el presente trabajo fue realizado por mi persona, bajo el cumplimiento de las
normas éticas que debe caracterizar cualquier tipo de investigación.
Se prohíbe toda reproducción total o parcial de la presente tesis.
Fernanda Freire
iv
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO.......................................................................................................... i
DEDICATORIA ................................................................................................................ ii
COMPROMISO .............................................................................................................. iii
ÍNDICE .......................................................................................................................... iv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 3
GENERALIDADES............................................................................................................ 3
1.1. EL PROBLEMA. ........................................................................................................... 3
1.2. Planteamiento del Problema. ..................................................................................... 3
1.3. Formulación del Problema. ........................................................................................ 3
1.4. Subpreguntas. ........................................................................................................... 4
1.5. Objetivos de la Investigación. ..................................................................................... 4
1.5.1. Objetivo General. ..................................................................................................................... 4
1.5.2. Objetivos Específicos. ............................................................................................................... 4
1.6. Justificación e Importancia del Problema. ................................................................... 4
1.6.1. Delimitaciones. ......................................................................................................................... 5
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL ................................................................................... 6
2.1. Introducción. ................................................................................................................ 6
2.2. Antecedentes de la Investigación. ................................................................................. 7
2.3. Fundamentación Teórica. .............................................................................................. 7
2.4. Marco Conceptual....................................................................................................... 24
2.5. Hipótesis. ................................................................................................................... 29
2.6. Operacionalización de las variables. ............................................................................ 29
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 30
MARCO METODOLÓGICO – INVESTIGACIÓN DE CLIMA LABORAL .................................. 30
3.1. Tipo y diseño de la Investigación. ................................................................................ 30
3.2. Métodos de la Investigación. ....................................................................................... 30
v
3.3. Población y Muestra. .................................................................................................. 30
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos. ................................................. 31
3.5. Tratamiento de la Información. ................................................................................... 32
3.6. Factores para medir el Clima Organizacional en Bela Motor S.A. .................................... 33
3.7. FORMATO DE ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE BELA MOTOR S.A. ............................... 34
3.8. Diagrama General de Procesos en BELA MOTOR S.A. .................................................... 38
3.8.1. RECTIFICACIÓN DE CIGÜEÑALES. .................................................................................................. 40
3.8.2. RECTIFICACIÓN DE CILINDROS. ...................................................................................................... 41
3.8.3. RECTIFICACIÓN DE CABEZOTES...................................................................................................... 43
3.8.4. RECTIFICACIÓN DE BRAZOS DE BIELA. ........................................................................................... 44
3.8.5. SOLDADURAS ESPECIALES.............................................................................................................. 46
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 49
MARCO REFERENCIAL - ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA .................................. 49
4.1. MISIÓN. ....................................................................................................................... 49
4.2. VISIÓN. ........................................................................................................................ 49
4.3. ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A. .......................................................................... 50
4.3.1. Presidencia. .................................................................................................................................... 51
4.3.2. Gerencia General. .......................................................................................................................... 51
4.3.2.1. Secretaría de Gerencia. .......................................................................................................... 52
4.3.3. Taller. ............................................................................................................................................. 52
4.3.4. Recursos Humanos. ....................................................................................................................... 53
4.3.5. Contabilidad. .................................................................................................................................. 54
4.3.6. Comercialización y Marketing. ....................................................................................................... 56
4.3.7. Sistemas. ........................................................................................................................................ 57
CAPÍTULO V ................................................................................................................. 59
INVESTIGACIÒN DEL CLIMA LABORAL DE BELA MOTOR S.A .......................................... 59
5.1. PROCEDIMIENTO. ........................................................................................................ 59
5.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS. ................................................................................. 60
5.3. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LAS UNIDADES
DE RECURSOS HUMANOS, CONTABILIDAD, COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING Y SISTEMAS.
(SITUACIÓN LABORAL). ....................................................................................................... 61
5.3.1. Histograma de las Unidades de Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y Marketing y
Sistemas. .................................................................................................................................................. 61
5.3.2. NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO. ..................................................................................... 62
5.4. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA UNIDAD DE
TALLER (SITUACIÓN LABORAL). ........................................................................................... 63
vi
5.4.1. Histograma de la Unidad de Taller. ............................................................................................... 63
5.4.2. NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO. ..................................................................................... 64
5.5. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA A TODO EL PERSONAL DE BELA
MOTOR S.A (PRINCIPIOS DE DECISION). .............................................................................. 65
5.5.1. Histograma encuesta realizada al personal de Bela Motor S.A (Principios de Decisión). .............. 66
CAPÍTULO VI ................................................................................................................ 68
PROPUESTA PARA IMPULSAR LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA BELA
MOTOR S.A DE LA CUIDAD DE QUITO ........................................................................... 68
6.1. PROPUESTA PARA IMPULSAR LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA BELA
MOTOR S.A DE LA CIUDAD DE QUITO. ................................................................................. 68
6.1.1. SOCIALIZACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PLAN A IMPLEMENTARSE. ......................................................... 70
6.1.1.1. Capacitación en “Motivación al Logro y Relaciones Interpersonales y Trabajo en Equipo”. . 70
6.1.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ...................................................................................................... 77
6.1.2.1. Proceso de Evaluación de Desempeño................................................................................... 77
6.1.2.1.1. GUÍA PARA LA ELABORACION DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ................................ 80
6.1.2.1.2. FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1. .................................................. 95
6.1.2.1.3. FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2. .................................................. 97
6.1.3. NUEVA ESTRUCTURA PARA EL ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A. ....................................... 100
6.1.3.1. Organigrama Estructural. ..................................................................................................... 102
6.1.3.2. Organigrama Funcional. ....................................................................................................... 103
6.1.3.3. Organigrama de Posición. .................................................................................................... 104
6.1.4. NUEVO CARGO EN EL ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A “UNIDAD DE TALLER”. ................. 106
6.1.4.1. Cuestionario para el Análisis de Puesto. .............................................................................. 109
6.1.4.2. Análisis y Descripción del cargo............................................................................................ 111
6.1.5. BALANCE VIDA TRABAJO. ............................................................................................................ 115
6.1.5.1. Presupuesto General del Plan a Implementarse en Bela Motor S.A. ................................... 124
6.2. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE BELA MOTOR S.A. ...... 125
CAPÍTULO VII ............................................................................................................. 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 126
7.1. CONCLUSIONES. ........................................................................................................ 126
7.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 126
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 128
1
INTRODUCCIÓN
Con los constantes cambios que se dan a nivel económico, administrativo, tecnológico y
educativo, entre otros, los encargados de administrar personal, son los responsables de
proveer a los colaboradores, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, para
poder estar a la altura de la competencia.
En una realidad global sumamente competitiva, las organizaciones no pueden quedarse
atrás, debiendo implementar, constantemente, sistemas que mejoren el desempeño de su
personal, para lograr ser productivas y rentables.
De la mano con estos factores cambiantes, el clima laboral en una organización, es
determinante para obtener mayores índices de productividad y desempeño.
El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999), es la cualidad o propiedad
del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización,
y que influye, directamente, en su comportamiento.
Hacer un estudio sobre clima organizacional, según Gonçalves (1997), proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o más
de los subsistemas que conforman una organización.
La importancia del estudio del clima organizacional en una empresa, en este caso para una
empresa de mecánica automotriz, se basa en la comprobación de cómo éste influye en el
comportamiento manifiesto de los colaboradores, a través de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional.
2
Un reconocimiento del clima organizacional permite procesos tales como intervenciones
certeras tanto a nivel de diseño, o rediseño, de estructuras organizacionales, planificación
estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas
motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y
externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre
otros.
Por lo que el objetivo del presente estudio, conocer el clima organizacional de la empresa y
determinar los factores que lo determinan, debe ser un proceso que se realice
periódicamente, para poder hacer los cambios necesarios e implementarlos de manera
acertada, para mantener un clima organizacional adecuado, que favorezca el desempeño de
los trabajadores y la productividad general de la organización.
En el Capítulo I podemos destacar las generalidades es decir: el problema, planteamiento
del problema, formulación del problema, Subpreguntas, objetivos de la investigación,
justificación e importancia del problema.
Capítulo II Marco Teórico y conceptual el mismo incluye: introducción, antecedentes de la
investigación, fundamentación teórica, marco conceptual, hipótesis y Operacionalización
de las variables.
Capítulo III Marco Metodológico – Investigación de Clima laboral: todo lo referente a la
investigación realizada a la empresa Bela Motor S.A.
Capítulo IV Marco Referencial – Análisis Situacional de la empresa: cuáles son sus
problemas actuales y de que manera se han venido sobrellevando.
Capítulo V Investigación de Clima laboral de Bela Motor S.A: presentación de resultados
obtenidos en la investigación realizada.
Capítulo VI Propuesta para impulsar la satisfacción del personal de la empresa Bela Motor
S.A ubicada en la cuidad de Quito.
Capítulo VII Cronograma de implementación del Plan de Acción de Bela Motor S.A.
Capítulo VIII Conclusiones y recomendaciones
Bibliografía.
3
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1. EL PROBLEMA.
1.2. Planteamiento del Problema.
Bela Motor S.A es una empresa con 29 años de trayectoria ininterrumpida en la ciudad de
Quito. Desde su fundación, fue constituyéndose en una de las mayores empresas de
rectificación de motores, ofreciendo a sus clientes un servicio de alta calidad y garantía en
sus trabajos realizados. Bela Motor S.A es una empresa confiable y moderna en la que las
personas pueden desarrollar todo su potencial y crecer a nivel personal, profesional y
económico debido a que brinda todos los recursos para que su personal humano tenga todas
las posibilidades de ganar.
Para Bela Motor S.A el cliente es su columna vertebral, es el eje principal de su negocio, es
por ello que se esfuerza día tras día para brindarle la mayor calidad y atención.
Dentro de las diversas necesidades que tienen las organizaciones del área de servicios, se
busca lograr un adecuado desempeño en un clima organizacional estable, que favorezca la
consecución de los objetivos organizacionales.
Es por ello que una empresa de mecánica automotriz que se dedica a la mecánica
preventiva y correctiva, también busca no quedarse atrás en cuanto a esta necesidad.
En esta organización, específicamente, nunca se ha llevado a cabo una evaluación de clima
organizacional. Sin embargo para conocer la percepción del personal en torno a su
ambiente laboral, se debe identificar los agentes que determinan el comportamiento y el
desempeño de los colaboradores por medio de la "opinión" que éstos tengan, en este
momento, respecto a diversos factores que pudieran afectar su desempeño. Dichos factores,
actualmente desconocidos por la organización y es interesante conocer la percepción de los
empleados.
1.3. Formulación del Problema.
¿Cómo impulsar la satisfacción del clima organizacional en Bela Motor S.A Quito
Ecuador?
4
1.4. Subpreguntas.
¿Cómo es el clima laboral dentro de Bela Motor S.A?
¿Qué motiva a Bela Motor S.A a impulsar la satisfacción del clima laboral?
¿Cómo influye un buen clima laboral en el trabajo en equipo y la eficacia de los
colaboradores de la institución?
¿El mercado actual nos obliga a mejorar de manera constante y entender cuáles son las
necesidades de nuestros colaboradores?
¿El clima laboral influye en el carácter y en las relaciones interpersonales de los
empleados?
¿Qué tan importante es el clima laboral para la organización?
1.5. Objetivos de la Investigación.
1.5.1. Objetivo General.
Impulsar la Satisfacción del Clima Organizacional en Bela Motor S.A Quito – Ecuador.,
con el propósito de mejorar las relaciones laborales entre los miembros de la organización y
así fomentar el trabajo en equipo.
1.5.2. Objetivos Específicos.
Determinar los factores que afectan positiva o negativamente al personal de la
empresa.
Conocer el nivel de satisfacción por área de trabajo.
Relacionar el clima laboral con el trabajo en equipo.
Valorar la importancia de un buen clima laboral para la organización.
1.6. Justificación e Importancia del Problema.
Bela Motor S.A empresa dedicada a la prestación de servicio de rectificación y
reconstrucción de partes y piezas de motor, así como a la venta de repuestos para toda
marca y tipo de vehículo; partícipe y no indiferente a la actual crisis económica manifiesta
principalmente la necesidad de mantener un clima laboral optimo para sus colaboradores.
5
Este estudio permitió conocer cuáles son los factores que determinan el clima
organizacional de esta empresa los mismos que nos ayudarán a impulsar la satisfacción del
clima organizacional.
Lo verdaderamente importante fue conocer si los empleados se estaban desenvolviendo en
un ambiente cómodo y seguro para trabajar.
Es de vital importancia que los colaboradores se sientan a gusto en su trabajo para que de
esta manera la repercusión sea positiva en su desenvolvimiento y sobre todo en la
productividad y rentabilidad de la institución.
1.6.1. Delimitaciones.
La investigación se realizó en la Provincia de Pichincha, Capital Quito, específicamente en
la empresa Bela Motor S.A., su ejecución en el tiempo corresponderá al período Enero -
Junio.
A su vez se investigó los factores que afectan de manera positiva y negativa a los
colaboradores de Bela Motor S.A, tanto en el ámbito productivo como en el trabajo en
equipo. La edad y el sexo no son de limitantes en el presente trabajo.
Dentro de las limitantes para la elaboración de esta investigación, es el tiempo limitado con
que cuentan los directivos de la empresa en cuestión, para atender el planteamiento del
proyecto y darle seguimiento, aunque sí han mostrado interés.
También es una limitante que por la naturaleza de la organización, los colaboradores no
pudieron dedicarse a proporcionar información durante largos períodos de tiempo, pues no
pueden desatender sus responsabilidades hacia los clientes.
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
2.1. Introducción.
Desde el momento en que el ser humano toma conciencia de su existencia, tiene la
necesidad de comprender la naturaleza de las emociones, la relación que éstas mantienen
con el pensamiento racional y entender la manera en que ambas dimensiones interactúan y
condicionan los actos.
Cuando ya se ha comprendido la forma en que se actúan, en ese momento se ve atraído por
entender los motivos por los cuales se ha actuado de tal o cual modo y surgen
cuestionamientos sobre cuales hubiesen sido los resultados si se hubiese procedido de
distinta manera a la ya ejecutada.
Por tal motivo la motivación representa la acción de fuerzas activas o impulsoras, y solo se
la comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tenciones, incomodidades y
expectativas, es decir, todos de alguna u otra forma viven con algún motivo, los cuales se
basan en necesidades primarias (aire, alimento, sueño, etc.), o en necesidades secundarias
(autoestima, afiliación, etc.) un sentimiento que dirige o impulsa a realizar lo que se desea
para luego experimentar una satisfacción.
En la actualidad la motivación constituye un elemento muy importante en la administración
del talento humano por lo que se requiere conocerlo más profundamente, pero sobre todo
dominarlo. Sólo así las empresas estarán en condiciones de formar una cultura sólida y
confiable. Por tal motivo la motivación se consolida en la base fundamental dentro del
comportamiento organizacional, ya que ayuda a canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y
estimulándolo a que trabaje más el logro de los objetivos que interesan a la organización.
La motivación no es un concepto sencillo. Es por eso que para los psicólogos es difícil
describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquier
organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades,
deseos, tensiones, incomodidades y expectativas.
El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto
implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre
el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo
determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.
7
En definitiva la motivación es la situación, emocionalmente positiva o negativa, que se
produce en el interior de una persona, cuando existe un estímulo o incentivo que le satisface
una necesidad y le hace desarrollar una conducta determinada.
2.2. Antecedentes de la Investigación.
El Señor Bela Botar K, ejecutivo visionario que constituyó la primera empresa
Rectificadora de Motores del país crea el 20 de mayo de 1982 Bela Motor S.A.,
encaminada a prestar el servicio de rectificación y reconstrucción de partes y piezas de
motor, así como a la venta de repuestos para toda marca y tipo de vehículo.
En la actualidad luego de haber pasado por más de 25 años en el mercado, su objetivo
principal ha sido y seguirá siendo el mejoramiento e innovación continua en los procesos y
procedimientos de producción y atención al cliente con ética profesional, cumpliendo
estrictamente con todas las leyes reglamentos y ordenanzas que demanda este negocio y en
especial la Ley de Defensa del Consumidor, siendo eficientes y eficaces en este mundo
globalizado de alta competitividad.
Una de sus fortalezas más importantes es el recurso humano, dotado de gran experiencia,
conocimiento e innovación en la ejecución de su trabajo, engrandeciendo día a día a la
empresa y al país, permitiendo sin lugar a dudas garantizar sus servicios con la
“GARANTIA BOTAR”.
2.3. Fundamentación Teórica.
Permitiendo destacar los principales factores que influyen en el clima organizacional de
Bela Motor S.A demostrando que a pesar de la distancia de los países y las diferentes
culturas, el clima organizacional en cualquier parte del mundo es primordial y esencial en
la vida de los colaboradores de las organizaciones.
El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados, e indica,
de manera específica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización, que desencadenan diversos tipos de motivación entre
los miembros.
8
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no logra
satisfacer esas necesidades.
Cada vez más empresas realizan encuestas de opinión y de clima laboral para conocer la
valoración de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de
mejora, que aumenten su motivación y los beneficios de la compañía. Las encuestas de
clima, se suelen realizar para conocer cómo valoran los profesionales, el marco
organizacional de la entidad.
Sin embargo, cada vez son más comunes los estudios de opinión sobre la estrategia y el
estilo de dirección de la compañía. Además de aspectos como la comunicación, la
formación, el desarrollo o la retribución, cada vez se pregunta más por los estilos de
liderazgo o el alineamiento con los objetivos y valores empresariales.
Además de ayudar a tomar decisiones, esta herramienta permite hacer un seguimiento de
las políticas implantadas. Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la
confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores, poner en marcha un plan de
acción y evaluarlo constantemente.
Para llevar a cabo la evaluación del clima organizacional, lo primero que se debe hacer es
elegir el mejor momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro elemento
indispensable. Por esta razón es que la mayoría de las organizaciones, recurre a consultoras
externas para realizarla.
Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones, se elige un área determinada
para solucionar un problema concreto. Los expertos recomiendan que las características del
instrumento, se adapten a las características de la empresa y a los objetivos específicos que
persigue. Una vez que se conocen las conclusiones, es fundamental comunicarlas.
Con la finalidad de ampliar y comprender mejor el significado y la importancia del clima
organizacional y la estrecha relación que guarda con los procesos de recursos humanos,
resulta necesario justificarlo teóricamente, para comprender su relevancia dentro de las
organizaciones.
La motivación en las organizaciones
Robbins (2004), define la motivación como "los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta"1.
1 STEPHEN P. Robbinson. Comportamiento Organizacional. Pearson Educación 2004. Pag 155.
9
La satisfacción del trabajador es una dimensión de suma importancia en el proceso
motivacional, que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y
necesidades están cubiertas. Contreras (2004), razona que la motivación es el estado o
condición que induce a una persona a hacer algo, e implica necesidades que existen en el
individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera de él.
Por otro lado, para Olivero (s.f.), la motivación es `una serie de procesos individuales que
estimulan una conducta para beneficio propio, colectivo o laboral.
La motivación de una persona, también depende de la fuerza de la necesidad y de la
percepción que se tiene de cierta acción para ayudar a satisfacer cierta carencia. Contreras
(2004), sintetiza que las necesidades pueden considerarse como algo en el individuo que lo
obliga a dirigir su conducta hacia el logro de incentivos que él cree que pueden satisfacer
sus necesidades2.
Las piezas que conforman las necesidades humanas son:
a. Naturaleza de las necesidades humanas: son las necesidades fisiológicas o
corporales, las necesidades de personalidad, las de seguridad económica, las
psicológicas y las necesidades de reconocimiento o logro en el individuo.
b. Clasificación de las necesidades: Chiavenato (2000), explica la Jerarquía de las
Necesidades de Maslow, quien clasificó las necesidades en:
o Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de las necesidades
humanas como alimentación, sueño y reposo, abrigo.
o Necesidades de seguridad: es la necesidad que lleva a las personas a
protegerse de cualquier peligro.
o Necesidades sociales: son las necesidades de asociación, participación,
aceptación, amistad, afecto y amor.
o Necesidades de autoestima, son las relacionadas con la manera en que una
persona se evalúa y acepta.
o Necesidades de autorrealización: son las necesidades que llevan a las
personas a desarrollar su propio potencial y a realizarse como seres humanos
autónomos, independientes, autocontrolados y competentes.
2 www.eumed,net/cursecon/ecolat/mx/2010/jmgi.htm.
10
a. Prioridad de las necesidades: Contreras (2004), cita a Maslow, quien dice que las
necesidades humanas están arregladas de acuerdo a su prioridad y conforme unas
necesidades se van satisfaciendo, las siguientes tienden a hacerse predominantes.
b. Tipo de incentivos: los alicientes que pueden motivar a una persona, pueden ser el
dinero, la seguridad, la afiliación, la estima y la autorrealización. Estos factores
pueden ser determinantes dentro de la organización, para aumentar la productividad
y mejorar el clima.
Frederick Herzberg, citado por Contreras (2004), creó la Teoría de la Motivación de
los Factores Motivadores – Higiénicos, dividiendo la jerarquía de Maslow, en dos
niveles de necesidades que el ser humano desea satisfacer:
o Necesidades inferiores o factores higiénicos (fisiológico, seguridad y
pertenencia).
o Necesidades superiores o factores motivadores (estima y autorrealización).3
Entonces, según Herzberg, citado por este mismo autor, la manera correcta de motivar a
alguien, es mediante el enriquecimiento del puesto, que consiste en la estructuración del
mismo, en forma tal, que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de
satisfacer su infinito "apetito" por compensar necesidades de nivel superior para alcanzar
logro y reconocimiento.
Los elementos higiénicos, son buenos como opciones motivadores, pero únicamente para
evitar la insatisfacción. La mejor manera de motivar a las personas, es creando retos y
oportunidades de logro en sus puestos.
Para esto, es necesario:
o Formar grupos de trabajo naturales, cambiando el puesto de manera que cada
persona sea responsable de un cuerpo de trabajo identificable.
o Combinar las tareas, permitiendo, por ejemplo, el ensamble de un producto
de principio a fin por una persona, en vez de que éste pase por varias
operaciones realizadas por distintas personas.
o Establecer responsabilidad hacia los usuarios del servicio o clientes,
permitiendo que el trabajador tenga contacto frecuente en la toma de
decisiones. Por ejemplo, que una Secretaria investigue y responda a algunos
requerimientos del cliente, en vez que todos los problemas, grandes o
pequeños, sean trasladados al jefe.
3 Idalberto Chiavenato. ADMINISTRACIÓN Proceso Administrativo. Mc Graw Hill 2001. Pag 306.
11
o Establecer la carga vertical, es decir, permitir que el trabajador planee y
controle su trabajo, en vez de que lo hagan otros.
o Abrir canales de retroalimentación, o sea, establecer procesos de intercambio
de comentarios que ofrezcan a los empleados una rápida retroalimentación
sobre su desempeño.
Otra de las teorías sobre motivación, es la de las expectativas motivacionales de Víctor
Vroom, citado por Contreras (2004), quien propuso que la motivación ocurre en las
personas cuando reconocen un incentivo o recompensa que los pueden satisfacer una
necesidad; pero la frustración se presenta cuando hay una barrera entre la persona y ese
incentivo, el cual en esta teoría, recibe el nombre de barrera frustrante.
La teoría de Vroom, afirma que si la persona ve que su esfuerzo le llevará a realizar la tarea
y se da cuenta que al cumplir con la tarea, logrará un resultado importante, entonces
ocurrirá la motivación.
Pero no habiendo dos personas que tengan las mismas necesidades, se puede dar el caso
que la misma recompensa, no sea percibida igualmente importante, motivadora y que
satisfaga sus necesidades de la misma manera, por lo que para una de las dos personas, no
representará una satisfacción de necesidades.
El Instituto Tecnológico de la Paz (s.f.), describe la teoría de la equidad de Porter Lawler,
donde se menciona que debe haber un balance de relación entre resultados e insumos para
una persona en relación de otra.
Si el personal siente que se le recompensa inadecuadamente, podrá sentirse insatisfecho,
reducirá la cantidad y calidad de su esfuerzo y posiblemente algunas personas quieran dejar
la organización.
Sin embargo, si los empleados piensan que las recompensas son equitativas, probablemente
mantengan el mismo nivel de producción; sin embargo, si consideran que las recompensas
son mayores de lo que consideran equitativo, quizá se esfuercen más.
Los empleados pueden tolerar durante algún tiempo algunas injusticias, pero el sentimiento
prolongado de injusticia, podría producir enérgicas reacciones a un suceso aparentemente
menor. La equidad consiste en retribuir con justicia el esfuerzo realizado por el trabajador.
McGregor, citado por Darío (1997), presentó otro ángulo de la motivación en su teoría de la
Persona Compleja, y distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su
posición ante el trabajo, a las que denominó Teoría X y Teoría Y4:
4 http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml.
12
a. Teoría X: Posición Tradicional. Es la concepción tradicional de administración,
basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por
ejemplo:
o el hombre es indolente y perezoso por naturaleza;
o evita el trabajo o rinde al mínimo posible, a cambio de recompensas
salariales o materiales;
o al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere
ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia;
o el hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organización; su propia naturaleza lo
lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir
riesgos que lo pongan en peligro; y,
o su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse:
necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones, respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un
estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como
meros recursos o medios de producción, y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta
sólo los objetivos de la organización.
La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
o La administración es responsable de la organización de los recursos de la
empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta
exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.
o La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversión activa de la
dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de
la empresa, o aún más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus
actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y
necesidades de la empresa.
13
o Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos
económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como
recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se
dedique de lleno a la realización de su tarea).
La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica
de Taylor, por la Teoría Clásica de Fayol y por la Teoría de la Burocracia de Weber, en
diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros términos, la teoría X lleva a las personas a que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo,
un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en
el trabajo, está aplicando la teoría X.
a. TEORÍA Y: Posición Optimista. Es la concepción moderna de la administración,
de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y
premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana:
o El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo:
dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una
fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural
como jugar o descansar5.
o Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades, el
hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los
objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza
de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo
necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.
o El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad,
la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal
son, generalmente, consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada
5 http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml.
14
uno, y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese
comportamiento no es causa de cierta experiencia negativa en alguna
empresa, sino, su efecto.
o La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está amplia -y no escasamente- distribuidas entre
las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.
En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y,
desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos.
La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
o La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que están presentes en las personas. Estos no son
creados por la administración, cuya responsabilidad sólo se limita a
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por
si mismas, tales factores.
o La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales
y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus
objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los
objetivos de la empresa.
La teoría Y, propone un estilo de administración altamente participativo y democrático,
basado en valores humanos y sociales; la teoría Y es una administración por objetivos que
realza la iniciativa individual6.
Para motivar al recurso humano, Olivero (s.f), proporciona algunas sugerencias para
motivar al recurso humano. Estas, pueden resumirse en:
o Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad.
o Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas.
6 http://es.scribd.com/doc/55112191/TEORIA-DE-MOTIVACION
15
o Mantener una política de puertas abiertas y de equidad en la asignación de
recompensas.
o Desarrollar una actitud de cuidado, respecto al establecimiento de metas
alcanzables.
o Reconocer el buen desempeño de las personas.
o Mantener altos estándares de ejecución.
Clima Organizacional
Dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
o Estructura
o Responsabilidad
o Recompensa
o Desafío.
o Relaciones.
o Cooperación
o Estándares
o Conflictos
o Identidad
Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación. Los aspectos a
medir son los siguientes:
Independencia.
Condiciones físicas.
Liderazgo.
Relaciones.
Implicación.
Organización.
Reconocimiento.
Remuneraciones.
Igualdad.
16
En general, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa,
suelen tratar aspectos como:
Motivación en el trabajo.
Posibilidades de creatividad e iniciativa.
Trabajo en equipo.
Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes.
Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa.
Condiciones ambientales de la empresa.
Ergonomía del puesto de trabajo.
Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo.
Innovación.
Deseo de cambio.
Responsabilidad en el puesto de trabajo.
Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, etc)
Visión de los directivos.
Como se planteó anteriormente, la motivación tiene una gran influencia en el recurso
humano y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa. Según Hall (1996),
citado por Suárez (s.f.), el clima laboral se define como "un conjunto de propiedades del
ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado"7.
Según Chiavenato (2000) "del concepto motivación – en el nivel individual – surge el
concepto – clima organizacional". (pág. 119).
Los seres humanos, están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.
Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción
de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a
un grupo social, de estima y de autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores, causa problemas de adaptación,
puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas, particularmente de aquellas
que tienen autoridad, y por tanto, resulta importante para la administración, comprender la
naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.
7 http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml
17
La adaptación, como la inteligencia o las aptitudes, varía de una persona a otra; y varía
dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota "salud
mental", que es describir las características de las personas mentalmente sanas. Estas
características básicas son:
o sentirse bien consigo mismo;
o sentirse bien con respecto a los demás; y
o ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida.
Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al ambiente existente entre los
miembros de la organización, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los
empleados.
Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se eleva el
clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad, entre otros, característicos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los casos de huelgas,
sindicatos, etc."8
El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie de características del medio
ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de una empresa.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización, y a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de ésta.
Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpetúen, mientras que las personas que no logran adaptarse, no
tienen una productividad alta, ya que no están conformes ni a gusto, y tienden a formar
parte del proceso de desvinculación organizacional.
Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
8 Idalberto Chiavenato. ADMINISTRACIÓN de los Recursos Humanos. Mc Graw Hill 2000. Pag 119-120.
18
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones para el
personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano:
o El estilo de liderazgo,
o La relación con el resto del personal,
o La rigidez / flexibilidad,
o Las opiniones de otros,
o Su grupo de trabajo, entre otras,
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el
clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
En resumen, el clima organizacional, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada
en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y
apertura entre otras9.
Martínez (1997) menciona que las características del sistema organizacional generan un
determinado clima laboral, y que éste repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo,
productividad, satisfacción, menos rotación, adaptación, entre otros.
Litwin y Stinger, citados por este autor, postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
9 http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml
19
o Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado.
o Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble supervisión
en el trabajo.
o Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
o Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización a
cerca de los desafíos que impone su trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
o Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre compañeros como entre jefes y subordinados.
o Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
o Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
o Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto compañeros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
o Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que representa un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.10
10
http://psicologiayempresa.com/dimensiones-y-elementos-del-clima-organizacional.html
20
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información, se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Según Martínez (1997) otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de
las siguientes dimensiones:
o Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
o Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
o Actitudes hacia el contenido del puesto.
o Actitudes hacia la supervisión.
o Actitudes hacia las recompensas financieras.
o Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
o Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
Suárez (s.f.), en su artículo, expone la teoría de clima organizacional de Likert, donde se
establece que el comportamiento asumido por los empleados, depende directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que éstos perciben.
Por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido Suárez
(s.f.), cita:
a. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
b. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables tienen gran importancia, ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales.
c. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias. Las variables finales, están orientadas a establecer los
21
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida11
.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes
tipos de clima organizacionales, estos son:
Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos
variantes:
Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados; el clima que se percibe es de temor; la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
son tomadas únicamente por los jefes.
Sistema II. Autoritarismo paternalista: caracterizado porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados; se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores; los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un clima abierto con una estructura
flexible, creando un clima favorable dentro de la organización. El clima participativo,
se divide en dos:
Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados; se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas; se busca satisfacer necesidades de estima; existe
interacción entre ambas partes; existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar.
Sistema IV. Participación en grupo: su principal característica es que existe la
plena confianza en los empleados por parte de la dirección; existe la toma de
decisiones que persigue la integración de todos los niveles; la comunicación
fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento; las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la
amistad; existen las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
11
http://www.monografias.com/trabajos44/clima-laboral/clima-laboral2.shtml
22
Atkinson, desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional, teniendo en
cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes
premisas:
Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales y que sólo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
Provocar o no estos comportamientos, depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente, sirven para estimular o provocar
determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influenciará en el
comportamiento, cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.
Los cambios en el ambiente que se percibe darán como resultado algunos cambios en
el modelo de motivación provocada.
Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de la
motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese modelo
generará un cambio de comportamientos.
Suárez (s.f.) continúa aclarando el concepto de clima organizacional, y explica que éste
comprende un espacio más amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la
motivación.
El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de una organización, y que influye en su
comportamiento.
El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados, e indica,
de manera específica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización, que desencadenan diversos tipos de motivación entre
los miembros.12
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no logra
satisfacer esas necesidades.
Cada vez más empresas realizan encuestas de opinión y de clima laboral para conocer la
valoración de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de
mejora, que aumenten su motivación y los beneficios de la compañía.
12
http://www.monografias.com/trabajos44/clima-laboral/clima-laboral2.shtml
23
Las encuestas de clima, se suelen realizar para conocer cómo valoran los profesionales, el
marco organizacional de la entidad.
Sin embargo, cada vez son más comunes los estudios de opinión sobre la estrategia y el
estilo de dirección de la compañía. Además de aspectos como la comunicación, la
formación, el desarrollo o la retribución, cada vez se pregunta más por los estilos de
liderazgo o el alineamiento con los objetivos y valores empresariales.
Además de ayudar a tomar decisiones, esta herramienta permite hacer un seguimiento de
las políticas implantadas. Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la
confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores, poner en marcha un plan de
acción y evaluarlo constantemente.
Para llevar a cabo la evaluación del clima organizacional, lo primero que se debe hacer es
elegir el mejor momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro elemento
indispensable. Por esta razón es que la mayoría de las organizaciones, recurre a consultoras
externas para realizarla.
Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones, se elige un área determinada
para solucionar un problema concreto. Los expertos recomiendan que las características del
instrumento, se adapten a las características de la empresa y a los objetivos específicos que
persigue. Una vez que se conocen las conclusiones, es fundamental comunicarlas.
El siguiente paso es diseñar una estrategia.
Las encuestas de clima laboral y de opinión, generan expectativas en los trabajadores, por
lo que es importante tomar medidas de mejora porque, de lo contrario, se perderá
credibilidad y se reducirá la participación en el futuro. (Tomado de Documento Final,
Clima Organizacional, 2005).
Baldizón, R. (2005). Análisis del clima laboral en empresas guatemaltecas de la industria
manufacturera que utilizan el cuadro de Mando Integral. Tesis inédita, Universidad Rafael
Landívar, Perú, www.monografías.com.tesis/138.
Permitiendo establecer la importancia del clima laboral en la productividad y economía de
las empresas.
El Ambiente de las Empresas Capítulo III de la Administración (Proceso Administrativo)
Tercera Edición de Idalberto Chiavenato. Proporciono una visión del medio ambiente de las
empresas y cómo lo perciben y lo interpretan estas13
.
13
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml
24
2.4. Marco Conceptual.
Administración de Recursos Humanos (ARH)
El término recursos humanos, se refiere a las personas que componen una organización.
Werther y Davis (2000) indican que "los Administradores de Recursos Humanos buscan
facilitar las aportaciones que las personas efectúan hacia la consecución de los objetivos
organizacionales de la empresa a la que pertenecen" (pág. 6). La ARH es "la utilización de
los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales". (Mondy y Noe, 1997; pág.
9).
Una organización es el conjunto de personas que se reúne para alcanzar un objetivo dentro
de una empresa; es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
o más, personas, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una
serie de metas comunes. (Organización y Principios, s.f.).
"El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social". (Werther y Davis, 2000; pág. 9).
Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de recursos humanos se desarrollan
y trabajan mediante un sistema de Administración de Recursos Humanos (ARH),
compuesto de seis áreas funcionales que están asociadas con la administración efectiva de
recursos humanos:
Planeación,
Reclutamiento y selección,
Desarrollo,
Compensaciones y prestaciones,
Seguridad e higiene,
Relaciones laborales y con los empleados, e
Investigación de recursos humanos.
Las organizaciones tienen elementos que las hacen diferenciarse de las demás. A esta
identidad que adquieren las organizaciones, se les denomina cultura organizacional. Mondy
y Noe (1997), definen la cultura organizacional como "el clima social y psicológico de la
compañía y está conformada por el sistema de valores, creencias y costumbres compartidos
dentro de la organización, que interactúan con la estructura formal para producir normas de
comportamiento" (pág. 47).
25
Para que una organización funcione correctamente, las personas deben adaptarse a ciertos
estándares que la organización impone, con el fin de lograr cierto nivel de "armonía". Esta
"armonía" se logra tomando como base la percepción que las personas puedan tener del
ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en Administración de Recursos Humanos,
se conoce como clima organizacional.
Gonçalves (1997) define el clima organizacional como "las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y de los procesos que ocurren en un medio laboral".
Chiavenato (1999), menciona que el concepto de motivación (aspecto individual) conduce
al clima organizacional (aspecto organizacional), por lo que resulta necesario hacer un
extracto del papel que juega la motivación dentro de las organizaciones y cómo éste
determina, junto con otros factores, el clima organizacional14
.
Clima Laboral
El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico, en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con
el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espíritu. Para mitigar las
necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener
dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar.
Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no están cubiertas en el ser humano:
ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y
en nuestra vida personal (amigos, familia, amor). La sociedad actual se caracteriza por
enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las
necesidades de espíritu.
Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores y el
confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin, sino sólo un medio para
alcanzar otras metas más importantes en la vida.
Por eso, hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo,
comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen
los parámetros de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espíritu.
Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal
vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente
agradable.
14
http://www.monografias.com/trabajos44/clima-laboral/clima-laboral2.shtml
26
El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo más importante de cualquier
compañía es su factor humano. Parece claro, también, que el hombre que trabaja ha dejado
de ser una máquina generadora de dinero.
Partiendo de estas premisas, los directivos deben cuidar y potenciar al máximo este activo,
implantando en la compañía un clima laboral propicio para los empleados.
Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de
ellos, pero tampoco se trata de inventar mil maneras distintas de cubrir necesidades y
deseos de cada individuo, ya, que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de
comportamiento en el colectivo de trabajadores, cuando se analizan las necesidades de
espíritu.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que debe proporcionar
el terreno adecuado para un buen clima laboral, porque, mientras que un "buen clima" se
orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.
Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación.
Algunos aspectos que se pueden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas
habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas
variaciones, es una tarea limitada, pero el administrativo que la realiza puede gestionar su
tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia
personal.
Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la
independencia que es capaz de asumir.
Condiciones físicas.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación
(situación) de las personas, los utensilios, etcétera.
Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las
pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el
bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su
labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan
significativamente la productividad.
27
Liderazgo.
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que
es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a
la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
Relaciones.
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las
relaciones, y con los resultados se obtiene por ejemplo: la cantidad de relaciones que se
establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo
con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera.
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración
o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia, ya
que, dentro de una empresa, la calidad en las relaciones humanas es percibida por los
clientes.
Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es muy importante saber, que no
hay implicación sin un liderazgo eficiente y, sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización.
La organización hace referencia a, si existen o no, métodos operativos y establecidos de
organización del trabajo, como pueden ser los procesos productivos, así, como si se trabaja
aisladamente o, la empresa promueve equipos de trabajo.
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien
hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un
espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo, estableciendo premios anuales para
los mejores. Por lo que estaría bien, trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas,
premiando o reconociendo a aquel que lo merece.
Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más
ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un
trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.
28
Remuneraciones.
El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo
no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni
de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario
inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe.
Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el
rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de
parámetros de eficacia y de resultados que son medibles, generando un ambiente hacia el
logro y fomentando el esfuerzo.
Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio, ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de
promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la
existencia de varios que coexisten simultáneamente.
Así, un departamento dentro de una organización, pude tener un clima excelente, mientras
que en otro departamento, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
Resumiendo, el clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.
En general, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa,
suelen tratar aspectos como:
- Motivación en el trabajo.
- Posibilidades de creatividad e iniciativa.
- Trabajo en equipo.
- Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes.
- Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa.
- Condiciones ambientales de la empresa.
- Ergonomía del puesto de trabajo.
- Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo.
- Innovación.
- Deseo de cambio.
- Responsabilidad en el puesto de trabajo.
- Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, etc)
- Visión de los directivos.
29
2.5. Hipótesis.
Si Bela Motor S.A identificara los principales factores que determinan el clima
organizacional, mejoraría positivamente el clima organizacional para el 2012.
Si los empleados se sienten a gusto con el clima laboral son mucho más fieles a su
institución y lo demostraran siempre en sus actividades y en su diario vivir ya que
este tema repercute de manera considerable en su actitud.
2.6. Operacionalización de las variables.
Las variables en la presente tesis fueron operacionalizadas de la manera en que expresa el
siguiente cuadro.
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
HERRAMIENTA
Factores de
Clima
Organizacional
Satisfacción del
personal de Bela
Motor S.A
Como ven los
trabajadores a
Bela Motor S.A
Interés por el
personal
Moderna o
Conservadora
39
16
ENCUESTA
ENCUESTA
30
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO – INVESTIGACIÓN DE CLIMA
LABORAL
3.1. Tipo y diseño de la Investigación.
El diseño de la investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta
para generar información exacta e interpretable.
En la presente Tesis se utilizó la Investigación No Experimental es decir se valoró la
información que se tiene del problema de la Empresa y se procedió al análisis del mismo
para posteriormente hallar los resultados deseados.
De la Investigación No Experimental utilizamos la subdivisión de Transeccionales es decir
se analizó el problema actual con referencia a lo que se desea del mismo.
La Investigación Descriptiva, permitió la recolección datos y precisar la naturaleza del
fenómeno; y sirvió para describir diversas pautas del comportamiento del personal de la
empresa.
La Investigación Explicativa: permitió encontrar las causas que provocan ciertos
fenómenos y cuáles son sus consecuencias.
3.2. Métodos de la Investigación.
El método aplicado en esta investigación es el Método Deductivo ya que inició con el
análisis del clima laboral existente en Bela Motor S.A para posteriormente llegar a los
hechos particulares como son los diferentes factores que influyen en el ambiente laboral de
cada departamento.
3.3. Población y Muestra.
Tomando en cuenta la pequeña población de la empresa Bela Motor S.A se la diversificó
de la siguiente manera.
31
Bela Motor S.A cuenta con 32 colaboradores, el universo no es grande, por lo que se
realizó la encuesta de clima organizacional a todo el personal.
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.
Para el presente trabajo las técnicas que se utilizaron para la obtención de la información
fueron:
La Entrevista
Este es un método de investigación que sigue los mismos pasos de la investigación
científica; solo que en su fase de recolección de datos, éstos se obtienen mediante un
conjunto de preguntas, orales o escritas, que se les hizo a las personas involucradas en el
problema motivo de estudio.
El Cuestionario
El cuestionario está conformado por un conjunto de preguntas escritas, que se aplicaron a
las personas o unidades de análisis, a fin de obtener la información empírica necesaria para
determinar los valores o respuestas de las variables motivo de estudio.
MASCULINO FEMENINO
GÉNERO 27 5
RANGO DE EDAD 21 - 30 AÑOS 31 - 40 AÑOS
41 AÑOS O
MAS
CANTIDAD 7 20 5
NIVEL
JERÁRQUICO
DIRECTIVO ADMINISTRATIVO OPERATIVO
2 15 15
32
3.5. Tratamiento de la Información.
Para el presente trabajo se utilizó la siguiente información:
Codificación: Se asignó un código, letra o número a los ítems de las repuestas.
Tabulación: Se ordenó los datos en filas y columnas en un formato de cuadro o
matriz, que se compone de título, columna, encabezado, cuerpo, fuente.
Graficación: Se fundamentó en gráficas e histogramas.
Análisis e Interpretación: Se analizó los datos obtenidos y así relacionamos con el
problema a investigar.
33
3.6. Factores para medir el Clima Organizacional en Bela Motor S.A.
FACTORES QUE EVALÚA PREGUNTAS NÚMERO
Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
17,19, 33 y 35
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y
que representa un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
28, 38, 39
Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de
la organización a cerca de los desafíos que impone su trabajo. Es
la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
6, 24
Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone la organización sobre las normas de rendimiento. 2, 3, 9, 14, 29
Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros
sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
8, 10, 11, 13, 16
Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado.
4, 7, 15, 23, 25, 30, 36
Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble supervisión en el trabajo.
1, 20, 21
Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como
entre jefes y subordinados.
5, 12, 18, 22, 26, 27, 31, 32, 34, 37
34
DATOS DE INFORMACIÓN:
FECHA:
ÁREA:
PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN
CUESTIONARIO DE COLABORADORES
Objetivo de la encuesta:
El presente cuestionario contribuirá a la estimación, discusión y acciones correctivas, en caso de ser
necesario, de acuerdo a:
su situación laboral (cuestiones 1 - 39,) y principios de decisión en su ámbito de trabajo (página 4)
Los resultados de la evaluación se tratarán naturalmente de forma anónima. Por consiguiente, le
rogamos responder completamente a todas las preguntas, con toda la seriedad y sinceridad del caso
ya que los resultados ayudarán a fortalecer el estado laboral actual de la Organización.
En la siguiente página podemos encontrar dos columnas la de Experiencias e Importancia prestar mucha atención a las indicaciones que a continuación se detalla. Cualquier inquietud no dude en comunicarsémelo para proceder a la resolución de la presente encuesta y así evitar mal interpretaciones que podrían ocasionar una alteración en los resultados requeridos.
3.7. FORMATO DE ENCUESTA PARA EL
PERSONAL DE BELA MOTOR S.A.
FECHA DE EMISION
15 – 11 – 10
HOJAS
1 DE 4
35
EXPERIENCIA: Deberá decidir si las siguientes suposiciones coinciden con la realidad existente en su ámbito de trabajo. Si alguna pregunta refleja muy bien su situación, elija en de la serie del 1 al 6, un valor lo más cercano al”6” (muy satisfactorio); si apenas encuentra un parecido o no concuerda, acérquese más al”1” (no satisfactorio). Las cifras del ”1” al ”6” definen un grado creciente de coincidencia entre las preguntas establecidas y su situación de trabajo actual.
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
FECHA DE EMISION
15 – 11 - 10
HOJAS
2 DE 4
36
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
FECHA DE EMISION
15 – 11 - 10
HOJAS
3 DE 4
37
¿Cómo ve usted a La Empresa?
A continuación encontrará 16 temas. Por favor decídase qué orientación base ofrece la Empresa a estos
temas según su experiencia personal.
Atención: Sólo puede poner una cruz por par de decisiones. Por favor haga uso de la casilla
central (oscura) sólo si no le parecen absolutamente válidas ninguna de las dos orientaciones base
ofrecidas.
DE IGUAL FORMA SE EVALUA COMO 3 (MAS SATISFACTORIO), 1 (NO SATISFACTORIO), 0 (NO
COINCIDE NIGUNO).
¡Le estamos muy agradecidos por su tiempo y colaboración!
38
3.8. Diagrama General de Procesos en BELA MOTOR S.A.
39
Luego de observar el diagrama de procesos a continuación se detalla de manera minuciosa
cada paso que se realiza dentro del Taller porque es la Unidad considerada como columna
vertebral de la Empresa.
MÉTODOS DE REPARACIÓN, RECTIFICACIÓN Y MANTENIMIENTO DE
PARTES DE MOTOR.
RECOMEDACIONES GENERALES.
En la planta de producción de Bela Motor S.A, es un taller de precisión para la
reconstrucción de motores de combustión interna, de aplicación automotriz, agrícola e
industrial.
Cumplir con el reglamento Interno de Trabajo.
Cumplir con el reglamento de Seguridad y salud Industrial de Bela Motor S.A.
Mantener un agradable y sano ambiente de trabajo.
Recepción y lavado de motores y elementos para reconstrucción.
Máquina: Tina de motores, bomba de presión.
Descargue los elementos con la ayuda de tecles, tomando en cuenta su capacidad, la
carga debe sujetarse firmemente con cadenas o cabos aceptables para levantar las
cargas. Reporte cualquier novedad que esté fuera de lo normal.
Desarme las partes del motor que así requieran, utilice las herramientas adecuadas para
evitar daños tanto materiales como personales.
Marque cada una de las piezas del motor con el número de orden de la hoja de trabajo con
la ayuda del lápiz eléctrico y los números de impacto en un lugar que no afecte su
funcionamiento.
Cargue los motores en las tinas de motores según su volumen de tal forma que se pueda
sacarlos sin que haya choque entre las piezas.
Los motores de fundición de hierro y aceros deben sumergidos en la emulsión de sosa
cáustica especial para este material
Los motores de aluminio deben sumergidos en la emulsión BH-38 especial para aluminios.
Enjuague a presión de agua los elementos lavados de los motores sobre la superficie de la
tina de recirculación.
40
Es obligatorio Uso de guantes y gafas de protección, para evitar accidentes personales.
Los esmeriles de mano deben ser usados con la precaución de no rayar las superficies
rectificadas de los elementos de los motores.
Al descargar los motores pida ayuda si es necesario.
3.8.1. RECTIFICACIÓN DE CIGÜEÑALES.
Máquina: AMC K200, AMC K1500.
Mida los codos de bancada y biela, compare con la orden. Reporte las anomalías graves.
Monte el eje en la máquina, pida ayuda si es necesario, realice el ajuste y centramiento del
cigüeñal.
Coloque la luneta para la bancada de tal forma que al chequear con el reloj comparador no
haya choque con el cigüeñal.
Asegúrese de ajustar todos los mandriles y seguros de los cabezales, colocar las guardas de
la piedra-esmeril y refrigerante antes de operar la máquina.
Los contrapesos deben ser balanceados con referencia a la escala dispuesta para el efecto.
Coloque el seguro de la tracción del cabezal izquierdo de la máquina.
Regule el avance de la piedra asegurándose siempre de retrasar el avance lo suficiente
como para evitar el choque con el cigüeñal hasta aproximar manualmente con el porta
piedra detenido.
Calibre a cero las escalas de los volantes de avance longitudinal y transversal, coloque el
seguro de tope de corte para asegurar la bajo medida especificada.
Encienda los controles de la máquina, chequee visualmente por el giro de los mandriles y
sienta si no hay desbalanceos o choques entre elementos dinámicos y estáticos. La piedra
debe ser previamente balanceada y aderezada para asegurar un acabado muy fino.
Calibre el reloj comparador y rectifique el codo de bancada a redondear, rectifique los
codos restantes alineando con precisión la piedra hasta los codos.
Los repasos no deben ser mayores de 0.05 mm para evitar vibraciones y quemadura de
material con el uso de mascarilla y gafas de protección.
41
Rectifique los codos de biela desplazando los mandriles a la altura de la semi-carrera del
cigüeñal, con las especificaciones del fabricante.
Desmonte el cigüeñal y mantenga el área con orden y limpieza para el siguiente trabajo.
3.8.2. RECTIFICACIÓN DE CILINDROS.
Máquina: AMC C4, AMC 1500.
Mida los cilindros para asegurar si la aplicación del nuevo diámetro cubre el desgaste.
Reporte las anomalías graves.
Monte el bloque de cilindros a la máquina y asegure con cuatro placas de enclavamiento
como mínimo para evitar roturas de bloque o lesiones personales.
Seleccione el eje de acuerdo al diámetro de los cilindros, ajuste los pernos de sujeción a la
presión especificada.
Centre el eje en el cilindro de mayor desgaste asegurándose de cambiar la perilla a modo de
centramiento.
Calibre la cuchilla previamente afilada con los ángulos recomendados, calibre su medida
con el micrómetro de reloj con 0.03 mm. de ajuste para bruñir como mínimo. Asegure
varias veces el ajuste de la cuchilla con el prisionero y llave hexagonal 4 para evitar
enclavamientos sobre la superficie del bloque de motor.
Asegure todos los pernos de sujeción de bases de bloque, es importante para la precisión
del corte que no debe ser de más de 1 mm para evitar vibraciones.
Rectifique los cilindros asegurándose de que la cuchilla pase por todo el largo del cilindro y
calibre el tope de paro automático de la máquina.
Repita los pasos anteriores para los demás cilindros ajustando varias veces los seguros de
avance longitudinal y transversal.
Controle el paso de la cuchilla a prudente distancia con el uso de mascarilla y gafas de
protección. Calibre nuevamente la cuchilla si es necesario.
42
BRUÑIDO DE CILINDROS.
Prepare la máquina bruñidora de cilindros con las bases necesarias para cada tipo de motor,
los controles deben estar apagados.
Coloque el bloque de motor, asegúrelo con las piezas de sujeción correcta y centrada con
respecto al porta piedras.
Coloque el porta piedras en el primer cilindro, ajuste el volante a una presión media y las
piedras totalmente introducidas bajo la superficie plana del bloque de cilindros.
Calibre la carrera del porta piedras ajustando el tope inferior.
Calibre el temporizador de repasos del porta piedras y ensaye un primer corte para ajustar
el reloj comparador del diámetro del cilindro. Aplique el refrigerante directo a las
superficies en fricción.
El número de repasos está de acuerdo con la diferencia que se dejó para bruñir y alcanzar el
diámetro ideal, compare varias veces el diámetro del pistón con el del cilindro.
Las revoluciones del porta piedras y el avance vertical calibran el ángulo de cruce del
bruñido, éste está especificado por el fabricante de cada motor. Consulte por estas
especificaciones.
Apague los controles de la máquina y desmonte el bloque de cilindros, mantenga orden y
limpieza para el siguiente motor.
COLOCACIÓN DE GUÍAS K-LINE.
Máquina: Equipo K-LINE.
Monte y asegure el cabezote en el caballete.
Seleccione el equipo K-LINE según el diámetro de la guía.
Utilice guantes y protección de ojos y oídos el ruido de la pistola neumática es alto.
Perfore la guía integral o desmontable con la herramienta correcta, la precisión del corte
garantiza una rectificación mínima del asiento y un sello perfecto.
Coloque la guía de bronce con el martillo neumático hasta el ras de la guía integral.
43
Corte con cuidado el exceso de guía con la cuchilla manual o con la pistola neumática.
Pase los expansores calibrados sobre la guía de bronce, de acuerdo al diámetro del vástago
de la válvula.
Precise la holgura vástago de la válvula- guía de bronce con la rima especificada si es
necesario.
Chequee por bordes filudos o roturas de guía integral o cambiable.
Use loctite para la colocación de la guía si es necesario especialmente la de escape.
3.8.3. RECTIFICACIÓN DE CABEZOTES.
Maquina: Chinelatto, Tobbin Arp.
Prepare el cabezote, descarbonización de pórticos y cámaras de combustión es importante
por precisión. Chequee visualmente por fisuras y pandeo o alineación del cabezote, realice
el chequeo con tintas penetrantes o electroimán si es necesario. Reporte las anomalías
graves.
Monte el cabezote eje en la máquina, pida ayuda si es necesario, realice el ajuste y
centramiento del cabezote
Coloque el porta cuchillas para los asientos y centre con el padal neumático.
Ajuste todos los mandriles y seguros de la máquina, antes de encender la máquina.
Regule el alcance vertical del porta-cuchillas asegurándose siempre de un perfecto
centramiento de la guía piloto con el porta-cuchillas hasta aproximar manualmente con el
porta-piedra detenido.
Calibre a cero las escalas de los volantes de avance neumático, coloque el seguro de tope de
corte para asegurar un corte mínimo del asiento.
Seleccione las cuchillas según el ángulo del asiento 30º o 45º.
Calibre la cuchilla en sus ángulos y el avance con la ayuda del comparador de diámetro de
la válvula de admisión o de escape, realice un corte de prueba y pruebe el centramiento del
asiento en la cara de la válvula.
44
Encienda los controles de la máquina, chequee visualmente por el giro libre del porta-
cuchillas.
Calibre el reloj comparador y mida el descentramiento del asiento esto garantiza un
perfecto sello de la válvula sin necesidad de lapeado con pasta de esmeril.
Rectifique todos los asientos desplazando el cabezal a la altura de cada uno de los asientos.
Cuide el mantener la altura del asiento con las especificaciones del fabricante. Cambie de
asientos si es necesario.
Chequee la estanqueidad de la válvula con su asiento con el comprobador de vacío.
Desmonte el cabezote y mantenga el área con orden y limpieza para el siguiente trabajo.
Pida ayuda según el peso del cabezote.
3.8.4. RECTIFICACIÓN DE BRAZOS DE BIELA.
Máquina AMC-CHOU.
Prepare los brazos de biela, es importante la precisión para asegurar el ajuste con el
cigüeñal trabaje con la tolerancia que se eligió en cigüeñales. Chequee visualmente y con
los comprobadores de dial por redondez y alineación de los brazos de biela, realice el
chequeo con tintas penetrantes o electroimán si es necesario. Reporte las anomalías graves.
Monte el brazo de biela en la máquina para rectificación del alojamiento o bocines de biela
semi-terminados, realice el ajuste y centramiento con el reloj comprador vertical y
horizontalmente varias veces.
Coloque el porta cuchillas o porta piedras para rectificación del diámetro del alojamiento o
bocines de biela.
Ajuste todos los mandriles y seguros de la máquina, antes de encender la máquina.
Regule el alcance vertical del porta-cuchillas asegurándose siempre de un perfecto
centramiento de eje con el porta-cuchillas o porta piedras hasta aproximar manualmente
con el porta-piedra detenido.
Seleccione las cuchillas según el material y el diámetro.
Cepille la superficie plana de la tapa de la biela si lo permite y si es necesario.
45
Encienda los controles de la máquina, chequee visualmente por el giro libre del porta-
cuchillas. Utilice protección personal.
Calibre la cuchilla en sus ángulos y el avance con la ayuda del comparador de diámetro,
realice un corte de prueba y mida el nuevo diámetro del bocín o alojamiento de biela.
Realice el avance de la cuchilla según la diferencia faltante.
Chequee el diámetro hasta alcanzar el diámetro final indicado por el fabricante.
Mantenga el orden y limpieza en el área de trabajo.
MANDRINADORA HORIZONTAL.
Máquina.
Mida los alojamientos de bancada para asegurar si la aplicación del nuevo diámetro cubre
el desgaste a todos los alojamientos. Ordene rellanar el o los alojamientos que están fuera
de tolerancia. Reporte las anomalías graves.
Monte el bloque de cilindros a la máquina y asegure con cuatro placas o topes de
enclavamiento como mínimo para evitar roturas de bloque o lesiones personales.
Seleccione el eje de acuerdo al diámetro de los alojamientos, ajuste los pernos de sujeción a
la presión aceptable.
Cepille y ajuste las tapas de bancada con el torque recomendado por el fabricante del
motor, para cortar sin comprometer al ajuste de los piñones de la distribución.
Centre el eje en los alojamientos de bancada asegurándose de realizar la operación varias
veces hasta conseguir el centramiento simultáneo de la primera y última bancada o
alojamiento de buje de árbol de levas.
Calibre la cuchilla previamente afilada con los ángulos recomendados, calibre su medida
con el micrómetro de reloj con 0.05 mm. de ajuste para cortar sin comprometer al ajuste de
los piñones de la distribución cuando el motor es de este tipo. Asegure varias veces el
ajuste de la cuchilla con el prisionero y llave hexagonal 4 para evitar enclavamientos sobre
la superficie del alojamiento del bloque de motor.
Asegure todos los pernos de sujeción de bases de bloque, es importante para la precisión
del corte que no debe ser de más de 0.1 mm para evitar vibraciones.
46
Anclar el eje porta-cuchillas con el acople universal de la máquina, asegúrese de que las
guías entren perfectamente en el alojamiento del acople.
Rectifique los alojamientos o bujes semi-terminados asegurándose de que la cuchilla pase
por todo el largo del diámetro interior y espere hasta que la cuchilla pase por todo el
alojamiento o buje del árbol de levas.
Repita los pasos anteriores para los demás alojamientos centrando varias veces los
alojamientos con los seguros de avance horizontal y vertical.
Controle el paso de la cuchilla a prudente distancia con el uso de mascarilla y gafas de
protección. Calibre nuevamente la cuchilla si es necesario.
Desmonte el bloque de motor y mantenga el área con orden y limpieza para el siguiente
trabajo. Pida ayuda según el peso del bloque.
.
3.8.5. SOLDADURAS ESPECIALES.
Soldadura oxiacetilénica.
Chequee el elemento de soldadura por alcance de fisuras, si las roturas comprometen pasos
de agua y/ o aceite en el bloque de motor o posibles descentramientos en soldaduras sobre
ejes.
Seleccione los materiales de aporte según el caso. Tenga a la mano todos los implementos
de protección personal.
Aplique la soldadura sobre el elemento previamente calentado a la temperatura
recomendada para cada material.
SOLDADURA TIG.
Seleccione los materiales de aporte según el caso. Tenga a la mano todos los implementos
de protección personal.
Chequee y resetee todos los controles de la máquina de acuerdo a cada material y según el
caso.
Utilice la mascarilla y guantes especiales para el efecto, pantallas que eviten la
compatibilidad con las demás áreas de trabajo.
47
Aplique la soldadura según la norma establecida sobre usos y calidad de materiales y
productos. Sobre el elemento la tensión recomendada para cada material.
Realice pruebas hidrostáticas antes y después de la suelda de cabezotes y bloques de motor
de aluminio o hierro fundido.
Asegúrese del complimiento de las normas obligatorias para la composición química y
propiedades mecánicas.
Realice pruebas sobre discontinuidades, porosidad o penetración por medio de inspección
visual.
Indique los trabajos recomendados de acabado final que se necesita para la entrega.
Soldadura de arco sumergido.
Monte el cigüeñal en la maquina y centre en el eje.
Calibre el surtidor de material para que cubra el arco que se forma con el alambre y el
cigüeñal.
Utilice implementos de protección personal.
Encienda los controles de giro y avance del alambre de aporte y realice un cordón corte el
alambre.
Repita la operación para que avance automáticamente si es necesario el aplicación de más
cordones de soldadura.
48
Desmonte el cigüeñal y permita un enfriamiento lento en arena para evitar grietas o fisuras.
Enderece con cuidado el cigüeñal si es necesario.
Es importante destacar la labor de la gente de producción esta es muy ardua y requiere de
mucha concentración, para la realización de un trabajo optimo.
Para que todo este proceso se realice, se requiere de una parte fundamental que forma parte
de la empresa; y que gracias a ellos existe, estos son los clientes quienes tienen la potestad
de decidir si un trabajo está bien o mal hecho. Es por esta razón que como compromiso de
la empresa es satisfacer las necesidades del cliente externo para lo cual detallamos a
continuación los clientes más frecuentes.
49
CAPÍTULO IV
MARCO REFERENCIAL - ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA
EMPRESA
Bela Motor S.A fue creada por el Señor Bela Botar K., ejecutivo visionario que constituyó
la primera empresa Rectificadora de Motores del país. Bela Motor nace el 20 de mayo de
1982, encaminada a prestar el servicio de rectificación y reconstrucción de partes y piezas
de motor, así como a la venta de repuestos para toda marca y tipo de vehículo.
Para sus inicios la empresa cuenta con catorce empleados, tanto administrativos como de
planta, teniendo como objetivo principal el crecimiento constante e innovación de todos sus
procesos productivos, para hacer frente a las exigencias de las nuevas teorías económicas y
comerciales en este mundo globalizado de la alta competencia.
En la actualidad luego de haber pasado por más de 25 años en el mercado, el objetivo
principal ha sido y seguirá siendo el mejoramiento e innovación continua en los procesos y
procedimientos de producción y atención al cliente con ética profesional, cumpliendo
estrictamente con todas las leyes reglamentos y ordenanzas que demanda este negocio y en
especial la Ley de Defensa del Consumidor, para así ser eficientes y eficaces en este mundo
globalizado de alta competitividad.
Una de las fortalezas más importantes es el recurso humano, dotado de gran experiencia,
conocimiento e innovación en la ejecución de su trabajo, engrandeciendo día a día a la
organización y al país, permitiendo sin lugar a dudas garantizar su servicio con la
“GARANTIA BOTAR”.
4.1. MISIÓN.
Empresa de servicios altamente especializada en la rectificación de piezas de motor y
comercialización de repuestos afines para satisfacer las necesidades del sector automotriz a
través de procesos de alta calidad, recurso humano comprometido, herramientas
tecnológicas idóneas asegurando puntualidad en la entrega de los servicios y por ende una
privilegiada posición competitiva.
4.2. VISIÓN.
Alcanzar la excelencia y liderazgo en los servicios y productos para la satisfacción total de
todos los clientes.
50
4.3. ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A.
51
De la estructura de Bela Motor S.A se describe las principales funciones de las
Unidades:
4.3.1. Presidencia.
Funciones Principales:
Presentar a la Asamblea General, en sus sesiones ordinarias y en asocio de la
Junta Directiva, un informe sobre la forma como hubiere llevado a cabo su
gestión y sobre la marcha de la compañía y proponer las reformas estatutarias o
de otra índole que estime necesarias o convenientes.
Ejecutar todos los actos y celebrar todos los contratos que tiendan al desarrollo
del objeto social y determinar la inversión que debe darse a los fondos de la
compañía.
Adquirir y enajenar toda clase de bienes, muebles o inmuebles; gravar los bienes
de la compañía; novar y renovar créditos y obligaciones; transigir; comprometer,
arbitrar y desistir; girar, endosar y aceptar títulos valores o instrumentos
negociables o mercantiles, y en general, celebrar el contrato comercial de
cambio en todas sus manifestaciones; abrir cuentas corrientes en los bancos y
agencias bancarias y obtener sobregiros en tales cuentas bancarias; constituir
apoderados judiciales; delegar parcialmente sus funciones en apoderados
extrajudiciales; y en general, actuar en representación de la compañía.
Cumplir las funciones que le asignen la Asamblea General y la Junta Directiva y
las que le correspondan por naturaleza de su cargo o le asignen los presentes
estatutos.
4.3.2. Gerencia General.
Funciones Principales:
Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando
los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de
la empresa.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y
estrategias desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.
52
Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la
empresa.
Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y
estrategias determinados.
Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y
grupos organizacionales.
Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y
estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
4.3.2.1. Secretaría de Gerencia.
Principales Funciones
Asistir a la Gerente General y a la Presidencia.
Realizar atención telefónica.
Reservar pasajes para el personal y hoteles para visitas.
Organizar reuniones, eventos, cursos y servicios de catering (Almuerzos,
comités, reuniones, cursos varios).
Manejar caja chica de acuerdo a requerimientos del cargo, solicitud de fondos,
revisión de rendiciones.
Gestionar emisión de órdenes de compra.
Emisión de informes.
4.3.3. Taller.
Principales Funciones
Administrar los recursos humanos y equipo con que cuenta el taller para el
desempeño de sus actividades.
53
Coordinar todas las actividades referentes a la rectificación de motores para
asegurar su realización en los tiempos solicitados.
Desarrollar planes de trabajo para el funcionamiento del taller.
Evaluar el desempeño de los técnicos para determinar su nivel de eficiencia en el
desempeño de su trabajo.
Supervisar las actividades de los técnicos para asegurar que se cumpla con los
requerimientos de tiempo y calidad en sus trabajos.
Asignar órdenes de trabajo para su ejecución.
Asesorar a los clientes sobre los trabajos que se pueden realizar y el tiempo que
con lleva realizarlos.
Registro y Entrega de motores.
Rectificación de Cilindros, Cigüeñales, Cabezotes, Brazos de Biela.
Asentamientos, Sueldas y Mantenimiento.
4.3.4. Recursos Humanos.
Funciones Principales:
Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
Supervisar la administración de los programas de prueba.
54
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
Verificar las referencias de los aspirantes a los cargos.
Chequear el cumplimiento de los requisitos exigidos para el otorgamiento de los
beneficios tales como: primas, bonificaciones, becas, pensiones, jubilaciones y
otros contenidos en los convenios colectivos.
Realizar cálculos de beneficios sociales, horas extras, vacaciones, reposos pre y
post natal y otros de conformidad con la Ley.
Actualizar y registrar en los expedientes del personal, reposos, permisos,
inasistencias y demás información relacionada con el personal de la empresa.
Registrar la asistencia del personal.
Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
Atender llamadas telefónicas.
Atender visitas.
4.3.5. Contabilidad.
Funciones Principales:
Proponer y aplicar los lineamientos, políticas, normas y procedimientos para el
análisis, registro y control contable de las operaciones.
Definir, controlar y mantener actualizado el catálogo de cuentas contables.
Elaborar y registrar las pólizas de ingresos, de egresos, de diario y demás
documentos contabilizadores que requiera el sistema de contabilidad.
Recibir, guardar y custodiar, por el tiempo que establezcan las disposiciones
aplicables, la documentación original que genere, justifique, compruebe y
registre los ingresos y egresos de la empresa y, en general, de las diversas
transacciones financieras y presupuestarias realizadas, integrando y manteniendo
un sistema funcional de archivo y control de dicha documentación y de los
reportes presupuestarios y contables rendidos.
Efectuar el registro y control contable de los activos y patrimonio del Instituto.
Formular y presentar oportunamente las declaraciones de impuestos y demás de
orden fiscal que deban presentarse de acuerdo con las disposiciones en vigor.
55
Formular la información contable y financiera, así como proporcionar la
documentación que requieran la Unidad de Contraloría Interna, los auditores
externos.
Elaborar los cierres mensual y anual del ejercicio del presupuesto, en
coordinación con la Dirección Ejecutiva.
Custodiar el dinero que ingresa a la empresa.
Es importante destacar que en esta subdivisión también podemos detallar a la sección de
crédito y cobranzas; una parte esencial en el control de los clientes y los pagos
respectivos, se puede decir que se maneja la cartera de clientes por edades es decir 30,
60 días de plazo para los créditos. Su política de cartera es 14% de vencimiento.
Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cuentas por cobrar, y
verificar su registro.
Proponer estrategias y diseñar controles administrativos para la recuperación de
las cuentas por cobrar.
Autorizar los créditos y ampliación de los mismos a favor de terceros.
Efectuar la investigación crediticia de posibles clientes para el otorgamiento de
créditos.
Programar, controlar y supervisar las actividades de los cobradores adscritos al
Departamento.
Llevar un control documental y electrónico de los clientes acreditados y
concesionarios.
Aplicar los depósitos en tránsito recibidos por caja mediante cruce de cuentas.
Diligenciar la carpeta para archivar la orden de contrato y soportes para cada
cliente Dar soporte en la gestión para el cobro a los clientes en las fechas
establecidas.
Atender las solicitudes de los clientes ya sea personal ó telefónicamente sobre la
información que requieran.
Realizar cierres diarios para verificación del balance de caja.
Asegurar el cumplimiento de normas, procedimientos y obligaciones definidos
en el Proceso de Cartera.
56
4.3.6. Comercialización y Marketing.
Funciones Principales:
Planificar y controlar.
Realizar estudios de mercado.
Promoción y publicidad del producto.
Ventas.
Elaborar y llevar a cabo experimentos de marketing.
Observar y analizar el comportamiento del consumidor.
Elaborar encuestas.
Realizar un test de mercado.
Analizar precios de la competencia.
Establecer términos y condiciones de venta.
Fijar objetivos promocionales.
Determinar los tipos de promociones a realizar.
Desarrollar anuncios publicitarios.
Llevar a cabo promociones.
Apoyo en la realización de encuestas periódicas.
Coordinar con los proveedores la publicidad y el merchandising.
Coordinar con todas las Áreas de la empresa según sea el caso.
Comunicar, con habilidad y destreza profesional la información relacionada con
la mercancía, sus precios y virtudes.
Vender los productos de la Empresa dando un excelente servicio al cliente,
detectando sus necesidades y logrando satisfacerlas.
Registrar las quejas, reclamos y sugerencias de los clientes para canalizarlas y
velar por satisfacerlas.
57
Efectuar de acuerdo a los procedimientos establecidos, la recepción, custodia y
entrega de todos los elementos adquiridos por la Empresa.
Mantener archivos actualizados de órdenes de compra, Guías de entrega,
propuestas y otros documentos afines.
Programar la atención oportuna de las diferentes órdenes de compra, de acuerdo
a la urgencia de cada una de ellas.
Mantener al día los registros de materiales de bodega, controlando las entradas,
salidas y saldos.
Determinar el estado máximo y mínimo de bienes en bodega.
Mantener control y orden en la bodega.
Garantizar la custodia y estado del inventario que se encuentra en bodega.
Elaborar reportes de stock en bodegas.
Verificar arribo físico de importaciones.
4.3.7. Sistemas.
Funciones Principales:
Coordinar el buen desempeño de los recursos tecnológicos de la organización a
través del personal adscrito al departamento.
Coordinar y gestionar nuevos proyectos de acuerdo a los avances tecnológicos y
requerimientos propios de la empresa contribuyendo al desarrollo institucional.
Capacitar, brindar soporte técnico y de procesos a los Sistemas de Información.
Establecer políticas para el uso adecuado y racional de los recursos informáticos
y de la red de datos.
Resguardar la infraestructura informática de ataques, virus o acciones que
atenten contra el normal servicio.
Administrar la página Web de la Institución, el servicio de correo electrónico, el
manejo de usuarios, plataforma virtual. y mensajería instantánea.
Administrar la red telefónica institucional.
Ejecutar políticas en el servicio de Internet.
58
Apoyar a usuarios en operaciones de implementación o adecuación de servicios
informáticos.
Proporcionar soporte técnico de todas las áreas (PC's y equipo
telecomunicación).
Verificar el correcto uso del sistema operativo.
Realizar el mantenimiento a equipo de telecomunicaciones.
Proporcionar soporte técnico en obra y desarrollos (inmuebles) correspondientes.
Realizar inventarios de software.
.
59
CAPÍTULO V
INVESTIGACIÒN DEL CLIMA LABORAL DE BELA MOTOR S.A
Para efectos de ésta investigación, el instrumento fue adaptado a las necesidades
específicas de la empresa de mecánica automotriz.
La forma de calificar el cuestionario es por medio de frecuencias, donde se reúnen los
reactivos que evalúan cada factor y luego se suman las respuestas iguales que
proporcionen los participantes.
5.1. PROCEDIMIENTO.
Se escogió un tema de investigación que cumpliera con las necesidades que
presentaron los directivos de la empresa de mecánica automotriz.
Se contactó con el Gerente General de ésta empresa para presentar el proyecto y
obtener autorización para trabajar la investigación.
Se definió el problema y se establecieron los objetivos.
Se inició con la investigación de antecedentes sobre Clima Organizacional.
Se realizó una revisión de material bibliográfico para justificar el tema
teóricamente.
Se identificaron los elementos de estudio, para poder responder la pregunta de
investigación.
Se escogió un instrumento para la recolección de datos, y luego se adaptó a las
necesidades de la empresa.
Luego, de tener un instrumento confiable, éste se aplicó a los participantes.
A continuación se tabularon los resultados.
Las respuestas al grupo de preguntas que evalúa cada uno de los ocho factores, se
representaron por medio de gráficas de barras, que reflejaron, la percepción del
personal del taller de mecánica automotriz.
Se interpretaron los resultados, sustentándolos con la teoría recolectada.
Se redactó un informe final, con la presentación de resultados y la propuesta de
recomendaciones.
60
5.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.
A continuación, se presentan los resultados correspondientes al Cuestionario para
evaluar El Clima Organizacional.
Los resultados se presentan en porcentajes.
Los resultados se encuentran agrupados por pregunta, según el factor que evalúan:
Cooperación.
Desafío.
Estándares.
Estructura.
Identidad.
Recompensa.
Relaciones.
Responsabilidad.
Cada gráfica que representa un reactivo, se presenta con una breve interpretación.
Finalmente se hará una integración de los reactivos para cada factor con una
interpretación global e inferencias.
En la siguiente gráfica podemos destacar los resultados obtenidos en la unidad
administrativa y financiera. Tanto en la parte de Situación laboral y Principios de
Decisión.
61
5.3. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA AL
PERSONAL DE LAS UNIDADES DE RECURSOS HUMANOS, CONTABILIDAD,
COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING Y SISTEMAS. (SITUACIÓN LABORAL).
Fuente: Información obtenida de la encuesta realizada al personal de Bela Motor S.A.
5.3.1. Histograma de las Unidades de Recursos Humanos, Contabilidad,
Comercialización y Marketing y Sistemas.
Fuente: Información obtenida de la tabulación de las preguntas realizadas en la encuesta, al personal de Bela Motor S.A
Como podemos observar en la primera gráfica se detalla los diferentes factores de
clima organizacional y su nivel de satisfacción, los mismos que se que han tomado en
consideración para la elaboración de la encuesta realizada al personal de Bela Motor
S.A. Para la obtención de respuestas más específicas, se procedió a la elaboración de un
consolidado, el mismo que se distribuye de la siguiente manera:
62
A los niveles de satisfacción de los empleados se les agrupo en tres importantes grupos
Ambiente Laboral Excelente (Muy Satisfactorio y Satisfactorio), Ambiente Laboral
Intermedio (Conforme e Inconforme) y Ambiente Laboral Bajo (En Desacuerdo y No
Satisfactorio).
A continuación presentamos la grafica consolidada del Nivel de Satisfacción de los
empleados de Bela Motor S.A (Unidades de Recursos Humanos, Contabilidad,
Comercialización y Marketing y Sistemas).
Podemos considerar dentro de la gráfica anterior la existencia de cuatro factores
importantes a ser estudiados en la presente investigación. Es importante destacar que
los empleados sienten un cierto conformismo con respecto a su clima laboral, se puede
deducir que no es un ambiente pésimo pero tampoco es óptimo para la empresa que sus
colaboradores no sientan entusiasmo en sus actividades cotidianas lo que provoca
negatividad con respecto a sus compañeros de trabajo.
Podemos destacar que
Desafío con 50%
Estructura con 53%
Recompensa con 47%
Relaciones con 46%
Estos porcentajes son sumamente altos por lo que se debe tomar acciones inmediatas.
5.3.2. NIVEL DE SATISFACCION DEL
EMPLEADO.
AMBIENTE LABORAL
EXCELENTE
AMBIENTE LABORAL
INTERMEDIO
AMBIENTE LABORAL
BAJO
Cooperación 39,71% 41% 19%
Desafío 26,47% 50% 24%
Estándares 38,82% 41% 20%
Estructura 24,37% 53% 23%
Identidad 47,06% 37% 16%
Recompensa 20,00% 47% 33%
Relaciones 32,35% 46% 21%
Responsabilidad 72,55% 14% 14%
PROMEDIO 38% 41% 21%
63
5.4. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA AL
PERSONAL DE LA UNIDAD DE TALLER (SITUACIÓN LABORAL).
Fuente: Información obtenida de la encuesta realizada al personal de Bela Motor S.A.
5.4.1. Histograma de la Unidad de Taller.
Fuente: Información obtenida de la tabulación de las preguntas realizadas en la encuesta, al personal de Bela Motor S.A.
Como podemos observar en la primera gráfica se detalla los diferentes factores de clima
organizacional y su nivel de satisfacción, los mismos que se que han tomado en
consideración para la elaboración de la encuesta realizada al personal de Bela Motor
S.A. Para la obtención de respuestas más concretas, se procedió a la elaboración de un
consolidado, el mismo que se distribuye de la siguiente manera:
64
A los niveles de satisfacción de los empleados se les agrupo en tres importantes grupos
Ambiente Laboral Excelente (Muy Satisfactorio y Satisfactorio), Ambiente Laboral
Intermedio (Conforme e Inconforme) y Ambiente Laboral Bajo (En Desacuerdo y No
Satisfactorio).
A continuación presentamos la grafica consolidada del Nivel de Satisfacción de los
empleados de Bela Motor S.A (Unidad de Taller).
Podemos considerar dentro de la gráfica anterior la existencia de dos factores
importantes a ser estudiados en la presente investigación. Es importante destacar que
los empleados sienten un cierto conformismo con respecto a su clima laboral, se puede
deducir que no es un ambiente pésimo pero tampoco es óptimo para la empresa que sus
colaboradores no sientan entusiasmo en sus actividades cotidianas lo que provoca
negatividad con respecto a sus compañeros de trabajo.
Podemos destacar que
Estructura con 37%
Recompensa con 43%
Estos porcentajes son altos por lo que se debe tomar acciones inmediatas.
5.4.2. NIVEL DE SATISFACCION DEL
EMPLEADO.
AMBIENTE LABORAL
EXCELENTE
AMBIENTE LABORAL
INTERMEDIO
AMBIENTE LABORAL
BAJO
Cooperación 55,00% 38% 7%
Desafío 50,00% 33% 17%
Estándares 45,33% 36% 19%
Estructura 33,33% 37% 30%
Identidad 73,33% 18% 9%
Recompensa 29,33% 43% 28%
Relaciones 48,00% 28% 24%
Responsabilidad 71,11% 18% 11%
PROMEDIO 51% 31% 18%
65
5.5. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA REALIZADA A TODO EL
PERSONAL DE BELA MOTOR S.A (PRINCIPIOS DE DECISION).
66
5.5.1. Histograma encuesta realizada al personal de Bela Motor S.A (Principios de
Decisión).
Fuente: Información obtenida de la tabulación de las preguntas realizadas en la encuesta, al personal de Bela Motor S.A.
Fuente: Información obtenida de la tabulación de las preguntas realizadas en la encuesta, al personal de Bela Motor S.A.
67
Se opto por añadir esta segunda parte a la encuesta por la siguiente razón, como dato
importante dentro del estudio de la satisfacción del clima laboral es, conocer la
perspectiva que tiene el empleado con respecto a la organización.
En este caso podemos observar que el 51.56% de los empleados de Bela Motor S.A
opinan que la empresa es moderna con respecto a sus competidores.
Es decir que los empleados mantienen muy en alto su sentido de pertenencia con
respecto a Bela Motor S.A, este resultado fue de gran importancia ya que ayudó en la
elaboración de la propuesta a ser implementada en la empresa. Lo que permitió
observar el compromiso existente por parte de los trabajadores hacia su empresa. Para
lo cual es importante seguir trabajando en las fortalezas de la empresa, es decir
mantener satisfecho a su personal recordemos que es gente con un alto grado de
experiencia, conservar el buen nombre de la marca Botar y sobre todo satisfacer a sus
clientes.
68
CAPÍTULO VI
PROPUESTA PARA IMPULSAR LA SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL DE LA EMPRESA BELA MOTOR S.A DE LA CUIDAD
DE QUITO
Para Bela Motor S.A, su capital humano es uno de los principales elementos de la
organización. En la actualidad la satisfacción del personal es un punto de vital
importancia, ya que los empleados deben sentir un compromiso verdadero para la
organización en la que laboran. No solo puede enunciar que trabajar es una obligación
del ser humano para poder subsistir, el objetivo de la sociedad actual es mantener un
vínculo de armonía con relación al puesto de trabajo. Lo que la empresa desea despertar
en el colaborador es el sentirse orgulloso de pertenecer a Bela Motor S.A y sobre todo
amar el trabajo que realizan a diario.
La socialización es un factor significativo dentro de cualquier cambio que se realice en
la organización, recordemos que los empleados deben creer que el esfuerzo producirá
satisfacciones, gratificaciones y recompensas.
El presente capítulo tiene como objetivo principal mejorar la satisfacción de los
colaboradores de dicha institución, es decir incrementar la motivación y sobre todo la
retención del talento humano. Las medidas de conciliación y de igualdad son
importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima
laboral, incrementándose la productividad de la empresa.
6.1. PROPUESTA PARA IMPULSAR LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE
LA EMPRESA BELA MOTOR S.A DE LA CIUDAD DE QUITO.
Luego de realizar el análisis pertinente de los resultados obtenidos en la encuesta de
clima laboral, se procedió a establecer las estrategias que adoptará la empresa de
Mecánica Automotriz Bela Motor S.A, para mejorar el clima organizacional en las
siguientes dimensiones, tomando en consideración los análisis, realizados a todas las
unidades de la empresa:
69
Unidades de Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y Marketing y
Sistemas:
Desafío con un ambiente laboral intermedio de 50%.
Estructura con un ambiente laboral intermedio de 53%.
Recompensa con un ambiente laboral intermedio de 47%.
Relaciones con un ambiente laboral intermedio de 46%
Se pudo deducir que en las unidades antes mencionadas se obtuvo un porcentaje mayor
al 50% de empleados que se encuentran medianamente satisfechos con relación al
clima laboral, para lo cual es importante tomar las medidas necesarias a fin de
incrementar la satisfacción de los colaboradores.
Unidad de Taller:
Estructura con un ambiente laboral intermedio de 37%.
Recompensa con un ambiente laboral intermedio de 43%.
Realizando el respectivo análisis fue posible destacar que en la unidad de Taller no
existe una diferencia tan marcada con relación al clima organizacional de las unidades
de Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y Marketing y Sistemas, son
porcentajes importantes, pero no alarmantes. El objetivo es incrementar en un
porcentaje positivo la satisfacción del personal que labora en Bela Motor S.A, la misma
que tendrá como fecha máxima un año, desde la implementación de la
propuesta.………………………………………………………
70
6.1.1. SOCIALIZACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PLAN A IMPLEMENTARSE.
Bela Motor S.A es una empresa que vela por los intereses de sus trabajadores y siempre
busca la satisfacción de los mismos. Permitiéndoles así estar al tanto de cada uno de los
proyectos a implementarse dentro de la organización. Esto forma parte de una
comunicación efectiva dentro de dicha empresa.
6.1.1.1. Capacitación en “Motivación al Logro y Relaciones Interpersonales y
Trabajo en Equipo”.
71
72
Actividades
En la capacitación que se ofrecerá al personal, se realizará una charla por parte del Jefe
de Recursos Humanos, para dar a conocer cuál es el objetivo que busca alcanzar la
empresa con dicha capacitación y sobre la importancia de los objetivos y expectativas
que se plantea el trabajador, tanto en el ámbito personal como en el profesional.
¿PORQUE NO DEBEMOS
TEMER AL CAMBIO?
“La diferencia básica entre un hombre ordinario y un guerrero, es que un guerrero lo toma todocomo un desafio, mientras queun hombre ordinario toma todo
como una bendición o como unamaldición”
73
¿Quiénes Somos?
Inteligencia Emocional es:
La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente
el poder y la agudeza de las emociones como fuente de
energía humana, información, conexión e influencia.
Es la fuente primaria de la energía humana, la
autenticidad, aspiración y empuje que activan nuestros
íntimos valores y propósitos en la vida y los transforman
de cosas en que pensamos a COSAS QUE VIVIMOS.
74
Aprendiendo a
Trabajar Juntos
“Grupo de personas que se conocían
tan bien, pero tan bien, que nada de
lo que uno decía podía molestar al
resto. Funcionaba maravillosamente,
se profesaba confianza,
complementaba sus virtudes,
compensaba sus flaquezas, tenían
metas comunes más amplias que las
individuales y producían resultados
verdaderamente extraordinarios”
Peter Senge
75
1. Claridad de Metas del Equipo.
2. Un proyecto bien definido.
3. Funciones bien definidas.
4. Comunicación Clara.
5. Comportamientos “Positivos”
6. Toma de Decisiones
Oportunidades
7. Participación y
Responsabilidad Equilibrada al
dar feed-back.
8. Reglas Fundamentales
Establecidas.
9. Conciencia de Equipo.
10.Uso de un Método Científico.
FACTORES CRITICOS DE EXITO
• Toma de decisiones.
• Liderazgo.
• Comunicación Abierta y
Franca.
• Relaciones de
Confianza .
• Trabajo en Equipo
• Lealtad de los Clientes
• Creatividad e
Innovación.
76
PRESUPUESTO
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Curso Capacitación $ 1920
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Refrigerio $ 160
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
TOTAL $ 2,080
77
6.1.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Bela Motor S.A sintió la necesidad de mejorar y facilitar la interacción entre supervisor
y trabajador, en la medida que genera una instancia de diálogo necesaria y permanente;
siempre y cuando el proceso de evaluación sea legitimado por ambas partes, por lo que
generará las condiciones y el espacio para que ocurra una comunicación efectiva entre
ambos, efectiva en tanto permita negociar objetivos y metas de trabajo y transformarlos
en acción laboral concreta, brindando de esta manera la oportunidad de generar climas
de confianza entre ambos, en la medida que la definición de expectativas mutuas haga
más transparente y abierta la relación laboral.
6.1.2.1. Proceso de Evaluación de Desempeño.
Alcance
Aplica a todos los colaboradores de Bela Motor S.A.
Objetivo
Mejorar la comunicación existente entre los mandos medio y los trabajadores de la
empresa, generando mejores condiciones para una comunicación efectiva, permitiendo
así conocer las debilidades y fortalezas del equipo de trabajo. Mediante la evaluación
de desempeño el empleador demostrará intenciones de ser “objetivo” frente a sus
trabajadores, buscando que ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa y
ecuánime con los méritos y desméritos de cada uno.
Procedimientos
1.- Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada por:
- El Jefe de Recursos Humanos.
- El Gerente General, o su delegado.
- Un representante de los trabajadores.
2.- Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o
encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos
que se pretende alcanzar con el proceso.
3.- Capacitar a los evaluadores (jefes).
4.- Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluación.
5.- Documentarse o incrementar su situación personal, con información relativa a
estudios, capacitación, méritos y deméritos y cualquier otra documentación que
coadyuve al proceso de evaluación de personal.
78
6.- Elaboración de la Guía y el Formato para la Elaboración de Evaluación de
Desempeño, en las fechas comprendidas entre el 18 hasta el 25 de junio del 2012.
7.-La Evaluación de Desempeño se la realizará 2 veces al año, la segunda quincena del
mes de junio del 2012 y la segunda quincena del mes de diciembre del mismo año.
El proceso de evaluación del desempeño del primer semestre, se la realizara en
una semana es decir desde el 25 hasta el 29 de junio del 2012.
La segunda evaluación del desempeño se llevara a cabo desde el 21 hasta el 28
de diciembre exceptuando 24 y 25 de diciembre.
79
80
6.1.2.1.1. GUÍA PARA LA ELABORACION DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
1. Principios del Sistema de Evaluación del Desempeño
La participación del trabajador(a) en la apreciación de su desempeño en el trabajo, se
justifica ampliamente por la importancia que las personas tienen para el cumplimiento
de la visión, la misión y los objetivos de las organizaciones.
La realimentación efectiva del desempeño es una herramienta motivacional y a la vez,
una fuente eficaz para el desarrollo del individuo y la organización, que han de
fundamentar a sus planes de mejora en este ámbito y que solucionen brechas del
rendimiento demostrado.
El sistema de evaluación del desempeño debe ser flexible y adaptable a los diferentes
niveles organizacionales y a las circunstancias que caracterizan la participación
individual y, al mismo tiempo, lo suficientemente simple para ser comprendido y
aplicado por todos los usuarios.
El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en el convencimiento de que
todo trabajador(a) tiene interés y necesidad de conocer la forma en que su Jefe
inmediato evalúa su desempeño y su contribución a los objetivos de la organización,
además de observar su nivel de compromiso con los mismos.
2. Objetivos del Sistema de Evaluación del Desempeño
Identificar el potencial de desarrollo de los trabajadores(as), estimulando sus
deseos de superación y guiando sus esfuerzos hacia la plena realización de sus
posibilidades de mejoramiento.
Facilitar la ejecución de las operaciones en los diferentes niveles de la
organización y la aplicación de los métodos y técnicas administrativas por parte
de las personas que ejercen cargos de jefatura.
Mejorar las relaciones humanas, facilitando la comunicación positiva y
productiva entre jefes y trabajadores, para el logro de las metas de la
organización.
Valorar la forma en que el trabajador(a) mediante el desempeño de las tareas
asignadas, procura y logra una mayor productividad, reconoce el nivel futuro de
esfuerzo requerido en ese logro, así como la calidad de su rendimiento, grado de
eficiencia y satisfacción del servicio demandado.
81
3. Usos de la Evaluación del Desempeño
Algunos de los principales usos de la Evaluación del Desempeño son:
Determinar necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
Sustentar criterios para: la reducción forzosa de personal o políticas de retención
de los mejores trabajadores(as).
Establecer políticas de planificación de recursos humanos y reubicación de
trabajadores(as) para el mejor aprovechamiento de sus conocimientos, destrezas,
habilidades y potencialidades.
Establecer incentivos no salariales para satisfacer las expectativas y aumentar el
grado de motivación de los trabajadores(as).
Reconocer los méritos demostrados por el trabajador(a).
Mejorar los resultados organizacionales.
Orientar a los trabajadores(as) para que su trabajo satisfaga las expectativas de la
organización
Validar procedimientos de reclutamiento y selección de personal.
Motivar y estimular la eficiencia, calidad y productividad en el trabajo
4. Recomendaciones para minimizar la subjetividad en el proceso de Evaluación
del Desempeño
La evaluación del desempeño posee un margen de subjetividad, derivada de la
aplicación que hace el evaluador o evaluadora de los instrumentos y criterios técnicos
usados en la medición del desempeño. Esta subjetividad depende básicamente de las
circunstancias en que se dé la apreciación sobre el desempeño, ya que ésta puede ser
influida por cuestiones emocionales, y en general, por los sentimientos del evaluador o
evaluadora. Algunas de las manifestaciones más comunes de la subjetividad en la
evaluación del desempeño son:
82
Para minimizar el efecto de estas manifestaciones o tendencias en los resultados de la
evaluación del desempeño, es importante que los evaluadores y evaluadoras tomen en
cuenta las siguientes recomendaciones:
83
Mantener actualizado el expediente de evaluación del desempeño de cada
trabajador(a).
Definir conjuntamente con sus colaboradores las metas o expectativas y
resultados del desempeño que se esperan alcanzar durante el ciclo de evaluación.
5. Elementos del modelo de Evaluación del Desempeño
5.1. El ciclo de evaluación
Comprende un periodo de dos semestres. La calificación del desempeño se efectuará:
Primer Semestre: segunda quincena de junio del 2012 es decir desde el 25 hasta el 29 de
junio del mismo año.
Segundo Semestre: segunda quincena de diciembre desde el 21 hasta el 28 de diciembre
del 2012 (exceptuando 24 y 25 de diciembre), con fundamento en los resultados del
rendimiento laboral que el trabajador(a) haya demostrado durante el ciclo.
5.2. El Expediente de Evaluación del Desempeño
El expediente de evaluación del desempeño será llevado por la Unidad Administrativa
en la que se ubica el trabajador(a). En este expediente se registrarán todos los
documentos relacionados con su desempeño, tales como: notificaciones, cartas de
encomio por el trabajo eficiente, llamadas de atención en procura de un mejor
desempeño y cualquier otro incidente significativo relacionado con el trabajo realizado.
El expediente estará bajo la custodia y responsabilidad del respectivo Jefe inmediato,
quien lo tratará con discrecionalidad. Su acceso queda limitado al trabajador(a) y a los
miembros involucrados en el proceso de evaluación. En caso de traslado del
colaborador(a) a otra Unidad Administrativa, la jefatura inmediata debe remitir el
expediente al nuevo jefe.
La información del expediente tendrá vigencia únicamente durante el ciclo de
evaluación correspondiente; una vez que éste finalice, se efectúa el cierre respectivo y
se abre el registro correspondiente para el siguiente período. No obstante, si el
trabajador(a) hubiere presentado algún recurso en contra de lo actuado por el superior
de la jefatura inmediata, en la sección I del formulario de Evaluación del Desempeño, el
expediente se mantendrá en vigencia para que cualquiera de las partes pueda usarlo
como prueba.
5.3. Los Grupos Laborales
El proceso de evaluación del desempeño se aplicará en forma diferenciada,
considerando el grupo laboral en el que se ubican los trabajadores(as), según la
naturaleza de su trabajo. Esta ubicación debe hacerla la jefatura inmediata, considerando
las funciones desempeñadas por sus trabajadores(as) independientemente
84
Grupo Laboral 1: Trabajadores (as) con responsabilidad de línea Está constituidos por
los/las empleados (as) que se encuentren en el Estrato Gerencial o bien otros Estratos
(operativo, calificado, técnico, profesional) que impliquen la Gestión Directiva, es decir,
jefaturas formales que ejercen autoridad técnica, administrativa u operativa o una
combinación de éstas.
Grupo Laboral 2: Trabajadores (as) sin responsabilidad de línea estratos operativo y
calificado. En este grupo laboral se encuentran trabajadores (as) que no ejercen
supervisión, es decir que no tienen personal a cargo. Comprende a los/las colaboradores
(as) que se encuentran en los Estratos Operativo y Calificado. Así podemos encontrar
entre otras misiones ocupacionales: conducción, trabajo calificado, operación de
maquinaria, oficina.
5.4. Las Dimensiones del Desempeño
Las Dimensiones de Desempeño están relacionadas con las funciones medulares que
realizan los trabajadores (as) de los diferentes grupos laborales, y asociadas a cinco
componentes genéricos de desempeño: Servicio al cliente interno y externo, la
Eficiencia, la Competencia, la Flexibilidad y el Mérito. Para cada grupo laboral se han
definido cinco dimensiones de desempeño, ordenadas del 1 al 5. Estas dimensiones
aparecen en la sección b del Formulario de Evaluación del Desempeño. La distribución
y su relación con los componentes se detallan a continuación.
El siguiente cuadro muestra las dimensiones del desempeño que serán contempladas en
el grupo laboral 1, que evalúa a los trabajadores (as) con responsabilidad de línea,
detalla su conceptualización y la relación con los componentes de desempeño:
85
GRUPO LABORAL 1
TRABAJADORES (AS) CON RESPONSABILIDAD DE LÍNEA (OPERATIVO,
CALIFICADO, TECNICO, PROFESIONAL, GERENCIAL)
COMPONENTE
GENÉRICO
DEL
DESEMPEÑO
DIMENSIÓN
DEL
DESEMPEÑO
CONCEPTUALIZACIÓN
Servicio al
Cliente Interno y
Externo
Construcción de
relaciones de
trabajo
Es la habilidad de involucrarse en el trabajo, crear estrategias
de mercado, conocer la opinión de los clientes (internos y
externos), para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales
y/o futuros con una perspectiva de largo plazo.
Eficiencia Planeación
Se refiere al planeamiento adecuado del trabajo, a la
definición clara de sus objetivos con apego a las políticas,
procedimientos y programas de la organización. Determina
eficazmente las metas y prioridades empresariales,
identificando las acciones, los responsables, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlos.
Competencia Negociación
Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan
la Relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión
utilizando técnicas ganar - ganar, planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema
no en la persona.
Flexibilidad Adaptación al
cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios.
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nueva información o cambio en el entorno. Se
asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse
a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la
correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de
las políticas de la organización.
Mérito Aprendizaje
continua
Habilidad para buscar y compartir información útil para la
resolución de situaciones de negocios utilizando todo el
potencial de la organización.
86
El siguiente cuadro muestra las dimensiones del desempeño que serán contempladas en
el Grupo Laboral 2, que evalúa a los trabajadores (as) sin responsabilidad de línea de los
Estratos Operativo y Calificado. Se detalla su conceptualización y la relación con los
componentes genéricos de desempeño:
GRUPO LABORAL 2
TRABAJADORES (AS) SIN RESPONSABILIDAD DE LÍNEA (OPERATIVO,
CALIFICADO)
COMPONENTE
GENÉRICO
DEL
DESEMPEÑO
DIMENSIÓN
DEL
DESEMPEÑO
CONCEPTUALIZACIÓN
Servicio al
Cliente Interno y
Externo
Orientación al
Cliente
Implica el deseo de ayudar o servir, comprender y satisfacer
las necesidades del los clientes (internos y externos). Implica
esforzarse por conocer y resolver los problemas de los
mismos.
Eficiencia Calidad en el
Trabajo
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área
del cual se es responsable. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prácticas y operables para la
organización. Demostrar constantemente el interés de
aprender.
Competencia Responsabilidad
Compromiso con que las personas realizan las tareas
encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo
asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea
asignada está primero.
Flexibilidad Iniciativa
Responde rápidamente ante las dificultades o problemas que
surgen día a día de la actividad. Supone actuar
proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades
sin esperar a consultar a toda la línea jerárquica, y así evitar
el agravamiento de problemas menores. Implica la
posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema
concreto que deba ser solucionado.
Mérito Distinción
Habilidad para sobresalir en su trabajo demostrando
características únicas e inimitables por otras personas. Es la
persona que agrava valor más allá del quehacer diario, se
esfuerza por alcanzar las metas de una manera excepcional y
difícil de imitar.
87
5.5. Los Niveles del Desempeño
Cada dimensión del desempeño se evaluará con fundamento en cinco niveles, los cuales
tienen un valor numérico determinado. Estos niveles con sus correspondientes valores
numéricos aparecen en cada una de las dimensiones del desempeño incluidos en la
sección B del formulario de evaluación.
El objetivo de los niveles del desempeño es que la jefatura inmediata y el trabajador(a)
puedan interpretar adecuadamente los resultados, e identificar las fortalezas y
debilidades del desempeño demostrado durante el ciclo de evaluación. Las definiciones
de los niveles del desempeño y la categoría cualitativa a la que corresponde cada uno,
aparecen en el cuadro siguiente:
Desempeño Esperado: Debe entenderse que la jefatura inmediata correspondiente lo
determinará, con fundamento en el potencial laboral del trabajador (a), los recursos
disponibles, las metas o resultados requeridos y la complejidad o dificultad de las tareas.
5.6. La Entrevista de Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso continuo durante dos semestres, en el cual,
la jefatura inmediata debe valorar los hechos y actos que reflejen con fidelidad el
desempeño logrado por el colaborador(a).
El proceso culmina con la entrevista de evaluación del desempeño, en la que la jefatura
inmediata, mediante un diálogo franco y abierto con su trabajador(a) comunicará el
resultado de la evaluación. Esta entrevista debe realizarse durante la segunda quincena
de junio y diciembre del 2012.
88
La entrevista de evaluación del desempeño consiste, esencialmente en un diálogo
analítico, en el que la jefatura inmediata expone a su trabajador (a) las apreciaciones
sobre el valor del nivel que mejor representa el desempeño logrado por éste (a) en cada
dimensión del desempeño.
La jefatura inmediata debe justificar su apreciación evaluativa ante su trabajador(a)
acerca del nivel con el que decidió evaluar su rendimiento en cada dimensión del
desempeño.
El análisis del desempeño, en cada dimensión, debe fundamentarse en los distintos
acontecimientos, datos o incidentes relevantes, así como el seguimiento al
cumplimiento de metas, resultados y objetivos de rendimiento fijados y registrados en el
expediente del desempeño de cada colaborador(a).
6. Instrucciones para el uso del formulario de Evaluación del Desempeño
6.1 Selección del Formulario de Evaluación
Cada formulario de Evaluación del Desempeño consta de 7 secciones, identificadas con
las letras A, B, C, D, E, F, G. Cada sección debe llenarla la jefatura inmediata con
claridad y exactitud, de modo que la información aparezca nítida, sin borrones,
tachaduras ni uso de correctores de escritura, que generen dudas acerca de su
autenticidad.
La jefatura inmediata debe escoger el formulario adecuado, según el grupo laboral al
que pertenece el trabajador (a), de acuerdo con las funciones que éste realiza. Para
completar correctamente las diferentes secciones del formulario correspondiente, es
necesario que la jefatura inmediata tome en cuenta las siguientes instrucciones:
6.2. Sección A: Identificación del trabajador(a) y sus superiores
En esta sección, la jefatura inmediata debe anotar todos los datos relacionados con la
identificación y la ubicación laboral e institucional del trabajador(a), así como el
nombre y apellidos de sus superiores. Es muy importante que los datos sean exactos
para evitar dudas sobre la identidad de los diferentes trabajadores (as) evaluados durante
el ciclo de evaluación.
6.3. Sección B: Factores y niveles del desempeño
Esta sección contiene el nombre de las cinco dimensiones del desempeño, con cinco
niveles cada una, considerados como relevantes para fundamentar los criterios de
evaluación. Las dimensiones varían según sea el grupo laboral al que corresponda el
formulario.
Las Dimensiones de Desempeño consideradas como relevantes para sustentar los
criterios de evaluación son cinco y se ordenan de 1 a 5, dentro de cada grupo laboral.
Cada dimensión debe calificarse con base en una escala de cinco niveles del desempeño.
89
Esta calificación la hará la jefatura inmediata previa a la entrevista de evaluación del
desempeño, según lo indicado.
Para comunicar el nivel de desempeño en cada dimensión, la jefatura inmediata deberá
convocar a su trabajador(a) a una entrevista. En esta entrevista la jefatura inmediata
expone a su trabajador(a) sus apreciaciones sobre el valor del nivel que mejor representa
el desempeño demostrado en cada dimensión con respecto al desempeño esperado,
durante el periodo evaluado.
La jefatura inmediata debe consultar previamente las definiciones de las dimensiones y
niveles del desempeño, según sea el grupo laboral en el que se ubica el trabajador(a),
información incluida en la tabla detallada en esta guía (Las Dimensiones del
Desempeño). Asimismo para registrar su apreciación evaluativa, procederá a marcar en
los espacios correspondientes del formulario, el nivel con que finalmente decide
calificar el desempeño demostrado por el trabajador (a).
Una vez concluida la entrevista, el trabajador(a) deberá firmar en el espacio disponible
para tal efecto en la sección D.
6.4. Sección C: Resolución de la evaluación del desempeño
La jefatura inmediata deberá completar los datos de esta sección, siguiendo los
procedimientos descritos a continuación:
a) Verificar el valor numérico de los niveles del desempeño con que se evaluó al
trabajador (a) en cada dimensión, de acuerdo con los datos incluidos en la
Sección B del respectivo formulario de evaluación.
b) Sumar los valores numéricos o puntos obtenidos por el trabajador (a) en las
diferentes dimensiones del desempeño.
c) Anotar el resultado de la suma anterior en la casilla puntuación obtenida
(original). La casilla puntuación obtenida (modificada) debe reservarse para una
eventual modificación originada en el desacuerdo del trabajador(a) con la
resolución de la valoración de su desempeño.
d) Efectuar la conversión de la puntuación obtenida por el trabajador(a) a la
correspondiente categoría cualitativa, de conformidad con la siguiente tabla:
90
e) Anotar la categoría cualitativa en la casilla categoría cualitativa (original). La
casilla categoría cualitativa (modificada) debe reservarse para una eventual
modificación, originada en el desacuerdo del colaborador(a) con el resultado de
la valoración de su desempeño.
Ejemplo:
Una vez terminado el proceso anterior, la jefatura inmediata debe firmar y anotar la
fecha del día en que realizó la calificación de su colaborador, en los espacios
disponibles para tales efectos, la cual debe ejecutarse durante los últimos días de junio y
la última quincena del mes de diciembre de cada año.
6. 5. Sección D: Opinión del trabajador(a) en relación con la resolución de
evaluación de su desempeño
En esta sección el trabajador(a) debe indicar en la casilla correspondiente si está de
acuerdo o en desacuerdo con la resolución de la valoración de su desempeño. En
cualquiera de los dos casos debe firmar, anotar la fecha y devolver el formulario a su
jefatura inmediata. Si el trabajador(a) está de acuerdo con lo resuelto, el proceso de
evaluación concluye aquí y el formulario de evaluación (original) debe remitirse al al
Jefe de Recursos Humanos.
Si el trabajador(a) manifiesta desacuerdo con la resolución del desempeño, el proceso
continuará en la Sección E del formulario. En este caso el trabajador(a) debe solicitar
una entrevista con el Superior de su jefatura inmediata, a quien le presentará por escrito,
dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha en que su jefatura le notifica el
resultado de su evaluación del desempeño, agregando las observaciones que considera
necesarias sobre lo resuelto con respecto a la misma. En dichas observaciones, el
trabajador(a) debe especificar en qué aspectos y dimensiones del desempeño está en
desacuerdo con la calificación asignada por su jefatura inmediata.
Por su parte, la jefatura inmediata procederá a trasladar, dentro de los tres días hábiles
siguientes al recibo de la disconformidad planteada por el trabajador (a), el formulario y
91
el expediente de evaluación del desempeño a su superior jerárquico, para que éste
continúe con el proceso de revisión de la calificación, dispuesto para ello la Sección E
del formulario.
6.6. Sección E: Observaciones del superior de la jefatura inmediata
Esta sección debe llenarla el superior de la jefatura inmediata solamente si el trabajador
(a) manifestó desacuerdo con lo resuelto en la evaluación del desempeño ejecutada,
según lo indicado en la sección anterior.
En este caso, el superior de la jefatura inmediata dispondrá de tres días hábiles, a partir
de la fecha en que reciba el formulario de evaluación, el expediente del desempeño y las
objeciones del trabajador(a), para resolver la evaluación del desempeño definitiva que
corresponda. Para ello debe analizar la documentación contenida en el expediente del
desempeño y escuchar a la jefatura inmediata y al trabajador(a).
Si con base en la revisión efectuada, decide mantener la resolución asignada por la
jefatura inmediata, deberá indicarlo así en la casilla correspondiente de esta sección, a
saber: ratificar la resolución. Luego deberá firmar, anotar la fecha y trasladar el
formulario (original) al Jefe de Recursos Humanos, para que ésta continúe con el
trámite del proceso de evaluación del desempeño.
Si el trabajador(a) estuviere en desacuerdo con lo actuado por el superior de la jefatura
inmediata, podrá proceder a la apelación en la vía administrativa, de conformidad con lo
indicado en esta Guía: apelación de la resolución de la evaluación del desempeño.
Si, con base en la revisión efectuada, el superior de la jefatura inmediata decide
modificar la resolución de la evaluación del desempeño ejecutada, debe indicarlo así en
la casilla: modificar la resolución de la evaluación del desempeño, utilizando el cuadro
inserto en esta sección del formulario de evaluación y proceder de la siguiente manera:
a) Anotar en la columna dimensión, la dimensión o las dimensiones del desempeño
(1, 2, 3, 4, 5), cuya puntuación ha decidido modificar.
b) Anotar en la columna nivel original, el nivel (1, 2, 3, 4, 5) asignado
originalmente a la dimensión o dimensiones del desempeño que ha decidido
modificar y, en la columna nuevo nivel, el nuevo nivel que asignará a la
dimensión o dimensiones del desempeño.
c) Calcular la diferencia de puntos resultante de la modificación efectuada en cada
dimensión, donde se variaron los niveles del desempeño, y anotarla en la
columna nueva puntuación de la dimensión.
d) Calcular la diferencia total de puntos, resultante de las modificaciones
efectuadas en las diferentes dimensiones de desempeño, y anotarla en la
columna diferencia de puntos.
92
e) Copiar en la columna puntuación original la puntuación original obtenida por el
trabajador(a), según lo indicado por la jefatura inmediata en el cuadro de la
sección E del formulario de evaluación.
f) Calcular la diferencia total de puntos, resultante de las modificaciones
efectuadas en las diferentes dimensiones del desempeño; sumar esa diferencia a
la puntuación original obtenida y anotar el resultado en la columna nueva
puntuación.
Ejemplo: Si un trabajador del Grupo Laboral 1 obtuvo originalmente una puntuación de
85 y el superior de la jefatura inmediata decide hacer modificaciones en las dimensiones
del desempeño 3 y 5, cambiando el nivel 2 por el 3 en la dimensión 3 y nivel 3 por el 4
en la dimensión 5; deberá hacer los cálculos correspondientes e indicar en el cuadro
provisto en la sección E del formulario, los siguientes datos:
NOTA: El superior de la jefatura inmediata debe indicar siempre el número que
corresponde a la dimensión afectada conforme al nivel modificado, no debe hacer
modificaciones directamente en la Sección B del formulario de evaluación.
g) Una vez efectuado lo anterior, el superior de la jefatura inmediata procederá a
copiar la nueva puntuación y su correspondiente categoría cualitativa en los
espacios provistos en el cuadro de la Sección E del formulario, a saber:
puntuación obtenida (modificada) y categoría cualitativa (modificada), dando
por finalizado así el proceso de calificación de su trabajador(a).
h) Luego de efectuadas las modificaciones anteriores, el superior de la jefatura
inmediata debe firmar, anotar la fecha y trasladar el formulario (original) al Jefe
de Recursos Humanos para que ésta continúe con el trámite del proceso de
evaluación del desempeño.
Si el trabajador(a) estuviere en desacuerdo con la nueva resolución de la evaluación del
desempeño, podrá proceder a la apelación en la vía administrativa, de conformidad con
lo indicado en esta Guía: apelación de la resolución de la evaluación del desempeño.
93
6.7. Sección F: Justificaciones y observaciones generales de la jefatura
Esta sección puede utilizarla, tanto la jefatura inmediata como el superior de ésta, para
motivar con alguna frase o comentario al trabajador(a) que ha dado muestras de
mejoramiento con respecto a la evaluación anterior, o que cumplió el compromiso
adquirido con la organización para lograr un mejor desempeño, o bien extralimitó los
resultados y logros esperados. También servirá para indicar lo siguiente:
a) Justificación de la utilización de los niveles 1 y 5: La jefatura inmediata debe
justificar en forma breve las razones en que se basa para calificar una o más
dimensiones de desempeño con el nivel 1 o el nivel 5. Esto permitirá identificar
las causas más evidentes de un desempeño por debajo o muy por debajo del
esperado o bien de un desempeño superior. En el caso de que el espacio
disponible en el formulario sea limitado para indicar las razones por las cuales
su trabajador(a) fue calificado con niveles de desempeño 1 o 5, puede utilizar
hojas adicionales.
b) Si el trabajador (a) se negó a firmar la evaluación.
c) Si el trabajador (a) se negó a asistir a la entrevista de evaluación.
d) Si el trabajador (a) estuvo incapacitado (a), con licencia o beca durante el ciclo
de evaluación, o cualquier otro aspecto relevante de este proceso que la jefatura
inmediata o su superior consideren pertinente señalar.
NOTA: En cualquiera de los casos b) y c) debe hacerse constar mediante acta firmada
por la jefatura y, por lo menos, dos testigos de los hechos, con sus respectivas calidades.
Para respaldar las observaciones de esta sección, la jefatura que las haga debe firmar al
final de éstas.
6.8 Sección G: Capacitación y otras medidas de mejoramiento
El objetivo de esta sección es que la jefatura inmediata, tomando en cuenta los
razonamientos del trabajador(a) y sus propias apreciaciones, determine en caso de
justificarse así, las acciones de capacitación, asesoría u orientación que puedan
contribuir a la corrección o mejoramiento del desempeño de aquellos trabajadores (as)
que obtuvieron en su evaluación, niveles de desempeño equivalentes a deficiente o
regular.
Para este propósito deberá entenderse como necesidad de capacitación, la ausencia,
carencia o privación de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el
trabajador(a) para el adecuado desempeño de su puesto y el cumplimiento de los
objetivos, metas y resultados del desempeño establecidos.
94
Con el fin de estimular el desarrollo de aquellos trabajadores(as) que obtuvieren niveles
de desempeño superiores a deficiente y regular, la jefatura inmediata podrá, indicar
ciertas áreas que, a su juicio, el trabajador(a) requiere reforzar por medio de la
capacitación o cualquiera otra opción. No obstante, en este caso la institución no está
obligada a atender en forma inmediata estas necesidades, sino que tales propuestas
formarán parte de un plan de desarrollo que tratará de satisfacer esas necesidades según
sus posibilidades.
7. Apelación de la resolución de la Evaluación del Desempeño
Todo trabajador(a) que, luego de concluido el proceso de evaluación, esté en desacuerdo
con lo resuelto respecto a su calificación del desempeño, puede apelar ante el superior
jerárquico de la empresa.
95
6.1.2.1.2. FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1.
PERIODO: MES___________AÑO 20______ AL MES__________AÑO 20 ___________
FFEEDD--11 GRUPO LABORAL 1:
ESTRATO OCUPACIONAL: TALLER ADMINISTRATIVO
GERENCIAL
EMPLEADOS (AS) CON RESPONSABILIDAD DE LÍNEA (JEFATURAS)
A. IDENTIFICACIÓN DEL COLABORADOR (A) Y SUS SUPERIORES
1. COMUNICACIÓN ADECUADA NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
2. CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
3. LIDERAZGO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
4. PENSAMIENTO ESTRATEGICO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
5. ETICA NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 14,99 16,99 18,99 20
Fecha:______________ Firma del Jefe inmediato________________________
Nombre:_______________________________________________ Cédula:__________________
Unidad donde trabaja:____________________________________Cargo:____________________
Nombre del jefe inmediato:_______________________________ Cargo: ____________________
Nombre del superior del Jefe inmediato: Cargo:
B. DIMENSIONES Y NIVELES DE DESEMPEÑO
Marque con una X el nivel que mejor corresponda al desempeño del colaborador (a). (Ver la Guía de aplicación
para la Evaluación del Desempeño)
PUNTUACIÓN OBTENIDA CATEGORÍA CUALITATIVA
Original Modificada Original Modificada
C. RESOLUCIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
96
F. JUSTIFICACIONES Y OBSERVACIONES GENERALES DE LA JEFATURA
1. Según la Guía de aplicación para la Evaluación del Desempeño, el jefe inmediato efectuará la calificación
del desempeño y mediante una entrevista la comunicará a su colaborador (a).
2. Es indispensable que el Jefe inmediato conozca ampliamente la Guía de aplicación para la Evaluación del
Desempeño. Asimismo, se recomienda que las instituciones faciliten al personal colaborador el acceso a dicho
instrumento.
D. OPINIÓN DEL COLABORADOR (A) EN RELACIÓN CON LA RESOLUCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE SU DESEMPEÑO
El día de hoy recibí y leí la Resolución de mi Evaluación de Desempeño y manifiesto:
( ) Conformidad con la Resolución.
( ) Disconformidad con la Resolución, por lo que solicito una entrevista con el superior de mi jefe
inmediato, dentro de los tres días hábiles siguientes a la presentación de mis objeciones.
Fecha:___________________ Firma:______________________________
Una vez comunicado a mi colaborador(a) el resultado de la evaluación y enterado su posición con
respecto a éste, firmo a los ________días del mes de __________________de 20_______
Firma del Jefe inmediato:_____________________________________________
(En caso de disconformidad pase al APARTADO E)
E. OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DEL JEFE INMEDIATO
Luego de analizar el expediente del desempeño, escuchar al colaborador(a) y al jefe inmediato
resuelvo:
( ) Ratificar la Resolución de la evaluación.
( ) Modificar la Resolución de la evaluación de la siguiente manera
Dimensión Nivel
Original
Nuevo
Nivel
Diferencia
de puntos
del factor
Sumatoria de la
diferencia
puntos
Puntuación Original Nueva puntuación(*)
(*) Pase la nueva Puntuación al respectivo espacio en el APARTADO C.
Fecha:______________________________ Firma:____________________________
G. CAPACITACIÓN Y OTRAS MEDIDAS DE MEJORAMIENTO
Con base en los niveles de desempeño anteriormente indicados propongo que el servidor participe en:
1. Un plan de capacitación en:
2.Otro (s):
97
6.1.2.1.3. FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2.
PERIODO: MES___________AÑO 20______ AL MES__________AÑO 20 ___________
FFEEDD--22 GRUPO LABORAL 2:
ESTRATO OCUPACIONAL: TALLER ADMINISTRATIVO
EMPLEADOS (AS) SIN RESPONSABILIDAD DE LÍNEA
A. IDENTIFICACIÓN DEL COLABORADOR (A) Y SUS SUPERIORES
1. ORIENTACIÓN AL SERVICIO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
2. CALIDAD EN EL TRABAJO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
3. TRABAJO EN EQUIPO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
4. ADAPTACIÓN AL CAMBIO NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 15 17 19 20
5. ESFUERZO NIVELES 1 2 3 4 5
Fecha:______________ Firma del Jefe inmediato________________________
Nombre:_______________________________________________ Cédula:__________________
Unidad donde trabaja:_____________________________________Cargo:___________________
Nombre del jefe inmediato:_________________________________Cargo:___________________
Nombre del superior del Jefe inmediato: Cargo:
B. DIMENSIONES Y NIVELES DE DESEMPEÑO
Marque con una X el nivel que mejor corresponda al desempeño del colaborador (a). (Ver la Guía de aplicación
para la Evaluación del Desempeño)
PUNTUACIÓN OBTENIDA CATEGORÍA CUALITATIVA
Original Modificada Original Modificada
C. RESOLUCIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
98
F. JUSTIFICACIONES Y OBSERVACIONES GENERALES DE LA JEFATURA
1. Según la Guía de aplicación para la Evaluación del Desempeño, el jefe inmediato efectuará la calificación
del desempeño y mediante una entrevista la comunicará a su colaborador (a).
2. Es indispensable que el Jefe inmediato conozca ampliamente la Guía de aplicación para la Evaluación del
Desempeño. Asimismo, se recomienda que las instituciones faciliten al personal colaborador el acceso a dicho
instrumento.
D. OPINIÓN DEL COLABORADOR (A) EN RELACIÓN CON LA RESOLUCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE SU DESEMPEÑO
El día de hoy recibí y leí la Resolución de mi Evaluación de Desempeño y manifiesto:
( ) Conformidad con la Resolución.
( ) Disconformidad con la Resolución, por lo que solicito una entrevista con el superior de mi jefe
inmediato, dentro de los tres días hábiles siguientes a la presentación de mis objeciones.
Fecha:___________________ Firma:______________________________
Una vez comunicado a mi colaborador(a) el resultado de la evaluación y enterado su posición con
respecto a éste, firmo a los ________días del mes de __________________de 20_______
Firma del Jefe inmediato:_____________________________________________
(En caso de disconformidad pase al APARTADO E)
E. OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DEL JEFE INMEDIATO
Luego de analizar el expediente del desempeño, escuchar al colaborador(a) y al jefe inmediato
resuelvo:
( ) Ratificar la Resolución de la evaluación.
( ) Modificar la Resolución de la evaluación de la siguiente manera
Dimensión Nivel
Original
Nuevo
Nivel
Diferencia
puntos del
factor
Sumatoria de la
diferencia
Puntos
Puntuación Original Nueva puntuación(*)
(*) Pase la nueva Puntuación al respectivo espacio en el APARTADO C.
Fecha:______________________________ Firma:____________________________
G. CAPACITACIÓN Y OTRAS MEDIDAS DE MEJORAMIENTO
Con base en los niveles de desempeño anteriormente indicados propongo que el servidor participe en:
1. Un plan de capacitación en:
2.Otro (s):
99
PRESUPUESTO
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Servicios de
Asesoramiento $ 1800
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
TOTAL $ 1800
100
6.1.3. NUEVA ESTRUCTURA PARA EL ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A.
Para Bela Motor S.A es fundamental la organización y el buen funcionamiento de su
empresa, para lo cual siempre va innovando y creciendo dentro del mercado
competitivo actual. Tomando como una fortaleza de gran importancia la Marca Botar.
Alcance
Aplica a la estructura organizacional de Bela Motor S.A.
Objetivo
Establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de la empresa
para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
Procedimientos
Analizar el organigrama de Bela Motor S.A.
Determinar las unidades correspondientes a la estructura de la empresa.
Elaborar un Organigrama Estructural, Funcional y de Posición, estableciendo los
parámetros requeridos para cada uno de los organigramas a realizarse.
La nueva estructura para el organigrama se procederá en la primera semana de
febrero del 2012.
101
102
6.1.3.1. Organigrama Estructural.
103
6.1.3.2. Organigrama Funcional.
104
6.1.3.3. Organigrama de Posición.
105
PRESUPUESTO
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Servicios de
Asesoramiento $ 500
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
TOTAL $ 500
106
6.1.4. NUEVO CARGO EN EL ORGANIGRAMA DE BELA MOTOR S.A
“UNIDAD DE TALLER”.
La empresa de mecánica automotriz Bela Motor S.A observando las necesidades del
personal y las múltiples dificultades en el desempeño de las actividades dentro de la
unidad de taller. Ha visto la necesidad de incrementar un cargo adicional al
organigrama de la empresa, con la finalidad de descentralizar las funciones del Jefe de
Taller y que permita la fluidez de la entrega de motores reparados a los clientes,
evitando así retrasos e inconvenientes.
107
108
Fechas para el cumplimento del presente Plan.
Se establece desde el 2 de enero hasta el 27 enero del 2012.
Recolección de información por parte del Analista de las funciones que realiza el
Jefe de Taller y la repercusión existente en lo referente a tiempos de
presentación de las mismas.
Analizar las funciones que se podrán asignar al nuevo cargo mediante la
elaboración del Cuestionario del Análisis de Puestos.
Se presentará los resultados obtenidos en este cuestionario al Jefe de Recursos
Humanos.
Elaboración y aprobación de la descripción de funciones.
Aprobación por parte de la Gerencia General.
Revisando los resultados de la encuesta realizada a los empleados de Bela Motor S.A se
profundizó en los resultados arrojados, los mismos que nos permiten determinar que la
unidad más conflictiva dentro de la organización es la de Taller, ya que aquí se
concentran la mayor cantidad de información, la misma que no fluye con la rapidez
requerida. Las demás unidades se ven afectadas por la centralización de funciones
existente dentro de la unidad. Para lo cual se ha propuesto la creación de un nuevo
cargo dentro de la unidad de Taller.
Procedemos al análisis de los requerimientos mediante un cuestionario de análisis de
puesto, el mismo que nos podrá ayudar a obtener una información más general del cargo
e indagar cuales serán las modificaciones a realizarse.
Posterior a este punto realizaremos una descripción de cargo, mediante una entrevista
estructurada para completar el inventario de aspectos significativos del cargo, como son
los deberes, responsabilidades y requisitos que comprende. Permite estudiar y
determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que
el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
109
6.1.4.1. Cuestionario para el Análisis de Puesto.
Título del Puesto: Coordinador de Taller.
Unidad: Taller.
Supervisor: Luis Toapanta.
Puesto del Supervisor: Jefe de Taller.
Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Días de trabajo: L M M J V S D
Horas por Día: 8 horas Horas Semanales: 40 horas
¿Se requiere viajar? Si No
De contestar si ¿qué tanto por cierto del tiempo debe viajar? %
Propósito:
Describa el propósito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales:
Coordinación de trabajos en el taller.
Atención al Cliente.
Brindar asistencia técnica a los clientes.
Llevar estadísticas de trabajos realizados y por realizar.
Solucionar reclamos de clientes.
Cumplimiento de los tiempos planificados.
Notificación del estado de los trabajos al Jefe de Taller.
Reportar diariamente el estado de los trabajos de taller al Jefe de Taller.
Tareas y responsabilidades secundarias:
Control de reportes de trabajo y cumplimiento.
Organizar mediante y programa diario las tareas en taller.
Cumplir la planificación del Jefe de Taller.
Realizar tareas según requerimiento del Jefe de Taller.
Contactos de la posición:
Internos
Personal de Taller.
Jefatura y Gerencia.
Externos
Clientes.
110
Responsabilidades de Supervisión:
¿Requiere esta posición el supervisar persona? Explique
Si, es decir controlar que los trabajos salgan en el tiempo estimado.
Requisitos de Educación:
Estudios Superior, Tecnólogo, Grado Técnico
Especialización requerida: Tecnólogo o Ingeniero en Mecánica Automotriz.
Experiencia:
¿Qué experiencia se requiere para este puesto?
Control y planificación de trabajos 6
meses Conocimiento de cada área de taller 3 meses por
cada uno
Manejo de personal 1 año Metrología 1 mes Manejo estadístico 1 año Manejo de catálogos técnicos 1 año Conocimiento de ingles técnico
Habilidades Técnicas:
¿Qué habilidades técnicas se requiere para esta posición?
Manejo de personal
Iniciativa
Habilidades manuales
Trabajo en equipo
Pro actividad
Responsabilidad y
colaboración
Ejecutor de Registro: Jefe de Recursos Humanos.
Fecha:
Titulo: Coordinador de Taller.
Aprobado por: Gerente General.
111
6.1.4.2. Análisis y Descripción del cargo.
ELABORADO POR: JR APROBADO POR: G.G
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
POSICIÓN:
TITULO: Coordinador de Taller.
CODIGO: CT.
UBICACIÓN: BMSA.
PROCESO: Taller.
PROPÓSITO GENERAL DE LA POSICIÓN:
Coordinar la producción en taller.
NIVEL DE LA POSICIÓN
EDUCACIÓN:
Tecnólogo.
Ingeniero Automotriz.
112
ENTRENAMIENTO:
Planificación y organización.
Conocimiento en las diferentes actividades de taller.
Conocimiento de instrumentos de medición.
Conocimiento de metrología.
Conocimiento en el manejo de la maquinaria.
Relaciones humanas.
EXPERIENCIA:
Control y planificación de trabajos 6 meses.
Conocimiento de cada área de taller 3 meses por cada uno.
Manejo de personal 1 año.
Metrología 1 mes.
Manejo estadístico 1 año.
Manejo de catálogos técnicos 1 año.
Conocimiento de ingles técnico.
HABILIDADES O DESTREZAS:
Manejo de Personal.
Iniciativa.
Habilidades Manuales.
Trabajo en Equipo.
Proactividad.
Responsabilidad y colaboración.
AUTORIDADES:
Asignación de los trabajos a las unidades.
RESPONSABILIDADES:
Coordinación de trabajos en el taller.
Atención al Cliente.
Brindar asistencia técnica a los clientes.
Llevar estadísticas de trabajos realizados y por realizar.
Solucionar reclamos de clientes.
Cumplimiento de los tiempos planificados.
Notificación del estado de los trabajos al Jefe de Taller.
Reportar diariamente el estado de los trabajos de taller al Jefe de Taller.
Control de reportes de trabajo y cumplimiento.
Organizar mediante y programa diario las tareas en taller.
113
CONTACTOS DE LA POSICIÓN:
Internos
Personal de Taller.
Jefatura y Gerencia.
Externos
Clientes
ALCANCE DE LA POSICIÓN:
La presente posición está relacionada con los siguientes procesos:
Taller.
Comunicación con el Cliente.
Ventas.
Contabilidad.
AUTORIDAD Y AUTONOMÍA:
Recomienda R
Decide D
Compra de insumos para taller R.
Cambio de instrumentos de medición R.
Calibración de instrumentos D.
Concesión de garantías a clientes R.
PERSONAL SUPERVISADO:
Directo D
Indirecto I
Ninguno N
Ayudante D
Practicantes D
RESULTADOS ESPERADOS DE LA POSICIÓN:
Cumplimiento de tiempos de entrega.
Cumplimiento en la metrología.
Reprocesos controlados.
EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZO POR:
Jefe de Taller.
114
PRESUPUESTO ANUAL
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Coordinador de
Taller $ 4.814
Recursos
Humanos
Unidad de Recursos
Humanos
TOTAL $ 4,814
115
6.1.5. BALANCE VIDA TRABAJO.
Como en las grandes multinacionales se ha propuesto la implementación de este plan a
partir del 2 de enero del 2012 a la Empresa de Mecánica Automotriz Bela Motor S.A
denominado Balance Vida Trabajo. El mismo que permitirá la integración de todo el
personal en las diferentes actividades a realizarse.
Alcance
Aplica a todos los empleados de Bela Motor S.A.
Objetivos
Fomentar el crecimiento personal a través del equilibrio entre las
responsabilidades laborales y familiares. Permitiendo así el mejor
desenvolviendo del empleado dentro de la organización.
Realizar actividades recreativas que contribuyan en la integración, motivación y
trabajo en equipo de los colaboradores de Bela Motor S.A.
Actividades:
Tardes Deportivas
El primer Viernes de cada mes se procederá a la realización de las tardes
deportivas, las mismas que tendrán como objetivo la integración por parte de los
colaboradores de Bela Motor S.A, se eligió el futbol como deporte principal para
estas tardes deportivas, ya que existe un alto porcentaje de empleados que son
varones y además es un deporte que gusta a todos. Tomando en consideración el
tema de la salud, este plan tiene como propósito principal fomentar el deporte en
cada uno de los colaboradores, para erradicar el sedentarismo.
Festejo Cumpleañeros
Esta actividad tiene como objetivo, el compartir un momento agradable con
todos los compañeros de trabajo, ya que la mayor parte del tiempo la pasamos en
el trabajo, por eso la importancia de mantener buenos vínculos con todos los
miembros de la organización y así crear un buen clima laboral.
116
Día de la Familia
Tomando en cuenta el ritmo de vida tan agitado y los niveles de estrés cada vez
más altos a los cuales se encuentran sometidos los trabajadores de Bela Motor
S.A y el corto tiempo que cada uno de ellos pueden brindar a sus familias, se ha
propuesto a la Gerencia la creación del Día de la Familia. Este plan está
orientado a dedicar un día en el año para que cada empleado pueda departir con
su familia y afianzar los lazos intrafamiliares. Esta actividad será llevada a
cabo el segundo sábado del mes de julio de cada año, a la cual asistirán cada uno
de sus trabajadores y sus respectivas familias (esposa/o e hijos) (para las
personas solteras podrán llevar un acompañante). El lugar será seleccionado por
la Unidad de Recursos Humanos.
117
118
A continuación las diferentes presentaciones en power point del proyecto a la empresa
Bela Motor S.A con sus respectivas invitaciones y presupuesto establecido para cada
una de ella
TARDE DEPORTIVA
Y FESTEJO DE CUMPLEAÑEROS
OBJETIVO: Fomentar el
compañerismo, la
integración, trabajo en
equipo y la actividad física
por parte de los integrantes
de Bela Motor S.A.
TARDE DEPORTIVA Y FESTEJO DE CUMPLEAÑEROS
Lugar a Realizarse:
• Sala de convenciones Bela Motor S.A y La
Conchita cancha sintética.
Fecha a realizarse:
• Los primeros días de cada mes a partir de enero
del 2012.
Unidad Responsable:
• Recursos Humanos.
119
TARDE DEPORTIVA Y FESTEJO DE CUMPLEAÑEROS
Actividades a Realizarse:
• Festejo de los cumpleañeros y la entrega de un
presente.
• Realización de un mini campeonato de futbol
con todos los integrantes varones de la empresa.
• Se empleará 4 horas para la realización de este
evento.
INVITACIÓN
TARDE DEPORTIVA
Queremos compartir contigo unos momentos de sano esparcimiento, es por eso que te invitamos a ejercitarnos y mejorar nuestro estado físico.
Lugar: La ChilenitaHora: 16h00 pm.Contamos con tu puntual asistencia y con tus ganas de liberar toda la energía posible.
Atentamente;
Unidad de Recursos Humanos.
120
INVITACIÓN
¡FELIZ CUMPLEAÑOS!!
Tu presencia es de vital importancia.
Atentamente;
Departamento de Recursos Humanos.
Queremos celebrar un día tan especial e importante para ti junto a
esta gran familia Bela Motor S.A. Invitamos a todos los compañeros
a homenajear a los cumpleañeros del mes.
Lugar: Sala de Capacitaciones.
Hora: 14h30 p.m
Fecha: Primer Viernes de cada mes 2012
Tu presencia es de vital importancia.
Atentamente;
Unidad de Recursos Humanos.
PRESUPUESTO
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Cancha Sintética $ 720
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Festejo
Cumpleañeros $ 860
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
TOTAL $ 1,580
121
DÍA DE LA FAMILIA
OBJETIVO:Integrar a todos los
miembros del núcleo
familiar, mediante la
participación conjunta en
un día de sano
esparcimiento y de
actividades que permitirán
estrechar los lazos
familiares por parte de los
trabajadores de Bela Motor
S.A y sus familias.
DÍA DE LA FAMILIA
Lugar a Realizarse:
• Se escogerá entre 3 opciones, las mismas que se
pondrán a consideración a todo el personal.
Fecha de Realización:
• Se llevará a cabo el segundo sábado del mes de
julio de cada año.
Unidad Responsable:
• Recursos Humanos.
122
DÍA DE LA FAMILIA
Actividades a realizarse para los mas
pequeños de la familia:
• Caritas Pintadas.
• Concursos.
• Títeres.
• Carrito de Algodón de Azúcar.
DÍA DE LA FAMILIA
Actividades a realizarse para los mas
grandes:
• Dinámica del huevo en la cuchara.
• El baile de la silla.
• Caras y Gestos.
123
DÍA DE LA FAMILIA
• Se premiara a los ganadores en las
diferentes actividades a realizarse.
• Parrillada Familiar.
• Entrega de una fotografía familiar en un
marco hecho para esta ocasión.
INVITACIÓNSe invita a todo el personal y a su familia, alpaseo a realizarse,, por motivo de lacelebración del Día de Familia, el mismo quetiene como objetivo, estrechar los lazosfamiliares y compartir un momentoagradable junto a nosotros.
Lugar: Mira Sierra.Fecha :14 de julio del 2012Hora: 07H00 a.m.
Recordemos que su asistencia será de gran importancia para la realización de este evento.
Atentamente;
Unidad de Recursos Humanos.
124
6.1.5.1. Presupuesto General del Plan a Implementarse en Bela Motor S.A.
PRESUPUESTO GENERAL
CONCEPTO SUBTOTAL VALOR %
BENEFICIOS
Curso Capacitación 1920,00 15,04%
Refrigerio 160,00 1,25%
Servicios de Asesoramiento 1800,00 14,10%
Coordinador de Taller 4814,00 37,72%
Balance Vida Trabajo 4068,00 31,88%
Balneario 560,00
Almuerzo 913,00
Obsequios 240,00
Actividades Infantiles 195,00
Trasporte 360,00
Tarde Deportiva y Festejo
Cumpleañeros 1800,00
TOTAL 12762,00 100,00%
PRESUPUESTO DÍA DE LA FAMILIA
CONCEPTO VALOR CENTRO DE
COSTOS RESPONSABLE
Balneario $ 560
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Almuerzo $ 913
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Obsequios $ 240
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Actividades Infantiles $ 195
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Trasporte $ 360
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
Tarde Deportiva y Festejo
Cumpleañeros $ 1800
Recursos
Humanos Unidad de Recursos Humanos
TOTAL $ 4,068
125
6.2. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE BELA MOTOR S.A.
PLAN DE ACCIÓN 2012.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES BELA MOTOR S.A.
126
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES.
Conforme a los resultados presentados en el capítulo III, se puede concluir que la
Empresa de Mecánica Automotriz Bela Motor S.A tiene las siguientes características
positivas.
En las unidades de Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y
Marketing y Sistemas, los factores con un alto porcentaje de satisfacción
promedio son: Relaciones con un 46% y Desafío con un 50%; es decir que los
empleados no mantienen una comunicación efectiva con sus superiores ni
compañeros de trabajo y a su vez no sienten que tengan retos que permitan
desarrollar todo su potencial.
En las unidades de Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y
Marketing y Sistemas, se pudo detectar que un factor problema es la Estructura
con 53% y en la unidad de Taller con un 37%, la raíz del problema se encuentra
en la unidad de Taller ya que no existe una buena comunicación otro problema
detectado es la centralización de funciones.
Se determina un alto índice en el factor Recompensa en las unidades de
Recursos Humanos, Contabilidad, Comercialización y Marketing y Sistemas
con un porcentaje del 47% y en Taller un 43%.
7.2. RECOMENDACIONES
Implementar la propuesta presentada, pues aparte de reflejar las aspiraciones de
los empleados y trabajadores permitirá mejorar las relaciones empleado-
empleador.
Se recomienda a la empresa Bela Motor S.A la asignación de los recursos
financieros requeridos para que la propuesta tenga resultados positivos y
óptimos.
Las múltiples funciones encomendadas al Jefe de Taller por la Gerencia General,
causa cierto malestar a los empleados de la empresa, por lo que se recomienda la
creación del nuevo cargo de Coordinador de Taller que permitirá la
127
descentralización de las actividades y así optimizar los tiempos de entrega.
Satisfaciendo las necesidades del cliente interno y externo.
Junto a la implementación de la propuesta se recomienda realizar el curso de
motivación, a fin de permitir que los trabajadores se vayan familiarizando con
los cambios que se darán en el transcurso del 2012.
Es importante mantener una buena comunicación con los trabajadores para lo
cual las evaluaciones de desempeño serán de vital importancia, para conocer las
debilidades y fortalezas de los empleados, permitiendo así trabajar en ellas y
mejorar la productividad de la empresa.
Incrementar en un porcentaje positivo la satisfacción del personal que labora en
Bela Motor S.A, la misma que tendrá como fecha máxima un año, desde la
implementación de la propuesta.
128
BIBLIOGRAFÍA
Baldizón, R. (2005). Análisis del clima laboral en empresas guatemaltecas de la
industria manufacturera que utilizan el cuadro de Mando Integral. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Perú.
Lic. Carla Córdoba – Consultora (2009) www.climalaboral.com.es.
Casasola, B. (2005). Evaluación del clima organizacional de una empresa
farmacéutica. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Perú.
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (2da. ed.).
Bogotá, Colombia: McGraw – Hill.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ta. ed.). Bogotá,
Colombia: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Colombia: McGraw – Hill.
Clima Laboral (2000–2006). Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm (Fecha de
consulta: 16/12/2008).
Contreras, A. (2004). Síntesis sobre motivación y satisfacción en el trabajo.
Universidad de Lima. Perú. Curso: Técnicas motivacionales en la empresa.
Contreras, D. (2006). Evaluación del clima organizacional en una empresa
distribuidora de ropa y accesorios. Tesis inédita, Universidad de Lima, Perú.
Darío, R. (1997). Teorías de motivación. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion/motivacion.shtml. (Fecha
de consulta: 21/12/2008).
Documento Final. (2005). Clima Organizacional. Elaborado en el curso de
Intervención Psicológica III, con Lic. Alberto Pérez, Universidad de Lima, Perú.
Dommele, P. (s.f). El impacto de los estudios de Clima Laboral y la
implantación de 360º feedback como motores del cambio cultural. Revista
Better Be Yourself, España. Disponible en
http://www.rrhhmagazine.com/better/articulo5rh.htm (Fecha de consulta:
13/12/2008).
129
Espinoza, R. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional de una
empresa industrial de producción de alimentos. Tesis inédita, Universidad del
Pacífico, Perú.
Esquivel, R. (1997). Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y
su relación con el Clima Organizacional. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-
organizacional.shtml (Fecha de consulta: 13/12/2008).
Franco, D. (1997). Investigación en si. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/la-investigacion/la-investigacion.shtml.
(Fecha de consulta: 27/12/2008).
Galicia, M. (2005). Medición del clima organizacional para identificar los
factores motivacionales en mujeres que trabajan como dependientes de una
farmacia de medicamentes genéricos. Caso: Farmacias Amiga. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
Gonçalves, A. (1997). Dimensiones del clima organizacional. Disponible en.
(Fecha de consulta: 17/12/2008).
Hernández, M. (2003) Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa de
textil peruana; Perú (En Red):
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFFAZZBoVNBVuF.php#super
ior (Fecha de consulta: 14/12/2008).
Instituto tecnológico de la paz. (s.f). México. Disponible en:
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u5parte11.htm. (Fecha de
consulta: 27/12/2008).
Lainfiesta, E. (2005). Factores que afectan el clima organizacional en una
empresa de la industria metal – mecánica. Tesis inédita, Universidad del
Pacífico, Perú.
Las encuestas sobre el clima laboral y ambiente de trabajo en la empresa.
Rincón del gerente. Documentos – Recursos Humanos (2003). Disponible en
http://www.gerenteweb.com/documentos/recursos/drh0209031.php (Fecha de
consulta: 13/12/2008).
Martínez, L. (1997). Clima organizacional. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#dife. (Fecha de
consulta: 21/12/2008).
Mazariegos, J. (2003). Evaluación del clima organizacional en una empresa
azucarera en el área de fábrica. Tesis inédita, Universidad del Pacífico, Perú.
130
Miranda, J. (2005). Comparación del clima organizacional de los cuerpos de
bomberos municipales y voluntarios. Tesis inédita, Universidad de Lima, Perú.
Mondy, W. y Noe, R. (1997). Administración de recursos humanos. (6ta. ed.).
México: Prentice Hall.
Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. México: Alfaomega.
Olivero, L. (s.f.) Taller de Motivación. Universidad Carlos Albizú, Recinto de
San Juan, Puerto Rico. Disponible en
http://sju.albizu.edu/Correccion/Motivacion/motivaci%C3%B3n%20presentaci
%C3%B3n.ppt#1 (Fecha de consulta: 21/12/2008).
Organización y Principios. Disponible en:
http://personales.com/costarica/sanjose/administracion/concepto_de_organizacio
n.htm (Fecha de consulta: 17/12/2008).
Palma, S. (s.f.). Diagnóstico del Clima Organizacional en trabajadores
dependientes de Lima Metropolitana. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos16/clima-organizacional/clima-
organizacional.shtml. (Fecha de consulta: 18/12/2008).
Pérez, D. (2005). Estrategias para mejorar el clima organizacional en Confitería
El Loro C.A. Sucursal La Concordia; Colombia (En Red:
http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional/clima-
organizacional.shtml). (Fecha de consulta: 11/12/2008).
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Décima Edición. México:
Pearson Education.
Rodas, M. (2004). Evaluación del clima organizacional del personal operativo
de una planta de producción; caso: Alimentos Ideal, S.A., IDEALSA, ubicada en
el departamento de Escuintla. Tesis inédita, Universidad del Pacífico, Perú.
Rodas, M. (2005). El clima organizacional como herramienta para mejorar el
ambiente de una empresa forestal. Tesis inédita, Universidad de Lima, Perú.
Salguero, C. (2006). Diagnóstico del clima organizacional en una empresa de
transporte de carga pesada. Tesis inédita, Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, Perú.
Suárez, C. (s.f.). Cultura y clima organizacional. En Red, disponible en
http://www.losrecursoshumanos.com/culturayclimaorganizacional.htm#likert
(Fecha de consulta: 19/12/2008).
131
Valdez, A. (2004). Validación de los resultados de la medición de los factores
en el clima organizacional de una corporación financiera fusionada, evaluados
en el año 2000 y 2003. Tesis inédita, Universidad de Lima, Perú.
Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos
Humanos. (5ta. ed.). México: McGraw – Hill.
Diccionario: es.wikipedia.org/wiki/Sosa_ca%C3%Bastica,
es.wikipedia.org/wiki/Pistón.
