Agir Sur La Valeur Produit

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LA DMARCHE DESIGN

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FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNERQuels designers pour quels types dintervention ?D nir le cahier des charges de la prestation de lagence design

Comment assurer le suivi de la prestation design ?

FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUITComment identi er la demande et les besoins des clients ?Formaliser en amont le cahier des charges marketingStratgie de march et d nitions de produits

RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTESLes mthodes de crativit de groupeComment innover en conception ?Raliser une analyse fonctionnelle sur un produit

DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIELComment garantir la qualit de la dmarche ?Anticiper les volutions technologiques

AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTIONComment analyser la valeur dun produit-service-processus ?Comptitivit, attractivit, productivitD nir un cahier des charges conomique

EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUITLe design dans lconomie immatrielleExplorer de nouveaux modles de valeur

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QUELS DESIGNERS POUR QUELS TYPES DINTERVENTION ?

On distingue deux types dagence de design :

Agences de Design GlobalCes agences peuvent intgrer le design de produits, le design graphique,le design despace, le packaging,le web design et plus rarement le design de service. Lintrt pour lentreprise de recourir de telles agences est davoir une continuit sur tous ses supports d ident i t, sans perte dinformations, de la cration du produit sa communication et commercialisation.

Agences de Design spcialisesPour les principales :

Designers de produits industrielsIls ont gnralement une culture tech-nique acquise lors de leur formation et dveloppe au cours des projets rencontrs. Ils sont habitus dia-loguer avec les quipes techniques des entreprises. Certaines agences intgrent un bureau dtude. Ils interviennent sur tout bien de consommation ou dquipement ; toutefois certains sont plus spcialiss dans les produits techniques oules produits de dcoration.Leur mthodologie fait appel la connaissance des usages, lergonomie, la connaissance des matriaux et de leur transformation.

Designers packaging Ils interviennent sur le graphisme, la forme et lergonomie dun emballage. Leur mthodologie se distingue de celle des designers graphiques.

Elle fait appel la connaissance des marchs et des consommateurs, des tendances, des procds de fabrica-tion, la pratique de tests en linaires, etc.

Designers despace Ils interviennent sur lamnagement despaces publics ou commerciaux. Ils dfinissent les aspects architecturaux et communicants : gestion des flux, scno-graphie, signaltique, mobilier en coh-rence avec lidentit de lenseigne. La plupart de ces agences travaillent en rseau et sont mme de porter un projet global.Toutefois la multiplication des inter-locuteurs peut engendrer des pertes dinformations. Certaines agences intgrent des activi-ts lies au graphisme, la communi-cation ; ces activits complmentaires sinscrivent dans une logique mtier. Le design graphique est linterface du design produit : marquage produit, notice, plaquette commerciale, signa-ltique

Choisir une agence On choisit une agence avant tout sur sa capacit analyser la demande.Aprs avoir exprim le projet sous forme dun entretien et dun compte-rendu prcis ou sous forme dun bref rsum des attentes, attendre le retour de lagence et analyser saproposition et son devis.

A-t-elle compris la demande,la-t-elle reformule de faon claire ?Quelle mthodologie va-t-elle mettre en place, une rponse standard ou personnalise ?

A-t-elle pos les bonnes questions, soulev des interrogations, intgr les contraintes ?A-t-el le abord une rf lexion stratgique ?

On choisit aussi une agence sur ses rfrences. Toute agence prsente ses ralisations. Au-del de la consultation dun cata-logue, il est utile dtudier sa rponse sur un projet proche par la thma-tique ou le problme pos.

Quelles taient les donnes dentre ?Quel a t le niveau de remise en cause ?Quel est le degr de qualit, notam-ment des dtails ?Quelle est la justification des choix ?

On choisit une agence sur sa capacit accompagner le projet.

Quel est son niveau de comptence sur le secteur concern ?Comment est-elle structure ?Quel (s) sera (seront) l (les) interlo-cuteur (s) ? Quelle sera sa (leur) disponibilit ?Quel est son rseau ?Quels sont ses partenaires (tudes techniques, marketing, communi-cation) ?

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FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER01

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Concevoir un design packaging

Quelles portes dentre pour le design ?

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DFINIR LE CAHIER DES CHARGES DE LA PRESTATION DE LAGENCE DESIGN

Le designer a besoin dinformation sur lentreprise, sur le produit, sur les objectifs. Cela demande au porteur du projet de traduire ces lments dans un cahier des charges qui doit tre vu comme un outil de communication entre lentreprise et le designer et un moyen de matriser la conception.

Ces orientations peuvent se rpartir en quatre grandes catgories :

LentrepriseFiche didentit

lorigine et les raisons de lactivit,les secteurs dactivit et leur volution,les interlocuteurs et lorganigramme.

Image de marque

mission et valeurs de lentreprise,perception client/distributionet volution,moyens de communication existants.

Organisation industrielle

conception et production,sous-traitance et niveau dinter-vention,logistique.

Le march et ses environnementsConcurrence

produits et distribution,image de marque et positionnement,technologie, service, prix,cycle de vie produit,part de march.

March

segmentation ,typologie clients,lieu et mthode de vente, rseau de distribution,cycle de vie produit,avantages concurrentiels,part de march,volution du march.

Environnement

tendances socioculturelles,lgislation, normes, technologie,univers produits connexes (relation directe et indirecte).

Le couple produit-marchProduit

objectifs viss, stratgie,fonction, service, image,relation aux produits existants,historique (essais, maquettes).

March

typologie utilisateur,positionnement march/concur-rence,mthode de vente et rseau,prix de vente/cot de revient estim,actions de promotion,conditionnement.

Lenvironnement du projetTechnique

fonctions techniques existantes ou dvelopper,choix technologiques existants ou dvelopper,lments non modifiables,matriaux,part de sous-traitance,montage, maintenance, logistique,cot de revient estim.

Financier

estimation des besoins en inves-tissement par phase : maquettes techniques, prototypes, outillage srie.

Planning

groupe de projet,phases dtudes ralises,estimation des jalons, testset contrles.


Voir Glossaire p.156 et 157G

Voir

Dfinir un cahier des chargesconomique

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COMMENT ASSURER LE SUIVI DE LA PRESTATION EN DESIGN ?

chaque tape de dveloppement du projet de design produit, des moyens ont t mobiliss, des tudes et travaux ont t raliss, des outils de dcision ont t produits, comme des cahiers des charges, des ma-quettes, des tests

Chaque jalon est loccasion dvaluer la prestation dun cabinet de design ou dun designer par des validations portant successivement sur :

les ides et concepts,les approches fonctionnelles, esthtiques, techniques et cono-miques du produitpour aboutir aux dcisionsde lancement de productionet de mise sur le march.

Le travail du chef de projet design et laccompagnement dun designer sont l pour garantir la cohrence entre toutes ces dcisions, afi n que le produit puisse atteindre le maximum de sa valeur.

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PHASE ENTREPRISE, BUREAU DTUDEDESIGNER

CAHIERDES CHARGES

FAISABILIT

Commentaire et remise du cahier des charges.Prsentation du groupe projet

Analyse CDC*Retour des besoinsRecherche dinformations complmentaires

Enqute clientArchitectures produitExprimentationsRecommandation

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Cahier des charges enrichiCDCF*Maquettes dessai de sous ensemble

Validation dun ou plusieurs conceptsValidation du CDCF

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Organiser et planifi er lensembledes tches

Manager un projet design

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PHASE ENTREPRISE, BUREAU DTUDEDESIGNER

AVANT-PROJET

DVELOPPEMENT

INDUSTRIALISATION

Vrifi cation faisabilit/cotConsultation fournisseursAcceptabilit marketing, commercialisation

Mise au point des concepts retenus2D, 3D, maquettesExprimentationRecommandation

Mise au point du concept retenu2D, 3D, maquette fi naliseSuivi des modifi cations

Suivi des modifi cationsSuivi qualit perueSuivi des cotsDocuments commerciauxConditionnement

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Jalon

Choix fournisseursMise en plan, 3DPrototypagesTests et contrles

2D, 3D dfi nitiveLancement outillageLancement pr-srieTests et contrlesAgrments

Validation technique / conomiqueValidation

Validation pr-srie

Validation dun concept

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* CDC : cahier des charges ** CDCF : cahier des charges fonctionnel

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COMMENT IDENTIFIER LA DEMANDE ET LES BESOINS DES CLIENTS ?

Un produit est rarement universel.La plupart du temps, avant dlaborer un cahier des charges pour la conception dun produit, il faut pouvoir rpondre quelques questions qui permettront de dcrire les attentes de la ou des cibles vises :

Quelles sont les cibles ?une population homogne ?Age, revenus, usages, comporte-ments, etc. une population htrogne ?Dans ce cas, il faudra tablir une segmentation de la clientle et intgrer celle-ci dans la conception du produit.

Quel est le niveau dattente des cibles potentielles ?

fonctions et utilits du produit ? services rendus par les produits concurrents ?expression du besoin ?niveau de demande ?pouvoir dachat ?

Quel potentiel de ventesreprsentatif pour les cibles ?

nombre dacheteurs et consom-mateurs potentiels ?volume dachats (march potentiel) ?part de march ralisable, compte-tenu de la concurrence directe ou de la dispersion de loffre ?

Par rapport au produit envisag, quels types de clientle sont suscep-tibles dadopter ce nouveau produit et, en moyenne pour quel volume de chiffre daffaires ?

Les enqutes sociologiques classent les consommateurs selon leur intrt pour la nouveaut et leur rapidit adopter les produits nouveaux :

les Pionniers (2,5 % de la population) les Adeptes prcoces (13,5 %) les Majorit prcoce (34 %)les Majorit tardive (34 %) les Retardataires (16 %)

Pour mieux comprendre la demande et caractriser les besoins de la clientle vise, il est possible pour une PME de dbuter par une enqute sur le degr de connaissance de lentreprise sur son propre environnement commercial.

Ecoutez-vous vos clients ?

connaissez-vous leur degrde satisfaction ?connaissez-vous leurs attentes ?connaissez-vous leur profil ?

Observez-vous vos concurrents ?

connaissez-vous leurs produits ?connaissez-vous leurs innovations ou leurs dveloppements en cours ?connaissez-vous leur positionnement sur le march ?

Dtectez-vous les nouvelles tendances ?

connaissez-vous les volutionsdu design ?connaissez-vous les nouveaux matriaux ?

Avez-vous mis en place une veille capable de rpondre toutes ces questions ?

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FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT02

Voir Glossaire p.156G

Voir

Construire une enqute de satisfactiondu client

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Voir

Enqute de satisfaction et stratgiemarketing

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Identifier les indicateurs du produitface la concurrence

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lire : Management, stratgie et organisation par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT


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FORMALISER EN AMONT LE CAHIER DES CHARGES MARKETING

Premire tape de la crationLa premire tape de la cration dun produit consiste tablir un cahier des charges marketing ayant pour objectif de :

dfinir les attentes des clients,connatre lenvironnement march ,dfinir la cible de clientle,dfinir le segment de march.

De cette premire tude dcoule :

ltude, la cration techniqueet la validation du produit(ou du service),lindustrialisation : mise en place des moyens et des ressources,la prparation de la commerciali-sation du produit ou du service.

Cette tape saccompagne dune rflexion sur les besoins juridiques (protection industrielle par marques et brevets), et dune valuation des risques financiers (capacit de lentre-prise sengager en volume dinvestis-sements et en trsorerie sur un projet).

Le cahier des charges marketing doit pouvoir tre actualis en temps rel :des innovations de la concurrence risquent de contrecarrer son lancement.

Estimer le potentiel du marchLe marketing tente dtudier, danticiper les attentes conscientes ou inconscientes que le produit devra combler. Pour cela le cahier des charges marketing rpond une srie de questions :

qui achte les produits ?en quelles quantits ?par quels canaux daccsau march ?comment voluent-ils ?avec quelles motivations ? quel prix ?quelles sont les insatisfactions(ou satisfactions) des clients ? leurs envies ?quels sont les acteurs directset indirects qui peuvent influencerla vente ?quel est limpactde ces prescripteurs ?quelles sont leurs motivations ?qui sont les concurrents ?quels sont les produitsconcurrents ? dans quels domaines et sur quels critres dfinir les avantages concurrentiels ?

Anticiper sur les besoins du client de demainPour innover, que ce soit par uneinnovation de rupture ou une innovation dvolution, il faut que le marketing

dcle et dcrypte les signaux faibles transmis par lenvironnement et les clients et fasse agir sa propre imagi-nation et intuition du march.

Par exemple, il est utile dobserver et de mesurer :

les matriaux utiliss et les inno-vations qui peuvent en dcouler,les formes et les tendances du design dans les domaines viss,les volutions des marchs et les marchs en mergence,les nouvelles formes de commer-cialisation et de services.

Le cahier des charges marketing alimente le cahier des charges fonc-tionnel (hirarchie des fonctionset valeurs attribues chacune dentre elles) et le cahier des charges conomique : prix de vente, cot de revient, cot de la distribution. Il dfinit quelques lments de diffrenciation par le style et la communication.Il dfinit enfin la priode et la date vises pour le lancement du produit, en fonction des opportunits sur le march et de ltat de la concurrence.


Voir

Voir

Voir

Le design dans lconomie immatrielle

Enqute de satisfaction et stratgiemarketing

Construire une enqute de satisfactiondu client

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lire : Management, stratgie et organisation par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT

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STRATGIES DE MARCH ET DFINITIONS DE PRODUITS

Elaborer une stratgie de mise sur le march consiste, pour un produit ou une gamme de produits donne, choisir entre trois grandes options.

Stratgie de volume Toute stratgie de domination nest pas obligatoirement lie une domi-nation par la baisse des cots.

La recherche de cots plus faibles peut servir garantir des marges importantes en phase de lancement ou relancer un produit sur le march face la concurrence ; mais lobsession des cots peut faire oublier la ncessit de linnovation.

1 Une stratgie de volume :production et diffusion massive du produit pour atteindre un seuil de domination sur le march.

2 Une stratgie de diffrenciationpar l innovation : proposition dun produit, dont la diffrence de prix sur le march quivaut une innovation (meilleure solution tech-nique, meilleur service, etc.).

3 Une stratgie de diffrenciationpar la segmentation : proposition dun produit adapt un segmentparticul ier de la cl ientle, par exemple en optant pour une stratgie de niche.

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Caractristiques

Recherche permanente de cots faibles Investissementsimportants pour une production de masse Simplicit desprocessus de fabrication Effet dexprience Economies dchelle Communication de masse Distribution trs large Mondialisation de la production et des marchs

Implicationsorganisationnelles

Pilotage par les volumes (seuil deproduction et de vente) Objectifs quantitatifs prcis Contrle de gestion trs dvelopp et orient vers la surveillance des cots Analyse de la valeur et audits des cots frquents

Risques

Saturation du march Obsolescence des outils de production Perte de lavantage concurrentiel du fait des progrs des concurrents Concurrence de pays cot da main duvre plus faible Perte de la capacit dinnovation du fait de lobsession des cots Pouvoir de ngociation des distributeurs


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Stratgie de diffrenciation par linnovation Dans ce type de stratgie, le surcot d la diffrenciation doit au moins tre compens par le surprix pay par le client.

Stratgie de diffrenciation par la segmentation Il existe, selon Porter, une troisime stratgie, au sein de la diffrenciation, quand il y a volont stratgique de sadresser un segment particulier de la clientle. Au lieu de parler dediffrenciation (celle-ci vise lensemble du march), on parle alors de stratgie de concentration.

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Voir

Dvelopper loffre produit partirdes valeurs de lentreprise

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Caractristiques

Intuition et crativit Capacits dinnovation Capacitscommerciales Circuit de distribution associ et coopratif Image de marque forte

Caractristiques

Concentration sur un groupe de clients,un segment de gamme, un march gographique Service particulier fourni la cible Parts de march limites


Coordination impor-tante des activits R&Det de marketing Capacit dattirer et de retenir les comptences cls Structure souple Animation oriente vers des objectifs qualitatifs


Structure oriente vers la cible Culture de service Souplesse interne pour la satisfaction des clients Capacits dadaptation des produits aux besoins des clients

Risques

Incapacit limiterle surcot d ladiffrenciation Imitation par des concurrents situs dans des pays cots faibles Banalisation du facteur diffrenciation Perte dintrt du facteur diffrenciationaux yeux des clients Contrefaons

Risques

La cible est trop petite pour tre rentable Les entreprisesdominantes attaquentla cible stratgique Les cots de service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrentsegmente la cible vise

lire : Management, stratgie et organisation par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT Lavantage concurrentiel - Choix stratgiques et concurrence par Michel PORTER

www.strategie-marketing.comwww.devinci.fr/infothque/marketing

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LES MTHODES DE CRATIVIT DE GROUPE

Le double processusde la crativit Le processus de crativit sorganise dans lalternance de deux mouvements cognitifs douverture et de fermeture.Le moment douverture crative fait appel lintelligence divergente* - fl uidit, fl exibilit, originalit et laboration ; le moment de fermeture fait appel lintelligence rationnelle, la logique. Les techniques de crativit comme les dmarches associatives (brainstorming, mots inducteurs alatoires, associa-tions forces, carte mentale), les dmarches analogiques (jeu de mots, table de concassage), la dmarche onirique (rve) facilitent le travail de lintel-ligence divergente.Les dmarches combinatoires (matrice de dcouverte, plan daction) accom-pagnent les moments de convergence propres au mouvement centripte de lintelligence rationnelle.

La problmatique de la crativit en groupe Cette double dynamique divergence-convergence associant moments dex-ploration et moments danalyse et de synthse peut cependant tre contra-rie par des phnomnes de groupe qui sexpriment par des modes rela-tionnels de combat (rivalits, tensions agressives, confl its) ou de fuite (inhibi-tions, silences, peur de sexprimer).La crativit en groupe suppose donc une relation de confi ance et une coute active.

Une mthode : la roue dialogique La notion de roue rappelle la fois lide de mouvement dynamique mais aussi lide dune articulation entre un centre (unit, convergence) et une p-riphrie (multiplicit, divergence). La notion de dialogique signifi e la fois lide du dialogue et lide dunit complexe entre plusieurs logiques qui sopposent et se compltent***.Cette tension dialogique circulaire entre personnes est le moteur mme de la dynamique du groupe de crativit dans son double rapport darticulation des processus de divergence et de convergence de la pense et des logiques individuelles et collectives des membres.

Le process de la roue dialogique Permet la recherche crative de nou-veaux concepts, objets, dautres formes dutilisations, etc. La premire tape est individuel le, les autres collectives.

Etape 1 : Phase dchauffement : production individuelle de cartes men-tales sur le mot choisi. Etape 2 : Production collective dune carte mentale sur le mot.Etape 3 : Analyse de contenu de la carte mentale collective : relecture de linventaire des associa-tions dides produites par la carte mentale et choix consensuel des lments les plus signifi ants pour les membres du groupe.

Etape 4 : Construction des rayons de la roue. Pour chaque lment choisi, nommer son contraire, son oppos pour faire merger une ten-sion dialectique entre deux logiques, deux sens. Le rayon est limage de cette tension.Etape 5 : Organisation rationnelle des rayons sur un cercle.Etape 6 : Brainstorming pour faire merger au centre du cercle des ides qui prennent en compte la fois oppositions et complmentarits des diffrents lments signifi ants.

Exemple : recherche crative autour du mot projectile et dapplication un jeu.

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RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES03

www.arttcentre.fr/emballage/doc/terminologie/CREATIVITE.pdf* Guilford, 1950 ** Bion,1965 *** Morin, 2003

Feu Eau

Goutte

Boulet

Emetteur

Satyr

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Avenir

Gue

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Originalit

Rcepteur

Vnu

s

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Am

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Conformisme

Vie

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ACTIVIT DOUCEUR

VIOLENCE PASSIVIT


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COMMENT INNOVER EN CONCEPTION ?

Innover dans les dmarches et mtho-dologies de conception permet de rduire les temps et cots de dve-loppement des nouveaux produits.Une dmarche pragmatique consiste reconcevoir les produits partir de la matrise des phnomnes physiques. En effet, dans la plupart des cas, les industriels possdent dj une gamme de produits et souhaitent tendre leur gamme, augmenter les fonctionnalits de leurs produits.

Phase prliminaireLa phase prliminaire danalyse du problme consiste identifier les dysfonctionnements ou insatisfac-tions actuels pour y remdier et en rechercher lorigine. La source de ces insatisfactions est souvent doriginephysique : un phnomne physique mal matris, des effets insuffisants ou nfastes, etc... Lanalyse fonctionnelle et lanalyse des phnomnes physiques permettent alors dassurer une vision claire du problme.

Mthode dAide lInnovation Une mthodologie performantednomme MALIN (Mthode dAide lInnovation), assiste par un logiciel de conduites de sances de crativit permet daider les concepteurs.Elle sappuie sur un questionnaire qui permet dutiliser les outils de lanalyse fonctionnelle et de circonscrire lazone o se situe le problme.

Mthode de rsolutionde problmesLe problme rsoudre est le fruit de successions dvnements lmentaires. Le GRAFCET* est un outil facile duti-lisation pour reprsenter la squentialit de ces moments et dfinir les paramtres qui conditionnent les passages dun moment lautre. Ces paramtres de transition devront se retrouver dans lcriture des lois physiques qui pourront tre dfinies par la suite.

Loi dIntgralitLa loi dintgralit des parties permet daffiner la vision fonctionnelle et les composants en jeu dans la ralisation dune action. Toute action suppose quune nergie doit tre fournie, trans-mise et utilise. La loi dintgralit des parties identifie une entit motrice, un transmetteur, un oprateur (ou effec-teur) et une entit de contrle dans le cheminement du flux nergtique fonctionnel ncessaire la ralisation des fonctions de service.

Le graphe substance / champLanalyse faite permet de dfinir le graphe fonctionnel dit graphe substance/champ qui positionne les diffrents effets qui dcrirontles dysfonctionnements pallier.

Dans le graphe apparaissent : tous les lments du systme un niveau de description donn,tous les champs physiques prsents. Ils sont alors qualifis dutiles, nuisibles ou insuffisants.

Lanalyse systmatique du graphe permet de slectionner la zone o rside le problme. Lanalyse des phnomnes physiques traduit le fonctionnement incrimin et fournit les paramtres pertinents des lments (substances).

Innover : lever les contradictionsCe stade du processus cherche r-vler les contradictions techniques et physiques prsentes dans le systme. Une procdure conduit immdiate-ment lidentification de ces contra-dictions. Lutilisation doutils adapts de la thorie TRIZ** permettent de proposer des standards ou des principes dinnovation. Ils se prsentent sous une forme gnrique. Cette phrase est propose au groupe de crativit. Linterprtation faite est la source de solutions nouvelles. Le principe est davoir des solutions o lensemble des contradictions techniques et physiques ont t limines.


Voir Glossaire p.151G

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* Guilford, 1950 ** Bion,1965 *** Morin, 2003

*GRAFCET : Graphe Fonctionnel de commande tapes/transitions **TRIZ : acronyme russe de la thorie de rsolution des problmes inventifs

A voir : MALIN sur le site internet du laboratoire I2M IMC www.trefle.u-bordeaux1.fr/malin

Voir

Comment analyser la valeurdun produit-service-processus

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RALISER UNE ANALYSE FONCTIONNELLE SUR UN PRODUIT

Lanalyse fonctionnelle au service du cahier des charges Lanalyse fonctionnelle est utilise dans les premires phases dun projet pour crer ou amliorer un produit. Les outils se prsentent le plus souvent sous forme de graphe ou de diagramme danalyse. Ses objectifs sont les sui-vants :

dterminer et identifier les fonctions dun produit,dterminer les critres dapprcia-tion, les niveaux et la flexibilit de ces fonctions,valuer lordre dimportance des fonctions retenues.

Le rsultat final obtenu est un cahier des charges, ainsi que le dcoupage fonctionnel du produit.

Une dmarche danalyse fonc-tionnelle permet de sassurer de lexhaustivit du besoin, vitant des remises en cause u l t r ieures.Elle conduit galement une perception identique du besoin par le cl ient et par le fournisseur.

Le produit dans son environnement Dans lanalyse fonctionnelle externe, lanalyse du cycle de vie permet didentifier les situations de vie du produit et lensemble des milieuxextrieurs prsents dans ces situations de vie.

Les fonctions rpondent alors, soit une action attendue du produit (fonc-tion de service), soit une contrainte impose par un milieu extrieur (fonc-tion de contrainte).

Le client final nest sensible quaux fonctions de service, cest--dire aux services rendus par le produit alors que le concepteur du produit devra respecter nombre de contraintes qui peuvent tre trs pnalisantes (par exemple le respect de normes ou brevets existants) mais ces carac-tristiques ne sont pas valorisables auprs du client.

En effet, les performances requises correspondent des ensembles de fonctions de service et de critres dapprciation, des niveaux assortis dindications de flexibilit.

On distinguera deux niveaux danalyse fonctionnelle, le premier (analyse fonc-tionnelle externe) qui met en vidence les fonctions liant le produit et son environnement, et le second qui dcrit les fonctions prsentes au sein du produit (analyse fonctionnelle interne).

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Le produit et ses sous-ensembles Dans lanalyse fonctionnelle interne, les fonctions techniques sont dfinies au sein du produit pour assurer la ralisation des services que celui-ci doit rendre.Elle structure la conception du produit en diffrents sous-ensembles fonc-tionnels qui permettent une concep-tion modulaire.Ceci peut aboutir une certaine standardisation des composants ou modes de fabrication et la rutilisation de fonctions dj matrises parlentreprise.

A voir : Normes Afnor : NF X 50-100, Analyse Fonctionnelle - Caractristiques fondamentales - 1996. NF X 50-151, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle - Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991.

Support

ExtrieurMilieu 3

PRODUITNormes

Milieu 2

Utilisateur

Milieu 1

Graphe des interactionsde la mthode APTE

pour dterminationdes fonctions de service

et des fonctionsde contrainte

Fonctions de contrainteFonctions de service

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COMMENT GARANTIR LA QUALIT DE LA DMARCHE ?

La qualit perue Pour ce faire, lentreprise se doit de dfinir les besoins, les attentes et/ou les insatisfactions des clients (ou du march).

La premire tape consiste valider la qualit perue par le client au travers dune liste de critres les plus quanti-fiables possibles.

La limite de cette tape rside dans la capacit quantifier les diffrents lments de perception du client, selon que lon sadresse au client-acheteur ou au client-utilisateur, voire au client-prescripteur ou financeur.

Elargir les critres dapprciation La pertinence qualit des prises de dcision chaque tape rside dans lobjectivit du processus et dans la tra-abilit associe. Plus les critres retenus pour dfinir la qualit du produit sont quantifiables et mesurables et plus la connais-sance du client et de ses usages est grande, meilleure peut tre la matrise de la prise de dcision.Pour cela, le diagnostic pourra faire appel aux comptences des sciences sociales : psychologie, sociologie, analyse conomique pour ne pas ngliger les apprciations du produit fondes sur le got, les us et coutumes, les valeurs.Sur des marchs internationaux, la prise en compte de ces facteurs doit pouvoir viter des malentendus voire des contresens sur la qualit voulue, dlivre et perue.

La pertinence des validations La validation du concept ou de la solution technique pertinente doit sappuyer sur les critres prcdents mais ga-lement sur des critres lis lintrt de lentreprise : cots, marges, savoir-faire internes et/ou externes, modes de commercialisation et de diffusion, maintenabilit.

Pour une bonne pertinence, lentre-prise aura recours des tests :

simulations sur maquettes virtuelles,essais de faisabilit sur maquette,tests dacceptabilit sur maquettes de forme et/ou daspect,tests de fonctionnalit sur maquettes ergonomiques,tests de prototypes fonctionnels,tests sur prototypes industriels.

Lorsque le produit est forte valeur destime, les maquettes sont prpon-drantes. Lorsquil est forte valeur dusage, les prototypes dominent dans la dcision.

Au-del des aspects techniques et conomiques, le lancement commer-cial du produit est la dernire tape o il est encore possible dagir sur la qualit de la dmarche de conception. Celle-ci intgre des tests de produits en situation de vente ou dusage et la vrification de la cohrence entre le produit, son packaging, sa documen-tation, sa promotion et le systme de garantie et daprs-vente.

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DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL04

Voir

Stratgies et risques pourun projet design

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Matriser un outil logiciel simplede gestion de projet

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Voir

Raliser une analyse fonctionnellesur un produit

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ANTICIPER LES VOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

Matriser lvolution de ses produitsLes chefs dentreprises doivent matriser en permanence lvolution de leurs produits. Un des points-cl est danti-ciper les volutions de la technologie. Tout systme technique va dun tat initial vers des tats futurs.Sil est possible didentifier des tendances dvolution de ces systmes cela permettra danticiper sur leur futur dveloppement.Des outils et des mthodologies existent, la difficult est de matriser des dmarches souvent peu acces-sibles des non spcialistes.

Un outil simple issu de la thorie TRIZ* dcrivant des tendances dvolution permet de rpondre ces attentes. Huit lois dvolution ont t postules. Trois familles de tendances sont dfinies :

les lois statiques : elles rgissent lorganisation du systme et en dfinissent sa viabilit et lopra-tionnalit,les lois cinmatiques : elles sont relatives lvolution du systme en dehors des lments tech-niques et physiques internes.les lois dynamiques : elles com-pltent les prcdentes en prenant en compte les lments internes.

Evolution des performances dans le tempsChaque systme connat une volution de ses performances dans le temps.Quatre stades dvolution sont observs : la naissance, lenfance et le dveloppement du systme, la maturit et le dclin.Le plus souvent au cours de sa phase de dclin, le systme, aprs avoir puis ses capacits, laisse place un nouveau systme qui ralise la mme fonction en utilisant une autre technologie.Un dcideur doit tre capable de posi-tionner ses produits sur ces indicateurs, afin de connatre les directions dans lesquelles voluent les diffrentes tech-nologies et pouvoir choisir le moment opportun pour les introduire dans ses produits existants ou nouveaux.

RADAR DE POSITIONNEMENT DES 8 LOIS DVOLUTION

Loi 1 : Loi 2 : Loi 3 : Loi 4 :

Loi 5 :Loi 6 : Loi 7 :Loi 8 :

Intgralit des partiesConductivit nergtiqueCoordination des rythmesAugmentation du niveaude perfectionnement Dveloppement ingal des entitsTransition vers le super-systmeTransition vers le micro-niveauAugmentation de la dynamisation et du niveau de contrlabilit

DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL04

* TRIZ est lacronyme russe de la thorie de rsolution des problmes inventifs Teorija Reshenija Izobretateliskih ZadatchA voir : Les lois dvolution de TRIZ pour une nouvelle mthode de veille prospective par F. AMEGLIO,

Master recherche Ingnierie de lInformation, de la Dcision et de la Connaissance, Septembre, 2005.

Voir

Lapproche sensorielle, composante delanalyse technique et fonctionnelle

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Les enjeux de dveloppementdun nouveau produit

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Loi 1

Loi 5

Loi 2

Loi 4

Loi 8

Loi 6

Loi 7 Loi 3

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COMMENT ANALYSER LA VALEUR DUN PRODUIT-SERVICE-PROCESSUS ?

Lanalyse de la valeur, une mthode doptimisation des produits Dans un contexte concurrentiel, les entreprises doivent matriser la valeur de leur produit, la valeur des services quelles rendent et la valeur des pro-cessus quelles mettent en uvre pour dvelopper leur activit.

LAnalyse de la Valeur est une mthode rationnelle doptimisation de ces dmarches. Cet outil ne vise pas uniquement rduire les cots. En effet, la valeur peut se dfinir par le rapport entre la ralisation des fonctions et les cots qui y contribuent :

Valeur = fonction/cot.

Cette dmarche est une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction du besoin de lutilisateur par une dmarche sp-cifique de conception la fois fonc-tionnelle, conomique et pluridiscipli-naire.

Elle permet dintgrer lvolution de lenvironnement et des technologies pouvant satisfaire les besoins des clients.

Une analyse critique de lexistant est ralise, des outils mthodologiques proposent de hirarchiser les fonc-tions ayant une valeur pnalisante pour le projet.

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AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTION05

BesoinsDfintion

des besoins

Fonctions

Analysefonctionnelle

Solutiontechnique

Analyse des cots

Recherchede solutions

Partir des besoins optimiser le rapport satisfaction des besoins / cots


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Lanalyse de la valeur, une mthode pour arbitrer des dcisions Au sein dun groupe de travail, cette dmarche peut conduire lorganisa-tion de sances de crativit qui per-mettent la gnration de solutions en adquation aux besoins du march et la valeur que le march est capable daccepter.

On peut ainsi observer que certaines composantes ne sont pas deman-des ou que le niveau de ralisation dune fonction correspond une sur-qualit par rapport la valeur estime par le client.Ou bien encore que celui-ci est prt payer bien au-del du cot + marge sur une fonction quil privilgie.

Toute la difficult rside dans la diver-sit des cibles de clientle qui rend complexe lexpression prcise des attentes des utilisateurs, attentes qui ne peuvent tre toutes combles par un produit ou un service unique.

Cest alors que lanalyse de la valeur peut permettre de dfinir plusieurs profils de produits, rpondant chacun une dominante fonctionnelle.

A voir : NF X 50-151 : Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991

NF EN 1325-1 : Vocabulaire du Management par la Valeur, de lAnalyse de la Valeur et de lAnalyse Fonctionnelle - 1 :Analyse de la valeur et Analyse Fonctionnelle - 1996

Besoin

Fonctionde service

Fonctiontechnique

Fonctiontechnique

Fonctiontechnique

Fonctioncontrainte

Fonctioncontrainte

... organiser les fonctions autour de la fonction de service rpondant au besoin principal

Dans quel but ?

Comment ?

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COMPTITIVIT, ATTRACTIVIT, PRODUCTIVIT

La dmarche design sinscrit dans une logique de recherche de gains pour lentreprise. Le gain final et global nest que la rsultante dune srie de gains obtenus sur les diffrents points dintervention du design.

Cette possibilit daugmenter le profit de lentreprise dpend de la capacit dagir sur les trois leviers par lesquels le design peut apporter de la valeur au produit :

plus de comptitivit : le rapport qualit-prix dun produit peut tre mieux vendu lorsque la qualit de celui-ci est mieux perue et que ses fonctionnalits sont plus apparentes,

plus dattractivit : une iden-tit forte et sduisante, distincte de celle des produits concurrents et en phase avec les tendances du mar-ch augmente la probabilit dorien-tation des clients vers le produit,

plus de productivit : le design intgre dans sa mission, la recherche en conception de solutions qui opti-misent la fois le produit et sa fabri-cation ; par exemple en recherchant moins de pices, moins de matire, p lus de standardisat ion des lments structurels, moins de temps de montage, de moindres cots de logistique ou de mainte-nance autant de facteurs concou-rant la rduction du cot de revient.

Dans ce tableau, qui croise attractivit et comptitivit, si le produit est en A2 ou en B2, la demande en design sera oriente sur les lments dattractivit. Si le produit est en C3 ou B3, la demande en design sera oriente vers la recherche de simplification pour retrouver de la comptitivit.

Cette reprsentation du produit sur lchiquier stratgique peut tre asso-cie une analyse plus classique des points forts et des points faibles du pro-duit.

Un ncessaire diagnostic Lefficacit de la dmarche design dpend de lanalyse qui est faite sur le produit.Ce diagnostic est prcieux pour orienter leffort du design dans le processus de conception. Comment connatre la situation du produit par rapport ses concurrents ?

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Comment analyser la valeurdun produit-service-processus

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Voir

Dfinir un cahier des chargesconomique

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Attractivit

Comptitivit

C1

C2

B2

C3

B1

A2

B3

A3

A1

Voir Glossaire p.151, 152 et 156G

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DFINIR UN CAHIER DES CHARGES CONOMIQUE


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Voir

Formaliser en amont le cahierdes charges marketing

Comptitivit, attractivit, productivit

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Voir

Investir dans le design 21

Un produit bien conu est un produit qui rpond une double contrainte :

rpondre aux besoins des clients et utilisateurs sur le march, selon un rapport fonctions/cots satis-faisant,constituer pour lentreprise une source de revenu, de plan de charge et de marge correspondant ses besoins de maintien et de croissance.

Les attentes conomiques de lentreprise Cest lintrt du cahier des charges conomique que de dfinir les attentes de lentreprise vis vis du produit nou-veau quelle souhaite dvelopper, en termes de profitabilit et de rpartition de la valeur ajoute.

Lobjectif est dclairer la dcision, dorienter la conception et les solu-tions techniques et fonctionnelles vers les besoins conomiques de lentreprise correspondant sa stra-tgie de dveloppement.

Par exemple, le nouveau produit devra apporter un complment de charges en utilisant les quipements et qualifications existantes ou il devra accompagner la mutation de lentre-prise vers plus de services et moins de production

Deux profils conomiques diffrents pour un mme chiffre daffaires :

Produit A : un taux de transformation lev, majoritairement base de main duvre, des investissements matriels faibles ou dj amortis.Produit B : un recours plus important la sous-traitance et des investissements plus levs, par exemple dans le domaine de la conception et du marketing.

Profil conomique du produit et profil de lentreprise A partir de la reprsentation du profil dentreprise refl-t par les produits actuels, il est possible de mesurer les carts apports par le projet de nouveau produit et de mesurer les besoins conomiques induits : inves-tissements, volume et qualit de main duvre, poids de la sous-traitance, marge raliseUn cahier des charges conomique pourra alors tre rdig, exprimant les attentes de lentreprise vis vis du produit nouveau :

quelle structure de productionet de commercialisation ?quelle marge brute ?quelle capacit dautofinancement incluant les amortissementsde recherche dveloppement ?quelle marge nette ?etc.

Il permettra, par la suite, de dfinirdes budgets au service du projet, lesinvestissements allous aux diffrentes phases de conception, mise au point, lancement et de dfinir le temps de retour conomique ou les besoins de financement dans la phase de dve-loppement (investissements propres, recherche de capitaux, emprunts, aides, etc.).

Investisse-ments

Achats Chiffredaffaires

Mainduvre

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LE DESIGN DANS LCONOMIE IMMATRIELLE

Limmatriel est aujourdhui un facteur cl de succs des conomies dve-loppes.

Selon Brigitte Borka de Mozota, cest toute la valeur cre par lconomie franaise qui se dmatrialise chaque jour.

Dans toutes les entreprises quels que soient les produits et services vendus, la cration de valeur se fonde de plus en plus sur des actifs immatriels.

La crativit, premire source de valeur Loin dtre un luxe ou un supplment esthtique, la crativit est la source de la valeur dun produit. Elle apporte de la nouveaut, une autre faon de voir, dimaginer et de concevoir. Elle apporte aussi de loriginalit, parce quelle remet en cause des solutions banalises.

Lunivers du design sapparente ainsi celui de larchitecture, de la scno-graphie, des arts plastiques, du son et de limage. Il est un des piliers de lconomie crative, nouveau fac-teur de valeur ajoute. Sa force est de placer les produits dans un univers et anticiper la vie qui va avec.

Le design apporte une identit et une personnalit, il dsigne la valeur im-matrielle de lobjet et de lentreprise. Son pouvoir est de les faire basculer dans le monde de lincomparable.

Limmatriel cre de la valeur conomique La valeur dchange des produits incorpore de plus en plus de capital immatriel lie la marque, la noto-rit et limage de lentreprise, mais aussi la culture de linnovation.

Le design doit veiller identifier, maintenir et dvelopper les actifs immatriels de lentreprise dans trois domaines :

limmatriel technologique :brevets, dpts de dessins et de modles,limmatriel imaginaire :copyrights et marques.il sappuie sur la qualit de limma-triel organisationnel : culture de linnovation, motivation du personnel, qualit de la relation client.

Lconomie se dplacevers limmatriel Lconomie est de plus en plus une conomie de service ; les produits sont de plus en plus dmatrialiss.

Dans ce contexte, le design nest plus seulement cantonn accom-pagner linnovation technologique et la recherche-dveloppement.Son intervention doit toucher toutes les formes de limmatriel : invention de nouveaux services,de nouveaux concepts commerciaux, dplacement de limage de marque du produit vers les valeurs socitales, invention de nouvelles formes dorga-nisation du travail ou de business mo-del ou encore transfert des solutions traditionnelles vers la sphre Internet. Le champ de la dmarche design slargit jusquaux dimensions mana-griales et socitales.

Les entreprises qui survivront demain, sont celles qui encouragent la crativit daujourdhui.

Maurice I. Zeldman,Emzee associates

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EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUIT06

Voir

Connatre la vie des objets 76

Voir

Matriser la proprit de linnovation 138

lire : Le design, une industrie crative dans lconomie de limmatriel par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n31, juin 2008 publi par ARDI Rhne-Alpes/Centre de design.

http://design.ardi-rhonealpes.fr


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EXPLORER DE NOUVEAUX MODLES DE VALEUR

Aujourdhui, y compris dans les sec-teurs les plus industriels, cest la capacit dinnovation et dinvestisse-ments immatriels qui est lorigine de la cration de valeur.

Cela passe, pour lentreprise qui souhaite dvelopper de nouveaux produits, par le dveloppement de nouvelles sources de valeur que sont les ides, les marques, les services et la communication.

Innover, de lide lorganisationPour dvelopper ces valeurs immat-rielles, le design doit innover dans les rponses apportes par lentreprise aux enjeux de commercialisation et de production des produits.

en identifiant et valorisant les ides, formes et procds dpo-sables et brevetables,

en recherchant de nouvelles ma-nires de rpondre aux exigences des marchs : volutions de la dmographie, normes environne-mentales, comportements deproduction responsables,

en associant les clients au proces-sus de cration des produits : co-design avec les utilisateurs,

en redfinissant les contours de lentreprise qui sexonre de plus en plus des contraintes de temps et despace pour concevoir, fabri-quer et vendre en rseau.

Proposer de nouvelles faons de crer de la valeurLe design participe de la redfinition constante des contours et des activits de lentreprise.

Son travail sur limage et la commu-nication vhicule par les marques et les produits doit traduire de nouveaux modles culturels de gestion de linnovation :

partenariats industriels et com-merciaux plutt que matrise totale des processus

groupe-projet associant diffrents mtiers au lieu de bureau de cration et dtudes amont

valeur globale de lentreprise et de son image contre valeur intrin-sque du produit

etc.

Cela passe par une rflexion sur lorganisation interne de lentreprise et sur la recherche doptimisation des liens entre volutions technologiques et tendances de la demande*,ce qui suppose une mobilisation des ressources humaines, premier facteur de croissance dans l conomie immatrielle.


lire : Le design, une industrie crative dans lconomie de limmatriel par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n31, juin 2008 publi par ARDI Rhne-Alpes/Centre de design.

http://design.ardi-rhonealpes.fr