Agile Transformation in Ketten - asqf.de ?· Agile Transformation Überlegungen im Vorfeld IAV 10/2017…

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    22-Apr-2019

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Sebastian Nimz, Sindelfingen, 10/2017

Agile Transformation in KettenOhne Zaubertricks dem Wasserfall entkommen

Agile Transformation

Was ist mein Fokus:

Lieferung von Teilfeatures Agil Arbeiten ohne das groe Ganze

Faktor Mensch Wie das Mindset den Erfolg bestimmt

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Agile TransformationBackgroundcheck

Arbeiten nach vertraglichen Vorgaben durch den Kunden

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Embedded Software-Entwicklung

Implementierung von neuentwickelten Motorfunktionen des PKW-Motorsteuergertes

Modulare Funktionen einer nach Komponenten organisierten Gesamtsoftware

Der prozedurale Code wird modellbasiert Implementiert und durch die Toolkette erzeugt.

Funktionale Tests durch Entwickler und Bewertung automatischer Codetests

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Agile TransformationBackgroundcheck

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Situation vor der Transformation im Projekt:

Gute Voraussetzung bei dem bereits verwendeten Tool fr das nderungsmanagement > JIRA

Acht Mitarbeiter ber vier Standorte in Deutschland

Dienstleister mit vertraglich festgelegten Liefergegenstnden und Terminen

Projekt luft zyklisch in extrem hohe Auslastung, was durch externe Einflsse schnell eskalieren kann

Es luft, aber es bleibt der Eindruck es besser machen zu knnen

Agile TransformationKlassischer Wasserfall, das V-Modell

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Entwurf && Anforderung

Design &&Planung

Implementierung

Software-Tests && QA

Integration

Fahrzeugtests Freigabe || Problemerfassung

August September Oktober November Dezember Januar

Agile TransformationDas Problem der Zyklen

Dynamik ohne Konzept ist kein agiles Arbeiten

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Der aus der Produktion abgeleitete V-zyklus erfasst nicht die notwendigen Dynamik einer Softwareentwicklung zwischen Anforderung, Umsetzung und Tests.

Viele Sonderabgaben innerhalb des V-Zyklus genutzt, das erzeugt ein Gefhl der Agilitt

Sonderabgaben auf Zuruf und mit verringerten Testumfang, mit Einfluss auf Planbarkeit und Risiken fr die Qualitt

Agile Transformation

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Wieso der Ausbruch durch eine Umstellung des Arbeitsmodell im Projekt?

Erreichen einer gleichmigen Auslastung

Abgeschlossene Arbeitspakte, ohne reduzierte Sonderumfnge

Planungssicherheit fr Kunden und Team, keine Interrupts

Chance das Thema Agilitt zu erfahren

Wir knnen mit dem Schritt zum agilen Arbeiten uns verbessern!

Agile Transformationberlegungen im Vorfeld

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Das Problem mit der Inkrement und Release Definition.

Kann ein Inkrement auch nur ein Anteil von einem greren Umfang sein?

Kann man einen Release gem der Scrum-Definition ausfhren, wenn man keinen Einfluss auf die Gesamtsoftware hat?

Scrum ist nur ein Rahmenwerk und verlangt individuelle Interpretation

Agile TransformationSprintlngen und Terminschienen

Also kann man agil mit 2-Wochen-Sprints arbeiten?

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8 SW-Abgaben im Jahr im 1-2 Monatsrhythmus + gelegentliche Sonderabgaben

Krzester Zeitraum fr Abgabe ist 2 Wochen ab Einplanung

Lngster Zeitraum entspricht 8 Wochen

Agile TransformationSprintlngen und Terminschienen

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Entscheidend fr ein erfolgreiches Arbeitsmodell mit Scrum sind abgeschlossene Sprints.

Daher sind in der vorhandenen Projektsituation 1-Wochen-Sprints die ideale lnge, da der Kunde nicht das agile Modell mit lebt.

zwei Kurze Sprints bieten mehr Flexibilitt auch bei kurzen Abgabe-Zeitfenstern

Es sollten immer zwei oder mehr Sprints mglich sein, wenn man nicht alleinige Produkt-Hoheit hat.

Agile TransformationWarum etwas ndern?

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Die eine Seite:

Starker Fokus auf dem PL

Mikromanagement der MA durch den PL sehr aufwendig

Gesamtberblick und Probleme oft nur PL bekannt

Delegation/Vertretung oft schwierig, da berblick/Systemwissen fehlt

Wenig Transparenz bei Auslastung und Fertigstellungsgrad dem Kunden

gegenber

Alles Lebt oder Stirbt mit dem PL

Agile TransformationWarum etwas ndern?

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Die andere Seite:

Mitarbeiter nur indirekt Teil der Planung

Einfaches Abarbeiten der Auftrage zu vom PL vorgegebenen Terminen

Know-how-Bndelung auf Einzelpersonen

Kaum Eigenverantwortung

Wenig Bezug zu Projektzielen

Eingeschrnkte Teamarbeit

Bei Ausfall besteht das Risiko das Arbeit liegen bleiben kann, bis die

Verantwortlichkeiten neu zugeteilt wurde.

Mitarbeiter sind schwer zu Motivieren

Agile TransformationMotivation?

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Allen ist die Situation bewusst, aber wollen sie eine Vernderung?

Gengt es agil zu Arbeiten?

Muss ich agil Denken?

Risiken vermeiden!

Hab ich damit mehr Arbeit?

Agile Transformation Mitarbeitertypen

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Dynamiker 5%

berzeugbare 15%

Mitlufer 60%

Saboteure 5%

Gewhner 15%

Pioniere, neugierig, Trouble-Shooters

Indifferent und erst zgerlich, abwartend, durch gute Argumente und Konzepte berzeugbar

Gewohnheitstiere; folgen einer Leitfigur; Gute Argumente nicht ausschlaggeben, sondern kollektive Wahrnehmung.

Passive Widerstndler, Anpassung an Neues dauert lange

Aktive Widerstndler, Grundstzlich gegen alles was neu ist und von Oben kommt.

Quelle: Eigene Darstellung nach Br,Christian; Fiege, Jens; Wei, Markus: Anwendungsbezogenes Projektmanagement, Springer Verlag 2017, S.67;

Agile TransformationDer gemeinsame Plan

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Transparenz schaffen

Kommunikation verbessern

Motivation erzeugen & beibehalten

Feedback und KVP

Agile TransformationTransparenz

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Aus Was soll ich machen? wird Wie war das nochmal?, der Klrungsbedarf in der tglichen Arbeit geht deutlich zurck.

Visualisierung des Projektfortschritts, der Status aller Arbeitspakete und Termine auf einem Blick

Keine Verantwortlichen-Struktur mehr, jeder im Team trgt Verantwortung fr alle Arbeitspakete.

Keine durch den PL gesteuerten Zieltermine fr Arbeitspakete, nur noch die finalen Termine und eine Priorisierung durch den PL.

Agile TransformationKommunikation

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Schon die Dynamik durch die Daily-Updates zeigte innerhalb weniger Tage die Vorteile auf!

Einfhrung von kurzen Daily-Meetings

Planung der Arbeitspakete fr eine Woche auf Basis aller bekannten ToDo`s

Umstellung der kurzen wchentlichen Status-Runde auf eine umfangreiche Sprintplanung

Agile TransformationMotivation durch Delegation

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Die gewonnen Zeit fr den PL, mit Stakeholdern und Spezifikationsreviews zu fllen hat einen merklichen Einfluss auf die gesamte Qualitt.

PO gibt weiterhin vor, was zu wann erledigt werden muss, aber das Team entscheidet welche Schritte gemacht werden um Beides zu erreichen.

Aus den bestehenden Listen wird ein einziges Produkt-Back Log

Der PL muss nun weniger Steuern, steht aber mehr in der Verantwortung die Vorarbeiten grndlich zu erledigen

Agile TransformationFeedback fr den KVP

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Es nderte sich kontinuierlich etwas am Arbeitsmodell und die nderungen werden auch weiter gelebt.

Wochenberichte

Monatliche Feedbackrunden

Einfhrung der Scrum-Events

Implementierung, Tests, technische Reviews und toolgesttzte QS-

Prfungen

Proxy Produkt Owner Backlogpflege

StakeholderMain Produkt Owner

Scrum-Master- Daily Scrum- Sprint-Planung- Retrospektive

Qualittssicherung- Finale Prfung

der Einhaltung QS-Manahmen

- Freigabe fr bergabe

Agile TransformationArbeitsmodell

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KundeProjektrollen und ihre Ttigkeiten:

Agile Transformationinterne Feedbackrunde

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Wir machen das und wir schaffen das auch.

Kommunikation immer tagesaktuell

Team rumt Probleme eigenstndig aus dem Weg

Weniger Hemmschwellen bei Zusammenarbeit

Team

Agile Transformationexterne Feedbackrunde

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Qualittssteigerungen positiv aufgefallen

Erfahrungswerte im agilen Arbeiten werden in Austauschrunden angefragt

Mehr Selbstverstndlichkeit im Umgang mit den Sprints

Anfngliche Skepsis abgebaut, Thema vorher nur Theoretisch bekannt

Meilensteine werden terminsicherer erreicht

Kunde

Agile TransformationEin Fazit

Interpretation des Scrum-Framework zu einer mageschneiderten Lsung

Transformation BottomUp, in kleinen Schritten als gemeinsames Team

nderungen erst vollzogen, nachdem alle Mitarbeiter der Vision folgen konnten

24IAV 10/2017 TP-P1 SNi Status: ffentlich

Das Ergebnis ist ein hochmotiviertes Team das sein Projekt bearbeitet

Vielen Dank

Sebastian Nimz

IAV GmbH

Bro SindelfingenFronckerstrae 2471063 Sindelfingen

Telefon +49 (0)7031 491 41698

sebastian.nimz@iav.de

www.iav.com

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