af organiseringen af arbejdet i projekt Vækstfabrikkerne€¦ · Mange virksomheder, og dermed også en stor del af den private beskæftigelse, findes blandt håndværksbaserede

Evalueringaf organiseringen af arbejdeti projekt Vækstfabrikkerne

VækstAnalyseEn del af Væksthus Sjælland

Center for

2Evaluering organisering af arbejdet i Vækstfabrikkerne


Center for

3 RESUME

7 INDLEDNING

9 ORGANISERING, OPGAVER OG FORLØBET OMKRING ETABLERINGEN AF VÆKSTFABRIKKERNE

13 BELYSNING AF ORGANISERINGEN AF ARBEJDET I PROJEKT VÆKSTFABRIKKERNE

24 ANBEFALINGER

INDHOLD

For yderligere information kontakt:

Analysekonsulent Thomas Trøster, Center for VækstAnalyse, telefon 53 72 71 93 eller mail [email protected]



Center for

RESUMEBAGGRUND FOR EVALUERINGENRegion Sjælland har været hårdt ramt af den økonomiske krise. Dette skyldes ikke mindst at ud-dannelsesniveauet i den private sektor er lavt. Mange virksomheder, og dermed også en stor del af den private beskæftigelse, findes blandt håndværksbaserede virksomheder, særligt bygge- og anlægssektoren fylder meget.

Dette har skabt et behov for at finde en ny model for at udvikle regionens erhvervsliv i retning af et nyt og mere videnbaseret erhvervsliv, så det ikke er ligeså afhængigt af aktiviteter i byggesektoren.En del af denne omstilling sker, når nye, innovative og konkurrencedygtige virksomheder vokser sig store og med ny teknologi og nye forretningsmodeller udkonkurrerer eksisterende virksomhed-er.

Men i Region Sjælland er der færre iværksættere, der hurtigt vokser sig store. Selvom regionen har relativt mange iværksættere, er det få, der bliver vækstiværksættere. Derfor har Væksthus Sjælland gennem Vækstforum Sjælland fået bevilliget 15 mio. kr. gennem EU’s Regionalfond til etableringen af 10 Vækstfabrikker i Region Sjælland. Den totale budgetramme for projektet er 30 mio. kr. De resterende 15 mio. kr. finansieres af de kommuner, hvor de enkelte Vækstfabrikker er placeret.

Vækstfabrikkernes erhvervspolitiske formål er at understøtte vækstlaget af iværksættere og mindre virksomheder i Region Sjælland for at sikre, at flere virksomheder overlever og udnytter deres vækstpotentiale optimalt. Vækstfabrikkerne er et udviklingsprojekt støttet af den Europæiske Re-gionalfond.

Det at teste en ny projektmodel, der skal være med til at indfri en række ambitiøse erhvervspolitiske målsætninger, har været en væsentlig metodisk og organisatorisk udfordring for Vækstfabrikkerne. I forbindelse med at projektet nu er på vej ind i en ny fase og en ny projektansøgning, har vi derfor vurderet, at der er behov for en evaluering af Vækstfabrikkerne organisering op opgavevaretagelse.

¹ Redegørelse om regional vækst og konkurrenceevne 2012



Center for

EVALUERINGSMÅL, FORMÅL OG AFGRÆNSNINGEvalueringen skal danne grundlag for anbefalinger, som skal styrke Vækstfabrikkerne, så organise-ring og opgavevaretagelse effektivt understøtter projektdeltagernes arbejde for at indfri projektets målsætninger om en stærkere iværksætterkultur i Region Sjælland, hvor flere virksomheder over-lever og udnytter deres vækstpotentiale optimalt.

Evalueringens overordnede formål er:

• At belyse og vurdere organiseringen af arbejdet i projekt Vækstfabrikkerne

Evalueringen er centreret omkring den organisatoriske del af arbejdet omkring Vækstfabrikkerne, herunder forhold vedrørende projektledelse, rekruttering, administration og drift.

Der er i januar 2013 udarbejdet en særskilt delevaluering af Vækstfabrikkernes resultater og effekt på vækstfabrikanterne. Denne viste, at opholdet på Vækstfabrikkerne har haft en positiv effekt på vækstfabrikanterne.

Undersøgelsesperioden for denne evaluering er tidsrummet november 2010 – august 2013. Grundlaget for evalueringen er data indsamlet i projektet i denne periode og interviews gennem-ført i august 2013.

EVALUERINGENS GENNEMFØRELSEEvalueringen er gennemført i perioden juni-september 2013 af EHSB, Eskild Hansen Strategi-bureau, i samarbejde med Center for Vækstanalyse, som har refereret direkte til den centrale projektledelse i projektet.

Evalueringen bygger på informationer fra følgende datakilder:

• Sagsakter, herunder ansøgning, aftaledokumenter, forretningsgange mv.

• Data indsamlet i projektet omkring belægning mv.

• Interviews med samtlige delprojektledere og udvalgte styregruppemedlemmer, i alt 22 respondenter

• Brugerevaluering af Vækstfabrikkerne ved erhvervs-ph.d. Søren Berg Jørgensen

• Paper A pilot-study of incubatees in a peri-urban region Monsson & Jørgensen



Center for

VURDERING AF ORGANISERINGEN AF ARBEJDETVækstfabrikkerne blev skabt og organiseret som et samlet, men lokalt tilstedeværende tilbud til vækstiværksættere. Undervejs i forløbet er konceptet blevet tilpasset, omformet, oversat og udvik-let, så der i dag er 11 Vækstfabrikker i Region Sjælland, som på mange punkter er ens, men på en række punkter er meget forskellige.

I Roskilde er Vækstfabrikken del af byudviklingen i den nye kreative Musicon bydel og er temati-seret som et tilbud for kreative iværksættere. I Ringsted har Vækstfabrikken bare 10 pladser og er integreret i den kreative matrikel, som er et allerede eksisterende tilbud til mindre virksomheder. I Holbæk er Vækstfabrikken et hus i et industriområde med et stort antal pladser, organiseret sam-men med den lokale erhvervsservice Holbæk Erhvervsforum. I Slagelse er Vækstfabrikken sam-lokaliseret med den lokale erhvervsservice, der varetages af kommunen selv. Alle Vækstfabrikker drives i samspil med Væksthus Sjælland og teamet bag Vækstfabrikkerne.

Det bliver således vanskeligt at sammenligne Vækstfabrikkerne, da de siden deres oprettelse hver især har haft forskellige udviklingsforløb, og desuden er Vækstfabrikkerne etableret i puljer af 3. Fleksibiliteten har både været en fordel og en ulempe. Fordelen har været, at det i høj grad har været muligt at tilpasse lokale ønsker og behov, men ulempen har været, at der har været for me-get uklarhed omkring, hvem der skulle levere hvad, hvornår og hvor meget.

Projekt Vækstfabrikkerne er lykkedes med at få fyldt en stor del af Vækstfabrikkerne med vækst-fabrikanter. De Vækstfabrikker, der ligger i større bymiljøer, har stort set allesammen en pæn belægning. Der blev i januar 2013 gennemført en delevaluering af Vækstfabrikkernes effekt på vækstfabrikanterne, og den viste en positiv effekt på:

1. Omsætning

2. Jobskabelse

3. Eksport

4. Overlevelse

Vi vurderer på denne baggrund, at der kan identificeres tre afgørende faktorer for at opnå en velfungerende Vækstfabrik:

1. Placering i et større byområde med god adgang til infrastruktur

2. Samlokaliseret med lokal erhvervsservice, uddannelsesinstitution el. lign.

3. En aktiv delprojektleder, der er til stede og tilgængelig på Vækstfabrikken, og som kan repræsentere Vækstfabrikken lokalt og har et medansvar for opgaver som rekruttering og sparring med vækstfabrikanterne i det daglige

4. At alle vækstfabrikanter bliver en del Vækstfabrikken og deltager i videnmoduler, konsu-lentforløb mv.



Center for

ANBEFALINGERPå baggrund af evalueringen anbefales det:

• At der sker en tæt opfølgning af vækstfabrikanter fremadrettet, således at de bliver en del at et konsulentforløb, da dette er med til at påvirke dem positivt

• At der udvikles en klar styringsmodel med lokalt budget, lokale nøgletal, milepæle på indsatsområder, projektansvarlige og lokal rollefordeling, samt at der sker en jævnlig op-følgning

• At der udarbejdes en detaljeret resultataftale mellem projektet og den enkelte kommune; særskilt budget og gennemsigtighed

• At det bliver mere synligt at konsulentforløbet leveres som en del af den specialiserede erhvervsservice og ikke finansieres af Vækstfabrikkerne

• At den systematiske dataindsamling fortsætter og videreudvikles, så der er adgang til data om udviklingen på den enkelte Vækstfabrik

• At Vækstfabrikkerne samlokaliseres enten med lokal erhvervsservice eller med uddan-nelsesinstitutioner el. lign.

• At den lokale delprojektleder er aktiv og er til stede på Vækstfabrikken 15-20 timer om ugen

• At Vækstfabrikkerne placeres i større byområder² – alternativt at foretage lokale tilpasning-er så Vækstfabrikkerne bliver attraktive for en bredere målgruppe af iværksættere

6 Ca. 20.000 indbyggere og opefter



Center for

INDLEDNING1.1 BAGGRUNDRegion Sjælland har været hårdt ramt af den økonomiske krise. Dette skyldes ikke mindst at ud-dannelsesniveauet i den private sektor er lavt. Mange virksomheder, og dermed også en stor del af den private beskæftigelse, findes blandt håndværksbaserede virksomheder, særligt bygge- og anlægssektoren fylder meget.

Dette har skabt et behov for at finde en ny model for at udvikle regionens erhvervsliv i retning af et nyt og mere videnbaseret erhvervsliv, så det ikke er ligeså afhængigt af aktiviteter i byggesektoren.En del af denne omstilling sker, når nye, innovative og konkurrencedygtige virksomheder vokser sig store og med ny teknologi og nye forretningsmodeller udkonkurrerer eksisterende virksomhed-er.

Men i Region Sjælland er der færre iværksættere, der hurtigt vokser sig store. Selvom regionen har relativt mange iværksættere, er det få, der bliver vækstiværksættere. Derfor har Væksthus Sjælland gennem Vækstforum Sjælland fået bevilliget 15 mio. kr. gennem EU’s Regionalfond til etableringen af 10 Vækstfabrikker i Region Sjælland. Den totale budgetramme for projektet er 30 mio. kr. De resterende 15 mio. kr. finansieres af de kommuner, hvor de enkelte Vækstfabrikker er placeret.

Vækstfabrikkernes erhvervspolitiske formål er at understøtte vækstlaget af iværksættere og mindre virksomheder i Region Sjælland for at sikre, at flere virksomheder overlever og udnytter deres vækstpotentiale optimalt. Vækstfabrikkerne er et udviklingsprojekt støttet af den Europæiske Re-gionalfond.

Det at teste en ny projektmodel, der skal være med til at indfri en række ambitiøse erhvervspolitiske målsætninger, har været en væsentlig metodisk og organisatorisk udfordring for Vækstfabrikkerne. I forbindelse med at projektet nu er på vej ind i en ny fase og en ny projektansøgning, har vi derfor vurderet, at der er behov for en evaluering af Vækstfabrikkerne organisering op opgavevaretagelse.

1.2 EVALUERINGENS FORMÅL OG MÅLEvalueringens overordnede formål er:

• At belyse og vurdere organiseringen af arbejdet i projekt Vækstfabrikkerne

Målet med evalueringen er at den skal danne grundlag for anbefalinger, som skal styrke Vækstfa-brikkerne, så organisering og opgavevaretagelse effektivt understøtter projektdeltagernes arbejde for at indfri projektets målsætninger om en stærkere iværksætterkultur i Region Sjælland.

³ Redegørelse om regional vækst og konkurrenceevne 2012

1



Center for

1.3 EVALUERINGENS AFGRÆNSNINGEvalueringen er centreret omkring den organisatoriske del af arbejdet omkring Vækstfabrikkerne, herunder forhold vedrørende projektledelse, rekruttering, administration og drift.

Evalueringen er derfor ikke en vurdering af kvaliteten i tilbuddet til iværksætterne på Vækstfabrik-kerne, som tidligere har været genstand for en selvstændig evaluering og en netop afsluttet ph.d.-afhandling. Der er dog perspektiveret til denne evaluering, ligesom Vækstfabrikkernes resultater i form af belægning udgør baseline for at identificere ”best-practice”.

Undersøgelsesperioden for denne evaluering er tidsrummet november 2010 – august 2013. Grundlaget for evalueringen er data indsamlet i projektet i denne periode og interviews gennem-ført i august 2013.

1.4 EVALUERINGENS GENNEMFØRELSEEvalueringen er gennemført i perioden juni-september 2013 af EHSB, Eskild Hansen Strategi-bureau, i samarbejde med Center for Vækstanalyse.

Evalueringen bygger på informationer fra følgende datakilder:

• Sagsakter, herunder ansøgning, aftaledokumenter, forretningsgange mv.

• Data indsamlet i projektet omkring belægning mv.

• Interviews med samtlige delprojektledere og udvalgte styregruppemedlemmer, i alt 22 respondenter

• Brugerevaluering af Vækstfabrikkerne ved erhvervs-ph.d. Søren Berg Jørgensen

• Paper ”A pilot-study of incubatees in a peri-urban region” Monsson & Jørgensen



Center for

ORGANISERING AF OPGAVEROG FORLØBET OMKRINGETABLERINGEN AF VÆKSTFABRIKKERNEDette kapitel belyser Vækstfabrikkernes organisering og opgaver og beskriv er forløbet omkring etableringen af Vækstfabrikkerne.

2.1 VÆKSTFABRIKKERNES ORGANISERING OG ARBEJDSOPGAVER PÅ VÆKSTFABRIKKERNEVækstfabrikkerne blev etableret på baggrund af en projektansøgning til den europæiske regio-nalfond d. 1.1.2010, som et samarbejde mellem Væksthus Sjælland, Vækstforum Sjælland, RUC samt en række kommuner og lokale erhvervsråd. Formålet var at etablere Vækstfabrikker i alt 9 steder fordelt over hele Region Sjælland.

Vækstfabrikkerne skal fungere som inkubationsmiljøer for vækstiværksættere og vækstvirksomhe-der. Ambitionen med Vækstfabrikkerne er at skabe gode vækstfremmende miljøer, der understøt-ter virksomhederne i at realisere deres potentiale og bidrager til et bedre iværksættermiljø i Region Sjælland med flere vækstiværksættere, højere etableringsrater og højere overlevelsesrater blandt iværksætterne.

Vækstfabrikkerne er bygget op omkring et koncept af vejledning og uddannelse af iværksættere og mindre virksomheder. Konceptet dækker alt fra indhold til indretning og indeholder blandt andet screening af virksomhederne, vækstforløb, uddannelse, netværk og mentoring. Vækstfabrikkerne henvender sig til lokale vækstiværksættere og mindre virksomheder med vækstpotentiale.

• Konsulentforløb

• Videnmodul

• Faglige netværk

• Mentoring

2



Center for

Vækstfabrikkerne er et samarbejde mellem mange organisationer. Organisationerne har dog me-get forskellige roller i projektet. For eksempel er Vækstforum Sjællands rolle udelukkende at levere finansiering til projektet og RUCs rolle er udelukkende at levere uddannelsesmoduler til projektet. Den egentlige arbejdsopgave med at drive og udvikle Vækstfabrikkerne er organiseret som et sam-arbejde mellem Væksthus Sjælland, kommunerne og evt. det lokale erhvervsråd.

Rolle Vækstforum Sjælland

Væksthus Sjælland

Kommuner Lokale erhvervsråd

RUC

Finansiering

Operatør

Leverandør

Vækstfabrikkerne er organiseret med en central projektledelse, en lokal styregruppe og en lokal delprojektleder på hver Vækstfabrik.

Den centrale projektledelse varetages af Væksthus Sjælland. Den lokale delprojektleder er stillet til rådighed enten direkte af kommunen eller af det lokale erhvervsråd og sidder sammen med repræsentanter fra kommunen, lokalt erhvervsråd og Væksthus Sjælland i den lokale styregruppe. Disse organisationer varetager hver for sig dele af den samlede opgave med at drive og udvikle vækstfabrikkerne.

Der er betydelige forskelle i hvor ofte den lokale styregruppe mødes. Nogle steder mødes styre-gruppen en gang hver tredje måned, mens den andre steder kun mødes to gange om året. På de lokale styregruppemøder drøftes projektets fremdrift, status og eventuelle tiltag aftales mellem deltagerne.

I praksis kan der identificeres to idealtyper, når det kommer til organiseringen af Vækstfabrik-kerne. Den ene er den ”kommunale” Vækstfabrik, hvor kommunen både finansierer og driver Vækstfabrikken. Den anden er den ”lokale” Vækstfabrik, hvor vækstfabrikken drives af den lokale erhvervsaktør i samarbejde med Væksthus Sjælland, og hvor kommunens rolle primært er finan-siering.

Central projektledelse

Lokal delprojektleder


Lokalstyregruppe


LokalstyregruppeLokal

styregruppe

Kommune

Lokal erhvervsaktør

KommuneVæksthus Sjælland

DEN ”KOMMUNALE” VÆKSTFABRIK DEN ”LOKALE” VÆKSTFABRIK

Væksthus Sjælland



Center for

Ligesom med organiseringen har vi forsøgt at identificere nogle idealtyper i forhold til opgaveforde-lingen på Vækstfabrikkerne imellem den decentrale organisation (kommunen eller lokal erhvervs-aktør) og den centrale projektledelse på Vækstfabrikkerne. Dette har vist sig at være en meget vanskelig opgave. Udmøntningen af de enkelte Vækstfabrikker har ført til udvikling af forskellig praksis, og der er forholdsvis store forskelle i, hvordan opgaverne er fordelt imellem den decentrale delprojektleder og den centrale projektleder.

Generelt kan det dog konkluderes, at projektledelse, administration og indretning i højere grad er opgaver, der bliver varetaget centralt. Rekruttering synes nogenlunde ligeligt fordelt og den daglige drift af Vækstfabrikkerne bliver i højere grad varetaget decentralt. Dette varierer dog betydeligt fra Vækstfabrik til Vækstfabrik, og der er generelt ikke nogen opgaver som udelukkende bliver vare-taget centralt eller decentralt. For eksempel er det både den centrale og decentrale projektledelse der samarbejder om og deltager på husmøder, ligesom det både er den centrale og den decentrale projektledelse der arbejder sammen om rekrutteringsopgaven og er med til at sikre fremdrift hos vækstfabrikanterne.

Det betyder, at samarbejdet imellem organisationerne bliver en afgørende faktor, da ingen af op-gaverne entydigt bliver løst centralt eller decentralt.

Der er mange andre opgaver i Vækstfabrikkerne bla. omkring konsulentforløbet, videnmoduler, mentorordning mfl. I denne evaluering har vi valgt kun at fokusere på de opgaver, som løses i samarbejde mellem Vækstfabrikkerne og kommune/lokal erhvervsaktør. Af samme årsag er Vækst-fabrikkerne i Vordingborg og Stege heller ikke en del af denne evaluering, da de kører i et ”set-up” der er anderledes end de øvrige Vækstfabrikker.

DECENTRAL

Projektledelse Rekruttering Administration Indretning Drift

CENTRAL



Center for

2.2 FORLØBET OMKRING ETABLERINGEN AF VÆKSTFABRIKKERNE

VÆKSTFABRIK ETABLERET I DRIFT

Næstved November 2010 2 år 9 mdr. 33 mdr.

2,5 - 3 årRoskilde December 2010 2 år 8 mdr. 32 mdr.

Holbæk Januar 2011 2 år 7 mdr. 31 mdr.

Slagelse April 2011 2 år 4 mdr. 28 mdr.2 - 2,5 år

Greve Juni 2011 2 år 2 mdr. 26 mdr.

Ringsted Februar 2012 1 år 6 mdr 18 mdr.1,5 - 2 år

Faxe Februar 2012 1 år 6 mdr 18 mdr.

Lolland-Falster Marts 2012 1 år 5 mdr. 17 mdr.< 1,5 år

Køge Juni 2012 1 år 2 mdr. 14 mdr.

Vækstfabrikkerne er etableret over en periode på 3 år. Det gør det vanskeligt at sammenligne Vækstfabrikkerne på tværs. Dels fordi det tager tid at få fyldt Vækstfabrikkerne op og skabe et attraktivt vækstmiljø, og dels fordi der over tid opsamles erfaringer, som kan bruges til løbende at tilpasse og videreudvikle den lokale Vækstfabrik.

Det gør det derfor også vanskeligt at identificere best practice. Det er vores antagelse, at der er en læringseffekt, som betyder, at der over tid oparbejdes viden om iværksætterne og praktisk viden om, hvad der får Vækstfabrikken til at fungere.



Center for

BELYSNING OG VURDERING AF ORGANISERINGEN AF ARBEJDET I PROJEKT VÆKSTFABRIKKERNE

3.1 RESULTATERFor at kunne vurdere organiseringen af arbejdet i projekt Vækstfabrikkerne og forsøge at identifi-cere en best practice der kan danne grundlag for anbefalinger, som styrker Vækstfabrikkerne og effektivt understøtter projektets målsætninger, er det nødvendigt at identificere hvilke Vækstfabrik-ker, der er de mest velfungerende.

En af de centrale forudsætninger for at Vækstfabrikkerne kan have en effekt på vækstmiljø er, at iværksætterne tager Vækstfabrikkerne til sig og flytter ind på Vækstfabrikkerne. Selvom Vækstfa-brikkerne også arbejder for at styrke det generelle iværksætterklima i Region Sjælland igennem et tættere samarbejde mellem lokale og regionale aktører, er det primært igennem vækstforløbet overfor vækstfabrikanterne at Vækstfabrikkerne har en effekt.

BelægningDet er derfor relevant at belyse i hvilken grad det er lykkedes at fylde Vækstfabrikkerne, de så-kaldte belægningsmål. Dette er et af de mål, der er blevet fulgt tættest i projektet, og som projekt-ledelsen løbende opgør og afrapporterer til projektets deltagere.

Slagelse Næstved Køge Roskilde Holbæk Greve Ringsted Faxe LF

Belæg ning Høj Høj Høj Høj Høj Middel Middel Lav Lav

Der er stor variation i belægningen både på den enkelte Vækstfabrik og på tværs af Vækstfabrik-kerne. Vi har i denne evaluering vurderet belægningen på to måder. Dels ved udviklingen i belæg-ningen målt på antal pladser, dels udviklingen i belægningsprocent, altså forholdet mellem antal udlejede pladser og antal pladser i alt. Belægningen vurderes herefter som enten høj, middel eller lav. Høj hvis belægningen har været stabil og høj, lav hvis belægningen set over hele perioden har været lav og middel hvis belægningen ligger imellem vurderingen høj eller lav.

Vækstfabrikkerne har haft forholdsvis forskellige udviklingsforløb. Der er mange forklaringer på Vækstfabrikkernes forskellige udviklingsforløb. Slagelse, Næstved, Køge, Roskilde, Greve og Hol-bæk har alle oplevet sammenlignelige udviklingsforløb, hvor belægningen relativt hurtigt stiger til et stabilt og højt til middel niveau. I Faxe og Ringsted stiger belægningen hurtigt efter åbningen af Vækstfabrikkerne til dels båret af enkelte virksomheder, der fra starten optager et stort antal pladser.

På Vækstfabrikken Lolland-Falster, der har en afdeling i både Guldborgsund og Lolland Kommune, stiger belægningen til middel/lav. Generelt har belægningen konsekvent været højere på afdelin-gen i Guldborgsund.

Vurdering af koncept og egen VækstfabrikVi har i de gennemførte interviews bedt delprojektledere og styregruppemedlemmer om at vurdere Vækstfabrikkerne, dels som en vurdering af konceptet og dels som en vurdering af deres lokale

3



Center for

Vækstfabrik. Vurderingen er en sammenfattende vurdering af om Vækstfabrikkerne har været med til at indfri de målsætninger og forventninger, der var til Vækstfabrikkerne og en vurdering af den praksis, der har udviklet sig på den enkelte Vækstfabrik.

Vi har på baggrund af de gennemførte interviews analyseret og fortolket svarene og opregnet svare ne i en indikator. Denne indikator er opstillet på baggrund af de to spørgsmål 1. Hvad er din overordnede vurdering af projekt Vækstfabrikkerne? og 4. Hvad er din vurdering af Vækstfabrik-ken i [Kommune]? Hvis respondenterne forholder sig meget positivt og bruger ord som super, fantastisk mv. og ikke giver væsentlig kritik gives scoren 2, hvis respondenterne forholder sig over-vejende positivt men har en del kritikpunkter gives scoren 1 og hvis respondenterne overvejende forholder sig negativt gives scoren 0.

Slagelse Næstved Køge Holbæk Faxe Greve Roskilde Ringsted LF

Vurdering af koncept

2,0 2,0 1,3 1,3 1,5 1,5 1,0 1,5 1,3

Vurdering af egen Vækstfabrik

2,0 1,5 1,3 1,3 1,0 1,0 1,0 0,5 0,0

Samlet 2,0 1,8 1,3 1,3 1,3 1,3 1,0 1,0 0,5

Generelt er vurderingen af konceptet mere positiv end vurderingen af den lokale Vækstfabrik. Sær-lig stor forskel er der på Lolland-Falster, hvilket ikke mindst skyldes en række konkrete forhold om-kring placering og en manglende delprojektleder. Dette vil vi også komme nærmere ind på senere.

Slagelse og Næstved er de to Vækstfabrikker der får den mest positive vurdering, efterfulgt af en gruppe bestående af Køge, Holbæk, Faxe og Greve. Imens Ringsted og Lolland-Falster får en lav vurdering. I Ringsted og Lolland-Falster skyldes dette ikke mindst at placeringen sammen med Den kreative matrikel har været udfordrende og har betydet at Vækstfabrikken nu er blevet om-bygget.

Slagelse, Næstved, Køge og Holbæk som alle generelt har haft en høj belægning, scorer også alle sammen relativt højt på vurdering af Vækstfabrikkerne. Dette skyldes vel til dels at der ofte afrapporteres på belægningsprocenter og at der generelt er tilfredshed med udviklingen og tro på Vækstfabrikken, hvis belægningen er stabil og høj.

VurderingSlagelse, Næstved, Køge og Holbæk, scorer højt på begge de to indikatorer belægning og vurde-ring. Det indikerer, at de er de mest velfungerende Vækstfabrikker og de Vækstfabrikker, som vil blive brugt som udgangspunkt for at identificere en ”best-practice”.

Respondenterne vurderer generelt konceptet mere positivt end praksis. Der er stor tiltro til kon-ceptet og stor opbakning til projektet, men projektet har nogle steder ikke helt levet op til forvent-ningerne. Dette kan dog i høj grad forklares ved en række konkrete forhold omkring den lokale Vækstfabrik.

3.2 VÆKSTFORLØBETEn del af forklaringen i de forskellige vurderinger af Vækstfabrikkerne kan forklares med forskel-lige opfattelser af vækstforløbet. Respondenterne har delte meninger om vækstforløbet. Der er en stærk sammenhæng, således at en positiv vurdering af Vækstfabrikkerne typisk sker på baggrund af en positiv vurdering af vækstforløbet. Denne tendens er endnu mere tydelig i det omvendte til-



Center for

fælde. Årsagen til en lav samlet vurdering af Vækstfabrikken er typisk et produkt af en lav vurdering af hele eller dele af vækstforløbet, som ikke har levet op til forventningen.

Vækstfabrikkerne tilbyder et vækstforløb, som tilpasses den enkelte virksomheds udviklingsbehov, samt en moderne arbejdsplads og professionelle faciliteter til en overkommelig pris.

Vækstforløbet består af:

• Konsulentforløb med en konsulent fra Væksthus Sjælland

• Kompetenceudvikling via Videnmoduler, udviklet og undervisning af RUC

• Mentorordning i samarbejde med Connect Danmark

• Faglige netværksmøder og arrangementer

Generelt er respondenternes vurdering af vækstforløbet positivt, der er dog nogle bemærkninger som går igen flere gange i interviewene. Respondenterne vurderer, at det er vækstforløbet, som gør Vækstfabrikkerne til noget særligt, og at det i meget høj grad er det, der adskiller Vækstfabrikkerne fra lignende tilbud som kontorhoteller o. lign. Omkring vækstforløbet fremhæver de den samlede vifte af tilbud lige fra konsulentforløb til mentorordning. Vi har på baggrund af interviewene i det føl-gende alligevel valgt at sammenfatte de bemærkninger, der var til de enkelte dele af vækstforløbet.

Konsulentforløb med en konsulent fra Væksthus SjællandKonsulentforløbet bliver i nogle tilfælde omtalt negativt. Nogle steder har konsulentforløbet ikke lev et op til forventningen. Respondenterne udtaler sig især på baggrund af deres feedback fra nogle af vækstfabrikanterne, som ikke har været tilfredse med konsulentforløbet, og som ikke føler, at de har fået det, som de blev stillet i udsigt. Det skal dog samtidig nævnes at delevalueringen viser at konsulentforløbet er med til at påvirke vækstfabrikanterne positivt, og at der generelt er tilfredshed med konsulentforløbet blandt vækstfabrikanterne.

Det har ikke været muligt at få en opgørelse over de leverede vækstkonsulenttimer fordelt på de enkelte Vækstfabrikker, hvilket betyder, at vi ikke har nogen mulighed for på baggrund af timere-gistreringerne at vurdere fordelingen af vækstkonsulenttimer på tværs af fabrikker og fabrikanter. Dette skyldes, at der ikke er en tiltrækkelig ensartet måde at kontere timer til konsulentforløb på Vækstfabrikkerne blandt konsulenterne. Timerne til konsulentforløbet leveres af Væksthus Sjæl-land og finansieres over resultatkontrakten. De er dermed ikke finansieret af projektet.

Ifølge den centrale projektledelse har man i 2013, for at imødekomme kritikken omkring kon-sulentforløbet, igangsat en ny gruppesparringsmodel baseret på positive erfaringer fra Raket-vækstforløbene.4 Ifølge projektledelsen har en af problemstillingerne omkring konsulentforløbene i Vækstfabrikkerne været, at vækstkonsulenttimerne har været meget ujævnt fordelt på de enkelte iværksættere. Nogle iværksættere har modtaget mange timers konsulentsparring imens andre slet ikke har fået noget konsulentforløb.

Gruppesparringsmodellen er et forsøg på dels at imødekomme denne problemstilling så alle iværk-sættere får et konsulentforløb, dels at skabe mere netværk mellem iværksætterne så de kan hjælpe og støtte hinanden med at indfri strategi og handlingsplaner. Især det sidste har haft stor effekt og givet stor vækst hos deltagerne på Raketvækstforløbene.

Væksthus Sjælland har i en ekstern evaluering af Væksthusene i 2013 fået kritik for igennem Vækstfabrikkerne at overinvestere i en målgruppe med for beskedne ambitioner og for beskedent potentiale.

4 Raketvækst er et tredages internat afholdt af Væksthus Sjælland i samarbejde med den lokale erhvervs-service, som har vist gode resultater og høje vækstrater blandt de deltagende virksomheder.5 Evaluering af Væksthusene 2013



Center for

”I Region Sjælland har etableringen af et betydeligt antal ”Vækstfabrikker” medvirket til at sætte overliggeren lidt for lavt. Der er blandt en del af Væksthusets samarbejdspartnere en vurdering af, at potentialet i mange af fabrikkernes virksomheder er forholdsvist beskedent. Og at Væksthusets operatøransvar for fabrikkerne betyder, at de overinvesterer ressourcer i virksomhederne.” 5

Kompetenceudvikling via Videnmoduler, udviklet af RUC og undervisning af RUCKompetenceudviklingen havde problemer i starten. Flere af delprojektlederne og enkelte styre-gruppemedlemmer har endda selv deltaget og kender derfor indholdet på videnmodulerne. Alle anerkender, at udfordringerne omkring videnmodulerne er blevet løst, og der er meget positive vurderinger af videnmodulerne og deres effekt på vækstfabrikanterne.

Mentorordning i samarbejde med Connect DanmarkMentorordningen er noget uklar for en del respondenter, hvornår begynder mentorordringen og hvor slipper konsulenterne. Der er mange der ikke ved hvor mange og hvem af vækstfabrikanterne der er kommet i gang med en mentor. Dette skulle den nye model for konsulentforløbet også gerne være med til at hjælpe på.

En del af forklaringen på dette skal findes i selve konceptet. Mentorordningen er oprindelig tiltænkt den sidste fase af vækstforløbet, hvor vækstkonsulenten overdrager vækstfabrikanten til en men-tor, dette ikke mindst for at sikre løbende sparring også efter vækstforløbet og som en ”smooth-exit” fra Vækstfabrikken.

Konsulentforløb Mentoring

• 360° tjek med vækstkonsulent• Handlingsplan og løbende sparring

• Match med erfarne erhvervsledere• Sparring og workshops

Faglige netværk

• Faglige netværksmøder og arrange-menter

Kompetenceudvikling

• Videnmoduler udviklet af RUC• Strategi, økonomistyring, personlig

kommunikation, salg, markedsføring og prisfastsættelse, ledelse

Indflytning Udflytning



Center for

Faglige netværksmøder og arrangementer

Næstved Slagelse Køge Holbæk Faxe Greve Ringsted Roskilde LF

Omfang af netværks-aktiviter

2 2 1 2 1 0 1 2 0

0=få aktiviteter, 1=nogle aktiviteter, 2=mange aktiviteter

Der er stor variation i omfanget af de faglige netværksmøder og arrangementer på tværs af Vækst-fabrikkerne. Igen ses en stærk sammenhæng imellem omfanget af netværksaktiviteter og de Vækstfabrikker, som er blandt de mest velfungerende.

VurderingDer har været knas med levering af konsulentforløbet; nogle fabrikanter har ikke fået tilbuddet, nogle har oplevet en lang/dårlig proces. Problemstillinger som lang tid, forskellige konsulenter, uklar rollefordeling, manglende opfølgning o.a. har nogle steder skabt meget støj omkring konsulentforløbet. Generelt angiver knap halvdelen af fabrikanterne dog at konsulentforløbet i høj grad har påvirket dem og deres iværksættervirksomhed positivt. Det er derfor positivt, at der er taget nye tiltag med gruppesparring som model, så alle fabrikanter fremadrettet bliver del af et konsulentforløb.Nogle steder er omfanget af netværksaktiviteter forholdsvist lavt. Netværksaktiviteterne er især det som fabrikanterne fremhæver, der påvirker dem positivt. Derfor skal der mere gang i netværksak-tiviteterne der hvor der ikke er det.

3.3 ORGANISERING & GEOGRAFII det følgende afsnit vil Vækstfabrikkerne blive analyseret på tværs for at finde frem til, hvad der kan forklare de store variationer i Vækstfabrikkernes belægning og deres evne til at skabe et stærkt iværksættermiljø. Analysen vil blive delt op i en analyse af organisatoriske faktorer og en analyse af geografiske faktorer. Det er samlet vores vurdering, at disse faktorer giver en stærk forklaring på forskellene på tværs af Vækstfabrikkerne.

3.3.1 Organisatoriske faktorer

Rolle- og opgavefordelingTil spørgsmålet 10. Hvordan vurderer du organiseringen af Vækstfabrikkerne og rolle- og ansvars-fordelingen mellem Væksthus Sjælland og kommunen/lokal erhvervsaktør? er svaret generelt, at selve organiseringen, for så vidt gælder opgave- og rollefordelingen, er den rigtige. Men flere påpeg er, at rolle- og ansvarsfordelingen er uklar.



Center for

Antal Andel

Uklar eller delvist uklar rolle- og opgavefordeling 17 77%

Klar rolle- og opgavefordeling 5 23%

Samlet 22 100%

Uklarhederne varierer lige fra opgaver omkring administration og økonomi til salg og projektle-delse. Det generelle kendetegn er, at der er flere af respondenterne der har oplevet at stå i en situation med en konkret opgave, hvor de har været i tvivl om, hvem der skulle løse den pågæl-dende opgave.

Det er til dels knyttet til en konkret projektleder, som ikke er projektleder på Vækstfabrikkerne mere og der en udbredt anerkendelse af, at det er blevet klarere, hvem der løser hvilke opgaver, og hvem der har ansvar for hvad, men der er fortsat mange, og ifølge flere af respondenterne også stadigvæk for mange, uklarheder.

Slagelse Næstved Køge Holbæk Faxe Greve Ringsted Roskilde LF

Vurdering af rolle- og opgavefordeling

0,0 0,0 1,7 1,0 1,0 1,5 2,0 1,0 1,8

På baggrund af respondenternes vurdering af rolle- og opgavefordelingen har vi kategoriseret deres svar, hvor 2 betyder uklar, 1 betyder delvist uklar og 0 betyder klar. Slagelse og Næstved har begge en meget positiv vurdering af rolle- og opgavefordelingen og påpeger kun mindre uklar-heder i starten, som senere er blevet fejet af vejen, således at rolle- og opgavefordelingen i dag fremstår klar. De fremhæver begge endvidere fleksibiliteten i organiseringen, som en medvirkende årsag til deres Vækstfabrikkers succes. Fleksibiliteten har tilladt at man løbende placerede opga-ver, der hvor de blev løst bedst og at man har fundet hinanden i et forpligtende samarbejde om at løse de udfordringer der løbende opstår på vækstfabrikkerne.

På Vækstfabrikkerne i Køge, Ringsted, Greve og på Lolland-Falster er man af en anden opfattelse. Her mener man at rolle- og opgavefordelingen har været alt for uklar og at dette er en medvirkende årsag til at Vækstfabrikken ikke helt har indfriet de forventninger man havde til den.

Selvom der er mange respondenter der vurderer at rolle- og opgavefordelingen er helt eller delvist uklar, og hvor nogle efterlyser klarere beskrivelser, regler og forretningsgange, ser der dog ikke ud til at være nogen entydig sammenhæng til en velfungerende Vækstfabrik. To af de Vækstfabrikker som både ifølge belægning og respondenternes vurdering er vurderet mest velfungerende savner ingen beskrivelser og vurderer ikke, at der er nogen nævneværdig uklarhed i rolle- og opgavefor-delingen.

*LF skyldes at der igennem en længere periode ikke har været nogen lokal delprojektleder.



Center for

Dette indikerer at ønsket om klarere beskrivelser af rolle- og opgavefordeling og regler og for-retningsgange er et udtryk for frustration omkring samarbejdet og situationen på den enkelte Vækstfabrik.

Det ser altså ikke ud til at klarere beskrivelser, regler og forretningsgange nødvendigvis fører til en bedre Vækstfabrik. Det ser derimod ud til at der er en modsatrettet effekt, hvor udfordringer omkring Vækstfabrikkerne fører til et ønske om klarere beskrivelser, regler og forretningsgange.

Den lokale delprojektlederVækstfabrikkerne er udviklet med inspiration fra udenlandske inkubationsmiljøer. Inkubationsmil-jøer skal ifølge teorien være med til at fremme økonomisk udvikling ved at skabe nye iværksætter-virksomheder og derigennem ny beskæftigelse, samt at hæve overlevelsesgraden for deltagende virksomheder. Dette sker ved at stille fleksible kontorfaciliteter, professionel konsulentsparring, netværk og administrative services til rådighed for iværksætteren.

Projektlederne (både de lokale og regionale) er det som i litteraturen omkring inkubationsmiljøer betegnes som en ” business incubator manager” og som af mange angives som et vigtigt element i et inkubationsmiljø. Dels ved at fungere som en viden- og netværksressource, som iværksætterne kan trække på, og dels ved at spille en aktiv rolle i iværksætternes udvikling, i særdeleshed når det kommer til at optage og omsætte ny viden.

Projektlederne spiller altså en afgørende rolle for vækstfabrikanterne og er ifølge teorien og den empiriske forskning, evalueringer mv. et af de vigtigste elementer i Vækstfabrikkerne, da de skaber de faglige rammer som virksomhederne til dagligt udvikler sig i. I forhold til delprojektlederrollen, så varierer den på tværs af Vækstfabrikkerne, både når det kommer til tid på Vækstfabrikken og arbejdsopgaver på Vækstfabrikkerne. Nogle Vækstfabrikker er udstyret med en fuldtids, eller tæt på fuldtids delprojektleder, der bruger meget tid på Vækstfabrikken og sammen med vækstfa-brikanterne, andre steder kommer delprojektlederen kun på Vækstfabrikken et begrænset antal timer og sidder der ikke til dagligt.

Arbejdsopgaverne er nogle steder delt ud på flere personer, dette til dels for at udnytte personale-mæssige ressourcer bedst, så for eksempel at administration og en række af de daglige praktiske opgaver som lettere oprydning, kaffebrygning mv. varetages af en sekretær eller en receptionist og så opgaver såsom sparring med vækstfabrikanterne, ledelse af Vækstfabrikken mv. varetages af en konsulent el. lign. Andre steder varetages alle opgaver af en og samme person. Ligeledes er der nogle af delprojektleder, som også varetager en del af rekrutteringsarbejdet, hvorpå andre ikke har dette ansvarsområde tildelt.



Center for

På baggrund af de gennemførte interviews med delprojektledere har vi opstillet nedenstående vurdering af omfanget af delprojektlederrollen alt efter hvor synlig og aktiv delprojektlederen er på Vækstfabrikken. 2 betyder at delprojektlederen i høj grad er synlig og aktiv på Vækstfabrikken, 1 betyder i nogen grad og 0 betyder i mindre grad.


Delprojekt-lederrollen

2 2 1 2 2 1 0 2 0

Igen er det vigtigt at fremhæve, at der bestemt ikke er nogen entydig sammenhæng mellem en meget synlig og aktiv delprojektleder der bruger mange timer på vækstfabrikken og er meget til stede på Vækstfabrikken, og en velfungerende Vækstfabrik. Eksempelvis i Faxe, hvor der er en meg et aktiv delprojektleder, der er til stede mange timer på vækstfabrikken, uden at dette har betydet høj belægning og et aktivt og dynamisk iværksættermiljø. Forklaringen på dette skal nok snarere findes i Vækstfabrikkens geografi.

Selvom sammenhængen altså ikke er entydig, så indikerer vores analyse at en delprojektleder, der i høj grad er synlig og aktiv på Vækstfabrikken, er med til skabe et attraktivt miljø og en mere velfungerende Vækstfabrik med høj belægning og højt aktivitetsniveau.

SamlokaliseringEn anden faktor, der ifølge vores analyse ser ud til at have en positiv betydning, er placeringen af Vækstfabrikken i forhold til placeringen af den lokale erhvervsservice.


VF samlokali-seret med lokal erhvervsservice

0 1 1 1 0 1 0 0 1

Flere fremhæver i interviewene at samlokalisering af den lokale erhvervsservice og Vækstfabrik-ken som en god model. Fordelene er blandt andet, at der dermed er en fast kerne som sidder på Vækstfabrikken, at iværksætterne altid har adgang til sparring hos konsulenterne hos den lokale erhvervsservice, og at der med tiden opstår synergier, hvor man bruger hinanden og aktivt ud-veksler erfaringer.

Igen er sammenhængen ikke entydig, eksempelvis i Næstved, hvor man ikke har samlokaliseret, er man alligevel lykkedes med at skabe en velfungerende Vækstfabrik.

1 = samlokaliseret, 0 = ikke samlokaliseret



Center for

LæringseffektEn anden faktor der ser ud til at have betydning er tid.

Slagelse Næstved Køge Holbæk Faxe Greve Ringsted Roskilde LF

Samlet 2,0 1,8 1,3 1,3 1,3 1,3 1,0 1,0 0,5

I drift (antal mdr)

28 33 14 31 18 26 18 32 17

Selvom der ikke er en entydig sammenhæng, så er der en ret klar tendens til at vurderingen af Vækstfabrikkerne bliver mere positiv over tid. Dette er dog vanskeligt at sige entydigt da vi ikke har noget kendskab til vurderingen af Vækstfabrikkerne i de tidlige faser i eksempelvis Slagelse, Næstved og Holbæk. Der ser dog ud til at være en læringseffekt, således at desto længere Vækst-fabrikken har været i drift desto mere positiv er vurderingen af vækstfabrikken og desto højere er belægningen også.

VurderingDer er ikke muligt at komme med nogle entydige konklusioner omkring den ideelle organisering af Vækstfabrikkerne. Dette skyldes at det i meget høj grad handler om hvordan vækstfabrikken bliver omsat i praksis, og denne varierer med de personer som arbejder sammen om at skabe Vækst-fabrikkerne. Det er samlet vores vurdering at:

• En aktiv delprojektleder der deltager i netværksaktiviteter, på videnmoduler, sparer med fabrikanterne i det daglige, hjælper til med rekruttering af nye vækstfabrikanter og som er til stede og tilgængelig på Vækstfabrikken 15-20 timer om ugen er en afgørende faktor for at skabe en velfungerende Vækstfabrik.

• Samlokalisering med den lokale erhvervsservice giver et godt udgangspunkt for en vel-fungerende Vækstfabrik, da det sikrer, at der en fast gruppe som bor på og bruger Vækst-fabrikken og det gør det nemmere at få iværksættere til at købe ind på konceptet.

• Der er en læringseffekt. Over tid justeres, tilpasses og forbedres Vækstfabrikken.

• Der har været for meget uklarhed. Der har manglet beskrivelser af rollefordelingen, bud-get for den enkelte Vækstfabrik m.v.. Grundlaget for styring og opfølgning på den enkelte Vækstfabrik har nogle steder været for uklart.

• Det er i højere grad den menneskelige faktor og den måde som konceptet bliver omsat til lokal praksis, der er den afgørende faktor for en velfungerende Vækstfabrik.



Center for

Geografiske faktorerDet er ikke kun organisatoriske faktorer, der forklarer, hvorfor nogle Vækstfabrikker er mere velfun-gerende end andre. Vores analyse viser, at udviklingen på de forskellige Vækstfabrikker også kan forklares ved Vækstfabrikkernes geografi.

Vækst-fabrik


By Næstved Slagelse Køge Holbæk RønnedeGreve Strand

Ringsted RoskildeSaks - købing

Holeby

Indbyg-gertal

42.141 32.126 35.618 27.096 2.462 40.819 21.423 48.186 4.565 1.436

Udvikling i indbyg-gertal 2010-13

+ 0 + 0 ÷ 0 + + ÷ ÷

Vækstfabrikkerne henvender sig til en bestemt målgruppe af vækstiværksættere og mindre vækst-virksomheder. Virksomhedsejere primært inden for de liberale erhverv (videnservice) og IT-virk-somheder som har behov for en kontorarbejdsplads, vil indgå i et fagligt og socialt netværk med andre selvstændige, samt gerne vil udvikle og vækste deres virksomhed.

Skemaet ovenfor viser tydeligt, at der er særligt 3 Vækstfabrikker der ligger i meget tyndt befolkede områder, det er Vækstfabrikken i Faxe, Guldborgsund og Lolland Kommune. Det har ifølge respon-denterne i disse kommuner vist sig særligt vanskeligt at få iværksættere til disse tre Vækstfabrikker.

Dette har for Lolland-Falsters vedkommende været delvist forårsaget, af at der i mange måneder ikke har været nogen delprojektleder, men selv da der var en aktiv og engageret lokal delpro-jektleder, var det en stor udfordring at få rekrutteret iværksættere til Vækstfabrikkerne, og de få vækstfabrikanter der var, var stort set alle sammen på de såkaldte flyverpladser. Hvilket betød at iværksætterne kun sjældent kom på Vækstfabrikken og den tidligere delprojektleder beretter så-ledes, at der var stor interesse blandt iværksætterne i og omkring Nykøbing lige indtil de hørte at Vækstfabrikken lå i Sakskøbing.

Vækstfabrikkernes geografi er i høj grad med til at afgøre deres succes. Det er tvivlsomt om der i byområder under 20.000 med dårlig adgang til infrastruktur er iværksættere nok inden for Vækst-fabrikkernes nuværende målgruppe. Det efterlader disse Vækstfabrikker med to grundlæggende handlemuligheder:

1. At flytte til et byområde med bedre adgang til infrastruktur

2. Udvid målgruppen og gentænk konceptet

Eksempelvis i Faxe ligger Vækstfabrikken meget tæt på sydmotorvejen og udgør dermed et ideelt mødested for mange, her kunne man måske i supplement til iværksætterne leje mødelokaler ud til vækstfabrikanter og andre med behov for et mødelokale, eller den tilknyttede byrådssal kunne lejes ud til virksomhedsarrangementer o. lign. for at skabe liv i huset.

Til rekrutteringsarrangementer på Vækstfabrikken i Faxe kommer der mange interesserede iværk-sættere men ofte mere håndværksbaserede. Disse passer ikke ind i Vækstfabrikkernes tilbud som det er i dag, her kunne man måske overveje, om Vækstfabrikken ikke med fordel kunne have værksteds- og lagerfaciliteter og dermed blev tilpasset til de lokale iværksættere, som findes i området omkring Rønnede.

I Faxe har man gjort alle de rigtige ting rent organisatorisk, man har sørget for tæt og integreret samarbejde med den lokale erhvervsservice, en delprojektleder som er til stede og tilgængelig på Vækstfabrikken, samlokaliseret med dele af den kommunale forvaltning i et hus med gode facilitet er, mødelokaler, kantine mv. På trods af dette har det været og er det stadig, en udfordring at rekruttere og fastholde iværksættere til Vækstfabrikken.



Center for

VurderingPå baggrund af ovenstående er det vores vurdering at det i høj grad også er geografiske faktorer der forklarer, hvorfor nogle Vækstfabrikker er mere velfungerende end andre. Vækstfabrikkernes målgruppe er forholdsvis snæver set i forhold til de sjællandske iværksættere, og da iværksætterne som udgangspunkt er meget lokale og ikke ønsker at bevæge sig for langt til deres arbejdsplads, kommer Vækstfabrikkernes beliggenhed til at spille en central rolle. Vækstfabrikkerne bør med det nuværende koncept placeres i bymiljøer fra omkring 20.000 indbyggere.

3.4 SAMLET VURDERING AF ORGANISERINGEN AF ARBEJDET I PROJEKT VÆKST-FABRIKKERNE

Vækstfabrikkerne blev skabt og organiseret som et samlet, men lokalt tilstedeværende tilbud til vækstiværksættere. Undervejs i forløbet er konceptet blevet tilpasset, omformet, oversat og udvik-let, så der i dag er 11 Vækstfabrikker i Region Sjælland, som på mange punkter er ens, men på en række punkter er meget forskellige.

I Roskilde er Vækstfabrikken del af byudviklingen i den nye kreative Musicon bydel og er temati-seret som et tilbud for kreative iværksættere. I Ringsted har Vækstfabrikken bare 10 pladser og er integreret i den kreative matrikel, som er et allerede eksisterende tilbud til mindre virksomheder. I Holbæk er Vækstfabrikken et hus i et industriområde med et stort antal pladser, organiseret sammen med den lokale erhvervsservice Holbæk Erhvervsforum. I Slagelse er Vækstfabrikken samlokaliseret med den lokale erhvervsservice, der varetages af kommunen selv, Vækstfabrikken drives i samspil med Væksthus Sjælland og teamet bag Vækstfabrikkerne.

Det er således vanskeligt at sammenligne Vækstfabrikkerne, da de siden deres oprettelse hver især har haft forskellige udviklingsforløb, desuden er Vækstfabrikkerne etableret i puljer af 3. Flek-sibiliteten har både været en fordel og en ulempe. Fordelen har været, at det i høj grad har været muligt at tilpasse lokale ønsker og behov, men ulempen har været, at der har været for meget uklarhed omkring, hvem der skulle levere hvad, hvornår og hvor meget.

Projekt Vækstfabrikkerne er lykkedes med at få fyldt en stor del af Vækstfabrikkerne med vækst-fabrikanter. De Vækstfabrikker, der ligger i større bymiljøer, har stort set allesammen en pæn belægning. Der i januar 2013 gennemført en delevaluering af Vækstfabrikkernes effekt på vækst-fabrikanterne, og den viste en positiv effekt på:

1. Omsætning

2. Jobskabelse

3. Eksport

4. Overlevelse

Vi virderer på denne baggrund at der kan identificeres tre faktorer der er afgørende for at opnå en velfungerende Vækstfabrik:

1. Placering i et større byområde med god adgang til infrastruktur

2. Samlokaliseret med lokal erhvervsservice, uddannelsesinstitution el. lign.

3. En aktiv delprojektleder, der er til stede og tilgængelig på Vækstfabrikken, og som kan repræsentere Vækstfabrikken lokalt og har et medansvar for opgaver som rekruttering og sparring med vækstfabrikanterne i det daglige

4. At alle vækstfabrikanter bliver en del Vækstfabrikken og deltager i videnmoduler, kon-sulentforløb mv.



Center for

ANBEFALINGERPå baggrund af vurderingerne i det foregående kapitel anbefales det:

• At der er sker en tæt opfølgning af vækstfabrikanter fremadrettet, så-ledes at de bliver en del at et konsulentforløb, da dette er med til at påvirke dem positivt

• At der udvikles en klar styringsmodel med lokalt budget, lokale nøgle-tal, milepæle på indsatsområder, projektansvarlige og lokal rolleforde-ling, samt at der sker en jævnlig opfølgning

• At der udarbejdes en detaljeret resultataftale mellem projektet og den enkelte kommune; særskilt budget og gennemsigtighed

• At det bliver mere synligt at konsulentforløbet leveres som en del af den specialiserede erhvervsservice og ikke finansieres af Vækstfabrikkerne

• At den systematiske dataindsamling fortsætter og videreudvikles, så der er adgang til data om udviklingen på den enkelte Vækstfabrik

• At Vækstfabrikkerne samlokaliseres enten med lokal erhvervsservice eller med uddannelsesinstitutioner el. lign.

• At den lokale delprojektleder er aktiv og er til stede på Vækstfabrikken 15-20 timer om ugen

• At Vækstfabrikkerne placeres i større byområder 6 – alternativt at fore-tage lokale tilpasning er så Vækstfabrikkerne bliver attraktive for en bred ere målgruppe af iværksættere

6 Ca. 20.000 indbyggere og opefter

4

Documents

af organiseringen af arbejdet i projekt Vækstfabrikkerne€¦ · Mange virksomheder, og dermed også en stor del af den private beskæftigelse, findes blandt håndværksbaserede