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TRT-PE 6º Região

Administração- Gestão de Pessoas

Apostila

Giovanna Carranza

Administração

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Giovanna Carranza

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está

trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no

qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de

hoje, as preocupações das organizações se voltam para a

globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento,

resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH

são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma

área estratégica na organização.

Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

As pessoas como seres humanos: personalidade própria –

diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e

particular – habilidades e competências distintas.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio

que dinamiza a organização e não como agentes passivos,

inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da organização. Capazes de

conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de

investimentos na organização: esforços – dedicação –

responsabilidade – comprometimento – riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam

produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas

capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver

e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho

(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do

trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar

decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego,

hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente

de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades

individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

CONCEITOS

Administração

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Giovanna Carranza

Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas,

houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas,

econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber

como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o

sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento

socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta,

transparente, confiável e ética.

As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos

devem ser garantidos.

A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais

importante que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais

discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:

Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e

informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização

Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e

reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece

solução para os problemas dos clientes.

Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações.

Educação, experiências, valores e competências.

A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o

próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a

essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de

boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na

realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida

comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão

somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas

não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a

Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de

bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas

também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou

psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como

uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as

outras pessoas e com o meio ambiente.

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Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do

moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser

sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda,

mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos,

na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com

uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena

de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e

com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se

também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com

um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto

"qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado

por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma

hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de

acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de,

sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos

por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de

vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde

e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e

são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete

pilares. Veja quais são eles:

Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-

up até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro

horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por

semana. Assim, a integridade física do executivo estará

garantida.

Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia

no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos,

namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência

para o ambiente de trabalho de problemas de convivência

no lar.

Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras

no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa,

persistência, criatividade e liderança. Importante também

fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

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Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave.

Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos,

cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias

estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas

como uma fuga total das obrigações do trabalho.

Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de

networking e condutas responsáveis socialmente, como

voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo

ética no trabalho.

Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo.

Parcimônia com ambições, para que não se confunda com

ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens

que já possui, incluindo noções de gestão das finanças

pessoais.

Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se

aproximar das pessoas e não confundir o conceito com

religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas

recomendadas.

Trabalho

O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições

e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas

que ocorreram no último século estão ligadas à demandas dos

trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável, e a própria

existência de doenças profissionais, isto é, de enfermidades ligadas à

atividade produtiva, reconhecidas pela Organização Internacional do

Trabalho desde o início do século XX.

Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde

e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases

para a preservação da força de trabalho adequada.

Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades

interrelacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais

de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde dos empregados.

Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), a saúde é um estado

completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste

somente na ausência de doenças ou enfermidades.

A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e

procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do

trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do

cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

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A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com

a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de

duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas,

educacionais, médicas e psicológicas empregadas para prevenir

acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer

instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas

preventivas. Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento

satisfatório do trabalho. Dependendo do esquema de organização da

empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer

normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis

para conseguir a prevenção de acidentes e controlando os resultados

obtidos.

A Legislação

As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que

têm aplicação a todos os empregados e empregadores, encontram-se

agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e atos do Poder

Executivo que visam dar cumprimento a tais determinações legais.

Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho

há de assegurar equilíbrio ecológico, para garantir qualidade de vida

aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional

determina ao Poder Público o controle da produção, da

comercialização e emprego de métodos e substâncias que comportem

risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.

Ergonomia

Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o

funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e

contribuindo para a concepção e a melhoria das situações e das

condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho:

formação, organização de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.

A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos

(normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma

abordagem sistémica de todos os aspectos da atividade humana. Para

darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas

atividades do trabalho é preciso que os ergonomistas tenham uma

abordagem holística de todo o campo de ação da disciplina, tanto em

seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacionais,

ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervêm em setores

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particulares da economia ou em domínios de aplicação específicos.

Esses últimos caracterizam-se por sua constante mutação, com a

criação de novos domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de

outros mais antigos.

A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo

Ministério do Trabalho, determina os parâmetros de adaptação das

condições de trabalho às características psicofisiológicas dos

trabalhadores. proporcionando um máximo de conforto, segurança e

desempenho eficiente.

Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa

da saúde dos trabalhadores das esferas pública e privada com a

finalidade de protegê-los das Lesões por Esforços Repetitivos ( LER).

PRINCIPAIS DOENÇAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE

LER/DORT (Lesão por Esforços Repetidos/Doenças Osteomusculares

Relacionados ao Trabalho)

As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos

de qualquer parte do corpo que podem provocar lesões em tendões,

músculos e articulações, principalmente dos membros superiores,

ombros e pescoço, devido ao uso repetitivo ou a manutenção de

posturas inadequadas resultando no declínio do desempenho

profissional. As vítimas mais comuns são os digitadores, datilógrafos,

bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de

montagem.

As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado,

mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que

exijam força excessiva com as mãos; posturas inadequadas e

desfavoráveis às articulações; repetição sistemática de um mesmo

padrão de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho

prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de

orientação e desconhecimento sobre os riscos do LER.

Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da

força muscular e inchaço nas partes afetadas. Geralmente os

diagnósticos médicos são de tenossinovites, tendinites, epicondilite,

bursites etc.

A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto

é, evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo

condições de trabalho adequadas e que não o deixe exposto às

causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado

em outra função em que sua lesão não seja agravada.

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Distúrbios Psíquicos

A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas,

a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e

principalmente a forte pressão por produtividade que levam as pessoas

para muito além dos limites saudáveis são fatores que podem provocar

distúrbios psíquicos nos trabalhadores.

Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho:

modificação do humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento,

isolamento, distúrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos

com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade,

acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no

corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, náuseas,

sudorese, taquicardia etc. As tensões, angústias e conflitos presentes no

ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a

acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais.

É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um

tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com

qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora

pague pela força de trabalho durante o período da jornada (de até 44

horas semanais), não comprou o corpo ou à saúde do trabalhador, que

devem ser sempre preservados.

Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos,

também estão ligados ao assédio moral, humilhações e degradações

constantes que criam um ambiente hostil, afetando a saúde do

trabalhador.

O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o

sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido

etc. A pessoa que é vítima de assédio moral se sente desvalorizada e

envergonhada.

Asma Ocupacional

Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente

presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com

trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em

contato com produtos químicos ou agentes biológicos que causam

alergia ou irritação no aparelho respiratório.

Os primeiros sintomas são a tosse seca, falta de ar e o chiado no

peito; o efeito é o mesmo da asma convencional: contração dos

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brônquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias aéreas,

causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer

em casa, é mais comum que elas aconteçam durante o horário de

trabalho e que diminuam nos períodos em que o trabalhador se afasta,

como nos finais de semana e períodos de férias.

A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da

utilização de equipamentos de proteção que impeçam o contato do

trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente já

está adoecido, o tratamento clínico é o mesmo realizado para a asma

convencional, portanto, é necessário que o paciente seja afastado do

agente causador, isto é, o mais indicado é que o trabalhador mude seu

local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre é

possível.

Dermatoses Ocupacionais

As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos

trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato

com produtos e agentes que causam irritação e alergia, mas não têm

acesso à proteção adequada. Na maior parte dos casos, tais

dermatoses são causadas pelo contato frequente com agentes

químicos, muito comuns em indústrias e também no trabalho doméstico

(por meio dos produtos de limpeza).

Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação,

fissuras, crostas, inchaço, inflamação, unhas quebradiças, verrugas,

erupções, queimaduras etc.

A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose é proteger a

pele por meio de luvas e roupas impermeáveis ou que impeçam o

contato com o agente causador.

Perda Auditiva

Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)

A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual

da capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição à ruídos

sem a devida proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode

levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível e permanente da

audição. Como sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá

conta da deficiência quando as lesões já estão avançadas.

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Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter

dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones,

apitos, tique-taque do relógio, campainhas etc.), e caso continuem se

expondo à altos ruídos, poderão comprometer ainda as frequências

que afetam o reconhecimento da fala. Além da diminuição da audição,

também são identificados como sintomas PAIR a presença de zumbidos

e de tonturas.

A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência

negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando

danos ao seu comportamento individual, social e psíquico, como: perda

da autoestima, insegurança, ansiedade, inquietude, estresse,

depressão, alterações do sono, maior irritabilidade, isolamento etc.

A perda de audição também está relacionada ao tempo de

exposição ao ruído e à outros fatores como predisposição e idade.

A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho,

pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos

individuais, que devem ser fornecidos pela própria empresa (de acordo

com a Portaria n° 3.214 do Ministério do Trabalho, que trata de

Equipamentos de Proteção Individual).

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos

humanos nas organizações sem nos retratar a um viés histórico,

expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação

das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica

preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se

tratava de produção.

Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um

prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus

funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação

trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de

Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais

recente estudos sobre liderança, motivação, administração

participativa entre outros.

A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a

valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor

da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que

vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

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Giovanna Carranza

pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio

do incentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizações têm função primordial

dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das

organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se

como os administradores devem focar suas atenções a este segmento

interno da organização.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área

interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos

oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou

seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de

qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e

um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.

Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a

mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade

de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é

onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de

recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.

Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância

da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato

gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal,

quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha

pelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): ―As condições

externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos

humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e

essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas‖. Saber

quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que

num certo período por motivo extra ou intra-organização seu

desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos

organizado.

Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado

moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o

resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer,

em que fica clara para as organizações pública ou privada a

importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa.

As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto

como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda

não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a

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participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na

obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade

de Friedman et al (2000, p. 75): ―Todas as organizações costumam dizer:

as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam

o que pregam que dirá realmente acreditar nisso‖.

Os recursos humanos têm que proporcionar à organização

soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da

melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do

ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade

de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-

estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e

ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a

maior eficácia.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: ―o principal interesse

gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos

organizacionais de um modo eficiente e eficaz‖. Neste pensamento é

que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o

órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos

colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos

necessitam superar seus próprios limites, ou seja, ―sair do escritório‖,

para se direcionar às características e diferenças individuais de cada

colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade

das pessoas para proporcionar um importante processo da

administração das organizações.

O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo

sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para

alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve

proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos

realizar um trabalho consistente.

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar

sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer

corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos

funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com

a preocupação em atingir objetivos e resultados.

Proporcionar competitividade à organização: isto significa

saber empregar as habilidades e competências da força de

OBJETIVOS

Administração

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Giovanna Carranza

trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas

sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e

empregados.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas.

Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro

passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas

dinheiro.

Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no

trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da

organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele

precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos

do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências

para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo

a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente

a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas

políticas em relação às pessoas.

E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos

a situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas

pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época.

Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em

determinado lugar e em determinada época.

Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois

precisam atrair as pessoas.

• O processo de seleção será menos rigoroso.

• As empresas terão que investir mais em treinamento para

compensar as deficiências do processo de seleção.

• A rotatividade irá aumentar.

• O absenteísmo irá aumentar.

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Giovanna Carranza

• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o

mesmo tipo de mão de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as

pessoas estão batendo em sua porta.

• O processo de seleção será mais rigoroso.

• As empresas terão que investir menos em treinamento.

• A rotatividade irá diminuir.

• O absenteísmo irá diminuir.

• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o

mesmo tipo de mão de obra.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas

quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio

deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o

alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a

organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos

mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.

A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a

organização pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE

AGREGAR

PESSOAS

Quem deve

trabalhar na

organização

Recrutamento

Seleção

Planejamento

de RH

Processo de

Integração

PROCESSO DE

APLICAR PESSOAS

O que as

pessoas

farão na

organização

Desenho de

cargo

Análise e

descrição

Avaliação de

desempenho

PROCESSO DE

RECOMPENSAR

Como

recompensar

Remuneração

Benefícios soc.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

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PESSOAS as pessoas na

organização

PROCESSO DE

DESENVOLVER

PESSOAS

Como preparar

e desenvolver

as pessoas

na organização

Treinamento

Desenvolvi./ de

Pessoas

Desenvolvi./

Organizacional

Programas de

mudanças

Programas de

comunicação

PROCESSO DE

MANTER PESSOAS

Como manter

as pessoas

trabalhando

na organização

Disciplina

Higiene

Segurança

Qualidade de

vida

Relações

sindicais

PROCESSO DE

MONITORAR

PESSOAS

Como saber o

que as pessoas

fazem na

organização

Banco de

dados

Controles

Sistemas de

Informações

gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de

pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos

insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com

pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como

sua integração às tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos

necessários a seu funcionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

Administração

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Giovanna Carranza

na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser

realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui

uma seqüência de três fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas

necessárias para a tarefa organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes

de recrutamento a localizar e alvejar.

Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do

recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de

trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando

em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos

aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando

emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que

não estão interessados em procurar emprego).

TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a

empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus

empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização

• É mais econômico, mais rápido

• Apresenta maior índice de validade e de segurança

• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

conhecidos

Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e

expectativas.

• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no

momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas

ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o

Administração

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Giovanna Carranza

desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora

dela.

• Pode gerar conflito de interesses

• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação

denominada ―Princípio de Peter‖:. Á medida que um empregado

demonstra competência em um cargo, a organização promove-o

sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente,

estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de

fora da empresa.

Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz ―sangue novo‖ e experiências novas para a organização

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com

anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento.

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a

estranhos.

• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas

salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de

recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização.

RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da

empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando

assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.

Técnicas de recrutamento

O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para

influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais

adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja

– e atraí-lo para a organização:

Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e

regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais

populares (empregados especializados) e revistas

especializadas (cargo muito específico).

Administração

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Giovanna Carranza

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve

possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse

por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as

vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve

provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV).

Agências de recrutamento: as agências podem servir de

intermediária para fazer o recrutamento.

O processo de recrutamento culmina com o candidato

preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu

curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário

que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,

escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e

telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre

de portas abertas para receber candidatos que se apresentam

espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer

no momento.

HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam

no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas

para identificar e indicar executivos de que elas precisam para

preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu

trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil

do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de

executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao

desejado. Os executivos que os ―Headhunters‖ procuram podem estar

no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas

indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a

anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de ―Outplacement‖

(é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com

dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um

sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os

envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem

―caçados‖.

SELEÇÃO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser

tomados como duas fases de um mesmo processo.

A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar

os candidatos adequados às necessidades da organização -

profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o

Administração

19

Giovanna Carranza

homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo

- É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis:

comparar o perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas

de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações

virão da análise e descrição do cargo).

Base para a seleção de pessoas:

1. Descrição e Análise do cargo

Descrição : conteúdo do cargo

Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do

cargo

2. Técnica dos incidentes críticos

3. Análise do cargo no mercado

Técnicas de Seleção:

• Entrevista de seleção

• Provas de conhecimentos/capacidade

• Testes psicométricos

• Testes de personalidade

• Técnicas de simulação

TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não

especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do

entrevistador.

Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não

especifica nem as questões e nem as respostas requeridas

Entrevista de descrição comportamental: esse método busca,

essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações

vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente

viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são

solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por

exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um

cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o

candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco

bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao

passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para

uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é

Administração

20

Giovanna Carranza

fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder

rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.

O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo

candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca

uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma

coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como

reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários

que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele

nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções

semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já

vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se

dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma

maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto

não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito

grande.

Entrevista de Seleção

1. Treinamento dos entrevistadores

2. Construção do processo de entrevista:

a) Entrevista totalmente padronizada

b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões

c). Entrevista diretiva

d). Entrevista não diretiva

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

Orais.

Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e

respostas escritas.

Realização – provas aplicadas por meio da execução de um

trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo

determinado, como prova de digitação, de desenho, de

manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc.

B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou

generalidades de conhecimento.

• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos

técnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em

Referência

Administração

21

Giovanna Carranza

C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:

Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes

objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.

Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas

dissertativas como objetivas

Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua

função principal é analisar essas amostras de comportamento humano,

examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com

padrões baseados em pesquisas estáticas.

Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam

eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou

pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de

personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz

de distingui-la das demais.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento

individual e isolado para o tratamento em grupos e do método

exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.

Quociente de Seleção

O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da

proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de

candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o

quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade.

Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela

situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S= No. De cand. Admitidos x 100

No. De can. Examinados

PROCESSO DECISÓRIO

Administração

22

Giovanna Carranza

As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e

estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus

esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas

é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades

disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o

perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos

produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui

das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por

estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as

empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são

insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que

na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas,

estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que

são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje,

também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque

anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as

indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado

de Recursos Humanos diz respeito as ―pessoas que oferecem

habilidades, conhecimentos e destrezas‖ (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto

é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que

encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam

eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo

a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram

selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o

candidato que mais se aproxime do ―ideal de qualificações‖. Se não

houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e

reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção

de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a

variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as

pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade

visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico

(como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades

mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente,

a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de

maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender

uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A

estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem

e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal.

Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um

Administração

23

Giovanna Carranza

diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito

dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção

de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.

Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:

Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único

candidato para preenchê-la;

Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos

para preencher esta;

Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para

respectivamente vários candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das

tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações

para área de recrutamento e seleção.

- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para

desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do

cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do

cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que

faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e

mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo

lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante

deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o

cargo exige.

- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz,

como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo

é um retrato simplificado do conteúdo e das principais

responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de

cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem

desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição

de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um

cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho

e especificações.

Administração

24

Giovanna Carranza

- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura

organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos

tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

O processo de integração consiste em um treinamento intensivo

aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração

na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos

realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se

adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas

de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos

novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima

empresarial.

Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo

funcionário cai para 1/3 (um terço).

A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que

nelas trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das

pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às

máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços.

Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas

não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas

pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e

inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos

humanos - a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem

os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a

empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma

incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a

capacidade de aprender novas habilidades, obter novos

conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão

permite uma formidável ampliação da competência profissional de

cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser

incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades.

O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras

palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento

pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do

desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada

da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

Administração

25

Giovanna Carranza

estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e

sistémica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a

eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura

e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a

mudança no comportamento organizacional em relação à mudança

estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar

mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO

visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura or-

ganizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo

para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de

condições externas capazes de realizar gradativamente as

potencialidades humanas.

Treinamento

- Programas de curto prazo

- Imediatismo nos resultados

- Preparação para o cargo

Desenvolvimento de pessoas

- Programas de médio prazo

- Resultados mediatos

- Preparação para a carreira

Desenvolvimento organizacional

- Programas de longo prazo

- Abordagem sistêmica

- Mudança planejada da organização

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e

abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira

de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de

longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de

curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios

para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no

comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas

habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de

comportamento, a saber:

Administração

26

Giovanna Carranza

• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança

de comportamento - a simples transmissão de informações pode

aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos

programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é,

com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e

compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos

ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus

produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e

diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses

conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a

execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,

quando este é simples e pouco complexo.

• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de

treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e

destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas

pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente

para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para

as tarefas e operações a serem executadas.

• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a

mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis,

conscientização para determinados aspectos do comportamento

pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas

que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das

outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e

atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.

• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no

sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e

filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática

administrativa, seja para elevar o nível de generalização

desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e

amplos.

O treinamento - como todas as atividades voltadas para as

pessoas - é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Em

outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para

auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar

assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais

especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de

RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada

gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com

programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar

a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de

treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou

Administração

27

Giovanna Carranza

áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a

terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em

relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua

equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é

algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada.

O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma

constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como

consequência, uma constante busca da competência profissional.

Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e

organizacional.

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento.

2. Programação do treinamento para atender às necessidades.

3. Implementação e execução do treinamento.

4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente.

Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas

conceituações preliminares.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de

treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que

devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das

necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:

• Análise da organização: envolve a análise da entidade como

um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos

organizacionais e as necessidades globais de competências e

habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela

estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos

da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento

de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades

de treinamento.

• Análise departamental: envolve a análise de cada área da

entidade como um subsistema, para verificar os objetivos

departamentais, as necessidades de competências e habilidades para

detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos

do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os

resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre

constituem novas necessidades de treinamento.

Administração

28

Giovanna Carranza

• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e

operações de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige

de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve

possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e

as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma

necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de

manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades,

destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das

atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a

manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o

treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos,

habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.

PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a

prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e

carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o

levantamento das necessidades de treinamento passa-se à

programação do treinamento.

Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do

quadro a seguir.

Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no

conjunto, proporcionar condições de implementação do treinamento

da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou

suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes

3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais

4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor

5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade

Administração

29

Giovanna Carranza

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento.

Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras,

significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou

nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à

própria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento.

Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma

função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento

das necessidades, planejar ou projetar uma programação de trei-

namento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local

pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios

externos.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas

desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico,

terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles

falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das

necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos

resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível

departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos

programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir

sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá,

ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a

estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio

para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da

entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O

treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo

que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a

executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um

determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O

treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não

vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe

precisa saber algo que não sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim,

qual é afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e

da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso

Administração

30

Giovanna Carranza

da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento

serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho que os

objetivos e resultados são alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições

conjuntas:

• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar,

ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou

ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do

aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso.

• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se

oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem

oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar

envolve:

1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo

então não adianta treinar. A permissão significa delegar

autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna

equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações

por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre

aprender e executar tanto maior a probabilidade da

habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não

for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que

se espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe

deve ser informada a respeito do que se espera dela e das

novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta

treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento

necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar

uma música no violão.

• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a

respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficiência não se

refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que

ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa

auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem

realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer.

O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo

desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com

elevada auto-eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A

Administração

31

Giovanna Carranza

prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a

auto-eficiência das pessoas.

• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável

que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A

equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter

condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As

diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre produzem

alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada

indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado

oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia,

divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.

Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver

necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes

envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das

partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos

interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que

procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante

ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva

(mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito

mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma

interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio

sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito

pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes:

entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como

entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:

• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em

relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e

antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque

esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer

trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado

conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O

conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Administração

32

Giovanna Carranza

normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas

de ação.

• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois

grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre

pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:

• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos

são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para

interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem

existir potencialmente.

• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o

chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não

manifestado externamente com clareza.

• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado

pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo

menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta

sem dissimulação entre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à

administração de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge

das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de

recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses

elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito

resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre

uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem

estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos

identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.

Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm

interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios

objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo

comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um

objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização

dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando

Administração

33

Giovanna Carranza

um sistema de incentivos para recompensar o desempenho

conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização

cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído

não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer

com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos

desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen

estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por

meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos

conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de

produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de

produto, com a responsabilidade de produzir e vender

determinado produto e ser recompensado com base no de-

sempenho global, em vez de no desempenho individual. Além

disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor

compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos

comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas

oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados

física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade

de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das

atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de

conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os

conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma

intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma

das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira

parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior

da organização. A abordagem de processo pode ser realizada

de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou

desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage

cooperativamente - em vez de agressivamente - ao

comportamento de conflito da outra, encorajando

comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.

Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico

comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a

provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda

maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre

quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se

preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil,

A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de con-

frontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes,

exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e

localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer

solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada

após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião

de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas

Administração

34

Giovanna Carranza

para solucionar problemas, identificar soluções do tipo

ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os

objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o

conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A

solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o

episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o

processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de

regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente

os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode

ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do

problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes"

dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer

momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos

conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar

com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis

pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os

chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo

pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São

papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos

potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da

empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira

parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte

permanente da organização. O gerente pode assumir papel

integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas

condições estruturais como na dinâmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela

qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as

percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem

como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito

desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia

estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas,

bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito

estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a

coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a

atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas

mais sérios, atuando como mecanismo de correção.

Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar,

apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento

Administração

35

Giovanna Carranza

da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços

bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e

tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-

estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada

pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que

poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa

a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a

cooperação passa a ser substituída por comportamentos que

prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos

relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para

pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a

questão primordial é como administrar o conflito de maneira a

aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos

(destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um

ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve

sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber

escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso.

As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exi-

gem menos habilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos

específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer

seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a

seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de

duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus

próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer

aos interesses das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu

próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e

decisiva deve ser rapidamente imposta com ações

importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou

a emergência se torna necessária ou indispensável. O

negócio é ganhar.

2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem

cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial,

quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar,

quando uma demora para obter maior informação se torna

necessária ou quando um desentendimento pode ser muito

oneroso. O negócio é se manter em copas.

Administração

36

Giovanna Carranza

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de

ambas as características de assertividade e de

cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos

os lados são igualmente importantes, quando os

componentes têm igual poder e ambos os lados querem

reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam

chegar a alguma solução temporária sem pressão de

tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação

e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é

errado, quando um assunto é mais importante que outros

para cada lado, quando se pretende construir créditos

sociais para utilizar em outras situações ou quando manter

a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.

5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade

e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as

partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela

de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração

é importante quando os interesses de ambos os lados são

importantes, quando os pontos de vista das partes podem

ser combinados para uma solução mais ampla e quando o

compromisso de ambos os lados requer consenso. O

negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se

comprometam com a solução.

É um conjunto de atividades relacionadas à identificação,

mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização.

Características:

• Deve ser comunicada

• Mais eficaz se realizada informalmente

• Foco no comportamento

Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é

um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca

de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao

proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Administração

37

Giovanna Carranza

avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as

pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à

organização e ao cliente.

Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e

democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu

desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O

superior fornece os parâmetros.

O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a

responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e

pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão

de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o

sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha

avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de

trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e

programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:

- adequação do individuo ao cargo;

- treinamento;

- promoção;

- incentivo salarial ao bom desempenho;

- melhoria das relações humanas;

- estimulo à maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de

avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e

desvantagens:

a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação

de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu

parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua

responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam

documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem

deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e

dificultam a tabulação dos dados obtidos.

Administração

38

Giovanna Carranza

b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas

representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau

de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja

avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara,

sintética e objetiva. Os graus de variação indicam

quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada

um dos fatores.

Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos

avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os

relatórios.

Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou

fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades

de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos

mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho

individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de

duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente

escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do

funcionário.

Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona

resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da

subjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona

maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em

determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse

método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como

premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e

médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem

cometer injustiças?

e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas

por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas

avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as

causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a

avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e

outros processos de gestão de pessoas.

Administração

39

Giovanna Carranza

Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que

realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.

f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é

comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a

diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples.

Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a

respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças

individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha

forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo

número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de

seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.

h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu

próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas

gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando

aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou

comportamentos extremos (incidentes críticos), que são desempenhos

altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o

desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam

eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários

são levantados a partir de seus incidentes críticos.

j) Avaliação 360º

Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas

pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-

avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a

avaliação dos pares, subordinados e superiores. O

funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à

organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de

avaliação participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses

métodos seguem seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá

estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação

dependerá diretamente disso.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos –

Administração

40

Giovanna Carranza

se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico –

situação sino qua non.

Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma

forma de custo para alcançar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal

escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos

pretendidos.

Constante monitoração dos resultados e comparação com

os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio

avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber

monitorar os resultados e compará-los com os objetivos

traçados.

Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita

informação de retroação e, sobretudo, suporte de

comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a

consistência.

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administração de salários é o conjunto de normas e

procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de

salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em

função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das

chefias na administração salarial.

A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o

equilíbrio:

• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria

organização. É alcançado através da avaliação e classificação de

cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise

de cargos);

• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do

mercado. É alcançado através da pesquisa salarial.

Trabalho e salário

• O salário representa para as pessoas uma transação das mais

complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se

comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a

Administração

41

Giovanna Carranza

uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização,

para tanto, recebendo salário.

O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada

pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas

vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que

é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados

pelo indivíduo.

• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um

custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do

produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações

de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa

de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.

Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada

função ou cada cargo tem o seu valor.

• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu

trabalho desenvolvido dentro da organização;

• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo

de avaliação do mesmo;

• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário

ao final de cada mês;

• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela

empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de

saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de

cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets

alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos

doS funcionários, etc;

• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:

- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual

pelo cargo ocupado;

- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando

não é atualizado periodicamente, sofre erosão.

• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos

descontos.

Política salarial

Administração

42

Giovanna Carranza

É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em

relação à remuneração dos empregados, levando em conta benefícios

sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de

crescimento, garantia de emprego, etc,.

E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade

das chefias na administração salarial. Além de:

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e

dedicação;

3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;

4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade

de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;

5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de

remuneração adotados;

6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização

e a sua política de relações com os empregados;

7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que

todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas

nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as

responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e

melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a

ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O

segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da

definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da

pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da

importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será

utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na

empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de

decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as

Administração

43

Giovanna Carranza

responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada

área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra

área deveria fazer.

No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades

para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de

Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de

todas as áreas da empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma

visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção

será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como

recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das

pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm

a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma

decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da

procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação

de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado

paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e

desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos

não são uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar

os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites?

Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de

definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a

definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano

de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem

ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:

• salários de admissão;

• alterações de salários:

• promoções;

• transferências;

• reajustes de mercado;

Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de

Cargos e Salários, a empresa terá:

Administração

44

Giovanna Carranza

• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar

organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário

de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e

desempenho no cargo.

• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e

Salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das

Políticas da empresa nessa área.

Planos de carreira

Possuir identidade com uma organização é, além de se

comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e

considerá-la importante.

O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais

do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências

profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo

contínuo de interação entre o empregado e a organização visando

atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira são:

• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e

proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento

existentes na organização;

• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e

da organização de forma global;

• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes

à gestão de pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e

Desenvolvimento; e

• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está

seguindo as exigências de um dado plano de carreira. Saber os

requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilização de um plano de carreira são:

• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a

prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da

rotatividade (turn-over) de pessoal.

Administração

45

Giovanna Carranza

• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente

pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal

função.

• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as

necessidades atuais da organização, mas também para as futuras

necessidades.

Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira.

Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que

não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas

deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra

organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade

de permanente atualização do processo garante que a posição da

empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organização.

Pré-requisitos para a implementação:

• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de

carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a

revisão de políticas e normas.

• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de

carreira responsável pela solidez

• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento

mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e

desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover

pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas

atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser

entendido pela organização como uma proposta também de

crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente

aumentos salariais.

O SIG abrange a empresa:

Estratégico

Tático

Operacional

Conceitos Básicos:

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG Gerencial – SIG

Administração

46

Giovanna Carranza

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta

que, por si só, não conduz a compensação de determinado

fato.

- Deve-se distinguir DADO de informação.

- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que

ela propicia ao tomador de decisões.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produção.

- Custo de matéria prima.

- Número de empregados.

TRANSFORMAÇÃO RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.

- Capacidade de produção.

- Custo de venda do produto.

- Produtividade do funcionário.

Partimos então para a definição do SIG

É o processo de transformação de dados em informações. E,

quando esse processo está voltado para a geração de informações que

são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se

que esse é um sistema de informações gerenciais.

Estas informações é que serão usadas pelos executivos.

Administração

47

Giovanna Carranza

Há uma grande interligação do sistema de informações

gerenciais com o processo decisório.

É necessário um sistema de informações eficiente para um

processo adequado de decisões.

A forma de apresentação da informação pode afetar sua

utilização.

A informática é uma inovação tecnológica que permite o

armazenamento e tratamento da informação.

As empresas têm tratado a informação como um recurso

vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e

as decisões estratégicas das empresas.

Para o processamento da informação, são necessários

recursos tecnológicos e humanos, novas formas de

coordenação e controle.

IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes

benefícios para as empresas:

1. Redução de custos nas operações.

Administração

48

Giovanna Carranza

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais

precisos e rápidos, com menor esforço.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de

informações mais rápidas e precisas.

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de

informações.

9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder

para aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,

11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os

acontecimentos não previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações

gerenciais nas empresas

Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à

otimização dos resultados.

b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.

e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomarem decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e

das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

Administração

49

Giovanna Carranza

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações

gerenciais.

k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício.

Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:

• Identificação do problema;

• Análise do problema;

• Estabelecimento de soluções alternativas;

• Análise e comparação das soluções alternativas;

• Seleção de alternativas mais adequadas;

• Implantação da alternativa selecionada;

• Avaliação da alternativa selecionada;

Classificação das decisões

São classificadas em:

Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e

repetitividade, podendo ser possível estabelecer um

procedimento padrão.

Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade.

Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se

modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisório

a) A incerteza

b) Os recursos do tomador de decisões

Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

Complexidade evolutiva do mundo moderno

Redução de tempo disponível para a tomada de decisão

Velocidade das comunicações

Administração

50

Giovanna Carranza

Melhoramento nos processos de informações e com

expectativa de

resultado a curto prazo.

Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.

As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

Tomada de decisão sob condição de certeza.

Tomada de decisão em condições de risco.

Tomada de decisão em condições de incerteza.

Esquema básico do sistema de informações gerenciais

O sistema de informações é representado pelo conjunto de

subsistemas.

Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias

à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser

enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades,

independentemente da estrutura organizacional vigente.

Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)

• Marketing;

• Produção;

• Administração financeira;

• Administração de materiais;

• Administração de recursos humanos;

• Administração de serviços;

• Gestão empresarial.

- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de

uma empresa.

- É por meio da execução das funções e atividades que se

alcançam produtos bem definidos.

- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações,

gerando um fluxo formal e racional de informações da empresa.

GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao

estágio atual. A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a

Administração

51

Giovanna Carranza

1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização

neoclássica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de

Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era

da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.

Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das

organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível

de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais

atividades, chegando, até mesmo, à missão da área. O quadro abaixo

demonstra essas modificações.

O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais

centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante

a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com

um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para

orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma

Administração

52

Giovanna Carranza

corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de

potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos

de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.

A partir do momento que uma organização passa a tratar as

pessoas não como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a

capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos

processos inerentes ao negócio. E o modelo centrado nas

competências. O modelo centrado nas competências possui como

vértices a tríplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico,

conceitos e teorias.

• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em

prática.

• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adota-das pelo

profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a

valores, princípios e personalidade.

A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os

seguintes objetivos:

• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;

• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;

• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e

objetivos organizacionais;

• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e

• entender o conceito de competências como um fator

articulador da gestão de pessoas.

Educação corporativa

O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e

desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo

a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de

aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com

eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta

acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a

todos os membros da empresa não só utilizarem as informações

Administração

53

Giovanna Carranza

disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas

informações, alimentando todo o sistema.

O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para

atender às seguintes implementações:

• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;

• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura

corporativa, e não apenas o conhecimento individual;

• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o

escopo estratégico, e não focado exclusivamente as necessidades

individuais;

• público interno e externo (clientes, fornecedores e

comunidade), e não somente funcionários;

• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de

aprendizagem;

• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e

resultados obtidos.

Beneficios e serviços

Toda organização busca criar políticas de remuneração que

estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados

pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a

remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo

tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da

organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa

um maior poder de pagamento de remuneração.

Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas

o salário, mas também benefícios atrativos e competitivos.

Entre alguns benefícios podemos citar:

• plano de saúde;

• seguro de vida;

• vale-transporte;

• tickets refeição ou alimentação;

• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os

filhos dos funcionários).

Planejamento e sistema de informação de RH

Administração

54

Giovanna Carranza

O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é

auxiliar na tomada de decisões do administrador. Para isso, a

informação deve ser colhida, processada e armazenada.

A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato

(1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva,

passível de análise subjetiva. Informações são dados classificados,

armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a própria

informação, sendo ambas necessitadas de processamento.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de

processamento:

• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de

máquinas.

• Semiautomático: ainda há características dos sistemas

manuais, porém já existe uma máquina para auxiliar as operações.

• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente

auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.

Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de

Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações

(que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para

os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiave-

nato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas

(inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)".

Um fator importante a ser levado em consideração na hora de

elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p.

111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da

organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A

importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma

parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações

é composto por sistemas operacionais.

ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza

como fonte de dados elementos fornecidos por:

a) Banco de Dados de Recursos Humanos;

b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;

c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;

d) Avaliação de Desempenho;

e) Administração de Salários;

f) Higiene e Segurança;

Administração

55

Giovanna Carranza

g) Estatísticas de Pessoal;

h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,

disciplina, etc.

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com

a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o

comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser

perfeitamente compreendido sem que as organizações informais

fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários

mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no

organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam

ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é

denominada de organização informal.

Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é

simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com

outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não

existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam

desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns

componentes que se entrelaçam. Pbserve o quadro a seguir:

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento

interno da organização, podendo acarretar problemas.

Administração

56

Giovanna Carranza

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou

explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte

situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a

trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados

àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se

comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no

departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os

colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos

organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre

esses funcionários.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos

mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de

crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e

relacionamento típicos de determinada organização. Cada orga-

nização é um sistema complexo e humano, com características

próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores

(CHIAVENATO, 2000,p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange

outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns

indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Administração

57

Giovanna Carranza

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros

componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito.

São eles:

Crenças, valores e preconceitos;

Cerimônias e rituais

Símbolos

Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses

componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e

preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva.

• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o

chefe representa o pai.

• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos

elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o

elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de

conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus

funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam

(MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras,

objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos

da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração

das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente

modificados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional

Administração

58

Giovanna Carranza

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da

organização informal, possui um importante papel dentro de uma

empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no

seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no

assunto?

E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva

da organização formal sejam mensurados.

Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com

perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma

alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada

funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os

sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos

organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração

com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá

sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar

questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários

que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante

que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas

mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas

entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de

simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses

relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua

importância em uma organização informal do que propriamente pela

sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado

em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é

simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é

chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, cer-

tamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível

de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização

Administração

59

Giovanna Carranza

formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na

organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a

organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer

uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os

objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que

desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e

que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem

os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos

informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na

organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um

remanejamento e foi lotado em outro departamento,

consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a

organização formal está presa a horários e normas. Já a organização

informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades

que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre

esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração.

Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia

ou não com a organização. A responsável pelos padrões de

desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da

empresa.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada

pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,

quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está,

um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais

com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é

estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando

insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização

informal dentro de uma empresa é imprescindível.

ABSEINTEÍSMO

Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de

uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas

justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum

Administração

60

Giovanna Carranza

motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado

através da fórmula:

Absenteísmo = Horas perdidas x100

Horas planejadas

Rotatividade

Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca

de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)

O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:

Rotatividade = A + D

2 .

Efetivo médio

A = Admissões

D = Demissões / desligamentos

Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final

2

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de

todas as ações de um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção,

e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela

busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas,

onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do

cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada

até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja

condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administração

61

Giovanna Carranza

A compreensão da motivação do comportamento exige o

conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos

motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o

desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da

motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades

humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao

próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam

necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que

levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim,

a motivação se refere ao comportamento, que é causado por

necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos

objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios

de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai

ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades

de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais

influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses

estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as

demais.

Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma

forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas

através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do

assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades

segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou

provação;

Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento,

auto-respeito, amor, etc;

Necessidades de auto-realização: realização do potencial,

utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do

indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar

pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a

questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande

contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades

individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

Administração

62

Giovanna Carranza

O comportamento das pessoas dentro da organização é

complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas

características de personalidade, como capacidade de aprendizagem,

de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de

atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do

ambiente que envolve as características organizacionais, como

sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de

coesão grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas

passou a estudar a influência da motivação no comportamento das

pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que

influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância

porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos

indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais

como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e

impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme

imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem

necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões

de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas

realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o

processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos

semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77)

podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento

humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente

relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma

causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade

como o meio ambiente influem decisivamente sobre o

comportamento das pessoas. O comportamento é causado

por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em

todo comportamento humano. O comportamento não é

Motivação e Comportamento

Administração

63

Giovanna Carranza

causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para

algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos

pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre

um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência,

expressões que servem para designar os motivos do

comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado

por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a

importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no

comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu

desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação,

comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente

ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento

humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo

próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em

que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos

São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do

indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras;

que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o

fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem

ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e

psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração,

aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos

São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou

objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma

Motivação e Desempenho

Administração

64

Giovanna Carranza

necessidade, despertam um sentimento de interesse porque

representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias

principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma

classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que

exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação

(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das

pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o

empregado enquanto trabalha, englobando as condições

físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios

sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão

recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as

tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana

que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores.

Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Concepção tradicional de direção e controle;

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida,

coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer

uma hierarquia de becessidades;

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

A participação dos funcionários é um instrumento de

manipulção dos mesmos;

O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoría X

Administração

65

Giovanna Carranza

Integração entre objetivos individuais e organizacionais;

querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho

é uma atitude tão natural quanto descansar;

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir,

para atingir os objetivos que propuserem alcançar;

O compromisso com um objetivo depende das

recompensas que se espera receber com a sua

consecução;

O ser humano não só aprende a aceitar as

responsabilidades, como passa a procurá-las;

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar

suas potencialidades intelectuais como: imaginação,

criatividade e engenhosidade;

O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores

motivacionais, dividiu-os em três categorias:

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer

desafios;

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas

organizacionais;

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser

amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que,

desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento

social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas

suposições fundamentais:

a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos

coexistentes.

b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo

dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-

relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só

do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

Esse campo dinâmico é o ―espaço de vida que contém a pessoa com

Características da Teoría Y

Administração

66

Giovanna Carranza

seu ambiente psicológico‖. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente

psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal

como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as

atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom

desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de

que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a

situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças

individuais.

Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada

indivíduo a motivação para produzir:

a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir

objetivos.

b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o

alcance dos seus objetivos individuais.

c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de

produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes

evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos

de comportamento, como o companheirismo e dedicação à

organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado

pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação

pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso

motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta

entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e

confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo

em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de

mudança no comportamento manifesto. As mudanças no

comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos

(estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma

Administração

67

Giovanna Carranza

conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema

matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é

reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um

reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser

um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou

satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma

ação que evita uma conseqüência indesejada.

Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de

condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo

condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois

conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja

animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O

condicionamento operante é um mecanismo que premia uma

determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a

associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa

experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao

recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez

que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento

operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente

externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No

comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma

resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é

modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele,

alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de

aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner

chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é

o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum

espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são

capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o

comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.

Princípios:

Administração

68

Giovanna Carranza

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer

novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas

quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares

(generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que quando está presente

aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.

2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado

aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que

previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a

conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é

punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço

aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em

especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço

positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas

repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da

conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e

pedagogicamente eficaz.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a

realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir

para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As

pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu

trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em

que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: ―Quais as habilidades

essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento

da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do

meu time?‖.

Administração

69

Giovanna Carranza

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de

estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades

necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo

tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é

muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é

necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada

pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da

equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a

pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua

percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros

lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o

desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram

representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização,

comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as

funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de

direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a

comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção,

motivação e desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de

decisão)

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e

atitudes que tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três

grandes grupos.

Administração

70

Giovanna Carranza

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria

características marcantes de personalidade que o qualificariam para a

função. Essas características eram:

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades em

equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram

líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática,

democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no

modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia

nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa

as diretrizes, sem

qualquer

participação do

grupo;

As diretrizes são debatidas

pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder;

Há liberdade completa

para as decisões

grupais ou individuais,

com participação

mínima do líder;

O líder determina as

providências e as

técnicas para a

execução das

tarefas, cada uma

por vez, na medida

em que se tornam

necessárias e de

modo imprevisível

O próprio grupo esboça

as providências e as

técnicas para atingir o

alvo solicitando

aconselhamento técnico

ao líder quando

necessário, passando este

a sugerir duas ou mais

alternativas para o grupo

A participação do líder

no debate é pouca,

esclarecendo que

poderia fornecer

informações desde

que as pedissem;

1ª. Teoria dos traços de personalidade

2ª. Estilos de liderança

Administração

71

Giovanna Carranza

para o grupo; escolher. As tarefas

ganham nova

perspectivas com os

debates;

O líder determina

qual a tarefa que

cada um deve

executar e qual o

seu companheiro

de trabalho;

A divisão das tarefas fica

a critério do próprio grupo

e cada membro tem

liberdade de escolher

seus companheiros de

trabalho;

Tanto a divisão das

tarefas, como a

escolha dos

companheiros, fica

totalmente a cargo do

grupo. Absoluta falta

de participação do

líder;

O líder é Dominador

e é "pessoal" nos

elogios e nas

críticas ao trabalho

de cada membro.

O líder procura ser um

membro normal do grupo,

em espírito, sem

encarregar-se muito de

tarefas. O líder é "objetivo"

e limita-se aos "fatos" em

suas críticas e elogios.

O líder não faz

nenhuma tentativa de

avaliar ou de regular o

curso dos

acontecimentos. O

líder somente faz

comentários irregulares

sobre as atividades dos

membros quando

perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos

diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos

mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um

lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem

formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem

das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O

trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder.

Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos

expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de

indisciplina e de agressividade.

LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse

intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se

desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito

tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que

relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo

agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de

amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e

Administração

72

Giovanna Carranza

subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas,

francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem

alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido

sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar

os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do

Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões:

preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado

pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O

líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da

quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e

atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação

revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima

dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o

empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e

outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid

Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a

uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as

pessoas se relacionem bem e sejam ―felizes‖, o que é bem diferente de

quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta

preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas

mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e

Mouton, 1989, p.14).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por

Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a

preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são

aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres

foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à

preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à

preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove

graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima

preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e

Grid Gerencial

Administração

73

Giovanna Carranza

significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a

grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS

INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação

com a produção e com

as pessoas;

Pouco

envolvimento e

comprometimento.

Isolamento.

Falta de

coordenação

intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas,

com mínima

preocupação com a

produção;

Comportamento

superficial e

efêmero. Soluções

do mínimo

denominador

comum.

Coexistência

pacífica.

Grupos evitam

problemas

para manter

harmonia.

9.1 Preocupação máxima

com a produção e

mínima com as

pessoas;

Não há

participação das

pessoas.

Hostilidade

intergrupal.

Suspeita e

desconfiança

mútuas. Atitude

de

ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo.

Atitude de conseguir

alguns resultados sem

muito esforço;

Meio caminho e

acomodação que

deixa todos

descontentes.

Trégua inquieta.

Transigência,

rateios e

acomodação

para manter a

paz.

9.9 Estilo de excelência.

Ênfase na produção e

nas pessoas.

Elevada

participação e

envolvimento.

Comprometimento

das pessoas.

Comunicações

abertas e

francas.

Flexibilidade e

atitude para o

tratamento

construtivo dos

problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira

que cada líder pensa e atua:

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as

pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência

empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva

Administração

74

Giovanna Carranza

em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua

permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e

as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim

mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não

revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou

tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas

decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer

críticas".

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima

com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho

um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de

relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a

eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros.

Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em

benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as

opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito

gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de

manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas

relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível.

Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um

'feedback' negativo".

(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima

com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para

alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora

e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as

posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-

me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de

minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os

pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou

fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias

decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo

fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a

produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no

trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de

líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e

ânimo no trabalho.

Administração

75

Giovanna Carranza

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos

pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando

surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e

idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância

por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento

encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros.

Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou

―feedback‖ indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as

pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma

de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e

interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente.

Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões,

atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus

próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de

estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas

preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas,

mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber

seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande

valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo.

Encorajo o ―feedback‖ de mão-dupla a fim de fortalecer a

operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais

apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os

treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento

Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo

(9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre

este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e

eficácia dos resultados.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança

de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua

equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo

significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como

a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto,

3ª. Teorias Situacionais de liderança.

Administração

76

Giovanna Carranza

entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um

determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo

e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do

nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de

alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a

probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder

não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos

em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o

comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser

aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma

organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até

mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

A escolha dos padrões de liderança

Modelo Contingencial

Teoria do Caminho - meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha

qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus

subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados;

c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;

d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza;

d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) sua compreensão e identificação do problema;

f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.

A escolha dos padrões de liderança

Administração

77

Giovanna Carranza

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e

diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;

c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes

proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é

geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se

situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do

gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para

cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir

diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em

situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o

líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado

apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior

autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança

eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de

favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986),

Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as

relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de

estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à

posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com factores

situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto

pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa

como com uma mais elevada orientação para o relacionamento –

dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança:

relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade

de poder, por exemplo.

Administração

78

Giovanna Carranza

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a

estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição

ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo

pode ter.

Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de

que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,,

esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa

abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes

devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos

subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e

aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser

obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem

expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance

das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam

que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem

que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses

presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo

comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou

comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e

as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que

podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais:

liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a

realização. Veja o quadro a seguir.

Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E

HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características

Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem

exatamente o que é esperado deles, e o líder

fornece direções específicas. Os subordinados não

participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma

preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas

ainda toma as decisões.

Administração

79

Giovanna Carranza

Orientada para

a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados

e demonstra confiança em que eles atingirão as

metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais

bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente

gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado

contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes - Seguidores - Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma

avaliação das características importantes dessas três forças e dos

modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada

em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca

do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass

(1995) claramente identifica liderança transacional como sendo

baseado em troca material ou econômica.

Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de

construção do comprometimento organizacional através do

empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos.

Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados

garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e

estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol

dos interesses da organização.

Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse

tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática,

foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.

Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o

desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar

os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da

organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser

compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como

o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre

liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos

indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define

líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes

Administração

80

Giovanna Carranza

sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração,

lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por

ele mais do que originalmente é esperado.

A teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De

acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o

cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de

interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua.

O talento social e político envolve a capacidade de entender a

empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado

a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os

perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético

se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o

sucesso da organização.

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro

momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo

desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que

envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo

de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.

"O processo de interação humana é complexo e ocorre

permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos

manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos,

sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)

A comunicação como forma comum na interação humana,

mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de

interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido

requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a

percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam

auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender

outro com suas diferenças individuais.

O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo,

pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por

isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Administração

81

Giovanna Carranza

simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas

reações constituem o processo de interação pessoal.

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente

com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma

adequada às necessidades de cada uma e à exigência da

situação."(Fela, 2002)

A competência técnica para desenvolver busca-se cursos,

especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o

desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial

no treinamento de laboratório.

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e

a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar

através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de

receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a

auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse

que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal

vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e

comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de

forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo

o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a

habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir

um relacionamento interpessoal autêntico.

O relacionamento também é considerado como um dos

componentes, refere-se a compreender a questão humana dos

indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-

afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação

afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses

componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira

que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as

pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico,

duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos

integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório,

quando exercida tais atitudes:

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

Administração

82

Giovanna Carranza

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto

crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o

desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações,

subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A

questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas,

passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência

interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto

percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si,

tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com

talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e

evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de

conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos,

mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados

significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para

agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da

mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é

percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é

necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são

dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

A Gestão por competências é um programa sistematizado e

desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem

maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos

de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando

conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente

mensuráveis.

A correlação competências-resultados é altamente influenciada

por variáveis ambientais intervenientes.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional

levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma

GESTÃO POR COMPETENCIAS

Administração

83

Giovanna Carranza

visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas

poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas

empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e

inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual

cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os

funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu

próprio trabalho.

4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da

equipe e não do indivíduo isolado.

5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está

ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em

termos de espírito empreendedor e de liderança.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o

compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o

conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual,

como nas futuras.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a

seus funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades

para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o

comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das

pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para

que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação,

qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.

Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos

que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de

visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na

mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança

pessoal.

Administração

84

Giovanna Carranza

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante:

estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de

administração pessoal.

4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e

benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é um

princípio de liderança interpessoal.

5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido:

compreensão recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática.

6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação.

Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.

7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar

sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o

instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É

necessário recomeçar novamente de dentro para fora.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas

competências para poder competir com o sucesso. A identificação das

competências organizacionais é necessária para orientar as decisões

quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e

fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes,

à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada

organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização

precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de

levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os

recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para

obter os melhores resultados. As competências e a gestão são

fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida

íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual

a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As

organizações avaliam e definem quais são suas competências

Administração

85

Giovanna Carranza

essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências

de gestão, competências organizacionais até chegar às competências

individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de

competências.

Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que você dedica ao alcance dos seus objetivos, mais próximo você fica

dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!