Administracion de tiempos

5/10/2018 Administracion de tiempos - slidepdf.com

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132 Use de inventories pcro ebtener vontojos cempeti tivas

En la actualidad se dispone de las herram ientas analiticas .. t:"CO::~"H

p , ar a an a li zar '! c on tro la r c ad en as d e s um in is tr o cornplejas y, con,

CIa, multinacionalss. Es clare que la utilizaci6n de estas

pueden perm itir que ,las empresas usen sus propios sistemas 'de inventa-'

rios y d e d is trib uc i6 n p ara obtener ve ntaja s c om pe titiva s en los segmentos '

de m ercado que atienden,

C AP IT U LO N U EV E

Adrninistrocion ·de

t iempos recto r e se1 traleg iCOS

Mar ti n Chr i stopher y A lan Bra ithwai te

. E..ti. .e.n.1.p.o-enlo.s..negocios."es~un.r.e.c.ur£O.que_tieJ.).e"LU)...enorme_costo_de...op.or-.twIidad. Sin e mba rgo, lo s c on trole s normales de las empresas no tratan

d e v al or ar 0 identificar la dimension 0 la naturaleza d e e sto . E ste a rtic ulo

propone el concepto de la.adminiatracion.estrategica de tiempcs.cectcrea., : .

com 0 110 mecU o..par.a..m.e.d.iL.)L.elT.Alu.acla.clJ.Qeo..c.i.a.en...ti.em.po.dcl.U!!gocio.

· El concepto de tiem po im pregna cada elemento d e l a a c ti vi da c i administra- .

tiva. La idea del "tiempo re ctor" se acepta generalm ente com oalgo dado

· en la mayoria de las em presas. Aun asi, casi t od os l os a dm i ni st ra do l: e. 5. .

ac ep ta n que la s re ducc iQ nes e n los h§!l1l2oS rec tore s y e ! u so I l1 ~ fi ci en -

te del t lemp.oJLuede i lpo:ctar.beneficio .s_a.L.. ! ;xaej .u r .ar. . .eLuso-deJ.Q.s.. . ac. t iv . .oS,

·~~p.e;ti.tiv.a..enJ.a:r.ma..de..un..r:o.ejp.J:.,ser..'licio...a.Lcli.etJ.~

CQs tQS masbajus· '. 'En la a ctu alid ad , c on altas tasas deinteres y la.exiI :ema. .c.omP.e£i ti \ tid . .a? ' :

de los mercadas., . . ted.uci.r.:.:cOSiOs..¥.. .. :mejoxar.lo.s.. .servjcjos a.Ios.clienies.sen,mt:1~U}'~No obstante, pocas empresas yen la 'administra- .

cion de l tiempocomo UI\ aspecto sstrategico: tampoco"£'iden ni.presen-

.'tao infurmes de su eficiencia..e.t:Lf.L1Js£2-.deLtiemp.o~a,o_sus..m.eto.dos___jj"e_(:,ontr.o.Lp.ar.a..identific.ar..si.stema.ticamen.te.las..:talla~a-adminjstra-

,ci,_Ql1..df.:lfJ.S.;ti~p.QUe.ct.or.esAe._tQ.da.la..c.oIp.or~i.6n.

' .. 'Eneste articulo s~ intenta mostrar e l va lcir qu e esta contenido en la

·administraci6n estrategica d e lo s· tie mp os re cto re s y se demuestra hasta

Fuente: Christopher, M. and Braithwaite, A . (1989) Log i st i cs ' I nf o rma ti o n .Ma . nag e - ·men i , 2(4), 192-7. . .. .

© 1989IFS Publications



134 Administraci6n de tiempos rectores estrategicos

que grado se desperdicia el t iempo en las operaciones de una empresa

ca; se describe asimismo un metodo por el cual se puede determinar la

ciencia en tiempo de la empresa. ,

El principal cliche debiera ser Uel tiempo es dinero", En toda ~

se reconoce que una buena parte de cada dia se mide con e1

po; se usan graficas de barras e itineraries para representar los ,

los programasi los presupuestos tienen presente la dimensi6n tiempo en

determinaci6n de "losingresos por

/ha Comtertido ~n un lemun.,~Lfu:gA.d!ulli;)nufactur\!,,-.El tiempo

valor en funci6n de c6mo se manejen las agendas de cada persona y)

un costo de oportunidad implicito en cada decisi6n que se toma respecto

dicha programaci6n personal. I '

La figura 9,1 muestra varios terminos que se aplican a los exitos 'y afracases respecto al tiempo a traves de las diferentes areas

Todos estan relacionados con Ia velocidad a la cual se logran los

dos, El tiempo es eltema corruin,

La importancia del tiempo a traves de todas las areas fUncionales de:

administ racion ---como se nota en las palabras que se usan para

a el- apoya el purito de vista de que se podria hacer mas parauna vision integrada de la eficieneia en tiempo del funcionamiento de

empresa, ,

El area sombreada en la figura 9.1 contiene las funciones orientadas

las operaciones; estas son las funciones que salvaguardan los actives de

ernpresa. consumen los recursos y hacen llegar la eficiencia al

Dentrode estas funciones, el concepto de tiempo rector es desde

critico; pero resulta unainconsistencia de los procesos corporativos

permitan a las empresas gastar enormes cantidades de dinero para

un dia los inventarios de manufacture con la aplicacion de sistemas

computacion muy adelantados, inientras que simultaneamente/usan .

dos de pronostico inexactos y tiempos recto res de [dos semanas pa

procesar un pedidol ,Lo que se requiere es observar todas las funcioneslos. tiempos rectores entre los diferentes elementos de la "",,'LLaLlL"

Imedir el tiempo que se consume y el "valor" que agrega el sistema

lID t~dol La idea de que el uso del tiempo puede ser "valuado .

mente"de una manera integral en todas las funciones de la empresa

un potencial econ6mico sustaneial. Se le ha llamado a este enfQf,l.m:,."

r> nistraci6n estrategica de tiempos rectores", . :

('~-~:) EI concepto de tiemporeetor es simple:le~ tiempo que tarda un '

I ,.)(en convertirse en dinero. l'Aun cuando los directores de empresa '-'''<n',~'T i

~ desde hace mucho tiempo el imp acto competitive de los [ciclos cortes

las 6rdenes de los, clientes] esto es 5610una parte del proceso total en

euaI se comprometen capital de trabajo y recurs os para atender un pedido.

Desde el momento en que se toman decisiones sobre la Fuente de sumi-

nistro de materias primas y componentes, el proceso de manufacture,

Administraci6n de liempos reclores estrategic~s

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1 8 6 ' Ad m in is tr ac i6 n d e t ie mp os r ec to re s e st ra te gic os

- - f - ' , '.. T i em p o

-acurnulatlvo

. (desde. ..

adquisicionesh a st a c o br a '

de fac tu ra ) .'

~~~_J_.Almacen

d e ma ter ia s

pnrnas

Produccion de

subensamb\es

Inventario

intermedio

E n sembl e d el p ro d uc to

I n ve n ta r io d e p r od uc to s

t er m in a do s e n a lm a ce n c e nt ra l

En t ra ri s lto

A l ma c en c e nt ra l d e d is tr ib u c1 6n r eg io na l

C ic io d e p ed id os d el c 1ie nt e ( pa qo d el p ed id o)

F ig ura 9 .2 A dm in is tro cio n e stra te gic a d e tie mp os re cto re s.

/ ~ " ' 0 ' . .( \ . ens~ble y disu,ibucion fin~, asi como so~re el servicio para eI... , .

,~ vendido, hay miles de actividades complejas que se deben administ rar

se quiere ganar y conserver un mercado. Este es e1enfoque real de la .

nistracion logistic a de tiempos rectores. Lafigura 9.2 ilustra la forma

que los tiempos rectores acumulativos van aumen tando desde que se

cian las adquisiciones hasta el momento del cobra de la factura, .

!Una de las funciones basicas del area de mercadotecnia es ofrecer uti -:

l idad en "tiempo y lugar"l- '-Comrinmente expresada 'como "el produdo:.

correcto, en el t iempo correcto y en el lugar correcto", Sin embargo, en

practica es muy frecuente que se de el caso de una kieficiente planeacion

conjunta entre las areas de.manufactura y mercadotecnia para cumplir conese requerimiento competitive -,Otros problemas que se suman a esa

E I "v alo r" e n e l tie mp a rector 137,

t· .

,situaci6n son ocasionados por una toordinacion limit ada de las decisiones·

'sobre suministrosfuando se presentan camhins en el.mercadn.y por la .

visi6n restringidaque las areas de compras y manufactura tienen respecto

.dehi demanda final; esto 10 origlnan los largos conductos de suministro y.

.distribucion. Para evitar estes problemas y obtener ventajas competitivas

'perdurables mediantela seguridad derpoder dar una respuesta oportuna, .:

se requiere un enfoque iundamentalmente diferente para administrar los

tiempos rectoresJ

9.1 EL "VALOR" EN ELTIEMPO RECTOR

Una empresa con tiempo rector cero es utopica: sus inventarios son

bajos pew puede alcanzar un 100% de servicio al diente . Lamayorla de los

gerentes rechazan esta nocion por imposible, can base en que serfa muy

dificil y costosa en terminos de capacidad y servicio. Tal rechazo es un.a:

aquivocacion ya que se pasa.por alto la oportunidad de cuestionar los

tiempos rectores establecidos y medir sus costas en terminos de inventa- .

rios y de falias en e1servicio al cliente. Eldisefio y operacion de un proceso

corporative induye el concepto del tiempo rector, pero debido a que no.es

un factor explici to, no se entienden las consecuencias de los tiempo rec-

teres reales.Para ilustrar este punto, se.prepararon los siguientes ejemplos

que estan basados en la experiencia de los autores.

9.1.1 Ciclo de planeacion, tiempo rector de manufactura

. y tamafio de empaque·

Un distribuidor de ropa de moda, que tambien disefia y prepara la fabr i-

cacion de sus: prendas; esta acostumbrado a trabajar en dos ciclosesta-

cionales al ano, De heche, esta es la forma de t rabajar de la mayorla de los

negocios deropa de moda con colecciones de primavera-verano y otofto-invierno,

Su metoda de operaci6n es disefiar :yespecificar con una temporada de

anticipaci6n. Asi; por ejemplc, los compromises con los proveedores para

la produccion correspondiente a la-ternporada de otof io se hacen en los'

.·meses de febrero 0 marzo, Este tiempo rector es necesario para poder

. mostrar las prendas de vestiry ganar la aceptacion de los franquicitarios,

as! como "apartar" capacidad de producci6n con sus proveedores. Cuando

las prendas estan listas para distr ibuci6n a 105 puntos de venta, la unidad

de despacho esta formada por lotes de tres 0 seis prendas del mismo estilo .

y talla. La selecci6n del tarnafio del lote y las cantidades a distribuir se hace

a nivel de los operarios, sin tomar en cuenta la capacidad de los puntosde

venta pat:a vender las prendas que le asignen ni la probabilidad de que serequieraun segundo envio al final de la temporada. Durante la temporada



13 8 . Adrninlstrocion de tiempos rectores estrategicos

de ventas, la empresa no puede atender los pedidos de los est ilos que

se venden porque los talleres ya estill ocupados en la producci6n de

siguiente ternporada. La empresa tarnpoco ha encont rado la manera

intercambiar prendas de un punto de venta a otro para responder a

variaciones que se dan enesti los y tallas en las diferentes region~s del

La consecuencia de seguir este metodo es que. se mantienen 'm ,para 4 meses'y que el 60% de los productos se vendan con descuerito

"termino de la temporada". La empresa se mantienerentable gracias a

asornbrosos margenes de util idad bruta que se.dan en el ramo de la

de moda. Vale la pena considerar los tiempos rectores del negocio:

1)Disefio: nueve meses.

2) Manufactura: cinco meses.

3)Manufacture adicional en temporada: infinite, es decir, imposible.

4) Redistribuci6n entre puntos de venta: infinite, es decir, imposi~le ..

.El costo financiero de los inventarios y la perdida de utii idades debido

ventas despues de la temporada represent an cerca del 30% de la

. actual y es casi equivalente a todo el presupuesto anual de

Aun con una modeste mejeria en la eficiencia de. los tiempos rectores,

empress podria duplicar sus util idades. No es valido el pretexto de que

pract icas de la industria no se pueden cambiar: Benetton ha acortado

cido total a s610 4 semanas al convenir tiempos rectores integrales desde

puntc de demanda hasta la Iabrica.

9.t.2 Pronostico y requisicion de suministros

Una empresa de computadoras compra los componentes a escala .. ".u.n.u",

y vende las unidades en mercados -nacionales. Las fabricas que

para esta empresa requieren un periodo de seis meses para surtirse de

componentes y planear las cargas de trabajo. Seles pide a las areastas y mercadotecnia de cada mercado que pronostiquen sus

tos deacuerdo can ese tiempo rector. Dada la rapidez con qqe se dan

cambios en el mercado, en cada pais se presentan dos problemas

mente relacionados: un movimiento de inventarios excesivamente lento .

la incapacidad para servir a los clientes con los articulos que

quieren. A nivel de rnercadotecnia, la exactitud del pron6stico puede

inferior al 50% y se presentan constantes discusiones con las fabricas y

'proveedores debido a las fallas en el suministro por los frecuentes c .

'en los requerimientos.

. La consecuencia de esta situaci6n ha sido que los inventar ios son

mas altos de 10 que realmente se necesita, ademas del mayor riesgo

obsolescencia tecnol6gica y cancelaci6n de inventarios, Hay tambien unnivel importante de perdidas de ventas por no poder surtir. El costo de'

Despacho desde almacenes y dislribucion 13 9, .. I ,

"",,~rrLll1.1U<JlU de la operacion actual equivale aproxirnadamente al 5%de labruta. .

El t iempo rector para hacer cualquier cambio en los programas de sumi-

tro ~s de cuatro meses a mas y, con tan baja exact itud en los pron6sti-

las ventajas que se obtienen al hacer cambios en los requerimientos

hasta cierto punto dudosos. Ademas, la experiencia ha hecho que la

mantenga altos niveles de inventarios de seguridad de'

semanas para poder cumplir con las metasde servicio a los clientes. ,

El tiempo esta s611damente atado a su operacion y esta atrayendo costos

mas grandes, esto es:

1) Tiempo rector de suministro: cuatro meses +.2) Inventario de seguridad: unmes +.

. 3) Cambios en los pronosticos: dos rneses +.

9.2 DESPACHO DESDE ALMACENES Y DlSTRIBUCION

Una empresa que distr ibuye partes a los ingenieros de servicio estableci6un canal de "pedidos urgentes" para que los ingenieros pudieran pedir

partes para maquinas en reparaci6n. La idea del servicio era simple:

.recibir el _pedido y sacar las piezas del almacen en el mismo d ia,

despacharlas el! la noche para que fueran recibidas para montaje en la

.manana. La administraci6n estaba satisfecha de que ·la idea hubiera

recibido una fuerte aceptacion y la proporci6n de piezas despachadas

can este metodo aurnent6 rapidamente hasta el 60%. Los trabajos ··de.

investigad6n subsecuentes demost raron que el 70% de todas las partes I

despachadas permanecian sin montar 7 dias d espues de haberse

recibido. Efectivamente, la empresa estaba desperdiciand6 recurs os por

cien millibras esterlinas al ano debido a la mala adrnihistracion de sus

tiempos rectores, es decir:

.1

1)Tiempo rector para terminar la reparaci6n: hasta dos semanas, pero s esuponian 24 horas en todos los casos. " .

2) Tiempo rector para entregar las partes: 24horas.

"

Tambien se encontro que los despachos no urgentes manejados sobre la .

. base de' 24 horas ocasionalmente afectaban a -clientes que realmente

requerian un servicio expedito , puesto que las partes quedaban temporal-mente agotadas en e1inventario, .' . . .

Estos.son s610ejemplos aislados de tiempos rectores que estan pegados

en los SIstemas de ;la empresa. En todos los casos, hay oportunidades sus-

tanciales para reducir costos y mejorar los servicios a los cIientes mediante.una mejor administraci6n de los tiempos rectores,

. ,



gO Adrninistroclon de tiempos rectores estrotegicos

9 ',3EL EFECto DEL TIEMPO RECTOR

Una de las areas mas importantes de la administradon de tiempos

es el' resurtido de almacenes. Para i1ustrar este pun to se elaboraron

modelos de las tecnicas alternativas de administracion de inventatios

,binadas con diferentes tiempos rectores de suministro: ' todos sea1mismo escenario basico de demanda.

E1e jemplo escogido se basa en la administraci6n de tres 'pieza~

inventario en un almacen local, con ventasdiarias de 1,. 5)': 12 p'

respectivamente. La distr ibucion del promedio diario de ventas se

que es normal.

EI objetivo era predeci r los niveles promedio de inventario para

una de las velocidades de venta, con base en:

1) Un tiempo rector de suministro de 5 y 10 dias. .

2) Metodos de administracion de inventarios basadcs en una "re

continua" 0 en una "revision peri6dica" de 5 y 10 dias.

E1modele fue capaz de proyectar el nivel promedio de inventario

gilar y registrar el nivellograda de servicio al cliente en cada "J.J.l,LU1 ....1U11·

Hasta donde fue posible, se crearon condiciones para asegurar que

10

9

B

7

6

5

4

'3

2

• T iempo rec torde 10 dlas

o Tiempo rector de 5 dlas

1 unidad 12 unidadesunidades

Figura 9,3 Dias promedio de almacenomiento contra demondo promedio con

sistema de nivel de reorden, de revision continua y cantidad de reorden de c inco,

EIelecto del t iempo rector 141

, 18

16

14

:'12

10

8 Demanda promedio/dia

• 1 unidad

o 5 unidades '

• 12 unidades

6

4

2

Nivel de reorden

cada 15 dias

Nivel de reorden

cada 10 dias

. Nivel de reorden

cada 10dias

Nivel de reorden

cada 15dlas

. Figura' 9.4 Efeclo de! metoda de control de inventories y ell iempo rec lor sobre el

olmacenomiento promedio. '

alcanzaran niveles de servicio del 98% a1100%. Las figuras 9.3 y 9.4 ilus. .

trim las principales conclusiones, ,

La figura 9.3 muestra que con una reducci6n del tiempo rector de 10 a $

dias, usando un sistema de revisi6n continua yuna cantidad de resurtido

de 5,se puede bajar elnivel promedio del inventario en un 30%.'

La figura 9.4 muest ra que el resultado de combinar un metodo decon ..

' trol de inventario y un tiempa rector puede reducirel inventario promedio

en.rna~.ct.e1500/0,e requiere entonces un analisis detallado de los intercazn ..bios para asegurar que, con elcosto por el posible aumento de la frecuen-.

cia de embarques, el crecimiento todavia ofrece un costa total 6ptimo para '

Iaempresa. Sin embargo, pacas empresas pueden ignorar la oportunidad

de reducir sus inventarios, aunque la reduccion sea menor al 25%,

Puede ser sorprendente ver hasta que grado el metodo de administra-

cion. de inventarios puede mejorar.la eficiencia yel-.endimiento de un sis- ._.',

tema. Esto confirma elheche de que los tiempos rectoresque componen el

sistema de una empresa pueden ser cuestionados, 't anto en 10 individual

como. por sus efectos en todo el negocio.jpara asegurar que la empresa

,obtenga el valor maximo de sus act ivos y que .pueda ofrecer un servicio

optima a sus clientes.

Para apoyar-esta idea se desarrollo el ejemplo que se detalla en la figura9.5, Sirve para ilustrar como una corporacion grande e integrada puede

r"



1 4 2 Adrninistrocion de tiempos reclores estrotegicos

~"" .....

- Il i emp o r e c to recumutado

nescea d Q l I l s 1 e i o n e s

haste

c o b r o detaetura,

37 s e m a n a s

E li ci en . ci a d e p ro d u cc i6 f1 t ol al

L a e l ic i en c ia d e p r od u cc i 6n l o la l es una med ld a

d e ll ie -m p o r e ct o r a c um u l ad o real co rrea rado con€ II n i ve l d e cooenura calculado med ia n te u nmod e lo p a ra edaorar las vanadenes e n l a sa c li vi d ad e s d e I n empresa y los l i eO lpos dema;nejo y procesc e n c a da etapa. S e d a p orheche q u e v a r ie s : etaoas de l p r oc e sc p u e de n se rmnecesanas.E I p r in c i pl o b a , si c o es i d e n W i c a t l a se tapas qu e

agr~gnn ' 1 18 1 0 tl " ,l a s q u e . sO l O a g re g an c o si o

Figura 9.5 Eli~iencio de producci6n total yel procesc de ·co';t~ol.

. .

.agregar tiempo y.costo a susprocesos de produccion y de ·atenci6n

clientes sin agregar un valor significativo. Pueden seguirse dos

paralelos:

1) Eficiencia en el tiempo total de produccion,

2) Eficiencia en el proceso.

La corporaci6n del ejemplo tiene un tiempo de producci6n de 37 sema-

nas, desde las adquisiciones hasta el cobra de las facturas, y sus metodos .

de manufacture son seguros; asimismo, t iene en operaci6n una gran va- '.

riedad de sistemas de cornputacion para apoyar sus procesos. La cadena :'de su proceso es de un poco rnenos de 26 semanas: No es de ~orPrender

. . . .

EIeleeto del tiempo rector ~ 1 4 3

]05 capitanes de la industr ia sean cornparados can los capitanes de los

tanques, donde los resultados de un cambio de direcci6n toman

tiempo para verse. La realidad es que lamayor parte del t iempo se

"'~r,~I"\'rnpen la agregacion de costa mas que en agregar "valor". Un anal isis

e la eficiencia en tiempo de la empresa muestra que existen oportu-

para, simultaneamente, bajar costos, elevar la calidad, aumentar Ia

variedad as! como la flexibi lidad 'para atender el mercado y, sin dejar de

ser importante por mencionarlo al ult imo, mejorar los estandares de servi-

cia al cliente.

La respuesta es manejar todos loscomponentes del tiempo rector de la

empresa como un sistema total y hacer 10necesario para reducir los ciclos de

nempo de la corporaci6n tanto en la producci6n total como en elproceso.

Todo 10antes dicho parece obvio; de manera que cabe preguntarse: lopor

que hay empresas que no hacen esto con rapidez? Las razones parec.en ser

cuatro:

1) Pocos direct ores mantienen el control de los procesos que se hacen en

extrema de Ia linea de trabajo, en consecuencia , las cosas se hacen dela

manera que mas les conviene a quienes tienen la responsabilidad de

hacerlo y reflejan un deseo de proteger sus limi tes funcionales y una

falta de comprension de las consecuencias hacia arriba y hacia abajo de

cada proceso.

2) Las iniciativas para cambiar son en gran medida funcionales y rara vez.

reflejan el costo total del sistema. Asi, par ejemplo, el area de manufac-

tura basad a en el sistema JIT puede hacer que los inventarios de respal- . '

do los mantengan los prov.eedores a esten en el almacen de productos

terrninados, Esto puede aumentar el casto total y reducir la~lexibilidad

ya que el exito de la operaci6n esta en ultima instancia condicionada a

la exactitud de los pronosticos y a los tiempos rectores en los cuales se

pueden introducir los cambios. En este contexte. una manufacture "fle-

xible" bene restricciones extremadamente rigid as.3) Los tiempos rectores t ienen un "margen de proteccion" conocido s610

por los responsables y que les sirve como un media de evitar tener la

presi6n de la gente en sus espaldas y una manera de conservar cierta

flexibilidad oculta para responder cuando se necesite. Los tiempos rec-

tares de funciones individuales inevitablemente contienen alguna hol-

gura y cuando estes pasan a ser parte de los sistemas de procesamiento

de una empresa, se institucionalizan,

4) Los sistemas toman los tiernpos rectores como parametres que.no deben

cambiar. Pocos ejecutivos se atreven a cuestionar los principios basicos

de los sistemas ~e computacion de las empresas y mucho men as l a .exactitud con la que realizansu tarea. En consecuencia, los sistemas

regularmente operan con restricciones obsoletes 0 inapropiadas en sustiempos recto res, que no han sido revisados en rnuchos afios,

I ,~



14 6~

Adrninistrocion de tiempos rectores estrategicos

Joseph L.B ow er yThomas M , H out

, C AP iTULO D IEZ

debe ' interpretarse con cuidado,para distinguir el cielo del procesoy

tiempo rector dentro y fuera de los programas de produccion. En

empresas manufactureras puede ser necesario medir ambos, Capac id ad d e ciclo r6p ido

pa ra ten er fu erzade competitiv id a d

9.6CONCLUSI6N

Con estas dos medidas, Lque puede hacer la administraci6n?

preparaci6n del analisis le ayuda a identificar los puntos crit icos y

narles prloridades, tanto por su valor como por la facilidad de

Con base en este conocimiento, puede decidir si se hacen mejorias

duales 0 si se emprende un redisefio radical de la cadena de suministro .:

de los parametres de los tiempos rectores.

, En muchos casos los resultados del proceso de medici6n puederr

muy alarm antes y por la magnitud de 1aoportunidad financiera

acci6n inmediata, La base del cambio es la tecnologia de la ir llV,'HL,a""Jl

, independientemente del enfoque y de la escala de tiempo adoptada.

tecnologia de la informacion permite el intercambio electr6nico de

la informacion en tiempo real del estado que guarda en toda la cadena'

suministro. Sin embargo, los sistemas requeridos para cumplir con '

metas de una administraci6n estrategica de tiempos rectores apenas si

han definido y mucho menos se han instrumentado. La posibil idad,

poder camprarun paquete unico para administrar 1 2 1 tiempo rector

todavia esta fuera de alcance.

No obstante, hay mucho que puede hacerse para obtener algunos

ficios si se enfoca la atencion s610en partes de las cadenas de suministro

,procesos. Efectivamente, esta pue~ ser una acci6n deseable, dados

importantes riesgos que implica un proyecto de tecnologia de la .

macion, Una vez establecida la orientaci6n de un programa de .

cion de tiempos recto res, es mas efectivo optar por una mstrumentacion

progresiva mediante, una serie de sistemas, conectados por 1,'""",,1"1si6n electr6nica de datos, cada uno con capacidad de funcionalidad

alimentando m6dulos especiales de apoyo que proporcionen tanto

vision estrategica como el control entre funciones. '

En el contexte de . las ventajas financieras y de mercado, la nueva

pectiva de 1aadministraci6n sstrategica de tiempos rectores es' una

mienta importante para obtener ventajas competitivas; y el heche que

pueda introducir progresivamente la ha:e especiahnente atractiva.

.Todos los administradores saben, aunque sea de manera intuitiva, que

e J . tiempo es dinero, y la mayoria de ellos hacen inversiones para ahorrar

tiempo -y el dinero que representa- si tienen una buena oportunidad. Elagente viajero rnaneja su agenda pOl'computadora para poder confirmar

los pedidos de sus clientes de manera instantanea. El fabricante de ropa

procesos de producci6nJIT para evitar hacer descuentos por la

sobreproduccion.

,:, 'Pero con acciones como esas no se obtienen muchas ventajas competiti-

.{las,porque los competidores ven pronto la misma oportunidad y la rha-

yoria hara 10 mismo. Sin embargo, el ahorro de tiempo eri una empresa se

, interesante cuando representa un cambio sistemat ico en l~forma en

que realiza sus operaciones y en Ia forma en ,que atiende a sus clientes. Es

entonces cuando el ahorro de tiempo puede aportar ventajas competitivas

de manera sostenida,., . '

La idea de cielo de tiempo rapido no es nueva en las estrategias de'~"'V""V", Desde hace mucho tiempo ha sido un factor de exito en todotipo ,

de empresas, desde las sastrerias de Hong Kong hasta Mcfronald's. Perc

ahora, los ejecutivos deempresas cada vez mas grandes y complejas estan

obteniendo ventajas competiti:vassostenidas mediante cambios radicales

en laforma en que administran el t iempo de sus empresas. Estas empresas

tom a n decisiones con mayor rapidez, desarrollan sus productos mas pron-

:to y convierten los pedidos de sus clientes en entre gas con mayor rapidez

que sus competidores. Por tanto, ofrecen servicios de valor unico dentro

.Reimpreso con permiso de H a r va r d B l ts in e ss Review, "Fast-cycle Capability for

Competitive Power",Joseph L. BoweryThomas M.Hout , noviembre/diciembre1988,

19,1988he President and ,Fellowsof Harvard College,Derechos reservados.



144 Adrninistrocion de tiempos rectores estrategicos

9.5 EFICIENCIA EN ELPRO"CESO

. - ,1 '

Eficiencio en el proceso .' 145

Estos factores se combinan para crear una mercia considerable

alcanzar UII enfoque estrategico en 1aadministracion de los tiempos

tores.

La faltade una arquitectura definit iva en los sistemas/en 1acual e1

po rector es una dimension constante en toda Iacorporacion, ha hecho

no se pueda usar di rectamente la tecnologia de la informacion para .ner datos sobre las oportUIlidades que se pierden. Esto no implica que:

tiempo rector sea ignorado por sistemas como el MRP2, DRP, modulosi

pronosticos y de planeacion: es solo que estos sistemas estan ier

funcionalmente y no reconocen la dimension estrategica del tieJ!Lpo:

Cada uno de estos sistemas util iza los tiempos rectores como

ninguno esta disefiado para reducir 0 administrar los tiempos .

Como tambien siguen una secuencia a traves de los diferentes procesos

la empresa, no se entienden los efectos acumulativos de los t iempos .

. tores en cada etapa. . . .

El conceptode sistemas mas cercano a 1a idea de la administraci6n

tiempos rectores en e1area de cadenas de. suministro es el concepto

"inventario virtual", en el que la informacion respecto alregional, naeional, europeo 0 mundial se sustituye por el articulo

los productos son embarcados desde e1 almacen donde se e

tren hasta el punto de demanda. Tal sistema el imina el ' tiempo rector.

los ciclos de tiempo para administrar los inventarios tienda por

Con el advenimiento de 1992, mas y mas empresas necesitaran

.rios virtuales en toda Europa y demandaran sistemas de .

asi como metodcs para integrar el servicio OIlcliente en la cadena

suministro.

Los beneficios de tales metodos se yen daros cuando es posible: : .''., .

y ~ida el grado de "valor" que Ia cadena de suministro esta agre-

o y no solo mas costos, Con las tecnicas de simulacion basadas en.

es posible establecer hasta que grado se necesitan los "colchones"

. inventario en cada etapa, de la cadena de suministro para enfrentar las

de lademanda. los niveles aceptables de inexactitt~d .en los

osticos y los ciclos economicos de produccion y compra,.El modelo de computadora calcula la cobertura total de toda la empre-

expresada en tiempo, que es necesaria para atender la demanda

;'rovel:ta,da,Tambien permite que los componentes' que integran la eficien-

.en tiempo total de la empress se prueben individualmente asi como el .

que tienen sobre la cobertura total que se evalua, No es dificil

. que hay segmentos completes de la cadena de suministro que

completamente innecesarios para cumplir con los requerimientos de

clientes y que solo aportan un nivel mas de costos y complejidad

a y, por tanto, propician Ia perdida de c1ientes debido a que

entre gas no son exactas y oportunas, .:

t iempo real de' produccion total de la ernpresa puede medirse con tee-

de muestreo basadas en metodos convencionales,

.La medida de la eficiencia de produccion tota' l con este enfoque es sen- . :

SecaIcula como un simple porcentaje de la manera siguiente:

(.

. E fi ci enc ia de producci6n total

. cobertura real de la cadena - cobertura en el modele (dias)

Cobertura real de la cadena (dias)1 0 0

1) Medir laeficiencia de los tiempos rectores de toda la empresa . .

2) Realizar un analisis de los intercambios 0 concesiones que setienen

hacer para evaluar los beneficios de la reduccion de las restr icciones

tiempo.

a la medida de la producci6n total, la cual refleja un limite a la

·"n"~'.n;'" de crear UII ambiente sin . inventario y con tiempo rector de

cero, la eficiencia en el proceso de la empresa debe verse.

una medid a absoluta. Como se acaba de demosrrar, el requerimiento

"visibilidad", desde la orden del clients . hasta el inicio de la cadena de

suministro, es crucial para lograr una administracion estrategica de 105

t iempos rectores, Yaque las computadoras, mediante elusa de sistemas de

intercambic electrcnico de datos, son capaces de brindar una visibili-l" "

dad casi instantanea de todo 10que ocurre a quienes toman las decisiones

en la c.ade~a, puede suponerse que existe lainformacion perfecta y que

cualquier ciclo del proceso representa una ineficiencia. Un cicIo de proce-

so, expresado en dias, con todos los componentes del cido tratados como

sumandos, no es una mala medida absolutade Ia eficiencia . Asi, por ejem- .

101mpresa representada en la figura 9.5tendria que reporter UII ciclode proceso de 133 dias, Aunque no es di ficil medir el cicio del proceso,

Se han desarrol lado dos medidas que, 'II usarse juntas, dan una

cacion de la eficiencia de los tiempos rectores de la corporaci6n.

9,4 EFICiENCIA EN ELTlEMPO TOTAL

DE PRODUCCI6N

La figura 9.5, que muestra los intervalos totales en eJsistema, es

nante, pero permite obtener una rnedida exacta de hasta .que punto

intervalos son realmente necesarios, Es muy importante que cualqu

medida de la eficiencia total reconozca las restr icciones reales internes.

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Administracion de tiempos