AdministraciónAdministración de Proyectosy

P IIParte IIÁreas de conocimiento paraÁreas de conocimiento para la Gerencia de ProyectosInstructor:

Ing  Guillermo Muñoz R  MBA  CRMIng. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM

PM o mártirPM o… mártir

El rol del Gerente de ProyectosEl rol del Gerente de ProyectosEl rol del Gerente de ProyectosEl rol del Gerente de Proyectos

Funciones y Responsabilidades:Funciones y Responsabilidades:

• Coordinador e integradorCoordinador e integrador

•Planificador

•Gestor

•Resolución de problemas (de p (manera proactiva, no reactiva)

Conocimientos y Habilidades de un buenConocimientos y Habilidades de un buenG t d P tG t d P tGerente de ProyectosGerente de Proyectos

H bilid d I t l1.1. ComunicaciónComunicación efectivaefectiva1.1. ComunicaciónComunicación efectivaefectiva

Habilidades Interpersonales

2.2. InfluenciaInfluencia enen lala organizaciónorganización:: capacidadcapacidad parapara “lograr“lograr queque laslas cosascosas sesehagan”hagan”

2.2. InfluenciaInfluencia enen lala organizaciónorganización:: capacidadcapacidad parapara “lograr“lograr queque laslas cosascosas sesehagan”hagan”

3.3. LiderazgoLiderazgo3.3. LiderazgoLiderazgo

4.4. MotivaciónMotivación

óó óó ff CC

4.4. MotivaciónMotivación

óó óó ff CC5.5. NegociaciónNegociación yy gestióngestión dede conflictosconflictos:: CapacidadCapacidad dede llegarllegar aa acuerdosacuerdos

6.6. ResoluciónResolución dede problemasproblemas

5.5. NegociaciónNegociación yy gestióngestión dede conflictosconflictos:: CapacidadCapacidad dede llegarllegar aa acuerdosacuerdos

6.6. ResoluciónResolución dede problemasproblemas

Econ. César Sánchez Gómez © 2007

pppp

Conocimientos y Habilidades de un buenConocimientos y Habilidades de un buenG t d P tG t d P tGerente de ProyectosGerente de Proyectos

Conocimientos y habilidades de

11 GestiónGestión financierafinanciera yy dede contabilidadcontabilidad11 GestiónGestión financierafinanciera yy dede contabilidadcontabilidad

Conocimientos y habilidades de Gerencia General

1.1. GestiónGestión financierafinanciera yy dede contabilidadcontabilidad2.2. ComprasCompras yy adquisicionesadquisiciones3.3. VentasVentas yy comercializacióncomercialización

1.1. GestiónGestión financierafinanciera yy dede contabilidadcontabilidad2.2. ComprasCompras yy adquisicionesadquisiciones3.3. VentasVentas yy comercializacióncomercialización4.4. ContrataciónContratación yy aspectosaspectos legaleslegales mercantilesmercantiles5.5. FabricaciónFabricación yy distribucióndistribución66 LogísticaLogística yy cadenacadena dede suministrosuministro

4.4. ContrataciónContratación yy aspectosaspectos legaleslegales mercantilesmercantiles5.5. FabricaciónFabricación yy distribucióndistribución66 LogísticaLogística yy cadenacadena dede suministrosuministro6.6. LogísticaLogística yy cadenacadena dede suministrosuministro7.7. PlanificaciónPlanificación estratégica,estratégica, tácticatáctica yy operativaoperativa8.8. EstructurasEstructuras yy comportamientocomportamiento organizacional,organizacional, administraciónadministración dede

ll ii b fi ib fi i ll dd

6.6. LogísticaLogística yy cadenacadena dede suministrosuministro7.7. PlanificaciónPlanificación estratégica,estratégica, tácticatáctica yy operativaoperativa8.8. EstructurasEstructuras yy comportamientocomportamiento organizacional,organizacional, administraciónadministración dede

ll ii b fi ib fi i ll ddpersonal,personal, compensaciones,compensaciones, beneficiosbeneficios yy planplan dede carreracarrera9.9. PrácticasPrácticas sanitariassanitarias yy dede seguridadseguridad10.10. TecnologíaTecnología dede lala informacióninformación

personal,personal, compensaciones,compensaciones, beneficiosbeneficios yy planplan dede carreracarrera9.9. PrácticasPrácticas sanitariassanitarias yy dede seguridadseguridad10.10. TecnologíaTecnología dede lala informacióninformación

Econ. César Sánchez Gómez © 2007

Organización del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporal

Se utiliza personal especializado de la misma empresau organizaciónu organización. 

La dirige el gerente de proyecto quien:

C di ti id d– Coordina actividades– Monitorea los tiempos (“schedules”)– Controla los costos.

En la organización del proyecto se desarrolla unat t t ll d t i d l i ióestructura  permanente llamada matriz de la organización. 

Estructuras OrganizacionalesEstructuras Organizacionales

Funcionales

Matriciales

Por Proyectos

Director

RR‐HH Producción Administración

Estructura FuncionalNómina Manufactura Contabilidad

Estructura Funcional

Selección Logística CXC

Calidad CxP

Director

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

Gerente de ProyectoEstructura Por ProyectosProyecto Proyecto ProyectoEstructura Por Proyectos

Equipo Equipo Equipo

DirectorDirector

d

Estructura MatricialDpto 

EléctricaDpto 

MecánicaDpto 

SistemasGerente de G de PEstructura Matricial

Equipo Equipo Equipo Gerente de ProyectoProyecto “A” Proyecto

Gerente de

y

Proyecto “B”Equipo Equipo Equipo Gerente de ProyectoProyecto “B”

Influencia de la estructura de laInfluencia de la estructura de la organización en los proyectos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓNCaracterísticas         del 

ProyectoFUNCIONAL MATRICIAL POR PROYECTOS

Autoridad Gte De Proyectos Poca o ninguna moderada a alta alta a casi total

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 

Autoridad Gte. De Proyectos Poca o ninguna moderada a alta alta a casi totalDisponibiliad de recursos Poca o ninguna baja a moderada alta a casi totalControl del Presupuesto Gerente Funcional Combinación Director del ProyectoRol del Gte del Proyecto Dedicación parcial Dedicación completa Dedicación completaRol del Gte del Proyecto Dedicación parcial Dedicación completa Dedicación completa

11

Áreas del Conocimiento

Fundamentos de Gerencia de Proyectos (2)

Áreas del Conocimiento• Alcances• Tiempos• Costos• Calidad• Recursos HumanosRecursos Humanos• Comunicaciones• Riesgos• Riesgos• Adquisiciones

ó d l ó d l• Gestión de la Integración del Proyecto12

Gestión del Alcance

• Gestión del Alcance  incluye los procesos requeridoslos procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo elproyecto contiene todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para trabajo necesario, paracompletar el proyecto con éxito

13

G tió d AlGestión de Alcanceh ll d lAsegurar  que se ha llegado a conocer exactamente  lo 

que es parte del proyecto y lo que no es parte del proyecto

• Recopilar requisitos: necesidades de los interesados.

proyecto.

• Definición Enunciado del alcance, descripción detallada del proyecto y del producto.

• Armado de la WBS (Work Breakdown Structure) ‐ EDT (Estructura de desglose del trabajo)

• Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado

C l d l l• Control del alcance14

Enunciado del alcanceEnunciado del alcance

• Objetivos del proyecto y productos o entregables• Requisitos y características del producto o servicio• Criterios de aceptación del producto• Límites del proyecto• Restricciones del proyecto• Asunciones del proyecto• Organización inicial del proyecto• Riesgos iniciales definidosesgos c a es de dos• Hitos del cronograma• EDT (WBS) Inicial• Estimación de costosEstimación de costos• Gestión de control de cambios

PlanificaciónPlanificación

D ll l l l Di ió d l P t l d tDesarrolla el plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que seutilizarán para llevarlo a cabo

Relacionar todas las actividades necesarias a llevar a cabo (en un primer nivel agregado y después abrirlo a una escala más detallada)

¿Cuánto tiempo se requerirá?

¿Cuántas personas serán necesarias?¿ p

¿Cuánto costará la tarea?

¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?

¿Pueden solaparse algunas de ellas?¿Pueden solaparse algunas de ellas?

Grupos de procesos de Planificación

Planificaralcance

Definiralcance

Definiractividades

G. P.Seg. y Con.

DesarrollarPlan de Gestión

del proyecto

Crear EDTEstimar

recursos deactividades

Planificar Estimar

Estimarduración de actividades

E t bl

G. P.Iniciación

riesgos costos

Identificarriesgos

PrepararPresupuesto

de costos

Establecersecuencia de actividades

Análisis cualitativo de

riesgos

PlanificarRRHH

PlanificarCalidad

Desarrollarcronograma

Análisis cuantitativo de

riesgos

Planificar

Planificarcomunicaciones

Planificar

G. P.Ejecución

compras y adquisiciones

Planificarrespuesta a

riesgos

Planificarcontratación

G. P.Ejecución

WBS (“Work Breakdown Structure”)

Es la división del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Define y organiza el alcance del p p p y gproyecto y sus entregables. Esto puede ser en cuatro niveles:

Nivel Componente1. Proyecto principal

l l2. Tareas principales en el proyecto3. Sub‐tareas en las tareas principales4 A ti id d4. Actividades

D l d A i id d (WBS)Desglose de Actividades (WBS)

Proyecto Total Paquetes de trabajoo Fases

Actividades

WBS (“Work Breakdown Structure”)

¿Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?

El Project Management Institute (PMI) considera la estructura dedesglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerentede proyectos

¿Por qué?

La EDTEDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesariopara completar los objetivos del proyecto.

La EDT debe realizarse en conjunción con el equipoLa EDT debe realizarse en conjunción con el equipo.

Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto.

Es una descomposición dede arribaarriba haciahacia abajoabajo yy eses lógicalógica, las tareasprincipales se acompañan de subtareas.

D b i d lt l t i i l d lDebe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales delproyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance delproyecto a los interesados.

Continuación….!

El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y seusa para el programa y el desarrollo de los costos. EsEs elel nivelnivel enen elel queque elelp p g y qqesfuerzoesfuerzo yy loslos costoscostos sese puedenpueden estimarestimar dede formaforma fiablefiable..

Se asignan identificadores únicos a cada elemento de laEDT para tener en cuenta una mejor descripción de lagestión de los costos y los recursos.

Los elementos de la EDT tienen que ir en consonanciacon las estructuras de la organización y de lascon las estructuras de la organización y de lasestimaciones.

El esquema codificado debe representar claramente unaq pestructura jerárquica.

P d ll l WBSPasos para desarrollar el WBS

1.‐ Listar todas las tareas, a nivel general, que se debenllevar a cabo durante el proyecto. No es necesario queéstas mantengan un orden secuencial.

2 L f li á d d t i2.‐ Luego, focalizándose en cada tarea, es necesarioanalizar que subtareas o actividades son necesarias pararealizar cada una de las tareas principales (bloques).realizar cada una de las tareas principales (bloques).

3.‐ Cada una de las tareas que se listan en el WBS sonacciones, y por lo tanto, deben comenzar con un verbo.

4 Generar diccionario EDT o WBS4.‐ Generar diccionario EDT o WBS

Desglose de Actividades (WBS)Desglose de Actividades (WBS)

A partir deA partir de …

De eso me encargo Yo!De eso me encargo Yo!De eso me encargo Yo!De eso me encargo Yo!TIEMPOTIEMPOTIEMPOTIEMPO

Claro! En paralelo podemosClaro! En paralelo podemosClaro! En paralelo podemosClaro! En paralelo podemos

gggg

Cómo cuánto tiempo le ponemos?Cómo cuánto tiempo le ponemos?Cómo cuánto tiempo le ponemos?Cómo cuánto tiempo le ponemos?

Vamos BIEN, ya casi al 90%Vamos BIEN, ya casi al 90%Vamos BIEN, ya casi al 90%Vamos BIEN, ya casi al 90%

Yo no le di ese %!Yo no le di ese %!Yo no le di ese %!Yo no le di ese %!

Gestión de Tiempos

• Gestión del tiempo  incluye l ilos procesos necesarios para asegurar la finalización d l idel proyecto a tiempo

26

Gestión del TiempoGestión del Tiempo

Definición del cronograma y plazo bajo el cual se debe ejecutar

Definición de actividadesSecuencia de actividadesEstimación de la duraciónEstimación de la duraciónDuración de las actividadesDesarrollo del cronograma‐Diagrama de redes

– CPM (Critical Path Method) / PERT (ProgramEvaluation Review Technique)

– Diagramas de GanttControl del cronograma

27

II.- Programación del ProyectoLa programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento en

Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes

La programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento enque inicia hasta que termine

de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagramade red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr elalcance global del trabajo del proyecto

Programación del Proyecto

Identificar relaciones de precedencia/ áActividades secuenciales/simultáneas

Determinar tiempo y costo por actividadesEstimados de requerimientos de qmateriales y trabajadoresDeterminar actividades críticasDeterminar actividades críticas

1 - Pasos para construir una red1.- Pasos para construir una red

1. Definir el proyecto y preparar los WBS o EDT2. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades (las de nivel

más bajo del WBS).j )3. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a

otras.• ¿Qué actividades deberían completarse para comenzar esta ¿ p p

actividad?• ¿Qué actividad podría realizarse simultáneamente?• ¿Qué actividad debería realizarse después?¿ p

4. Aplicar la técnica Gantt, PERT o CPM5. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en

la secuencia de actividades (Ruta Crítica)7. Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan,

establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto

1 - Pasos para construir una red1.- Pasos para construir una red

• Es una técnica no matemática simple

DIAGRAMA DE GANTT

Es una técnica no matemática simple que muestra visualmente la relación entre las distintas actividades.

• Identifica relaciones de precedencia.

• Permite hacer un mejor uso de lorecursos humanos materialesrecursos humanos, materiales monetarios del proyecto

DIAGRAMA DE GANTTDIAGRAMA DE GANTT

A i id d D ió P d RActividad Duración Fecha de inicio Predecesores Recursos

DIAGRAMA DE GANTTDIAGRAMA DE GANTT

• Cada actividad (tarea) se representa mediante un bloque rectangular cuya longitudindica su duración; la altura carece de significado.

• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizaciónde las tareas a que corresponden.

• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico se acostumbran a rellenarse en otro color (generalmente color rojo)

• Las actividades o tareas de tiempo cero se denomina “hito” y se representa por estesímbolo en MS Project

• Las tareas de la red se describen por este símbolo y abarca el conjunto deactividades que las compone representando su longitud la sumatoria de la duración de cada una de esas actividades

Relaciones de Precedencia en gráficos de Gantt

Dependencia Fin – Comienzo: alineando el fin del bloque dela actividad predecesora con el inicio de la tarea dependiente

Dependencia Comienzo-Comienzo: alineando los inicios de losBloques de las actividades predecesora y dependiente.

Dependencia Fin –Fin : alineando los finales de los bloques deDependencia Fin –Fin : alineando los finales de los bloques dela actividad predecesora e independiente

ÁLOS GRÁFICOS GANTTActividades

A

B

C

D

E

F

G

H

II

Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8

LOS GRÁFICOS GANTTLOS GRÁFICOS GANTTActividades En la quinta semana

A

En la quinta semana controlamos cómo va el proyecto, vemos que hay actividades retrasadas y

B

C

yotras adelantadas sobre lo previsto

D

E

F

G

terminado

H

II

Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8

Ventajas y Desventajas del j y jDiagrama de Gantt

1. Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.q p

2. Son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después deiniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse cambiosel gráfico tiende a volverse confuso.

3. No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el númerode estas es grande.

ACTIVIDAD

Elabore el diagrama de Gantt del siguiente ejemplo:

Código de actividad

Actividad que precede

Duración de actividad

Recursos requeridosq p q

A 1 3B A 4 2C A 2 2D B, C 3 1

¿Cuánto tiempo dura el proyecto total?

PERT Y CPMPERT Y CPM

• Ambas son técnicas de redes (network)

• CPM (Critical Path Method), fue desarrollado por DuPont para plantas químicas en 1957

• PERT, (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en p ,el U.S. Navy, para el misil Polaris

• Ambas consideran relaciones de precedencia e pinterdependencia de las actividades.

• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividadesAmbas utilizan un estimado de tiempo de actividades diferente.

1.- Formatos para construir una redpAEN: Actividad en Nodo

C d ti id d tá t d d l di d dCada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red yla descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra

“Ejemplo de un nodo AEC

“Actividad en Nodo (AEN)”

EPS EPF

Tít l d l A ti id d

QuitarMotor

Revisar Motor

LPFLPS

# actividad Duración

Título de la Actividad1 20 2 30

EPS: Earliest Project Start (Tiempo de inicio más temprano) EPF: Earliest Project Finish(Tiempo de finalización mas temprano)j ( p p )LPS: Latest Project Start (Tiempo de inicio más tardío)LPF: Latest Project Finish (Tiempo de finalización más tardío)

A1 12

Formatos para construir una redAEN: Actividad en Nodo

Código de actividad

Actividad que precede

Duración de actividad

Recursos requeridos

A 1 3B A 4 2C A 2 2C A 2 2D B, C 3 1

B

A

C

D

C

V t j d l i tVentajas de los sistemasPERT y CPM

Útil t bl iti i t l d t•Útil para establecer itinerarios y control de proyectosgrandesNo es un método matemáticamente complejo•No es un método matemáticamente complejo

•La representación gráfica permite identificar másfácilmente la relación entre actividades del proyectofácilmente la relación entre actividades del proyecto

•El análisis de la ruta crítica permite identificartareas que merecen atención prioritariatareas que merecen atención prioritaria

ACTIVIDAD

Elabore el diagrama de red del siguiente Proyecto:

Construir un diagrama de redes para la planificación de la instalaciónConstruir un diagrama de redes para la planificación de la instalación de las fundaciones para una casa. Para llevar a cabo este proyecto se requiere 1 Movilizar las oficinas al lugar de trabajo (proceso que dura 21.- Movilizar las oficinas al lugar de trabajo (proceso que dura 2 días), luego se requiere 2.- Preparar durante un día estudios topográficos3 - Iniciar las excavaciones del terreno durante 5 días3. Iniciar las excavaciones del terreno durante 5 días. 4.- Mientras esto sucede, el equipo de trabajo puede ir preparando el cabillaje doblando el acero, para esta actividad sólo hace falta completar las oficinas y se toma 4 días de trabajocompletar las oficinas y se toma 4 días de trabajo5.- Finalmente cuando se tiene completado gran parte de las excavaciones y el cabillaje, se comienza el proceso de vaciado del concreto con 2 días de duración.

Tiempos de inicio y terminación del proyectoEPS Y EPF

Una vez que se tiene estimada cada actividad en la red y una ventana deUna vez que se tiene estimada cada actividad en la red y una ventana detiempo global en que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar(sobre la base de las duraciones y el orden de precedencia) si es posible realizarlas actividades en el tiempo de terminación requeridolas actividades en el tiempo de terminación requerido.

Para decidir esto se puede calcular un programa del proyecto que proporcioneuna tabla de tiempos para cada actividad que muestre:una tabla de tiempos para cada actividad que muestre:

1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminarcada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto.cada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto. Este tiempo se conoce con la nomenclatura como EPS (Earliest Project Starto Tiempo de Inicio más Temprano).

2. De este se deriva el EPF=Tiempo de Finalización o terminación mas Temprano en que puede culminar esa actividad

Tiempos de inicio finali ación más temprano delTiempos de inicio y finalización más temprano del proyecto

1.- Cálculo del Tiempo de inicio más temprano (EPS).•Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las actividades que lo preceden comienzan lo más prontoposible.

•Se calcula hacia adelante (de izquierda a derecha) deldiagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiquetadiagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiqueta como cero.

2 2 Tiempos de inicio terminación más temprano del2.2.- Tiempos de inicio y terminación más temprano del proyecto

2.- Cálculo del Tiempo de finalización más temprano (EPF).

Es lo más pronto que se puede terminar la actividad en particular, y se calculap q p p , ysumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano

EPF = EPS + duración estimada de la actividadEPF = EPS + duración estimada de la actividad•Regla: Cuando una actividad para iniciarse depende de la terminación de dos o másactividades precedentes, el tiempo de inicio más temprano (EPS) de una actividadp , p p ( )particular es el mayor de los tiempos de finalización más temprano (EPF) de todas laprecedentes inmediatas a esta.

AEPF = 4 EPS = 6

D

BEPF = 3

CEPF = 6

Ejemplo Cálculo Tiempo de inicio más temprano EPS .

Código de actividad

Actividad que precede

Duración de actividad

Recursos requeridos

A 1 3A 1 3B A 4 2C A 2 2C A 2 2D B, C 3 1

1

0

1A

2B

1

5

4D

EPS

DuraciónTítulo

1

4

3

3C

Duración

2

Ejemplo Cálc lo Tiempo de terminación más tempranoEjemplo Cálculo Tiempo de terminación más temprano EPF .

Código de actividad

Actividad que precede

Duración de actividad

Recursos requeridos

A 1 3A 1 3B A 4 2C A 2 2C A 2 2D B, C 3 1

0 1

1 5

2B

5 8EPS EPF 4

1A

1 3

3C

4D

DuraciónTítulo

1

2

3

3

2 3 Tiempos de inicio terminación más tardíos del2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del proyecto LPF y LPS

Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usandoConociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usandocomo referencia el tiempo de finalización del proyecto, se pueden calcularlos dos tiempos siguientes para cada actividad

1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(LPF).•Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo

el proyecto se concluya en la fecha acordadael proyecto se concluya en la fecha acordada

•Se calcula hacia atrás (de derecha a izquierda) del diagrama de red yel nodo final o evento final se etiqueta como tiempo de finalización del proyecto.

2.- Cálculo del Tiempo de inicio más tardío(LPS).• Fecha más tardía que puede iniciarse una actividad, sin afectar la fecha de culminaciónq p

del proyecto, se calcula restando al LPF la duración estimada de la actividad.

LPS = LPF – Duración de la actividad

2 3 Tiempos de inicio terminación más tardíos del2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del proyecto LPF y LPS

1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(LPF).

• Regla: El tiempo de terminación más tardío (LPF) de una actividad particular del que surgen dos o más actividades, es el menor de los tiempos de inicio más tardíos (LPS)

de todas las actividades que surgen directamente de ésa en particular.

A LPS = 4LPF = 2

DB

C

LPS = 2

C LPS = 3

Ejemplo Cálc lo Tiempo de terminación más tardíoEjemplo Cálculo Tiempo de terminación más tardíoLPF .

Código de actividad

Actividad que precede

Duración de actividad

Recursos requeridos

A 1 3A 1 3B A 4 2C A 2 2C A 2 2D B, C 3 1

A2

B

DTítulo8

5

5

1

100

4LPF

1A

3C

4D

DuraciónTítulo

531

2

3

Ruta Crítica:Ruta Crítica:

L í i d fi l á l éLa ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta trayectoria es importante porque determina la longitud del proyectodetermina la longitud del proyecto.Las actividades que determinan la ruta crítica son aquellas sobre las cuales se debe tener estricto control, q ,ya que son las que determinan la duración total de un proyecto y si alguna de ella se retrasa, todo el proyecto 

áse retrasará.Toda red tiene por lo menos una ruta crítica; algunas tienen más de una si es que existen empates entienen más de una, si es que existen empates en tiempo en la ruta más larga. 

El algoritmo de la ruta crítica:El algoritmo de la ruta crítica:

E l d d t l t lEn la red de un proyecto los eventos son los puntos discretos en el tiempo. El tiempo en que se espera que ocurra un evento es de gran interésse espera que ocurra un evento es de gran interés para controlar el proyecto. Dependiendo de las actividades que allí concurran, pueden haber dos q , pdiferentes tiempos asociados con cada evento: LPF y EPFEPF ti d t i ió á tEPF tiempo de terminación más tempranoLPF tiempo de terminación más tardíoH tiempo de holgura (diferencia LPF ‐ EPF)H  tiempo de holgura (diferencia LPF  EPF) 

HOLGURAHOLGURA

LPFA

4B

DTítulo8

5

1

LPF1

2C

3Duración 5

EPF1

5

4B

8EPS EPF

EPF0

1A

3

2C

3D

DuraciónTítulo

0

2

0

2

RUTA CRÍTICA: A B DRUTA CRÍTICA: A- B- D

AB

Diagramade Gantt

CD

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Mudanza de un Hospital

Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)A Seleccionar personal administrativo y médico 12B S l i l li t di 9B Seleccionar lugar y realizar estudio 9C Seleccionar equipamiento A 10D Preparar planos y distribución física B 10E D t l i i úbli l b B 24E Dotar los servicios públicos a la obra B 24F Entrevistar y reclutar al personal A  10G Comprar equipos y coordinar entregas C 35H C i l h i l D 40H Construir el hospital D 40I Desarrollar un sistema de información A 15J Instalar equipos E, G,H 4

lK Capacitar personal F, I, J 6

56

Ej i iEjercicioDiagrama de red del proyectoag a a de ed de p oyec o

Indicar duración

Calcular EPS (¿cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?)

Calcular EPF (¿cuándo es lo más pronto que termina la actividad)

Calcular LPS (¿cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?)

Calcular LPF (¿Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad)Calcular LPF (¿Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad)

Calcular las holguras 

Identificar ruta crítica

Diagrama de Gantt

57

Claro al 100%!Claro, al 100%!

Todos al 100%, y el …..Todos al 100%, y el …..Todos al 100%, y el …..Todos al 100%, y el …..EQUIPOEQUIPOEQUIPOEQUIPO

Eso lo contratamos en 1 sem.Eso lo contratamos en 1 sem.Eso lo contratamos en 1 sem.Eso lo contratamos en 1 sem.

, y, y, y, y

Que se autocapaciten claro!Que se autocapaciten claro!Que se autocapaciten claro!Que se autocapaciten claro!

Gestión de Recursos HumanosI l l i di i l i d l t

• PlanificaciónO i d i i d

Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto

• Organigramas y descripciones de cargo

• Decidir personal actual o contratar

• Establecer habilidades necesarias

• Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)

• Armar el equipo del proyecto• Negociar la contratacióng

• Influir en las prácticas de reclutamiento

• Gestionar el equipo del proyecto• Team building

• Sistema de reconocimiento

• Entrenamiento

• Comunicación

• Velar por la performance del  equipo59

Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos f óHumanos ‐ Definición

“Es el proceso por el cual se“Es el proceso por el cual seidentifican y documentan los rolesrolesdentro de un proyecto, lasdentro de un proyecto, lasresponsabilidadesresponsabilidades, las habilidadeshabilidadesrequeridas y las relacionesrelaciones dedecomunicacióncomunicación, y se crea elel planplan paraparalala direccióndirección dede personalpersonal”

Guía del PMBOK

Proceso #2: Adquirir el Equipo del ProyectoProceso #2: Adquirir el Equipo del Proyecto

P fi l• Proceso para confirmar losrecursos humanosdisponibles y formar eldisponibles y formar elequipo necesario paracompletar las asignacionescompletar las asignacionesdel proyecto

• Selección de miembros delequipoequipo

Matriz de responsabilidades

Mercadeo Serv. Generales Sistemas Gerente M YV

1 Preparación del Cuestionario Susana Rodriguez Esteban Perez Andrés Rojas Juan García

2 Identificar consumidores objetivo X

D ll l b d d l i i X3 Desarrollar el borrador del cuestionario X

4 Hacer pruebas piloto de cuestionario X

5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario X

6 Preparar el material para envío a sucursales X

7 Imprimir el cuestionario X

8 Tratamiento de la Información

9 Desarrollar programas de computación para análisis X

10 Desarrollar programa para comprobación resultados X

11 Implantación del estudio

12 Enviar a las sucursales los cuestionarios X

13 Comprobar los programas de computación X

14 Registrar información de las respuestas X

15 Analizar los resultados X X

16 Preparar informes X X

17 Entrega a Dirección de mercadeo X

Fuentes de Conflictos en ProyectosPl ifi ió• Planificación

• Prioridades del proyecto• Prioridades del proyecto

• Escasez de recursos

• Opiniones técnicas

• Procedimientos administrativos

• Costos

• Personalidad

Técnicas para evitar los conflictos• Informar al equipo sobre:

• Dónde exactamente se dirige el proyecto• Cuáles son los objetivos de proyecto y sus restricciones• Cuáles son los objetivos de proyecto y sus restricciones• Las decisiones claves del proyecto• Los cambiosLos cambios

• Asignar las tareas y responsabilidades a los miembrosdel equipo sin ambigüedades

• Realizar las asignaciones interesantes y que representen• Realizar las asignaciones interesantes y que representenun reto al equipo.

Ruta de aprobaciónRuta de aprobación

Compras se encarga?Compras se encarga?Compras se encarga?Compras se encarga?

De eso tenemos!De eso tenemos!De eso tenemos!De eso tenemos!

ADQUISICIONESADQUISICIONESADQUISICIONESADQUISICIONESCompras se encarga?Compras se encarga?Compras se encarga?Compras se encarga?

YO lo pedí por la intranet…YO lo pedí por la intranet…YO lo pedí por la intranet…YO lo pedí por la intranet…

Esa orden la sacamos rápido!Esa orden la sacamos rápido!Esa orden la sacamos rápido!Esa orden la sacamos rápido!

Quién controla este contrato? Quién controla este contrato? Quién controla este contrato? Quién controla este contrato?

Qué nos falta para cerrar? Qué nos falta para cerrar? Qué nos falta para cerrar? Qué nos falta para cerrar?

Gestión de las Adquisiciones

• Planificación Determinación de la necesidad de

Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultadosNecesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

• Planificación – Determinación de la necesidad de contratar o comprar

• Planificación de la contratación• Planificación de la contratación• Recepción de propuestas

P t / P t– Presupuestos / Propuestas– Licitaciones

• Selección de proveedores• Administración de contratos• Cierre de contratos

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4.‐ Inventario de recursos materiales

Recursos Materiales

1 Preparación del Cuestionario Computadoras Copiadoras Impresoras Papelería Serv. Externos

2 Identificar consumidores objetivo2 Identificar consumidores objetivo

3 Desarrollar el borrador del cuestionario 1 1 1

4 Hacer pruebas piloto de cuestionario 1 1 1 0,5

5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario 1 1

6 Preparar el material para envío a sucursales 1 1 2

7 Imprimir el cuestionario 2 4

8 Tratamiento de la Información

9 Desarrollar programas de computación para análisis 2 1p g p p

10 Desarrollar programa para comprobación resultados 1 1

11 Implantación del estudio 1

12 Enviar a las sucursales los cuestionarios

13 Comprobar los programas de computación 1

14 Registrar información de las respuestas 4

15 Analizar los resultados 1

16 Preparar informes 0,25

17 Entrega a Dirección de mercadeo

Ahí esta bien!Ahí esta bien!

La calidad es de todos!La calidad es de todos!La calidad es de todos!La calidad es de todos!CALIDADCALIDADCALIDADCALIDAD

No hay tiempo para controlar!No hay tiempo para controlar!No hay tiempo para controlar!No hay tiempo para controlar!

En ese tiempo alcanzamosEn ese tiempo alcanzamosEn ese tiempo alcanzamosEn ese tiempo alcanzamos

Gestión de CalidadGestión de Calidad

Asegura que los requerimientos de calidad aplicablesAsegura que los requerimientos de calidad aplicables

al proyecto están claramente definidos.

Reconoce la importancia de:

S ti f ió d l li t f id d l i it• Satisfacción del cliente = conformidad con los requisitos + ser adecuado para el uso.

• Prevención sobre la inspección = el costo de prevenir• Prevención sobre la inspección = el costo de prevenir normalmente es menor que el costo de corregir.

• Responsabilidad de dirección = proporcionar los recursosResponsabilidad de dirección = proporcionar los recursos necesarios.

• Mejora continua = ciclo Plan‐Do‐Check‐Act (Shewhart y Mejora continua ciclo Plan o Check Act (Shewhart yDeming)

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No alcance a leer pero mejorNo alcance a leer, pero mejor …

Nos informa a todos…NO!Nos informa a todos…NO!Nos informa a todos…NO!Nos informa a todos…NO!COMUNICACIONESCOMUNICACIONESCOMUNICACIONESCOMUNICACIONES

No lo vi, pero mándeme otroNo lo vi, pero mándeme otroNo lo vi, pero mándeme otroNo lo vi, pero mándeme otro

Papeles no cuénteme mejorPapeles no cuénteme mejorPapeles no cuénteme mejorPapeles no cuénteme mejor

Claro que ya terminamos!Claro que ya terminamos!Claro que ya terminamos!Claro que ya terminamos!

Gestión de las ComunicacionesGestión de las Comunicaciones

¿El vicepresidente de sistemas de información le notifica que el quisiera ser informado del estado del proyecto y que quisiera encontrarse con Ud dentro de una semana a partir del Jueves El díaencontrarse con Ud. dentro de una semana, a partir del Jueves. El día acordado tan pronto Ud. entra en su oficina, el dice “Dónde está el reporte de estado del proyecto que te pedí?

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Gestión de las ComunicacionesGestión de las Comunicaciones

Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,Almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto enTiempo y forma.

Planificación– Quien, qué, cuándo, cómo, por quien.Quien, qué, cuándo, cómo, por quien.Distribución de la informaciónInformes de rendimientoInformes de rendimientoGestión de las comunicaciones

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¿ Cual es la realidad ?¿ Cual es la realidad ? (Caso de un Planeación de las Comunicaciones)(Caso de un Planeación de las Comunicaciones)

o No existen un plan documentado de las

XX

o No existen un plan documentado de las comunicaciones del proyecto

N bl i id d i i d

XXXX

o No se establecen prioridades, requerimientos de información, el momento en cual se genera la información, no existe un método de distribución, 

XXetc)

o Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende ao Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende a confundir) 

o ¿ Cuales son los Elementos cotidianos que se utilizan para las comunicaciones ? 73

Eso no va a pasar!Eso no va a pasar!

Los riesgos son muy POCOSLos riesgos son muy POCOSLos riesgos son muy POCOSLos riesgos son muy POCOSRIESGORIESGORIESGORIESGO

Eso no va a pasarEso no va a pasarEso no va a pasarEso no va a pasar

g yg yg yg y

Yo lo manejo y lo informemosYo lo manejo y lo informemosYo lo manejo y lo informemosYo lo manejo y lo informemos

Ya casi me nivelo en el GAPYa casi me nivelo en el GAPYa casi me nivelo en el GAPYa casi me nivelo en el GAP

Gestión de RiesgosGestión de Riesgos

G tió d l Ri• Gestión del Riesgo es el proceso sistemático desistemático de identificar, analizar y responder a losresponder a los riesgos del proyecto

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Gestión de RiesgosGestión de Riesgos

G tió d l Ri• Gestión del Riesgo es el proceso sistemático desistemático de identificar, analizar y responder a losresponder a los riesgos del proyecto

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G ió d RiGestión de RiesgosProcesos Generales:

• Planificar la gestión de riesgo: Definir como realizar las actividades degestión de los riesgos del proyecto.

• Identificar los riesgos

• Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos: •Priorizar los riesgos

R li l A áli i C tit ti d i li é i t f t• Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente efectode los riesgos identificados.

Planificar la resp esta a los riesgos Opciones acciones para aten ar las• Planificar la respuesta a los riesgos: Opciones y acciones para atenuar las amenazas y riesgos.

• Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos identificación

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• Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos, identificación•de nuevos riesgos.

Identificar RiesgosIdentificar Riesgos

• Se trata de pensar:– ¿Qué puede ir mal?

– ¿Porqué se podría llegar a esa situación?¿ q p g

• Acontece a través de todo el proyecto

• Riesgos vs. Oportunidades.

Curso de Gestión de Proyectos

IdentificarIdentificar

• Se pueden usar distintos métodos de acuerdo al área de conocimiento en que se desarrolla el proyecto: – Juicio de pares

– Opinión de la alta gerencia

– Tormenta de Ideas

– Juicio de expertos. entrevistas

– check list de riesgos potencialesg p

– Análisis de los supuestos identificados

Curso de Gestión de Proyectos

RBSRBS

• Riesgos del proyecto:– Riesgos técnicosg

– Riesgos comerciales

Riesgos financieros– Riesgos financieros

– Riesgos de gerenciamiento• organización• recursos

i i• comunicaciones• información• etc• etc.

Curso de Gestión de Proyectos

Cuantificación de los riesgosCuantificación de los riesgos

• Probabilidad de la ocurrencia del riesgo– 0‐100% que determina la incertidumbre de ocurrencia del evento

– Cerca de los límites, certidumbre de ocurrencia o no ocurrencia del evento.

• Impacto del riesgop g– Consecuencia cuantificable del riesgo

Impacto del riesgoImpacto del riesgo

C t i d l t• Costo asociado al evento: mayores recursos, equipamiento adicional, penalidades, cambio de proveedores, atrasos en acceso al mercado, etc.

• Herramientas:C t d fi id– Costo definido

– Árboles de decisión

– P.E.R.T.

– SimulaciónSimulación

– Delphi

E t i t

Identificación de peligros

Estimación del riesgo

Planificación de la respuestaPlanificación de la respuesta

• Se trata de mover los riesgos en la matriz a la izquierda y/o hacia arribaq y

• EstrategiasE it l i– Evitar el riesgo.

– Mitigar el riesgo.

– Transferir el riesgo.

– Aceptar el riesgo.Aceptar el riesgo.

Curso de Gestión de Proyectos

S i i t C t l d RiSeguimiento y Control de Riesgos

• Seguimiento de los riesgos identificados, • monitoreo de los riesgos residuales• monitoreo de los riesgos residuales, • identificación de nuevos riesgos, • evaluación de los planes.

Curso de Gestión de Proyectos