Sistemas de producción

1.1 Desarrollo histórico de la producción

La administración de operaciones.

   Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

División del trabajo.

    Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

Estandarización de las partes.

    Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

La revolución industrial.

    Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.

El estudio científico del trabajo.

    Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.

3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y

4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

    Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios de la administración científica se pueden aplicar actualmente.

Las relaciones humanas.

    El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones.

    Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras.

    El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administración de operaciones.

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:

Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa.

Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.

Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.

    Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción si tomamos en cuenta:

1. La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado a las compañías de USA a elevar la calidad de sus      productos y así mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad básica del área de producción      es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de la producción    es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.

3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran     sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una     empresa de otra es la capacidad de operaciones.

4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a     una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:

Un conjunto de facilidades para la definición de reglas. Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la

forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultáneamente.

Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Dentro de esta definición general de sistema de producción, se incluyen:

Lenguajes básicos para sistemas de producción (LISP, CLIPS, PROLOG). También se los conoce como lenguajes de Inteligencia Artificial.

Sistemas híbridos y sistemas vacíos (shells) para producción de sistemas basados en conocimientos (VP-Expert, Expert Teach, Personal Consultant, Intelligence Compiler, EXSYS).

Arquitecturas generales para resolución de problemas (máquinas LISP, máquinas PROLOG).

1.2 El sistema empresa y su interrelación con el entorno

Características de los Sistemas de Producción

Un sistema de producción, al igual que los problemas, puede ser descrito por un conjunto de características que permiten visualizar la mejor forma en que puede ser implementado.

Un sistema de producción se dice que es monotónico si la aplicación de un regla nunca evita que más tarde se pueda aplicar otra regla que también pudo ser aplicada al momento en que la primera fue seleccionada.

Un sistema de producción es parcialmente conmutativo si existe un conjunto de reglas que al aplicarse en una secuencia particular transforma un estado A en otro B, y si con la aplicación de cualquier permutación posible de dichas reglas se puede lograr el mismo resultado.

Un sistema de producción es conmutativo, si es monotónico y parcialmente conmutativo.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN MONOTÓNICO NO-MONOTÓNICO

PARCIALMENTE CONMUTATIVO Demostración de Teoremas

Navegación Robótica

PARCIALMENTE NO CONMUTATIVO Síntesis Química Juego de Ajedrez

1.3 La gerencia de Producto

  Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.

Etapas:

I. Nacimiento del sistema.    Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc.

II. Diseño del producto y selección del proceso.    Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).

III. Diseño del sistema.    Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema.    Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.

V. Transformación o muerte.    El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los métodos de fabricación.

Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí estos cambios son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una venta o fusión).

1.4 Conceptos y aplicación de sistemas de producción

Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización.

    La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control.

1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.

3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema.

4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.

5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para       manejar el sistema.

1.5 Tipos de sistemas productivos

istema de producción:    Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentación.   Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación.

Ruido en el Sistema.    Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien.

Estabilidad del Sistema.   Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema.   Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.

Parámetro en el Sistema.   Es el nombre genérico que define a las principales características del sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto.

Subsistema:   Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificación de sistemas.

a) Físicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Técnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas físicos y abstractos.

Físicos:     Son aquellos sistemas que existen físicamente.

Abstractos:     Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales:     Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados:     Por el hombre.

Técnicos y civiles o sociales.

Los sistemas técnicos:     Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales:     Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos:     Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados:     Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema de producción.

Por proceso:     Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.

Por ordenes:     Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos.

    Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes.

    Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será

inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares.

    Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).

4. Sistemas por proyectos.

    El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo.

Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:

a). Primarios:    Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación.

b). Secundarios:    Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La características de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.

c). Terciarios:    Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.    Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificación de las líneas de productos.      Las grandes compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

1.6 Indicadores de Productividad.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios.

    En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima,

máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación.

En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:

1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

2. Asignación del personal para los distintos trabajos.

3. El control de calidad.

4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.

Objetivos de la administración de la producción

Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.

Factores de éxito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas.

Utilización de activos.

Calidad.

Costo.

Introducción de nuevos productos.

Sistemas empresariales.

Recursos humanos.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas

Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.

La introducción de nuevos productos es una medida importante en una operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo.

Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico.

1.7 Diseño del producto y proceso

La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. Así una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección, definición y diseño de los productos. El objetivo de una decisión de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva.

    El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos; toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso.

Definición:

    El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un

prerrequisito para la producción, al igual que el pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto.

Introducción y retiro de los productos.

    Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnología existente y que la capacidad de producción pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se diseñan y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías necesarias para fabricar productos diferentes no son idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introducción de nuevos productos.

   Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

    De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la retroalimentación de los consumidores.

2. Impulso de la tecnología.

    Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción, con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.

 3. Interfuncional.

    Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología,

sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque resulta difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto.

1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto)

2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el tamaño de las familias)

3. Cambio tecnológico 4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio,

tarifas, requerimientos de contratos de gobierno)

5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.

Vida de un producto.

    Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses (modas), años (video-grabadoras) y décadas (carros).

    Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnología de conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos.

    Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseño puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniería, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarización del producto y en consecuencia el proceso es muy estable.

  Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las características de exclusividad del

producto y su calidad, el éxito en las etapas posteriores depende más bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribución.

Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:

Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la función de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores.

    Una organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos están madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinación y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovación en la línea de productos y de la participación activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

    Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

   

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generación de la idea.

    Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva.

2. Selección del producto.

   No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección es identificar cuales son las mejores ideas.

3. Diseño preliminar.

   Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.

4. Construcción del prototipo.

    La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.

5. Pruebas.

    Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

6. Diseño definitivo del producto.

   Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.

    A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinación).

Diseño apoyado por computadora.

   Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rápida el diseño de un producto. El diseñador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geométrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las características antes de ser fabricados. Además los diseñadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.

Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

  El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

    Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como resultado una gran interacción entre las distintas etapas; es posible estar en la construcción del prototipo y regresarse al diseño preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.

     El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseño preliminar del proceso y un diseño definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultánea a las correspondientes etapas de diseño del producto. Esto implica que el diseño del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.

    A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseño del producto desde el comienzo.

    La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de nuevos productos. El diseño ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirán que las empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que desde el principio estos sean más fáciles de producir. También se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a través de una nueva tecnología flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.

    La competencia internacional también afecta al diseño de productos. Hoy en día es necesario diseñar desde el principio los productos para mercados globales.

Desarrollo del producto.

    El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseño de la manufactura y equipo de ingeniería de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen:

1. Soporte de la alta administración.

2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones.

3. Organizaciones formal de grupos.

4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y técnicas de desarrollo.

5. asesoría adecuada.

Equipos de desarrollo de producto.

  Su responsabilidad abarca desde la identificación de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercialización exitosa. Por otro lado el diseño de la manufactura y equipos de ingeniería de valor tienen un cargo más estrecho, están encargados de la mejora de diseños y especificaciones en los niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles de producción del producto desarrollado.

 Análisis del valor o ingeniería del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

    El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

    Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

     Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor puede producir otros beneficios.

1. reducción de la complejidad del producto.

2. estandarización de los componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.

4. la mejora del diseño del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del producto.

7. el diseño con calidad robusta.

NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la producción o ensamble no afectan de manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto.

    La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se diseñan los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:

 Mejora de los componentes individuales.

 Incluir redundancia.

Mejora de los componentes individuales.

    A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En

estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:

1. Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un año con una probabilidad del 90%. ¿Qué tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. ¿Que combinaciones se deberán utilizar?

 subcomponentes

  Confiabilidad de subcomponente

.

 

  .90 .95 .98

A $50 $90 $140

B $70 $90 $110

 

Alternativa

 Subcomponentes

a             bConfiabilidad

totalCosto

1   .95      .95

9025$90+90=180

2   .98      .98

9604$140+110=250

3   .95      .98

9310$90+110=200

4   .98      .95

9310$140+90=230

5   .90      .90

8100$50+70=120

6   .90      .95

8550$50+90=140

7   .90      .98

8820$50+110=160

8   .95      .90

8550$90+70=160

9   .98      .90

8820$140+70=210

 

 confiabilidad = .90

subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado.

     Como se puede ver, el análisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con éxito. Esta información conocida como información sobre proporción de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluación de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluación de los cambios alternativos en el diseño del producto.

2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condición satisfactoria de  trabajo a una condición que se encuentra por debajo de un estándar aceptable. La unidad básica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnología, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre él numero total de productos probados (FR) %, o de un número de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.

FR (%) = número de fallas / Núm. Unidades probadas X 100

FR (N) = número de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo

  Quizá él termino más común en el análisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es él reciproco de FR (N).

MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo:

Veinte sistemas de aire acondicionado que serán utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de

los sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 hrs y el otro después de 600 hrs. Calcular él % de fallas y el tiempo promedio entre fallas.

Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%

(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operación.

  FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.

MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas

Incluir redundancia.

     La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se añade la redundancia (respaldar componentes).

Por ejemplo.

      Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.

Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)

                            = 0.80 + 0.8 (0.2)

                            = 0.80 + 0.16 = 0.96

                            = 96 %

2.1 Concepto e importancia de la tecnología

Tecnología.

    Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.

Organizar:

Es una de las funciones administrativas de un gerente.

Comprende dos procesos básicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y

2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.

Ventajas de una buena organización.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.

El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.

Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.

Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.

Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.

    Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.    Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificación de las líneas de productos.      Las grandes compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo

tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

2.2 La tecnología y su clasificación

La tecnología puede ser: Fija o Flexible.

Fija:    No esta cambiando continuamente (siderúrgica, refinerías de petróleo, cemento y petroquímica).

Flexible:     Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.

     La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos puede abaratar los costos, pero también trae como consecuencias: contaminación, despido masivos de obreros, costos social alto.

    Los administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnología se va a utilizar.

2.3 Criterios para la elección de la tecnología

Introducción.

    La tecnología se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnología se

ha denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad.

 Definiciones.

    Una definición de la tecnología es la aplicación de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definición más delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios.

    Existen muchas posibles selecciones de tecnología para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la selección de proceso y de la tecnología se relacionan y se entrelazan íntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto.

 La tecnología y el administrador.

¿ Que debe saber el administrador sobre la tecnología?

    Después de todo, ¿no es cierto que los temas de tecnología deben dejarse a los científicos y a los ingenieros? ¿Cómo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnología cuando los tecnólogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnología. El administrador debe preocuparse por las características de rendimiento de la tecnología y no por sus detalles técnicos. Las decisiones de selección de tecnología son de extrema importancia y requieren de atención especial.

    Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una selección de tecnología. El administrador debe de evaluar las características de rendimiento de la tecnología junto con sus implicaciones económicas y administrativas.

La tecnología y la sociedad.

    En los últimos años sociólogos y economistas comenzaron a tomar en consideración la "tecnología apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeño es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnología moderna avanzo demasiado en términos de eficiencia y mecanización, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfacción con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminación ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnología mas apropiada

(una forma mas baja de tecnología con menos efectos sociales y ambientales).

Selección de la tecnología.

    Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnológica como para conservarse en una posición competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran número de razones. Estas van desde las altas tasas de interés hasta la regulación gubernamental de la inflación. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atención a la administración misma como una de las razones clave.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.

    Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

    A principios del siglo XX el termino productividad adquirió un significado mas preciso, se definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

     En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas formal de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".

    De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.

    En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

 Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante.

 Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

    Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.

Producción = 10,000 calculadoras.Recursos empleados:

trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Días = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

   Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

     De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad.

   Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.

Eficiencia:Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

 

Efectividad:    Es el grado en el que se logran los objetivos.

   En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

    La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:

a) Productividad parcial.

   Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

 Productividad = P.I.B. /m.o.

 Productividad = P.I.B. /Capital

 Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.

    Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.

 Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total.

    Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..

Ejemplo:

   Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.

Producción = $1000

mano de obra =$300

materiales =$200

insumo de capital =$300

energía $100

otros gastos $50

    Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales.

 Productividad humana = producción / insumo humano

 = 1000 / 300 = 3.33

 Productividad materiales = producción / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

 Productividad capital = Producción / insumo capital

 = 1000 / 300 = 3.33

 Productividad de energía = Producción / insumo energía

 = 1000 / 100 = 10.0

 Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos

 = 1000 / 50 = 20.0

 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

 PROBLEMAS:

 1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:

a) La productividad del factor total

b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los años.

1 2 3

P.I.B. 800 840 900

Mano de obra 500 560 600

Capital 200 210 220

a)

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10

b)

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.

 Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.

 1. Factores externos.

    Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de la entradas.

    Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

    La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

 2. De producto.

    Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.

Investigación de Desarrollo.

    No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

     Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a

través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso.

     Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

 4. De capacidad e inventarios.

     La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

     El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

 5. Fuerza de trabajo y de calidad.

     La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad?Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

6. La calidad.

     Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Medición de la productividad.

    La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medición de la productividad a nivel internacional-

    Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.

 1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.

 2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.

 3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de obra.

 4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.

 Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas físicas .

    La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparación de la productividad.

PNB percápita

PNB por persona empleada.

PNB

Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones económicas.

2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.

II. Medición de la productividad a nivel nacional.

    Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

 Productividad = P.I.B. /m.o + capital

    La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.

    La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

 Beneficio de medir la productividad en una economía nacional.

    Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.

 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y únicamente 2% son reales.

 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

 4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza utilizando menos para producir más.

 III. Medición de la productividad a nivel empresa.

   "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.

    Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

 Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

     Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores económicos.

2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.

 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

2.4 Creatividad, innovación y generación de tecnología para los sistemas de producción

Costo.   Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los

recursos utilizados en la producción y distribución del producto o servicio.

 Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de producción son directos e indirectos.

   De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.

 Costo fijo.

    Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningún bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

  Costo variable.

     Son aquellos costos que varían con él numero de unidades producidas, los componentes más importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.

  Costos marginales o increméntales.

     Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricación.

Curvas de costos en el corto plazo.

    Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

 Ejemplo:

    La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su capacidad en las instalaciones.

    El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta permanece igual.

Formulas:

 Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

 Costo Total medio = Costo total /q

 Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

 CT / q = CFT /q + CVT / q

 C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.

q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.

1 100 10 110 100 10 110 -------

2 100 16 116 50 8 58 6

3 10 21 121 33. 7 40.3 5

4 100 26 126 25 6.5 31.3 5

5 100 30 130 20 6 26 4

6 100 36 136 16.66 6 22.66 6

7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5

8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5

9 100 72 172 11.11 8 183.11 16

10 100 90 190 10 9 200 18

11 100 109 209 209 9.90 218.09 19

Análisis del punto de equilibrio.

    El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto de equilibrio económico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas. Los

ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y gráficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

Q CV CF CT IT IT - CT

5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000

10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------

15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000

20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000

30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x P. unit (P.unit =20).

    Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; fórmulas:

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

    Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribución.

Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)

Observaciones:

    El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.

    El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Supuestos.

1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la producción puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fácil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.

Definición de calidad.

 

   Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas.

    No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.

Otras definiciones de calidad pueden ser:

 En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo bien desde la primera vez.

  En base al Producto.Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.

I) Costos y Participación en el mercado.

    Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compañías con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mínimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.

II) La Reputación de la Compañía.

    Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto.

     Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales.

    En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto para una compañía como para un país, en la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

Estudio del trabajo3.1 Gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y

proceso

Introducción.

    Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y la selección de la tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso, que son el análisis del flujo del proceso y la distribución de las instalaciones.

    Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles de inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los métodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseño de procesos se deben diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre las demás partes de operación.

    Uno de los instrumentos de trabajo más importantes es el diagrama de proceso, que es una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

    Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas.

1. Diagrama de operaciones de proceso:

    Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

    Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.

Símbolos utilizados.

 Un rectángulo, significa una inspección (revisión).Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso:

    Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los símbolos además de los de operación e inspección.

 Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

 Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar).

 Una D grande, significa retraso.

    Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operación y una inspección en una estación de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectángulo.

    Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no añaden valor al producto como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.

Ejemplos:

    Un analista de producción calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente información.

NÚMERO CLASIFICACIÓN TIEMPO

1 operación de moldeo 12 minutos

2 inspección de moldeado 2 minutos.

3 esperar montacargas 13 minutos

4 transportar al almacén 4 minutos

5 almacén. Esperar embarque

3 días

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se deben hacer son:

1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el producto para facilitar la producción?

2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las condiciones de trabajo?

3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean más accesibles?

4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?

    A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o información para control administrativos. Básicamente el objetivo es añadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.

    El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología., este tipo de análisis también afecta al diseño de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotécnico.

    En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un enfoque sociotécnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un análisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales.

    Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en el elemento humano en el análisis del flujo del proceso, no solo para el diseño del nuevo sistema, sino también para obtener la aceptación de los cambios. La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.  

3.2 Principios básicos de la economía de movimientos

3.3 Principios para el diseño de una estación de trabajo

Diseño de trabajos.

    Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:

1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción.

2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea determinada.

3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.

Tendencias en el diseño del trabajo.

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

     Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de producción si existe un problema de calidad.

b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos que requieren distintas habilidades.

Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.

 C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y organizar el trabajo.

    Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo.

e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar.

     Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnología informática.

f) Automatización del trabajo manual pesado.

g) Los mas importante, el compromiso de la organización para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.

Definición de diseños de trabajos.

    Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organización.

    Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definición de trabajo:

1. Micromovimiento.    Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.

2. Elemento.    Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artículo.

3. Tarea.    Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol

4. Trabajo.    El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

    El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos.

  Grado de especialización de los trabajadores.

     La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción.

      Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los trabajadores con respecto a la manera en que se

estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.

 Enriquecimiento del trabajo.

     Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificación, organización e inspección de su propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.

 Sistemas sociotécnicos.

       El enfoque de los sistemas sociotécnicos es consistente con la filosofía de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

      Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los demás turnos.

      Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño de trabajos.

 Variedad de tareas.

     Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitación y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atención o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria.

 Variedad de habilidades.

      La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción de usar distintos niveles de habilidades.

 Retroalimentación.

      Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

 Identidad de tareas.

      Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia.

  Autonomía de tareas.

      Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.

 Aspectos físicos en el diseño de trabajo.

     Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos, hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico.

 Tarea manual:

    Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento).

 Tareas Motrices:

    Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su eficacia es la velocidad y precisión de los movimientos.

 Tareas mentales:

     Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del tiempo necesario para responder.

 El entorno de trabajo.

    Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control legal.

    Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero de métodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la vida del producto.

     Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.

1. Obtención de los hechos.Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos.Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy útil.

3. Efectuar un análisis.Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual

alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos.

4. Desarrollo del método ideal.Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método.Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su operación y mantenimiento.

6. Implantación del método.Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo.Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo.Establézcase un estándar justo y equitativo para el método implantado.

9. Seguimiento del método.A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

3.4 Mejora de métodos de trabajo

La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la actividad de la administración científica. Federick Taylor mejoro los métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar él cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.

  La medición del trabajo sigue siendo una practica útil, pero polémica. Por ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de

fricción entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobres, altos costos y bajas ganancias.

    La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.

Propósitos de la medición del trabajo.

     La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propósitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador.    Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.     Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para  determinar que tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible.    Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

 4. Determinar el costo o el precio de un producto.      Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo.    Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones.    Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales.    Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción.

Estándar de tiempo.

    Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es un estándar de producción, llamado también un estándar de tiempo o simplemente un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido.

Características de un estándar de tiempo.

     Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

     Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.

      Por ultimo un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día.

     Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.

Estudio de métodos:

    La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicación de métodos.

Un estudio común de método debe de contener:

 1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.

 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.

 3. Avisar del estudio a los trabajadores.

 4. Descomponer el trabajo en elementos.

 5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.

 6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.

 Los objetivos del estudio de métodos podrían mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administración debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades.

 El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del trabajo.

 En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administración debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.

 Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficas. El

propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.

 Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

     Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelación entre trabajos y actividades. Después de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atención en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de gráficas en el nivel micro del análisis: la gráfica de actividades, la gráfica de operaciones y la gráfica Simo (movimiento simultáneo).

     La gráfica de actividades llamada gráfica "hombres-maquinas", indica la relación entre el operador y la maquina. Ejemplo: gráfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automático en un bar.  

OPERADOR  TIEMPO MAQUINA TIEMPO

Tomar orden al cliente.

0.3 min. Desocupado. 0.3 min.

Cargar mezclador

0.5 min. Cargar mezclador

0.5 min.

Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar el mezclador.

0.6 min.

Activar mezclador.

0.2 min. Vaciar el mezclador.

0.2 min.

Servir la bebida. 0.5 min. Desocupado. 0.5 min.

     La gráfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta gráfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, así como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta información se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el método para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente.

     La gráfica de operación indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la gráfica de operación indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta.  

MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

Tomar papel Tomar la pluma

  Colocarse la pluma

  Mover la pluma hacia el papel

Presionar el papel Colocar la pluma para escribir

  Firmar la carta

soltar el papel Mover la pluma a un lado

  Colocar la pluma en el escritorio

Movimiento de traslado. Trabajo realizado.

    Otro tipo de gráfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operación, es la gráfica Simo. La gráfica Simo también indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento.

     Al describir el método actual en detalle mediante el uso de una gráfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un método mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseño de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseño del método quedan abarcados en los principios de la economía de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.  

3.5 Estudio de tiempos y movimientos.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

    Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con

diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estándar.

4. Datos históricos.

5. Muestreo de trabajo.

    De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las últimas dos.

 Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un método para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

5. Establecer el estándar.

 Tiempos predeterminados.

    Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un

tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.

    Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos movimientos básicos.

    El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.

     Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

     Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.

 Tiempos estándar.

     El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.

     Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.

     Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

     Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

  Datos históricos.

     El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.

    Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico.

    Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando

se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos.

  Muestreo del trabajo.

     En un hospital la administración, planeó instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que sólo se requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.

 Muestreo del trabajo de enfermera.  

ACTIVIDAD Núm. de Observaciones

Porcentaje deObservaciones

Tender la cama 60 12

Atender al paciente 150 30

Caminar entre instalaciones.

40 8

Leer registros 30 6

Hablar con los doctores

40 8

Hablar con otras enfermeras

20 4

Descanso 50 10

Trabajo de papeleo 110 22

TOTAL 500 100

     El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se

utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.

    Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del trabajo.

    El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los del trabajo.

 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias.

 2. Para determinar el contenido del trabajo.

 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.

 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades. 

3.6 Principios básicos de ergonomía

Estas veintidós reglas o principios de economía de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operación, forma una base o un código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.

 Uso del cuerpo humano.

1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.

 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simétricas, y esta operación debe ser simultánea.

 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificación más baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mínimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular.

 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de línea recta que incluyen cambios de dirección repentinos y agudos.

 7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los movimientos restringidos o controlados.

8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.

Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.

11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.

12. Los depósitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.

13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.

14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos.

15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminación es el primer requerimiento para la percepción visual satisfactoria.

16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fácilmente posible.

17. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Diseño de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma más ventajosa por una guía, una instalación o un dispositivo operado con el pie.

19. Se deberán combinar dos o más herramientas siempre que sea posible.

20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipación siempre que sea posible.

21. La carga se deberá distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografía.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica

Localización y distribución de planta(a continuación se presentan los subtemas de esta unidad en un solo resumen)

Definición

La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.

La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.

La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser

deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).

1.2. Importancia de las razones con respecto a la capacidad

La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.

1.3. Factores que afecta la capacidad

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.

1.4. Conceptos importantes de la capacidad

Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.

Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.

La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:

capacidad utilizada / capacidad diseñada

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).

Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).

1.5. Flexibilidad de la capacidad

Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.

Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).

Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.

Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de first interstate bank of california.

1.6. Equilibró de la capacidad

En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.

1.7. Enfoque de la capacidad

En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero,

debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.

También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.

Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente

en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.

2. Planificación de la capacidad

El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).

Los pases a seguir son:

1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.

2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.

3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.

4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.

2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas por la organización.

Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.

Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.

La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser almacenados para un período posterior.

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.

2.2. Mediciones más específicas

Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables.

CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).

CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.

UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí.

RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.

Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.

INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.

OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso.

Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que éstas son medidas.

2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA

ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.

REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que éste incorpora.

ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad disponible y su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado.

2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo.

La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y también dependen de la planificación y control de la producción:

Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo así la disponibilidad de la misma.

Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante aquel.

Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.

Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.

Seleccionar una alternativa. Implementar y controlar los resultados.

Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción.

Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa.

3. LOCALIZACIÓN

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han sido abordadas en capítulos anteriores. Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos?

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta

este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga. Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la

reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.

Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.

Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION

Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.

Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.

Las fuentes de abastecimiento

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:

1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.

2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.

3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.

o Los mercados

La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.

La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes.

Los medios de transporte

1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.

2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.

3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.

4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido, productos perecederos, etc.

o La mano de obra

Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más importante sen las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación.

Aspectos: educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.

Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrazar la producción.

El marco jurídico

Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico faorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros.

Los impuestos y los servicios públicos

La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.

Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.

Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en función del lugar.

Otros factores

Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional.

3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACION

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.

Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas industrias está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporación a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.

Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones. Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras.

La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no urbanas.

BIBLIOGRAFÍA

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CHASE, Richard B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Bogotá D.C - Colombia: Ed. Mac Graw Hill, 2002.

4.4. Definición de localización de planta

4.5. Elementos a considerar en la localización de planta4.6. Métodos de localización de planta4.7. Definición de distribución de planta4.8. Tipos de distribución de planta

Plan maestro de producción

5.1 Necesidad de pronóstico.

DEFINICION Y SIGNIFICADO.

PRODUCTO.-" Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades."(william J. Stanton).

" Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado".(Schewe, B. C. H., Smith H.R.).

" Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atención, adquisición, uso o consumo, que podría satisfacer un deseo o una necesidad ".(Philip Kotler).

SIGNIFICADO DEL PRODUCTO

En un sentido muy limitado, un producto es tan solo un conjunto de atributos físicos y químicos tangibles conformados de manera identificable.

En un sentido mas amplio, cada marca es un producto por separado.

Cualquier cambio en una característica (diseño, color, tamaño, presentación etc.) no importa cual pequeño sea, de hecho crea otro producto.

El vendedor tiene una oportunidad de usar nuevos atractivos para alcanzar lo que podría ser un nuevo mercado. Ejemplo: cuando el fabricante de cigarros Marlboro introdujo en el mercado su cajetilla dura este cambio de envoltura creo un nuevo producto.

Concluyendo un producto será un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles, que incluye envoltura, color, prestigio del fabricante y del detallista; que el comprador puede aceptar como ofrecimientos de satisfacción de deseos o necesidades.

Una empresa inteligente más que vender sus productos vende los beneficios de éste.

Las personas no solo compran las cosas por lo que hacen, sino también por lo que significan; esto quiere decir que los fabricantes venden símbolos además de productos.

Los bienes son símbolos psicológicos de atributos, metas y modelos sociales personales.

No se quiere papel de lija: se pretende una superficie tersa. No se necesita una broca de 1/4 de pulgada; se requiere un agujero de 1/4 de pulgada. Por lo tanto, que se nos diga lo que el producto puede hacer por nosotros: los beneficios finales. El producto en si es únicamente un medio para ese fin.

Los pantalones de mezclilla azul Calvin Klein o Jordache no son pantalones de mezclilla azul. Son un símbolo sexual y un símbolo de posición de moda.

La cerveza ligera Miller no es una cerveza. Es un símbolo de machismo obrero norteamericano.

Las tarjetas Visa y American Express no son tarjetas con las que se puede comprar a crédito. Son un dispositivo de protección.

Disneyland, Dineyworld y Six Flags OverTexas no son simplemente parque de diversiones con juegos y espectáculos; son un escape de la realidad.

Una agencia de viajes no debería vender un crucero de dos semanas al Caribe, sino que debería vender romance, encanto, descanso, una oportunidad para conocer personas y una posibilidad de educación.

Los fabricantes venden símbolos, así como sus productos. " se compran cosas no solo por o que estas pueden hacer, sino también por lo que significan".

Los productos son símbolos psicológicos de los atributos personales, las metas y las costumbres sociales.

LOS TRES NIVELES DEL PRODUCTO

Los planificadores de producto tienen que pensar en el en tres niveles. El más básico es el PRODUCTO ESENCIAL, que responde a la pregunta ¿Qué es lo que realmente compra el cliente?, es el núcleo del producto, forma el meollo del producto total.

Consta de los servicios que le permitirán resolver un problema o los beneficios básicos que obtiene el consumidor cuando compra el producto. Cuando compra un lápiz labial, una mujer adquiere algo más que el color para sus labios. Charles revlon, de Revlon, lo vio desde un principio: " En la fabrica, producimos cosméticos; en la tienda, vendemos esperanzas ". Así, cuando diseñan un producto, los mercadólogos deben empezar por definir el núcleo de los beneficios que el producto ha de proporcionar a los consumidores.

Luego, el planificador de productos debe elaborar un PRODUCTO REAL entorno al núcleo del producto. Estos productos reales pueden tener hasta cinco características: " nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque ". Por ejemplo, el Handycam Camcorder de Sony es un producto real: su nombre, sus partes, su estilo, sus características, su empaque y demás atributos sean combinado cuidadosamente para proporcionar el núcleo del beneficio,

esto es, una forma cómoda, de alta calidad, para captar los momentos importantes.

Finalmente, el planificador del producto debe elaborar un PRODUCTO AUMENTADO entorno al núcleo y al producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales al consumidor. Sony debe ofrecer algo más que una cámara de vídeo: debe proporcionar a los consumidores una solución completa a los problemas que representa tomar una película. Así, cuando los consumidores compren un Handycam de Sony, obtendrán algo más que la simple cámara de vídeo. Sony y sus distribuidores también dan garantía sobre las partes y la mano de obra, clases gratuitas sobre la forma de usar el aparato, un eficiente servicio de reparaciones cuando se requiera y un teléfono de larga distancia sin costo para resolver problemas o contestar preguntas. Para el consumidor, todos estos aumentos se convierten en parte importante del producto total.

Así, un producto es mas que un simple conjunto de características tangibles.

5.2 Concepto y clasificación de pronósticos.(A continuación se muestran todos los siguientes temas de esta unidad en un resumen)

Introducción

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo. 3. Programación maestra. 4. Programación de componentes. 5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación, programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases.

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producciónFuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

2. Pronósticos

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996].Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:

Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.

Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.

Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1. Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronósticoBasada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

 METODOS CUALITATIVOS

Nombre Horizonte de predicción

Delphi Mediano y largo plazo

Juicio informado Corto plazo

Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo

Investigación de mercados Corto y mediano plazo

  Tipo Nombre Horizonte

  No formales Corto

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

METODOS

CUANTITATIVOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SERIE DE

TIEMPO

Promedio simple Corto

Promedio móvil Corto

Suavización exponencial

Corto

Suavización exponencial lineal

Corto

Suavización exponencial cuadrática

Corto

Suavización exponencial estacional

Corto

Filtración adaptativa Corto

Descomposición clásica

Corto

Modelos de tendencia exponencial

Mediano y largo

Ajuste de curva S Mediano y largo

Modelo de Gompertz Mediano y largo

Curvas de crecimiento Mediano y largo

Census II Corto

Box-Jenkins Corto

 

 

 

CAUSALES

Regresión simple Mediano

Regresión Múltiple Mediano

Indicadores principales

Corto

Modelos econométricos

Corto

Regresión múltiple de series de tiempo.

Mediano y largo

 

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de

cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]

3. Planeación a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía. De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los objetivos y las políticas.En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:

1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual es su punto de partida.

2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.

Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la selección de procesos.

2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad, localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

4. Planeación Agregada

La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión

fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:

1. Estrategias puras:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la

subcontratación).

1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:

1. Métodos manuales de gráficos y tablas 2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del

transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y programación con simulación.

3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión (SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender.

Programación con simulación Existencia de un programa de producción basado en computador.

Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos.

Programación lineal, método del transporte

Linealidad, plantilla laboral constante.

Util para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima.

Programación lineal, método simplex

 Linealidad

Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima.

 Reglas de decisión lineal.

 Funciones cuadráticas de costos

Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones.

 Coeficientes de gestión

Los gerentes toman básicamente buenas decisiones

Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo.

Reglas de búsqueda de decisiones

Cualquier tipo de estructura de costos

Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo.

Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al, 1995].

5. Programa Maestro

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca, 1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]

Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación

al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda.Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]:

Traducir los planes agregados en artículos finales específicos. Evaluar alternativas de programación. Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización. Facilitar el procesamiento de la información. Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:

Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.

Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.

Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:

Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors).

Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en un documento posterior.

6. Ejecución y control de la producción

El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo será la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control. Básicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuración de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de producción periódicamente.

2. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:

Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricación.

Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricación distintas.

Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricación y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la más generalizada es la configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permite simplificar los procedimientos de planificación y control.[Vollmann, 1997].En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se presentan en la programación y control de operaciones son[Domínguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignación de cargas, Secuenciación de pedidos y programación detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output).El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo? 2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? 3. ¿En qué momento comenzar cada pedido? 4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y la pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto.Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignación de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo. En general las técnicas más empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y soluciones heurísticas (método de los índices).Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del orden en que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibídem]. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la medida que aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas más conocidas son:

1. Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.

2. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991]. Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad más empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima). CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico). LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes). ST : Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación). NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991].Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibídem].Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la técnica escogida, la programación detallada y el

control de operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al cliente.

7. Conclusiones

De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación, programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los aspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactua de forma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación, programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificación estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra. Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la organización se acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.

8. Bibliografía

1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.

2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira.

3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las operaciones. Ed. Limusa, México D.F.

4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de las operaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona.

5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificación y programación de la producción, Ed. Marcombo S.A.,Barcelona.

6. Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.

7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed., Editorial Prentice Hall, Madrid.

8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en producción, Fondo editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Santa fé de Bogotá D.C

9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administración de operaciones, Ed. Limusa, México D.F. 10. Monks, J.[1991]: Administración de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, México D.F. 11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN,

Chicago. 12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeación de la producción y control de inventarios, Editorial.

Prentice Hall, México. 13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and

competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey. 14. Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de

operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México. 15. Starr, M. 1979]: Administración de la producción. Sistemas y síntesis, Ed. Dossat S.A.,

Madrid. 16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc Graw Hill,

México D.F.

 

5.3 Métodos cuantitativos.5.4 Control de pronóstico.5.5 Plan maestro de producción.5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan

maestro de producción5.7 Programación de la producción.5.8 Implementación del plan maestro de producción.5.9 Retroalimentación de resultados

http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtmlAdministración de recursos

(A continuación se presenta un resumen que incluye los temas de esta unidad)

Introducción

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Estemanejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, asícomo también conocer al final del periodo contable un estado confiable de lasituación económica de la empresa.Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estánlistas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa enel almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividadesproductivas.Por medio del siguiente trabajo de investigación se darán a conocer algunosconceptos básicos de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, métodos,sistema y control.

2. Inventarios

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el cursoordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes oservicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, ademásde las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancíaspara la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en laproducción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios;empaques y envases y losinventarios en tránsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para lossistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es elcorazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en susbalances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancíasvendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta suprincipal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre susinventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas

principales yauxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrarlas siguientes:

Inventario (inicial)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancíasen la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando elcontrol de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al métodoespeculativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contablecuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidasdirectamente.

Compras

En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodocontable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que formanparte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en estacuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones,etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de laempresa, y se cierra por Ganancias y Perdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra

Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin dereflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquiercircunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no seabonará a la cuenta compras.

Gastos de compras

Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirirge a lacuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entraen el Balance General.

Ventas

Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por laEmpresa y que fueron compradas con este fin.

Devoluciones en ventas

La cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por losclientes a la empresa.

Mercancías en tránsito

En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en elexterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquiridocompromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa comprópero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no hansido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones sedebe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.

Mercancías en consignación

Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que noes más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas porla empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningúnderecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación decancelarlas hasta que no se hayan vendido.

Inventario (final)

El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable ycorresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y sucorrespondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, conlas compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o PérdidasBrutas en Ventas de ese período.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de undepartamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventariossiguiendo el proceso de compras.

3. Sistemas de inventario

El Sistema de Inventario Perpetuo:

En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registrocontinuo para cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tantoel inventario disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son útilespara preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente.EL negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de lasmercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar elinventario.

El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros deinventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizabanel sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario,como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los administradorespueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los preciosa pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos deventa a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger elinventario.

La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:Saldo InicialIncrementos (Compras)- Disminuciones costo de las mercancías vendidas= Saldo FinalEl saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en elcosto del inventario disponible en cualquier momento.Los registros de inventario perpetuo proporcionan información para lassiguientes decisiones:

La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus almacenes, por lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible y dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamente la disponibilidad de dicha mercancía.

Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éste se muestra bajo.

Si las compañías preparan los estados financieros mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo físico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al año para verificar la exactitud de los registros.

Asientos bajo el Sistema Perpetuo

En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras deinventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta,se necesitan dos asientos. La compañía registra la venta de la manera usual,carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por ventas el preciode las mercancías vendidas. La compañía carga también a costo de mercancíasvendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras)sirve

para llevar un registro actualizado del inventario disponible. La cuentainventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldo actualdurante el periodo.

Registro en el diario

1. Compras a crédito de $560,000:

Inventario $560,000

Cuentas por pagar $560,000

2. Ventas a crédito de $900,000 (costo $540,000):

- 1 –

Cuentas por cobrar $900,000

Ingresos por ventas $900,000

- 2 –

Costo de mercancías vendidas $540,000

Inventario $540,000

3. Asientos de fin de periodo:

No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo de mercancíasvendidas están actualizados.Registro en los Estados FinancierosEstados de resultados (parcial):Ingresos por ventas $900,000Costo de mercancía vendidas < $540,000>Margen Bruto $360,000Balance final (parcial):Activos Circulante:Efectivo $xxx,xxxInversiones a corto plazo $xxx,xxxCuentas por cobrar $xxx,xxxInventarios $120,000Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

El Sistema de Inventario Periódico:

En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registrocontinuo del inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negociohace un conteo físico del inventario disponible y aplica los costos unitariospara determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de inventarioque aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo delas mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también comosistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario. Elsistema periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículosdel inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de bajo costopueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar unregistro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico conefectividad, el propietario debe tener la

capacidad de controlar el inventariomediante la inspección visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicitaciertas cantidades disponibles, el dueño o administrador pueden visualizar lasmercancías existentes.

Asientos bajo el Sistema de Inventario PeriódicoEn el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras(como cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continua llevando elsaldo inicial que quedó al final del período anterior. Sin embargo, al fin delperíodo, la cuenta inventario debe ser actualizada en los Estados Financieros.Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonándolo a Inventario y cargándoloa Ganancias y Pérdidas. Un segundo asiento de Diario establece el Saldo Final,basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, y el abono aGanancias y Pérdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierreo como ajustes.

Registro en el diario

1. Compras a crédito de $560,000:

Inventario $560,000

Cuentas por pagar $560,000

2. Ventas a crédito de $900,000 (costo $540,000)

- 1 –

Cuentas por cobrar $900,000

Ingresos por ventas $900,000

3. Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:

- 1 –Ganancias y Pérdidas $100,000Inventario (saldo inicial) $100,000

- 2 –Inventario (saldo final) $120,000Ganancias y Pérdidas $120,000Registro en los Estados FinancierosEstados de resultados (parcial):Ingresos por ventas $900,000Costo de mercancía vendidas:Inventario Inicial $100,000Compras $560,000Inventario Final <$120,000>Costo de mercancías vendidas $540,000Margen Bruto $360,000Balance final (parcial):Activos Circulante:Efectivo $xxx,xxxInversiones a corto plazo $xxx,xxxCuentas por cobrar $xxx,xxx

Inventarios $120,000Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

Cálculo Del Costo Del InventarioLos inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lorequiere el principio del costo. El costo del inventario es el precio que elnegocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercancías.El costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuentode compras, más el impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos portransporte, el seguro mientras está en tránsito y todos los otros costos enque se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles para la venta.

Método De Valuación De InventariosExisten numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios;algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstanciasespeciales, en tanto que otras son de aplicación general.Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la deprincipal importancia es la consistencia: La información contable debe serobtenida mediante la aplicación de los mismos principios durante todo elperiodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resultefactible comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y conocer laevolución de la entidad económica; así como también comparar con EstadosFinancieros de otras entidades económicas.Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:

CostoCosto o Mercado, al mas bajoPrecio de VentaBase de costo para la valuación de los inventarios:El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículosen los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación,fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículosy/o materias primas son transportados o están en almacén, y los gastosocasionales por cualquier periodo de añejamiento.

Base de costo o mercado, el más bajo:El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientesbases, según sea el tipo de inventario de que se trate:

Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.

Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación corrientes.

Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

4. Métodos de costeo de inventarios

Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por suscostos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los métodos decosteo de inventarios son: costo identificado,

costo unitario específico, costopromedio ponderado, método detallista, costo de primeras entradas primerassalidas (PEPS), costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS) y U.E.P.SMonetario .

Costo Identificado:

Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que lasunidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes adeterminadas adquisiciones.

Costo Unitario Específico:

Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarsede manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estasempresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específicode la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automóviles tienedos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y unmodelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende elmodelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de $17,000 elcosto específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en elinventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.

Costo Promedio Ponderado:

El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costopromedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio duranteun periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, seutiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manerasiguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta(inventario inicial compras) entre el número de unidades disponibles. Calculeel inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el númerode unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancíasdisponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, elcosto del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidadesdel mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000).El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 =$60,000).

PROMEDIO PONDERADO

 

 

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

1.200 34.48 41.382 840 34.48 28.967

500 34.48 17.242 750 34.48 25.864

400 34.48 13.794 290 34.48 10.001

2.100 34.48 72.418 1.880 34.48 64.832

 

 

Método Detallista:

 

Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, así obtenemos el costo por grupo de artículos producidos.

Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:

Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.

Agrupación de los artículos homogéneos. Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos. Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y en su

caso hacer los ajustes que se producen. Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):

Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.

Posibles procedimientos a desarrollarComo ya mencionamos anteriormente, el método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.

Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.

El ajuste por inflación no produce ningún efecto en la utilidad, por cuanto el crédito que se registra en la cuenta de corrección monetaria (ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente, de dicho ajuste por inflación. Y esto se debe a que los inventarios más antiguos —que producen el mayor ajuste por inflación— son los que se toman como base para el cálculo del costo de la mercancía vendida.

PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)

 

 

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

510 35.00 17.850 400 20.00 8.000

750 38.00 28.500 500 30.00 15.000

840 40.00 33.600 980 35.00 34.300

2.100 38.07 79.950 1.880 30.48 57.300

 

 

Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS):

 

El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.

Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir.El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma.Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.

El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el CMV (costos más recientes de los artículos vendidos ) sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta será menor.

La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se refiere.

Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:

Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto. La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que

otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S

El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.

Parte A: Información Ilustrativa

Inventario Inicial (10 unidades a $1,000 por unidad) $10,000 Compras:

N° 1 (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000 N° 2 (25 unidades a $1,800 por unidad) $45,000 Total Compras $80,000 Costo de mercancías disponibles para la venta (60 unidades) $90,000 Inventario final (20 unidades a $? por unidad) $? Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $? por unidad) $ ?

Parte B: Inventario final y costo de mercancías vendidasMétodo de costeo promedio ponderado

Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000 *60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000> Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $? por unidad) $60,000

Método de costeo PEPS

Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) * <$36,000> *20 unidades a $1,800 por unidad de la compra N°2 Costo de mercancías vendidas: 10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 25 unidades a $1,400 (todas de la compra N°1) $35,000 5 unidades a $1,800 (de la compra N°2) $9,000 Total Mercancías Vendidas $54,000

Método de costeo UEPS

Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles)

10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 10 unidades $1,400 (de la compra N°1) $14,000 Total Inventario Final <$24,000> Costo de mercancías vendidas: 25 unidades a $1,800 (todas de la compra N°2) $45,000 15 unidades a $1,400 (de la compra N°1) $21,000

Total Mercancías Vendidas $66,000Posibles procedimientos a desarrollarEn pocas palabras entendemos que, el método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.

Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará resultados diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porqué, en tanto que en el sistema periódico las últimas entradas corresponderán a fechas cercanas al último día del período que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarán los últimos costos sólo hasta ésa fecha. Lo que significa que durante el período que se esté valorizando habrán liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente; lo que no ocurre bajo sistema de inventarios periódicos.

El método UEPS fue creado con el claro propósito de cargar mayores valores al costo de la mercancía vendida y disminuir así la base para el cálculo del impuesto sobre la renta. Por éste motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus informes contables y UEPS para la declaración de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se subsanaba mediante la creación de una partida denominada "provisión UEPS" (o LIFO por sus siglas en inglés), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro país, lo cuál significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre los valores declarados y los contabilizados.

Como se verá en seguida, al aplicar el sistema integral de ajustes por inflación su efecto quedará reflejado casi en su totalidad en el valor informado para los inventarios finales en el balance general, en tanto que el costo de ventas se registrará por los costos reales incurridos en la compra o producción de la mercancía vendida, excepto en lo que tiene que ver con los demás factores que integran el costo de producción, especialmente las depreciaciones, agotamiento y amortizaciones.

ÚLTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)

 

 

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

1.200 35.00 42.000 840 40.00 33.600

500 30.00 15.000 750 38.00 28.500

400 20.00 8.000 290 35.00 10.150

2.100 30.95 65.000 1.880 38.43 72.250

 

 

U.E.P.S. Monetario

 

Debido a los fuertes cambios que pueden ocurrir en la combinación de artículos específicos del inventario general bajo el método U.E.P.S se ha tenido que incurrir en ajustes en la valoración de los inventarios, por tal motivo, se ve en la necesidad de aplicar el método U.E.P.S MONETARIO.

El objetivo del método consiste en determinar el cambio ocurrido realmente en el número de unidades disponibles por grupo o segmento de inventario y valuar estas unidades al precio adecuado. Como el inventario original es la base de la cual se registran los cambios el inventario final de cada período se valuarán de acuerdo con los precios del año base y los precios de los diferentes extractos que lo conforman.

Ventajas que presente el metido U.E.P.S monetarios:

Se reduce significativamente el nivel de trabajo. La exclusión o inclusión de un artículo a un grupo determinado del inventario no afecta la

base U.E.P.S del total. Reducción del margen de error en los cálculos aritméticos, pues se realizan sobre grupos

de artículos y no para cada uno de ellos

Información que se requiere para poder desarrollar el método:

Selección de un año base Obtención de las listas de precios de todos los artículos que componen el inventario al

inicio del año base y la lista de precios de los artículos que componen el inventario al final de cada periodo en estudio.

Determinación de los grupos del inventario Determinación del índice de precios de cada grupo

Procedimiento para el cálculo de inventarios bajo el método U.E.P.S. monetario:El método U.E.P.S monetario lo que pretende en si, es un ajuste contable del U.E.P.S tradicional; este ajuste se debe básicamente a los cambios en los precios y variación de los productos que comercializa la empresa; para tener claro como realizar el cálculo de la valoración del U.E.P.S monetario, es importante definir ciertos conceptos que serán de uso frecuente.

Año base:El año base es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios de un periodo a otro, este concepto es de suma importancia, ya que es el punto de partida para poder realizar los cálculos para la valuación de inventarios bajo el método U.E.P.S monetario.

Inventario FinalEste inventario se refiere al inventario final calculado en un periodo dado, por el método U.E.P.S tradicional

Inventario a Precios del año base:Este tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por el índice de precios; este cálculo es de suma importancia para el desarrollo del método U.E.P.S monetario, ya con este resultado se hará una comparación entre dos periodos y se obtendrá el Inventario final bajo el método U.E.P.S monetario.

Índice de Precios:Es el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al año base; el cálculo matemático se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del año a evaluar, con los precios del mismo y los precios del año base o año subsiguientes al año base; así, se obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variación que hubo entre ambos calculando así la variación porcentual entre ambos.

Estrato (Aumento) o Disminución entre periodos:Una vez obtenido los inventarios a precios del año base entre dos periodos, se debe de calcular la variación nominal de los mismos, así, por ejemplo, si el año a evaluar obtuvo un inventario mayor que con el que se está comparando (año base, años subsiguientes al año base) este tendrá un aumento en su inventario, y el estrato se debe calcular multiplicando el aumento en inventarios promedio por el índice de precios del año a evaluar; cabe señalar que el estrato se da solo si hay un aumento entre inventarios; ósea, si el inventario del año a evaluar es mayor al inventario del año base o años subsiguientes al año base.

Inventario final U.E.P.S monetario:Es el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumándole el estrato obtenido del año a evaluar con el inventario a precios del año base del año con que se le compara. Si envés de un estrato se determina una disminución en el inventario a evaluar en el año, este se le resta de igual forma para obtener el Inventario final U.E.P.S monetario.

Selección de artículos para el calcular el U.E.P.S monetario.Para poder realizar el cálculo del U.E.P.S monetario es importante que la empresa tenga definida claramente los artículos que conforman los inventarios dentro de la compañía, además de sus precios para poder realizar el cálculo.Dentro de lo que son las empresas industriales estas cuentan por lo general con tres tipos de inventarios que son:Materia primaProducto en procesoProducto terminadoPor tal motivo estos deben de ser evaluados por separado afín de poder revelar de una forma mas concreta el inventario conque cuenta la empresa.En lo que es el sector comercial este no sufre tanto problema, ya que recordemos que este tipo de empresas la función principal es la compra de artículos para posteriormente venderlos, ya sea con algún valor agregado o sin ninguno, pero siempre son la filosofía de no transformar significativamente el producto.

Registro contablePara cumplir con las disposiciones legales y llevar un control del monto del inventario valuado por el método U.E.P.S monetario y recordando que este método lo que pretende es realizar ajustes al método U.E.P.S tradicional, todos los registros contables que se realicen serán ajustes a los ya realizados cuando se realizaron las valuaciones de inventarios y registro del costo de la mercadería vendida así como el impuesto sobre la renta.

El registro del inventario evaluado por el método U.E.P.S monetario debe de llevarse a cabo de la siguiente manera:Se debe de asignar una cuenta en la cual tenga saldos deudores y acreedores, a fin de poder realizar el asiento contable por la valuación hecha por el método U.E.P.S monetario, esta se deberá de afectar todos los años a evaluar, por lo cual, lo que se acredita y debita en un periodo debe de reversarse el siguiente periodos para poder registrar lo actual.En el caso del impuesto sobre la renta, la diferencia que se conciba como deducible de impuesto, debe realizarse como un ajuste por el monto de más el cual no fue registrado, afectando así un gasto por impuestos diferido por la cantidad que se detecte. Esto se obtiene comparando los inventarios finales en libros (U.E.P.S tradicional) con el método U.E.P.S monetario de un mismo periodo, esta diferencia se pude deducir del impuesto siempre y cuando la valoración del inventario bajo el método monetario sea menor al valor que tiene el inventario en libros, deduciéndolo según sea la tasa impositiva aplicada.

5. Tipos De Inventario

Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.

Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.

Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.

Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo

principal. La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:

Manejo de inventarios (preparativos) Identificación Instrucción Adiestramiento

o Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.

o Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.

o Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

o Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.

o Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.

o Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero él título de propiedad lo conserva el vendedor.

o Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X >I máx.

o Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.

o Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.

o Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.

o Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.

o Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.

o Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

o Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

o Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.

o Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.

o Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo de cierre de planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción.

o Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos adquiridos.

o Inventario Estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir mas económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.

o Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.

o Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

Decisiones sobre inventario:Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer. Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.

Funciones De Los InventariosEn cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte.Funciones:

o Eliminación de irregularidades en la oferta o Compra o producción en lotes o tandas o Permitir a la organización manejar materiales perecederos o Almacenamiento de mano de obra

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

Planificación De Las Políticas De InventarioEn la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.

Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).

Propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo

planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción (Alto costo por falta de existencia).

Control Interno Sobre InventariosEl control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario Comprar el inventario en cantidades económicas Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual

conduce a pérdidas en ventas No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de

tener dinero restringido en artículos innecesarios

Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar.El nivel y la administración del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran íntimamente relacionadas. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha relación entre estos activos circulantes, las funciones de administración de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente.Las condiciones de crédito estipuladas también afectaran la inversión en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los términos de crédito más largos permitirán que una empresa transfiera los artículos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia es que el costo de mantener un articulo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. Podemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye además del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario físico.

Técnicas de la administración de inventarios.Los métodos mas comúnmente empleados en el manejo de inventario son:Sistema abc. Una empresa que emplea el llamado sistema ABC divide su inventario en tres grupos A,B, y C. En los productos A se ha concentrado la máxima inversión. En el grupo B esta formado por los artículos que siguen a los A en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo C lo compone en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. A debe ser el mas cuidadoso dada que la magnitud de la inversión comprendida, en tanto que los productos B,C estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos.

Modelo Básico De Cantidad Económica De Pedido (CEP).Es un instrumento para determinar la cantidad de pedido optimo de un articulo de inventario es el modelo básico de cantidad económica de pedido (cep). Puede utilizarse para controlar los artículos A de las empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y financieros y determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de la inversión total. El estudio de este modelo abarcará:

Costos básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuentan con algunos elementos y características claves.

o Costo de pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por pedido.

o Costos de mantenimiento de inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un articulo de inventario durante un periodo especifico. En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el mas importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario.

o Costos totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice.

Método grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad económica de pedido puede objetarse en forma gráfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la línea de costo de pedido y la línea de costo de mantenimiento en inventario. La función de costo de pedido varia en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto mayor será el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el costo de mantenimiento de inventario.La función del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mínimo para la función. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido.

Método analítico. Se puede establecer una formula para determinar la CEP de un articulo determinado del inventario. Si

U= uso en unidades por periodo.P= costo unitario de pedido.M= costo de mantenimiento de inventario por unidad por periodo.Q= cantidad o monto del pedido en unidades.

Es posible formular la ecuación del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuación del costo total es desarrollar una expresión para la función de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el numero de pedidos. Como dichos números es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuirá en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente.La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de costo total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula. CEP = 2PU/MPunto de reformulación. Una vez que empresa ha calculado su cantidad económica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero.De hecho se requiere de un punto de reformulación de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos.Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulación de pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula.Punto de reformulación = tiempo de anticipo en días x uso diario.

6. Conclusion

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas.  En una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos.  Los inventarios de materias primas, productos semi-terminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios.  Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación.

Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa.  Sin ellos en la empresa existe una situación  "de la mano a la boca", comparándose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y consumiendo.Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que se detenga la producción. Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusión debe ser que la administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribución importante a las utilidades mostradas por la firma.

Con 駘 laempresa puede realizar sus tareas de producci y de compra economizandorecursos, y tambi 駭 atendera sus clientes con m 疽 rapidez,optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: elcosto de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costode almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hastadonde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener uninventario adicional. 

La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de labuena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo comopremisas sus objetivos generales.

7. Bibliografía

Redondo. Curso Práctico de Contabilidad General y Superior. TomoI.Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad. Editorial Hispanoamericana.

http://www.monografias.com. Administración financiera. Robert w. Johnson. Capitulo. Administración de inventarios.

Inicio pagina 177.

 

 

 

 

Trabajo enviado por:Arianny V GilAVGILG@repsolypf.com

6.1 Concepto e Importancia de los inventarios 6.2 Modelos de control de inventarios.6.3 Existencias de seguridad. 6.4 Herramientas Justo a tiempo6.5 Importancia de la función de compras6.6 El procedimiento de compras6.7 Decisiones financieras6.8 Hacer o comprar6.9 Principios de manejo de materiales

Introducción.

    El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la producción porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

 1. Sobrestadias.

    Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa exigido a una compañía si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado.

 2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de máquina.

     Una máquina gana dinero para una firma cuando está produciendo, no cuando está ociosa: si se  mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habrá ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando estén trabajando.

 3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por la planta.

    Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos.

4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.

     En los sistemas de producción por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la producción de estos se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos.

 5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos.

     Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel y azúcar en un lugar cálido, leche y queso en lugares frescos y húmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

 6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

     Es los sistemas de producción en masa, si solo a una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detendrá toda la línea.

 7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

     Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

 8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

      Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales.

 9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

     El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales.

 Reducción de costos.

 Aumento de capacidad.

 Mejor distribución.

Principios del manejo de materiales.

     Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia.

 1. Eliminar

    Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos.

2. Mantener el movimiento.

     Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

     Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

     Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas.

     Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad.

    Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual.

    Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.

8. Un ultimo principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.

    Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos.

    Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Dispositivos para el manejo de materiales.

     El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.

     El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes.

1. Grúas

    Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire.

    La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

2. Transportadores.

     Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los ductos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.

     Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.       Esta característica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.

    Otra característica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.

     Una característica final de los transportadores es que proporcionan un método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad.

3. Los carros.

     Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.

    La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en años recientes. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

     Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: el tipo de sistema de producción, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

 Redes de flujo de materiales.

    Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada.

    En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional.

    Un diseño para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de información.

1. Planeación y control de inventarios.

2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.

3. compras.

4. Logística.

 La función de planeación y control de inventarios.

    Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos, análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen manejado.

 La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario.

    Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad económica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta función es el volumen de material en el sistema.

 La función de compras.

    Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada.

  La función de logística.

    Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el punto central de esta función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.

6.10 ERP (Aplicaciones de planificación de recursos empresariales)

6.11 Tendencias modernas de la administración de sistemas productivos

http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtmlhttp://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/