ADMINISTRACIÓN DE LA COMPLEJIDAD Y CAOS

El libro “Complejidad Y Caos” de Alfonzo Cornejo Álvarez, es una guía para el entendimiento de la complejidad y el caos organizacional. En él se pretende analizar lo elementos de la complejidad y como estos pueden ser aplicadas a las organizaciones. Además, resalta la importancia de las estructuras y los procesos, y de toda la dinámica interna que involucra el tejido de dimensiones a considerar para la administración de la complejidad. También el autor resalta las variables de perturbación en las organizaciones, presenta de manera simple los principios que se requieren para el manejo de la complejidad.

El libro está comprendido de nueve (09) capítulos donde presenta sus argumentos de forma clara y con ejemplos ilustrados sobre la administración de la complejidad. De los cuales fueron analizados tres (03) de suma interés para el autor.

El primer capítulo es denominado “la organización celular” es una mención sobre los diferentes elementos de la organización vista como un sistema celular, en ella el autor presenta la importancia de la evolución de las organizaciones, la cual es sometida constantemente a cambios sociales, aumentos de tecnología. El autor hace referencia a las olas de cambio, de la teoría de “Largas olas” del economista Ruso Kondratiev. En este se presentan cinco olas que a largo plazo son las dimensiones de cambio dentro de la sociedad del conocimiento. Todas ellas, entiéndase las olas de cambio, son catalizadas por las innovaciones tecnológicas.

Además enfatiza la necesidad de comprensión de los obstáculos de la toma de decisiones organizaciones y como los modelos antiguos de administración empresarial limitaban las transformaciones. El autor está convencido que la burocracia y los modelos jerárquicos, retrasan cualquier evolución, también destaca, que otra barrera de crecimiento y adaptación es la administración a corto plazo, sumado a esto el pensamiento lineal casual.

Señala cornejo; que la organización jerárquica fue necesaria para el tiempo de producción en masa cunado no se requería de producto de una gran calidad, es más el autor se muestra convencido que lo único que cuidaban los gerentes en este tiempo era su status quo. Es también de resaltar bajo la misma óptica, lo que el autor define como la administración a corto plazo, en ella; solo se buscaban números trimestrales de producción, esto por supuesto dejo de lado la capacitación del talento humano. Aunado a toda esta serie de obstáculos, suma el pensamiento lineal y casual, el cual influía en la toma de decisiones, señala el autor: la única toma de decisiones bajo este enfoque era la de mantener a grupo jerárquico inamovible.

Sobre el pensamiento lineal, Cornejo discurre en una crítica certera, allí se asevera, sobre el pensamiento lineal y su influencia, señala: que es un subproducto del modelo organizacional de estructuras rígidas, burocráticas, en las cuales se hacía un culto al patrón,

donde la única decisión podía ser tomada por los altos mandos, en este tipo de paradigmas se valoraba más la actividad que la reflexión, la antigüedad y fidelidad, debían ser recompensadas.

Ya terminando el capítulo, después de haber presentado toda esta variedad de obstáculos, el autor esboza algunos modelos, que en los últimos años han permitido una transformación organizacional como son: Estructura y Procesos, El Pensamiento de Sistemas, El Concepto de Complejidad, La Teoría de Caos, Los Sistemas Auto-Organizados, La Administración de la Complejidad.

Para el autor es menester de un modelo que represente en su totalidad la realidad organizacional, el mismo considera primordial este asunto, indica además que aunque estas filosofías ya están en algunas sociedades, algunas organizaciones no saben cómo implementarlas, de allí la necesidad de abrir la cosmovisión y la educación academicista del sistema mecanicista que esclavizo a la empresa.

El segundo capítulo denominado “complejidad organizacional” el autor hace una definición del concepto de complejidad desde la raíz etimológica subraya: La complejidad desde su raíz etimológica, proviene de latín “complectere”, cuya raíz “plectere” se define como: entrelazar, trenzar o enlazar, también comparte su raíz con el vocablo “complexus”, que también es definido como: “que abarca” “que abraza”, o “tejido de redes”. Con esta precisión etimológica, el autor especifica parcialmente el término, pues también aclara que el concepto complejo, es relativo. Consecuentemente, puntualiza: Es pues la complejidad, el estado de la realidad donde todo está entrelazado, o simplemente una supra dimensión que abarca y contiene todas las otras dimensiones de la realidad

En el mismo capítulo, el autor da algunas referencias de toma de decisiones organizacionales, y lleva a la reflexión baja una serie de interrogantes, por ejemplo: ¿si fue la mejor actividad? ¿Si es la mejor compra?, ¿cómo saber si fue la decisión correcta? con esto, el autor quiere lograr que el lector comprenda que la toma de decisiones sin uno lentes de observación más afinados, será difícil y lleno de incertidumbre la administración de la organización.

También el autor discurre sobre la complejidad de lo cotidiano y compara de forma concisa las preocupación de los años pasado para las organizaciones, donde el manejo de la información sin la invención de fax, computadoras, internet, no era cuestión de estrés, es más la mayor complejidad según el autor era la del manejo del personal para llevar acabo las actividades. También el autor de fine que la complejidad organizacional actual no es la información que maneja, pues los procesadoras de datos hacen estos cálculos en cuestión de segundos, Cornejo, asegura que la complejidad organizacional estriba en la dinámica interna de las variables empresariales. la velocidad de respuesta la sincronización de actividades, los ciclos cortos para innovar y por su puesto aprovechamiento óptimo de los recursos.

En el presente capitulo, el autor propone más referencias de expertos sobre la complejidad organizacional, aquí se define, la relación existente entre tres variables elementales de la empresas y como ellas, influyen en la toma de decisiones, las tres variables son: estrategia, metas y medio ambiente o clima laboral, además también se presenta la relación que existe con la estructura organizativa. De la misma forma, Cornejo, presenta una conclusión de trabajo de investigación de miles, que es un cuadro comparativo sobre las tres variables que generan complejidad.

Cuadro 1. Relación de las tres variables y la estructura Organizativa

En la finalización de capítulo, realiza un viraje completamente diferente para presentar la idea de interacción de variables, al cual él le llama el juego de dados, representa para cada dado con una variable y cada cara del dado con un vector, las tres variables les llamo: tecnología, administración y humano, puntualiza que cada una de ellas presenta varios vectores, por ejemplo, tecnología puede tener los vectores de (procedimiento, productos, compras, refacciones, instalaciones, equipos) así igual, cada de uno de las variables tiene sus vectores, por lo que una tirada de dados pueden caer tres vectores distintos y el número de eventos seria de casi 216 escenarios posibles. Por lo que la incertidumbre es uno de los pilares de la complejidad.

Con esto en mente Cornejo, quiere resaltar el gran número de interacciones que coexisten en una organización, además el autor sugiere que según las observación dela actividades cotidianas delas organizaciones existen tres tipos de complejidad, las cuales unas ves entendidas, se convierten en interacciones de comportamiento predecible, las complejidades según el autor son las siguientes. Complejidad de origen, complexidad residual y complejidad de provocada, cada una de ellas con características típicas.

En la complejidad de origen, el autor señala que esta tiene su raíz en las tecnologías, el aprender una nueva tecnología, la educación del personal, un nuevo negocio o contratación siempre lleva una forma diferente de conexión, lo que indica la idea de complejidad de origen, en la complejidad residual es la que se da por la dinámica misma de las actividades, Cornejo asegura que este tipo de complejidad se da cuando las demandas superan las expectativas, un cliente insatisfecho, un tiempo de entrega fallido y otros afecciones del mismo corte. Sin embargo en la complejidad provocada, el autor manifiesta que esta se debe básicamente al factor humano, aunque indica que lo sistemas también se sobrecargan y generan complejidad, en este caso asegura que el factor humano con su toma de decisiones simples ocasiona este tipo de complejidad.

Otro aspecto significativo que resalta el autor con el cual encuentro afinidad de pensamiento, es la que respecta a la influencia exterior, o como él le llama: “El Ambiente”. Cornejo sostiene que las empresas presas de la competitividad, emprenden una carrera de cambios y expansión de mercados, todo con el fin de mantener su participación en el mercado o en caso menos drástico no perder el mercado. Sin embargo la toma de decisiones de participación genera la famosa complejidad de origen, el exceso de información por procesar puede generan una complejidad residual y agrega; si el talento humano es resistente a las nuevas políticas, encontraremos una complejidad provocada, por lo que finalmente hace insostenible su energía interna y cae en lo que Prigogine denomino estructuras disipativas.

En continuación del tópico anterior, el autor manifiesta que cuando una empresa es presa de los tres tipos de complejidad previamente definidas, requiere de dos elementos para la reconstrucción interna, uno de ellos, la información, para la que el autor asienta que es la clave de solución de la complejidad, y el segundo elemento el tiempo. Sobre el tiempo expresa que hoy se ha convertido para la empresas en una espada de doble filo, ya que con el tiempo podemos establecer estrategias de competitividad, como por ejemplo: tiempos de entrega, creación de nuevos productos y presentarlos en el mercado. Sin embargo, Cornejo deja ver que este tipo de estrategias, es altamente un catalizador de la complejidad.

El tercer capítulo, denominado: “el Modelo-estructuras y procesos” el autor presenta sus ideas de la complejidad y la relación de esta con las estructuras organizativas, nuevamente el autor se vale de una analogía para representar lo que son las estructuras y como estas permiten cierto tipo de libertad y autonomía, la cual, claro está, dentro de una serie de reglas generan la dinámica.

El autor representa la estructura y los procesos como un juego de ajedrez en el cual; define: el tablero con sus reglas son las estructuras, las jugadas representan los procesos. Entonces tenemos definidos correctamente una organización. La misma no puede funcionar sin estructuras y procesos. Además señala que un cambio en la estructura genera

inmediatamente un cambio en los procesos, ya que según la definición de sistemas todo se encuentra interconectado.

En el presente capítulo, el autor distingue de las cientos de variables que intervienen en los procesos de la organización y señal, que es imposible darles respuestas a todos de manera inmediata, y simultáneamente, a esto propiamente dicho, el autor lo denomina caos organizacional. Sugiere además, que de la misma forma que en el juego de ajedrez se sacrifica u peón o un caballo en pro del resultado final, a veces en las organizaciones debe sacrificarse algún tipo de proceso para llegar al equilibrio del sistema.

Más en profundidad el autor define la variedad de estructuras y procesos dentro de la organización, señalando que existen varias estructuras dentro de la organización como son: estructura administrativa, tecnológica, humana, la auto impuesta por el ambiente, estas estructuras se corresponde con una serie de procesos como son: de mantenimiento de operación, de crecimiento y reproducción, claro está procesos administrativos, humanos, tecnológicos, todo este caos, de dinámica de interacciones, y sus correspondientes binomios es lo que se requiere administrar. Sugiere el autor que algunos procesos con la llegada de la tecnología se acortaron, por lo tanto esto debe repercutir también en la estructura, sin embargo, algunas organizaciones tomando en cuenta esto modificaron sus estructuras y reglas.

Aunque la analogía del juego de ajedrez no es exacta para determinar totalmente el comportamiento de un sistema, pues sabemos que si se modifica una regla del ajedrez, ya sería otro juego, como por ejemplo: que el caballo se mueve de vez en cuando en horizontal y no en ele, como es su regla, generaría otro nivel de complejidad, y nuevos procesos. Este cambio en las reglas en la estructura, si puede servir según el autor para enseñarnos que hay sistemas con estructuras rígidas, que llevan a procesos predecibles, una vez encontrada y definidas la reglas de juego, poden emprender el rumbo de la administración de la complejidad.

Cuadro 2. Administración de la complejidad a través del cambio estructural

Visto de otra manera, el autor señala que uno de los aspectos más

difíciles para administrar dentro de la organización es: la cultura, puesto que las reglas de juego dentro de la organización influyen directamente sobre las percepciones del talento humano, por lo que, modificar estructuras culturales como recompensa y castigo, modelos mentales, reglas y conductas, códigos y políticas, sugieren un extenso tiempo, lo que se entiende como una inversión de recursos, lo cual a su vez, generaría complejidad de origen y complejidad provocada, por lo que el autor señala en este tópico, la importancia del liderazgo como atractor y catalizador de cambios.

Cuadro 3. Estructuras y conductas

Ya para finalizar el capítulo 3 el autor, presenta sus ideas sobre el liderazgo describe que en este se encuentra la dualidad estructura y procesos, la importancia del líder es que su vida es un modelo a seguir, y si él tiene aceptación las estructuras y procesos del personal pueden modificarse sin un alto nivel de energía. Además, su responsabilidad es diseñar reglas, (estructuras), consecuentemente si su liderazgo es aceptado y goza de un nivel de influencia amplio y contundente, el mismo le permitirá extender su autonomía, generando empoderamiento en el personal. Finalmente, parte del caos organizacional puede ir auto administrándose.

El capítulo cuatro denominado: “la teoría del caos aplicada”, versa sobre la forma de entender la dinámica de los sistemas. El autor, citando el principio de la incertidumbre de Heisenberg, señala; que de la misma manera como no podemos conocer simultáneamente posición y velocidad de la partícula, de la misma forma no se puede conocer todas las dinámicas de la organización y su estado actual, es por lo tanto según el autor menester de sacrificar una de las dos variables.

El autor en este capítulo presenta la diferencia entre complejidad y caos, señala al respecto: la complejidad es algo difícil de resolver, pero el caos es algo imposible de entender por la dinámica de variables que actúan en la situación. Con esto en mente el autor regresa a su forma clásica de presentar sus argumentos y utiliza las analogías, en este caso presenta la analogía de la cosmología y creación de universo, con el fin de esbozar que desde antaño las culturas señalan que la creación de universo proviene de un caos y desorden.

Desde este punto de vista más místico que científico, el autor aclara que después de un caos surge un orden implicado, con lo que hace pensar que los sistemas siempre están en búsqueda de un equilibrio energético, y cuando surge el desorden, que para nuestra perspectiva es caos, el autor asegura, que el sistema entro en hipercatalisis, para llegar al equilibrio.

En este mismo capítulo, el autor hace mención de dos principios y elementos que interviene en la teoría no lineal, una es: los atractores, el cual define como una variable, que puede ser tomada a su vez como un pequeño sistema, que hace variar las condiciones del sistema, provocando así un desorden o cierto comportamiento no predecible. También hace mención sobre la geometría de la naturaleza, llamada actualmente los fractales, estos elementos de geometrías especificas o mejor dicho de estructuras fijas, pueden funcionar con atractores, lo cual al reaccionar con el sistema genera un cambio de las condiciones de sistema, y ya sabemos cómo lo definió prigogine, con su bien reconocido efecto mariposa, cuando las condiciones iniciales de un sistema varían pueden varias contundentemente los efectos.

Para finalizar señala la importancia de un nuevo cristal para entender las estructuras dinámicas, e invita a salir del modelo mecanicista, también señala: debemos aprender a identificar las variables de perturbación que generar efecto mariposa interno en las organizaciones y empecemos a considerarla y verlas como seres vivientes, coexistiendo y compartiendo energía con el ambiente y no como estructuras inamovibles.