Administração

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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Aula 3

Olá, pessoal!

Pela quantidade de postagens no fórum percebi que estão estudando muito!

Alguns colegas estão solicitando comentários sobre questões da FGV do

último concurso do Senado e de outros concursos promovidos pela FGV. Eu

havia prometido iniciar nesta aula uma seção específica com comentários de

questões de assuntos já abordados. Não consegui terminar a tempo de

inserir nesta aula.

Farei o seguinte: na próxima segunda postarei questões sobre tópicos já

abordados e um complemento sobre a teoria dos sistemas.

O item referente à comunicação ficou para a próxima aula, assim como o

tópico habilidades do administrador.

Vamos então à aula?

Aula 03 28/12 Administração Geral controle de processos; administração de projetos



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Sumário

1. Gestão por Processos ..........................................................................................................................31.1 Conceitos de Processo de Trabalho ..................................................................................................51.2. Evolução histórica da Gestão por Processo ...................................................................................101.3. Categorias de Processos.................................................................................................................121.4 Hierarquia do Processo ...................................................................................................................131.5. Mapeamento de processos .............................................................................................................181.6 Fluxograma .....................................................................................................................................191.7. Análise e melhoria de processos....................................................................................................231.7.1 Elementos da Modelagem............................................................................................................241.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos..................................................................................242. Gestão de Projetos ............................................................................................................................302.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações .........................................332.2 O que é gestão de projetos? ............................................................................................................352.3 O PMI e o PMBOK ........................................................................................................................372.4. Ciclo de vida dos projetos.............................................................................................................382.5 Partes interessadas no projeto .........................................................................................................422.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos .................................................................452.7. Processos do gerenciamento de projetos .......................................................................................512.8. Escritórios de projeto. ....................................................................................................................572.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. .......................................................................593. Lista de Exercícios............................................................................................................................624. Gabarito ............................................................................................................................................715 -Bibliografia.......................................................................................................................................71



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1. Gestão por Processos

Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. Há também processos fisiológicos ou psicológicos. A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam o quadro abaixo:

Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso, o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados. Veja que o processo não existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveríamos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hálito, cáries, retração gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir corretivamente, ele irá nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como é a escovação correta (inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcançar o objetivo almejado.

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de



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conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão.

Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva.

A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes Características.

Organização

Departamentos

A B C D

Processos

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2ENTRADAS SAÍDAS

Fluxo de Agregação de Valor



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1.1 Conceitos de Processo de Trabalho

Vejamos como alguns autores conceituam processo:

Fontebibliográfica

Definição de processo

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que,

juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Norma NBR ISO9000:2000

Conjunto de atividades inter‐relacionadas ouinterativas que transformam insumos (entradas) emprodutos (saídas).

IntegrationDefinition forModeling of Process –IDEF0

Conjunto de atividades, funções ou tarefasidentificadas, que ocorrem em um período de tempo e queproduzem algum resultado.

Rohit RamaswamySão sequências de atividades que são necessárias para

realizar as transações e prestar o serviço

Gespública eGonçalves (2000)

Qualquer atividade ou conjunto de atividade que tomaum input (insumos), adiciona valor a ele e fornece umoutput (produto/serviço) a um cliente específico.

Davenport (1998)

Ordenação específica das atividades de trabalho notempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas esaídas, claramente identificadas, enfim, uma estruturapara ação.

Hammer eChampy (1994)

Um grupo de atividades realizadas numa sequêncialógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço quetem valor para um grupo específico de clientes.

Agora vejamos como algumas organizações e organizadoras de concursos definem processo de trabalho.

INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHOISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas)Guia de Simplificação de Processos do Gespública

Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ produtos (saídas)

Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente.

Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados, assim como as entradas e as saídas

FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode ser considerada um processo.



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Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gestão por processo (Saulo Barbará).

Processo: conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

Processos são resultados dos sistemas em ação, representados por fluxos de atividades ou eventos.

Em linhas gerais, podemos entender o termo “Processo” a partir da seguinte relação:

Entrada ->Transformação -> Saída

Entrada: materiais, serviços ou informações que serão utilizados na transformação.

Transformação: é o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaça o cliente.

Saída: são os resultados do processo de transformação que podem ser materiais, serviços e informações.

Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em atividades, entradas e saídas.

Vamos agora analisar uma questão da FCC

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.

Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são parte de um processo incluído na etapa entradas. O gabarito



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então é a alternativa C. Definição muito parecida com a apresentada no quadro de definições de processo na aula.

Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC

ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

(A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia pedir a anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A

É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações, governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os processos. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: os processos finalísticos e os processos de apoio.

Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.

Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominações ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os



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processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de processos secundários. Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são agrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há um processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prédio X. Poderíamos classificar os processos, assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo nível 3... Ou então poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior nível, o segundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos processos.

Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de produção. Vejam como a ESAF abordou isto:

ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como vimos, os processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe e s ão produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.

Sabemos que as organizações governamentais também têm processos. Isto vale para todas as organizações. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e “processo de logística”. Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que haja uma preocupação em como os processos são executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão por processos. A gestão de processos é a forma com que se lida com os processos em uma organização, buscando torná-los cada vez mais eficientes.

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”: - gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados (perdoem-nos pela redundância, mas é simples assim);



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- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do trabalho. Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar:

- identificação e eliminação do retrabalho; - eliminação de etapas desnecessárias; - padronização dos produtos; - redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - redução do tempo dos processos; - redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfação do cliente. − melhor coordenação e integração do trabalho; − tempos de respostas mais rápidos; − provê uma visão sistêmica das atividades da organização; − maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.

Vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalização de recursos. c) Alcançar maiores índices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.

L As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos: integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos, aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em si mesmas.



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A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe A alternativa E está ERRADA. É o gabarito.

Vejam esta outra questão da ESAF.

ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de análise. A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, hierárquicas. A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam ser descartados e não melhorados. A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta finalidade é mais importante. A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados são aqueles considerados críticos.

1.2. Evolução histórica da Gestão por Processo

Toda gestão organizacional está fundamentada em alguma teoria. Nesse sentido, cabe salientar que a gestão por processo está fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na década de 1950 e popularizada na década de 1960.

A abordagem administrativa da gestão por processo é também conhecida como abordagem sistêmica para gestão das organizações.



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A TGS é uma crítica à abordagem científica e reducionista da época e considera o todo, não somente as partes. Essa teoria embasou o início da informatização das empresas.

TEORIA DE SISTEMAS Ênfase No ambiente Abordagem da Organização Organização como um sistema Conceito de Organização Sistema aberto Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast,

Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy

Características Básicas da Administração

Abordagem Sistêmica: Administração de Sistemas

Concepção do Homem Homem Funcional Sistemas de Incentivos Incentivos mistos Resultados almejados Máxima eficiência

Gestão Funcional versus a Gestão por Processo

O objetivo aqui é trazer os principais pontos de comparação entre os dois modelos de gestão.

Gestão Funcional Gestão por Processo Tarefas realizadas sob rígida

isão hierárquica Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisão

Avaliação do desempenho centrada no desempenho funcional do indivíduo

Avaliação do desempenho centrada no resultado do processo de negócio.

Informações restrita a poucos Informações compartilhadas Foco maior nos departamentos Foco nos objetivos dos processos Pouco foco no cliente do processo Foco total no cliente do processo Visão restrita à tarefa departamental Visão macro e organizacional Estruturada nos poderes Estruturada no modo de fazer o

trabalho Delegação de autoridade limitada Alto grau de empowerment

Uma última consideração sobre as desvantagens da Gestão funcional diz respeito ao “paradoxo da ortogonabilidade”. Esse termo tenta representar a



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ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal à organização).

O paradoxo em questão considera que em praticamente todas as organizações há um “chefe” instituído, com delegação de poderes, que decide sobre a permanência ou não da pessoa no emprego, sobre o seu progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses usualmente são verticais ou hierarquizados e não são necessariamente alinhados com os interesses dos clientes, que são transversais.

Se o funcionário priorizar o atendimento ao chefe (que não raro usa indevidamente o seu poder de posição) terá de dar prioridade secundária aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionário priorizar o interesse do cliente, terá de dar prioridade secundária ao seu chefe e, assim, estará correndo o risco de ser demitido (se de empresa privada) ou posto na “geladeira” (se de empresa pública).

1.3. Categorias de Processos

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

2. os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;

3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua



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capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com relação à estrutura organizacional.

Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização (Dreyfuss). Eles são típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.

Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações.

Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).

1.4 Hierarquia do Processo

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos.

Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.



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Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas :

• Solicitação do RG • Solicitação do CPF • Conferência dos documentos • Registro no cadastro

Representação da estrutura hierárquica dos processos

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura abaixo, onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores.



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Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.

Vejam este outro quadro com a correlação entre a hierarquia do processo e o posicionamento na organização:

Fornecedor:Entrega doPedido

Cliente:Expedição

Desenvolvimentodo

Produto/Serviço

Geraçãodo

Pedido

Processamentodo

Pedido

Atendimento

aoCliente

Recursos Humanos

FinanceiroJurídico

Manutenção, etc.

Cliente:Necessidades

Expectativa

Cliente:Satisfação

Prazer

Macroprocessos:

Macro‐Processos de Apoio

Organização

Entradado

Pedido

Fabricação

Expedição

Fornecedor:Geração doPedido

Cliente:Atendimentoao Cliente

ProcessosProcessamento do Pedido

1°Nível

2°Nível

SubprocessosFabricação

CortarUsinar Soldar Monta

r

3°Nível



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Modelo 1(Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operação)

Vejamos mais uma questão:

ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância (A) estratégica. (B) sistêmica. (C) tática. (D) operacional. (E) tecnológica

Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevância tática e subprocesso tem relevância operacional. As palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir os candidatos. Portanto o gabarito é a alternativa A.

Analisemos agora a questão abaixo

Macroproces

Processo

Atividades

Tarefas ouOperação

Estratégica

Operacional

De Grupo

De Time

Individual

Controle



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ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão por processo, I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos. II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos críticos da concorrência. Está correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições de atividades e com máxima eficiência. A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que a organização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamento estratégico e não do modelo de gestão por processos. A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da gestão por processos que vimos na aula. A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do processo. A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com a análise do desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre os processos críticos da concorrência.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.



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1.5. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes.

O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele pode ser entendido também como “o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos”.

As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a fase em que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, não seja útil gastar esforços para colocar no papel os processos, mas, em uma organização governamental, mapear processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica, segundo a qual a organização deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de um contexto.

ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa. A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo.



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A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos. A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da administração científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva da gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos às novas exigências do ambiente. A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.

1.6 Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com

símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção

das interações etc.

As principais vantagens da utilização de fluxogramas:

• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.

• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos.

• Identificação dos pontos de controle potenciais.

• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.

Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é

necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-

definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os

símbolos utilizados são sempre intuitivos. O livro “O processo nosso de cada

dia”, uma das referências mais importantes na área de processos, nos traz

os seguintes símbolos para fluxogramas:



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Os fluxogramas são apresentados das seguintes formas:

Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional Americano de Padronização. Por isto, é também conhecido como padrão ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.

Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo Swinlane, uma vez que este modelo é usado para representar os papéis desempenhados (funções) pelos diferentes atores (clientes internosou externos e fornecedores) que interagem com os processos que estão sendo representados.



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Agora vejamos esta questão da FCC

ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos do processo e eliminá-los. A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e análise dos nós críticos podemos alterar a ordem de execução do processo. A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é responsável pelas relações hierárquicas relativas e níveis de responsabilidade.

Vejamos mais uma questão da FCC

ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Gráfico de Pareto.

Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos processos, passo a passo, é o fluxograma. O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma é uma representação gráfica em barras de dados estatísticos.



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O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto vimos na aula passada, no tópico sobre qualidade. Desta forma o gabarito é a alternativa D.

Podemos ainda citar como ferramentas de análise de processos como o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, também vistos na aula passada.

Agora, vejamos esta questão do último concurso do Senado.

ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:

(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.

(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas. (D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente menciona alguma correspondência com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação.

Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E não são restrições. O fluxograma é perfeitamente compatível com a gestão por processos e o número de símbolos é relativamente pequeno. O fluxograma não é obsoleto, é amplamente utilizado. A interpretação de um fluxograma é fácil e consultores e gestores de forma geral não tem aversão aos fluxogramas, muito pelo contrário,pois facilitam a análise dos processos. Agora vejamos a alternativa D que é apresentada como restrição, e portanto o gabarito. Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos, embora eu mesmo já tenha visto a organização de um macroprocesso (portanto com sub-processos e necessárias correlações) ser desenhado com fluxogramas. Não consegui identificar um autor que tenha apresentado isto



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como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dúvida ( e naturalmente poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correção de todas as demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito é a alternativa D.

1.7. Análise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).

Os objetivos da análise do processo são: – Identificar a utilidade de cada etapa do processo – Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos) – Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam – Identificar necessidade de treinamento específico

Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período noi qual “os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior”.

Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem “é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias”. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas.

A modelagem de processos abrange a identificação e mapeamento dos processos-chave essenciais para garantir a gestão de fatores críticos de sucesso da organização. Melhoria dos processos de negócio visando à integração e à intensiva colaboração para funcionarem de forma harmônica, objetiva e eficiente.

Usando um modelo genérico, o conceito de modelagem de processos pode ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou visões abaixo descritas:



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• Orientada à atividade – tende a definir um processo de negócio como uma ordenação específica de atividades (algumas vezes referenciadas como tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinição de modelos de negócio. Porém, esta visão mecanicista pode falhar na verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na implementação de novos processos de negócio.

• Orientada a objetos – visão associada com a orientação a objetos, como encapsulamento, herança e especialização. Os princípios da orientação a objeto são aplicáveis à modelagem de processos de negócio. Entretanto, seus usuários tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de objetos.

• Orientada à função ou ao papel – refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Um grupo de atividades básicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas atividades podem não ser apropriadas para expressar uma intrincada sequência lógica.

• Orientada ao discurso – esta visão é baseada na teoria do discurso, sob a perspectiva de linguagem/ação.

1.7.1 Elementos da Modelagem

A modelagem de processos é feita usando-se um conjunto variável de elementos ou componentes, a saber:

• Definição do modelo de gestão da organização orientada para processos, bem como a sua estrutura de apoio.

• Definição dos processos e processos de negócio; metodologias, técnicas, métodos; modelos de representação e ferramentas tecnológicas.

Os elementos sublinhados acima serão desdobrados, a seguir.

1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos

Antes de começar a “Análise e a Modelagem de Processos”, ou simplesmente “Mapeamento de Processos” é recomendável seguir alguns passos, a saber:



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a) Identifique os processos-chave do negócio; b) Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base na gestão por processos; c) Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; d) Busque junto à direção a aprovação, todo apoio e os recursos necessários; e) Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis; f) Observe que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissados; g) Não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.

Iniciando a Modelagem dos Processos

a) Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatórios, documentos, faturas e registros. b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez. c) Se o processo já estiver descrito, reavalie o processo (redundância, agregação de valor, racionalização). d) Caso contrário descreva em detalhes as etapas do processo. e) Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.

A metodologia de modelagem de processos é uma forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” (as-is) passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” (shoud be) até a proposição da implementação mais adequada – “como será” (to be).

A modelagem é a visão da empresa por meio da construção de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos – mapeamento dos processos.

O objetivo da modelagem é a análise e a documentação da funcionalidade dos processos de negócio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso, analisar seu comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros objetos de ações de melhoria através da reengenharia (redesenho) dos processos. Tudo isso com a implementação de melhores práticas operacionais e de gestão.



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A metodologia, em questão, contempla 8 (oito) etapas. São elas:

• Análise de requisitos • Construção do modelo • Análise de processos • Simulação • Reengenharia • Documentação dos resultados/produtos parciais e finais • Divulgação • Gestão dos processos - monitoramento

Veja o quadro abaixo com a descrição das atividadades contidas em cada etapa:

A Análise de requisitos

1 Estudo inicial e caracterização do negócio2 Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas3 Identificação da engenharia do negócio (macroprocessos ou processos de nível 1)4 Elaboração de plano de trabalho5 Palestra para nivelamento e exposição da técnica a ser adotada

B Construção do modelo1 Mapeamento dos processos2 Documentação do processo3 Refinamento do modelo – decomposição funcional4 Revisão do modelo global

C Análise de processos1 Análise funcional – avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo2 Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)3 Avaliação dos requisitos dos usuários do processo4 Análise dos processos selecionados5 Formulação da proposta de melhoria

D Simulação

1Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou

novos, mediante criação de cenários onde serão testados os impactos das variações deseus parâmetros de funcionamento.

E Reengenharia (criação de novos processos, fusão, eliminação e mudanças)1 Racionalização dos processos contemplando sua automação.2 Redesenho dos processos buscando a adoção de melhores práticas de trabalho3 Elaborar o plano de mudanças no processo.4 Implementação – gestão de mudanças

F Documentação dos resultados/produtos parciais e finaisG DivulgaçãoH Gestão dos processos ‐monitoramento

1Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente

ajustado, levando em consideração o seu desempenho na busca constante e sucessiva demelhoria continua.

2Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construídos para esta

finalidade.

3Implementar o processo de gestão de forma a orquestrar o funcionamento

harmônico, balanceado e integrado do negócio.

4Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua

melhoria.



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Uma outra metodologia prevista no livro “O processo nosso de cada dia” – dos autores Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira,é apresentada como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia proposta é desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:

Etapa Descrição1 Identificar os processos de trabalho2 Mapear os processos de trabalho3 Modelar os processos de trabalho (redesenho)4 Implementar os processos de trabalho5 Medir e avaliar os processos de trabalho6 Melhorar os processos de trabalho

Vejam esta questão da FGV:

ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NÃO é um objetivo da análise de processos:

A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operações às pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo.

Atenção pessoal! A análise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase do processo, avaliar se há ganhos na alteração das sequências dos processos, também visa alterar adequar as pessoas às operações e identificar necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E estão CERTAS. A alternativa C não constitui um objetivo da análise de processos. Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformização de procedimentos ou padronização ou racionalização dos processos faz parte da etapa de Reengenharia.

Portanto o gabarito é a alternativa C.

A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios da qualidade:

• Quem define qualidade é o cliente; • A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; • O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;



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• A qualidade deve ser buscada continuamente; • Custos menores e eliminação de desperdício.

Vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.

Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D.

Vamos à outra questão da ESAF

ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. b) Atender às necessidades específicas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdícios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade. A única alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. Eis o gabarito! É antagônico com o princípio da alternativa E.

Vejam esta outra questão da ESAF

ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios da administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.

a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por melhorias. b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes.



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d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam. e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do resultado esperado de dado processo.

Vamos à análise das alternativas. A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidades organizacionais. A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades que transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e identificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão de processos.

Para finalizar vejamos esta questão da FGV:

ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Foco no usuário. (B) Ênfase em agregar valor. (C) Visão compartimentada. (D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. (E) Elevado nível de integração.

Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com estas questões. A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto ou serviço, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na análise da questão, tem visão integrada do conjunto de processos da organização. Lembram da estratificação em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois é a gestão de processos possibilita a visão de toda a cadeia produtiva, e não uma visão compartimentada. Sendo assim, a alternativa C está incorreta e é o gabarito.



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2. Gestão de Projetos

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). O guia do PMBOK (publicação oficial da Instituto Internacional que define as regras de gerenciamento de Projetos , o PMI –Project Management Institute) dá uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Outras definições:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré- definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (RICARDO VIANA VARGAS)

Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em certo prazo alcançar ou superar expectativas e necessidades do cliente. (BOENTE)

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de organização transitória.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 17. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos projetos terem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão constituiria um processo, não um projeto.

As diversas definições trazem, em síntese, as mesmas idéias sobre projeto. Vejamos então as principais características de um projeto



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1.FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.

2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real.

3.SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.

4.LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.

5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.

6.ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado



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conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.

7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamento, entre outras.

Vejamos esta questão da FGV

ITEM 18. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Sobre a conceituação de um projeto, analise:

I. Um projeto pode ser definido como um conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente.

II. Um projeto é único e permanente, uma vez que tem em seu ciclo de vida, a fixação de data de início, mas não a data de finalização.

III. Não fazem parte dos parâmetros de um projeto: tempo e desempenho.

Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s):

A) I, II B) I, II, III C) I D) II, III E) II

Vamos analisar as afirmativas:

I. CERTO. É a definição para projeto de Boente que vimos acima na aula.

II. ERRADO. De fato um projeto é único, porém tem inicio, meio e fim.

III. ERRADO. Todo projeto possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo, que dizem respeito aos limites do projeto.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.



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2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues. A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO. Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de situações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia das organizações. Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as condições internas e específicas de cada organização são fatores determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido. O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por projetos.

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos e as atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).



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Projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré-definidos, como vimos anteriormente.

Atividades de rotina são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo.

Prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora alguns exemplos de projetos:

Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-relacionam.

Assim podemos afirmar que Projeto é um instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação organizacional

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 19. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos

A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de Gestão de Portfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos é uma reunião de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho,



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incluindo trabalho em andamento, concluído e aprovado para execução. O foco não é o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e agregam para o negócio.

2.2 O que é gestão de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos. É importante sabermos que os termos gestão de projetos, administração de projetos, gerenciamento de projetos e gerência de projetos são sinônimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa, basta saber que o significado é o mesmo.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto inclui: • Identificação das necessidades; • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada.

Vejam o conceito apresentado pela ESAF:



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ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto).

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e racionais.

Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos; • antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; • adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; • disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; • agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; • aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; • facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; • Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; • documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Vejam esta questão da FGV



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ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefícios de uma metodologia-padrão de gestão de projetos, as alternativas a seguir estão relacionadas aos benefícios em curto prazo, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Diminuição do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Redução global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicação quanto ao “quê” se espera dos grupos e “quando”. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas.

Pessoal, comparando os benefícios vistos em aula com os listados na questão é fácil repararmos que a gestão por projetos melhora o planejamento e a comunicação, é possível gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, e otimiza recursos, tempo e custos financeiros. A única alternativa em desacordo é a letra C. Embora se aumente o controle e seja possível antecipar situações desfavoráveis, não é possível realizar redução global de riscos, principalmente no curto prazo.

2.3 O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa área. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos. Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute). Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.



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O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

2.4. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu início e seu fim. A elaboração do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.

Maximiano destaca que a idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É essencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

I. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);



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II. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;

III. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);

IV. Como controlar e aprovar cada fase.

Vejam como a ESAF cobrou isto

ITEM 22. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula.

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficará prejudicado. Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certas variáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. • nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. • A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.



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As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:

• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.

• Estruturação (Planejamento): essa é a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades previstas no planejamento são efetivamente executadas. É a fase em que o gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos.

• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.

• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final é entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto é desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com o registro das “lições aprendidas”, para que as boas práticas sejam aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os mesmos erros posteriormente. Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é apenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas



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sobreposições e não se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases pode ter também início, meio de fim, com seus próprios resultados e seu próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparação podemos ter processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 23. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que se desmembra o projeto em várias partes.

A afirmativa está ERRADA! A divisão de um projeto em fases ajuda na visão holística pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase do projeto. Também permite visualizar e controlar a evolução do desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. São as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e Controle e 4-Conclusão

Agora vejamos uma questão da FGV

ITEM 24. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Um projeto é tecnicamente composto pelas seguintes fases, EXCETO:

A) Inicialização. B) Planejamento. C) Gerenciamento da execução. D) Estabelecimento de técnicas de reuniões. E) Encerramento.

Pessoal, como vimos Inicialização ou Preparação, Planejamento, Execução ou Implementação e Encerramento ou Finalização, são fases do ciclo de vida de um projeto. A única alternativa que não se refere a uma fase de projeto é o estabelecimento de técnicas de reuniões. Muita fácil esta questão. O gabarito é a alternativa D.

Outra questão da FCC



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ITEM 25. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado

a) saída de fase. b) análise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estágio.

Fácil, não é! O gabarito é a alternativa C Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.

ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) São cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gestão de projetos: a embrionária, a de aceitação pela gerência executiva, a de aceitação pelos gerentes da área, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir estão relacionadas à fase de aceitação pelos gerentes da área, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Obtenção de apoio dos gerentes. (B) Disposição para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimento dos mesmos e disposição para liberar funcionários para treinamento são ações desenvolvidas na fase de Preparação ou aceitação, como foi chamado pela FGV. É nesta fase que o projeto é conhecido e são preparados planos iniciais. A disposição para mudar as maneira de conduzir o projeto é uma característica da fase de controle, que é o momento em que se avalia o projeto e se verifica se há necessidade de mudança de rumo. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

2.5 Partes interessadas no projeto

Partes interessadas no projeto ou Stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podemser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,



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determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

• Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

• Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.

• Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

• Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto.

• Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

• Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

• Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

• PMO. Se existir na organização executora, o PMO (Project poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Vejam o quadro abaixo:



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Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia uma fábrica que está projetando.

Agora vejam esta questão da FGV

ITEM 27. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerência de projetos:

A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.



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Pessoal esta questão foi muito fácil. Nominar cargos de pessoas como pertencentes a uma equipe de gerência de projetos não é adequado, pois não é o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designação pela organização, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de interessados no projeto. O gabarito é a alternativa A.

2.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores. Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

1. Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto.

3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição, seqüência e estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e controle do cronograma.

4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de custos.



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5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Sobre isto vejamos esta questão da CESPE

ITEM 28. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado para o produto.

A afirmativa está CERTA! O PRINCÍPIO CENTRAL DA QUALIDADE é o foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e desenvolvimento da equipe.

7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos.

8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.

9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração de contratos.

O quadro abaixo demonstra estas nove áreas , suas características e as atividades realizadas em cada área de conhecimento. É uma síntese muito importante para o concurso do Senado.



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É preciso fazer um esclarecimento sobre a gerência de escopo. A atividade citada no quadro acima, “Criar EAP”, significa criar a Estrutura analítica do Projeto. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais



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facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP envolve as entradas, as ferramentas e técnicas empregadas e as saídas do projeto. Vejam esta questão da FGV

ITEM 29. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos, EXCETO:

A) Controle do escopo do projeto. B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto. C) Administração de prazo do projeto. D) Controle da qualidade do projeto. E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.

Pessoal, dentre as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos definidas pelo PMBOK estão o controle de escopo, administração de prazo ou do tempo, controle da qualidade e gerencimanto de recursos humanos ( pessoas e equipe). Assim as alternativas A, C,D e E estão certas. A alternativa B está ERRADA. Não é área de conhecimento do gerenciamento de projetos o estabelecimento de pontos controversos do projeto. Poderíamos dizer que esta é uma ação a ser desenvolvida na gerência de integração para assegurar que eventuais controvérsias sejam resolvidas para não prejudicar o projeto. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Vejamos uma questão da FCC. A repetição é a mãe da retenção.

ITEM 30. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua execução. III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo. IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto.



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V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da empresa.

É correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.

Vamos analisar as afirmativas Escopo do produto - aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Determina quais ferramentas serão utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto de acordo com a os aspectos e a função especificada. Envolve a administração da execução do projeto. PLANO As afirmativas I e II estão CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e é composto por 5 processos:

INICIAÇÃO - reconhecimento formal do início do projeto e que devem ser alocados recursos para sua execução. Considera a descrição do produto, plano estratégico da empresa, critérios de seleção do projeto e informações históricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto; DEFINIÇÃO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instância, constituirão o plano do projeto.

A afirmativa III está ERRADA! A iniciação é base para o planejamento do Escopo.

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO - verificação através de técnicas de mensuração CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO - controle das modificações

A afirmativa IV está ERRADA! A descrição detalhada é feita na etapa do Planejamento.

A afirmativa V está CORRETA, como vimos acima!

O gabarito então é a alternativa C!

Vejam como a ESAF cobrou este assunto.



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ITEM 31. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade. b) Integração, riscos, custos e comunicações. c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Vejam que somente a alternativa B apresenta áreas de conhecimento do PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove áreas. O gabarito então é a alternativa B.

Agora, uma questão da CESPE

ITEM 32. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.

A afirmativa está CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto é composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

Pessoal, atenção! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas não deixem de conhecer todas as nove áreas para a prova, ok?

Vamos à outra questão da FGV



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ITEM 33. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do escopo de um projeto:

A) Iniciação e planejamento. B) Planejamento e detalhamento. C) Detalhamento e verificação. D) Verificação e controle de mudanças. E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

Pessoal, planejamento, iniciação, detalhamento, verificação e controle são processos ou atividades da gerência de escopo de um projeto. Portanto as alternativas A, B, C e D estão Certas. Assim, o gabarito é a alternativa E.

2.7. Processos do gerenciamento de projetos

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de projetos também é organizada em processos. “Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Cada processo é constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em saídas, e saídas (resultados do processo).

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento.

Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove áreas de processos. Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado pelas bancas. Vejam só:

ITEM 34. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.



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C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

Fácil, né? A alternativa certa é a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento

Agora vejamos outra parecida da ESAF.

ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento. D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

O gabarito é alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que vimos acima.

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Neste grupo há apenas dois processos, como podemos ver na figura abaixo.



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Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importância, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)



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• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.



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L• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.



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• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:

Observações importantes

Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.

Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou gerências) em projetos. No tema projetos, é importante gravar os cinco grupos e as nove fases!



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2.8. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração. O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de projetos é muito variável entre as organizações. As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos, mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organização. Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreas de tecnologia da informação das empresas modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas principais funções:

Assessoria à alta administração • Assistir na contratação/escolha de gerentes de projetos • Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos • Participar, junto com a alta administração, de reuniões com as partes

envolvidas com o projeto • Fornecer relatórios com informações resumidas à alta administração

sobre o andamento dos projetos

Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto • Participar dos eventos de lançamento dos novos projetos • Participar, junto com o gerente de projeto, das reuniões de avaliação

inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados • Participar das avaliações de desempenho do projeto • Participar do encerramento do projeto



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• Fornecer consultoria quanto às melhores práticas em gerenciamento de projetos

Auditoria • Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de

projetos • Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatórios,

etc)

Padronização • Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à gestão

de projetos • Escolher ferramentas e softwares

Treinamento • Treinar gerentes e equipes na metodologia, técnicas e ferramentas de

gestão de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do projeto • Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido

conforme planejado.

Registro das melhores práticas e das lições aprendidas • Coletar e disseminar as melhores práticas e as lições aprendidas em

gerenciamento de projetos na organização

Gerência à vista • Produzir e afixar em paredes gráficos que indicam o progresso dos

projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenham uma visão rápida do status de todos os projetos apoiados pelo escritório)

Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:

ITEM 36. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto;



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( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.

a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

Vamos analisar as alternativas A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa é errada. A certificação PMP é emitida pelo PMI.

O Gabarito é a alternativa E

2.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursos disponíveis na organização • Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serão atingidos • Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos. • Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas • Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano nos apresenta esses papéis:

• Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao



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começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho. • Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve também dividir as atribuições entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheçam os objetivos e atividades do projeto.

• Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação entre a equipe do projeto e outras unidades da organização. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administração.

• Administrador de pessoas: O gerente lida com competências, corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimensão humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e não como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivação, liderança e comunicação. • Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domínio técnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos técnico para a realização do projeto e para a capacitação da equipe. Deve também manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo.

• Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providências.

• Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, manuais, políticas e procedimentos



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de administração de projetos. Inclui também a avaliação, registro e disseminação de informações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da empresa (lições aprendidas).

Bem, chegamos ao final de nossa terceira aula! Lembro a todos que estou disponível no fórum para dúvidas, comentários e sugestões.

Não esqueçam: Foco e persistência.

Até a próxima semana



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3. Lista de Exercícios

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.

ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

(A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalização de recursos. c) Alcançar maiores índices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.

L

ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.



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ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância (A) estratégica. (B) sistêmica. (C) tática. (D) operacional. (E) tecnológica

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão por processo, I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos. II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos críticos da concorrência. Está correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.



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ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Gráfico de Pareto.

ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:

(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.

(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas. (D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente menciona alguma correspondência com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação.



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ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NÃO é um objetivo da análise de processos:

A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operações às pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo.

ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.

ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. b) Atender às necessidades específicas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdícios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios da administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.

a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por melhorias. b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam. e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do resultado esperado de dado processo.



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ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Foco no usuário. (B) Ênfase em agregar valor. (C) Visão compartimentada. (D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. (E) Elevado nível de integração.

ITEM 17. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

ITEM 18. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Sobre a conceituação de um projeto, analise:

I. Um projeto pode ser definido como um conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente.

II. Um projeto é único e permanente, uma vez que tem em seu ciclo de vida, a fixação de data de início, mas não a data de finalização.

III. Não fazem parte dos parâmetros de um projeto: tempo e desempenho.

Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s):

A) I, II B) I, II, III C) I D) II, III E) II

ITEM 19. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos

ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.



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ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefícios de uma metodologia-padrão de gestão de projetos, as alternativas a seguir estão relacionadas aos benefícios em curto prazo, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Diminuição do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Redução global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicação quanto ao “quê” se espera dos grupos e “quando”. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas.

ITEM 22. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

ITEM 23. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que se desmembra o projeto em várias partes.

ITEM 24. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Um projeto é tecnicamente composto pelas seguintes fases, EXCETO:

A) Inicialização. B) Planejamento. C) Gerenciamento da execução. D) Estabelecimento de técnicas de reuniões. E) Encerramento.

ITEM 25. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado

a) saída de fase. b) análise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estágio.



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ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) São cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gestão de projetos: a embrionária, a de aceitação pela gerência executiva, a de aceitação pelos gerentes da área, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir estão relacionadas à fase de aceitação pelos gerentes da área, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Obtenção de apoio dos gerentes. (B) Disposição para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

ITEM 27. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerência de projetos:

A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.

ITEM 28. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado para o produto.

ITEM 29. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos, EXCETO:

A) Controle do escopo do projeto. B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto. C) Administração de prazo do projeto. D) Controle da qualidade do projeto. E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.



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ITEM 30. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua execução. III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo. IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da empresa.

É correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.

ITEM 31. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade. b) Integração, riscos, custos e comunicações. c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

ITEM 32. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.

ITEM 33. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA) Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do escopo de um projeto:

A) Iniciação e planejamento. B) Planejamento e detalhamento. C) Detalhamento e verificação. D) Verificação e controle de mudanças. E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.



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ITEM 34. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento. D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

ITEM 36. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.

a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E



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4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C A CERTO E A A A A E D11 12 13 14 15 16 17 18 19 20D C D C E C ERRADO C CERTO CERTO21 22 23 24 25 26 27 28 29 30C CERTO ERRADO D C B A CERTO B C31 32 33 34 35 36B CERTO E A E E

5 -Bibliografia

1. BOENTE, A. Gerenciamento & Controle de Projetos, 1 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2003.

2. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estratégia, Planejamento e Controle com o MS Project 98, 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

3. Organizações: Teoria e Projetos. Daft, Richard.São Paulo: Thomson Learning,

4. . Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível em: http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL

5. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizações e Métodos

6. Maranhão, Mauriti e Macieira, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia.

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