Administração de Cargos e Salarios

Pergunta 10,25 em 0,25 pontos

Resposta Selecionada:c.As boas prticas de administrao de cargos e salrios aumentam a rotatividade.

Respostas:a.Os cargos e salrios tm funo de atratividade no meio empresarial.

b.Os cargos e salrios so utilizados estrategicamente para a reteno de talentos na organizao.

c.As boas prticas de administrao de cargos e salrios aumentam a rotatividade.

d.O setor de cargos e salrios o responsvel por atrair capital intelectual.

e.Ao reter talentos, o setor de cargos e salrios contribui com o diferencial competitivo da organizao.

Feedback da resposta:Resposta correta: c.Comentrio: falso afirmar que a rotatividade aumenta por conta da administrao de cargos e salrios. fato que a rotatividade diminui com esse tipo de gesto.


Resposta Selecionada:b.I-F; II-A; III-C; IV-B; V-D; VI-G; VII-E.

Respostas:a.I-A; II-F; III-C; IV-B; V-D; VI-G; VII-E

b.I-F; II-A; III-C; IV-B; V-D; VI-G; VII-E.

c.I-F; II-C; III-A; IV-B; V-D; VI-G; VII-E

d.I-F; II-D; III-C; IV-B; V-A; VI-G; VII-E

e.I-F; II-A; III-C; IV-E; V-D; VI-G; VII-B

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A empresa do Dr. Jurandir uma empresa familiar que fabrica parafusos, sendo que, na dcada passada, apresentou um grande crescimento devido sua expanso mercadolgica. A companhia est em vias de chegar ao mercado internacional devido a uma oportunidade surgida por meio de uma associao de mdias empresas. Acontece que, por ser familiar e nova, a empresa no havia percebido, at o momento, a necessidade de se estruturar formalmente. Como resultado, diversos colaboradores passaram a acumular vrias funes e atividades, tornando-se verdadeiros faz-tudo na organizao. O fato passou a afetar o clima organizacional, o comprometimento e a motivao dos profissionais. Dr. Jurandir decidiu iniciar o trabalho de estruturao elaborando as descries e anlises de cargos. Pergunta-se: o que motivar e comprometer o colaborador?

Resposta Selecionada:a. conhecer e identificar suas necessidades e desejos, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse comprometimento.

Respostas:a. conhecer e identificar suas necessidades e desejos, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse comprometimento.

b. conhecer e no identificar suas necessidades e desejos, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse comprometimento.

c. conhecer e identificar suas necessidades e desejos, no esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse comprometimento.

d. conhecer e identificar suas necessidades e desejos, esclarecendo que o colaborador no necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse comprometimento.

e. conhecer e identificar suas necessidades e desejos, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam canalizar essa motivao a esse no comprometimento.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: A motivao um fator fundamental para que o colaborador produza bem. Este, trabalhando em um lugar agradvel e fazendo o que gosta, far melhor e, dessa forma, estar comprometido e satisfeito em produzir melhor e adequadamente, agradando tanto a empresa quanto a ele mesmo.


Conforme Dutra (apud HIPLITO, 2001), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posio, em que a tarefa existe quando necessrio utilizar o esforo humano, fsico ou mental para uma finalidade especfica. A posio caracterizada pelo acmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador. Logo, o cargo vai definir o que determinado indivduo dever fazer numa posio hierarquizada na empresa, onde so necessrios alguns fatores para que o indivduo possa ocupar esse espao. (DUTRA, 2009). De acordo com a citao, pergunta-se: a especificao do cargo dividida em quatro reas - quais so elas?

Resposta Selecionada:a.Mental, fsica, responsabilidades e condio de trabalho.

Respostas:a.Mental, fsica, responsabilidades e condio de trabalho.

b.Mental, emocional, responsabilidades e condio de trabalho.

c.Mental, emocional, fsica e condio de trabalho.

d.Mental, emocional, fsica e responsabilidades.

e.Mental, emocional, fsica e espiritual.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: mental, responsabilidades, fsicas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas , ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaes.


Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao das fontes complementares, o analista de cargos e salrios deve considerar as suas prprias concluses sobre a determinao das exigncias de um cargo. Nesses casos, cabe ao analista cruzar essas informaes com o superior imediato e com outros pares e concluir, pela sua observao e conhecimento, qual a verdadeira necessidade para determinada funo, registrando seus argumentos. Em relao anlise de cargos, incorreto afirmar que:

Resposta Selecionada:e.Questes de sade e segurana no afetam a faixa salarial ou o cargo do indivduo.

Respostas:a.Algo que preocupante no meio trabalhista so as condies do trabalho s quais o indivduo exposto, tais como ferramentas de trabalho e condies ambientais e psicolgicas.

b.O bem-estar fsico e mental essencial para o bom andamento do trabalho e para o exerccio das funes dentro de um cargo.

c.O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com o ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser um interessado direto nos resultados do trabalho.

d.Questes de sade e segurana do trabalho pertencem a outro subsistema da ARH.

e.Questes de sade e segurana no afetam a faixa salarial ou o cargo do indivduo.

Feedback da resposta:Resposta correta: e.Comentrio: Questes de sade e segurana do trabalho pertencem a outro subsistema da ARH; porm, quando falamos de cargos e salrios, o salrio, por exemplo, maior quando os indivduos esto expostos a perigo em sua profisso.


O que se pode observar que, em uma empresa, o setor de cargos e salrios importante, pois esse setor que tratar das trocas entre empresa e colaborador. dele que sair o subsdio para que o colaborador possa reverter seu trabalho em bem-estar na sua vida pessoal. Esses so aspectos relevantes para conseguir resultados significativos na empresa. Considerando o texto, verifique as afirmaes abaixo e assinale a alternativa correta:I. O indivduo deve estar bem de corpo e mente para que possa realizar melhor seu trabalho.II. O indivduo deve ter seu valor reconhecido no seu trabalho, ou seja, quanto vale o servio prestado por ele em termos de valores a serem pagos pela empresa.III. O subsistema de remunerao, dentro de recursos humanos, tem a misso de cuidar da parte financeira e de benefcios que sero estendidos aos colaboradores por meio de troca do seu trabalho para a empresa.IV. O subsistema de remunerao, dentro da administrao de recursos humanos, tem a funo de cuidar da seleo e do recrutamento que a organizao necessita.V. O subsistema de remunerao tem a tarefa de desenvolver o indivduo.

Resposta Selecionada:c.As afirmaes I, II e III so verdadeiras.

Respostas:a.Apenas a afirmao I verdadeira.

b.As afirmaes I e II so verdadeiras.

c.As afirmaes I, II e III so verdadeiras.

d.As afirmaes III, IV e V so verdadeiras.

e.As afirmaes I, II, III e V so verdadeiras.

Feedback da resposta:Resposta correta: c.Comentrio: O indivduo deve estar bem de corpo e mente para que possa realizar melhor seu trabalho, alm de necessitar ter seu valor reconhecido, ou seja, quanto vale o servio prestado por ele em termos de valores a serem pagos pela empresa. O subsistema de remunerao, dentro de recursos humanos, tem a misso de cuidar da parte financeira e de benefcios que sero estendidos aos colaboradores por meio de troca do seu trabalho para a empresa. Recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas so atribuies de administrao de recursos humanos; contudo, essas atribuies pertencem a outros subsistemas.


Os auxiliares, assistentes e analistas, que tm similaridade no nome e na origem do trabalho, so bastante homogneos em termos de nomenclaturas e exigncias iniciais para a atuao do indivduo. Note que so denominaes primrias; contudo, isso no determina a rea da empresa a que pertence esse cargo. Se fssemos analisar risca o conceito, todos os cargos similares, ou seja, com o mesmo nome, teriam a mesma funo. Considerando esse contexto, falso afirmar que:

Resposta Selecionada:e.Os cargos de estrutura base so diferenciados pelo prefixo, ou seja, o diferencial est nos recursos humanos, e no nas atribuies da rea em questo.

Respostas:a.No podemos analisar os cargos de uma empresa apenas pelo seu nome inicial, mas, sim, verificando a qual classe pertencem, quer dizer, qual o segmento ou a rea de atuao, assim como suas funes e responsabilidades exigidas.

b.Os cargos pertencem a reas diferentes e, portanto, as rotinas so diferenciadas.

c.Os cargos tm uma nomenclatura primitiva que pertence a uma classe dentro da organizao; portanto, devem ser analisados nesse panorama.

d.Os auxiliares, assistentes e analistas, que tm similaridade no nome e na origem do trabalho, so cargos bastante homogneos em termos de nomenclaturas e exigncias iniciais para a atuao do indivduo.

e.Os cargos de estrutura base so diferenciados pelo prefixo, ou seja, o diferencial est nos recursos humanos, e no nas atribuies da rea em questo.

Feedback da resposta:Resposta correta: e.Comentrio: falso afirmar que os cargos de estrutura base so diferenciados pelo prefixo; o correto seria afirmar que so diferenciados pelo sufixo, ou seja, o diferencial est nos recursos humanos e nas atribuies da rea; por exemplo: assistente de marketing, assistente de recursos humanos etc.


Se existe um determinado cargo na empresa, ele est ali por algum motivo, ento devemos descrev-lo, analis-lo e avali-lo. Sendo assim, em relao tarefa de descrever cargos, verdadeiro afirmar que:

Resposta Selecionada:b.A descrio deve conter o detalhamento do que o profissional que ir ocup-lo dever ser capaz de realizar em suas tarefas.

Respostas:a.Na descrio, deve constar qual seu objetivo e quem ir ocup-lo.

b.A descrio deve conter o detalhamento do que o profissional que ir ocup-lo dever ser capaz de realizar em suas tarefas.

c.Todo cargo dentro de uma hierarquia no tem diferenas.

d.Uma boa descrio de cargos contempla a independncia entre tarefas, ou seja, as mesmas no so sequenciais e/ou complementares.

e.Todo cargo possui tarefas que so delegadas; isso independe da posio do cargo na hierarquia da empresa.

Feedback da resposta:Resposta correta: b.Comentrio: Se existe um determinado cargo na empresa, ele est ali por algum motivo, ento devemos descrever qual seu objetivo ou, ainda, o que o profissional que ir ocup-lo dever ser capaz de realizar em suas tarefas. Por isso, todo cargo dentro de uma hierarquia tem diferenas e possui uma sequncia de tarefas que complementam umas s outras.


Todo cargo, para ser preenchido, primeiro h de ter uma solicitao vinda de um gestor de uma rea. O RH no pode, por si s, descrever o cargo sem a ajuda do gestor de rea, pois ele que conhece o cargo, as competncias que devem ser realizadas e como o funcionrio dever se portar dentro dos processos e procedimentos a serem executados para obter resultados adequados ao setor. Concernente a este contexto, pode-se afirmar que seja falso:

Resposta Selecionada:e.A descrio de cargos utilizada para o entrosamento e a integrao do funcionrio em seu primeiro dia de trabalho.

Respostas:a.Nesse caso, o RH s poder opinar quando se tratar de cargos de sua competncia, ou seja, de sua prpria rea.

b.O RH caracterizado como parceiro dos outros setores e corresponsvel pelo recrutamento e pela seleo, bem como pela valorao do salrio dos colaboradores de outras reas, trabalhando em conjunto, e no de forma isolada, como era no passado.

c. necessrio que constem o superior e seus subordinados em uma descrio de cargos. Esse detalhe importante quando estamos nos localizando dentro do setor e, principalmente, por conta do fluxo de informao e hierarquia que devem ser respeitados na empresa.

d.A descrio de cargos possibilita a ligao do indivduo com outros setores.

e.A descrio de cargos utilizada para o entrosamento e a integrao do funcionrio em seu primeiro dia de trabalho.

Feedback da resposta:Resposta correta: e.Comentrio: H de se observar que esse indivduo ter ligao com outros setores; logo, deve haver entrosamento e at algum conhecimento nas reas parceiras de trabalho. Porm, est no a funo do subsistema de cargos e salrios, mas, sim, de treinamento e desenvolvimento.


Veja abaixo um exemplo breve da descrio de um cargo:Analista de cargos e salriosMisso do cargo:- Elaborar estudos e anlises para manuteno do plano de cargos e salrios dentro das normas e dos procedimentos estabelecidos, visando contribuir para a manuteno de um quadro de pessoal adequado e prticas de remunerao internamente equilibradas e em sintonia com o mercado.Responsabilidades:- elaborar a anlise e a descrio de cargos, coletando informaes atravs de questionrios e entrevistas com os ocupantes dos cargos, relatando as tarefas e responsabilidades de cada cargo, visando fornecer os elementos bsicos para a administrao de cargos e salrios e de outros processos na rea de recursos humanos;- elaborar anlises e estudos relacionados com a estrutura de cargos, visando fornecer subsdios para as polticas de planejamento de sucesses e desenvolvimento de pessoal.Em relao ao conceito de cargo, podemos afirmar que:I. O cargo o status que um indivduo possui dentro de uma hierarquia na empresa.II. O cargo pode ter um carter estratgico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporao.III. O salrio a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa; portanto, no h relao direta entre o cargo e a remunerao.IV. Tanto o cargo como a remunerao no impactam diretamente a produtividade.

Resposta Selecionada:d.As afirmaes I e II so verdadeiras.

Respostas:a.Apenas a afirmao I verdadeira.

b.Apenas a afirmao III verdadeira.

c.Apenas a firmao IV verdadeira.

d.As afirmaes I e II so verdadeiras.

e.As afirmaes III e IV so verdadeiras.

Feedback da resposta:Resposta correta: d.Comentrio: O cargo o status que um indivduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. O cargo pode ter um carter estratgico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporao.


Ao avaliar um cargo, deixamos a parte escrita (ou seja, descritiva) do cargo e passamos a v-lo em nmeros, de forma essencialmente matemtica e de julgamento de valor, porque atribumos valor a cada detalhe dentro de um universo de tarefas de uma funo que denomina o cargo.Assinale a alternativa correta a respeito desta afirmao:

Resposta Selecionada:a.Isso no quer dizer que todas as funes so valoradas igualmente, pois existem diferenas significativas.

Respostas:a.Isso no quer dizer que todas as funes so valoradas igualmente, pois existem diferenas significativas.

b.Isso significa que todas as funes so valoradas igualmente, pois existem diferenas significativas.

c.Isso no quer dizer que todas as funes so valoradas igualmente, pois no existem diferenas significativas.

d.Isso significa afirmar que no existem diferenas significativas.

e. verdadeiro afirmar que no se usa a matemtica como ferramenta bsica para este trabalho.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: Ao avaliar um cargo, deixamos a parte escrita (ou seja, descritiva) do cargo e passamos a v-lo em nmeros, de forma essencialmente matemtica e de julgamento de valor, porque atribumos valor a cada detalhe dentro de um universo de tarefas de uma funo que denomina o cargo. Isso no quer dizer que todas as funes so valoradas igualmente, pois existem diferenas significativas e pequenos detalhes que iro dar maior ou menor valor a uma determinada funo.


Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades. Contudo, a maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que varia entre:

Resposta Selecionada:b.Um mnimo de 5 (cinco) e um mximo de 10 (dez) fatores.

Respostas:a.Um mnimo de 5 (cinco) e um mximo de 12 (doze) fatores.

b.Um mnimo de 5 (cinco) e um mximo de 10 (dez) fatores.

c.Um mnimo de 5 (cinco) e um mximo de 8 (oito) fatores.

d.Um mnimo de 3(trs) e um mximo de 12 (doze fatores) fatores.

e.Um mnimo de 4 (quatro) e um mximo de 12 (doze fatores) fatores.

Feedback da resposta:Resposta correta: b.Comentrio: No existe um nmero ideal exato de fatores nem de fatores especficos predeterminados a sugerir, pois como as funes podem agregar novas atribuies, os fatores podem ser diferenciados. O que as empresas fazem pegar os fatores mais importantes dentro da funo praticada, como se fosse uma amostragem do todo, de onde retiramos partes significativas que colaboram para a execuo do servio. Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades. Contudo, a maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que varia entre um mnimo de cinco e um mximo de dez fatores.


Como no mtodo por pontos, no mtodo de comparao de fatores, so escolhidos fatores que constituiro os critrios para avaliao. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, escolhido um nmero reduzido de fatores (cerca de cinco). Originalmente, Eugene Benge escolheu cinco fatores que serviriam para a avaliao dos cargos: requisitos mentais, habilidades requeridas, esforo fsico, condies de trabalho e responsabilidades. O mtodo baseia-se no escalonamento dos cargos e na distribuio dos salrios. As etapas do processo de avaliao so (escolha a alternativa incorreta):

Resposta Selecionada:e.Elaborao do relatrio tcnico para comparao com o padro.

Respostas:a.Seleo dos cargos-chave.

b.Escalonamento dos fatores de avaliao.

c.Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores.

d.Diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores.

e.Elaborao do relatrio tcnico para comparao com o padro.

Feedback da resposta:Resposta correta: e.Comentrios: Os passos e etapas so:- seleo dos cargos-chave;- escalonamento dos fatores de avaliao;- escalonamento dos cargos-chave pelos fatores;- diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores;- elaborao da matriz para avaliao dos demais cargos.Utilizando a metodologia parecida com o processo de pontos, ser feita uma tabela com escalas monetrias, na qual os cargos sero dispostos. Essa disposio ser o valor adequado a cada cargo dentro da tabela. Essa metodologia de aplicao de salrio aos cargos difcil de ser utilizada e mais comum em processos operacionais, portanto, no contemplando todos os nveis da empresa.


Entre os passos para a avaliao dos cargos listados abaixo, um incorreto. Aponte qual:

Resposta Selecionada:d.Avaliao da importncia do cargo com relao proximidade da direo.

Respostas:a.Escolha dos fatores.

b.Montagem do manual de avaliao de cargos.

c.Montagem da tabela de avaliao.

d.Avaliao da importncia do cargo com relao proximidade da direo.

e.Avaliao de cargo por cargo.

Feedback da resposta:Resposta correta: d.Comentrio: A avaliao de cargos no leva em considerao os fatores polticos com relao ao centro do poder. O foco est em avaliar as habilidades e competncias necessrias para o desempenho do cargo, delimitar poderes, estabelecer os grupos de interrelao e parametrizar a avaliao.


Os mtodos tradicionais de avaliao de cargo so:

Resposta Selecionada:b.Escalonamento - graus predeterminados pontos e comparao de fatores.

Respostas:a.Escalonamento - graus ps-determinados pontos e comparao de fatores.

b.Escalonamento - graus predeterminados pontos e comparao de fatores.

c.Escalonamento - graus predeterminados pontos e separao de fatores.

d.Escalonamento - graus intradeterminados pontos e comparao de fatores.

e.Escala ttica - graus predeterminados pontos e comparao de fatores.

Feedback da resposta:Resposta correta: b.Comentrio: Os mtodos tradicionais de avaliao de cargo so: escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparao de fatores, e podem ser distribudos em dois grupos:1) Mtodos de avaliao de cargos no quantitativos:- escalonamento- graus predeterminados;2) Mtodos quantitativos:- pontos;- comparao de valores.


Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro preciso:

Resposta Selecionada:a.Escolher cargos que possam servir como base de referncia para projetar os valores dos demais.

Respostas:a.Escolher cargos que possam servir como base de referncia para projetar os valores dos demais.

b.Escolher cargos importantes para que no se ultrapasse a avaliao mais alta do sistema.

c.Escolher cargos que possam servir como excluso da base de referncia para projetar os valores dos demais.

d.Escolher determinados cargos que possam ser usados como base para a anlise da rentabilidade.

e.Escolher cargos que possam servir como excluso ttica da base de referncia com o objetivo de projeo dos valores.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro devemos escolher cargos que sejam fundamentais e que possam servir como base de referncia para projetar os valores dos demais, para mais ou menos em termos de salrios. Por isso, utilizamos nomenclaturas como jnior, pleno e snior como base. Algumas empresas, a partir dessas bases, utilizam nmeros ou letras para graduar o nvel de competncia ou de dificuldade e responsabilidade pertinentes aos cargos dentro de uma nomenclatura.


Para graduar as competncias de um cargo e valorar seu salrio, necessrio coletar dados sobre ele. Isso pode ser feito, entre outras aes, atravs de:

Resposta Selecionada:e.Pesquisa de campo interna, apurando suas competncias dentro da estratgia estabelecida no mercado.

Respostas:a.Pesquisa de opinies internas, coletando experincias somadas pela empresa.

b.Sensibilidade da empresa em relao ao mercado.

c.Regras e normas internas que definem os salrios.

d.Determinao da direo.

e.Pesquisa de campo interna, apurando suas competncias dentro da estratgia estabelecida no mercado.

Feedback da resposta:Resposta correta: e.Comentrio: Pode-se fazer isso por meio de uma pesquisa de campo interna, apurando suas competncias dentro da estratgia estabelecida no mercado e, externamente, verificando a prtica dos meus concorrentes tal como sua descrio.


Toda vez que temos uma mudana no cenrio econmico ou poltico, seja em termos mundiais ou no pas, a tendncia que exista:

Resposta Selecionada:a.Uma mudana nos valores dos salrios, at porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de empregos.

Respostas:a.Uma mudana nos valores dos salrios, at porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de empregos.

b.Uma diminuio nos valores dos salrios, at porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de emprego.

c.Um aumento nos valores dos salrios, at porque esses fatores influenciam a oferta.

d.Obrigatoriedade de reviso do modelo utilizado at aquele momento.

e.No h mudana alguma, pois alteraes no cenrio econmico em nada afetam os valores dos salrios.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: importante os alunos observarem esse fato: toda vez que temos uma mudana no cenrio econmico ou poltico, seja em termos mundiais ou no pas, a tendncia que exista uma mudana nos valores dos salrios, at porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de empregos. Consequentemente afetaro os nveis salariais, as taxas de desemprego, bem como, afetar a gesto de pessoas em outros subsistemas de recursos humanos. A produtividade e a rentabilidades esto diretamente correlacionadas com a administrao de cargos e salrios.


Uma vez bem escolhidos, os cargos sero fragmentados e detalhados, para que fique mais fcil conferir e constatar quais as reais diferenas existentes entre eles e para que se trabalhe com dados palpveis e importantes sobre cada cargo. Este trabalho ser feito:

Resposta Selecionada:d.Por um comit escolhido e nomeado para esta funo.

Respostas:a.Por funcionrios de confiana somente da rea de recursos humanos.

b.Por funcionrios de confiana da empresa e de diversas reas para que se tenha uma viso mais ampla.

c.Por funcionrios de confiana da empresa e de diversas reas para que se tenha uma viso mais ampla e no se perca a possibilidade de aplicar a cultura da empresa no processo.

d.Por um comit escolhido e nomeado para esta funo.

e.Pela diretoria e por acionistas juntamente ao diretor/gerente de recursos humanos.

Feedback da resposta:Resposta correta: d.Comentrio: Bem escolhidos, os cargos sero fragmentados e detalhados para que fique mais fcil verificar quais as reais diferenas existentes entre eles e para que o comit a ser escolhido trabalhe com dados palpveis e importantes sobre cada cargo em anlise.


Vejam que a forma de avaliar os cargos e salrios em uma empresa vai depender de como ela estruturada, de quais as suas reais necessidades em relao aos seus colaboradores e de como verificar se o que est sendo feito dentro dos cargos tem trazido melhorias e benefcios para a empresa comoum todo. Os fatores de avaliao dividem-se segundo trs campos de anlise. Qual o verdadeiro entre os listados abaixo?

Resposta Selecionada:a.Requisitos mentais.

Respostas:a.Requisitos mentais.

b.Requisitos estratgicos.

c.Requisitos matemticos.

d.Requisitos de disponibilidades.

e.Requisitos essenciais.

Feedback da resposta:Resposta correta: a.Comentrio: Os fatores de avaliao dividem-se segundo trs campos de anlise: requisitos mentais: so aqueles voltados subjetividade utilizada pelo colaborador ou requisitosque ele possua em sua experincia de vida e profissional que podero colaborar para a realizao dastarefas dentro do seu cargo. Uma vez verificados, podero ser valorados por meio da pontuaodos fatores; requisitos fsicos: a maneira com que o indivduo interage com os materiais de trabalho que ter a sua disponibilidade, ou o que ele ir utilizar para realizar determinada tarefa; responsabilidades: a organizao do indivduo com o seu trabalho e com seu material.


Ao estabelecer um plano individual de desenvolvimento a um funcionrio, a preocupao principal da empresa que ele traga consigo um prognstico de realizao de tarefas, ou seja, que esse indivduo seja capaz no apenas de realizar o que lhe foi designado, mas tambm que faa o trabalho de forma diferenciada, melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade.Dessa forma, o indivduo torna-se competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa, seja na contratao de um candidato para determinada vaga ou em uma promoo. Isso contempla a necessidade da empresa em termos de pessoas, e faz com que o funcionrio, quando bem reconhecido, permanea por muito tempo na organizao, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficincia em suas atividades.O texto acima pertinente ao:

Resposta Selecionada:b.Planejamento de carreira.

Respostas:a.Planejamento de promoes.

b.Planejamento de carreira.

c.Planejamento de salrios.

d.Planejamento de crescimento profissional.

e.Planejamento decisrio.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa B.Comentrio: A preocupao principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionrio, que ele traga consigo um prognstico de realizao de tarefas, ou seja, que esse indivduo seja capaz no apenas de realizar o que lhe foi designado, mas tambm que faa o trabalho de forma diferenciada, melhorando os formatos de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade. A organizao colocar ateno na potencialidade do indivduo e sua capacidade de coloc-la em prtica.


Aquilo que se refere ao desenvolvimento profissional e ao crescimento na empresa, bem como s polticas e regras de ascenso, de responsabilidade da organizao. Cabe mesma decidir se existiro ou no ferramentas de valorizao do profissional. Contudo, possvel que o indivduo se desenvolva por vrias trajetrias. Sendo assim, um detalhe a ser observado que, em pequenas, mdias e at grandes empresas, nem sempre existe essa formalizao. Nesse caso, o que prevalece so os interesses de indivduos que tm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles. Sendo assim, fazem com que indivduos que realmente meream uma promoo sejam esquecidos, o que traz desmotivao para o colaborador. Esse tipo de operao recebe o apelido de QI, ou seja, Quem Indica, e no recomendado pelos estudiosos da rea em recursos humanos, pois os indivduos devem ser reconhecidos pela sua competncia, e no apenas por sua amizade. Fica claro que no cabe apenas empresa oferecer uma oportunidade - as pessoas devem conhecer seu potencial e demonstr-lo para que sejam reconhecidas pelo seu empregador.De acordo com o texto acima, pergunta-se: Qual a ferramenta proposta pela administrao de cargos e salrios para apoiar e formalizar o processo individual de desenvolvimento do funcionrio?

Resposta Selecionada:c.Planejamento ou estrutura de carreira.

Respostas:a.Plano de salrios.

b.Regras internas que regem a sucesso.

c.Planejamento ou estrutura de carreira.

d.Conceitos formais que regem as promoes.

e.Conceitos e regras formais que regem as decises estratgicas.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa C.Comentrio: Conforme Pontes (2011, p. 338), Planejamento de carreira o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com funcionrios. O planejamento de carreira da responsabilidade do indivduo. A carreira, no aspecto individual, tem como partida o autoconhecimento. Nesse caso, o detalhe a ser observado que, em pequenas, mdias e at mesmo em grandes empresas, nem sempre existe um planejamento ou uma estrutura de carreira dos funcionrios. A ausncia desse instrumento de valorizao do colaborador, que define trajetrias de crescimento na empresa, permite que promoes sejam realizadas no por competncia, mas por outros motivos, alheios ao reconhecimento do bom profissional.


Conforme Pontes (2010), a carreira por linha hierrquica, a mais comum nas organizaes, tambm a mais rgida. Essa concepo est perdendo espao nas empresas mais modernas.A carreira por linha hierrquica comea com os cargos...

Resposta Selecionada:a.bases.

Respostas:a.bases.

b.intermedirios.

c.passveis de comparaes.

d.definidos como prioritrios.

e.definidos como importantes e estratgicos.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa A.Comentrio: Conforme Pontes (2010), a carreira por linha hierrquica, a mais comum nas organizaes, tambm a mais rgida. Essa concepo est perdendo espao nas empresas mais modernas. A carreira por linha hierrquica comea com os cargos bases, como os de auxiliares e assistentes. Obrigatoriamente, eles devem terminar com os cargos gerenciais, no topo da estrutura.


Das cinco alternativas a seguir, quatro contm termos comumente utilizados quando se fala em carreira. Escolha a alternativa que traz um termo que NO faz parte do vocabulrio usado na rea.

Resposta Selecionada:d.Trajetria de carreira Linha de semiespecializao.

Respostas:a.Plano de carreira.

b.Trajetria de carreira.

c.Trajetria de carreira Linha de especializao.

d.Trajetria de carreira Linha de semiespecializao.

e.Trajetria de carreira Linha generalista.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa D.Comentrio: Ao se falar em trajetria de carreira no existe a condio de linha semiespecializada, somente de especializada.


Existe, dentro das linhas de carreiras, a denominao de vrios tipos diferenciados para se conseguir uma carreira em uma empresa. Observe as denominaes abaixo e assinale a que no corresponde aos tipos determinados pela teoria da administrao de cargos e salrios:

Resposta Selecionada:c.Em W.

Respostas:a.Por linha hierrquica.

b.Em Y.

c.Em W.

d.Por linha de especializao e por linha de polivalncia.

e.Por linha generalista e por linha mista.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa C.

Comentrio:


Muitos indivduos, por no terem opo de crescimento, ou ainda por circunstncias de interesse pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos tcnicos ou indo para gerncias ou vice-versa. Como as oportunidades no podem ser desperdiadas, essas pessoas no tm uma carreira horizontal, dentro de um mesmo segmento de cargos.A vantagem desse tipo de carreira a mobilidade que o indivduo pode ter na sua vida profissional. Muitas vezes, esse tipo de opo de crescimento permite encontrar outras sadas quando, por exemplo, a pessoa perde seu emprego em determinado segmento e, por conta dessa outra qualificao em outra rea (independentemente de seu nvel ser tcnico ou gerencial) pode conseguir mais facilmente outro trabalho.Oposta ao tipo de carreira por linha hierrquica, essa modalidade tem como pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do colaborador pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade. Essa mobilidade d certo conforto de opo, pois o indivduo traa seus caminhos na direo de onde quer chegar, no ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos. Estamos nos referindo carreira:

Resposta Selecionada:a.Em formato Y.

Respostas:a.Em formato Y.

b.Hierrquica.

c.Em linha de polivalncia.

d.Por linha generalista.

e.Por carreira mista.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa A.Comentrio: Tipo de carreira em formato Y. Muitos indivduos, por no terem opo de crescimento, ou ainda por circunstncias de interesse pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos tcnicos ou indo para gerncias ou vice-versa. Como as oportunidades no podem ser desperdiadas, essas pessoas no tm uma carreira horizontal, dentro de um mesmo segmento de cargos.A vantagem desse tipo de carreira a mobilidade que o indivduo pode ter na sua vida profissional. Muitas vezes, esse tipo de opo de crescimento permite encontrar outras sadas quando, por exemplo, a pessoa perde seu emprego em determinado segmento e, por conta dessa outra qualificao em outra rea (independentemente de seu nvel ser tcnico ou gerencial) pode conseguir mais facilmente outro trabalho.Oposta ao tipo de carreira por linha hierrquica, essa modalidade tem como pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do colaborador pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade. Essa mobilidade d certo conforto de opo, pois o indivduo traa seus caminhos na direo de onde quer chegar, no ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos.Os nveis iniciais so bsicos, como em todo tipo de carreira, e, a partir de certo patamar da estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos, dependendo do tipo de qualificao que possuir para poder trilhar seu caminho.Esse enquadramento pode acontecer de acordo com a necessidade da empresa, assim como as oportunidades que o indivduo ter por meio de sua qualificao.


O potencial de um indivduo pode ser medido por meio daquilo que ele fez em sua vida, como suas realizaes pessoais. Isso nos d uma pista sobre em que ele pode ser competente.Para se verificar se uma pessoa tem potencial para lidar com obstculos que possam se apresentar em seu cotidiano profissional, foram identificadas e listadas algumas caractersticas especficas.Entre as alternativas a seguir, escolha aquela que NO apresenta uma dessas caractersticas.

Resposta Selecionada:e.Determinao por liderana corporativa.

Respostas:a.Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas.

b.Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanas e estratgias necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.

c.Capacidade de liderana.

d.Interesse por determinados tipos de trabalho.

e.Determinao por liderana corporativa.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa E.Comentrio: A determinao por liderana no pode ser considerada uma caracterstica para se ter potencial. Determinaes so uteis e produtivas desde que trabalhadas coerentemente com assertividade.


O que podemos observar que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos referimos a segmento de carreira. Esse amadurecimento demora alguns anos, mas isso possvel desde que...

Resposta Selecionada:a.o colaborador se empenhe em exercer sua funo com compromisso e qualidade.

Respostas:a.o colaborador se empenhe em exercer sua funo com compromisso e qualidade.

b.o colaborador se empenhe em exercer sua funo seguindo as regras da empresa.

c.o colaborador se empenhe em exercer sua funo com confiana.

d.o colaborador se empenhe em exercer sua funo com determinao.

e.o colaborador se empenhe em respeitar as hierarquias institucionais.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa A.Comentrio: O que podemos observar que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos referimos a segmento de carreira. Por exemplo, numa determinada empresa, o supervisor de processos o cargo mais alto, com um nvel 6 de salrio. J outros cargos exigem um longo caminho a ser percorrido, como o de um operador de processos, que ter que passar por todas as fases em seu trabalho at alcanar o objetivo final, o de ascender ao cargo de supervisor de processos. Esse amadurecimento demora alguns anos, mas isso possvel desde que o colaborador se empenhe em exercer sua funo com compromisso e qualidade.Esse desenvolvimento permite que o colaborador amadurea aos poucos seus conhecimentos profissionais. O estgio anterior a base que lhe d o suporte necessrio para a realizao das novas tarefas e desafios que ir enfrentar. importante ressaltar que a definio dos nveis do segmento de carreira calcada na qualificao leva em conta diversos fatores, como a escolaridade, a experincia, os conhecimentos especficos e as habilidades. Esses so quesitos fundamentais para diferenciar o nvel dos candidatos e tambm contribuem para que outros colaboradores que estejam em um nvel inferior busquem chegar at onde o outro est ou para super-lo.


Por meio do ________________________, o cargo apresentado de forma ampla, mais genrica, como foi visto na anlise de cargos. Na verdade, o que acontece uma sucesso de nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus nveis. Nessa concepo, o cargo referencial, podendo, inclusive, sua nomenclatura ser substituda por segmento de carreira ou cargo amplo. A ampliao est ligada fragmentao do cargo em nveis que podem ser definidos pela diviso das atribuies que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo. Estamos nos referindo ao:

Resposta Selecionada:c.delineamento de segmentos de carreira.

Respostas:a.delineamento de segmentos de salrios.

b.delineamento de segmentos de cargos.

c.delineamento de segmentos de carreira.

d.delineamento de segmentos corporativos.

e.delineamento de segmentos estratgicos.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa C.Comentrio: A estrutura por segmento de carreira a nica capaz de apresentar os cargos de forma ampla e genrica ao mesmo tempo.


Um indivduo, quando tem condies de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e perspectivas de crescimento profissional, est com todos os caminhos abertos para seguir uma trajetria em sua carreira. Para aproveitar bem essa situao, suficiente que ele:

Resposta Selecionada:a.Saiba administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.

Respostas:a.Saiba administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.

b.Saiba lidar com as lideranas institucionais, desenvolvendo-se sempre e buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.

c.Saiba respeitar as regras institudas e administrar seu caminho, buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.

d.Saiba administrar seu caminho, atualizando seus estudos e formao escolar.

e.Procure manter-se atualizado e cuide de sua carreira, pois isso no atribuio da empresa empregadora.

Feedback da resposta:Resposta correta: alternativa A.Comentrio: Um indivduo, quando tem condies de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e perspectivas de crescimento profissional, est com todos os caminhos abertos para seguir uma trajetria em sua carreira. Para aproveitar bem essa situao, basta que ele saiba administrar seu caminho, desenvolvendo-se sempre, buscando novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente e para manter-se em dia com todas as novidades acerca de seu trabalho.


A administrao de cargos e salrios no pode ser feita ao acaso. Devem ser levados em conta o ramo da empresa, o seu porte e, principalmente, suas finanas, para pagar os benefcios e, a partir da, ser traada uma poltica que esteja dentro do contexto da estratgia da empresa, seja de crescimento, seja de sobrevivncia no mercado, levando em conta suas pessoas como diferencial competitivo em relao s outras empresas. Muitas empresas perdem seus talentos por no reconhec-los adequadamente ou por no valorizarem essas pessoas de forma que se sintam motivadas e satisfeitas, pessoalmente e profissionalmente. Considerando o contexto, verifique a alternativa incorreta:

Resposta Selecionada:b.A poltica de remunerao da organizao independe da influncia do poder corporativo de grupos correlatos e aspectos no econmicos, como os componentes ticos, psicossociais etc.

Respostas:a.O salrio direto mais os benefcios so um importante diferencial na reteno de talentos na empresa e, sobretudo, na atratividade de novos entrantes que venham a se interessar pela organizao e, principalmente, pelos seus benefcios, que so o diferencial em relao ao salrio oferecidono mercado.

b.A poltica de remunerao da organizao independe da influncia do poder corporativo de grupos correlatos e aspectos no econmicos, como os componentes ticos, psicossociais etc.

c.A remunerao ainda est envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou seja, quanto mais produtiva a empresa, maior a chance de lucros e, consequentemente, a distribuio de renda aos seus colaboradores.

d.No mbito externo s organizaes, alm da situao geogrfica que se relaciona ao mercado de trabalho mais ou menos competitivo, h fatores poderosos, como a conjuntura econmica, o governo - por meio de toda a legislao que regula a economia -, a ao das organizaes sindicais, que exercem presses na adoo de procedimentos relacionados remunerao.

e.A poltica salarial influenciada pelo o poder corporativo de grupos e aspectos no econmicos, como os componentes ticos, psicossociais etc.

Feedback da resposta:Resposta correta: B.Comentrio:O salrio direto mais os benefcios so um importante diferencial na reteno de talentos na empresa e, sobretudo, na atratividade de novos entrantes que venham a se interessar pela organizao e, principalmente, pelos seus benefcios, que so o diferencial em relao ao salrio oferecido no mercado. A remunerao ainda est envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou seja, quanto mais produtiva a empresa, maior a chance de lucros e, consequentemente, a distribuio de renda aos seus colaboradores. Um exemplo a Participao nos Lucros e Resultados (PLR), que est focada no fator produtividade.Conforme Jorge (2007): No mbito externo s organizaes, alm da situao geogrfica que se relaciona ao mercado de trabalho mais ou menos competitivo, fatores poderosos como a conjuntura econmica, o governo, por meio de toda a legislao que regula a economia, a ao das organizaes sindicais que exercem presses na adoo de procedimentos relacionados remunerao. Outros fatores importantes que podemos relacionar so: a influncia que grandes empresas exercem como paradigmas, o poder corporativo de grupos e aspectos no econmicos como os componentes ticos, psicossociais etc.


As organizaes que praticam a administrao e a poltica de cargos e salrios fundamentam suas decises em referenciais do manual elaborado pelo comit designado. Logo, h um salrio inicial para o cargo que os indivduos entrantes venham a ocupar na empresa. No manual de cargos e salrios, bem como na poltica da empresa, tambm dever existir a prtica das questes voltadas s promoes. A reavaliao dos cargos se dar naturalmente, de acordo com o acmulo de tarefas dentro do que exige o cargo; por exemplo, uma sobreposio de funes ou, ainda, novos processos e procedimentos que devero ser cumpridos dentro de um determinado cargo. O salrio poder ser reajustado pelo que de lei ou dependendo da poltica da empresa: ele poder ser revisto por promoo, por competncia ou, ainda, por ferramentas que atribuem valorao ao salrio dentro das competncias de determinado cargo exercido pelo colaborador. A hierarquia ser determinada pelo grau de importncia que esse cargo tem dentro do sistema produtivo de trabalho da empresa - quanto maior a importncia do cargo no setor ou na empresa, maior tende a ser o valor.O texto acima se refere :

Resposta Selecionada:a.Poltica salarial.

Respostas:a.Poltica salarial.

b.Poltica de remunerao.

c.Carreira profissional.

d.Estrutura salarial.

e.Comit de salrio.

Feedback da resposta:Resposta correta: A.Comentrio:Poltica salarial: Sempre que temos uma poltica de cargos e salrios, teremos uma referncia do manual. Logo, temos um salrio inicial para o cargo que os indivduos entrantes venham a ocupar na empresa. No manual e na poltica da empresa, dever existir essa prtica nas questes voltadas a promoes. A reavaliao dos cargos se dar naturalmente, de acordo com o acmulo de tarefas dentro do que exige o cargo; por exemplo, uma sobreposio de funes ou, ainda, novos processos e procedimentos que devero ser cumpridos dentro de um determinado cargo. O salrio poder ser reajustado pelo que de lei ou dependendo da poltica da empresa: ele poder ser revisto por promoo, por competncia ou, ainda, por ferramentas que atribuem valorao ao salrio dentro das competncias de determinado cargo exercido pelo colaborador. A hierarquia ser determinada pelo grau de importncia que esse cargo tem dentro do sistema produtivo de trabalho da empresa - quanto maior a importncia do cargo no setor ou na empresa, maior tende a ser o valor.


O plano de cargos e salrios caracterizado pela determinao dos salrios em funo da obteno de determinado equilbrio interno e externo. Assinale a alternativa que contm o tipo de salrio descrito na seguinte afirmao:Este tipo de salrio a comparao entre os cargos dentro de um patamar da empresa. Por exemplo: os salrios dos auxiliares, assistentes ou analistas so considerados relativos por serem de um mesmo patamar hierrquico dentro da mesma empresa. Lembramos que a discrepncia poder ser grande, dependendo do tipo de profissional e do ramo de atuao da empresa, pois se o profissional pertence categoria do ramo de atuao da mesma, em alguns casos, h a tendncia de remuner-lo melhor.

Resposta Selecionada:d.Salrio relativo.

Respostas:a.Salrio nominal.

b.Salrio efetivo.

c.Salrio complessivo.

d.Salrio relativo.

e.Salrio absoluto.

Feedback da resposta:Resposta correta: D.Comentrio:Salrio relativo: a comparao entre os cargos dentro de um patamar da empresa. Por exemplo: os salrios dos auxiliares, assistentes ou analistas so considerados relativos por serem de um mesmo patamar hierrquico dentro da mesma empresa. Lembramos que a discrepncia poder ser grande, dependendo do tipo de profissional e do ramo de atuao da empresa, pois se o profissional pertence categoria do ramo de atuao da mesma, em alguns casos, h a tendncia de remuner-lo melhor.Poltica salarial da organizaoPara se praticar uma adequada administrao de cargos e salrios, necessrio que a empresa defina as diretrizes e os critrios sobre os diversos pontos da questo, tais como sua posio no mercado, o enquadramento dos empregados nos cargos, a atribuio de salrios, progressos etc.As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suasposturas em relao aos seguintes pontos: Faixa salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo; quantos degraus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizontais na faixa). Promoes (condies e critrios; enquadramento na faixa salarial no momento da promoo; tratamento do aumento salarial decorrente da promoo). Posio no mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; pocas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado). Estrutura de cargos (avaliao e reavaliao de cargos; criao de novoscargos; padres para a nomenclatura dos cargos). Salrio varivel (como se aplica e suas condies). Reajustes coletivos de salrios (condies de aplicao).


O salrio tem vrios nomes diferenciados, pois existem diversas maneiras de definir o termo salrio, dependendo de sua forma de aplicao ou de como ele se apresenta para o colaborador ou para o empregador. Observe o conceito abaixo e identifique a classificao correta: aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, semana, ms etc.

Resposta Selecionada:d.Salrio nominal.

Respostas:a.Salrio efetivo.

b.Salrio indireto.

c.Salrio direto.

d.Salrio nominal.

e.Salrio relativo.

Feedback da resposta:Resposta correta: D.Comentrio:Salrio nominal: aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, semana, ms etc. Etimologicamente, a palavra salrio vem de sal. Na antiguidade, como no havia moeda como instrumento de valorao e troca, usava-se a pitada de sal como expresso de valor. Sob a tica econmica, h duas formas de salrio: o nominal e o real. O salrio nominal representa a quantidade de moedas que o governo informa, por decreto, que o trabalhador recebe como ordenado; j o salrio real representa o poder de compra do ordenado. Vamos imaginar que o salrio mnimo de R$ 240,00 seja capaz de comprar 10 cestas bsicas em abril e possa, com os mesmos R$ 240,00, comprar 11 cestas bsicas em maio. Isto quer dizer que o salrio mnimo real aumentou 10% embora o salrio nominal continue nos mesmos R$ 240,00. Em outras palavras: mais consistente o aumento salarial pela reduo dos preos do que pelo ilusrio crescimento do salrio nominal.


O salrio, se no for bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e riscos comprometedores de produtividade no mercado competitivo. Logo, a empresa passa a cultivar foras restritivas, como:I. Desmotiva o colaborador, oferecendo salrio e benefcios baixos.II. Deixa de ser atraente no mercado, pois no possui diferencial competitivo para atrair novos talentos.III. Com a m administrao de cargos e salrios, acontece a verticalizao de salrios dentro da estrutura proposta pelos cargos, baseando-se no mercado e na prtica dos concorrentes.IV. Os salrios servem como chamarizes de trabalhadores qualificados ou no, impedindo a renovao do capital intelectual.

Resposta Selecionada:a.As afirmaes I e II so verdadeiras.

Respostas:a.As afirmaes I e II so verdadeiras.

b.As afirmaes II e III so verdadeiras.

c.As afirmaes I e III so verdadeiras

d.As afirmaes I, II e III so verdadeiras

e.As afirmaes I, II e IV so verdadeiras

Feedback da resposta:Resposta correta: A.Comentrios:O salrio, se no for bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e riscos comprometedores de produtividade no mercado competitivo. Logo, a empresa deixa de motivar o colaborador, oferecendo um salrio e benefcios baixos e, ao mesmo tempo, deixa de ser atraente no mercado, pois no possui diferencial competitivo para atrair novos talentos.A administrao de cargos e salrios tem a funo de administrar uma verticalizao de salrios dentro da estrutura proposta pelos cargos, baseando-se no mercado e na prtica dos concorrentes, para que a empresa possa ser competitiva em termos de fornecimento de salrio justo para as funes ocupadas pelos indivduos. A empresa, remunerando adequadamente, torna-se altamente competitiva e interessante, tanto para quem trabalha nela como para os entrantes. Trata-se de um chamariz para os que esto de fora, pois os prprios colaboradores tm o hbito de propagar a informao sobre os benefcios oferecidos pela empresa aos seus contatos no mercado, tornando-os, assim, um atrativo a mais para que capital intelectual renovado venha a entrar na empresa.


Os benefcios, de uma forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurana, social,convenincia e de amparo familiar. Ao escolher aqueles que iro compor a estrutura de benefcios da empresa, dois aspectos devem ser observados:

Resposta Selecionada:a.A dificuldade na retirada de um benefcio posteriormente e a legislao aplicada.

Respostas:a.A dificuldade na retirada de um benefcio posteriormente e a legislao aplicada.

b.A facilidade na retirada de um benefcio posteriormente e a legislao aplicada.

c.A capacidade de criaes sistemticas de benefcios e a legislao aplicada.

d.A deciso corporativa em criar benefcios e o reconhecimento dos funcionrios.

e.A facilidade em converter estes benefcios em atrativos salariais e convert-los em argumentos para contratao.

Feedback da resposta:Resposta correta: A.Comentrios:Os benefcios, de uma forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurana, social,convenincia e de amparo familiar. Ao escolher aqueles que iro compor a estrutura de benefcios da empresa, dois aspectos devem ser observados: a dificuldade na retirada de um benefcio posteriormente e a legislao aplicada, uma vez que existem entendimentos jurdicos de que alguns benefcios podem se constituir em remunerao e, como tal, serem sujeitos a encargos sociais e impostos.Principais benefcios:- Segurana- Alimentao- Assistncia mdica- Assistncia odontolgica- Auxlio medicamentos- Cesta de alimentos- Afastamento por doena- Emprstimos- Educao- Manuteno carro/combustvel- Planos de previdncia- Servios de advogados- Social- Esportes e recreao- Festas e passeios- Msica ambiente- Servio de aconselhamento- Convenincia- Academia- Cabeleireiro- Convnios com empresas- Engraxate- Estacionamento- Jornais e revistas- Transporte ou carro- Viagens- Amparo- Familiar- Assistncia educacional familiar- Auxlio funeral- Seguro de vidaOs benefcios voltados segurana da pessoa esto ligados sobrevivncia e ao crescimento doindivduo na questo pessoal, ou seja, de se sentir seguro para viver, ter sempre um resguardo em suas aes e se projetar no mercado.


Por sua definio, este tipo de salrio aquele com o desconto dos impostos, como imposto de renda e INSS*, que so tributados pelo governo:*O imposto de renda visa contribuio do indivduo para o governo pelos seus ganhos, que podero ser restitudos posteriormente, mediante comprovao de renda e gastos justificveis. Esses ganhos so apurados pela receita federal e uma parte ou o total da restituio poder ser devolvido ao contribuinte. J o INSS a contribuio que o indivduo faz para sua aposentadoria; a garantia de um determinado salrio aps seus anos trabalhados conforme a lei, que pode ser por tempo de casa ou por idade.

Resposta Selecionada:b.Salrio efetivo.


b.Salrio efetivo.


d.Salrio relativo.

e.Salrio absoluto.

Feedback da resposta:Resposta correta: BComentrio:Salrio efetivo: aquele com o desconto dos impostos, como imposto de renda e INSS, que so impostos tributados pelo governo. O imposto de renda visa contribuio do indivduo para o governo pelos seus ganhos, que podero ser restitudos posteriormente, mediante comprovao de renda e gastos justificveis. Esses ganhos so apurados pela receita federal e uma parte ou o total da restituio poder ser devolvido ao contribuinte (ver o site da receita federal: www.receita.fazenda. gov.br). J o INSS a contribuio que o indivduo faz para sua aposentadoria; a garantia de um determinado salrio aps seus anos trabalhados conforme a lei, que pode ser por tempo de casa ou por idade (ver no sitewww.previdenciasocial.gov.br).Vale a pena lembrar o pensamento de William B. Werther: "Quando a remunerao feita corretamente, os empregados tm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos organizacionais."Surpreendentemente, muitos empregados e empregadores pouco sabem a respeito de planejamento de carreira. Frequentemente no esto conscientes da necessidade e das vantagens desse planejamento. E uma vez conscientes, falta-lhes a informao necessria para que tenham sucesso em seu planejamento.


Sabe-se que o salrio varia de acordo com a situao econmica pela qual o pas est passando. Por exemplo, quando o pas tem um supervit em sua economia, ou seja, quando ele exporta mais que importa, isso quer dizer que a economia est boa; logo, existe uma abertura maior de empresas e, consequentemente, uma gerao mais acentuada de empregos. Portanto, as condies salariais oferecidas pelas empresas tendem a serem maiores, devido situao qual a empresa est exposta no mercado dentro do seu ramo de atuao. Assim, a natureza do trabalho qual o indivduo est exposto pode ter sido valorizada significativamente, com mais postos de servios, uma fragmentao de cargos na empresa, bem como uma diviso dentro da descrio dos cargos, pois a funo vai se acumulando at que se chegue a um ponto em que um cargo no suporte todas as tarefas, o que obriga a sua fragmentao e o surgimento de novos cargos dentro de um mesmo setor ou rea da empresa. Dado o contexto, verifique as afirmaes verdadeiras em relao administrao de cargos e salrios:I. A importncia de uma administrao de cargos e salrios refere-se poltica de administrao do pessoal.II. A relevncia de uma administrao de cargos e salrios abrange a imensa gama de mo de obra, qualificada e no qualificada.III. A maior preocupao da administrao de cargos e salrios o desenvolvimento da mo de obra.IV. O fator trabalho, da trilogia natureza, trabalho e capital, um dos fatores bsicos e devidamente coordenados em que se assenta a estrutura da economia poltica, no que se refere macroeconomia e microeconomia; por isso, deve ser administrado cautelosamente.

Resposta Selecionada:e.As afirmaes I, II e IV so verdadeiras.

Respostas:a.As afirmaes I e II so verdadeiras.

b.As afirmaes II e III so verdadeiras.

c.As afirmaes I e III so verdadeiras.

d.As afirmaes I, II e III so verdadeiras.

e.As afirmaes I, II e IV so verdadeiras.

Feedback da resposta:Resposta correta: E.Comentrio:Conforme Oliveira (2011, p. 5): A importncia de uma administrao de cargos e salrios refere-se poltica de administrao do pessoal, abrangendo imensa gama de mo de obra, qualificada e no qualificada. Sabendo-se que o fator trabalho, da trilogia natureza, trabalho e capital, um dos fatores bsicos e devidamente coordenados em que se assenta a estrutura da economia poltica, no que se refere macroeconomia e microeconomia, portanto, deve ser bem estudado.A organizao est submetida dicotomia de seus prprios interesses e os dos seus funcionrios. Nem sempre eles esto alinhados. Outro aspecto relevante o microambiente, que influenciar diretamente a rentabilidade organizacional.


Se analisarmos a teoria das necessidades, criada por Maslow, iremos notar que o salrio um fator importante para cumprir as necessidades das pessoas, satisfazendo aspectos imprescindveis para a produtividade na organizao. Sendo assim, leia as alternativas e selecione a incorreta:

Resposta Selecionada:c.Os fatores motivacionais no esto ligados ao cargo ocupado, ao salrio, ao prestgio e ao reconhecimento por parte da empresa e do lder na realizao do trabalho, pois eles so gerados intrinsecamente.

Respostas:a.O salrio supre os aspectos motivacionais, pois satisfaz as questes voltadas fisiologia (alimentao, vestimenta, sobrevivncia e segurana).

b.Quanto ao aspecto social, quanto mais dinheiro se ganha, maior ser a classe social.

c.Os fatores motivacionais no esto ligados ao cargo ocupado, ao salrio, ao prestgio e ao reconhecimento por parte da empresa e do lder na realizao do trabalho, pois eles so gerados intrinsecamente.

d.O salrio motiva. O salrio capaz de transformar, de motivar e, principalmente, de fazer com que as pessoas possam produzir mais ou menos, dependendo do valor de cada pessoa, do preo que essa pessoa tem e de suas necessidades pessoais e profissionais.

e.Cada um tem sua motivao, sua inspirao e seu motor para produzir mais ou menos, de acordo com o que espera trocar com a empresa em relao ao trabalho ou servio prestado s empresas.

Feedback da resposta:Resposta correta: C.Comentrio:Se analisarmos a teoria das necessidades, criada por Maslow, iremos notar que o salrio um fator motivacional, pois satisfaz nossas questes voltadas fisiologia, como alimentao, vestimenta, sobrevivncia e segurana. No social, quanto mais dinheiro temos, maior nossa classe social, maior o prestgio e reconhecimento pelos outros dentro de nossa sociedade, alm de maior autoestima (como quando nos sentimos bem ao nos arrumarmos melhor, nos cuidarmos esteticamente) e autorrealizao(quando conseguimos conquistar o que queremos em nossas vidas).J na teoria de Herzberg, dividida entre fatores higinicos e motivacionais, temos as questes higinicas, relacionadas aos benefcios que a empresa oferece ao seu funcionrio, que so voltados qualidade de vida do indivduo, a um bom clima organizacional, a um ambiente agradvel de trabalho e s facilidades, para que esse indivduo no mude de emprego para satisfazer tais necessidades. J os fatores motivacionais esto ligados ao cargo ocupado, ao salrio, ao prestgio e ao reconhecimento, por parte da empresa e do lder, na realizao do trabalho.


So todos os recursos extrassalrio - por exemplo, as horas extras feitas pelo indivduo, pagas em dinheiro. Em alguns casos, as empresas, ao invs de pagar em dinheiro, podem dar folgas conhecidas como banco de horas:

Resposta Selecionada:c.Salrio complessivo.


b.Salrio efetivo.


d.Salrio relativo.

e.Salrio absoluto.

Feedback da resposta:Resposta correta: C.Comentrio:Salrio complessivo: so todos os recursos extrassalrio - por exemplo, as horas extras feitas pelo indivduo, pagas em dinheiro. Em alguns casos, as empresas, ao invs de pagar em dinheiro, podem dar folgas conhecidas como banco de horas. Portanto, o salrio complessivocompreende o pagamento de horas normais e extraordinrias. nula a clusula contratual que fixa determinada importncia ou porcentagem para atender o englobamento de vrios direitos legais ou contratuais do trabalhador.

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Administração de Cargos e Salarios