PROF.: PAULO LACERDA

pjlacerda@hotmail.comADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1.CONCEITOS:

Conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas e RH;

uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

2. IMPORTNCIA:

Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica, pela globalizao, pela forte competio, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes. Para tanto, as organizaes devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima de tudo pessoas que incorporem essas novas caractersticas.

Para saber mais: Inmeras so as importncias, mas vamos destacar, dentre elas, agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcanar os objetivos da organizao.

3. RELAO COM OUTROS SISTEMAS:

Comea-se a falar de ARH na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: administrao de pessoal e relaes industriais.

O aparecimento da ARH deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas.

A Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. isto fez com que as cincias tidas como completamente estranhas passassem a ser vistas sob uma tica integradora.

Parece ser a Administrao a cincia social para a qual mais contribuiu Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas, a ponto de tornar-se comum a classificao de atividades administrativas em sistemas: de produo, de comercializao, de recursos humanos.

A ADH pode, pois, ser entendida como a administrao de pessoal a partir de uma abordagem sistmica.

O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de elementos unidos por uma forma de interao ou interdependncia; como uma combinao de partes, matrias, idias, etc.

Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser considerada um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno.Para saber mais:

Caractersticas da administrao sistmica:

Interdependncia entre as partes: torna-se possvel identificar suas partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo, recrutamento, etc; nfase no processo: dinmica. A organizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana; Probabilismo: o discurso no caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, alis, guarda coerncia com o moderno enfoque nas cincias humanas; Multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia, economia, medicina; Concepo multicasual: a relao com grupos e sistemas tende a ser analisada a partir da considerao dos mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia; Carter descritivo: enquanto organizaes tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compem; Carter multimotivacional: um empregado pode estar motivado para trabalhar no apenas pelo salrio, mas tambm pela realizao profissional; Participao: o processo de deciso requer a participao daqueles que atuam em outras unidades e nas unidades menores; Abertura: requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem como disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam; nfase nos papis: os membros precisam estar permanentemente informados acerca do que se espera em relao organizao, a seus colegas e ao pblico externo.

Sistemas de ARH

Aquino Mikovich Chiavenato Toledo

79 79 99 99

Procura planejamento suprimento atrao

Desenvolvimento execuo aplicao manuteno

Manuteno controle manuteno motivao

Pesquisa correo desenvolvimento treinamento

4. FUNO DO RGO DE RH

4.1 ATRIBUIES BSICAS:

Ao profissional de RH compete o desempenho de inmeros papis. Naturalmente a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, polticas gerenciais, etc. alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre eles esto os que se seguem abaixo:

1. Comunicador2. Selecionador3. Treinador4. Avaliador de desempenho5. Analista de cargos6. Motivador7. Lder8. Negociador9. Gestor de qualidade10. Coach (TREINADOR)Na prtica, o que o rgo de Rh faz:

Para saber mais:

O papel de RH no significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratgico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratgicos como pessoal. O sucesso nesses papis exige um entendimento dos resultados de cada empresas, das metforas (imagens que caracterizam os profissionais e seus papis) e das aes especficas provenientes da aplicao de cada um desses papis.

Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa.

O setor de RH possui quatro papis genricos:

EXECUO DA ESTRATGIA;

EFICINCIA ADMINISTRATIVA;

DEDICAO PROFISSIONAL; E

A ADMINISTRAO DA MUDANA.

O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro:

PARCEIRO ESTRATGICO;

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO;

DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS; E

AGENTE DA MUDANA.

Os profissionais como parceiros dos negcios operam em cada um desses quatro papis. As aes so as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negcios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se s estruturas e estratgias tradicionais sero visos como parte do problema e eliminados do processo.

5. Planejamento estratgico da Gesto de Pessoas:

Misso organizacional

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento dos Recursos Humanos

Expanso ajustamento mudana enxugamento

5.1Fatores que interferem no planejamento de RH

5.1.1 absentesmo: ausncias, faltas, atrasos, que modificam o volume de trabalho:

ndice de absentesmo: n de faltosos x dias de perdidos / n mdio de empregados x n de dias contratados

A (horas): n de horas perdidas / Horas de trabalho planejada

5.1.2 rotatividade (turn over): a flutuao de pessoas entre a organizao e o meio ambiente. O clculo da rotao baseado no volume de entradas (admisses) e sadas (desligamentos):

Rotao geral: A+D

2 x100

Efetivo mdio

Rotao na admisso: A x100

Efetivo mdio

Rotao na demisso: D x100

Efetivo mdio

Nota: Efetivo mdio: Efetivo inicial + Efetivo final

2

5.1.3 Motivaes

A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades>Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono e repouso, abrigo, desejo sexual;

Necessidades de segurana: proteo, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade;

Necessidades sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao;

Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambio, status, treinamento e desenvolvimento;

Necessidades de auto-realizao: sucesso pessoal, autonomia, aceitao de desafios, auto-satisfao

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)

B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores

>A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indstria de Pittsburgh.

Fatores Higinicos

Presentes

Ausentes(SATISFEITO) (NO SATISFEITO)

Fatores Motivacionais

Presentes

Ausentes(NOINSATISFEITO) (INSATISFEITO)

FATORES HIGINICOS: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes inter-pessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio.

Maslow HerzbergC) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa

Para Victor Vroom motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos.

Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:

- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valncia");

- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade"); e

- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente:

-atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa;

-acredite que a fazendo ela receber a compensao esperada; e

-acredite que tem condies de fazer aquela coisa.

Expectao resultado intermedirio resultados finais

Comportamento produtividade dinheiro/promoo

do individuo benefcios/apoio

D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y.

A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies correctas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.

Teoria XTeoria Y

O homem mdio no gosta do trabalho e o evita;Dispndio de esforo no trabalho algo natural;

a pessoa mdia busca a responsabilidade;

Ele precisa ser forado, controlado e dirigido;O controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho;

O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;O homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas necessidades forem satisfeitas;

Ele busca apenas a seguranaO empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direo e autocontrole

6. OBJETIVOSAjudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizara sua misso; proporcionar competitividade organizao; desenvolver a qualidade no trabalho, aumentar a auto-realizao dos empregados, proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados, manter polticas ideais de condutas organizacionais.

A ARH consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle das tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao. Representa no s aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na organizao. Est em jogo, tambm, a espcie e qualidade de vida que a organizao e seus participantes levaro e a espcie de participante que a organizao pretende cultivar.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao. Toda a organizao tem como um dos seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou consumo) ou de algum servio. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos do departamento de RH e das pessoas:

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e

Alcanar eficincia e eficcia dos RH disponveis.

7. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Eficcia: atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a eficcia como o indicador do alcance de resultados.

Eficincia: a otimizao dos recursos da empresa. Podemos consider-la como um indicador da utilizao destes recursos durante o processo (relao custo benefcio).Efetividade: a juno da eficincia e da eficcia.Segundo Peter Drucker, eficincia fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idia, podemos dizer: eficincia o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. J a eficcia seria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e tambm o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos essencial para o cumprimento desejado, porm nem todo administrador possui as duas qualidades.

A eficcia a mais importante, indispensvel ao administrador apresentar resultados, pois atualmente so o que as empresas exigem em primeiro lugar. J a eficcia conciliada, mais difcil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, algum eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador ideal.

EficinciaEficcia

nfase nos meiosnfase nos resultados

Fazer corretamente as coisasFazer as coisas corretamente

Resolver problemasAtingir objetivos

Cumprir tarefas e obrigaesObter resultados e agregar valor

Treinar subordinadosProporcion-los fins (eficcia)

Manter as mquinasMquinas disponveis

Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa.

Para saber mais:

Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias, visando comunicar a existncia do carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando-se recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %.

A idia a emisso deste material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.

Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera , os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar seguramente que os passos para isso so:

Transformar pessoas em talentos;

Transformar talentos em capital humano;

Transformar capital humano em capital intelectual;

Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a organizao e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma, mantm relao empresarial com a empresa). 8. POLTICAS E INFORMAES GERENCIAIS:

Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes.

Assim, polticas so guias para ao . Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia .

As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes caractersticas:

Estabilidade; Consistncia; Flexibilidade; Generalidade;Clareza e simplicidade:

As polticas de RH variam de acordo com a organizao, devido aos seguintes fatores:

Antecedentes histricos da organizao;

Cultura organizacional;

Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, etc;

Geografia;

Relaes com sindicatos;

Polticas e restries governamentais.

Polticas de suprimento: Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao.

Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao.

Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.

Polticas de aplicao: Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais e fsicos). Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao.

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.

Polticas de manuteno: Critrios de remunerao direta dos participantes tendo em vista a avaliao de cargos e os salrios.

Critrios de remunerao indireta dos participantes tendo em vista programas de benefcios sociais.

Como manter uma fora de trabalho motivada de moral elevado, participativa, e produtiva.

Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que desempenham.

Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal.Polticas de desenvolvimento: Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao.

Critrios de desenvolvimento de recursos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao. Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes.

Polticas de controle: Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para anlises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho disponvel na organizao. Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

9.1 RELAES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAESAs organizaes so constitudas pelas pessoas. Mas as organizaes constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcanar muitos e variados objetivos pessoais.

O andamento e desenvolvimento de uma organizao acontecem de acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores.

Uma organizao caracterizada por um nmero pequeno ou grande de pessoas, as quais possuem diferenas de personalidade e habilidade. Elas mostram diferenas na maneira de reagir a uma determinada situao ou resoluo de problemas. Por exemplo, um lder extrovertido reage diferente na maneira de solucionar um problema em relao a um lder mais introvertido.

Compreender essas diferenas ajuda a entender o comportamento organizacional.

Podem ser citadas aqui oito conseqncias de diferenas individuais que tm impacto sobre o gerenciamento de pessoas:

- pessoas diferem em produtividade;

- pessoas diferem em habilidade e talento;

- pessoas variam em sua propenso para alcanar resultados de alta qualidade;

- pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas;

- pessoas diferem no estilo de liderana que preferem e de que necessitam;

- pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas;

- pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade empresa;

- pessoas diferem em seu nvel de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia sua capacidade e produtividade.

Essas diferenas, de alguma maneira, afetam a tomada de decises das organizaes, as quais tm objetivos diferentes dos objetivos dos seus funcionrios.

Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salrio, estabilidade, segurana, qualidade de vida, realizao, reconhecimento e crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e desenvolvimento organizacional, espao no mercado, entre outras coisas.

Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizaes, muitas vezes, entram m conflito de interesses, caracterstica natural de qualquer organizao.

Muitos desses aspectos citados at o momento podem variar de acordo com cada organizao, pois cada uma tem uma cultura organizacional.

A cultura organizacional um importante aspecto da organizao e que no levado em considerao pela maioria delas. Acadmicos e profissionais da rea tm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco explicado e compreendido.

A cultura organizacional um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas so as foras que moldam a cultura de uma organizao.

Geralmente sua origem est nos valores, na prtica administrativa e na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode ser influenciado pela presena de fortes lderes.

Um aspecto importante que a cultura organizacional fortemente ligada a cultura da sociedade na qual a empresa est inserida. As multinacionais, por exemplo, tm que adequar a empresa de acordo com cada pas. O McDonalds dos Estados Unidos diferente do McDonalds do Brasil, que um pas tropical e com caractersticas diferentes do pas norte-americano.

As dimenses ou elementos da cultura ajudam a compreender a natureza das foras que influenciam as aes dos indivduos. Abaixo as dimenses da cultura:

- Valores: so a base da cultura e guiam o comportamento dirio. Eles so construdos, principalmente, pela cpula e esto amarrados aos objetivos organizacionais. Podem ser considerados o corao da cultura, importante fator para se atingir o sucesso organizacional.

- Histrias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histrias correm no ambiente organizacional para reforar os princpios que a gerncia considera importante. Tais histrias podem ser consideradas como crenas e pressupostos que so comunicados dentro da organizao para que determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos: estes referem-se a narrativas dramticas e eventos imaginrios sobre a histria da prpria organizao, os quais contribuem para a criao de lendas dentro da organizao, que ajudam a unificar o grupo e podem tambm gerar vantagem competitiva.

- Grau de estabilidade: as empresas so diferentes umas das outras. Algumas so mais dinmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada. Os executivos da organizao sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu prprio comportamento dinmico. O grau de estabilidade influencia o quo forte e enraizada a cultura da empresa pode ser.

- Alocao de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos so alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos transmitem a mensagem sobre os valores da empresa.

- Ritos e rituais: algumas organizaes so marcadas por suas tradies e ritos, os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de passagem que facilitam a mudana de status; ritos de degradao que geralmente so usados nos casos de demisso, afastamento, denunciam falhas e incompetncias; ritos de reforo, ou seja, a celebrao pblica de resultados positivos; ritos de renovao visando renovar e aperfeioar estruturas e seu funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas ritos de integrao para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social.

- Tabus: referem-se as proibies, orientando comportamentos que no devem ser permitidos em determinada organizao.

- Heris: so certos personagens que incorporam os valores da empresa e acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de heris, pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organizao. O heri geralmente cultuado pelos demais colaboradores, podendo at ser imitado.

A ateno dada a cultura organizacional de extrema importncia para seu crescimento e desempenho. Muitos comportamentos so compreendidos na medida em que os elementos da cultura organizacional so percebidos por seus gerentes.

10. ORGANIZAES + PESSOAS = ARHA ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais.

A ARH trata do provisionamento, da aplicao, da manuteno e do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. ARH, Administrao do Pessoal ou relaes Industriais, so algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as pessoas e as organizaes.

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e organizaes como o prprio estudo da Administrao de Recursos Humanos, abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos, em contnua interao com seus respectivos ambientes.

Sistema aberto aquele que descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante.

A teoria de sistemas permite:

a. uma abordagem tanto analtica como sinttica de uma organizao em seu complexo e dinmico ambiente;

b. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em um supra-sistema;

c. a considerao dos aspectos sinergsticos do sistema total;

d. a considerao dos indivduos, da dinmica dos pequenos grupos e dos fenmenos dos grandes grupos;

e. a considerao de todos os aspectos acima, dentro das restries de um sistema ambiental externo.

10.1 os nveis de anlise1. Nvel do comportamento social O nvel social pode ser visto como um categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e individual.

2. Ao nvel do comportamento organizacional O nvel organizacional pode ser visto como categoria ambiental do comportamento individual.

3. Ao nvel do comportamento individual permite uma sntese feliz de vrios conceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem e uma melhor compreenso da natureza humana.

Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organizao e do indivduo, substituram com vantagens as concepes convencionais.

Um sistema :

a) um conjunto de elementos, isto , os subsistemas;

b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicaes e relaes em funo da dependncia recproca entre eles;

c) desenvolvendo uma atividade ou funo;

d) para atingir um ou mais objetivos ou propsitos.

Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parmetros:

1. Entrada de insumos (inputs)

2. Operao ou processamento

3. Sadas ou resultados (outputs)

4. Retroao ou realimentao (feedback):

5. Entropia.

10.2 as pessoas e as organizaesA fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizaes para transpor limitaes individuais e obter sinergia de esforos por meio do esforo conjunto. medida que as organizaes so bem sucedidas no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizaes, naturalmente perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que originariamente formaram as organizaes. Isso faz com que, gradativamente, os objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem posteriormente.Objetivos organizacionais X Objetivos individuais

A reduo de custosmelhor remunerao.

Maior produtividade para uma maior participao no mercadomelhor segurana no emprego

Maior dedicao por parte dos

funcionrios, etc.melhores benefcios sociais e qualidade de vida, etc

Assim, tanto as pessoas com as organizaes desejam alcanar objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e selecionam pessoas para com elas e por meio delas alcanar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia, uma vez recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam para alcanar e, muitas vezes, servem da organizao par atingi-los mais adequadamente.

Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos humanos so particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.

As pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. As decises dos executivos moldam o relacionamento entre a organizao e seus empregados.

A integrao entre o indivduo e a organizao no uma problemtica nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizaes para transpor as suas limitaes individuais e obter sinergia de esforos por meio do esforo conjunto. Ao crescer, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras.

medida que tais decises afetam no apenas a capacidade funcional dos empregados, mas tambm suas vidas pessoais, elas esto entre as mais difceis de tomar, ainda que essenciais. Alm disso, essas decises no so tomadas dentro de um espao fechado, j que os aspectos polticos, culturais e econmicos da sociedade tambm tm sua influncia sobre elas.

Neste sentido fundamental observar os objetivos dos indivduos e das organizaes. Os objetivos das organizaes so chamados de organizacionais e o dos indivduos de individuais. Das relaes entre estes objetivos que se busca o crescimento das organizaes e a satisfao dos indivduos.

a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organizao espera ou pretende alcanar (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc)

b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcanar (salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho, crescimento profissional etc)

A interao entre pessoas e organizaes (objetivos) tema complexo e dinmico e visto de diferentes maneiras pelos tericos. Bernard, afirma que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participao.

Se entendermos todos os recursos matria-prima, informao, tecnologia, capital e recursos humanos como entradas e os produtos e servios resultantes como sadas, o que a organizao busca maximizar as sadas enquanto minimiza as entradas. As decises de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficcia. Como so esses empregados que tomam as decises sobre os demais recursos, fica claro que a eficcia em RH um importante determinante da eficcia organizacional.

Trocando em midos: EFICINCIA alcance de objetivos individuais (promoo pessoal, prestgio, carreira, maior salrio, segurana pessoal etc); EFICCIA alcance dos objetivos organizacionais (maior produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da organizao etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfaes pessoais e as organizaes, tm necessidades de recursos para atingir sua misso (EFETIVIDADE).

O desafio para a organizao construir uma base de equilbrio capaz de garantir que tantos os incentivos pagamentos pela organizao a seus participantes (salrios, prmios por produo, benefcios sociais etc); quanto suas contribuies pagamentos que cada participante efetua organizao a que est ligado (trabalho, dedicao, pontualidade etc ). Esta base de equilbrio chamada de equilbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de RH identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as contribuies de interesse das organizaes. Portanto podemos afirmar que o equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno organizao.

Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem so necessrias trs condies:

a) necessrios que elas sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a fim de justificarem o esforo adicional necessrio para consegui-las.

b) necessrio que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente aps o desempenho.

c) necessrio que elas sejam percebidas como eqitativas pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais no as recebero.

Assim, afirmamos que para uma organizao desenvolver necessrio uma inteirao psicolgica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupem que h pelos menos dois contratos na relao: um contrato forma e outro psicolgico.

a) O contrato formal e escrito que assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, relaes de trabalho etc;

b) O contrato psicolgico que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.

Neste sentido possvel afirmar que reciprocidade o processo de desenvolvimento de um contrato psicolgico entre a pessoa e a organizao onde ele trabalha. portanto um processo complementar em que o indivduo e a organizao se tornam parte um do outro.

11. SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL

Ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Isso significa que a ao administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um conjunto de variveis.

Para Likert, no existem polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variveis comparativas: tomada de decises; comunicaes; relacionamento interpessoal; sistemas de recompensas e de punies.

1. Processo decisorial define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma.

2. Sistema de comunicaes define como as comunicaes so transmitidas e recebidas dentro da organizao.

3. Relacionamento interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano.

4. Sistemas de recompensas e de punies define como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa.

Este conjunto de variveis se apresentam de forma diferenciada em cada sistema administrativo.

a. Sistema autoritrio-coercitivo

1- Processo decisorial centralizado na cpula da empresa.

2- Sistema de comunicaes precrio e emperrado.

3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos.

4- Sistemas de recompensas e de punies com nfase nas punies e nas medidas disciplinares.

Este sistema de administrao representado pela teoria X e encontrado geralmente em empresas que usam mo de obra intensiva. Ex. Construo civil, trabalhos rurais.

b. Sistema autoritrio-benevolente

1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decises de pequena monta.

2- Sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes descendentes.

3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permisso controlada.

4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas punies e medidas disciplinares, mass menos arbitrrio.

Este modelo geralmente encontrado em empresas que usam mo de obra especializada, mas com forte poder de coero, como as linhas de montagens.

c. Sistema consultivo

1- Processo decisorial participativo e consultivo. H uma desconcentrao das decises definidas pela direo.

2- Sistema de comunicao verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais.

3- Relacionamento interpessoal favorveis a uma organizao informal sadia e positiva.

4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas recompensas materiais e oportunidades de promoo e desenvolvimento.

Este modelo geralmente utilizado em organizaes de servios, como os bancos.

d. Sistema participativo

1- Processo decisorial a partir de decises totalmente delegadas aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao.

2- Sistema de comunicaes com fluncia em todos os sentidos.

3- Relacionamentos interpessoal com nfase no trabalho em equipe.

4- Sistema de recompensas e de punies com forte nfase nas recompensas.

Este sistema ainda pouco encontrado , mas em nossa regio j se faz presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como o caso das empresas de informtica.

11.1 o carter multivariado da ARHA ARH uma rea interdisciplinar, que envolve vrios conceitos como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e Segurana do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc.

A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das organizaes.

Tcnicas utilizadas no ambiente externo.

1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos

2. Recrutamento e Seleo

3. Pesquisa de salrios e benefcios

4. Relaes com sindicatos

5. Relaes com entidades de formao profissional

6. Legislao trabalhista e administrativa

Tcnicas utilizadas no ambiente interno

1. Anlise e descrio de cargos

2. Avaliao de cargos

3. Treinamento

4. Avaliao de desempenho

5. Plano de carreiras

6. Plano de benefcios sociais

7. Poltica salarial

8. Higiene e segurana do trabalho etc

Algumas tcnicas so aplicadas diretamente as pessoas e outras indiretamente, veja os exemplos abaixo.

O Uso das tcnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior eficincia e garante a eficcia, pois atravs da utilizao das tcnicas, tomamos as decises. Por exemplo: aps a anlise e descrio do cargo, do recrutamento, da seleo e entrevista, tomamos a deciso de admitir um funcionrio (colaborador ou executivo).

Por isso, a atividade de RH muito contigencial, isto , no h regras ou princpios universais para administrao de pessoal. O que bom e vlido para uma poca, no tem o mesmo valora em outra, pelo contrrio, pode at ser o motivo do atraso e de um mau clima organizacional.12. LIDERANAConceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global a relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.

Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe

12.1 Tipos de Liderana

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.

Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.

Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".Aspectos

Liderana AutocrticaLiderana DemocrticaLiderana Liberal

Tomada de

decisesApenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder.Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder.

Programao dos

TrabalhosO lder d as ordens e

determina providncias para a

execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo.O lder aconselha e d

orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates.Participao limitada do lder. Informaes e

orientao so dadas desde que solicitadas pelo grupo.

Diviso do

TrabalhoO lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.A diviso das tarefas e

escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder.

Comportamento do

lder

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo.O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas.O lder atua somente quando solicitado

Para saber mais:

Requisitos para uma boa Liderana:

1) No seja Pedantista: demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.

2) No seja Megalomanaco: mania de grandeza

3) No seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir.

4) No seja Reclamador: Nunca est satisfeito. Nada satisfaz.

5) No seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.

6) No seja Egosta: pensar somente em si , cuidar s de si.

7) No seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente.

8) No seja Antiptico: personalidade indesejvel. CHEFE: x LDER

Tem a viso de que Administra RHTem a viso de queLidera pessoas

Precisa ganhar semprePrecisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poderTem competncia

Conflitos so aborrecimentosConflitos so lies

Crises so riscosCrises so oportunidades

Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas. Processo de influncia.

mais fcil apontar quem tem liderana, do que definir a liderana.

Reflexo:

1. O lder que voc conhece tinha seguidores por causa de suas qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua proposta?2. H alguma semelhana entre os grandes lideres e o lder que voc conhece?3. A liderana nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas de situaes?4. Todos tm a capacidade de liderar em estado latente ou ela exclusiva de alguns?5. Pode-se treinar gem para ser lder?Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas evidenciam as principais questes de estudo da liderana.

A explicao mais simples mais simples se uma pessoa tem ou no liderana :

1. Quando uma pessoa A consegue conduzir as aes influenciar o comportamento das pessoas B, C D etc.. Em certos casos, u m grupo que influencia outros grupos, como acontece com o conselho de acionistas;

2. Essa a definio como processo social como relao entre pessoas;

Outro conceito:

Uso de influencia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao dos objetivos do grupo.

Para saber mais: trs focos do estudo dos lideres:

O tipo de influncia que o lder exerce sobre os outros;

As caractersticas pessoais do lder, especialmente sua personalidade, motivaes e habilidades;

A forma como usa tal autoridade para se relacionar com as pessoas.

Caractersticas pessoais do lder:

Traos da personalidade, motivaes e a habilidades pessoais.Para saber mais:Robert House sugeriu quatro tipos de liderana:

Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar.

Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento.

Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de deciso e dem sugestes.

Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual.

De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. A teoria caminho objetivo considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.12.2 tericos GRFICOS DE PREOCUPAES (LIDERANA BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.

Figura 1 liderana bidimensional do Blake e Mouton.Clube de campo (1,9): muita preocupao com as pessoas e pouca com a produo (lder-pessoas).

Democrtico (9,9): muita preocupao tanto com as pessoas quanto a produo (lder-equipe).

Empobrecido (1,1): pouca preocupao com as pessoas e pouca com a produo. (lais-faire: quando o lder abdica de seu papel de liderana) (lder negligente).

Autoritrio (9,1): Muita preocupao com a produo e com os resultados e pouca com as pessoas (lder-tarefa).

Meio-termo (5,5): mdia preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas.

TEORIA DE REDDIN:Estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber a qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar tal flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

Figura 2 teoria situacional de Reddin:Q1: estilo de liderana RELACIONADO;

Q2: estilo de liderana SEPARADO;

Q3: estilo de liderana INTEGRADO;

Q4: estilo de liderana DEDICADO;

ESPECTRUM(OU RGUA) DO ESTILO DE LIDERANA, SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT:Uma idia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca dois comportamentos autocracia e democracia como pontos opostos de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idia de uma rgua de liderana, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. Liderana centralizada Liderana descentralizada

no administrador nos subordinados

Figura 3 espectrum(ou rgua) segundo Tannenbaum SchimidtPARA SABER MAIS:

Lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo. LIDERANA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Figura 4 liderana situacional de Hersey e BlanchardDe acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana:

M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder.

M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao.

M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder.

M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.

Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas:

a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.

b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto.

c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.

d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Para saber maisdivergncias entre administrador e lder: o gerente administra, o lder inova;

o gerente uma cpia, o lder original;

o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o lder focaliza-se nas pessoas;

o gerente tem uma viso a curto prazo, o lder tem a perspectiva do longo prazo;

o gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu;

o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o lder tem seu olhos sempre nos horizontes;

o gerente limita, o lder d origem; o gerente aceita o status quo, o lder o desafia;

o gerente o clssico bom soldado, o lder a prpria pessoa;

o gerente faz certo as coisas, o lder faz as coisas certas 12.3 os 12 maiores atributos da liderana1. DISPOSIO PARA TENTAR O QUE NO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiana. o estilo de liderana positiva aquele eu ousa nas tarefas se vale de oportunidade no tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido ir s ruas e vender junto com seus vendedores quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema presso. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a motivao da equipe.

2.AUTO MOTIVAOO Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

3. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO

Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

4. PLANOS DEFINIDOS

O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participao de seus subordinados.

5. PERSEVERANA NAS DECISES

O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela deciso junto com o gerente.

6. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO

Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana.

7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo.

8. EMPATIA

O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

9. DOMNIO DOS DETALHES

O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio.

10. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha".

11. DUPLICAO

O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.12. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOSA expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao.

12.4 Comportamento do lder:

O comportamento dividido em trs estilos:

a) comportamento autocrtico:

Quanto mais concentrado a autoridade do lder, mais autocrtico ser seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerncia, a saber: decises que independem de participao ou aceitao. Esse estilo patolgico, transformando num autoritarismo e arbitrrio.

b) comportamento democrtico:

Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os liderados participam do processo de formao da deciso final ou usam da autoridade para t-la.

c) comportamento liberal:

O lder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar a deciso. A forma mais contundente de delegar atribuies aos comandados.Para saber mais:

1. BLAKE E MOUTON: o estilo de liderana funciona em qualquer situao. 2. TAMNENBAUM SCHIMIDT: O lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo.3. ESTILO DE REDDIN: h um estilo de liderana para qualquer situao4. HERSEY E BLANCHARD: a maturidade do comandado essencial para a eficcia da liderana.13. DESEMPENHO

O desempenho permite alcanar a recompensa. Essa crena permite a busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa entrar na faculdade, preciso passar no vestibular. Se a recompensa aumento de salrio, preciso alcanar uma promoo. Se a recompensa comprar um carro, preciso ganhar dinheiro. Passar no vestibular, alcanar a promoo ou ganhar dinheiro so os instrumentos que permitem alcanar as recompensas desejadas. O desempenho desse modo, desse modo, instrumento (causa) para a obteno das recompensas.

O esforo vai produzir o desempenho necessrio para que a recompensa seja alcanada.

As teorias da motivao ligam o esforo ao desempenho e este recompensa.

14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL14.1 A cultura organizacional

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que no aceitos pela tica do consenso.As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall (1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

"Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas". Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)

Assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches". Srour (1998) cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e

tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de

todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes

do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a

cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes

pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.Nassar (2000)14.2Como criar emanter umtimo clima organizacionalConquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vm sendo considerados dos mais completos, pois implementam aes de promoo psico-sociais, de sade fsica/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se trabalhar.

o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.Cuidado: o clima resultado da cultura e no ao contrrio.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.

O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das

pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia

profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente

da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e

proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de

uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.Segundo Luz (2001)

O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana.

Confira algumas aes implementadas para garantir um bom clima organizacional:

Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps-graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra que entende as necessidades particulares de cada indivduo do seu time.

Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.

Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos.

Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa.

Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar reunies s segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou s 20 horas.

a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio e a preservao de um timoclima organizacional.

A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho.15. COMPETNCIA INTERPESSOAL:

As relaes humanas ocorrem em decorrncia do processo de interao.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados: comunicao, cooperao, respeito, amizade.

Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997).

Envolve desenvolver:

autopercepo e autoconhecimento

flexibilidade perceptiva e comportamental

feedback

Autopercepo envolve identificar e analisar crenas, atitudes, sentimentos e valores pessoais.

Autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informaes, opinies a meu respeito.

15.1 dimenses interpessoais I

1. Habilidade de comunicar idias de forma clara e precisa em situaes individuais e de grupo.

2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.

3. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se").

4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e construtivo.5. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades, sentimentos e reaes dos outros.

6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros.

7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em funo do feedback dos outros e dos objetivos a alcanar.

8. Tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.15.2 dimenses interpessoais II15.2. 1. Comunicao:

Alm de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento humano saber comunicar-se.

Desse modo, uma verdadeira gesto no pode ser eficiente se no existir um bom desenvolvimento da Comunicao Organizacional.

A comunicao humana muito importante para o mundo globalizado, como sempre foi em qualquer poca histrica. Pode-se dizer que comunicao uma transferncia de mensagens, na qual inclui um emissor, uma mensagem e um receptor.

O estudo da comunicao humana to antigo quanto prpria histria do homem. A comunicao pode ser representada como os intercmbios humanos, e no como as operaes por meio dos sistemas telefnicos, radiofnicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, so eles que se comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contnuo entre o emissor e o receptor de uma mensagem (informao).

No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da comunicao afeta o desempenho da organizao, levando esta a um maior nmero de informaes, conhecimentos, habilidades, o que, conseqentemente, acarretar um melhor desempenho organizacional.

A comunicao chama a ateno para trs pontos essenciais:

1- a comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao implica em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si;

2- a comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que as pessoas concordem quanto definio dos termos que esto utilizando;

3- a comunicao simblica, ou seja, gestos, nmeros, sons, letras, palavras apenas podem representar ou sugerir as idias que eles pretendem comunicar.

A comunicao organizacional pode ser dividida em trs segmentos: comunicao de cima para baixo, comunicao de baixo para cima e comunicao horizontal.

A comunicao de cima para baixo significa o fluxo de informaes que parte dos nveis mais altos das empresas para os nveis mais baixos, ou seja, informaes advindas da gerncia, da diretoria ou da presidncia para seus subordinados. Alguns problemas em relao a esse tipo de comunicao so citados como, por exemplo, a sobrecarga de informaes passadas para os funcionrios. Um segundo problema refere-se falta de abertura entre os administradores e os funcionrios subordinados. Em relao a essa questo, muitos administradores retm informaes, mesmo quando importante compartilh-las.

A comunicao de baixo para cima refere-se s informaes advindas dos nveis mais baixos da hierarquia organizacional para os nveis mais altos. por meio desse tipo de comunicao que os administradores ficam sabendo o que est acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a comunicao de cima para baixo, a comunicao inversa tambm tem problemas.

Primeiramente, os administradores tambm so bombardeados com informaes que vem de baixo para cima, o que pode lev-lo a perder informaes importantes.

COMUNICAO NO EFICAZ:

1. Falta de Ateno; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6. Parcialidade; 7. Impacincia/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9. Questes polmicas; 10. Postura.

15.2. 2. Participao5. Sensibilidade

6. Lidar com conflito

7. Flexibilidade

8. Relacionamento prximo

15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental

Procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao.

15.2. 4. Empatia a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lgico de referncia de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos.

15.3 gerenciamento de conflitos At h alguns anos atrs sempre que se mencionava a palavra conflitos a tendncia era evitar at mesmo a discusso sobre o assunto.

Ao longo da evoluo do homem e dos estudos do homem como ser social passou-se a dar importncia ao estudo das formas de enfrentar os conflitos e, at mesmo, como solucionar conflitos.

A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadmico e no ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situaes de conflito.

Nas ltimas dcadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e discutido tem sido a negociao - apontada como uma tcnica de soluo de conflitos.

Neste texto discutiremos as situaes de conflito e como seria possvel obter benefcios numa dessas situaes.

Antes de ser hbil em tcnicas de negociao fundamental que sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a estratgia mais adequada que nos conduza a um resultado onde at mesmo a aceitao da derrota seja uma estratgia capaz de evitar conseqncias no desejadas.

15.3.1 o conflito traz benefcios?Como lidar com conflitos?

Evit-los?

Colocar panos quentesneles?

Negoci-los?

Objetivamente procurar solucion-los?

Usar a fora da autoridade?

Essas tcnicas so classicamente usadas para resolver conflitos. A escolha e aplicao da soluo depende da situao, portanto, a tcnica da resoluo de conflito precisa ser escolhida sob medida.

Antes de analisarmos formas de soluo de conflitos, lembremos que seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito benfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o seu impulso, ou criando situaes que resultam em desperdcio de esforos.

Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o ndice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente j que as pessoas no disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunes do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada por ao acurativa adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - tambm poder se reduzido ou eliminado. Caso contrrio, como ocorre com a dor no corpo, poder piorar ou, talvez, exigir mtodos cirrgicos.

Alm do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos, a saber:

Proporciona um desafio para buscar solues, e motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto.

Poder levar descoberta de novos fatos e informaes que resultem em benefcio para a empresa.

Atua como um monitor do poder entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir foras relativas para usar em interaes futuras.

O conflito indica que algo est errado e que medidas corretivas so necessrias. Essas medidas podem variar de uma virada drstica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, at um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito no significa elimin-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como nveis razoveis de disseno so caractersticas de empresas saudveis, os gerentes e funcionrios principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situaes de conflito podem ser transformadas em benefcio.

15.3.2 conflito prejudicial? mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios, pois, quando ele administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavorveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:

Conflito causa tenso. Embora faa parte necessria da vida, a tenso pode provocar seqelas pouco saudveis. Tem efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo lceras, dores nas costas e outras palpitaes esprias. Traz noites de insnia, crises de irritao e perodos de introspeco. cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais.

Conflito cria ambiente no produtivo. Em situaes de alto nvel de conflito, a confuso e ambigidade no permitem que as pessoas produzam no seu melhor nvel.

Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posio. Dependendo de como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posio de vencido. Paradoxalmente, isso no significa perda apenas para o vencido, mas tambm perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliao futura.

Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situaes de conflito, os valores dos indivduos podem ser substitudos por um excesso de zelo pelos fatos. As prticas administrativas de atribuio de prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatrio. Decises podem tomar caractersticas fortemente autoritrias. E ainda, lealdade pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais.

15.3.3 como resolver conflitos As tcnicas gerais de soluo de conflitos de Blake e Mouton, apresentadas na obra The Managerial Grid, oferecem uma base para analisar situaes conflitantes. Esses modos de soluo de conflito se resumem conforme segue:

Retirada estratgica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como ttica a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratgica para perodos mais prolongados. A retirada uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolver o problema. antes uma soluo temporria.

Panos Quentes poderia tambm ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A tcnica de panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria, tambm no proporciona uma soluo duradoura.

Negociao significa barganha. O objetivo de atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. So discusses baseadas no princpio toma-l-d-c. Significa, portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: eu lhe dou isto se voc me der aquilo. Quando se chega a um acordo aceitvel pelas partes, a negociao proporciona solues definitivas para situaes de conflito.

Colaborao ou confronto esta abordagem a de soluo objetiva de problemas para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina : delinear o problema e resolv-lo de maneira objetiva. O confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo.

Forar significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem a situao de vencedor/vencido em que uma das partes supera claramente a outra. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido fora pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a fora uma maneira de resolver muitos conflitos em carter definitivo.

15.3.4 a melhor soluo do conflito A melhor soluo aparente para resolver conflitos o modo de colaborao, ou de soluo objetiva do problema.

Infelizmente, esta soluo do problema no pode ser utilizada em todas as situaes. De acordo com Kirchoff e Adams, so necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: (1) todas as partes devem querer uma soluo que considere os objetivos de todos e que seja aceitvel para todos; (2) todas as partes tm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas no ditar o contedo do acordo final. Normalmente ocorre um acordo rpido quando as duas partes tomam uma atitude de colaborao. O acordo tambm ocorre quando as partes tm disposio de negociar. As coisas ficam difceis, porem, quando as partes tomam atitude de forar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratgica. Colaborao uma tcnica forte de soluo de conflito, com exceo do mtodo da fora, que pode se impor como modalidade de colaborao. a fora, por outro lado, se revela uma forte tcnica de soluo, exceto nos casos em que a outra parte recorre a mesma tcnica. O meio-termo (negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador) ou quele que fora, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de panos quentes ou com o que se retira. O de panos quentes por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto, fora a negociao. A retirada cede a todas as outras formas de soluo de conflito, exceto a prpria retirada.

15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resoluo de conflito Tirar proveito de situaes conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situao certa. eis algumas regras prticas quanto a aplicao das tcnicas de resoluo de conflito:

Quando aplicar A Retirada (evitar): Quando voc no pode vencer.

Quando os riscos so baixos, e o assunto no importante.

Quando os riscos so altos, mas voc no est pronto.

Para ganhar tempo.

Para deixar o outro nervoso.

Para preservar a neutralidade ou reputao.

Quando voc acha que o problema vai sumir sozinho.

Quando voc ganha com o atraso.

Quando aplicar Panos Quentes: Para atingir um objetivo extremamente difcil.

Para criar uma obrigao do outro mais tarde.

Quando o assunto no importante para voc (riscos baixos).

Quando a responsabilidade limitada.

Para manter a harmonia.

Quando qualquer soluo serve.

Para criar boa vontade (ser magnnimo).

Quando voc vai perder de qualquer jeito.

Para ganhar tempo.

Quando aplicar a Negociao: Quando as duas partes precisam vencer.

Quando voc no pode vencer.

Quando os outros tem a mesma fora que voc.

Quando voc no tem tempo para vencer.

Para manter o seu relacionamento.

Quando voc no tem certeza que est com a razo.

Quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo.

Quando os riscos so moderados.

Para evitar a impresso de estar brigando.

Quando aplicar a Colaborao: Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.

Para reduzir os custos.

Para criar uma base comum de poder.

Para atacar um inimigo comum.

Quando as habilidades se complementam.

Quando h tempo.

Quando voc quer evitar o uso posterior de outros mtodos.

Quando h ambiente de confiana.

Quando h confiana na capacidade tcnica do outro.

Para manter relacionamentos futuros.

Quando aplicar Fora: Quando voc tem razo.

Numa situao de ele ou eu.

Diante de altos riscos.

Quando esto em jogo princpios importantes.

Quando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer).

Para ganhar status, demonstrar poder.

Nos negcios de curto prazo que no se repetiro.

Quando o relacionamento no importante.

Quando se compreende que est sendo jogado um jogo.

15.4 planejamento como soluo do conflito Um mtodo eficaz para gerenciar conflito o de Planejamento Preventivo. Aqui a idia de provocar conflitos benficos na ocasio oportuna. O planejamento leva a um programa de manuteno preventiva. a chave para manter o conflito em nveis administrveis. A seguir, apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administrao de conflitos:

Planejamento tcnico. Programaes, prioridades e recursos de mo-de-obra so fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funes de planejamento e programao forem executados de forma correta, aumentar a probabilidade de cumprir metas e consequentemente haver diminuio dos nveis de conflito.

Planejamento de integrao. O comportamento humano grande fonte de conflito; estes conflitos tambm podem ser administrados por meio de planejamento. Um plano de integrao bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito.

Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o processo de planejamento to importante quanto o prprio plano, pois obtm-se assim o comprometimento pessoal atravs do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em implementao com menos conflito. O nvel mais baixo de conflito existe porque provveis diferenas so eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda no esto totalmente comprometidos.

16. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

16.1 Recrutamento Atividade cujo objetivo ATRAIR candidatos qualificados para uma organizao; conjunto de tcnicas e procedimentos, sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor organizao e pessoa. Atividade de atrao, divulgao e comunicao.

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