LA PLANEACION

Planear es trazar o formar el plan. Es un proceso que busca y propicia laorganizacin.

La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha deseguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuenciade operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y denmeros necesarios para su realizacin.

La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejorala eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un procesointegral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevasy mejores maneras de hacer las cosas apoyndose en investigaciones, y porltimo que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexinsobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin lasconsecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar lasganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y lahabilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que nolos es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, esproyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que esdifcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an msdifcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre.En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr queadaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que serealiza.

DEFINICIN DE PLANEACIN

Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellasson comunes varios aspectos, como los objetivos, la seleccin dealternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde apreguntas de cmo llego, dnde llego, toma decisiones anticipadas,adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizandoprocesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que sepuede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en NuevaYork, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacinpara llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la mismapara atender una emergencia.

Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas oinstituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormente analizalas condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la quesirven, para desarrollar estrategias organizacionales, polticas,procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles para solucionarlos problemas de situaciones que llegasen a presentarse.

La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento deobjetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, eslo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, eincluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir unnuevo ciclo de planeacin.

PARA QUE PLANEAR?

Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems Para disear un ambiente adecuado Para un desempeo ms eficaz de las personas Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales

MITOS ACERCA DE LA PLANEACIN

No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeacin.Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrs de ellos.

1. La planeacin que resulta inexacta es una prdida de tiempo. El resultadofinal de la planeacin es solo uno de sus propsitos. El proceso en si mismopuede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. Laplaneacin requiere que la gerencia piense a fondo que es lo quiere hacer ycomo lo va a hacer. Esta aclaracin puede ser importante por si misma. Lagerencia que haga una buena labor de planeacin tendr direccin ypropsito y la planeacin reducir el esfuerzo intil. Todo esto puede ocurriraunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados.

2. La planeacin puede eliminar el cambio. La planeacin no puede eliminarel cambio. Los cambios ocurrirn sin importar lo que la administracin haga.

Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar larespuesta ms efectiva a ellos.

3. La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica compromiso,pero se convierte en restriccin solo si la gerencia deja de planear despusde hacerlo una vez. La planeacin es una actividad continua. El hecho deque los planes formales hayan sido discutidos a fondo y articuladosclaramente, puede facilitar su revisin mejor que una serie ambigua desuposiciones que algn ejecutivo tenga en mente. Tambin, algunos planespueden ser ms flexibles que otros.

Cabe hacer mencin que dentro de las planeacin administrativa, se citanlos 3 principios bsicos que deben aplicarse:a. Previsibilidadb. Flexibilidadc. Unidad

Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores:a. Certezab. Incertidumbrec. Probabilidad

El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situacionesfuturas, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes aestas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la mismafilosofa institucional.

Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puedellegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico de programas de accinencaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediantelos procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades quehayan sido previstas.

La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a losque tiene que orientar el destino de otros a travs de las organizaciones comoes el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dan todaslas dems funciones de la administracin. Sin las actividades determinadaspor la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y ninguna necesidadde controlar.

La administracin es una estructura, un edificio en que la organizacin,la ejecucin y el control son las columnas y la planeacin los cimientos.

La administracin que pretende hacerse sin planeacin siempretendrlos riesgos de la ineficiencia y el fracaso.

ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN

Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que sehan presentado hasta ahora:

OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde sepretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin dealcanzar unos objetivos. TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entrediversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y comose va a realizar antes de que se necesite actuar. PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanasencontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en elmismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces deasegurar, de manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externoe interno de las organizaciones.

La estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades quese desarrollen en una organizacin y una respuesta a diferentes presionesambientales sobre la misma, (se confunde as, la institucin con el esquemade relaciones que en ella se desarrolla).

Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son lasrazones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero depersonas que las afectan, la divisin del trabajo en distintas tareas y lacoordinacin de las mismas.

Respecto a la primera razn, el nmero de personas, cabe sealar quegrupos poco numerosos pueden pasarse sin estructuracin. La clulaartesanal no plantea ningn problema de estructura; el nico problema delartesano es el de la organizacin de su trabajo personal, como nos puedepasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factora decierto tamao, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada afacilitar el trabajo del grupo.

En consecuencia, para un mismo tipo de actividad, cuanto menos numerosassean las personas menos se siente la necesidad de organizar. Parece lgicopensar que los problemas no sern los mismos para una persona que tienecomo hobby la fabricacin de muebles de madera, que para una gran factoracon 10.000 trabajadores. Sin embargo, existen ejemplos opuestos. As, unpartido poltico puede contar con numerosos afiliados y mantenerse casitotalmente desorganizado.

La segunda razn a considerar es la divisin del trabajo. La divisin deltrabajo depende, en gran medida, del sistema tcnico que utilice laorganizacin, y pretende la especializacin en el trabajo con el fin deaumentar la eficiencia en las labores de la organizacin. Las tareasespecializadas pueden serlo en trminos relativamente autnomos o concierta interconexin.

En el primer caso, los tres talleres reciben materias primas y suministran alos almacenes, pero son autnomos los unos respecto a los otros. Uno puedeavanzar en su trabajo y el otro estar atrasado sin que esto suponga grandesproblemas en el funcionamiento de los restantes talleres.

Si se aplica una divisin del trabajo tal como refleja la imagen b) se podranobtener ventajas desde el punto de vista de la productividad e, incluso, quizde la calidad. Pero al aumentar la interdependencia entre los talleres tambinaumentan las posibilidades de que un retraso en el taller 1 pueda provocar laparalizacin de la sala de montaje. Para evitar este inconveniente, conformeaumenta la especializacin se requiere una mayor elaboracin de los distintosmecanismos de coordinacin que se pueden utilizar.

La divisin de tareas exige, como mnimo, la especificacin de aquellasactividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos; suagrupacin en una estructura lgica; y la asignacin a personas y puestos detrabajo determinados. Por tanto, un aspecto estructural importante es ladefinicin de un conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciadospara lograr los objetivos de la organizacin.

Mientras la divisin del trabajo se vincula en gran medida con el sistematcnico, la coordinacin parece ser mucho ms abstracta. Por ello, esconveniente que nos esforcemos en apreciar el tipo de acciones y reaccionesentre personas. La coordinacin implica una serie de medios, que podramosdenominar mecanismos de coordinacin. Toda estructura organizativa debecontar con las vas jerrquicas y de comunicacin que permita integrar lasdistintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta

forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de laorganizacin.

Mintzberg (1991 y 1993) distingue seis mecanismos bsicos de coordinacinque pueden explicar las formas fundamentales en que las organizacionescoordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacinde los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo,normalizacin de las habilidades o conocimientos y normalizacin de laideologa. Estos seis mecanismos, dado que tienen como finalidad conseguirla coherencia interna de cualquier organizacin, han de ser consideradoscomo los elementos fundamentales de toda estructura, de ah que pasemosa comentarlos brevemente a continuacin.

La adaptacin mutua.

Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacininformal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan.Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que debenrealizar un trabajo conjunto.Este tipo de coordinacin, que requiere necesariamente un mnimo deconocimientos comunes, permite responder de forma flexible a lasnecesidades expresadas durante la ejecucin del trabajo.

La adaptacin mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque,paradjicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones ms complejasque slo sern posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El xito de laorganizacin que se apoya en este mecanismo depende, ante todo, de lahabilidad del personal implicado para adaptarse entre s.

Supervisin directa.

Conforme la organizacin crece y depura su divisin de tareas, exige laaparicin de otro mecanismo de coordinacin: la supervisin directa. Lasupervisin directa consigue la coordinacin al responder una persona deltrabajo de los dems, emitiendo rdenes y controlando sus acciones. Estemecanismo da lugar a la aparicin de la denominada cadena de mando. Lacadena de mando se configura como la conexin que se establece entresuperiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variablesbsicas: autoridad, responsabilidad y comunicacin formal.

Cuando la organizacin alcanza una madurez o tamao considerable, laestructura tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptacinmutua y supervisin directa en la coordinacin del trabajo, ya que ste queda

programado. En esta lnea, March y Simon (1987) sealan que lacoordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo alestablecerlo, reducindose, en consecuencia, la necesidad de comunicacininformal.

Las cuatro formas bsicas de normalizacin en las organizaciones son, comohemos manifestado anteriormente: la normalizacin de los procesos detrabajo en s, de los conocimientos que se requieren para realizar dichotrabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, demanera general, guan el trabajo.

Normalizacin de los procesos del trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quedaespecificado. Se basa en un anlisis racional de las distintas etapas derealizacin de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproduccin idnticade las etapas de realizacin de un producto y la ejecucin en serie de dichoproducto permite obtener unos beneficios importantes en productividad. Estetipo de normalizacin requiere muy poca supervisin directa y deriva en unahorro en el intercambio de informacin oral.

Normalizacin de los resultados del trabajo.

Por su parte, los resultados quedan normalizados al especificar los mismos.De este modo, los dirigentes de las unidades se comunican con el rganocentral en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen laobligacin de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento enun perodo de tiempo determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con ciertaautonoma de funcionamiento.

Normalizacin de las habilidades o conocimientos.

Cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, lacoordinacin se puede conseguir mediante la estandarizacin, a priori, de lacualificacin de las personas que han de ejecutar el trabajo. Las habilidadesse estandarizan cuando est especificado el tipo de capacitacin que serequiere para efectuar el trabajo. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador,ms que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo recibe estapreparacin en instituciones ajenas a la propia organizacin (universidades,academias ... ) antes de incorporarse a ella. En aqullas se ensean losprogramas de trabajo y las bases de coordinacin, con lo que al desempearsus funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente.

La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadoressaben que pueden esperar de los dems.

Normalizacin de la ideologa.

Por ltimo, la estandarizacin de las normas significa que los trabajadorescomparten una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, lograncoordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho. Una vez que elindividuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de laorganizacin, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomardecisiones. Y, dado que no se requiere depender de ninguna otra forma decoordinacin, la organizacin que se sustenta en este mecanismo formalizamuy poco su comportamiento, haciendo un uso mnimo de los sistemas deplanificacin y control.

En general, las estructuras en formacin suelen presentar un alto nivel derelaciones informales. Superado cierto tamao empiezan a confiar en lasupervisin directa, aunque sigue existiendo un gran nivel de relacionesinformales, para, ms adelante, pasar a la bsqueda de la estabilidad quefacilite la supervivencia a travs de la eficiencia (normalizacin de losprocesos). La bsqueda del crecimiento, mediante la investigacin de nuevosproductos y mercados, fuerza a la organizacin a su diversificacin,requiriendo de la normalizacin de los resultados para poder controlar lasdistintas unidades creadas. La estructura alcanza un grado de complejidadelevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal ha sido preparado eninstituciones ajenas a la organizacin. Conforme la estructura se va refinando,sta se inclina hacia los equipos de trabajo semiautnomos, realzndose denuevo el papel de la adaptacin mutua como elemento de coordinacin.Cuando la organizacin entra en fases crticas, la direccin debe ocuparse debuscar nuevas oportunidades, con lo que la organizacin vuelve a adoptar,como mecanismo bsico, la supervisin directa. En cierta forma, losmecanismos de coordinacin son sustituibles pero no se suelen utilizar demanera aislada. La mayora de las organizaciones mezclan los seis. En todocaso, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa yadaptacin mutua ya que estos mecanismos implican dos elementosfundamentales en las organizaciones modernas: el liderazgo y lacomunicacin informal.

MODELOS ESTRUCTURALES BSICOS: FORMAS ESTRUCTURALES

En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementoscomunes (Mintzberg, 1984): El pice estratgico, la lnea media, el ncleo deoperaciones, la tecnoestructura y el Staff de apoyo.

1. pice estratgico (alta direccin): Su labor ms importante es la fijacin delos objetivos generales de la empresa as como las decisiones estratgicasde la empresa.2. Lnea media (personal ejecutivo): Su misin es vincular las decisionesestratgicas de la alta direccin con las decisiones operativas que afectan alos niveles ms bajos de la estructura.3. Ncleo de operaciones (empleados): Personal directamente relacionadocon la actividad principal de la empresa.4. Tecnoestructura: Conjunto de profesionales dedicados al estudio y reformade los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organizaciny de sus miembros.5. Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de prestarasesoramiento a la direccin y al personal ejecutivo.

Estos elementos no se combinan de igual forma en todas las empresas, loque permite la existencia de mltiples configuraciones estructurales.