Adinistraciòn, TRR, Aktouf - Suàrez 128-145

Administración128

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PÍT

ULO66 Elton Mayo y las ciencias del

comportamiento frente a la administración del comportamiento organizacional

A. Los trabajos de Mayo y el lanzamiento del movimiento de las relaciones humanas

Elton Mayo (1880-1949) y el factor humano

A la mitad del decenio de 1930 se cayó en cuenta de que al interior de la empresa había un contenido humano. Desde entonces, se empezó a hablar del “descubrimien-to del factor humano” lo cual da cuenta de cuán tenaz era la visión de la empresa como una máquina.

Se deben a J. A. C. Brown (1954) los testimonios de lo que pasaba en el mo-delo industrial estadounidense entre 1920 y 1940, lo cual dio paso a la psicología de la empresa. Brown se refirió a una suerte de malestar que se generaliza en las firmas, de un “abatimiento moral”, de una suerte de “depresión obrera” general.

Taylor y los tayloristas creían que evitar que los obreros pensaran, que impe-dirles el uso de su cerebro en beneficio de sus músculos y reflejos, les permitiría “librarse de sus sueños”, lo que se suponía de antemano benéfico para la moral. Pero como constataron Brown (1954) y Mayo (1924), los obreros padecían más bien de “sueños pesimistas”, que daban lugar a tasas de rotación y ausentismo cada vez más elevadas y a una productividad con tendencia decreciente, no obstante que las condiciones de trabajo, los salarios y las prestaciones sociales mejoraban en casi todo Estados Unidos. Mayo consagraría más de diez años al estudio de ese problema tan grave como inesperado.

Elton Mayo nació en Australia, su formación fue en filosofía y medicina, antes de formar parte de la facultad de Administración de la Universidad de Harvard, en 1926. En 1923 comenzó a interesarse por las cuestiones de rotación de personal y de baja productividad. Más tarde fue invitado a unirse al equipo de investigadores interesados en los problemas de baja productividad de la fábrica de Hawthorne de la Western Electric, el lugar en que se descubrió la presencia del famoso “fac-tor humano”, que consistió en la toma de conciencia de que los elementos de orden afectivo y emocional eran tan importantes para la productividad como los incentivos materiales. El ser humano ya no puede ser tratado como un mecanis-mo racional guiado únicamente por el apetito de ganancia. Era necesario sentirse comprometido, solicitado, tomado en cuenta, lo que terminó conociéndose como el “efecto Hawthorne”.

Pero más que ver en ese caso, como lo intentaron explicar Mayo y su equi-po (compuesto tanto de psiquiatras como de antropólogos), la oportunidad para hacer un llamamiento a un mayor respeto y a una mayor preocupación por el empleado y sus problemas, los directivos —ayudados por los continuadores de Mayo— se dedicaron a buscar “recetas” y a manipular para tratar de dulcificar la

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organización científica del trabajo y sus efectos colaterales, resultado difícilmente soportable de la administración clásica.

La divisa tayloriana se había invertido: la eficacia y las ganancias que entraña no provocan por sí solas la satisfacción, sino que esta última es la condición para la eficacia. De inicio, se requiere contar con empleados “psicológicamente satis-fechos”, el rendimiento será la consecuencia y desde entonces será durable, de lo contrario declinará con rapidez. La explicación de esto radica en los sentimientos, la vida del grupo, el “sistema informal”, lo afectivo. Ésa es de manera rápida el núcleo duro de la contribución de Mayo a la administración. Todo ello se verá con detalle más adelante, en la perspectiva de la construcción de la moderna doctrina de la administración general.

Los trabajos en la planta de Hawthorne

Se atribuyen a la escuela de relaciones humanas y a los experimentos conducidos en la planta de Hawthorne de la Western Electric, las primeras preocupaciones relativas al individuo en el trabajo.

La pirámide de las necesidades de Maslow, dice Lee (1980), es sólo un modelo más dinámico de una jerarquía de necesidades propuesta por Aristóteles tres siglos antes de la era actual. A principios del siglo XIX había hombres con un sentido del bien superior a la mayoría de los industriales de la época, como Robert Owen, quien fundó la primera empresa de los tiempos modernos, preocupado por sus “recursos humanos” y por su bienestar físico y moral. En un texto citado por Lee, a Owen le asombraba que los dirigentes de empresas se preocuparan por sus má-quinas, sus instalaciones y sus herramientas, etc., y tan poco por sus empleados, sin percatarse de su condición cada vez más miserable y degradada al punto de que producían más allá de sus capacidades. Robert Owen trataba humana y gene-rosamente a sus obreros, fue uno de los industriales más prósperos de Europa y su empresa era visitada con frecuencia por gente de todo el mundo.1

S. Chase (1941), uno de los relatores de los experimentos realizados en la planta de Hawthorne y de lo que se denominó “la gran iluminación”, se refiere al hecho de haber “dado a los obreros el sentimiento de su importancia” como el factor explicativo fundamental del aumento de la productividad.

Respecto a la experiencia de Hawthorne, es importante señalar que los traba-jos del equipo de Mayo constituyeron la referencia y fuente clásica de la psicología industrial; no hay obra o manual sobre este tema que no se apoye en las experien-cias que tuvieron lugar en la planta de Hawthorne.

A partir de la década de 1920, con la expansión de las máquinas y la organi-zación del trabajo a la manera de Taylor y Ford, se propagó en las empresas esta-dounidenses un fenómeno bautizado por algunos como “melancolía industrial”,2 que consistía en una pérdida del interés por el trabajo. El fenómeno se deriva de la dependencia de la máquina, de la línea de ensamble, de las normas y de los

1 Lee, 1980:41. Más adelante se comentará con detalles el caso Owen (ver también Heilbroner, 1971), raro y único ejemplo de “administración humana” de la época de la Revolución Industrial. Las empresas y los empresarios de la época, poco inclinados a hacer más que cumplir lo legal sobre el tema (en la actualidad, la empresa canadiense Cascades ha demostrado que se puede ser más rentable y productiva por esa vía), terminaron por forzarlo al exilio y provocaron su ruina para evitar que se convirtiera en uno de los instigadores de los movimientos sindicales ingleses.

2 El término melancolía (spleen, en inglés) o ausencia de alegría de vivir, se introdujo en la lengua francesa en la era del romanticismo, como sinónimo de triste y moribundo, por poetas como Baudelaire, Vigny, entre otros.


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ritmos fijados desde la oficina de métodos. Diferentes autores de la época, entre ellos Mayo (1924), constataron los efectos de la monotonía y la fatiga.

Esta orientación de la investigación hacia los problemas de fastidio y fatiga prevaleció desde la primera intervención de Mayo en una planta textil. Aunque no se cita con frecuencia, anticipa lo que después pasaría en Hawthorne, este estudio tuvo lugar en 1923, cuando Mayo fue llamado a Filadelfia para resolver un grave problema de rotación de personal y ausentismo. Después de diversos experimen-tos, incluyendo en particular pausas y un sistema de prima en efectivo, Mayo obtu-vo resultados espectacularmente positivos. En la interpretación propia de Mayo (1924), el problema radica en la monotonía, el poco orgullo que los trabajadores obtienen de su trabajo y, sobre todo, la fatiga.

Al revisar la cronología de los trabajos conducidos en la planta de Hawthorne en busca de las razones de la baja productividad, ningún resultado particular se encuentra entre 1924 y 1928. En abril de 1928, Mayo hizo un llamado “para analizar los resultados obtenidos y hacer una interpretación puntual de los experi-mentos” y tratar de mejorar las condiciones y maneras de trabajar. La experiencia fundamental de Mayo, la del taller de ensamble (pequeños grupos con los cuales se experimentan formas libres de trabajar con un liderazgo de apoyo) tuvo lugar de manera sistemática del 25 de abril de 1927 al 26 de junio de 1929. Cuatro meses después de su inicio —el 3 de julio de 1928—, Mayo declaró un retorno a las condiciones iniciales de trabajo; es decir, suprimió todas las “mejoras” obtenidas hasta el momento con ocasión de los experimentos.

Se sabe que inicialmente tanto Mayo como Roethlisberger y Dickson (1939), no tenían una justificación clara y en verdad satisfactoria de los experimentos, sólo la curiosidad por lo que producirían. Los resultados fueron —durante tres me-ses— el mantenimiento de un alto nivel de productividad, no obstante haber reti-rado los elementos experimentales detectados como responsables de los progresos observados en el mismo, lo que pareció causar una gran sorpresa, en particular a Mayo, quien desde 1923 ya había tenido la ocasión de constatar un “misterio” similar y reflexionar sobre el mismo. Sin embargo, lo esencial de los descubrimien-tos de la planta de Hawthorne, lo que se denominó la “iluminación”, es que el solo hecho de mostrar —por los experimentos y los experimentadores— que existe un interés por los trabajadores y su suerte, provocó que aumentaran su motivación y el interés por su trabajo.

De lo anterior se desprendieron los grandes temas que más tarde conformarían las ciencias del comportamiento organizacional:

• El grupo es una unidad analítica, no sólo el individuo.• El problema de la interfase organización formal e informal como una de las

claves de la armonía en la empresa.• La necesidad de reexaminar la motivación y la satisfacción en el trabajo, en par-

ticular, la inversión de la relación eficacia-satisfacción, a la luz de los fenómenos de los grupos.

• Finalmente, el “sentimiento” que representa, según las palabras de Roethlisberger, la “lógica” de los obreros frente a la de la empresa respecto a la eficacia.

Estos elementos constituyen aun en nuestros días, lo esencial del contenido de cualquier libro de comportamiento organizacional. Es posible decir, además, que Mayo y su equipo pusieron en evidencia el aspecto sistemático y complejo de la cuestión del individuo en el trabajo industrial.



Los principales continuadores de Elton Mayo

Es posible hacer un seguimiento de la evolución de la corriente iniciada por Mayo mediante el repaso de las ideas de cinco autores considerados fundamentales, cita-dos en orden cronológico: Kurt Lewin, Abraham H. Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert y Douglas McGregor.

• Kurt Lewin. Junto con Lippit y White, desde 1938 en la Universidad de Iowa, realizó experimentos sobre las formas de ejercicio de la autoridad en grupos de niños. Apasionado de la democracia, Lewin le dio al comportamiento organiza-cional las mayores bases para el estudio del liderazgo así como los fundamentos de la psicología dinámica, de la dinámica de grupos, del cambio y de la toma de decisión concertada. Se dio a conocer por sus célebres experimentos sobre cambios de hábitos alimenticios en las amas de casa estadounidenses. Mención especial merece su teoría del “campo psicológico” mediante la cual introdujo la dimensión de la influencia recíproca individuo-medio y que serviría enor-memente, en particular en los trabajos sobre grupos y sobre los vínculos entre desarrollo individual y organizacional (Lewin, 1935, 1947 y 1958).

• Abraham H. Maslow. Su contribución a la teoría de la motivación es casi perenne, su modelo de la jerarquía, de la complementariedad y de la combi-nación de cinco necesidades fundamentales derivado de sus trabajos, es un ejemplo de claridad, simplicidad y coherencia. Desde 1943, dio a la psicología industrial uno de sus pilares centrales en su obra Motivación y personalidad. No obstante que sus ideas hayan sido truncadas y abusivamente simplificadas,3 Maslow continúa figurando en todos los estudios psicológicos relacionados con la motivación en el trabajo y en todos los programas de formación de la administración. La mayor parte de los autores posteriores a él harán referencia a su trabajo o se apoyan en una de las dimensiones de su teoría para desarrollar el estudio de la motivación.

• Chris Argyris (1967) y Rensis Likert (1961) influyeron en el pensamiento de la administración desde finales de la década de 1940. Se le debe a Argyris la re-emergencia, después de los trabajos de Barnard y Selznick, del estudio de la in-teracción personalidad-organización. Argyris hace un importante complemento a los trabajos de Allport (1924, 1933), que se considera una de las grandes con-tribuciones a los estudios de la personalidad, resaltando el problema de la adap-tación relativa del individuo a las exigencias organizacionales. Se le cita mucho, pero se le sigue menos, sobre todo en administración, en su incesante combate por, como él lo llama, un “modelo de hombre organizacional” más humano.

• Rensis Likert, por su parte, propuso una teoría de la integración de los grupos y de mandos en una jerarquía del tipo “intersección de pirámides” donde el papel fundamental del líder es de “enlace” entre los integrantes de la organiza-ción, al interior de la cual debe asegurar la cohesión y la solidaridad. Su aporte dará lugar a una corriente que se interesa por la “moral” de los grupos, usando conceptos como “relaciones de sostenimiento”, de “supervisión de apoyo” y de “grupos de alto desempeño”.

• Douglas McGregor (1960), aportó lo que más le hacía falta al comportamiento organizacional: una visión sintética que precisa el espíritu de lo que se buscaba

3 No se toma en cuenta, por ejemplo, la importancia que Maslow le concede a una especie de “sexta necesidad” que califi ca de “espiritual” y que incluye en el conjunto de las otras necesidades.


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después de los estudios de la corriente taylorista conocida con el término “or-ganización científica del trabajo”. Sus ideas van al corazón del problema: ¿de qué “ser humano” se habla en administración? Se puede decir que McGregor apoyó en gran medida las corrientes que pugnaban por un mayor espíritu de concertación por parte de los directivos. Su influencia se hallará en numero-sos trabajos en materia de liderazgo, influjo que continuarán Blake y Mouton (1964), entre otros.

La administración, Elton Mayo y las relaciones humanas

Es evidente que desde el principio hubo una estrecha complicidad entre el equipo de Mayo y la dirección de la empresa. No obstante que el movimiento de las rela-ciones humanas haya jugado plenamente en favor de los intereses de la dirección, hubo momentos de desconfianza, incluso, molestia debida a los prejuicios, volun-tades y prácticas de esta última.

Para ilustrar este estado de cosas, se revisarán dos ejemplos antes de conside-rar el alcance y las consecuencias más generales de las experiencias realizadas en la fábrica de Hawthorne. El primer ejemplo fue proporcionado por E. Mayo (1945) y por J. A. C. Brown (1954) en sus reportes de la experiencia en la hilandería de Filadelfia en 1923. después de la partida de Mayo, los directivos decidieron que las pausas deberían ser “ganadas” y que era inadmisible “corromper a los obreros por cuenta del consumidor”. Los dirigentes temían sobremanera perder el dominio de la situación al dejarles un margen de libertad a los trabajadores, que decidieran entre ellos, por ejemplo —como lo aconsejaba Mayo—, las pausas y los paros de las máquinas para hacer siestas cortas.

El segundo ejemplo se refiere a la campaña sobre la consulta obrera realizada en Hawthorne después de los primeros resultados importantes. La intención que animaba al equipo de Mayo era que la consulta constituyera un acercamiento sin-cero a los problemas de los empleados, pero la dirección juzgó como una especie de retroceso buscar entender a los obreros, dándoles un medio de expresión, por-que habitualmente de ellos sólo se esperaba sumisión. Sin duda, por estas razones la campaña se interrumpió de manera inesperada en 1930, aunque oficialmente se invocó la crisis económica.

De hecho, la pregunta que se planteaba la dirección era la siguiente: ¿hasta dónde ir en la consulta, en las libertades concedidas, sin arriesgarse a alcanzar el límite en el cual se le cuestione su posición de polo dominante, en una relación que por tradición era de subordinación y de sumisión de la parte trabajadora?

El movimiento de las relaciones humanas jamás pensó borrar ni reemplazar la organización científica del trabajo. La dirección no lo hubiera admitido. Por tanto, frente a las intenciones de Mayo, no sorprende ver a la dirección erigirse en obstáculo pues vería habría reducidos su poder y sus privilegios.

Todo lo anterior implicaba el mantenimiento de una relación de dominación y de statu quo, detrás de la aparente adhesión a los cambios. La filosofía de la ad-ministración clásica, con sus tradiciones racionalistas y jerarquizantes, ha limitado en gran medida la influencia del movimiento de las relaciones humanas. La natu-raleza humana, “sentimental” e “irracional”, redescubierta en Hawthorne deberá para bien o para mal adaptarse al molde racional y económico de la organización industrial y sólo tendría reconocimiento si la productividad era mejorada.



El movimiento había sido denominado “humanización” del trabajo y de la in-dustria, pero más bien fue una industrialización de lo humano. Como lo recuerda M. Godelier: “Si el trabajador no quería ser racional o ‘razonable’, la ciencia ofrecía una parte de los medios para conducirlo, a pesar de él, a dicho resultado”.4

Una discusión de los trabajos de Mayo y del movimiento de las relaciones humanas

Para comprender mejor la naturaleza y la amplitud de la distancia entre el espíritu original del movimiento de las relaciones humanas y lo que se ha hecho de él, se pasará revista de los elementos más citados y aprovechados después de la expe-riencia conducida en Hawthorne: el grupo, la comunicación (de arriba abajo y viceversa), el liderazgo, la identificación de la empresa y la participación.

EL GRUPO

En la construcción teórica, el grupo informal era reconocido como una entidad sociológica que funcionaba según la dinámica socioafectiva de sus propios objetivos, paralelos a la organización. Desde una perspectiva práctica, muy pronto se trató de descubrir cuáles eran los factores de atracción entre las personas para canalizar el funcionamiento de los grupos según los intereses de los dirigentes de la empresa, concebidos como prioritarios y que englobaran los intereses de todas las partes presentes.

LA COMUNICACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO

La filosofía de la comunicación de los dirigentes hacia los obreros estaba dirigida a satisfacer las necesidades de información de los empleados y llevarlos a un cono-cimiento óptimo de las actividades de la empresa con una perspectiva de transpa-rencia y franca participación. Sin embargo, lo que se ha retenido representa más bien una especie de propaganda al servicio de las organizaciones. En efecto, desde el folleto de la empresa que insiste en una comunidad obrera-empresa, hasta el boletín de la misma, pasando por diversos impresos, carteles y conferencias, todo es apología de la organización y sus beneficios.5

LA COMUNICACIÓN DE ABAJO HACIA ARRIBA

La comunicación en el sentido de empleado-dirigentes debía concretar la conside-ración de las preocupaciones de los trabajadores y estimular su iniciativa. Pero en los hechos, se ha convertido en una operación de vigilancia y de cuasi-espionaje de los empleados; las múltiples encuestas, sondeos de opinión, consultas, etc., han sido métodos de conocimiento indirectos de actitudes y opiniones no expresadas, lo que ha permitido descubrir en forma insidiosa el grado de lealtad o de hostili-dad de los empleados para intentar controlar o neutralizar sus reacciones.

4 Godelier, 1966:67.5 C. Argyris (1980) muestra en “The individual and organizational structure”, en Readings in Human Relations, que el conte-

nido de la prensa de las empresas representa en 82% los intereses de los dirigentes.


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EL LIDERAZGO

Este tema aborda un problema muy próximo al de los grupos. La primera inten-ción era la búsqueda de una distensión y suavización de las relaciones interperso-nales que imponía la organización científica del trabajo. Pero en las aplicaciones, se ha intentado ejercer una influencia sobre la vida social de los equipos de trabajo con el propósito de obtener los comportamientos deseados. Se piensa que lo me-jor es pasar por el líder informal, la persona central de los grupos, que debe ser identificado y utilizado. K. Lewin (1947) declaró que es más fácil modificar el comportamiento de los miembros de un grupo que el de los individuos aislados, y que una ruta corta consiste en cambiar el comportamiento de los “conductores naturales sugiriéndoselos” con habilidad.

LA IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Para los teóricos de Hawthorne, todo era cuestión de operar un acercamiento entre di-rigentes y dirigidos, tratando de convertir el lugar del trabajo en un sitio agradable para vivir, donde el empleado pueda satisfacer sus expectativas además de las propiamente salariales. Sin embargo, lo anterior ha llevado a una gran diversidad de doctrinas y de prácticas destinadas a justificar en un plan puramente psicológico, la separación socioeconómica entre dirección y empleados. Para ello, organizan reuniones fami-liares, ceremonias de recompensa de los antiguos empleados y los “leales”, clubes de empleados, etc., con el fin de crear una dependencia afectiva hacia la empresa.

LA PARTICIPACIÓN

En el espíritu inicial del movimiento de los recursos humanos, la participación no era una forma de coadministración, sino —cuando mucho— un mecanismo de consulta, incluso en los aspectos más triviales de la vida de la empresa, de la dirección y los empleados. Este llamado a la consulta derivó con rapidez en una manipulación destinada a lograr una aceptación de los cambios, restricciones o medidas que habrían sido impopulares sin “participación”. Incluso D. McGregor (1960) denunció esto al hablar de “engaño”, “ilusión” y “farsa”.6

En conclusión: un psicologismo abusivo

El equipo de investigación de la fábrica de Hawthorne pretendía unir el conoci-miento más íntimo del empleado y de sus expectativas para asegurarle una mejor moral, que a su vez daría lugar a un aumento del rendimiento. Sin embargo, la voluntad de hacer el máximo de utilidad a un mínimo de costos, que marcó la administración tradicional, originó medidas manipuladoras que transformaron los resultados originales en “recetas”. Lo que debía ser una toma de conciencia de la necesidad de un acercamiento hacia el empleado se transformó en “herramientas de administración”. Lo anterior explica el mal rendimiento operativo del movimiento, como se puede constatar hasta el presente.

6 Sobre estas mismas bases se comprenderá mejor los numerosos fracasos que conoce actualmente la instauración de la denominada administración de la “calidad total” en las empresas occidentales.



Sin embargo, no hay que perder de vista que los trabajos de Mayo, así como el conjunto del movimiento de las relaciones humanas, hicieron que un problema en principio de poder, de relaciones de fuerza, de dominación económica y de explo-tación, como lo precisó Morgan (1989), sea ocultado y “científicamente” llevado a un terreno casi en exclusiva psicológico y socioafectivo.7 Pero, los problemas no se resuelven ocultándolos ni difiriéndolos. Los resultados que se conocen de los sistemas que no enseñan ni aplican ese género de prácticas, como Alemania y Japón, dan testimonio en caso necesario, de su débil capacidad operacional real.8

B. Después de Elton Mayo, las ciencias del comportamiento organizacional: ¿la invención del hombre de las organizaciones?

ALGUNOS POSICIONAMIENTOS GENERALES

Cuando se revisa lo que se publica de manera constante sobre el tema, se observa de manera paradójica que el número de publicaciones, sean artículos o libros, da testimonio de todo excepto de una crisis en cuanto a cantidad. En el Business Pe-riodical Index, el rubro “Organizational Behavior” o comportamiento organizacional, informa desde 1970, en un año, en promedio dos páginas de referencias sólo de artículos de revistas, lo que equivale a casi 60 títulos.

Sin embargo, lo anterior no impide una indigencia en cuanto a contenido, el grueso de la literatura del tema ¡siempre está basado en nociones tomadas de la psicología y la sociología con una antigüedad de 10 a 20 años anteriores a 1970!

Otras corrientes y otros autores han hecho desde tiempo atrás serios cuestiona-mientos, por ejemplo, acerca del carácter ideológico y de no cuestionamiento de los presupuestos de base de la administración tradicional o clásica. Las insuficiencias metodológicas se hallan también entre los temas que se abordan con frecuencia en los reproches a las ciencias del comportamiento organizacional.

El cuestionamiento a su carácter ideológico ha sido el primero y más prolífico, en particular, con los trabajos de Mills (1955), Bendix (1949) y Touraine (1952). La crítica regresa con los trabajos de Braverman (1976), Burawoy (1979a y 1979b), Sievers (1986a, 1986b y 1986c), Morgan (1983 y 1989), el mismo Mintzberg (1989a y 2004) y Aubert y Gaulejac (1992) y más recientemente Gaulejac (2005).

Tan sorprendente como parezca, F. Herzberg, uno de los autores que más ha contribuido a las ciencias del comportamiento organizacional estimó hacia el fin de su carrera que el tema no está a la medida de sus pretensiones: permanece, según él, prisionero del mito de la “administración científica” de las conductas humanas, es repetitivo, ha sido rebasado y, en definitiva, no cumple con su misión de darle al directivo una formación “humanista”.9

Otros autores como Carey (1967), Lee (1980), Kaplan (1964) y Devereux (1980), dirigen —por su parte— una serie de reproches metodológicos y epistemoló-gicos a las ciencias del comportamiento organizacional. Llaman la atención sobre las debilidades de los experimentos, sobre el disimulo o la omisión de hechos y los actos

7 Fiedmann (1946), Gorz (1973), Braverman (1976).8 Thanheiser (1979), Peters y Waterman (1983), Morita (1986).9 Artículos y entrevistas publicados en Industry Week, septiembre y octubre de 1980.


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que hubieran podido cambiar las conclusiones; señalan también la sobreestimación de las posibilidades de formulación de leyes y teorías validas, la negligencia grave de la interacción observador-observado y la evacuación abusiva de la subjetividad.

Sin embargo, los índices de fracaso y los cuestionamientos indiscutibles pro-vienen de la evolución misma del medio laboral. Los conflictos sociales en el seno de la empresa no registran retroceso ni descenso, al contrario, parecen agravarse con los efectos de las “crisis” de los años 1980-1990, de 1998 y de 2003.

En conclusión, la disciplina comportamiento organizacional, desde hace una treintena de años no hace más que reproducirse, simulando una evolu-ción bajo el disfraz de diferentes “enfoques”: “sistémico”, “situacional”, “expe-riencial”, “gerencial”.10 De hecho, desde Mayo y sus cuatro o cinco principales continuadores,11 no hay nada nuevo, sino el añadido de algunos capítulos tratando las modas del momento: círculos de calidad, estrés, excelencia, cultura de empre-sa, calidad total, reconocimiento, etcétera.

Los factores externos del declive de las ciencias del comportamiento organizacional

Tal declive se traduce de manera global en un doble “callejón sin salida” que la mayoría de los autores reconocen en la actualidad: por una parte, hay un pro-blema teórico y epistemológico y, por la otra, uno de carácter operativo, es decir, observable en la vida concreta de las empresas. En el primer caso se trata no sólo de la incapacidad para generar leyes y conjuntos teóricos que resistan la prueba científica,12 sino también de la influencia nefasta de numerosas hipótesis y postu-lados que los autores construyen o retienen a priori antes de elaborar una teoría.13 En cuanto al segundo problema, se trata del fracaso en el terreno: muy pocas empresas hoy por hoy están sin problemas de satisfacción, motivación, produc-tividad, etc., no obstante el arsenal de recetas y de instrumentos para abordarlos, acumulados para este tipo de cuestiones, desde hace más de cincuenta años.

Para explicarlo de manera sintética, sobre el tema de los factores externos son importantes los siguientes cuatro factores fundamentales, a saber: i) el contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento de las relaciones humanas; ii) la relación entre psicología industrial y administración; iii) la crisis de la administra-ción, y iv) la evolución del nivel de educación y conciencia de los empleados, y de estudiantes de administración.

El contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento de las relaciones humanas

Se trata del periodo entre 1925 y 1945 en los Estados Unidos, donde nació la corriente original y tuvieron lugar las orientaciones doctrinales, ideológicas y teóricas de las diferentes ciencias de la época.

10 Ver Knudson (1978), Lau (1979), Stuart-Kotze (1980), así como los innumerables manuales aparecidos después de 1950 y que Herzberg denuncia como repeticiones inútiles.

11 Ver, por ejemplo, Dunette (1976), Bergeron et al. (1979), Abrabanel y Benabou (1986).12 Ver entre otros, Carey (1967), Friedmann (1946), Kaplan (1964), Kuhn (1972), Devereux (1980).13 Más adelante se explicará todo esto, por el momento basta decir que se trata de hipótesis sobre la “naturaleza humana”,

sobre la fi nalidad de los actos humanos, sobre el rol de la empresa, de los dirigentes, de la sociedad, hipótesis que en la mayor parte del tiempo son concebidas y adoptadas sin el menor cuestionamiento y sin mayores explicaciones.



En el plano doctrinal, el campo del comportamiento organizacional aprove-chará y deformará en principio, todo lo relativo a la corriente personalista que se expande en la filosofía entre los años 1930-1940, también se apoya de la corriente culturalista en sociología y en antropología14 y de la corriente psicosociológica naciente,15 las cuales le conceden un interés considerable, tanto a la persona como al estudio de los grupos.

Tal es el marco general del “consenso científico” del comportamiento organiza-cional que alimentará las diferentes disciplinas implicadas, cada una a su manera:

• La psicología, con la expansión de la experimentación y de los test, tendrá una buena oportunidad en el “laboratorio” de Hawthorne. Con la consolidación de la psicología industrial y del conductismo,16 se adopta sin dificultad el es-quema EOR17 como modelo explicativo del comportamiento y de la interacción empleado-empresa.

• La sociología aportará su apoyo gracias al desarrollo de la corriente denominada “del consenso”, frente a los daños potenciales que presenta para las economías liberales la otra corriente sociológica denominada “del conflicto”, de tradición marxista. La vocación por la “paz social” del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional encontrarán en la sociología “del consenso” un terreno fértil.18

• El funcionalismo de la administración19 se generaliza; con sus nociones “funciones” y “disfunciones”, se reconocerá en los problemas psicosociológicos de las empresas y sus remedios, lo que los teóricos de las relaciones humanas intentan sistematizar.

No hay que olvidar que el clima de la Guerra Fría de la época frente al ascenso de los regímenes comunistas, convocaba a la búsqueda de paz social y a la defensa contra las ideas marxistas-socialistas. Estas ideas eran bienvenidas en todo Occi-dente y por ello se convirtieron en los dos motores importantes en la ruta de las ideas que surgieron de los trabajos de Mayo, lo cual explica su fácil aceptación y la movilización de las voluntades para propagarlas.

La doble aceptación “científica” e ideológica, quizás un poco rápida y coyun-tural, constituyó el primer factor externo que favoreció el ascenso y la expansión de las ciencias del comportamiento organizacional.

La relación entre psicología industrial y administración

El espíritu de la administración tradicional no podía arriesgar que sus bases fue-ran puestas en evidencia por un enfoque sentimental-humanista, que adicional-mente, podría socavar los principios de la organización científica del trabajo.

14 Jankélevitch (Traite de vertus, 1939), Mounier (Que est-ce que le personnalisme?, 1946), Lévy-Bruhl (Les fonctions mentales dans les societes inferieures, 1922), Malinowsky (Les argonautes du Pacifi que Sud, 1922).

15 McDougall (The Group Mind: A Sketch of the Principles of Collective Psychology, 1920).16 Myers (Industrial Psychology, 1925). Muensterberg (Psychology and Industrial Effi ciency, 1913), Skinner (The behavior of

organisms: An experimental analysis, 1938), Watson (Behaviorism, 1931).17 Estímulo-organismo-respuesta, esquema según el cual el comportamiento del individuo puede reducirse a una manera de

responder a los estímulos exteriores, lo que permite aislar, observar, enunciar en la forma de leyes y generalizar, para poder predecir o controlar las acciones de los empleados (Skinner, 1953; Skinner y Fertser, 1957).

18 Durkheim (De la division du travail social, 1893), Gurvitch (La vocation actuelle de la sociologie, 1950).19 Corriente funcionalista que surge entre otros de Malinowski (1922), Radcliffe-Brown (1969) y Durkheim (1893 y 1897), pero

muy deformada por el uso que se le da en la administración, en la cual las nociones de función y de funcionalismo se reducen a “utilidad” y “utilitarismo” (Seguin y Chanlat, 1983; Seguin, 1988).


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Desde entonces, el movimiento cambiará de enfoque para ponerse al servicio de los dirigentes por la vía del factor humano. Al final, al amparo de un espeso círculo de presupuestos y de prejuicios, se terminará perdiendo de vista lo humano y se rendirán servicios a los que detenten el poder, más que resolver los problemas que tenía y vivía el empleado en su trabajo.

La crisis de la administración

Otro elemento externo que explica el doble atolladero en el que se encuentran las ciencias del comportamiento organizacional sería la crisis endémica de la propia administración como doctrina en sus contenidos “científicos” y en su aspecto práctico. Desde Simon (1946), March y Olsen (1976), hasta Sayles (1970), Herzberg (1980a y 1980b) e incluso Mintzberg (1971,1989a y 2004),20 Aubert y Gaulejac (1992), Serieyx (1993) y Gaulejac (2005), uno puede constatar que la administración dista de la realidad a la cual se pretende aplicar. Se toma conciencia de que, en el mundo y en la empresa, las cosas no funcionan como sugieren los libros o los programas educativos.

La ciencia del comportamiento organizacional, que desde hace tiempo se ha erigido como parte integrante del cuerpo doctrinario de la administración, no ha podido escapar a la crisis que la impacta y a la cual pertenece. De cualquier manera, la administración la ha conducido a su “sillón voluntarista” de la cual la realidad ha sido progresivamente excluida, para dar paso a formalizaciones, postulados, creencias y modelos abstractos. Como todo sistema con un gran componente ideológico, la administración está condenada a demostrar su explica-ción-justificación y su legitimación.

La evolución del nivel de educación y de conciencia de los empleados y de los estudiantes de administración

La doctrina de la administración y de las relaciones humanas aún continúa deri-vando conclusiones de los trabajos realizados por Hawthorne y por los primeros continuadores de la obra de Mayo. Con frecuencia se reeditan los mismos manua-les, cuyo contenido es obsoleto.21 Esta obsolescencia es doble, en primer lugar en el plan universitario, en el que las ciencias humanas fundamentales no han cesado de progresar y la “clientela” ya no está satisfecha con lo que aprende porque lee revistas, ve documentales, debates y películas, que le aportan puntos de vista anti-nómicos, más avanzados y coherentes; en segundo lugar, en el plano de la em-presa, donde todos los protagonistas están ahora conscientes de que las doctrinas del comportamiento organizacional, incluso las más avanzadas, sólo son medios, como lo dijo Braverman (1976), para “lubricar” los engranes de la “maquinaria humana” de la fábrica.

De forma adicional, la mejora del nivel de educación y de conciencia de los trabajadores, favorecida por los medios masivos y la acción sindical y política, hace que se comprenda mejor la irreductibilidad tradicional de los intereses en

20 Es importante hacer notar que éstos son cinco de los grandes teóricos de la administración. Más adelante se verá con detalle la crisis de la administración, así como otros autores que develan aspectos diferentes.

21 Ver entre otras, la crítica severa a la escuela de Harvard aparecida en el número de Business Week del 15 de julio de 1993, la de Mintzberg (2004) y la de Khurana (2007).



juego. Lo anterior agrava aun más los dobles discursos que desde el año 2000 tienen lugar y que se refieren a los empleados “como el capital más valioso” mien-tras son usados como un medio para reducir costos, ya sea con deslocalizaciones, reducción de planes sociales, fusiones y adquisiciones, precarización del trabajo, etc. No se puede simplemente imaginar que el discurso del tipo CO o relaciones humanas, aún pueda hacerse sin provocar ironías y chistes debido a que la reali-dad lo desmiente a menudo.

Los factores internos del callejón sin salida de las ciencias del comportamiento organizacional

De la lectura de las críticas dirigidas a las ciencias del comportamiento organiza-cional por autores como Staw y Salancik (1977) así como Argyris (1973a, 1973b, 1973c) y conforme nuestras propias experiencias e investigaciones, parece pru-dente postular entre las causas del callejón sin salida de la psicosociología indus-trial aplicada a la administración, tres grandes factores internos que provienen del campo de las relaciones humanas, cuyo denominador común es haber estudiado a la empresa como si se tratase de un universo aislado del resto de la sociedad, de tratar la dimensión afectiva de las relaciones interpersonales con un ángulo con-servador y mecánico, así como revivir teorías simplistas y poco operativas.

La empresa como mundo fi nito y aislado de la sociedad

Desde las primeras críticas, en particular las de G. Friedmann (1946), queda bien establecido que una de las mayores debilidades de las teorías de relaciones huma-nas, ha sido, desde su nacimiento, considerar la empresa como un sistema cerrado. La empresa permanece sin ubicación sociológica, implícitamente considerada un lugar “neutro”, ubicada a su vez, en un lugar también neutro.

No se toman en cuenta jamás, la existencia de “fuerzas centrífugas” como la conciencia de intereses divergentes, la pertenencia a grandes sindicatos o la diná-mica de los grupos sociopolíticos o socioeconómicamente opuestos.22 El vacío so-ciológico en el cual está colocada la empresa es una de las grandes faltas que desde siempre han padecido las ciencias del comportamiento organizacional.

EL PROBLEMA DEL VACÍO AFECTIVO

Es habitual decir que los trabajos de Mayo y las conclusiones de las experiencias en la fábrica de Hawthorne, reintrodujeron —en contra de lo que la organización científica del trabajo postulaba— el factor humano y la dimensión afectiva. Pero basta retomar los mismos términos usados por Mayo (1933) o por Roethlisberger y Dickson (1939), los cuales asimilan “afectivo” a “irracional”, para ver que el modelo de organización científica del trabajo permanece como el marco de referencia en relación al cual se define el concepto de “factor humano”. Esta lógica denominada “del sentimiento” es claramente vista, por otra parte, como “opuesta” a la lógica de

22 Sea que se le niegue o ignore, el obrero y el presidente (o propietario) no pueden ser considerados animados por las mismas conciencias, representaciones, aspiraciones y, sobre todo, por los mismos intereses. Es la oposición sociopolítica la que per-sistirá, en tanto que los bajos salarios signifi can “menores costos” y mayores ganancias.


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“la empresa”, y se buscan los medios para que coincidan. Es fácil adivinar que se explorará todo, excepto las vías de transformación o manipulación de la “lógica de la empresa” concebida como “naturalmente” superior y deseable para todos.

El interés no está en los mecanismos profundos y fundamentales de los hechos humanos subjetivos, en su naturaleza y en su especificidad, sino en la posibilidad de volverlos mecanismos visibles, previsibles y controlables. Los elementos afecti-vos son considerados únicamente como “claves” del comportamiento que se busca influir o dirigir a voluntad, según las necesidades y los deseos de los dirigentes, y no los imperativos de su propia naturaleza.

El mundo de los sentimientos descubiertos en Hawthorme, pronto se vio redu-cido a estudios de realización de un posible condicionamiento operante más o menos hábil.

EL PROBLEMA DE LAS CONSTRUCCIONES PSEUDOCIENTÍFICAS

Como casi todas las materias que se enseñan en administración, las “ciencias” del comportamiento organizacional quieren ser un instrumento de fácil acceso y operativo, toman los esquemas más simples de las diferentes disciplinas que las conforman para darse una apariencia “científica”.

Pueden enumerarse al menos cinco disciplinas usadas de esta forma:

• La Psicología, por todo lo que concierne al individuo, la motivación, las actitu-des, el liderazgo, la personalidad.

• La Sociología y la Psicosociología, por todo lo que corresponde a los grupos, a las comunicaciones, al poder, a la moral, a los sistemas de influencia y de pertenencia.

• La Biología, por todo aquello que se refiere al “confort” en el trabajo, a las penurias, a la seguridad, a la fatiga, a todo lo que implica las investigaciones fisiológicas y psicofisiológicas.

• Las Matemáticas y la Estadística, en lo que concierne a los test, los pronósticos, las validaciones, las modelaciones.

• El Psicoanálisis, en particular, en los dominios de la comprensión del liderazgo, de la jubilación, de las conductas agresivas, de los comportamientos del consu-midor, del “desviado”.

Se hace notar que sólo se han comentado los aspectos pertinentes relacionados con los procedimientos puestos al “servicio de los dirigentes”, lo que los vuelve muy parciales. Se trata de yuxtaposiciones de puntos de vista que no conllevan ninguna perspectiva unitaria. Este enfoque está lleno de problemas revelados y explicitados por varios críticos científicos, entre ellos Mitroff (1978).

El análisis multidisciplinario ha sido aplicado de forma indebida a una realidad cuyo contenido y problemas eran aún mal conocidos, por siempre mal definidos y poco estructurados, puesto que se sitúan en las fronteras de varias ciencias y pro-cedimientos muy diferentes. Su amalgama no procura una unidad de significado científicamente aceptable al objeto estudiado.

El enfoque múltiple así concebido no aporta continuidad entre lo biológico, lo psicológico y lo sociológico. No es más que una yuxtaposición superficial puesto que jamás se va al fondo de ninguna de las ciencias ni al de la legitimidad de los lazos que es posible hacer de una a otra.



Por otra parte, se ha puesto el acento sobre la modelación y el método. De esa manera, la esencia de lo humano y lo social se ha dejado a un lado en beneficio de una imagen del hombre y del grupo como “objetos” cuantificables y como “herramientas” de producción (Kaplan, 1964; Herzberg, 1980a, 1980b y 1980c; Devereux, 1980).

De manera similar a la aplicación que se hace con la biología de Gustave Le Bon, con ciertos principios de la administración en materia de comportamien-to organizacional, se conservan nociones completamente rebasadas, aun cuando durante ese tiempo las ciencias de las que se extrajeron los conceptos han evolu-cionado de manera considerable. Así es, por ejemplo, en los modelos de comuni-cación y liderazgo: continúan ignorando los aportes fundamentales (y de manera frecuente, opuestos) de la lingüística (Benveniste, 1973 y 1980), de la sociolin-güística (Bateson et al., 1981; Watzlawick et al., 1979) o del psicoanálisis.23

Cada una de las grandes pseudoteorías que aparecen en el campo de las ciencias del comportamiento organizacional, pueden caracterizarse con la ayuda de térmi-nos que rayan quizás en la caricatura, pero que ilustran bien el tema.

• En principio se encuentra lo que denominamos las teorías-grafos. Según sus autores (Maslow, Blake y Mouton, Likert, Argyris), van desde el simple “perfil” hasta la “matriz” o grid gerencial, pasando por pirámides o ejes ortogonales.24 Además, la mayoría de los autores reconocidos en la disciplina han recurrido a un grafo u otro artificio para “visualizar” su pensamiento y es lo que se conserva en general. Sin embargo, una gráfica, un eje o una matriz jamás constituirán una teoría.

• De inmediato vienen las teorías check-lists, que consisten en una enumeración de “tipos” o de “categorías” elaboradas por diferentes autores y englobadas en una tentativa de síntesis, o bien, creadas de todas las piezas procedentes de encuestas u observaciones. Lo anterior da lugar a “teorías” como la de Flowers y Hugues (1973), de la Universidad de Harvard, cuyas categorías van del em-pleado “tribal” al “existencial”, pasando por el “sociocéntrico”, identificando para cada una de esas “personalidades” la forma de sacar provecho de los datos relativos a sus intereses, su tarea preferida, su género de motivación más ope-rante, etcétera.

• Existen también las teorías-cuestionamientos que buscan esclarecer los inevita-bles, quién, cuándo o cuántos (se hace notar que el porqué o para quién son raros). Este género de teorías tiene la gran ventaja de ser directas y de ofrecer respuestas concretas. Algunos ejemplos pueden encontrarse en los modelos de planificación de necesidades de capacitación, de cambio, de desarrollo indi-vidual y, sobre todo, en los modelos de comunicación que se dirigen a quién, cómo, por qué canal, en virtud de qué.

• Hay también teorías-anécdotas o teorías-fábulas típicas del espíritu simple y prác-tico que abunda en la literatura de la administración. Se trata de discursos que

23 Todo lo que se diga aquí se relaciona con las ciencias del comportamiento organizacional asociadas con la administración tradicional. Por fortuna, en la actualidad varios profesores intentan cambiar las cosas en esa área, pero como sucede en el campo de la administración, aún no son numerosos, se pueden citar entre ellos: Lapierre (1988), Kets de Vries (1979), Kets de Vrais y Miller (1985), Sievers (1986a, 1986b y 1986c), Chanlat (1984), Chanlat et al. (1990), Seguin y Chanlat (1983, 1987), Dejours (1980, 1985). Valiosos aportes sobre el tema se hacen desde la sociología de las organizaciones, ver por ejemplo el trabajo de Hamblard, Bernoux, Herreros y Livian (2005).

24 Se hace referencia a lo que comúnmente se atribuye a cada autor. Resultaría cansado hacer mención exacta de su obra cada vez que son aludidos, puesto que es de sobra conocida, por lo que se estima innecesario.


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se erigen en verdades experimentales a partir de anécdotas vividas, imaginadas o inspiradas en la realidad. Eso consiste en contar una historia o un evento hábilmente tramado, para enseguida desprender una especie de moraleja em-pleando algunos “conceptos clave”. Los más célebres autores de este tipo de “teorías” son E. Berne (1971) y sus continuadores en “análisis transaccional”, y más recientemente, S. Culbert (1974 y 1980) en materia de “desarrollo indivi-dual y organizacional”.

• Existen también las teorías-globosas. Son ideas infladas que caracterizan ciertas nociones de comportamiento organizacional. El ejemplo típico es la autoestima que se ubica en la cima de la pirámide de Maslow (como se divulga y usa en la literatura de administración), este vocablo ha sido erigido en el sistema expli-cativo casi universal de la dinámica de la personalidad (liderazgo, satisfacción intrínseca), de la motivación, del estilo de mando, del estilo de administración, de la aptitud hacia la dirección, del empresariado. Hay desmesura también en la noción de “necesidad de logro” de McClelland (1953) con el que se pretende transformar a naciones y culturas enteras.25

• Existen también teorías-dicotomías o teorías-razones, que consisten en oponer, asociar, comparar dos variables o conceptos e intentar concebir una teoría. Sobran los ejemplos: la “X/Y” de McGregor (1960), la satisfacción-no satisfacción de Herzberg (1972), las contribuciones-retribuciones de Adams (1963 y 1964), y las contribuciones-retribuciones de Simon y March (1958). Se pretende con ellas comprender, influir e, incluso, modificar la conducta humana.

• Existen, por otra parte, teorías que cuentan con un solo término, es lo que califi-camos como teorías-adjetivos. Se trata de ideas alrededor de simples calificativos como gamesman, linking-pin-man, self-actualizing-man, decision-making-man, high supportive group leader.26

Conclusiones: conceptos envejecidos y manipulación inoperante

Este rápido viaje sobre lo esencial del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional no debe dejar la impresión de que todo está mal y hay que desecharlo. Esta fase de evolución de la administración ha sido decisiva en un tiempo y en una circunstancia que han permitido su provechosa aplica-ción. Como en el caso de Smith, Taylor, Fayol y Weber, en un futuro se evaluarán sus contribuciones, se medirá el progreso aportado y se deliberará en qué medida algunos aspectos permanecen útiles y utilizables.

Aunque se avanzará más en el contexto y los desafíos de la administración de hoy y de mañana, será posible trazar los contornos de una reflexión basada en las razones para la sobrevivencia y del éxito de las ciencias del comporta-miento organizacional, así como en las condiciones más evidentes de su propia superación.

Gracias a su vocación por la “paz social”, las ciencias del comportamiento or-ganizacional han tenido éxito, de manera casi independiente del valor intrínseco

25 Programas basados en esta teoría se han implantado en la India para dotarla de directivos con una necesidad elevada de logro, mismos que han fracasado en Túnez y en otros lugares de Asia.

26 Se encuentra esto particularmente en los trabajos de Simon y March (1958), Argyris (1967), Maccoby (1976), Cyert y Cohen (1965).



de su procedimiento conjunto, porque ni sus fundamentos ni sus conclusiones ni sus prescripciones, son cuestionados, sino más bien bienvenidos, sin importar su origen, para tratar de sacar la administración del callejón sin salida en el que la metió la organización científica del trabajo, desde la década de 1930.

Los conceptos y las elaboraciones teóricas propias del comportamiento or-ganizacional han sido de acceso rápido y fácil. Casi cualquiera con un poco de sentido común puede comprender en cuestión de horas la esencia de los esquemas explicativos del comportamiento en las organizaciones en estudio. El simplismo se transforma en un rasgo presente, desde que las elaboraciones —por poco comple-jas y sofisticadas que sean— son descartadas de inmediato por temor a que sean tomadas como “filosofía” o “debates intelectuales”. El método y sus conclusiones más diversas quedan así íntimamente inscritos en el voluntarismo de la adminis-tración, que pronto le entrega su carta de ciudadanía y de sobrevivencia.

Por otra parte, las ciencias del comportamiento organizacional, que en sus orígenes intentaban solucionar el problema de “nostalgia industrial”, no han podi-do contribuir a resolver el problema, que continúa vigente en muchos partes, del obrero moderno: el de la motivación y la productividad.

El conjunto de medidas y prácticas preconizadas y adoptadas por la adminis-tración ha sido únicamente transformaciones superficiales destinadas a disfrazar la dureza y la falta de interés de las condiciones de trabajo existentes. Los problemas sociales y humanos de la empresa ya no se plantean en los mismos términos que ayer: el mundo industrializado se ha alargado, aparecen nuevos e importantes competidores (Japón, Singapur, Hong Kong, Corea del Sur, etc.), el mercado está globalizado y es más abierto, el comportamiento organizacional ya no es suficiente para reparar los daños de la fase de depauperación general del sistema capitalista en que se entró desde finales de la década de 1990 (Stiglitz, 2002, 2003; Aktouf, 2002; Krugman, 2004). Para sobrevivir y generar un mínimo de utilidades, la administración de hoy está cada vez más obligada a sacrificar los mismos facto-res que le permiten la continuidad de la empresa: el trabajo y la naturaleza. Las ciencias del comportamiento organizacional y la psicología de la empresa son las sobrevivientes inútiles de una época revuelta: el trabajador o el dirigente actuales no pueden encontrar algo que “compense” los efectos devastadores de la máquina dedicada a enriquecer de manera indefinida a los accionistas, sin considerar a quienes únicamente logran utilidades al crear desempleo y deslocalizar sus ins-talaciones en busca de menores costos, despreciando con ello las leyes más ele-mentales de una “economía sana” (Stiglitz, 2003; Aktouf, 2002; Generaux, 2001, 2002; Courville, 1994).

En general, nada nuevo existe en las teorías del comportamiento organizacio-nal, sobre todo desde la bella época de Maslow, Herzberg, Lewin, Likert y Blake-Mouton.27 Aun cuando se da un giro completo, se repiten los mismos conceptos de siempre, modificados únicamente con efectos de moda del género “excelencia”, “administración estratégica de recursos humanos”, “reconocimiento” o “liderazgo integral”. Pero todo eso sólo es un maquillaje aplicado a una administración que se ha modificado hasta llegar a ser, en los hechos, más cruel, más cínica y más violenta que nunca (Forrester, 1996, 2002; Brunstein et al. 1999; Dejours, 1998; Chossudovsky, 1998, 2004).

27 Con raras excepciones, se continúa insistiendo y proponiendo los mismos manuales y cursos que datan de hace 20 o 30 años, como si en ese lapso, y algunas veces más, la realidad no hubiera cambiado.


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El siguiente extracto de la conclusión de Work in America (1973 y 1983)28 resulta un verdadero reproche, ahora más que nunca actual, elaborado por inves-tigadores estadounidenses, es una evidente constatación de las insuficiencias de la denominada ciencia del comportamiento organizacional:

Albert Camus había escrito: “sin el trabajo la vida no tiene objeto, pero cuando el trabajo no tiene alma, entonces la vida se atrofia y mue-re”. Nuestro análisis del trabajo en América, nos conduce a las mismas conclusiones: para que el trabajo ocupe un lugar central en la vida de muchos norteamericanos, tanto la ausencia de empleo como el trabajo desprovisto de significado, están a punto de crear una situación cada vez más intolerable. Los costos humanos de este estado de cosas se manifiestan mediante la alienación del trabajador, el alcoholismo, la toxicomanía y por otros síntomas de una deficiente salud mental.29

28 Report of a Special Task Force to the Secretary of Health, Education and Welfare. W. E. Upjohn Institute for Employment Research, Cambridge, Mass.: MIT Press.

29 Fragmento de Work in America (1973), traducción libre.



Ideas importantes

Los miembros de la empresa

La empresa por mucho tiempo había sido considerada desde un punto de vista mecánico. Elton Mayo actualizó el pensamiento al introducir la dimen-sión humana. Mientras la lógica que guía el funcionamiento de la empresa es económica y racional, la que guía a sus miembros es una de la afectividad y los sentimientos. A causa de esto el trabajo de los directivos se modifica, ahora deben de tomar en cuenta a la organización informal que cuenta con su propia dinámica y objetivos, los cuales pueden obstaculizar o facilitar la marcha de la organización formal. Sin embargo, pueden instrumentarse ciertos mecanismos para asegurar la participación de los grupos informales y, con ello, lograr su identificación y su apego a la empresa.

Preguntas

1. ¿Cuál fue el contexto que rodeaba los experimentos de Elton Mayo?

2. ¿Qué factores limitaron el alcance de los trabajos de Elton Mayo?

3. ¿Cuál es la más importante contribución del movimiento de relaciones humanas?

LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El estudio del comportamiento organizacional desde los trabajos de Elton Mayo ha dado lugar a una explosión de escritos caracterizados por su pobre-za y obsolescencia. El objeto de esta disciplina se restringe a los problemas ligados a la dinámica del grupo, al liderazgo, a la motivación y a las tareas en el seno de la empresa considerada como un sistema cerrado. Es a partir de una perspectiva mecánica, de conceptos prestados de diversas disciplinas y de esquemas simples, que desde el comportamiento organizacional se hace el estudio de la dimensión afectiva en la empresa.

Preguntas

1. ¿Cuáles son las principales reservas formuladas con relación al corpus de las teorías y de las investigaciones en el dominio del comportamiento organiza-cional?

2. ¿Tal corpus puede ser calificado de científico? ¿Por qué sí, o por qué no?

3. ¿Cuáles son las razones del fracaso de la ola de enriquecimiento de tareas, de equipos de trabajo semiautónomos, incluso de los círculos de calidad?


Documents

Adinistraciòn, TRR, Aktouf - Suàrez 128-145