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SAPEX FI Insights
www.horvath-partners.com
Sales Performance Excellence in Financial Industries
„Die Zukunft des Corporate Bankings – Digitale Entwicklungs-felder für den Geschäfts- und Firmenkundenvertrieb“2017
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
die „digitale Revolution“ zwingt Groß- und Privatbanken, Sparkassen und die genossenschaftlichen Institute dazu, ihre Ver-triebsmodelle zu überprüfen und ihre Produkte und Leistungen zu digitalisieren. In Zukunft werden Kunden von zahlreichen digitalen Angeboten profitieren und verstärkt eine breite Palette digitaler Produkte und Services nutzen.
Im Vertrieb mit Geschäfts- und Firmenkunden ergibt sich bei der digitalen Weiterentwicklung ein heterogenes Bild: Auf der einen Seite entwickeln einzelne, etablierte Banken neue digitale Produkte und Dienstleistungen. Außerdem erobern FinTechs Marktanteile und erodieren die Erträge ganzer Produktsegmente. Auf der anderen Seite fehlen vielen Banken Ideen und ge-eignete Ansätze für ein integriertes Vorgehen bei der Digitalisierung des Vertriebs.
Dass die Digitalisierung die klassische Wertschöpfungskette des Bankvertriebs verändert, ist keine Neuigkeit mehr. Auch dass sie sowohl das Privatkunden- als auch das Firmenkundengeschäft betrifft, ist den meisten Entscheidern dieser Kundenseg-mente bewusst. Dennoch scheinen in vielen Instituten die Investitionsbereitschaft und die „digitale Experimentierfreudigkeit“ nur schwach ausgeprägt zu sein.
Im Kern geht es jetzt vor allem darum, nicht nur das bestehende Geschäft für die Zukunft zu sichern, sondern ergänzend aus den unzähligen digitalen Möglichkeiten jene auszuwählen, die in die bestehende Vertriebsstrategie passen, das Vertriebsmodell sinnvoll erweitern und das Produkt- und Leistungsangebot ertragsorientiert ergänzen. Jedes einzelne Institut muss dabei individuell und auf Basis einer umfassenden Analyse seines Kunden- und Leistungsportfolios mögli-che Weiterentwicklungen ausloten und dabei Kundennutzen und Effizienzpotenziale im Blick behalten.
Der vorliegende Studienbericht gibt einen aktuellen Einblick, wie Banken heute ihr Geschäftskunden- und Firmenkundenge-schäft einschätzen, welche strategischen Stoßrichtungen sie verfolgen und mit welchen konkreten Maßnahmen sie die Zu-kunft des digitalen Corporate Bankings gestalten wollen. Über 50 Top-Entscheider von Banken aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben zur erwarteten Kunden-, Volumen- und Ertragsentwicklung, den Handlungsfeldern des digitalen Ver-triebs sowie zur geplanten Rolle im digitalen Ökosystem ihre Einschätzung abgegeben. Wir danken allen Befragten herzlich für die Teilnahme an unserer Studie.
Eine erkenntnisreiche Lektüre sowie wertvolle Impulse für Ihren Verantwortungsbereich wünscht
Dr. Ingo KipkerPartnerCompetence Center Financial IndustriesLeiter Regionalbanken, genossenschaftliche FinanzGruppe und Sparkassen-Finanzgruppe
© Horváth & Partners 2017
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1. Design der StudieWie haben sich Kundenanzahl, Kreditvolumen und Profita-bilität im Bankvertrieb mit Geschäfts- und Firmenkunden in den letzten Jahren entwickelt? Wie sieht die Erwartung an die Entwicklung bis zum Jahr 2020 aus? Welche strategi-schen Stoßrichtungen wollen Banken im Corporate Banking einschlagen und welche Bedeutung hat die Digitalisierung dabei? Welche Rollen werden Banken im digitalen Ökosys-tem wahrscheinlich übernehmen? Diese und weitere Fra-gestellungen beantwortet die Kurzstudie „Die Zukunft des Corporate Bankings“.
Zur Erhebung zur Zukunft des Corporate Bankings sind Ent-scheider aus dem Vertrieb von Banken zu ihren Erwartungen bezüglich der Entwicklungen bis zum Jahr 2020 befragt wor-den. Der Fragebogen ist in drei Themenblöcke gegliedert: Die vergangene bzw. erwartete Kunden-, Volumen- und Ertragsentwicklung, die Handlungsfelder des digitalen Ver-triebs sowie die mögliche Rolle im digitalen Ökosystem.
Die rund 50 Studienteilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bilden eine aussagekräftige Stichprobe für die Untersuchung und verteilen sich auf alle Institutsgrup-pen. Etwa 80 Prozent der Teilnehmer gehören der Vorstands- und Bereichsleiterebene an.
Der Fragebogen ist den Teilnehmern ausschließlich online zur Verfügung gestellt worden. Von Mitte April bis Ende Juni 2017 sind rund 1.100 Entscheider aus dem Vertrieb von Ban-ken angesprochen worden. Die Rücklaufquote liegt bei ca. fünf Prozent.
2. Kernaussagen der Studie2.1 Kunden-, Volumen- und ErtragsentwicklungDie Antworten auf die Frage nach der vergangenen bzw. der erwarteten Entwicklung der Kundenanzahl, des Kreditvolu-mens und der Profitabilität im Corporate Banking ergeben ein heterogenes Bild.
Danach gefragt, wie sich das Corporate Banking in den letzten Jahren entwickelt hat, geben knapp 97 Prozent der Teilnehmer Zugewinne bei der Kundenanzahl von bis zu 10 Prozent an. Beim Kreditvolumen konnten mehr als 80 Pro-zent einen Zuwachs von bis zu 20 Prozent verzeichnen. In Be-zug auf die Profitabilität geben über 60 Prozent an, dass die Profitabilität um bis zu 15 Prozent gestiegen sei. Ein Viertel der Teilnehmer verzeichnet jedoch auch leichte Rückgänge.
Im Vergleich zum Privatkundengeschäft werden die Markt-aussichten damit eher positiv bewertet (vgl. Horváth & Part-ners Kurzstudie „Zukunft des Privatkundengeschäfts“, 2016). Auf die Frage nach den erwarteten Entwicklungen im Corpo-rate Banking bis zum Jahr 2020 geben fast 95 Prozent der Teilnehmer an, dass sie mit steigenden Kundenzahlen um bis zu 20 Prozent rechnen. Beim Kreditvolumen erwarten ca. 90 Prozent der Teilnehmer eine Steigerung um bis zu 20 Pro-zent. Die Erwartungen hinsichtlich der Profitabilität fallen
hingegen etwas moderater aus: Etwa drei Viertel erwarteten, dass die Profitabilität um bis zu 15 Prozent steigt.
Kombiniert man die erwarteten optimistischen Steigerungen von Kundenanzahl und Kreditvolumen mit der eher mode-rat erwarteten Steigerung der Profitabilität, lässt dies einen Schluss zu: Wir werden einen umkämpften Markt mit sinken-den Margen und höherem Wettbewerbsdruck sehen.
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5 bis 10% 24
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Über 20%
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Geschäftskunden- und Firmenkundengeschäft bis zum Jahr 2020
KreditvolumenKundenanzahl Profitabilität
Entwicklung
Lorem ipsum
Abb. 1: Erwartete Entwicklung von Kundenzahl, Kreditvolumen und Profitabi-lität bis 2020, Angaben in %.
Auf die Frage nach der bzw. den strategischen Stoßrich-tung(en) bis zum Jahr 2020 zeigt sich ein vergleichsweise homogenes Antwortverhalten. Über 80 Prozent der Teilneh-mer planen eine Fokussierung ihres Geschäfts auf ausge-wählte Kundensegmente. Zwei Drittel planen zudem eine Fokussierung ihrer Produkte und Leistungen.
Andererseits planen jeweils über 40 Prozent der Teilnehmer, ihr Produkt- und Leistungsangebot zu erweitern bzw. aus-zubauen − entweder intern „aus eigener Kraft“ oder extern über Kooperationspartner. Fast 30 Prozent wollen zudem neue Kundensegmente erschließen bzw. aufbauen. Nur je-weils etwa 10 Prozent der Teilnehmer planen hingegen den Rückzug aus bzw. die Aufgabe von ausgewählten Kunden-segmenten oder Produkten bzw. Leistungen.
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Rückzug aus bzw. Aufgabe vonausgewählten Produkten/Leistungen
Rückzug aus bzw. Aufgabe vonausgewählten Kundensegmenten
Fokussierung des Produkt-/Leistungsangebots
Fokussierung auf ausgewählteKundensegmente
Erschließung neuer Märkte/Regionen
Erschließung bzw. Aufbau neuer Kundensegmente
Interne Erweiterung bzw. Ausbaudes Produkt-/Leistungsangebots
Externe Erweiterung bzw. Ausbaudes Produkt-/Leistungsangebots
Geschäftskunden- und Firmenkundengeschäft bis zum Jahr 2020
Strategische Stoßrichtungen
Abb. 2: Strategische Stoßrichtungen bis 2020, Angaben in %.
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Studienergebnisse „Die Zukunft des Corporate Bankings“
2.2 Handlungsfelder für den digitalen VertriebUm den Veränderungen im Zuge der Digitalisierung syste-matisch begegnen und das Corporate Banking zukunfts-gerichtet aufstellen zu können, ist eine kritische Analyse des bestehenden Vertriebsmodells und der Kundenstruktur erfolgsentscheidend. Veränderte Kundenanforderungen in Bezug auf Transparenz, Schnelligkeit, Erreichbarkeit und Einfachheit zwingen Anbieter dazu, Produkte, Services und Prozesse zu hinterfragen und neu auszurichten.
Um diese notwendige Entwicklung umfassend und ziel-gerichtet zu unterstützen, entwickelte Horváth & Partners sechs Handlungsfelder für den digitalen Vertrieb im Corpo-rate Banking. Anhand dieser Struktur wurden die Teilnehmer im Rahmen der Kurzstudie nach der aktuell erwarteten und zukünftigen Bedeutung derselben befragt. (Für eine detail-lierte Erläuterung der Handlungsfelder und Möglichkeiten zur Ausgestaltung vgl. Horváth & Partners White Paper „Di-gitalisierung des Corporate Banking“, 2016.)
Die Antworten machen deutlich, dass die sechs Handlungs-felder wesentliche „Baustellen“ für die Institute darstellen. Bemerkenswerterweise zeigt sich auch, dass es sowohl deut-lich abweichende Meinungen bezüglich der Bedeutung ein-zelner Handlungsfelder als auch einen „Shift“ in der aktuel-len und zukünftigen Bedeutung gibt.
Aus heutiger Sicht sind für die meisten Teilnehmer die Handlungsfelder „Zusatzservices 2.0“ und „datenbasier-te Kundenanalyse“ von hoher Bedeutung. Die Suche nach Möglichkeiten zur Erschließung alternativer Ertrags- quellen − auch über das Angebot „klassischer“ Kernleis-tungen im Corporate Banking − steht dabei ebenso im Mittelpunkt wie der Einsatz datengetriebener Analysen zur Ableitung von Vertriebsimpulsen oder zur Vorhersage von Kundenverhalten (Smart Data/Predictive Analytics).
Überraschenderweise wird dem Handlungsfeld „Digitale Prozesse und Steuerung“ aktuell die geringste Bedeutung beigemessen. Die Prozessautomatisierung z. B. mittels Ro-botik (RPA, Robotic Process Automation) sowie die Prozess-integration über Vertriebskanäle hinweg scheinen zwar als
Stellhebel zur Steigerung der Effizienz erkannt worden zu sein, werden gegenwärtig aber noch mit Zurückhaltung be-trachtet.
Dieses Bild verändert sich jedoch grundlegend, wenn man die erwartete zukünftige Bedeutung der einzelnen Hand-lungsfelder betrachtet. Die Bedeutung digitaler Prozesse und Steuerung steigt massiv an. Dies lässt vermuten, dass nach einer Phase der „Beobachtung“ hinsichtlich potenziel-ler Einsatzbereiche von RPA deren ernsthafte Anwendung zumindest geplant zu sein scheint.
Die höchste zukünftige Bedeutung messen die Teilnehmer dem Handlungsfeld „digitale Kundenberater“ bei. Hier geht es im Kern darum, physische Kundenberater durch digitale Hilfsmittel (z. B. Beratungstools) und digitale Beratungsfor-men (z. B. Video- oder Chatberatung) zu unterstützen oder sogar durch digitale Beratungslösungen (Robo-Advisor) ganz oder teilweise zu substituieren.
Die Bedeutung von Zusatzservices wird auch zukünftig als hoch eingeschätzt. Dies lässt vermuten, dass die aktu-ell angespannte Ertragssituation sich in der Erwartung der Teilnehmer auch zukünftig nicht grundlegend ändern wird und die Suche nach stabilen, alternativen Ertragsquellen ein „Dauerbrennerthema“ sein wird.
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Zusatzservices 2.0
DatenbasierteKundenanalysen
BetreuungsunabhängigeKontaktpunkte
DigitaleKundenberater
Wertschöpfung entlangder Spezialisten-funktionen
Digitale Prozesseund Steuerung
Geschäftskunden- und Firmenkundenbereich
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Aus heutiger Sicht 2020
Dimensionen der Digitalisierung
Abb. 4: Bedeutung der Handlungsfelder des digitalen Vertriebs, Angaben in %.
© Horváth & Partners 2017
Abb. 3: Handlungsfelder für den digitalen Vertrieb
6 Handlungsfelder für den digitalen Vertrieb
BetreuungsunabhängigeKontaktpunkte
Zusatz-services 2.0
DatenbasierteKundenanalyse
Digitale Prozesse und Steuerung
Wertschöpfung entlangder Spezialistenfunktionen
DigitaleKundenberater
DigitalerVertrieb
imCorporate Banking
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2.3 Rolle im digitalen ÖkosystemDer Aufbau und Betrieb von „digitalen Ökosystemen“ zeich-net sich als ein möglicher Ausweg aus der obengenannten angespannten Ertragssituation ab. Digitale Ökosysteme er-möglichen es Anbietern, auf Basis einer digitalen Plattform neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Ertragsquel-len zu erschließen. Anstelle der Deckung des „reinen“ Finanz-bedarfs der Kunden steht hier die Deckung des Gesamtbe-darfs an finanziellen und nicht-finanziellen Leistungen im Vordergrund. So können z. B. neben „klassischen“ finanziel-len Kernleistungen im Corporate Banking Zugänge zu Bran-chennetzwerken und -informationen, betriebswirtschaftliche Beratungen, Markt- und Potenzialanalysen, Peer-Group-Ver-gleiche sowie Zugang zu Leistungen von Kooperationspart-nern gewährt werden.
Im Rahmen digitaler Ökosysteme können Banken dabei eine oder auch mehrere der folgenden Rollen übernehmen: An-bieter der digitalen Plattform (im Sinne der technischen In-frastruktur), Anbieter von Produkten und Services (Produkt-geber) oder Anbieter von Beratungsleistungen (Berater).
Bei der Antwort auf die Frage, welche konkrete Rolle die Ins-titute der Teilnehmer im digitalen Ökosystem wahrscheinlich übernehmen wollen, zeigt sich jedoch, dass diesbezüglich noch keine klare Präferenz vorherrscht.
Der überwiegende Teil der Studienteilnehmer sieht sich als Produktgeber und Berater: Während sich knapp zwei Drittel der Teilnehmer primär in der Rolle des Produktgebers im di-gitalen Ökosystem sehen, sieht sich etwas weniger als die Hälfte der Teilnehmer in der Rolle des Anbieters von Bera-tungsleistungen. „Unbeliebt“ scheint hingegen die Rolle als Anbieter der Plattform (in Sinne der technischen Infrastruk-tur) zu sein: Nur ein Viertel der Banken sieht sich zukünftig in dieser Rolle.
Anbieter der Plattform (technische Infrastruktur)
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Anbieter von Beratungs-leistungen (Berater)
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Anbieter von Produkten (Produktgeber)
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Rolle im digitalen Ökosystem
Abb. 5: Rolle im digitalen Ökosystem, Angaben in % der Anworten “wahr- scheinlich bis sehr wahrscheinlich”.
© Horváth & Partners 2017
Fazit und EmpfehlungenProfitables Corporate Banking im Jahr 2020 − sechs zen-trale StellhebelDie Ergebnisse der Studie „Die Zukunft des Corporate Ban-kings“ stützen die Erfahrungen, die Horváth & Partners in der Beratungspraxis gesammelt hat: Die aktuellen Heraus-forderungen der Digitalisierung im Corporate Banking zwin-gen alle Marktteilnehmer dazu, ihre Geschäfts- und Ertrags-modelle grundlegend zu hinterfragen und neu auszurichten.
Ausgehend von einer umfassenden Analyse der Optionen hat jede Bank die Aufgabe, die individuell für sie passende Strategie und einen entsprechenden Umsetzungsplan zu er-arbeiten. Dazu ist es notwendig, sich mit jenen Stellhebeln der Digitalisierung auseinanderzusetzen, die die strategi-schen und operativen Grundlagen für ein auch in Zukunft profitables Corporate Banking legen. Aus Sicht von Horváth & Partners leiten sich diese Stellhebel im Wesentlichen aus den bereits vorgestellten Handlungsfeldern zur Digitalisie-rung des Corporate Bankings ab.
1. Stellhebel: Datenbasierte KundenanalyseDie häufig „starre“ und rückwärtsgewandte Segmentierung bestehender Kunden aufgrund von Parametern wie Umsatz oder Ertrag ist überholt. Um Ressourcen in der Beratung zukünftig effizienter zu allokieren und auch neue Kunden-merkmale wie z. B. Onlineaffinität sinnvoll zu nutzen, müssen vorhandene Kundendaten und -information zur Bildung von trennscharfen, „intelligenten“ Kundensegmenten genutzt werden. Zusätzliche Parameter wie z. B. die „digitale Affini-tät“ lassen die Bestimmung von optimalen Anspracheimpul-sen und –wegen zu. Der Einsatz vorausschauender Bedarfs- und Kundenanalysen ermöglicht zudem eine Antizipation des zukünftigen Kundenbedarfs.
2. Stellhebel: Betreuungsunabhängige KontaktpunkteKontinuierliche Aufmerksamkeit und Relevanz bei Geschäfts- und Firmenkunden sicherzustellen, ist keine neue digitale Maxime. Neu sind jedoch die Möglichkeiten, die diese Wir-kung unterstützen können und die sehr viel kosteneffizienter als klassische Marketingmaßnahmen eingesetzt werden kön-nen. Gerade in den „kleineren“ Segmenten eignet sich der Ausbau von Plattformangeboten wie z. B. Themenportalen oder Branchennetzwerken. Dabei ermöglicht die Sicherstel-lung regelmäßiger, nachhaltiger „Kundenerlebnisse“ an we-sentlichen Kontaktpunkten die Verlängerung der Relevanz über einzelne Beratungstermine oder Produktangebote hin-aus. Sie unterstützen den laufenden Informationsaustausch zwischen Kunden und Bank aber auch zwischen den Kunden.
3. Stellhebel: ZusatzservicesDie „goldene Regel“ des zukünftigen Corporate Bankings lautet: „Zusatzservices gleich Zusatzerträge“. Durch die akti-ve Gestaltung eines digitalen Ökosystems und das Angebot von Zusatz- und Mehrwertleistungen über den „reinen“ Fi-nanzbedarf hinaus können Banken ihre Position gegenüber Geschäfts- und Firmenkunden stärken. Durch eine stärkere Fokussierung auf den Gesamtbedarf der Kunden und die gezielte Integration von „angrenzenden“ Leistungen durch Vernetzung bzw. Kooperation mit Partnern können Banken
zusätzliche Ertragsquellen „anzapfen“, die bisher unerschlos-sen blieben. Auf diese Weise lassen sich neben einer Stär-kung des Provisionsgeschäfts auch Neukunden gewinnen und Bestandskunden stärker binden.
4. Stellhebel: Digitale KundenberaterSowohl mit Blick auf die Kosten als auch die veränderten Kundenanforderungen müssen Beratungsleistungen deut-lich digitaler werden: Einerseits in Bezug auf die Onlineab-schlussfähigkeit von Produkten und Services, andererseits bezogen auf digitale Beratungsformen und Hilfsmittel für Kundenberater. Die „digitale Affinität“ der Kunden kann da-bei noch stärker im Vertriebsmodell genutzt werden (z. B. durch Aufbau von Kontaktpunkten im Online- und Mobile-banking bei analogem Rückbau der Filialorganisation). Fest steht: Ein iPad allein macht noch keinen digitalen Kunden-berater.
Der Berater im Geschäftskunden- und Firmenkundenge-schäft muss sich zukünftig noch stärker an der Schnittstelle zwischen Online- und Offlinevertrieb positionieren. Dazu müs-sen bestehende Beraterprofile weiterentwickelt werden und Elemente zur digitalen Kundeninteraktion (Kontaktpunkte, Gesprächsverlauf, Kommunikationskanäle), ein angepasstes produktspezifisches Kompetenzprofil (Beratungskompeten-zen, Vertriebsmodell) und ein digitales Serviceprofil (Sicht auf den Gesamtbedarf des Kunden, Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, Einbindung von zusätzlichen Leistun-gen) aufgenommen werden.
5. Stellhebel: Wertschöpfung entlang der Spezialisten-funktionenÜber eine Fokussierung des Produkt- und Leistungsspekt-rums durch massive Reduktion von Komplexität und Varian-tenvielfalt lassen sich die Kosten des Produktmanagements deutlich verringern. Zugleich kann durch das Angebot von standardisierten, „simplen“ Digitalprodukten mit modu-larem Aufbau und integrierten Cross-Selling-Ansätzen die Wertschöpfung aus Produktportfoliosicht verbessert werden.
Hiervon deutlich abzugrenzen ist die Positionierung der Be-rater als Spezialisten gegenüber den Kunden. Erst durch die individuelle Kombination von „einfachen“ Produkten und Leistungen zu aus Kundensicht optimalen Gesamtlösungen entsteht für Geschäfts- und Firmenkunden ein Mehrwert und Wertschöpfung findet statt − auch gegenüber den Kunden. Die Lösung komplexer Gesamtbedarfe durch den Einsatz standardisierter, modularer Produkte und Leistungen stellt dabei keinen Widerspruch dar. Gleichzeitig sollten Sour-cingoptionen (Aufbau interner Spezialisten vs. Einbindung externer Spezialisten) ergebnisoffen geprüft werden.
6. Stellhebel: Digitale Prozesse und SteuerungAnalog zum Produktportfolio sollten auch Prozesse und Steuerungsmechanismen auf Basis digitaler Möglichkeiten überprüft werden. Im Geschäfts- und Firmenkundenbereich erreichen Banken nachgelagert zur Standardisierung und Vereinfachung der Produkte auch eine merkliche Verein-fachung der Bearbeitungsprozesse. Eine deutliche Stan-dardisierung und Automatisierung von Vertriebs- und Ab-wicklungsprozessen führt zu direkten Kosteneinsparungen. Zusätzlich eignen sich Einfachheit und Geschwindigkeit als
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wesentliches Differenzierungsmerkmal und werden vielfach als „First Mover“-Vorteile von Geschäfts- und Firmenkunden wahrgenommen. Eine Integration von Robotics-Lösungen oder FinTech-Angeboten ermöglicht zudem eine weitere Re-duktion der Kosten.
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Sales Performance Excellence bezeichnet die effektive und effiziente Gestaltung und Steuerung des Vertriebs im Ein-klang mit der Gesamtunternehmensstrategie.Im Mittelpunkt der Sales Performance Excellence stehen die wesentlichen Themenfelder im Bereich Vertrieb, die so zu ge-stalten sind, dass die von den Kunden gewünschten Produkte und Dienstleistungen effektiv und effizient vertrieben werden können. Entscheidend ist hierbei, die vertriebsbezogene Leis-tungsfähigkeit nicht nur zu halten, sondern kontinuierlich zu steigern. Sales Performance Excellence ist somit gleicher-maßen Prozess und Philosophie. Das Design und die Weiter-entwicklung der Vertriebsprozesse müssen strategieorientiert erfolgen.
Im Fokus der Betrachtung des Sales Performance Excellence Frameworks liegen Themenfelder wie Kunden- und Mitarbei-termanagement, Betreuungs- und Beratungskonzepte, Pro-
dukte, Vertriebswege, Vergütung und Incentivierung. Die acht zentralen Themenfelder werden durch die vier Dimensionen der Sales Performance Excellence beeinflusst:
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■ Steuerung und Controlling: Wie werden ein vertriebs-bezogenes Performance Measurement und damit die Grundlagen für Leistungsbestimmung und kontinuierliche Leistungssteuerung geschaffen?
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