Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Added Value im CREM/FM
Past – Present – Future
Prof. Dr. Torben BernholdLeiter Masterstudiengang Immobilien- und Facility Management
Christian SchlichtDirector Facility Management/Center Management, ECE ProjektmanagementG.m.b.H. & Co. KG
Dr. Vanessa LellekConsultant Facility Management, ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG
Corrensstraße 25 fon +49 (0)251.83-65453 [email protected] Münster mob+49 (172) 8863356 www.fh-muenster.de
Studienergebnisse
2 von 52
Warum Added Value MessungDer Beginn einer Reise
„Miss alles, was sich messen lässt, und mach alles messbar, was sich nicht messen lässt.“ (Archimedes, 287–212 v. Chr., Mathematiker)
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
3 von 52
Executive SummaryStudienergebnisse im Überblick
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
• Bereits verschiedene Ansätze und Modelle (vor allem Jensen et al.) im CREM/FM vorhanden
• auch andere Ansätze zur Erklärung immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen und Zusammenhänge existent
• Viele Modelle noch stark konzeptionell und ohne konkrete operative Ausformung (Operationalisierung)
• Treiber und Erfolgsfaktoren nicht bekannt
Situation in der Messung des Added Value
• Es muss ein einheitliches Begriffsverständnis aufgebaut werden, was ein Added Value ist; erst mit dieser „Legaldefinition“ kann ein einheitliches und vergleichbares Messmodell etabliert werden
• Die konsistente Ableitung der Immobilienstrategie mit kennzahlenbasierter Umsetzung scheint ein wesentlicher Garant zur Umsetzung zu sein; die BSC sowie die Strategy Map können als hilfreiche Instrumente zur Entwicklung angesehen werden
• Kennzahlen im CREM/FM müssen einen deutlich stärkeren kerngeschäftlichen Bezug aufweisen; eine reine Kostenorientierung als Primat des Handelns scheint nicht angebracht
• Die Immobilienstrategie muss deutlich stärker mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden und auf die wettbewerbsstrategische Ausformung rekurrieren
• Modelle zur Messung müssen deutlich praktikabler werden und kerngeschäftliche Verknüpfung („impact“) aufweisen; das Tableau de Bord sowie die FM-Value-Map können hilfreiche Hinweise geben
Lösungsansätze
• Grundsätzlich positive Einstellung gegenüber der Messung eines Added Value im Unternehmen
• Unternehmensleitung misst der Messung des Added Value eine höhere Bedeutung bei als horizontale Funktionsträger
• Ein gefühlter „Druck“ durch Wettbewerber zur Messung scheint nicht gegeben
• Fachliche Kompetenz, Kennzahlen und ein Vorhandensein einer Immobilienstrategie sind entscheidende Indikatoren zur Umsetzung
Key Findings
4 von 52
Present – Unser VorgehenTerminologische Schärfung im Prozess
FuturePresentPast
Jensen, Den Heijer,Lindholm, De Vries,...
Added value is understood as positive impacts, which
brings benefits or improvements to an
organisation and relevant stakeholders. (Jensen, 2010, S. 181)
European Commission
Added Value ist der zusätzliche (Mehr‐) Wert zum angedachten Nutzen.
(European Commission, 2011, S. 2f.)
…
BSCValue Map
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
5 von 52
Agenda
Was ist Added Value und welcheMessansätze sindvorhanden?
01Past
02Present
03Future
04Summary & Limitations
Wie wir vorgegangensind und welcheErgebnisse wir erzielthaben
Wie die Messung in einem konkreten Use Case aussehen kann
Zukünftige Potenzialeund Randbedin‐gungen der Studie
6 von 52
PastDer Blick zurück
7 von 52
PastAkzentuierung der Fragestellung
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
8 von 52
PastAkzentuierung der Fragestellung
INTERESSEInteresse an der Messung des Added Value hat in den vergangenen Jahren zugenommen; vielfach wird allerdings nur der Kostenfaktor als Primat des Handelns verwendet
DEFINITIONHeterogene Beschreibung und Definition des Added Value; von „positiven Auswirkungen“ und Verbesserungen bis hin zu einem „Übererfüllen“ von Zielen. Die Vielfalt der Definitionen ist so mannigfaltig wie die Ansätze der Messung
MODELLEVariierende Modelle vorhanden, von der FM‐Value‐Map bis zu Werttreiber‐bäumen. Viele Modelle jedoch konzeptioneller Natur mit der Notwendigkeit zur Operationalisierung
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
9 von 52
PastModelle der Added-Value-Messung (Auszug)
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Tableau de Bord (De Guerny, Guiriec und Lavergne)
Aktionsorientiertes Instrument zur zeitnahen und schnellen Informations‐ und Maßnahmenableitung
Hierarchie Ziel‐ und Maßnahmenableitung
Balanced Scorecard (Kaplan/Norton)
Umsetzung der Unternehmensstrategie über vier Dimensionen Steuerung der Aktivitäten und Visualisierung der Zielkonsistenz
über die Strategy Map
FM‐Value‐Map (Jensen)
Hierarchisches Konzept von Wirkungszusammenhängen Verständnis des Added Value als Wert des Produktes abzüglich
der „Vorleistungen“
Zu einem Vergleich von BSC und Tableau de Bord vgl. auch BOURGUIGNONA, A., MALLERET, V. & NØRREKLIT, H. 2004. The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimension. Management Accounting Research, Volume 15, Issue 2, pp. 107-134.
10 von 52
PresentWie wir vorgegangen sind
11 von 52
Present – Unser Vorgehen
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Methodische Lenkung des Projektes
Literaturanalyse
Quantitative Studie
Qualitative Studie (Case Study)
„Wie hängen Einstellung und Verhalten zur Messung eines Added Value im CREM/FM zusammen?“
„Wie kann die Messung des Added Value in der Praxis erfolgen?“
„Welche Modelle, Konzepte und Methoden gibt es im CREM/FM sowie anderen Branchen, um den Added Value bzw. den Impact einer Maßnahme
deutlich zu machen/zu messen?“
Modell zur Messung des Added Value
12 von 52
Present – Unser VorgehenReview-Taxonomie
Quelle: in Anlehnung an die Beschreibung bei (BECKER, M. Hinweise zur Anfertigung eines Literatur-Reviews. http://www.caterdev.de/wp-content/uploads/2013/04/reviews.pdf, 14.10.2017.)
Ergebnisse
Eigenschaft Ausprägung
Fokus
Ziele
Perspektive
Abdeckung
Organisation
Zielgruppe
Methoden Theorien Anwendung
Kritisieren Integration (Generalisierung) Herausforderungen
Einnahme einer Position Neutrale Darstellung
vollständig vollständig selektiv repräsentativ zentral
historisch konzeptuell methodisch
Fachleute Wissenschaft Praxis Öffentlichkeit
Review-Fokus
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
13 von 52
Present – ErgebnisseMindmap des Review-Prozesses
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
14 von 52
Present – ErgebnisseDatensätze der Literaturanalyse
BreitgefächerteLiteratur-analyse
Vielzahl an Quellenaußerhalb der Immobilien-wirtschaft
SpätereEinordnung der Paper und Modelle
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
15 von 52
Present – ErgebnisseAnalyseraster/-kategorien
Berücksichtigt das Modell die sich ändernden Rahmenbedingungen und ist es somit zeitgemäß? (Digitalisierung, Big Data etc.)
Unterstützt das Modell die Zielerreichung und trägt es zur Effizienzsteigerung bei? (z.B. durch vollständige Übertragbarkeit ins FM)
Wird der Added Value durch das Modell messbar gemacht? (z.B. in Form von KPIs oder Benchmarks)
Ist das Modell auf das FM/CREM anwendbar?
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
16 von 52
Present – ErgebnisseAnalyseraster/-kategorien
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
17 von 52
Present – Unser VorgehenTheorie des geplanten Verhaltens
Einstellung
Verhaltens-absicht Verhalten
Quantitative Studie
Persönliche Einstellung zu einem Thema und Überzeugung, inwieweit ein
bestimmtes Verhalten positive/negative Konsequenzen zur Folge haben kann
Subjektive NormWahrgenommener gesellschaftlicher/ sozialer Druck, etwas zu tun oder zu
unterlassen.
Wahrgenommene KontrolleEinschätzung einer Person, wie leicht oder
schwer die Verhaltensausführung fallen würde und inwieweit über interne und
externe Ressourcen verfügt werden kann Quelle: in Anlehnung an (AJZEN, I. & MADDEN, T. J. 1986. Prediction of Goal-Directed Behavior: Attitudes, Intentions, and Perceived Behavioral Control. Journal of Experimental
Social Psychology, Nr. 22, S. 453-474.
H1
H2
H3H4
H5
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
18 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Present – Unser VorgehenHypothesen – at a glance
Faktor Nr. Hypothese
Einstellung H1Je positiver die eigene Einstellung der Mitarbeiter im CREM/FM zur Messung des Added Value, desto stärker ist die Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).
Subjektive Norm H2Je größer/höher der wahrgenommene gesellschaftliche/soziale Druck zur Messung des Added Value, desto stärker ist die Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).
Wahrgenommene Kontrolle H3 Je höher/besser die wahrgenommene Kontrolle, desto stärker ist die
Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).
WahrgenommeneKontrolle H4 Je höher/besser die wahrgenommene Kontrolle, desto wahrscheinlicher
ist das Verhalten zur Umsetzung einer Messung des Added Value.
Absicht und Verhalten H5 Je stärker die Verhaltensabsicht zur Messung des Added Value
vorhanden ist, desto wahrscheinlicher ist das Verhalten zur Umsetzung.
Quantitative Studie
19 von 52
Present – Unser VorgehenStrukturelle Projektausformung Quantitative Studie
Einstellung
Verhaltens-absicht Verhalten
1. Mitarbeiter zur Messung des AddedValue
Subjektive Norm1. Unterstützung Führungskräfte2. Unterstützung Unternehmensleitung3. Unterstützung Mitarbeiter4. Forcierung Wettbewerber5. Politische Forderung6. Unterstützung Shareholder
Wahrgenommene Kontrolle1. Fachliche Kompetenz2. Finanzielle Ressourcen3. Zeitliche Ressourcen4. Infrastrukturelle Basis5. Immobilienstrategie
Theorie des geplanten Verhaltenssowie Literatur Grundlage der Hypothesenbildung und Operationalisierung
Ausbringung im Rahmen Pretest; Anpassung und Durchführung Studie
Feldphase Nov. – Dez. 2017
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Quelle: in Anlehnung an (AJZEN, I. & MADDEN, T. J. 1986. Prediction of Goal-Directed Behavior: Attitudes, Intentions, and Perceived Behavioral Control. Journal of Experimental
Social Psychology, Nr. 22, S. 453-474.
20 von 52
Present – ErgebnisseWesentliche Rahmendaten Quantitative Studie
Funktion im Unternehmen
13%
30%
17%
17%
7%3%13%Geschäftsführung
Facility Manager
Corporate Real Estate Manager
Asset‐, Property‐ oder Portfolio Manager
Projektmanager
Sachbearbeiter
Sonstiges
Anzahl Mitarbeiter
10%
20%
30%
40%
< 500
501 bis 2.000
2.001 bis 10.000
> 10.001
Bewirtschaftete Fläche in m² BGF
13%
27%
7%
53%
20.001 bis 100.000
100.001 bis 500.000
500.001 bis 1.000.000
> 1.000.001
Nach Datenbereinigung N=30 (vgl. auch Limitations)
Fragestellungen auf 6er-Likert-Skala (bspw. von ‘stimme voll und ganz zu’ bis ‘stimme überhaupt nicht zu’)
Fragebogen über verschiedene sozialeMedien/Kanäle angelegt; Nutzungunipark für Bereitstellung und Ausbringung
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
21 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meiner Einschätzung betrachtet der überwiegende Teil der Mitarbeiter der CREM/FM-Einheit meines
Unternehmens die Messung des Added Value als …
• Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value tendenziell wichtig ist.
Annahme:Wahrnehmung und „visibility“ im Unternehmen mögen Treiber dieser Einstellung sein und diese positiv beeinflussen.
0,00%
16,67%20,00%
33,33%
16,67%13,33%
0%
10%
20%
30%
40%
sehr unwichtig unwichtig eher unwichtig eher wichtig wichtig sehr wichtig
N = 30
37% 63%
Present – ErgebnisseEinstellung: Mitarbeiter zur AV-Messung
22 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden unterstützt der überwiegende Teil der Führungskräfte (Abteilungsleiter-Ebene) meines
Unternehmens die Messung des Added Value mit Nachdruck.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch Führungskräfte tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.
Annahme:Führungskräfte befinden sich auf derselben Ebene wie die CREM-Leitung (horizontal), haben aber nur das eigene Kerngeschäft im Blick.
0,00%
23,33%
36,67%
16,67%13,33%
10,00%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
60% 40%
Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Führungskräfte
23 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden unterstützt der überwiegende Teil der Unternehmensleitung die Messung des Added Value
mit Nachdruck.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Unternehmensleitung tendenziell mit Nachdruck unterstützt wird.
Annahme:Die Unternehmensleitung auf vertikaler Ebene spricht der Messung des Added Value dagegen eine höhere Bedeutung zu.
3,33%
20,00%
10,00%
40,00%
13,33% 13,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
33% 67%
Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Unt.-leitung
24 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden unterstützt die Mehrzahl der Mitarbeiter im CREM/FM die Messung des Added Value mit Nachdruck.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Mitarbeiter tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.
Annahme:Die Mitarbeiter halten eine Messung zwar prinzipiell für wichtig (s. Einstellung), unter-stützen diese aber nicht mit „eigenem Engagement“.
6,67%
26,67%
36,67%
13,33% 13,33%
3,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
70% 30%
Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Mitarbeiter
25 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden forciert die Mehrzahl anderer Unternehmen/Wettbewerber die Messung des Added Value
mit Nachdruck.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch Unternehmen/ Wettbewerber tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.
Annahme:Der Fokus bzgl. der Messung liegt eher auf dem eigenen Unter-nehmen, da der gefühlte Druck von außen nicht vorhanden ist.
6,67%
33,33%
23,33%
30,00%
6,67%
0,00%0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
63% 37%
Present - ErgebnisseSubj. Norm: Forcierung durch Wettbewerber
26 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden gibt es im politischen Kontext eine deutliche Forderung zur Messung des Added Value.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass für die Messung des Added Value tendenziell keineForderung im politischen Kontext existiert.
Annahme:Die Messung des Added Value unterliegt derzeit keinem politischen Druck.
16,67%
26,67%
33,33%
20,00%
0,00%3,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
77% 23%
Present – ErgebnisseSubj. Norm: Politische Forderung
27 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Nach meinem Empfinden unterstützt die Mehrzahl der Shareholder/Anteilseigner die Messung des Added Value
mit Nachdruck.
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Shareholder tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.
Annahme:Der Fokus der Shareholder liegt v. a. auf der Erzielung von Renditen; eine Messung des Added Value von CREM ist daher nur indirekt relevant.
0,00%
26,67%30,00%
16,67%
23,33%
3,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
57% 43%
Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Shareholder
28 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die fachlichen Kompetenzen, welche für die Konzeption und
Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Kompetenz zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell vorliegt.
Annahme:Grundsätzliche Einschätzung zur Umsetzung; heterogenes Verständnis des Added Value sowie wenig vorhandene Messmodelle sind jedoch zu berücksichtigen.
0,00%
16,67%
10,00%
26,67%23,33% 23,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
27% 73%
Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Fachliche Kompetenz
29 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die finanziellen Ressourcen, welche für die Konzeption und
Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die finanziellen Ressourcen zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell vorhanden sind.
Annahme:Die finanziellen Ressourcen scheinen keinen limitierenden Faktor zur Umsetzung einer Messung darzustellen.
0,00% 0,00%
16,67%
23,33%26,67%
33,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
17% 83%
Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Finanzielle Ressourcen
30 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die zeitlichen Ressourcen, welche für die Konzeption und
Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die zeitlichen Ressourcen zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell nichtvorhanden sind.Annahme:Vielfache Orientierung und Aus-richtung der Arbeit im Kontext des „Tagesgeschäftes“, daher wenig Zeit für strategische Überlegungen.
3,33%
36,67%
23,33%26,67%
6,67%3,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
63% 37%
Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Zeitliche Ressourcen
31 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die infrastrukturelle Basis (bspw. Kennzahlen, IT-Infrastruktur),
welche für die Konzeption und Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?
Die Befragten stimmten ausgeglichen hinsichtlich der Verfügbarkeit der infrastrukturellen Basis zur Umsetzung der Added-Value-Messung ab.
Annahme:IT und Kennzahlen setzen jedoch einheitliches Begriffs- und Messverständnis voraus, dieses ist derzeit jedoch heterogen ausgeformt.
3,33%
20,00%23,33%
30,00%
13,33%10,00%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
47% 53%
Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Infrastrukturelle Basis
32 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die Immobilienstrategie und damit verbundene Kennzahlen,
welche für die Konzeption und Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?
Die Befragten stimmten ausgeglichen hinsichtlich der Verfügbarkeit einer Immobilienstrategie im Unternehmen zur Umsetzung der Added-Value-Messung ab.
Annahme:Immobilienstrategie und kennzahlenbasierte Ausformung dürfte in der Realität die Messung eines Nutzens erleichtern.
3,33%
30,00%
13,33%
30,00%
16,67%
6,67%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
47% 53%
Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Immobilienstrategie
33 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Wie stark ist nach Ihrer Einschätzung die Absicht in Ihrem Unternehmen ausgeprägt, die Messung des Added Value in den
kommenden 12 Monaten umzusetzen?
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass tendenziell keineAbsicht zur Messung des Added Value in den kommenden 12 Monaten vorliegt.
Annahme:Gründe sind z.B. fehlende Unter-stützung von Führungskräften und Mitarbeitern, geringer Druck von außen, fehlende zeitliche Ressourcen und Kennzahlen.
10,00%
30,00%
20,00%23,33%
6,67%10,00%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
60% 40%
Present – ErgebnisseVerhaltensabsicht: Absicht zur AV-Messung
34 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Inwieweit verfügt Ihre Unternehmung aktuell über eine Systematíkund Methode zur Messung des Added Value?
Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass tendenziell keineAdded-Value-Messsystematiken im Unternehmen vorhanden sind.
Annahme:Gründe sind z.B. fehlende Unter-stützung von Führungskräften und Mitarbeitern, geringer Druck von außen, fehlende zeitliche Ressourcen und Kennzahlen.
23,33% 23,33%20,00%
16,67%13,33%
3,33%
0%
10%
20%
30%
40%
stimmeüberhaupt nicht
zu
stimmeüberwiegend
nicht zu
stimme ehernicht zu
stimme eher zu stimmeüberwiegend zu
stimme voll zu
N = 30
67% 33%
Present – ErgebnisseVerhalten: Systematik/Methode zur AV-Messung
35 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
0,399*p = 0,029
0,640**p = 0,000
0,397*p = 0,030
0,346p = 0,061
0,470**p = 0,009
* p < 0,05; ** p < 0,01
Present – ErgebnisseKorrelationen im Ursprungsmodell
Methodik „alle Indikatoren“:Bildung zweier neuer Items in SPSS, bestehendaus den Mittelwerten aller Indikatoren derSubjektiven Norm bzw. der WahrgenommenenKontrolle und anschließende Berechnung derKorrelationen mittels SPSS
Einstellung
Verhaltens-absicht Verhalten
Persönliche Einstellung zu einem Thema und Überzeugung, inwieweit ein
bestimmtes Verhalten positive/negative Konsequenzen zur Folge haben kann
Subjektive NormWahrgenommener gesellschaftlicher/ sozialer Druck, etwas zu tun oder zu
unterlassen
Wahrgenommene KontrolleEinschätzung einer Person, wie leicht oder
schwer die Verhaltensausführung fallen würde und inwieweit über interne und
externe Ressourcen verfügt werden kann Erklärte Gesamtvarianz: 78,3 %N = 30
36 von 52
UnterstützungMitarbeiter
Zeitliche Ressourcen
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
UnterstützungFührungs-
kräfte
UnterstützungShareholder
Politische ForderungForcierung
Wettbewerber
UnterstützungFührungs-
kräfte
UnterstützungShareholder
UnterstützungUnternehmens
-leitung
Fachliche Kompetenz
Infrastruktu-relle Basis
Immobilien-strategie
Finanzielle Ressourcen
Infrastruktu-relle Basis
Fachliche Kompetenz
Immobilien-strategie
Present – ErgebnisseModellanpassung durch Indikatorextraktion
UnterstützungMitarbeiter
UnterstützungUnternehmens
-leitung
Wahrgenommene Kontrolle
Subjektive Norm
37 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
* p < 0,05; ** p < 0,01
Present – ErgebnisseKorrelationen im angepassten Modell
Methodik „signifikante Indikatoren“:Bildung zweier neuer Items in SPSS, bestehendaus den Mittelwerten der signifikantenIndikatoren der Subjektiven Norm bzw. derWahrgenommenen Kontrolle und anschließendeBerechnung der Korrelationen mittels SPSS
Verhaltens-absicht Verhalten
0,399*p = 0,029
0,698**p = 0,000
0,346p = 0,061
0,459*p = 0,011 0,556**
p = 0,001
Einstellung1. Mitarbeiter zur Messung des Added
Value
Subjektive Norm1. Unterstützung Führungskräfte2. Unterstützung Unternehmensleitung3. Unterstützung Mitarbeiter4. Forcierung Wettbewerber5. Politische Forderung6. Unterstützung Shareholder
Wahrgenommene Kontrolle1. Fachliche Kompetenz2. Finanzielle Ressourcen3. Zeitliche Ressourcen4. Infrastrukturelle Basis5. Immobilienstrategie Erklärte Gesamtvarianz: 72,85 %
N = 30
38 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Present – ErgebnisseErfolgsfaktoren at a glance – was sollte getan werden
Einstellung der Mitarbeiter:• Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Messbarmachung ihres Wertbeitrages für das
Unternehmen, nutzen Sie jede Chance zur Visualisierung und Beschreibung der Zusammenhänge zwischen strategischen Maßnahmen und Wertbeitrag/Nutzen.
• Unterstützen Sie den CREM-/FM-Beitrag durch Sichtbarmachung des Erfolges auf der Unternehmensebene; hierfür müssen die Kennzahlen für den Vorstand eindeutigen Bezug zu den kerngeschäftlichen Kennzahlen aufweisen.
• Machen Sie Erfolge auf Basis der Auswirkungen für das Kerngeschäft deutlich; wenn es einen Zusammenhang zwischen Sauberkeit und Umsatz gibt, kann dadurch diese Kausalität genutzt werden.
!
Wie können die Ergebnisse interpretiert und was kann getan werden?
39 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Present – ErgebnisseErfolgsfaktoren at a glance – was sollte getan werden
Subjektive Norm• Eruieren Sie die Bedarfe der Funktionskollegen und stimmen Sie strategische Ziele (auf
Basis der Unternehmensstrategie) mit den Zielen der Funktionsbereiche ab.• Erarbeiten Sie ein Messsystem, was eine möglichst eindeutige Zuordnung der
Zielerreichung auf die Funktionsbereiche ermöglicht. Die Nutzung der BSC (BalancedScorecard) bzw. des (hier auch verwendeten) Tableau de Bord ist zur Operationalisierung möglich. Erfolg hat „viele Väter“; CREM/FM ist aber auch Teil dessen.
• Binden Sie die Unternehmensleitung ein und stellen Sie dar, welchen Beitrag (in Kennzahlen des Kerngeschäftes) die CREM/FM-Funktion leistet; die Darstellung geringerer Reinigungskosten, die Einsparung von Strom oder „bessere“ Arbeitswelten allein reichen nicht. Umso wichtiger erscheint das konsequente „Herunterbrechen“ der Unternehmensstrategie auf die Immobilienstrategie.
• Infolge der besonderen Bedeutung von Immobilien sollte eine zunehmende Sichtbarkeit –auch gegenüber den Shareholdern – erreicht werden. In Geschäftsberichten bspw. kann diesem Bereich ggf. ein eigenständiger Rahmen gegeben werden.
!
40 von 52 Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Present – ErgebnisseErfolgsfaktoren at a glance – was sollte getan werden
Wahrgenommene Kontrolle• Erarbeiten Sie eine Immobilienstrategie unter Beachtung der wettbewerbsstrategischen
Ausformung und bilden Sie die Zielkausalitäten über bspw. eine Strategy Map ab.• Diese Ziele können in Maßnahmenpakete münden, deren Ergebnisse (bspw. Umsetzung
einer neuen Beschaffungsstrategie) positive Ergebnisse erzielen (bspw. weniger Lieferanten) und einen positiven Impact auf die kerngeschäftliche Kennzahl besitzen (bspw. Erhöhung der Rendite durch geringere Produktions- und Transaktionskosten; zumindest ceteris paribus).
• Identifizieren Sie die Kennzahlen, welche maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg (im Kerngeschäft) widerspiegeln; das Erarbeiten einer Immobilienstrategie ist in der Praxis inhaltlich deutlich stringenter zu führen. Diese Kennzahlen können als Eingangsparameter der Added-Value-Messung genutzt werden (Erreichen bzw. Nichterreichen eines Ziels).
• Stellen Sie, wenn möglich, kausale Zusammenhänge zur Zielerreichung (Ursache-Wirkung) grafisch dar; hierzu bietet sich bspw. das Ishikawa-Diagramm an.
!
41 von 52
FutureModellentwicklung in einem
Use Case
42 von 52
Future - ModellentwicklungCase Study Design
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Eigene Darstellung in Anlehnung an HUSSY, W., SCHREIER, M. & ECHTERHOFF, G. 2013. Forschungsmethoden in Psychologie und Sozialwissenschaften für Bachelor, Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag.
Qualitative Studie (Case Study)
Eingebettete Fallstudie (embedded case study)
Interessierende Fälle können ganzheitlich und unter Einbeziehung ihres Kontextes untersucht werden
Aufgrund komplexer Struktur ist die eingebettete Form gewählt worden
43 von 52
Future - ModellentwicklungTableau de Bord
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
1,3 DAUM, J. H. 2005. Tableau de Bord: Besser als die Balanced Scorecard? Der Controlling Berater, Heft 7/ Dezember 2005, S. 2/459-502.
„[…] Motto: lieber schnell und ungefähr, als zu spät, aber genau. Ziel ist es, schnell den aktuellen Trend aufzuzeigen.“3
Idee hinter dem Modell
• Ziel des Modells ist die Abbildung/Darstellung des CREM/FM-Wertes ähnlich der Telemetrie eines Autos sollen Informationen abgerufen werden können.
• Erst durch eine Darstellung von Informationen entlang der definierten Strategie kann eruiert werden, wo eingegriffen werden muss, wann und wie stark.
• Beim Tableau de Bord (TdB) handelt es sich um ein „Entscheidungsunterstützungs- und Steuerinstrument“1, welches auch die Perspektive auf die „Intangible Assets“ (nicht-finanziellen Erfolgsfaktoren) miteinbezieht.
• Es beachtet die Verknüpfung horizontaler und vertikaler Managementeinheiten durch Aufzeigen einer Ursache-Wirkungs-Beziehung.
44 von 52
Future - ModellentwicklungModell – Abgrenzung des Added Value
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
110%
120%130%
Underperformer
Goalkeeper
Outperformer
Unter Annahme realistischer Zielvorgabenals strategischer Handlungsrahmen ist der “Added Value” das Übertreffen gesetzterZiele (gemessen durch den Track Record [TR]) (Outperformance)
Das Erreichen gesetzter Zielvorgaben istdas “Bewahren” von Ergebnissen Goalkeeper mit Übergangsbereich zwischender oberen und unteren Kategorie
Das Nichterreichen eines TR kennzeichnetdie Underperformance letztlich wirdhier ein “negativer” Wert geschaffen
45 von 52
Future - ModellentwicklungModell – Grundmodell (Auszug)
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
…Nutzer Mieter Eigentümer
Zufriedenheit workplace = 90%
(Vorgabe aus Strategie)
X % y % z %
Höhe Zufriedenheit
Maßnahme a-n
Rendite = 5% (Vorgabe aus Strategie)
Geringere nicht umlegbare BWK
Maßnahme a-n
Wirkt auf
Wirkt auf Wirkt auf
Umsetzung einer strategischen Maßnahme
Maßnahmen führen zu einem messbaren Ergebnis (Outcome)
Ziel hat ein bestimmtes Gewicht in der Gesamtstrategie
Track Record einer Abteilung (kann ebenfalls auf andere Funktions- und Hierarchiebene ausgebaut werden)
46 von 52
Future - ModellentwicklungModell – Berechnungscluster
Modell ist konsequent aus der übergeordneten Strategie abgeleitet
Modell ermöglicht Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Ziel ist die Berechnung eines Track Record letztendlich dem (Mehr-)Wert durchdie Arbeit der Funktion CREM/FM
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
47 von 52
Summary & Limitations
48 von 52
SummaryWoran zukünftig gearbeitet werden sollte
Deutlich stärkere Ausformung, Visualisierung und Operationalisierung einer Immobilienstrategie und Verbindung der CREM/FM-Kennzahlen mit den kerngeschäftlichen Kennzahlen.
Bei der Entwicklung der Immobilienstrategie sowie der Beeinflussbarkeitsfaktoren zwischen Funktionsbereichen ist das Top-Management zu integrieren. Grundsätzlich kann das Modell auch außerhalb des Immobilienkontextes angewendet werden.
Der Added Value ist konsequent für Mitarbeiter, Führungskräfte und andere Anspruchsgruppen visuell und rechnerisch aufzubereiten. Das entwickelte Modell dient dabei als Berechnungsgrundlage und Kommunikationsinstrument gleichermaßen.
Makesuccessvisible
Operatecommuni-
cation
Makegoalsvisible
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Grundlage muss eine inhaltlich definierte und akzeptierte Definition des „Added Value“ sein; andernfalls werden keine vergleichbaren und/oder verlässlichen Ergebnisse produziert.
DefineAdded Value
49 von 52
• Bei allen Aussagen und Beschreibungen muss berücksichtigt werden, dass insgesamt 30 vollständig verwertbare Fragebögen vorlagen; weitere großzahlige Studien mögen die statistische Genauigkeit erhöhen und das erstellte Kausalmodell deutlicher formulieren können.
• Die Studienteilnehmer im quantitativen und qualitativen Bereich mögen nicht als repräsentative Stichprobe aller Auftraggeber im CREM verstanden werden; dieses ist bei Verallgemeinerungen zu berücksichtigen.
• Die derzeit noch heterogenen Terminologien und begrifflichen Verortungen können zu Missverständnissen in der Beantwortung geführt haben; auch Missverständnisse infolge der Fragenreihung sind nicht auszuschließen.
• Das erstellte Kausalmodell ist als Entwurfsmodell zu verstehen; einen Anspruch auf vollständige Erfüllung eines Strukturgleichungsmodells erhebt die Studie nicht.
• Gütekriterien des Modells (Reliabilität mittels Cronbachs Alpha; Reproduzierbarkeit/interne Konsistenz).
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Disclaimer/LimitationsGrenzen der Auswertungsergebnisse
Faktor Anzahl der Items (nach Extraktion)
Wert Einschätzung
Subjektive Norm 4 0,474 inakzeptabel
Wahrgenommene Kontrolle 3 0,688 fragwürdig
50 von 52
Die Protagonisten
• Durchführung der Studie im Wintersemester 2017/2018 (Oktober 2017 –Februar 2018); Studienbegleitung durch die ECE
• Masterstudiengang Immobilien- und Facility Management im Modul: Forschungsmethoden/Projekt A, Modulverantwortlicher: Prof. Dr. Torben Bernhold
• Ade, M.; Begel, V.; Bettmer, F.; Bruse, T.; Dankert, P.; Düz, V.; Elfers, J.;Fischer, N.; Gendig, N.; Giesker, M.; Henning, C.; Hepp, D.; Höhne, A.;Hülk, M.; Karaoglan, G.; Lieberwirth, T.; Linka, M.; Meusel, J.; Morosov, E.;Nelissen, N.; Neumann, S.; Otte, C.; Ostheus, S.; Petersen, S.;Poppenborg, R.; Rotermund, T.; Römer, F.; Rusinski, K.; Scherler, K.;Schlüter, F.; Schröder, M.; Siebert, C.; Sinner, M.; Sosna, M.; Sosna N.;Sünkeler, E.; Thamm, D.; Thielen, N.; Van Wüllen, N.; Warnemann, K.;Westerloh, D.; Wiesweg, M.
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Zentrale Daten
51 von 52
„Wandlung ist notwendig, wie die Erneuerung der Blätter im
Frühling.“Vincent van Gogh
Was bleibt!
Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018
Zitationsempfehlung:BERNHOLD, T.; SCHLICHT, C.; LELLEK, V. (2018), Added Value im CREM/FM: Studienergebnisse – Past – Present –Future, Münster, November 2018
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Veröffentlichung die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.
Corrensstraße 25 fon +49 (0)251.83-65453 [email protected] Münster mob+49 (172) 8863356 www.fh-muenster.de