FUNDAO GETULIO VARGASESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESASCENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISACURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Adil Dutra Pinto Jnior

FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAO DETECNOLOGIAS DE GESTO BASEADAS EMPROCESSOS EM UMA EMPRESA PBLICA

Rio de Janeiro2008

FUNDAO GETULIO VARGASESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESASCENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISACURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Adil Dutra Pinto Jnior

FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAO DETECNOLOGIAS DE GESTO BASEADAS EMPROCESSOS EM UMA EMPRESA PBLICA

Dissertao de Mestrado apresentada EscolaBrasileira de Administrao Pblica e de Empresas daFundao Getlio Vargas como requisito parcial para aobteno do ttulo de Mestre em Gesto Empresarial.

Orientador: Prof. Luis Csar G. de Araujo

Rio de Janeiro2008

Deus, pela vida.

minha mulher Patrcia e aosmeus pais, pelo carinho ededicao.

AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos, pela companheirismo de toda hora: Mrian Alves, MarceloBoechat, Mnica Zamboni e Rose Kummel.

Ao meu orientador, Luis Csar, pela orientao e ensinamentos. EMBRAPA, pela oportunidade do mestrado.Aos colegas de trabalho, Marilia Nutti, Elisabeth Gonalves, Hrcules e Flvio

Popinigis, pelas dicas, sugestes e incentivos. FGV-EBAPE, na figura de seus funcionrios da secretaria, da infra-estrutura

do 4 andar, da biblioteca e de seus professores do mestrado. minha nova famlia, formada pelos amigos do mestrado.

RESUMO

O mundo est passando por grandes mudanas que vm afetando as esferassociais, tecnolgicas, empresariais e mentais. As empresas tm sido ameaadas pordiversos fatores como rapidez no lanamento de novos produtos, interferncia dosgovernos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento daconcorrncia, globalizao e o surgimento constante de novas tecnologias.

Essas mudanas exigem das empresas uma estrutura mais flexvel capaz deabsorver as rpidas necessidades do ambiente, e o formato atual no tem semostrado adequado para vencer estes desafios. Nesse contexto, a gesto baseadaem processos tem se mostrado promissora ao ser incorporada nas principaistecnologias de gesto como BSC, NBR ISO 9000, gesto de custos com ABC, entreoutras.

Como toda nova abordagem, as tecnologias (ou modelos) baseadas emprocessos sofrem de vrios problemas, sendo alguns j conhecidos, comoresistncia s mudanas, falta de preparo e apoio insuficiente da alta direo. Osestudos desses fatores so incipientes e em sua maioria no tratam de seusimpactos em empresas pblicas.

Esse trabalho tem como objetivo justamente identificar esses fatores naliteratura (teoria e casos de estudo) e confront-los com aqueles encontrados emuma empresa pblica (estudo de caso), analisando sua pertinncia.

Os resultados encontrados, alm de confirmarem os fatores, sugerem que asua utilizao, na forma de um checklist, podem beneficiar as empresas napreveno, reduo ou eliminao de problemas que impactam ou inviabilizam umprojeto.

Palavras-chave: Processo; Gesto de processo; Melhoria de processo; Fatoreschaves.

ABSTRACT

The world is going through great changes which are affecting the social,technological, business and mental aspects. Companies have been threatened byvarious factors such as speed in launching new products, interference fromgovernments, customers increasingly aware and demanding, increasing competition,globalization and the emergence of new technologies.

These changes require from companies a more flexible structure capable ofabsorbing the rapid needs of the environment, and the current format oforganizations seems to be inadequate to overcome these challenges. In thisscenario, the process based management has shown to be promising as acomponent of the main management technologies like BSC, NBR ISO 9000, costsmanagement with ABC, among others.

Like every new approach, the process-driven technologies (or models) facemany problems, some of them already known, as resistance to change, lack ofpreparation and insufficient support from the high direction. Studies of these factorsare scarce and mostly do not deal with their impacts on public companies.

This work aims to identify precisely these factors in the literature (theory andcase studies) and confront them with those found in a public company (case study),examining their relevance.

The results, besides confirming the factors, suggest that its use, in the form ofa checklist, can benefit businesses in preventiing, reducing or eliminating problemsthat impact or stop a project.

Key words: Process; Process Management; Process Improvement; Key factors.

LISTA DE FIGURAS

Figura 9.1.1-1: Viso sistmica da gesto empresarial ................................................................. 40

LISTA DE ABREVIAESABIPTI Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa TecnolgicaABNT Associao Brasileira de Normas TcnicasAINFO Sistema para automao de bibliotecas e recuperao de informaoAMP Anlise e Melhoria de ProcessosAPE Aperfeioando Processos EmpresariaisASQC Sociedade Americana para o Controle da QualidadeBI Business IntelligentBPM Business Process ManagementBPMI Business Process Management InitiativeBPMN Business Process Management NotationBPMS Business Process Management SystemBSC Balanced ScorecardCCQ Crculo de Controle da QualidadeCEP Controle Estatstico de ProcessoCLPE Comit Local de Publicao e EditoraoCLPI Comit Local de Propriedade IntelectualCTAA Centro de Tecnologia Agrcola e AlimentarCTI Comit Tcnico InternoCWQC Company Wide Quality ControlDE Diretoria Executiva da EmbrapaDOD Departamento de Organizao e DesenvolvimentoEMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuriaFMEA Failure Modes and Effects AnalysisFNQ Fundao Nacional da QualidadeFPNQ Fundao para o Prmio Nacional da QualidadeGESPBLICA Gesto PblicaGQT Gesto da Qualidade TotalIEC International Electrotechnical CommissionISO International Standard OrganizationJUSE Japanese Union of Scientists and EngineersLABEX Laboratrio da EMBRAPA no ExteriorMAPA Ministrio da Agricultura, Pecuria e AbastecimentoMASP Metodologia de Anlise e Soluo de ProblemasMEG Modelo de Excelncia da GestoMGE Modelo de Gesto EstratgicaNAP Ncleo de Assessoria a ProjetosOCT Organizao Cientfica do TrabalhoOE Objetivo EstratgicoOM Oportunidade de MelhoriaP&D Pesquisa e DesenvolvimentoPAT Plano Anual de TrabalhoPBQP Programa Brasileiro da Qualidade e ProdutividadePCE Plano de Cargos da EMBRAPAPCI Programa de Competitividade IndustrialPDCA Plan Do Check - Act

PDE Plano Diretor da EMBRAPAPDU Plano Diretor da UnidadePMG Plano de Melhoria da GestoPNQ Prmio Nacional da QualidadePQGF Programa Qualidade do Governo FederalQFD Quality Function DeploymentRA Relatrio de AvaliaoRG Relatrio de GestoSAC Servio de Atendimento ao CidadoSAU Sistema de Avaliao das UnidadesSEI Sistema Embrapa de InformaoSGE Secretaria de Gesto e EstratgicaSIDE Sistema de Informao para Deciso EstratgicaSISPAT Sistema do Plano Anual de TrabalhoSMD Sistema de Medio de DesempenhoTQC Total Quality ControlTQM Total Quality ManagementUC Unidade CentralUD Unidade DescentralizadaUGQ Unidade de Gesto da Qualidade

LISTA DE TABELAS

Tabela 7-1: Histrico da Qualidade ......................................................................................... 20Tabela 8.1-1: Conceitos de processo ......................................................................................... 24Tabela 8.2-1: Conceitos de gesto de processos ...................................................................... 30Tabela 8.4-1: Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana ......................................... 37Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelncia ................................................................................ 41Tabela 9.1.1-2: Critrios de Excelncia ......................................................................................... 42Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC....................................................... 47Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenho.......................................................... 51Tabela 9.3.1-1: Estrutura da metodologia APE ............................................................................. 56Tabela 9.3.2-1: Estrutura da metodologia BPM............................................................................. 59Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administrao por Processos ..................................... 62Tabela 9.3.3-2: Precaues na anlise e no delineamento da admin. de processos ................... 63Tabela 9.3.3-3: Precaues no desenvolvimento e na implementao de processos ................. 64Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerncia de Processos............................................... 66Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Processos............................................................ 72Tabela 9.3.6-1: Etapas da metodologia AMP ................................................................................ 77Tabela 9.3.8-1: Etapas do MASP, segundo Juran......................................................................... 83Tabela 9.3.8-2: Etapas do MASP, segundo Kume (QC Story) ...................................................... 84Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas ..................................................................... 89Tabela 10.2-2: Sugestes para a Intranet .................................................................................... 94Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional ............................... 98Tabela 11.2-1: Fatores ou caractersticas relacionados ao estudo de caso .............................. 111

SUMRIOPROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................................... 131. INTRODUO......................................................................................................................... 132. OBJETIVOS PROPOSTOS..................................................................................................... 153. QUESTES A SEREM RESPONDIDAS ................................................................................ 164. DELIMITAES DO ESTUDO................................................................................................ 165. METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................................. 166. JUSTIFICATIVA....................................................................................................................... 17

REFERENCIAL TERICO ............................................................................................................ 197. HISTRICO DA QUALIDADE ................................................................................................. 208. PROCESSOS E OS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS ...................................................... 23

8.1. PROCESSOS .................................................................................................................. 248.2. GESTO .......................................................................................................................... 288.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 318.4. CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................... 35

9. FERRAMENTAS E TCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS ............................................ 399.1. MODELOS DE GESTO ................................................................................................. 40

9.1.1. PNQ e PQGF........................................................................................................ 409.1.2. Balanced Scorecard - BSC................................................................................... 449.1.3. Certificaes NBR ISO 9000 e 17025 .................................................................. 48

9.2. SISTEMA DE MEDIO.................................................................................................. 519.3. METODOLOGIAS DE GESTO DE PROCESSOS........................................................ 53

9.3.1. Aperfeioando Processos Empresariais - APE .................................................... 559.3.2. Business Process Management BPM ............................................................... 589.3.3. Administrao por Processos............................................................................... 619.3.4. Gerncia de Processos ........................................................................................ 669.3.5. Reengenharia de Processos ................................................................................ 699.3.6. Anlise e Melhoria de Processos ......................................................................... 769.3.7. Total Quality Control - TQC .................................................................................. 789.3.8. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP .................................. 83

10. ESTUDO DE CASO................................................................................................................. 8610.1. PROCESSOS............................................................................................................... 8710.2. GESTO....................................................................................................................... 9110.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 9610.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 9810.5. MODELO DE GESTO.............................................................................................. 10110.6. SISTEMA DE MEDIO............................................................................................ 105

RESULTADOS............................................................................................................................. 10711. CONSOLIDAO DOS FATORES ....................................................................................... 108

11.1. PROCESSOS, ELEMENTOS, FERRAMENTAS E TCNICAS ................................ 10811.2. ESTUDO DE CASO (EMBRAPA) .............................................................................. 111

12. ANLISE DOS FATORES..................................................................................................... 11313. CONCLUSES...................................................................................................................... 115

13.1. SOBRE OS FATORES............................................................................................... 11513.2. SOBRE O ESTUDO DE CASO.................................................................................. 118

REFERNCIAS............................................................................................................................ 120ANEXOS....................................................................................................................................... 126

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PROBLEMA DE PESQUISA

1. INTRODUO

O mundo est passando por grandes mudanas que vm afetando as esferassociais, tecnolgicas, empresariais e mentais. As empresas tm sido ameaadas pordiversos fatores como rapidez no lanamento de novos produtos, interferncia dosgovernos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento daconcorrncia, globalizao e o surgimento constante de novas tecnologias(CAMPOS, 1999, p.1; SENTANIN, 2004, p.1; OLIVEIRA, 2006, p.10-11; RUMMLERe BRACHE,1994, p.XV).

Essa situao tem exigido, por parte das empresas, respostas rpidas comimplicaes diretas em suas estratgias mediante o aperfeioamento de sua visode longo prazo e de sua estrutura organizacional que permita agilidade das equipese da sua operacionalizao.

So caractersticas necessrias quelas empresas que pretendem sobreviverneste tipo de ambiente:

- Viso de liderana;- Foras de trabalho autogerenciadas;- Dedicao aos clientes;- Qualidade total; e- Melhoria e inovao contnua.A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, responsvel pela gesto do

principal prmio da qualidade no Brasil, com seu Modelo de Excelncia da Gesto(FNQ, 2008, p.12-13), apresenta um conjunto de fundamentos estruturados a partirde empresas lderes, conhecidas como Classe Mundial, que ratifica essascaractersticas.

O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta imprescindvel porpermitir a concentrao de esforos em objetivos definidos, e o entendimento damisso, viso e valores so essenciais para que a organizao se estruture parasuport-los.

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Da mesma forma, com o volume de informao gerado pelas empresas e comobjetivos a serem alcanados, imprescindvel um sistema de medio que reflita aevoluo e o alcance das metas para, principalmente a agilizao da tomada dedeciso.

Toda esta mudana requerida precisa de uma estrutura mais flexvel capaz deabsorver as rpidas necessidades do ambiente, e o formato atual das organizaesno tem se mostrado adequado para vencer estes desafios.

Pela instabilidade e dinamismo do mundo moderno, periodicamenteacompanhamos o surgimento e a desaparecimento de metodologias, tecnologias,ferramentas ou procedimentos que oferecem solues para os problemasorganizacionais, como a eficcia na produo e excelncia no trato com os clientese fornecedores.

A palavra Qualidade volta a roubar a cena com diferentes roupagens e nobasta mais t-la nos produtos e servios. preciso ter preo competitivo; satisfazeras expectativas dos clientes e mant-los fiis; gerir eficazmente, otimizando osrecursos; ser flexvel e adaptvel; e ter estratgias definidas. Certificaes,acreditaes e os prmios relacionados qualidade nos mais variados setores estopresentes para comprovar essa realidade.

Em relao estrutura organizacional das empresas, observa-se que a formade gerir pelos nveis hierrquicos est sendo substituda pela gesto de seusprocessos, que ocorrem horizontalmente e possibilitam a visualizao de toda acadeia de atividades responsvel pela entrega de produtos e servios, reduzindo osrudos de comunicao existentes entre as divises das estruturas funcionaistradicionais, que ainda predominam.

Como proposta de gesto, o gerenciamento dos processos permite uma visosistmica da organizao, tratando-a como um conjunto de processos inter-relacionados capazes de produzir resultados que atendam s expectativas(requisitos) dos clientes.

A organizao orientada para processos surgiria como a forma organizacionaldominante para o sculo XXI. E ela est presente em vrias tecnologias voltadaspara gesto ou serve como alicerce para elas:

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- O Balanced Scorecard - BSC, de uso estratgico, utiliza fortemente osindicadores de desempenho na mensurao dos resultados, baseadosem processos distribudos em perspectivas;

- A NBR ISO 9000 adotou a abordagem de processos em sua estrutura apartir de 2000;

- Os Prmios da Qualidade, como o PNQ e o PQGF, baseados no Modelode Excelncia da Gesto, utilizam os processos (descrio das prticasde gesto) como base da gesto de uma instituio; e

- O mtodo de Benchmarking, utilizado para comparaes entre empresas,baseia-se em indicadores de desempenho, exigindo um conhecimentoprofundo dos processos a serem estudados.

Para Hammer (1997, p.XIII), as empresas que mantiverem suas estruturastradicionais e sistemas burocrticos no sero capazes de competir com asempresas orientadas para processos.

2. OBJETIVOS PROPOSTOS

O objetivo principal identificar e analisar os principais fatores que impactama implantao ou manuteno de tecnologias de gesto baseada em processos emuma empresa pblica.

Os objetivos secundrios so:- Identificar, na literatura, os fatores limitantes e condies favorveis

implantao de metodologias e ferramentas baseadas em processos;- Identificar, na literatura, as caractersticas peculiares s organizaes

pblicas que afetam o seu desenvolvimento;- Confrontar os elementos identificados com as caractersticas atuais do

caso a ser estudado, definido no captulo 4.

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3. QUESTES A SEREM RESPONDIDAS

Esse trabalho se baseou nas seguintes perguntas de pesquisa:- Que condies precisam ser observadas para o sucesso da implantao

de uma tecnologia baseada em processos?- O acompanhamento da evoluo desses fatores e condies contribui

para avaliar a efetividade da gesto baseada em processos em empresascom as caractersticas do caso estudado?

- Como a Unidade em estudo pode se beneficiar desse levantamento?

4. DELIMITAES DO ESTUDO

Essa dissertao se limitou ao estudo da Embrapa Agroindstria deAlimentos, uma das Unidades da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria EMBRAPA, empresa pblica de direito privado ligada ao Ministrio da agricultura,Pecuria e Abastecimento MAPA, devido aos custos elevados de uma pesquisaabrangente, s limitaes financeiras do projeto e por ser uma das pioneiras atrabalhar com processos.

No foram contempladas todas as metodologias sobre Gesto de Processosexistentes pois o conjunto utilizado foi considerado suficiente pela sua diversidade. Eas ferramentas e tcnicas selecionadas para esse estudo fazem parte do contextodo estudo de caso e compem uma boa amostragem em relao s existentes.

5. METODOLOGIA DE PESQUISA

Seguindo a taxonomia de Yin (2002, p.19), esse trabalho se baseou emestudo de caso nico. Em relao classificao apresentada por Vergara (1990,p.46-50):

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- Quanto aos fins, o trabalho teve como base uma pesquisa descritivacontendo opinies das pessoas-chave na evoluo da qualidade naempresa e percepes dos usurios dos servios internos.

- Quanto aos meios, a pesquisa foi: bibliogrfica, devido investigaosobre os assuntos tratados, para a sua fundamentao terica;documental, pois foram utilizados documentos internos da empresarelacionados a processos e ao clima organizacional; e de campo, porquecoletou dados primrios, na forma de relatrios, documentos originais e,principalmente, de entrevistas.

6. JUSTIFICATIVA

O propsito desse estudo pode ser resumido por meio de duas afirmaes deGonalves (2000a):

- "No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem umprocesso empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir umprocesso empresarial que no oferea um produto ou um servio" (p.7); e

- "Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dosprocessos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem daschamins" (p.14).

A primeira afirmativa nos leva a concluir que processos sempre existiram, jque so conjuntos de atividades inter-relacionadas e que tm como funesprincipais agregar valor e atender s necessidades dos clientes.

J a segunda afirmativa nos remete ao problema da cultura dos silos, queso estruturas altas e grossas, que impedem que assuntos entre departamentospossam ser resolvidos entre os nveis intermedirios sem ter que passar pelosrespectivos diretores. Esta abordagem a mais usada atualmente nas empresasnas quais a gesto feita pelas funes e no pelos processos de negcio.

No h como fugir do estudo dos processos, sejam eles fabris ouempresariais. Isso porque qualquer atividade realizada faz parte de um processo,descrito ou no, conhecido ou no, fragmentado ou no.

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A organizao por funes, forma de estruturao vertical, em que a tomadade deciso obedece hierarquia, segmentou as atividades, tornando-asespecializadas, mas desagregadas e sem a percepo do todo. Comoconseqncia, temos a lentido na tomada de deciso, fragmentao das equipes eviso sistmica e comunicao interna deficientes.

Isto se confirma em Harrington (1993, p.IX), quando afirma que as empresas,concentrando seus esforos, medindo, controlando, homologando e corrigindo seusprocessos produtivos, deixaram que os processos empresariais se convertessem namaior fonte de custo das empresas.

Existem diversas metodologias de gerenciamento de processos como oBusiness Process Management BPM, que surgiu no final do sculo passado, coma terceira onda da gesto de processos, e tem sido apontado pelas empresas comoforma de resolver os problemas organizacionais ou contribuir para a sua soluo.Mas, como todas as demais, existem fatores a serem observados tanto na escolhada metodologia quanto na sua implementao.

Na EMBRAPA, a proposta de adotar a gesto de processos como forma deorganizar, dividir e gerenciar o trabalho foi formalizada no seu terceiro plano diretor,responsvel por suas estratgias, e diz respeito a um dos critrios de excelncia,descrita no modelo de gesto adotado pelo programa de qualidade brasileiro e peloPrmio Nacional da Qualidade - PNQ.

Problemas tpicos de empresa pblica, como a descontinuidade das aes, ainexistncia de concorrncia em alguns servios e a estabilidade dos funcionrios,tambm afetam a EMBRAPA de forma a tornar morosa a implantao de iniciativasdessa natureza, ou at mesmo de inviabiliz-las.

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REFERENCIAL TERICOPor se tratar de uma metodologia de gesto, que implica mudanas na forma

de se trabalhar e de se relacionar, independentemente do nvel hierrquico ou docargo, alguns requisitos ou fatores da abordagem por processos precisam serobservados para garantir uma transio entre gerir por tarefa/funo e porprocessos.

No foi feita distino entre administrao e gesto de processos, ou entregesto de e por processos, partindo da premissa que a abordagem por processos o ponto central e que no existe empresa totalmente gerida por processos, sendomantidos, de alguma forma, os nveis hierrquicos, j que elimin-los no opropsito desta metodologia.

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7. HISTRICO

A seguir, so apresentados os principais fatos que, na viso dessepesquisador, influenciaram o nascimento e a evoluo da Gesto de Processos.

Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continua).Dcada FatosAntesde 1910

Na Idade Mdia, prevalecia o trabalho artesanal em que os artesos exerciam todas asetapas da produo, com uma pessoa somente gerenciando todos os aspectos da qualidade.Na Idade Moderna, buscaram-se alternativas para aumentar a produo de mercadorias peloaumento da demanda devido ao crescimento populacional e corrida por maiores lucros emenores custos. Deu-se incio Revoluo Industrial, primeiramente na Inglaterra dosculo VXIII, entre 1760 e 1860.Esse sculo foi marcado por grandes avanos tecnolgicos nos transportes e mquinas, masas fbricas apresentavam pssimas condies de trabalho e os empregados no possuambenefcios ou direitos.

O Japo foi, pela primeira vez, reconhecido como potncia mundial, aps a Guerra Russo-Japonesa (1904-1905).

1910 Taylorismo: Administrao cientfica, Tempos e movimentos, Superviso funcional e nfasenas tarefas. Voltado para aspectos de produo.Frederick Taylor, pioneiro em gerenciamento cientfico, retira o planejamento do trabalho daresponsabilidade dos trabalhadores e supervisores, colocando-o nas mos dos engenheirosindustriais. Foi a primeira tentativa de se aplicarem mtodos cientficos ao trabalho. Com afragmentao das tarefas, a racionalidade instrumental se firmou com a especializao ealienao do trabalhador. Nas indstrias, os processos foram segmentados e os empregadosespecializados em suas funes.Fayol direciona seus estudos para os aspectos organizacionais, elaborando quatorzeprincpios e as funes gerenciais (planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar).Fordismo (1863-1947): Especializao do trabalhador, Trabalho simples e repetitivo;Controle do ritmo do trabalho pela mquina, e Mtodo linear de trabalho.

1920 Primeira era da Qualidade Inspeo: Separao dos produtos bons dos maus. Ainspeo era feita em 100% dos produtos.poca de excepcional prosperidade econmica, na qual os Estados Unidos da Amrica seconsolidaram definitivamente como potncia mundial, a Europa ainda sofria asconseqncias da 1 Guerra Mundial, e formada a Unio Sovitica.Surge a Escola de Relaes Humanas que, diferentemente da Escola Clssica de Taylor,no tem nfase na racionalidade, mas nos fatores humanos. Mary Parker Follet tida comosua fundadora.

1930 Segunda era da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade: Controle de Qualidademediante tcnicas estatsticas com o reconhecimento da variabilidade na produo emrelao s matrias-primas, habilidade dos operadores e dos equipamentos. O controle erafeito por amostragem de lote.O ano de 1931 marcou a era da qualidade nos Estados Unidos com a publicao do livroEconomic Control of Quality of Manufactured Product, de Walter A. Shewhart, que tambmdesenvolveu, na Bell Laboratories, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).No Brasil, o Taylorismo ficou conhecido como Organizao Cientfica do Trabalho (OCT).

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Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continuao).Dcada Fatos1940 Terceira era da Qualidade Garantia da Qualidade: Um sentido mais amplo relacionado

com a adequao ao uso, envolvendo os membros da organizao e no somente aqualidade do produto. Passou-se a aplicar o Controle Estatstico de Processos (CEP).Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC).No mesmo ano foi criada a Unio Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE), grupooriundo da 2 Guerra at ento liderado por Kenichi Koyanagi e formado por cientistas, ficouresponsvel por reconstruir o Japo e pela elaborao do Total Quality Control (TQC).Em 1943, o Diagrama de Ishikawa, ou de causa-efeito, foi proposto pelo engenheiro KaoruIshikawa. conhecido tambm como 6M, pois os problemas podem ser classificados em seistipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio e Meio ambiente.

1950 Em 1950, Deming foi convidado pela JUSE para falar aos lderes industriais do Japo sobreControle da Qualidade. Elaborou tambm os 14 pontos que representam os fundamentos desua filosofia para alcanar a Qualidade. E, em 1951, foi criado no Japo o Prmio Demingda Qualidade.Em 1954, Joseph M. Juran elaborou o Controle da Qualidade como uma ferramenta dagerncia, composta de 13 etapas distribudas em 3 processos gerenciais: Planejamento,Controle e Melhoria.Na virada da dcada de 50, Armand V. Feigenbaum publicou os princpios bsicos doControle da Qualidade Total, afirmando que a qualidade era trabalho de todos, nascendodesta forma o "enfoque sistmico para a qualidade".Deming popularizou o ciclo PDCA, de Shewhart.

1960 Em 1961, Philip Crosby criou a metodologia do Defeito Zero, que apresenta um conjunto de14 pontos para a melhoria da qualidade, que medida pelo custo da no-conformidade.Em 1962, Ishikawa criou o Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) no Japo e organizouas sete ferramentas da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de causa-efeito,Histograma, Folha de verificao, Grfico de disperso, Fluxograma e Carta de controle) paraaperfeioar o Controle de Qualidade industrial.

1970 A concorrncia estrangeira comeou a ameaar as empresas americanas. A Qualidade dosprodutos japoneses comeou a superar a dos produtos americanos. Os consumidorestornaram-se mais exigentes na hora de comprar e comearam a pensar em preo eQualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forou a gerncia americana apreocupar-se mais com a Qualidade.Quarta era da Qualidade Administrao Estratgica da Qualidade: Envolvimento da altaadministrao na elaborao de programas para o controle e melhoria da qualidade,relacionados com o Planejamento Estratgico da organizao. A qualidade controladapelos prprios operrios.

1980 Considerada o fim da idade industrial e incio da idade da informao. As novas formas detrabalho baseadas em processos eram incompatveis com as organizaes focadas nastarefas trazendo conflitos para as empresas da era industrial.Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Total Quality Management TQM, paradescrever o seu enfoque de gesto ao estilo japons para a melhoria da Qualidade, maisabrangente que o TQC, mas sem adotar o envolvimento global da abordagem japonesa.Em 1987, a International Standard Organization (ISO) publicou a srie de normas ISO 9000,com o intuito de criar um padro para a aplicao dos contedos de gesto da qualidade sempresas europias e, posteriormente, do mundo todo.Foi criado o prmio da qualidade Malcom Baldrige Award, nos Estados Unidos, de formasemelhante ao Prmio Deming.

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Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continuao).Dcada Fatos1990 As empresas tinham duas opes: morrer ou mudar o foco de tarefas para processos. E foi

isso o que comeou a acontecer com empresas como a Xerox, a Texas Instruments e aProgressive Insurance.A dcada de 90 e a seguinte so marcadas pela retomada da fora das empresasamericanas e pela crise econmica nos tigres asiticos. Os pases em desenvolvimentoenfrentaram crises econmicas aps 1994, devido globalizao.Em 1990, a Reengenharia foi criada para atender aos anseios das indstrias por ndicesmais expressivos de produtividade. A melhoria contnua dava vez melhoria radical. MichaelHammer publica seu primeiro artigo sobre o assunto em 1990: Re-engineering Work: DontAutomate, Obliterate.No incio dessa dcada, no Brasil a qualidade toma vulto com a poltica industrial implantadapelo governo federal, depois da abertura dos mercados e o trmino do protecionismo. O focopassou a ser a eficincia e a competitividade. Como principais aes, foram criados o Cdigode Defesa do Consumidor e o Programa Brasileiro de Qualidade e Competitividade (PBQP).Com o PBQP, veio o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1991, baseado no MalcomBaldrige, e o Prmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, em 1998.

2000 A dcada atual est sendo marcada pela expanso das telefonias fixa e mvel, e pelachegada da banda larga, inclusive nos celulares.A internet se apresenta como um veculo de comunicao promissor e como um grandepoder transformador, principalmente nas relaes sociais.

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8. OS PROCESSOS E SUA INFLUNCIA NOS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS

Como indicado no histrico do captulo anterior, a sobrevivncia em ummundo sofrendo tantas transformaes trouxe a necessidade de gerir o negcio deforma diferente, no se atendo somente aos processos produtivos, mas tambm aosdemais processos empresariais que concentram os maiores custos de umaorganizao.

Em oposio segregao decorrente da especializao (taylorismo), a visopor processo no v as tarefas isoladamente ou em termos de funes, mas comoum conjunto de atividades que contribuem para um resultado desejado (HAMMER,1997, p.10; DAVENPORT, 1994, p.7).

Com a importncia recaindo sobre os resultados, os requisitos dos clientespassaram a orientar o rumo das empresas, diferentemente da era industrial, na quala concorrncia e a dicotomia oferta e demanda no eram problemas.

Aplicar esta abordagem implica uma srie de acontecimentos em cadeia:- O foco deixa de ser nas atividades e se concentra nos resultados;- Com os resultados, o objetivo passa a ser atender o seu solicitante

(cliente), que pode ser o consumidor, um outro stakeholder (clienteexterno) ou mesmo um colega de trabalho (cliente interno);

- Ao procurar satisfazer os clientes, a observao se fixa em como se fazem vez de o que se faz;

- Ao entender como o todo funciona, percebe-se que o conjunto deatividades necessrias para gerar um produto no respeita os limites doorganograma, afetando a estrutura organizacional; e

- O indivduo deixou de ter importncia, sendo substitudo pelas equipesmultidisciplinares e pelo pensamento sistmico, afetando a culturaorganizacional.

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8.1. PROCESSOS

Os problemas que afligem as organizaes modernas no soproblemas de tarefa. So problemas de processos. (HAMMER, 1997,p.5).

Uma das premissas bsicas para se pensar em processos est no abandonodo foco nas tarefas e funes, baseadas na estrutura organizacional, e noagrupamento dos empregados e dos recursos para produzir um resultado.

A palavra processo possui diversos conceitos (Tabela 8.1-1) sem grandesvariaes entre si.

Tabela 8.1-1: Conceitos de processo.Autores ConceitosAlmeida (1993, p.30) conjunto de recursos humanos e materiais dedicados s atividades

necessrias produo de um resultado final especfico, independentemente derelacionamentos hierrquico.

Araujo (2007, p.26) uma sequncia de atividades que segue um cronograma pr-estabelecido, na qualos recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples entida.

Cruz (1998, p.30) conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular eprocessar matria-prima para produzir bens e servios que sero disponibilizadospara clientes.

Davenport (1994, p.6) ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo, com um comeo, umfim e entradas e sadas claramente identificados: uma estrutura para a ao.

EMBRAPA (2004, p.8) conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, organizadas com afinalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta,caracterizado por entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis.

Hammer (1997, p.XII) conjunto de atividades do incio ao fim que, juntas, criam valor para o cliente.Hammer e Champy(1994, p.24)

conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sadade valor para o cliente.

Harrington (1993, p.10) qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera umasada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dosrecursos da organizao para gerar resultados concretos.

Oliveira (2006, p.8) conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgicaentre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar asnecessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Rummler e Brache(1994, p.55)

srie de etapas criadas para produzir um produto ou um servio.

Smith & Fingar (2003,p.47),

conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas etransacionais que entregam valor aos clientes.

Takashima e Flores(1996, p.6)

conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos(entradas) em produtos (sadas).

De uma forma geral, entende-se processo como um conjunto de atividadesque transforma entradas (matrias-primas, legislaes, tecnologia, recursosdiversos) em sadas (produtos, servios, feedback, informaes diversas), em

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atendimento aos requisitos das partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas,mantenedores), e que sofre acompanhamento pelos seus indicadores (medio),permitindo o aperfeioamento constante do conjunto (aprendizado).

Outra maneira de entender processo pelo relacionamento causa e efeito: oprocesso um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos desejveis ouno. Essa forma de conceituao facilita o entendimento de que os problemas(diferena entre o valor planejado e o medido) devem ser resolvidos, ou analisados,observando-se as suas causas (CAMPOS, 1999, p.17-20).

De forma hierrquica, os processos podem estruturar-se da seguinte forma:- Macroprocesso: grandes objetivos ou funes das organizaes

(EMBRAPA, 2004, p.8);- Processo: veja tabela 8.1-1;- Subprocesso: conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma

parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual enviao produto do trabalho realizado por todas (CRUZ, 1998, p.38);

- Atividades: aes a serem realizadas dentro de um processo ousubprocesso. So realizadas usualmente por unidades (pessoa, sistema,departamento etc.). Uma atividade normalmente documentada numainstruo. A instruo ir documentar as tarefas a serem executadas paraconcluir a atividade (HARRINGTON et al., 1997, p.1);

- Procedimentos: conjunto de informaes que indica para o responsvelpor uma atividade como, quando e com o que ela deve ser executada(CRUZ, 1998, p.46); e

- Tarefas: elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade.Normalmente tarefas relatam como um item executadoespecificamente (HARRINGTON et al., 1997, p.1).

Quanto classificao, os processos de uma empresa tratam de suaatividade-fim (primrios) ou do apoio a eles (de suporte). Esse o caso daclassificao feita por Cruz (2008, p.63-64) que os divide em Primrio e Secundrio.Esse autor tambm apresenta um outro tipo de processo denominado Latente, queacontece quando ocorre uma situao especfica.

Gonalves (2000a, p.10) categoriza os processos em trs grupos bsicos,separando as atividades gerenciais das demais:

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- De negcios (ou de cliente): so os processos primrios, quecaracterizam a empresa e resultam no produto ou servio, fazendo-osdiferentes de uma empresa para outra;

- Organizacionais (ou de integrao organizacional): so processos desuporte que viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas daorganizao, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.So essenciais para a gesto efetiva; e

- Gerenciais: tambm so processos de suporte focados nos gerentes queincluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

Em relao abrangncia, preciso enxergar o processo como algo muitomais complexo do que um simples conjunto de atividades inter-relacionadas, j quetudo o que se faz compe algum processo. No que diz respeito estruturaorganizacional, Almeida (1993, p.XI) afirma que todos os setores contribuem para ocumprimento das estratgias da empresa e que o trabalho de cada empregadodepende do outro.

Quanto ao conjunto de recursos utilizados (insumos) e gerados (sadas) pelosprocessos, Baldam et al. (2007, p.20) baseia sua definio de processo no BusinessProcess Management - BPM, em que todo processo tem tambm como propsito agerao de recursos com valor pblico adicionado, de recursos sem valor imediato,de informaes que realimentaro o sistema organizacional (feedback) e de sadasindesejadas. Para tal, os processos valem-se de recursos de transformao, comomquinas e equipamentos, manuais, fora de trabalho organizada, softwares,repositrios de informao etc. (BALDAM et al., 2007, p.20-21).

Ter os processos como nova estrutura de trabalho admite alguns benefcios:- Com foco nos resultados, as atividades so agrupadas, e podem

ultrapassar os limites dos departamentos, permitindo aos gestorescompreender melhor como o negcio acontece;

- O agrupamento das atividades implica o agrupamento das pessoas emequipes multidisciplinares que podem proporcionar o enriquecimentoindividual e o aprendizado coletivo; e

- Com o agrupamento e o aprendizado, os resultados ficam mais evidentes,os controles mais efetivos e os pontos de contato entre as partes

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diminuem, reduzindo o atrito entre as divises e os custos destesgargalos.

Como toda nova viso, os processos trazem tambm novos desafios:- Como os processos perpassam as reas e divises existentes, a estrutura

de poder e de comando afetada pelo surgimento de uma estruturahorizontal necessria gesto destes processos; e

- Com a formao de equipes maiores e multidisciplinares, a maneira degeri-las e avali-las precisa se adaptar a essa nova formao para que ofoco seja o mesmo dos processos o resultado.

Segundo Hammer (1997, p.12-15), para comear a caminhada rumo ao foconos processos, uma empresa precisa:

- Reconhecer e nomear seus processos, de forma cuidadosa pararealmente identificar os verdadeiros processos e ter uma capacidade deolhar horizontalmente a organizao;

- Como segunda etapa, preciso garantir que todos na empresa seconscientizem desses processos e de sua importncia;

- Depois de internaliz-los, os processos precisam ser avaliados atravs demedidas-chave que demonstrem sua evoluo e ajudem a direcionar osesforos no sentido de melhor-los; e

- Por fim, necessrio geri-los, de forma a mant-los alinhados snecessidades do ambiente de negcios e em melhoria contnua.

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8.2. GESTO

O segredo do sucesso no prever o futuro, mas criar umaorganizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto(HAMMER, 1997, p.189).

Na abordagem por processos, o trabalho realizado nas empresas pressupeo pleno entendimento do negcio, a capacidade de se organizar em equipesmultifuncionais, o conhecimento dos objetivos e metas e de como alcan-losmediante medies de desempenho e da flexibilizao da cultura organizacional.

Isso mais do que desfragmentar as atividades. Significa uma mudana deviso, de comportamento e de valores. O poder se desloca lateralmente, os pontosde interface deixam de estar entre os departamentos e passam para a conexoentre os processos, e medir seus desempenhos centra o foco nos resultados.

Araujo (2007) considera importante perceber que a gesto de processo setorna uma tecnologia de gesto organizacional neste novo sculo (p.25) e que, noBrasil, a partir dos estudos dirigidos gesto pela qualidade total queprofissionais e estudiosos deram nfase anlise de processos e da at a gestoglobal, estratgica, dos processos (p.227). Para o autor, uma das vantagens daGesto de Processos ela ser uma metodologia no excludente, podendo serinternalizada com outras como o benchmarking, a Qualidade Total e aReengenharia, j que todas tratam de processos (p. 276).

O conjunto dos processos, seus impactos na estrutura e na culturaorganizacional, suas conexes, sua viso do negcio e forma de administrar,denomina-se Gesto de Processos (ver outros conceitos na tabela 8.2-1).

Oliveira (2006, p.64-65) aponta algumas situaes que acontecem nasempresas nas quais a Gesto de Processos se faz necessria:

- Seus concorrentes esto ganhando espao em relao a sua empresa;- Sua empresa est empregando mais recursos que os concorrentes

para fazer as mesmas coisas;- Sua empresa est oferecendo os mesmos produtos e servios que os

concorrentes, mas a preos mais elevados;- Sua empresa precisa alavancar o nvel de produtividade para

consolidar resultados adequados;

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- Seus clientes esto exigindo melhor atendimento e agilidade, sendoque sua empresa tem dificuldade de responder a essa demanda;

- Sua empresa no consegue oferecer e consolidar adequado nvel dequalidade a custo compatvel;

- Suas tendncias de aumentar a produtividade e os resultados daempresa no tm apresentado os resultados esperados; e

- Sua empresa no tem conseguido suficiente flexibilidade para interagircom as mudanas do ambiente empresarial.

E para gerir uma empresa base de processos, vrios aspectos, e alguns jforam mencionados, precisam ser observados e trabalhados, pela prprianecessidade dessa nova forma de organizao:

- Os processos ocorrem horizontalmente, caminho natural de execuo dasatividades, concorrendo com a estrutura formal que, de praxe, se ergueverticalmente na forma de departamentos, reas etc;

- As equipes que executavam tarefas agora trabalham em processos quegeram produtos com agregao de valor, com o aumento daresponsabilidade e compartilhamento das aes;

- A estrutura de poder afetada pela cadeia paralela de comando, poisparte da tomada de deciso passa a fazer parte dos processos;

- A viso sistmica passa a ser primordial para os gerentes na hora deconduzir suas equipes, em relao a treinamentos e forma de avaliao;

- As conexes entre os processos passam a substituir aquelas entre osdepartamentos ou divises, diminuindo a quantidade pela agregao dasatividades e passando a ser a principal fonte de gargalos; e

- A forma de acompanhar os processos muda para permitir mensurar osresultados e o desempenho das equipes.

Para Hammer (1998, p.8), a implantao da Gesto de Processos no suma mudana de estrutura, necessrio preparar as pessoas para novoscomportamentos, incluindo mudanas de valores, crenas e princpios em relao sprticas de organizao. Os funcionrios precisam aprender a compreender onegcio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe.

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Tabela 8.2-1: Conceitos de gesto de processos.

Autores ConceitosOliveira (2006,p.54)

conjunto estruturado e intuitivo das funes de planejamento, organizao, direoe avaliao das atividades seqenciais, que apresentam relao lgica entre si,com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimizao dosconflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos einternos das empresas.

Rummler eBrache (1994,p.158)

O Gerenciamento de Processos um conjunto de tcnicas para garantir queprocessos-chave sejam monitorados e aperfeioados constantemente.

Embrapa(2004, p.5)

A gesto por processo compreende o planejamento, o acompanhamento e aavaliao das atividades, de forma integrada, e prope que o trabalho sejaorganizado e dividido por processos, resultando em um modelo organizacional noqual as pessoas tm uma viso global do fluxo de trabalho, independentemente dolocal onde so executadas as diversas atividades.

Dutra Jr.(2007, p.2)

a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobretodas as etapas de uma transao que viaje por mltiplas aplicaes, interaja comdiversas pessoas, em uma ou mais companhias.

Em relao aos programas de treinamento, eles devem enfatizar odesenvolvimento das competncias dos indivduos para o entendimento no s docomo, mas do porqu, para que e para quem so realizadas suas atividades.

Para Dutra Jr. (2007, p.3), a soluo de Gesto de Processos precisa dequatro macro-atividades fundamentais: a modelagem dos processos, que trata dadefinio e construo grfica dos processos e todos os seus componentesnecessrios; a integrao dos componentes dos processos, para troca deinformaes; o monitoramente dos processos em atividades, incluindo suas vriasinstncias e atividades j executadas; e, a otimizao dos processos, evidenciandoos pontos fracos e oferecendo ferramentas para seu aperfeioamento.

Em resumo, nas organizaes que adotam a orientao por processo, hmaior flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menornmero de nveis e instncias), e o trabalho organizado em torno dos processos edas equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de mltiplascompetncias, que trabalham em conjunto e tm autonomia de deciso em relaoaos seus trabalhos, possibilitando alcanar resultados com maior eficincia.

Para um mundo de organizaes orientadas para processos, preciso repensar tudo: os tipos de trabalho que as pessoas fazem, asformas nas quais o desempenho avaliado e recompensado, ascarreiras que seguem, o papel desempenhado pelos gerentes, osprincpios estratgicos que as empresas adotam (HAMMER, 1997,p.XIII).

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8.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O principal problema que toda empresa enfrenta quanto a entender eexecutar processos advm do fato de que, ainda hoje, elas soestruturadas em funes (CRUZ, 1998, p.29).

Pelo contexto apresentado relacionado gesto dos processosorganizacionais, fica evidente que a estrutura funcional (ou vertical), que aindavigora, no conseguir assimilar tamanha necessidade de mudana. Esse formatoteve origem no incio do sculo passado com Frederick Taylor, ao introduzir osconceitos de eficincia, especializao e medio dos processos, em que osempregados especializados em funes especficas eram concentrados em reasou departamentos tambm especializados, compartimentalizando as atividades.

Embora se tenha mostrado eficiente para a poca, essa forma deestruturao limita a viso do processo como um todo, pela equipe executora:

Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos denegcio, pois no mostram como eles funcionam na prtica nemcomo ocorrem na empresa. Os processos de negcio estorelacionados com o funcionamento da organizao e geralmente norespeitam os limites estabelecidos pelos organogramas(GONALVES, 2000b, p.11).

Jia (1994, p.24) entende que este tipo de estrutura torna a organizaoaltamente burocratizada, onde a informao flui passando por vrios nveishierrquicos, que a repassam sem agregar valor.

Para Rummler e Brache (1994, p.7-11), em uma era de mercado comprador,a estrutura vertical (silos funcionais) a menos indicada por no permitir uma visoclara do negcio para o gerente, a soluo dos problemas percorrem caminhosmuito mais longos e as otimizaes so funcionais e no corporativas.

Em relao sua funcionalidade, as estruturas organizacionais, segundo Hall(2004), existem para proporcionar eficcia (p.101) e tm trs funes bsicas (p.47):

- Produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais;- So criadas para minimizar ou, pelo menos, regular a influncia das

variaes individuais nas organizaes; e- So os cenrios nos quais o poder exercido, as decises so tomadas e

as atividades so realizadas.

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Mas, independentemente da forma estrutural adotada, ela no pode setransformar em um empecilho para o desenvolvimento da criatividade, flexibilidade eagilidade dos processos (OLIVEIRA, 2006, p.177), j que esses ocorrem nahorizontal, perpassando vrios departamentos ou grupos distintos (HARRINGTON,1993, p.16).

A gesto baseada em processos pressupe um alto nvel decomprometimento dos empregados em um ambiente no qual as decises passariama ser tomadas no mbito dos processos. E para isso a tradicional estrutura funcionalvertical precisa ser revista e alterada para uma estrutura matricial na qual, mesmopersistindo as funes (departamentais), os processos possam ser gerenciados ecoexistirem no mesmo ambiente.

A mudana na estrutura, necessria para que a organizao no perca aeficcia, ficar mais evidente medida que uma organizao comece a melhorarseus processos.

De Sordi (2005, p.7) afirma que a mudana na estrutura organizacional deveser realizada de forma planejada e sem atropelos para que a cultura organizacionalabsorva os novos conceitos. Esse autor complementa dizendo que a Reengenhariafoi levada ao ostracismo devido ao enorme impacto que as empresas sofriam com asua implantao.

Um pouco mais radical, Denton (1995, p.42) afirma que, enquanto aorganizao no for totalmente horizontal, os nveis gerenciais hierrquicoscontinuaro sendo o principal foco de comunicao organizacional. Isso porque acomunicao horizontal foca o consumidor em vez da hierarquia.

Rummler e Brache (1994, p.11) apresentam alguns benefcios para aestrutura horizontal:

- Identificar facilmente o cliente, o produto e o fluxo de trabalho do negcio;- Visualizar o trabalho completo, alm das barreiras funcionais; e- Mostrar os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor.Mesmo com os benefcios, esses autores afirmam no existir organizaes

com estruturas totalmente horizontais e que a chave para a convivncia dasestruturas verticais e horizontais a medio, estabelecendo medidas para o clientee para o processo, at mesmo porque o gerenciamento dos processos:

- No muda o direcionamento do negcio;

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- No muda (necessariamente) a estrutura da organizao ou osrelacionamentos de repente;

- Garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos dosprocessos;

- No muda responsabilidades ou poder; e- Muda o modo como o negcio conduzido somente porque garante que

os processos sejam racionais.Nessa nova composio estrutural, os processos convivero com os silos

funcionais, pois as organizaes precisam desse arcabouo para dar apoio operao dos diversos processos de negcio (ARAUJO, 2007, p.71; DE SORDI,2005, p.5).

Em relao ao processo de horizontalizao, Spector (1998, p.80) apresentauma lista do que chama de imperativos transformacionais da horizontalizao, queprecisam ser observados para que o processo de transformao tenha xito:

- Refocalizar o valor definido pelo cliente;- Exigir responsividade dos nveis superiores da empresa e transferir para

os nveis de contato com o cliente;- Permitir aos funcionrios da linha de frente responder s necessidades

dos clientes;- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional;- Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho; e- Permitir que os funcionrios decidam por si prprios dentro de um

conjunto de parmetros bem-definidos.A montagem de uma estrutura, que seja flexvel e eficiente o bastante para

atender velocidade das mudanas externas, cumprir os objetivos estratgicos e seharmonizar com cultura organizacional existente, deve considerar os componentesenvolvidos na organizao (tarefa, indivduo, organizao formal e organizaoinformal), a natureza de suas interaes e como elas influenciam a gerao doproduto (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1994, p.38-39).

Nadler, Gerstein e Shaw (1994) apontam os quatro fatores crticos para osucesso na competitividade (Estratgia, Qualidade, Projeto Organizacional eAprendizado Organizacional) (p.236-238), e apresentam algumas causas para odeclnio de projetos para rearranjos organizacionais eficientes (p.235-236):

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- Ignorar o cliente;- No investir na qualidade;- No ter um projeto;- No dar nfase manufatura;- Evitar produtos baratos;- Fazer as coisas sozinho;- Subestimar a concorrncia;- Organizar-se tradicionalmente;- Desenvolver pouco os talentos; e- No questionar o sucesso.Os autores afirmam tambm que:

[...] uma organizao mais eficiente quando sua estratgia coerente com seu ambiente ( luz dos recursos e histriaorganizacional) e quando os componentes organizacionais socongruentes com a tarefa necessria implementao dessaestratgia (p.41).

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8.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

preciso levar em considerao a cultura organizacional quandoqueremos mudar o modus operandi de uma empresa (CRUZ, 1998,p.60).

Como toda mudana somente acontece porque temos pessoas executandoas atividades e gerindo as empresas, o estudo da cultura organizacional se faznecessrio e traz subsdios para o entendimento dos impactos dessa influncia, deacordo com as peculiaridades de cada empresa.

Para entender a relao processo-cultura, Baldam et al. (2007, p.28)esclarecem que processos de negcio no so linhas de montagem e os usuriospossuem importantes conhecimentos e opinies que podem compartilhar,agregando melhorias e contornando problemas insolveis se ocorressem emmesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negcio envolvem pessoas,comunicao de vrios tipos e mudanas, no somente poderosos softwares emquinas.

Para tirar o mximo de proveito das pessoas em termos de processos, preciso que elas entendam seu papel nesse novo contexto, com base nascaractersticas principais de uma gesto baseada em processos:

- A viso sistmica se faz necessria pelo redirecionamento do foco paraos resultados e no mais para as atividades;

- A complexidade das atividades cresce pela agregao de valor devido smelhorias dos processos;

- A tomada de deciso passa a fazer parte de suas funes, forando oaumento da responsabilidade; e

- O trabalho em equipe passa a ser uma realidade devido horizontalidadedos processos, trazendo a necessidade do comprometimento.

Oliveira (1988, p.5) define cultura empresarial (ou organizacional) como oconjunto de valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentosindividuais e coletivos decorrentes.

Tavares (2006, p.2) afirma que a cultura organizacional formada por vrioselementos tais como os valores, as crenas, as normas, os mitos, os tabus, e acomunicao formal e informal, tendo as duas primeiras como foco de estudo no

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caso de mudanas por serem essas as que condicionam e direcionam ocomportamento das pessoas e grupos.

Ainda pela autora, a cultura de uma organizao tem conseqnciaspoderosas, em especial, quando fortalecida pela continuidade da liderana,estabilidade dos membros no grupo (TAVARES, 1996, p.1), e ela se manifesta pormeio da resistncia a mudanas, conseqncia dos valores, crenas, mitos e tabusenraizados na empresa, e de padres de comportamento ou estilo assumidos pelosfuncionrios.

Hall (2004, p.88) aponta a cultura interna (ou organizacional) como um dosfatores que afetam a estrutura e constituem um contexto organizacional no qual asestruturas so formadas.

Como em qualquer outra ferramenta de gesto, a implantao de uma Gestode Processos implica mudanas na cultura organizacional por modificar tanto aforma do relacionamento hierrquico, isto , associado tomada de deciso, quanto forma pela qual as atividades, em particular os processos, so executadas.

Para Cruz (1998, p.62), toda mudana , por princpio, indesejada porquetoda mudana , por menor que seja, uma ruptura, e rupturas causam muitodesconforto. E qualquer mudana implica retirar os empregados de sua zona deconforto e, mesmo sendo benfica, sofrer algum tipo de resistncia.

E, mostrando que a preocupao no nova, Lewin (1947, p.45) j afirmavaque no basta mudar a maneira pela qual as pessoas fazem as coisas; precisomudar tambm os valores que as levaram a ter o comportamento anterior e amudana precisa ser vista como um processo de reeducao, procurando-se novosvalores e cultura para a empresa.

Para Caldas e Hermandez (2001, p.32), as organizaes mudam para fazerface crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentaes, introduzirnovas tecnologias ou atender a variaes nas preferncias de consumidores ou deparceiros, e uma das principais barreiras a uma mudana bem-sucedida aresistncia mudana.

A organizao, por sua vez, deve minimizar o impacto dessa resistnciatraduzindo, de forma clara e inteligvel pela organizao, os seus objetivos para queseus empregados se sintam parte do processo e compreendam melhor o alcancedas mudanas propostas.

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Caldas e Hermandez (2001, p.34-36) criticam os modelos atuais deresistncia mudana contra-argumentando seus pressupostos:

Tabela 8.4-1: Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana.

Pressupostos Contra-pressupostosA resistncia mudana umfato da vida e deve acontecerdurante qualquer intervenoorganizacional.

A resistncia escassa / somente acontecer em circunstnciasexcepcionais.Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabamcontribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores depoder e pelos agentes de mudana quando so desafiados emseus privilgios ou aes.

A resistncia mudana malfica aos esforos demudana organizacional.

A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo.A resistncia usada como uma desculpa para processos demudana fracassados ou inadequadamente desenhados.

Os seres humanos sonaturalmente resistentes mudana.

Os seres humanos resistem perda, mas desejam a mudana:tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo dodesconhecido.

Os empregados so os atoresorganizacionais com maiorprobabilidade de resistir mudana.

A resistncia quando ocorre pode acontecer entre osgestores, agentes de mudana e empregados (derivado daproposio original de Lewin).

A resistncia mudana umfenmeno grupal / coletivo.

A resistncia tanto individual quanto coletiva a resistncia vaivariar de uma pessoa para outra, em funo de muitos fatoressituacionais e de percepo.

Fonte: Caldas e Hermandez (2001, p.34-36).

Harrington (1993, p.7-8) apresenta alguns fatores que precisam estarpresentes no processo de mudana de funo para processos, em umaorganizao:

- A organizao tem de acreditar que a mudana importante e valiosapara seu futuro;

- necessrio que exista uma idia geral do quadro da situao que sedeseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos;

- Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos;- A organizao total tem que dar apoio para a estratgia escolhida par

alcanar a situao futura;- Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e

dar o exemplo;- Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir

comportamentos e atitudes indesejadas; e

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- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, deforma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

E Araujo (2007, p.279-281) sugere algumas aes para o encaminhamentodesse processo de mudana:

- Busca do contnuo suporte da alta administrao;- Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de

que o prprio processo j , por si s, uma mudana importante naestrutura social da organizao;

- A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo paratodos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdadeabsoluta pela organizao, aumentar o moral e outros tipos correlatos;

- importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado;

- Os gerentes (ou gestores), que so os condutores e os responsveis pormudanas, no podem esperar resultados plenos e imediatos;

- Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociaismais simples; e

- O gerente (ou gestor), qualquer que seja a sua extenso e intensidade deenvolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controlepermanente sobre o processo de mudana.

Um ltimo assunto a ser tratado em relao cultura organizacional suacapacidade de aprendizado. Este fator ir repercutir na intensidade das aes demudana implementadas na organizao. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994,p.158), a capacidade de adquirir conhecimentos com a experincia a essncia doaprendizado organizacional. A incorporao de uma nova tecnologia ou abordagemadministrativa ou a oferta de um novo produto internalizada com mais facilidade seas pessoas conseguirem aprender com suas experincias.

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9. FERRAMENTAS E TCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS

Independentemente da ferramenta ou metodologia que se use, o objetivo aumentar a satisfao dos clientes pela melhoria da qualidade dos produtosoferecidos.

Os processos ajudam a direcionar a gesto na direo dos clientes e otimizaa gesto dos recursos internos pela valorizao de outros aspectos como o trabalhoem equipe, a gesto participativa e a avaliao por resultados.

Nesse captulo, para cada elemento descrito, buscou-se na literatura relatosde sua aplicao com o intuito de rastrear os fatores ou circunstncias queinfluenciaram o resultado, inclusive em empresas pblicas, contexto no qual se situao caso estudado.

Foram estudados modelos de gesto, sistema de medio e metodologias degesto de processos, temas diretamente associados ao estudo de caso apresentadono prximo captulo.

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9.1. MODELOS DE GESTO

9.1.1. PNQ e PQGFDevido globalizao e necessidade de sobrevivncia, as empresas

buscam algum tipo de vantagem competitiva investindo na melhoria da gesto,elemento que tem ocupado lugar de destaque nas estratgias corporativas comoforma de se alcanar esse diferencial.

Com esse enfoque, os governos tm criado incentivos na forma, por exemplo,de prmios da qualidade. Em 1987, os EUA criaram o Malcolm Baldrige NationalQuality Award, cujos critrios de excelncia serviram de base para a criao doprimeiro prmio brasileiro, em 1991, o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, geridopela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, hoje FundaoNacional da Qualidade - FNQ.

O Modelo de Excelncia da Gesto MEG (Figura 9.1.1-1) do PNQ, temcomo caractersticas ser um modelo sistmico, visando abranger toda aorganizao, e no prescritivo, nem em relao a ferramentas nem a prticas degesto. Esse modelo tambm utilizado por outros prmios brasileiros

.

Figura 9.1.1-1: Viso sistmica da gesto empresarial (FNQ, 2008, p.12).

O modelo se baseia na gesto dos processos organizacionais e, atualmente, composto de onze Fundamentos de Excelncia (Tabela 9.1.1-1), reconhecidos

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internacionalmente e que se espelham em organizaes lderes conhecidas comoClasse Mundial.

Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelncia.

Fundamento DescrioPensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos

componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e oambiente externo.

Aprendizadoorganizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizaopor meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento deexperincias.

Cultura de inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao eimplementao de novas idias que possam gerar um diferencialcompetitivo para a organizao.

Liderana econstncia depropsitos

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora daspessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses daspartes.

Orientao porprocessos einformaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos daorganizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que atomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio eanlise do desempenho, levando-se em considerao as informaesdisponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e oambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao.

Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade daorganizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de formasustentada para todas as partes integrantes.

Valorizao daspessoas

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para queelas se realizem humana e profissionalmente, maximizando seudesempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento decompetncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre ocliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criaode valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerandomaior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento deparcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, apartir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma,objetivando benefcios para as partes.

Responsabilidadesocial

Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizaocom todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para odesenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursosambientais e culturais para geraes futuras,/ respeitando a diversidade epromovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante daestratgia da organizao.

Fonte: FNQ (2008, p.10-11).

Esses fundamentos so expressos em caractersticas tangveis emensurveis e retratam temas essenciais em uma organizao, denominadosCritrios (Tabela 9.1.1-2). Esses critrios so subdivididos em itens de avaliao:

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dezoito gerenciais, que tratam dos processos gerenciais e solicitam informaessobre o sistema de gesto da organizao, e seis de resultados, que solicitam aapresentao dos resultados.

Tabela 9.1.1-2: Critrios de Excelncia.

Critrio Itens avaliadosLiderana Governana corporativa

Exerccio da lideranaAnlise do desempenho da organizao

Estratgias e planos Formulao das estratgiasImplementao das estratgias

Clientes Imagem e conhecimento do mercadoRelacionamento com clientes

Sociedade Responsabilidade scio-ambientalDesenvolvimento social

Informaes econhecimento

Informaes da organizaoInformaes comparativasAtivos intangveis

Pessoas Sistema de trabalhoCapacitao e desenvolvimentoQualidade de vida

Processos Processos principais do negcio e processos de apoioProcessos de relacionamento com os fornecedoresProcessos econmico-financeiros

Resultados Resultados econmico-financeirosResultados relativos aos clientes e ao mercadoResultados relativos sociedadeResultados relativos s pessoasResultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoioResultados relativos aos fornecedores

Fonte: FNQ (2008, p.16).

Segundo a FNQ (2008, p.5), os Critrios, em seus requisitos, incorporam astcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administrao de empresas, sendoatualizados anualmente acompanhando a vanguarda tecnolgica.

A participao em premiaes que reconhecem a busca pela melhoria dagesto passa a fazer parte do calendrio de empresas pblicas e privadas quepercebem o diferencial competitivo obtido.

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Em 2003, existiam cerca de 60 prmios no mundo e, no Brasil, mais de 50processos de premiao cobriam todo o territrio nacional. Eram prmios setoriais,regionais e voltados para as micros e pequenas empresas, que formavam a RedeNacional Rumo Excelncia, criada e gerenciada pela Fundao Nacional para aQualidade FNQ, com o objetivo de alinhar todos estes programas ao Modelo deExcelncia da Gesto MEG, adotado pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ.

O benefcio da utilizao do MEG pelas empresas de diversos ramosencontra-se comprovado na pesquisa realizada pela SERASA, a pedido da FNQ.Foram utilizados indicadores financeiros de 137 empresas que utilizam este modelo,de um perodo de oito anos, para avaliar seus desempenhos em relao a outrasempresas do mesmo setor de atuao. Os setores avaliados foram indstria,servios, comrcio e bancos. O resultado comprova que as empresas, em todos ossetores analisados, tiveram uma significativa evoluo no faturamento, margem delucro entre outros indicadores acima da mdia brasileira (SERASA, 2007, p.1-29).

Em uma pesquisa realizada pela Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia, em 2006, foram premiadas em todo o pas 1574 organizaes porempregarem um modelo de gesto excelente.

No incio de 2008, em uma enquete realizada pela FNQ, em seu site, 97%dos entrevistados responderam que o aprendizado deixou de ser funo exclusivaou principal das pessoas, tornando-se funo tambm das organizaes, como partede sua evoluo.

O setor pblico j percebeu essa necessidade de melhoria instituindoprogramas de melhoria da gesto, como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho doEstado, em 1995, e o GESPBLICA, mais recentemente, alm de premiaes,como o Prmio Qualidade do Governo Federal PQGF, criado em 1998. Mas,devido s suas caractersticas, seus resultados so mais tmidos em relao aos dosetor privado. Para Michal Gartenkraut, presidente-executivo da FNQ, no governo,ao contrrio do mercado, no existe pena de morte para organizaes que operamsem excelncia. H um sentimento de perenidade (FNQ, 2007b, p.5).

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9.1.2. Balanced ScoreCard - BSCEm um cenrio de mudanas rpidas, flexibilidade e rapidez passaram a ser

fundamentais para a sobrevivncia assim como a administrao estratgica.O tipo de mudana que se est vivenciando imprevisvel. O planejamento

estratgico deve ser um processo global dentro das empresas, atingindo todos osnveis hierrquicos. E isto pode ser visto nas inmeras formas em que a estratgia apresentada por Mintzberg et al. (2000, p.16-20):

- Um plano elaborado para direcionar a empresa;- Um padro de comportamento que uma determinada empresa segue ao

longo de sua histria, direcionando suas aes e decises importantes;- Uma posio no mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida

por uma empresa para obter melhores condies de negociao;- Uma perspectiva, segundo uma grande viso da empresa em relao ao

que pode ser esperado do futuro e o que ser feito a respeito; e- Uma manobra para obter uma posio privilegiada, relacionada

manuteno de posio ou busca de poder.A elaborao de uma estratgia precisa de informaes externas (mercado,

concorrncia, etc.) e internas (pontos fortes, clima organizacional, etc.) e faz partedo Planejamento Estratgico. E as empresas, alm dele, precisam de meios paraimplementar as estratgias (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8; ANSOFF et al.,1990,p.58).

Dentre o instrumental existente para desenvolvimento do planejamentoestratgico, um se destaca pela sua proposta abrangente e por ter sido utilizado nocaso a ser estudado: o Balanced Scorecard BSC, desenvolvido por Kaplan eNorton (1997, p.9-11). Seus principais objetivos so:

- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.O BSC um sistema de gerenciamento utilizado para implementar e assistir a

execuo da estratgia dentro da empresa. Seus criadores afirmam que, no incio, oseu objetivo era servir de sistema de medio, mas o aumento do seu uso revelou

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sua utilidade para gerir a estratgia esclarecer, comunicar e gerenciar (KAPLAN eNORTON, 1997, p.IX).

O nascimento dessa ferramenta se deu em 1990, quando a KPMG patrocinouum estudo com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medio dedesempenho, por acreditar que apenas medidas contbeis e financeiras estavamprejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro(KAPLAN e NORTON, 1997, p.VII).

E, por se tratar de medidas passadas, o objetivo era balancear os indicadorescontbeis e financeiros com outros que impulsionassem o desempenho futuro.Sendo assim, os objetivos e as medidas, derivados da estratgia, estariamdistribudos em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997, p.26-29):

- Financeira, na qual se definem o desempenho financeiro esperado daestratgia e as metas principais para a definio dos objetivos e metasdas outras perspectivas;

- Cliente, em que so traduzidos, em medidas especficas, os fatoresimportantes para os clientes;

- Processos internos, nos quais os processos crticos que suportaro asduas perspectivas anteriores so identificados; e

- Aprendizado e Crescimento, que objetivar os investimentos emequipamentos, sistemas e recursos humanos necessrios ao suporte dasdemais perspectivas.

Alm das perspectivas, o BSC est ancorado em quatro processos gerenciaiscrticos:

- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: mediante o estabelecimentodas metas das perspectivas por meio de consenso;

- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: mediante acomunicao dos objetivos e medidas estratgicas para toda a empresa eposterior formulao de aes locais que contribuiro para os seusobjetivos;

- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: em que asiniciativas das diversas perspectivas devem apresentar uma relao decausa e efeito, propiciando o alinhamento desejado; e

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- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico: considerado um dosmais importantes dos quatro, tem incio no esclarecimento da viso (1processo) e termina alimentando-o atravs do feedback recebido pelasinformaes recebidas das medies (indicadores e relao causa eefeito).

Kaplan e Norton (1996, p.66) consideram necessrio o equilbrio entre asmedidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultados semas de performance no dizem como os resultados esto sendo alcanados e oinverso pode culminar em melhorias operacionais de curto prazo que no reflitamem melhoria nos negcios com impacto na performance financeira.

Para os autores, o verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorrequando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema degesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997, p.20), tendo comoretroalimentao, o aprendizado estratgico vindo tanto da anlise dos resultados daestratgia formulada (viso hierrquica) quanto da busca por novas oportunidades edirees estratgicas (viso emergente).

Mas, como em qualquer metodologia de gesto a ser implantada, existempontos fundamentais ou fatores que devem ser observados na hora de se implantarum modelo de gesto estratgica como o BSC.

Kaplan e Norton (1997, p.297) apontam fatores que podem afetarconsideravelmente uma implantao do BSC. Podem ser falhas na estrutura e naescolha das medidas para o scorecard, alm de falhas organizacionais no processode desenvolvimento do scorecard e na sua forma de utilizao. Um exemplo defalha estrutural a ineficincia de indicadores no-financeiros que no oferecemuma orientao suficientemente especfica para o futuro. Na parte organizacional, adelegao do desenvolvimento do scorecard a uma equipe de nvel gerencial mdio um exemplo de falha, porque precisa refletir a viso estratgica da alta direo.

Roest (1997, p.163) descreve alguns pontos fundamentais (denominadosregras de ouro por ele mesmo) que devem ser observados em uma implementaode BSC:

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Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC.

Pontos DescrioNo existe soluo padro As medidas devero ser desenvolvidas a partir da sua

estratgia, j que as empresas so diferentesO apoio da alta direo essencial Isso deve estar claro para todas as pessoas envolvidas

no processoO ponto de partida do BSC deve sersempre entender a estratgia do negcio

preciso obter concordncia sobre o que realmenteimporta e quanto ao sistema a ser utilizado

Os objetivos e medidas devem ser emnmero limitado

Devem ser balanceados, fceis de mensurar efocalizados nas melhorias

Adotar abordagens top-down e bottom-up Garantir o alinhamento com as estratgiasO scoreboard sugere fortes laos entresistemas de informao e abordagens demedio do desempenho

Os sistemas devem fornecer informaes para medioe no se deve vincular recompensa com sistemas demedio

Considerar sistemas de comunicaocomo ponto de partida

O pessoal de TI deve ser envolvido no incio e deve-sepriorizar algo que a empresa j esteja trabalhando

Considerar os efeitos dos indicadores dedesempenho no comportamento

As medidas devem encorajar melhorias e no punir ofraco desempenho. Por isso, devem ser feitas nos locaisonde os gerentes tm poder de deciso

Nem todas as medidas podem serquantificadas

Quando no for possvel a preciso, podem-se usaraproximaes

Fonte: Roest (1997, p.163-165).

Kaplan e Norton (1997, p.200) identificaram quatro barreiras especficas,responsveis pela no implementao eficaz da estratgia dentro de umaorganizao:

- Vises e estratgias no executveis;- Estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e

indivduos;- Estratgias no associadas alocao de recursos a longo e curto prazo;

e

- Feedback ttico, no estratgico.Outro problema identificado que, at a dcada de 80, as medidas ou os

sistemas de medio existentes tratavam nica e exclusivamente de indicadoresfinanceiros para avaliar a performance das empresas. O perigo em se orientaressencialmente em indicadores financeiros est na possvel motivao dos gerentesem concentrar esforos prioritariamente no lucro a curto prazo e na reduo decustos, podendo ignorar fatores crticos que determinam o sucesso a longo prazodos negcios.

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9.1.3. Certificaes NBR ISO 9000 e 17025As certificaes tambm esto adotando a abordagem por processos. A

reviso 2000 da NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) j a incorporou e a ISO/IEC170295:2005 (ABNT, 2005) a tem como base.

A famlia ISO 9000, srie de normas internacionais para gesto e garantia daqualidade, foi adotada no Brasil pela ABNT com o nome de NBR ISO 9000, e formada por trs normas:

- NBR ISO 9000 Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos evocabulrio;

- NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos; e- NBR ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretriz para

Melhoria de Desempenho.Dessas, apenas a 9001 certifica, e, com a verso 2000, no h restrio de

uso, podendo ser aplicada inclusive por rgos pblicos.A norma est ancorada em oito princpios bsicos que visam dar sustentao

durante o processo de gesto: Foco no cliente, Liderana, Envolvimento daspessoas; Abordagem de processo, Abordagem do sistema de gesto, Melhoriacontnua, Tomada de deciso baseada em fatos e Benefcios mtuos nas relaescom fornecedores.

Segundo Alves (2008, p.3), as empresas tm mais dvidas na implantaodos princpios Foco no cliente, Liderana, Abordagem de processo e Melhoriacontnua, e tambm a NBR ISO 9001:2000 deve ser encarada como um novomodelo de negcio, em que a preocupao dever estar como desenvolvimento dasestruturas de gesto (p.7).

Em relao abordagem de processos, para a efetiva adoo da norma NBRISO 9001:2000 necessrio implementar os seguintes requisitos normativos:

- Identificar os processos requeridos para a operacionalizao do sistemade gesto da qualidade;

- Determinar a seqncia e as interaes destes processos;- Determinar os critrios e mtodos requeridos para assegurar a efetiva

operao e controle desses processos;- Assegurar a disponibilidade dos recursos e informaes necessrias

operao e monitoramento desses processos;

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- Medir, monitorar e analisar esses processos; e- Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados com

eventos de melhoria contnua nesses processos.J a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 "especifica os requisitos gerais

para a competncia em realizar ensaios e/ou calibraes, incluindo amostragem"(ABNT, 2005, p.1) e aplicvel a todas as organizaes que realizam ensaios e/oucalibraes e laboratrios, independentemente do nmero de pessoas ou daextenso do escopo de suas atividades.

Segundo a ABNT (2005, p.2), essa norma deve ser utilizada para odesenvolvimento dos sistemas de gesto para qualidade dos laboratrios.

So fatores importantes relacionados a essa norma (ABNT, 2005):- As necessidades dos clientes devem ser atendidas, assim como as das

demais partes interessadas (p.2);- O sistema de gesto a ser implantado deve ser adequado ao escopo das

atividades do laboratrio em questo (p.3);- A alta direo deve assegurar a eficincia do processo de comunicao

interna e externamente aos laboratrios (p.3);- A documentao do sistema (polticas, sistemas, programas,

procedimentos e instrues dos laboratrios) deve ser comunicada,compreendida, estar disponvel e ser implementada pelo pessoalapropriado (p.3);

- O comprometimento da alta direo deve estar explcito na declaraosobre a poltica da qualidade e sua evidncia demonstrada nodesenvolvimento e implementao do sistema de gesto e na melhoriacontnua de sua eficcia (p.4);

- A comunicao a todos deve partir da alta direo (p.4);- A alta direo deve assegurar a integridade do sistema de gesto quando

do planejamento e implementao de mudanas no mesmo (p.4);- necessrio procedimentos para controlar todos os documentos do

sistema de gesto (p.4), para a anlise crtica dos pedidos, propostas econtratos (p.5) e para aquisies de servios e suprimentos (p.6); e

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- Os laboratrios devem dar feedback aos clientes sobre suas solicitaese solicitar deles suas impresses (sugestes e reclamaes) paramelhorar seu processo (p.7).

O Anexo A da referida norma (ABNT, 2005, p.26-28) apresenta uma matrizde correlao com a 9001:2000, que mais geral e no possui requisitos decompetncia tcnica contemplados na ISO/IEC 17025.

Segundo Fidlis (2005, p.6), so fatores crticos de sucesso em umaimplantao dessa norma:

- Apoio da alta administrao do laboratrio;- Recursos financeiros disponveis;- Gerente da Qualidade realmente envolvido e com tempo disponvel para

dedicao implantao da norma;- Equipe do laboratrio envolvida, consciente do que est acontecendo, e

dedicada;- Equipe competente e comprometida com a implementao;- Sistema da Qualidade visto como uma oportunidade de melhoria e no

apenas mais uma formalidade; e- Auditorias internas eficazes.

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9.2. SISTEMA DE MEDIO

Se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se nopuder control-lo, no poder gerenci-lo; e, se no puder gerenci-lo, no poder aperfeio-lo (HARRINGTON, 1993, p.98).

O uso de indicadores de desempenho para a medio dos resultados de formabalanceada e associados aos objetivos da empresa uma excelente ferramentapara monitoramento da eficcia dos processos, j que o processo controladoatravs dos seus efeitos (CAMPOS, 1999, p.19).

Dependendo da ferramenta que os adotam, o conceito e a nomenclatura dosindicadores de desempenho se diferenciam. A tabela comparativa apresenta asdiferenas em algumas metodologias:

Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenho.

Autor Conceito ClassificaoTakashima eFlores (1999,p.19)

So formas de representaoquantificveis das caractersticasde produtos e servios.

Qualidade: associada s caractersticas daqualidade do produto e julgada pelo cliente; eDesempenho: associada s caractersticas doproduto e do processo.

Campos(1999, p.19)

So ndices numricosestabelecidos sobre os efeitos doprocesso ou sobre as causasdesses.

Itens de controle: tratam da eficcia doprocesso; eItens de verificao: quando o foco aeficincia.

Kaplan eNorton (1996,p.156)

So vetores de ocorrncia,refletindo as metas comuns, ou detendncia, refletindo asingularidade da estratgia daunidade.

Outcames ou Lagging: para avaliar o efeito; eDrivers ou Leading: para medir as causas.

EMBRAPA(2004, p.38)

Indicadores de desempenho soformas quantificveis querepresentam caractersticas deprodutos e servios e so utilizadospara avaliar e acompanhar odesempenho desses e melhorarseus resultados ao longo do tempo.

Eficincia: medem como as coisas so feitas,isto , o processo;Eficcia: medem o efeito destas aes, isto ,os resultados; eEfetividade: medem a satisfao com asconseqncias da utilizao dos produtos eservios, resultantes