Identificacin
Evaluacin
RespuestaControl
Seguimiento
Proceso de Gestin de
Riesgos
Gestin de Riesgos (Vol. 2 / 2)
Management ConsultingFinance & Performance Management N
3.5
En el anterior boletn contextualizamos los antecedentes que
propician un renovado inters por la Gestin del Riesgo Empresarial,
definimos el concepto de riesgo en sus diferentes vertientes y
fijamos los elementos comunes de gestin.
En la presente entrega, planteamos cmo enfocar la implantacin de
un Modelo de Gestin de Riesgos, cmo dar respuesta a las diferentes
barreras culturales presentes en las Organizaciones, y prestamos
atencin a los Factores Clave de xito para superar los retos que
presenta esta iniciativa.
Enfoques de Implantacin de la Funcin de Gestin Integral de
RiesgosLa metodologa que vamos a presentar a continuacin se basa en
nuestras experiencias en proyectos y clientes que operan en
distintas industrias. Estos pasos (ver fig. 1) se deben adaptar en
funcin de los objetivos perseguidos en la iniciativa y los
requerimientos especficos planteados en cada caso.
Establecimiento de objetivos. Los objetivos estratgicos
formulados formalmente por la Compaa se agregan y contrastan en
torno a la agenda de la Direccin, y se priorizan en funcin de su
naturaleza y relaciones causales (ver fig. 2). Este ejercicio no
debera ser la excusa para iniciar un debate de redefinicin
estratgica, si no ms bien es una puesta en comn para depurar y
especificar los objetivos de negocio sobre los cuales se desean
gestionar los riesgos. Un buen punto de partida es analizar la
consistencia de los objetivos planteados en diferentes foros
(Memoria Anual, Plan de Negocio, Plan Estratgico, Presentaciones a
inversores, Presentacin a accionistas, )
Identificacin de eventos. Estas tareas permiten identificar los
eventos que pueden poner en peligro la materializacin de los
objetivos, y medirlos en relacin a los procesos y operativa diaria.
Para ello, es necesario disponer de un profundo expertise
sectorial, y contar con el compromiso de la Alta
Direccin. Las buenas prcticas apuntan hacia la involucracin
activa del Middle Management, y que este proceso no suponga cargas
adicionales.
Evaluacin de riesgos. Esta etapa consiste en el anlisis de la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de materializacin de las
amenazas sobre los objetivos. Para la evaluacin y cuantificacin de
los riesgos existen en el mercado diferentes soluciones
cuantitativas y cualitativas, ms o menos complejas y que implican
un mayor o menor grado
Fig. 1. Ciclo de Vida de la Gestin del Riesgo
de esfuerzos en su explotacin y mantenimiento. Es crtico valorar
los diferentes riesgos en las mismas escalas de valor: por ejemplo,
comparar el efecto del incremento de un punto en el tipo de inters
en el retorno de las inversiones, con el riesgo de prdida de las
concesiones administrativas para la explotacin de servicios y
derechos, o bien el efecto de los riesgos de continuidad de negocio
en caso de desastre.
Respuesta a los riesgos. La estrategia de respuesta al riesgo
reside en tomar la decisin de qu hacer ante el riesgo evaluado: 1/
evitar el riesgo (replantendose total o parcialmente los objetivos
afectados), 2/ compartir el impacto y el quebranto econmico con un
tercero (a travs de coberturas de seguros o instrumentos
financieros), 3/ reducir la exposicin o vulnerabilidad
aplicando
1. GESTIN DEL CRECIMIENTO 2. GESTIN DEL PRODUCTO 3. GESTIN DEL
SERVICIO
4. GESTIN DE PERSONAS
5. PROCESOS DE SOPORTE
GESTI N DE NUEVAS
APERTURAS
DEFINICI N DEL MODELO DE
TIENDA
LOGISTICA Y APROVISIONAMIENTO
COMPRAS Y GESTI N DE
PROVEEDORES
POSICIONAMIENTO PRECIO Y GESTI N
DE VENDA
DEFINICI N DEL SURTIDO Y
POSICIONAMIENTO
MARKETING Y FIDELIZACI N
1. GESTIN DEL CRECIMIENTO 2. GESTIN DEL PRODUCTO 3. GESTIN DEL
SERVICIO
4. GESTIN DE PERSONAS
5. PROCESOS DE SOPORTE
GESTI N DE NUEVAS
APERTURAS
DEFINICI N DEL MODELO DE
TIENDA
LOGISTICA Y APROVISIONAMIENTO
COMPRAS Y GESTI N DE
PROVEEDORES
POSICIONAMIENTO PRECIO Y GESTI N
DE VENDA
DEFINICI N DEL SURTIDO Y
POSICIONAMIENTO
MARKETING Y FIDELIZACI N
OBJETIVOS IMPORTANTES CON
BUENOS NIVELES DE SEGURIDAD
- MANTENER LA MONITORIZACIN Y EL
CONTROL POR EXCEPCIN -
OBJETIVOS DE MENOR IMPACTO Y ALTA
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- VIGILANCIA CONTINUA -
OBJETIVOS CONTROLADOS Y CON
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO
-ASEGURAR EL CONTROL POR
EXCEPCIN-
OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO CON
ELEVADA PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- OBJETIVOS CON ALTO RIESGO-
MATRIZ DE CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Prob
abili
dad
de o
curr
enci
ade
los
riesg
os
ALTA
BAJA
Nivel de Impacto de los RiesgosBAJO ALTO
ANLISIS DE LA CAUSALIDAD ENTRE OBJETIVOS ESTRATETIGOS
RES
ULT
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MER
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Y
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
OPE
RA
TIVO
SC
APA
CID
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ES
Palancas de valor
Resultados
Relacionescausales
Conseguir la cifra de ventas en los prximosejercicios (ventas
portienda y por categora)
Reformarntegramente 22 tiendas
Extender el ModeloComercial de secciones
clave (frescos, congelados, perfumera) a
150 tiendasReposicionar la MDD
Desplegar con xito el nuevo Programa de
Fidelizacin
Implementarcompletamente el nuevo
surtido
Culminar la reordenacin Bazar, Textil y Electrnica
Empezar un cambiocultural que oriente toda la compaa al cliente
final y
ponga la tienda en el centro
Consolidacin de los resultados de mermas
1. GESTIN DEL CRECIMIENTO 2. GESTIN DEL PRODUCTO 3. GESTIN DEL
SERVICIO
4. GESTIN DE PERSONAS
5. PROCESOS DE SOPORTE
GESTI N DE NUEVAS
APERTURAS
DEFINICI N DEL MODELO DE
TIENDA
LOGISTICA Y APROVISIONAMIENTO
COMPRAS Y GESTI N DE
PROVEEDORES
POSICIONAMIENTO PRECIO Y GESTI N
DE VENDA
DEFINICI N DEL SURTIDO Y
POSICIONAMIENTO
MARKETING Y FIDELIZACI N
1. GESTIN DEL CRECIMIENTO 2. GESTIN DEL PRODUCTO 3. GESTIN DEL
SERVICIO
4. GESTIN DE PERSONAS
5. PROCESOS DE SOPORTE
GESTI N DE NUEVAS
APERTURAS
DEFINICI N DEL MODELO DE
TIENDA
LOGISTICA Y APROVISIONAMIENTO
COMPRAS Y GESTI N DE
PROVEEDORES
POSICIONAMIENTO PRECIO Y GESTI N
DE VENDA
DEFINICI N DEL SURTIDO Y
POSICIONAMIENTO
MARKETING Y FIDELIZACI N
OBJETIVOS IMPORTANTES CON
BUENOS NIVELES DE SEGURIDAD
- MANTENER LA MONITORIZACIN Y EL
CONTROL POR EXCEPCIN -
OBJETIVOS DE MENOR IMPACTO Y ALTA
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- VIGILANCIA CONTINUA -
OBJETIVOS CONTROLADOS Y CON
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO
-ASEGURAR EL CONTROL POR
EXCEPCIN-
OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO CON
ELEVADA PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- OBJETIVOS CON ALTO RIESGO-
MATRIZ DE CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Prob
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BAJA
Nivel de Impacto de los RiesgosBAJO ALTO
OBJETIVOS IMPORTANTES CON
BUENOS NIVELES DE SEGURIDAD
- MANTENER LA MONITORIZACIN Y EL
CONTROL POR EXCEPCIN -
OBJETIVOS DE MENOR IMPACTO Y ALTA
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- VIGILANCIA CONTINUA -
OBJETIVOS CONTROLADOS Y CON
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO
-ASEGURAR EL CONTROL POR
EXCEPCIN-
OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO CON
ELEVADA PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
- OBJETIVOS CON ALTO RIESGO-
MATRIZ DE CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Prob
abili
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BAJA
Nivel de Impacto de los RiesgosBAJO ALTO
ANLISIS DE LA CAUSALIDAD ENTRE OBJETIVOS ESTRATETIGOS
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Palancas de valor
Resultados
Relacionescausales
Conseguir la cifra de ventas en los prximosejercicios (ventas
portienda y por categora)
Reformarntegramente 22 tiendas
Extender el ModeloComercial de secciones
clave (frescos, congelados, perfumera) a
150 tiendasReposicionar la MDD
Desplegar con xito el nuevo Programa de
Fidelizacin
Implementarcompletamente el nuevo
surtido
Culminar la reordenacin Bazar, Textil y Electrnica
Empezar un cambiocultural que oriente toda la compaa al cliente
final y
ponga la tienda en el centro
Consolidacin de los resultados de mermas
ANLISIS DE LA CAUSALIDAD ENTRE OBJETIVOS ESTRATETIGOS
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Palancas de valor
Resultados
Relacionescausales
Conseguir la cifra de ventas en los prximosejercicios (ventas
portienda y por categora)
Reformarntegramente 22 tiendas
Extender el ModeloComercial de secciones
clave (frescos, congelados, perfumera) a
150 tiendasReposicionar la MDD
Desplegar con xito el nuevo Programa de
Fidelizacin
Implementarcompletamente el nuevo
surtido
Culminar la reordenacin Bazar, Textil y Electrnica
Empezar un cambiocultural que oriente toda la compaa al cliente
final y
ponga la tienda en el centro
Consolidacin de los resultados de mermas
Para ms informacin contactar con: Josep Nadal y Jos P.
[email protected]@accenture.comTel.:
91 596 60 00
contramedidas que permitan reducir la exposicin al riesgo
(fortaleciendo el entorno de control) o finalmente 4/ aceptar el
riesgo (siempre que se site por debajo del apetito al riesgo). La
decisin de respuesta al riesgo depende del nivel de riesgo
aceptado, del anlisis coste beneficio de los controles a implantar
y del efecto que dicha respuesta supone en trminos de probabilidad
e impacto residuales.
Actividades de control. En este apartado se analiza la eficacia
y eficiencia del entorno de control actual sobre los riesgos
especficos identificados. Sobre el nivel de riesgo inherente
(controles ex-ante) se valoran el impacto de los controles
preventivos (actan sobre la probabilidad) y detectivos/correctivos
(actan sobre el impacto), configurndose el nivel de riesgo residual
(controles ex-post). La valoracin objetiva de la efectividad de los
controles permite desvincular la aversin de los gestores a
determinados riesgos, y reasignar de forma eficiente los
esfuerzos.
Monitorizacin y seguimiento. El seguimiento, como parte
fundamental de la mejora continua, permite monitorizar las acciones
pendientes, los responsables, los plazos previstos y las fechas
comprometidas. La medida de la efectividad de las medidas tomadas
es la base para sensibilizar a la Direccin y Organizacin del papel
de la Funcin en la formulacin de la creacin sostenible de
Valor.
Barreras Culturales a la Gestin Integral de RiesgosA diferencia
de otras disciplinas, la Gestin del Riesgo se incorpora de forma
natural en los procesos de toma de decisin. En este sentido, la
cercana a su concepto y aplicacin hace que existan ciertas ideas
preconcebidas sobre el alcance y beneficios de su implantacin,
consideraciones a tener en cuenta.
El objetivo es nicamente beneficiar a los accionistas. El
principal objetivo de la Gestin del Riesgo es convertirse en un
mecanismo para corregir comportamientos errticos, teniendo como
principio bsico servir a todos los Grupos de Inters de la empresa,
no slo a los accionistas.
La gestin del riesgo es responsabilidad de especialistas. La
Gestin del Riesgo es responsabilidad de cada uno de los miembros de
la Organizacin, y no compete en exclusividad a reas que han tenido
un mayor contacto (por ejemplo, Auditora Interna, Intervencin,
Control de Gestin, etc) .
Conozco los riesgos de mi rea, s cmo poner medidas de control
adecuadas. El nivel de tolerancia al riesgo lo define la Direccin
en funcin del apetito al riesgo. El nivel de riesgo residual debe
ser el asumible por la Empresa y no debe depender de la aversin al
riesgo de los gestores.
Para tener ms rentabilidad, es necesario asumir ms riesgos La
Gestin Integral de
Fig. 2. - Identificacin de los Objetivos de la Organizacin
Riesgos permite adoptar diferentes estrategias, de forma que la
rentabilidad de las inversiones se debe ajustar al riesgo asumido,
y no exclusivamente a criterios financieros, descuentos de flujos
de caja futuros y coste de capital.
Factores Clave de xitoFinalmente, entendemos que los siguientes
Factores Clave de xito se tienen que producir para ayudar a
garantizar el xito de la iniciativa:
El compromiso del Consejo de Administracin y la Alta
Direccin
La visin ampliada del riesgo, que comprende tanto los aspectos
negativos como los positivos
Un marco de trabajo comn para un anlisis integrado de
riesgos
La necesidad de asignar un experto independiente que lidere los
procesos
Evaluacin de riesgos bottom up y su seguimiento peridico
Necesidad de informacin clara y a tiempo
Finalmente, la comunicacin bidireccional con los Grupos de
Inters
En definitiva, el objetivo de la Gestin Integral de Riesgos es
el de construir y mantener la confianza de los Grupos de Inters a
travs de la mejora continua en la creacin de valor, extendiendo y
divulgando la Cultura Empresarial de Gestin de Riesgos.
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