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ACCENT SURLES DISPOSITIFSDE LA FORMATION CONTINUEDANS LA RÉGION DU MAGHREB

LA FONDATION EUROPÉENNE POUR LA FORMATIONEST LE CENTRE D’EXPERTISE DE L’UNIONEUROPÉENNE CHARGÉ DE LA RÉFORME DEL’ENSEIGNEMENT ET DE LA FORMATIONPROFESSIONNELS DANS LES PAYS TIERS DANSLE CADRE DES PROGRAMMES DE RELATIONSEXTÉRIEURES DE L’UNION EUROPÉENNE

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LES DISPOSITIFSDE LA FORMATION CONTINUEDANS LA RÉGION DU MAGHREB

Version originale

ETF, 2003

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européenne sont disponibles sur Internet via le

serveur Europa (http://europa.eu.int).

Reproduction autorisée, moyennant mention de

la source.

Printed in Italy

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION 5

Objectifs 5

Cadre conceptuel 5

1. CONSTATS ET ANALYSES 7

1.1 Vision et mission des acteurs clés 7

1.2 Information 13

1.3 Classification des métiers et normes de qualification 16

1.4 Développement des offres de formation associées à la certificationet à la qualification 17

1.5 Ingénierie de formation et contrôle de la qualité 19

1.6 Lieux de prise de décisions 20

1.7 Contexte de soutien 22

2. CONCLUSIONS 25

ANNEXES 27

Annexe 1 : Les mécanismes de financement et les programmes de formationcontinue en Tunisie 27

Annexe 2 : Les mécanismes de financement et les programmes de formationcontinue en Algérie 28

Annexe 3 : Les mécanismes de financement et les programmes de formationcontinue au Maroc 29

Annexe 4 : Textes de référence 31

LISTE DES ACRONYMES 33

3

INTRODUCTION

OBJECTIFS

Ce rapport a été élaboré dans le cadre dela préparation du symposium régional surles systèmes de formation continue despays du Maghreb. Le but était d’offrir uncadre de discussion aux experts des troispays représentés et de dégagerd’éventuels domaines de coopération.

Le présent rapport est la synthèse de troisrapports nationaux concernant l’Algérie, leMaroc, et la Tunisie. Il présente, sous desrubriques communes, une description etdes observations sur les trois systèmes deformation continue. Des études de cas dechaque pays illustrent le texte. Lesrapports nationaux ont la même structureet le même cadre et ce, afin de permettredes lectures croisées.

Le lecteur est invité à se reporter à cesrapports pour de plus amples détailsconcernant le système de formationcontinue de chaque pays.

CADRE CONCEPTUEL

L’analyse des systèmes de formationcontinue exposée ci-après, à partir desinformations recueillies lors des entretiensorganisés durant les missions d’études desmois de juin et juillet 2002 et de l’examendes documents disponibles concernant lesdifférents systèmes, s’articule autour desaxes suivants :

� la vision et la définition de la place, durôle et des missions assignés à laformation continue en tant qu’activitéspécifique au sein de la formationprofessionnelle et pour le marché del’emploi ;

� l’information sur le marché de l’emploien général, et sur la demande deformation et l’analyse des besoins encompétences en particulier ;

� la classification des emplois etl’identification des filièresprofessionnelles ;

� le développement des offres deformation et leur sanction (lescertifications et diplômes ou attestationscorrespondants) ;

� la mise en œuvre de programmes et deprocessus de contrôle de la qualité etd’évaluation de l’impact ;

� l’étude des lieux de prise de décisionsaux niveaux national, local etintermédiaire.

L’analyse des points ci-dessus a étémenée selon les critères suivants :

� un cadre général des institutionsnationales qui soit adapté au marché del’emploi et tente de réguler les relationsentre l’offre et la demande aux niveauxlocal, national et international, voireglobal ;

� un cadre législatif et réglementairecorrespondant qui soit transparent pourl’utilisateur (au niveau de l’entreprise etde l’individu) ;

� des dispositions et des procéduresréglementaires concernant lesressources et le financement qui soientégalement transparentes pourl’utilisateur ;

� une gestion et une administrationefficaces aux différents niveaux dusystème ;

� une communication/sensibilisation endirection des utilisateurs de la formationcontinue sur les processus de réformeen cours et le caractère évolutif desmarchés et des structures.

5

Ce sont là les principaux critères surlesquels repose l’analyse des informationscollectées au cours des entretiens et quisont présentés dans les rapports nationauxainsi que dans ce document comparatif.Les périodes passées dans chaque paysfurent courtes, mais la contribution desinterlocuteurs et l’apport de matériel furentconsidérables.

Nos conclusions sont donc basées sur lesinformations qui nous ont été fourniesdurant les missions de juin et juillet 2002.Le résultat est illustratif plutôt que définitif,et il est conçu comme support auxdiscussions et comme une étape vers uneanalyse plus détaillée.

Pour les trois pays, la problématique dessous-systèmes de formation continues’articule autour de :

� la clarification et la mise en œuvrestratégique des mesures etprogrammes qui semblent déjà être enplace ;

� la capacité des sous-systèmes deformation continue, tels qu’ils ont étédéfinis par les trois pays (voir rapportspays), à concilier leurs objectifs, à courtet moyen termes, induits par la futurezone de libre-échange et ceux à pluslong terme de développementéconomique et social.

Le problème en général des trois systèmesn’est donc pas la capacité technique deréaliser une analyse de marché, de

développer les programmes de formation,ou encore de gérer les instruments mis enplace et de former les formateurs, mais devoir comment les systèmes de formationprofessionnelle (et en particulier laformation continue) évoluent pour répondreà des forces de marché en mutation etd’identifier et de mettre à contribution lesforces motrices derrière les processus dechangement.

Les analyses du secteur de la formationprofessionnelle ont pour but de développerla qualité, la pertinence et l’efficacité dessystèmes de formation professionnelle.Elles conduisent à des propositions depolitiques et à des processus de réformesen vue d’améliorer les pratiques sur leterrain.

Il s’agit donc de mettre en évidence(empiriquement et en théorie) uneévaluation des forces vives, descatalyseurs du changement dans ces payset de trouver le bon équilibre entre lesapproches de haut en bas (politiques) et debas en haut (marché).

Pour ce rapport, la question a aussi étéd’identifier les forces et les faiblessescommunes (ou individuelles) de chaquepays à partir desquelles la coopérationrégionale pourrait se développer. Ainsi,chaque section du rapport est précédéed’une brève observation introductive,prélude à une série de thèmes d’atelierspossibles.

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LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION CONTINUE DANS LA RÉGION DU MAGHREB

1. CONSTATS ET ANALYSES

1.1 VISION ET MISSION DESACTEURS CLÉS

1.1.1 OBSERVATION

Culture et changement

Dans le processus de réforme, la culture,les traditions et les structures existantesdéterminent dans une large mesure lesstratégies de changement internes.Celles-ci seront modifiées par des pointsde vue extérieurs (par exemple, les bonnespratiques ayant cours dans d’autres paysou la philosophie des bailleurs de fonds).

En procédant à une évaluation, il fautdécider pour quel système de références

opter. Le cadre conceptuel ci-dessous(Parkes, 1991), permet de positionner lestrois pays du Maghreb (de façon individuelleet collective) dans un contexte transnationalplus vaste.

Bien que le débat le plus animé sur laposition au sein du triangle (voir le schémaci-dessous) puisse se trouver entre B et C(pour les pays anglophones), on peut situerles systèmes centralisés (comme la France)près de A. Il est plus difficile de situer lesystème américain (plutôt décentralisé) et lesystème allemand parce que ce sont desfédérations et le dosage de A, B, et C estréparti de façon plus uniforme qu’il nesemble au premier abord.

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1

À dominante service publicÉgalitaire en intention et redistributif dans

son fonctionnementMots clés :

Bureaucratie/administration/procédures À dominante industrie etentreprise

Mots clés :Marketing

Management

ProfessionnalismeB

A

C

À dominantedéveloppement del’individu dans la

communautéMot clé :

Pédagogie

Ce qui est intéressant dans ledéveloppement des trois pays du Maghrebest le fait que «l’influence historiquefrancophone (A) accompagne uneorientation vers un modèle plutôtanglophone (C)». Le problème qui endécoule est qu’il est facile de voir, commele montrera l’analyse qui suit, que (B) estl’élément qui manque le plus dans lesrésultats des trois réformes.

Étapes de transition

Elizabeth McLeish (McLeish, 1998),distingue trois types de réformes1:

1. la réforme qui procède d’unetransformation lancée par les autoritésgouvernementales ;

2. la réforme qui procède d’une initiativeémanant d’autres opérateurséconomiques et sociaux ;

3. la réforme qui relève d’une transition oùles différents acteurs nationaux peuventarriver à un compromis.

E. McLeish poursuit en observant que latraduction dans les faits des mesures àcaractère politique est complexe.L’aboutissement du processus de transitionen ce qui concerne le niveau structurel/législatif ne signifie nullement que latransition éducationnelle au niveau micro aété achevée. La transition au niveau microest presque toujours très longue. Il estfacile de changer un label, mais procéder àdes changements fondamentaux s’avèretrès ardu.

Les trois pays s’efforcent de maîtriser leprocessus au niveau macro pour mieuxs’engager dans le développement descapacités professionnelles au niveau local.Le problème majeur auquel ils font face estla réponse aux problèmes des PME/PMI.

Une forte bureaucratisation peut faciliter laréforme structurelle alors que desstructures non bureaucratiques sont

nécessaires pour innover dans lesdomaines des programmes et duprocessus d’apprentissage. On pourraitdire que différentes formes d’organisationsont nécessaires aussi bien pour les«micro» que pour les «macro» réformes.

Cezar Birzea (Birzea, 1997), observe que :

«Les analyses comparatives relatives auxsystèmes éducatifs des pays de l’Europede l’Est renvoient généralement aux quatretypes de réformes éducationnelles :

1. les réformes correctives qui ont desobjectifs immédiats de remédiation ;

2. les réformes de modernisation quisont les interventions destinées àrattraper le retard par rapport auxinstitutions et aux structureseuropéennes ;

3. les réformes structurelles qui visentles structures, le cadre légal et lagestion des systèmes d’éducation ;

4. les réformes systémiques qui sontplus profondes et ont un caractèreglobal parce qu’elles impliquent unvéritable changement de paradigme entermes de politiques éducatives».

Les pays du Maghreb se situent entre lespoints 2 et 3, mais la réforme de laformation continue semble être tropcloisonnée pour arriver à la situationdécrite au point 4, à savoir, une approcheplus vaste et plus intégrée de la réforme del’éducation qui mène à une croissanceéconomique à long terme.

Cela comprend le concept de «capitalsocial» qui rassemble les éléments sociauxet économiques et met l’accent sur le faitque la construction de sociétés plus richesdépend du progrès économique et social.Le concept naît d’une compréhension dufait que la logique de l’économie globalenaissante attache plus, et non pas moins,de valeur aux gens (OCDE, 2001).

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1 Nous pouvons classer les pays du Maghreb dans le premier et le troisième type de réforme. L’analyse quisuit permettra d’argumenter ce positionnement.

1.1.2 ANALYSE

Les acteurs clés : le gouvernement

Pour le Maroc qui se dirige vers une zonede libre-échange avec l’Union européenne,la vision et la mission du gouvernement/ministère de l’Emploi, de la Formationprofessionnelle, du Développement socialet de la Solidarité (MEFPDSS) concernantla formation continue sont claires et portentsur un horizon à moyen terme. Ledéveloppement de la formation continueconstitue l’un des instruments demodernisation de l’économie etd’accroissement des capacités decompétitivité des entreprises face à lalibéralisation et à la mondialisation,notamment le futur espace delibre-échange (2010). L’objectif prioritaireest de répondre aux besoins encompétences des entreprises.

Pour la Tunisie qui se dirige aussi versune zone de libre-échange avec l’Unioneuropéenne, la vision et la mission dugouvernement/ex-ministère de laFormation professionnelle et de l’Emploi(MFPE) concernant la formation continuesont claires, à savoir, accroître lescapacités de compétitivité des entreprisesface à la libéralisation et à lamondialisation. La question essentielle estde savoir «comment réagir à laconcurrence prochaine des grandesentreprises multinationales, disposant debudgets de publicité impressionnants, etrompues aux modes du commercemoderne». À cette fin, la mission principalede la formation continue est «la mise enplace de programmes appropriés desoutien aux entreprises pour laconsolidation du capital humain etl’actualisation des qualifications».

Pour l’Algérie et pour le ministère de laFormation et de l’Enseignementprofessionnel (MFEP), les mêmes objectifssont valables mais la réforme est plusrécente. La législation définitive est encoreen cours d’élaboration. Ainsi, en ce quiconcerne les aspects spécifiques de laréalisation de la formation, les institutionscentrales n’ont pas une définition claire deleurs rôles, et ce pour deux raisons : toutd’abord, les pressions subies du faitqu’elles sont en pleine mutation ; ensuite,

le fait qu’il reste à fixer leur statut final dansun contexte culturel où la législation et lesrèglements jouent un rôle important.

Les acteurs clés : la machine exécutive

Pour le Maroc, le ministère chargé de laformation professionnelle assure le pilotagestratégique du système. L’architecture dunouveau système de formationprofessionnelle continue (datant de 1996)s’inspire largement des approchessuggérées par la Banque mondiale dans lesdifférents pays de la région, à savoir : uneforte implication des fédérationsprofessionnelles, une orientation exclusivevers les besoins immédiats des entrepriseset une mise en place de mécanismes definancement des actions de formationproposées aux entreprises. Le souci (passurprenant après seulement six années defonctionnement) est de maintenir et dedévelopper le moteur (les mécanismes),plutôt que d’étudier les besoins à long termedu développement humain en vue d’unecroissance économique à plus longueéchéance.

Les principaux éléments du système àconsidérer sont les capacités deplanification, les capacités d’analyse desbesoins de qualification, l’implication despartenaires sociaux, les mécanismesfinanciers (taxe professionnelle), ladécentralisation, et le développement dusecteur professionnel. Le ministère veutnotamment mettre en place une évaluationde l’impact global des résultats descontributions, à savoir une meilleureproductivité comme fruit de la planificationet de la formation.

L’Office de la formation professionnelle etde la promotion du travail (OFPPT) estl’organe exécutif du ministère. En principe,ce n’est pas une instance politique. Enpratique, le dialogue concernant lapolitique de formation continue a lieu entreles décideurs et les administrateurs de cetorganisme.

En Tunisie, le rôle de l’ex-ministère de laFormation professionnelle et de l’Emploi etl’importance du Centre national deformation continue et de promotionprofessionnelle (CNFCPP) en tantqu’organisme de mise en œuvre de la

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formation continue ont évolué au cours desannées 1990. La loi d’orientation de 1993offre une philosophie globale à partir delaquelle les règles (ou peut-être la loielle-même) sont censées changer. Au furet à mesure des événements, l’adaptationen cours (début du 10e plan quinquennal)est un exemple de cette mutation oùl’accent est mis sur un fonctionnement plusefficace de la machine plutôt que sur sonchangement. Le CNFCPP, sous tutelle duministère de l’Emploi, siège avec une autrestructure responsable de la gestion desprogrammes de l’emploi. Les missionsdéclarées de la formation continue (FC)mettent l’accent sur les besoins desentreprises, et la gestion des programmeset des mécanismes de financement (il gèreles mécanismes d’allocation de la taxe deformation et d’autres programmesgouvernementaux en matière de FCcomme le programme national deformation continue). Les mécanismes desoutien (tel que le conseil aux entreprises)sont un complément à la mission, toutcomme ses structures annexes.

En Algérie, le Fonds national dedéveloppement de l’apprentissage et de laformation continue (FNAC) et l’Institutnational de développement et de promotionde la formation continue (INDEFOC) ontune vision moins claire du rôle et de lamission de leurs structures. Pour desinstitutions comme l’Agence nationale desoutien à l’emploi des jeunes (ANSEJ) et laCaisse nationale d’assurance chômage(CNAC), qui ont des programmes trèsspécifiques en sus de leur missionprincipale (emploi des jeunes, mesurescontre le chômage), on relève uneassertion plus confiante des valeurs venantdes hautes instances accompagnée dephilosophies et de styles de managementforts et de l’octroi de fonds conséquents.Dans le cas du FNAC, les mécanismes decollecte et d’allocation des taxes deformation (apprentissage et formationcontinue) ne sont pas encore tout à faitopérationnels. Ainsi, la confiance dans sonrôle n’est pas encore acquise.

Les acteurs clés : les organisationsd’employeurs

En général, les fédérations/associationsd’entreprises semblent représenter une

vision plus large (que le gouvernement) ducontexte nécessaire à un développementdes ressources humaines à plus longterme en vue d’une économie prospère.

Au Maroc, les trois organisations clés dupartenariat système productif/système deformation sont : l’Association marocainedes industries du textile et de l’habillement(AMITH), la Fédération des industriesmécaniques, métallurgiques, électriques etélectroniques (FIMME) et la Confédérationgénérale des entreprises du Maroc(CGEM). Les représentants de cesorganisations siègent dans les comitésnationaux clés associés à la formationprofessionnelle. Les deux premièresreprésentent aussi une politique du secteurprofessionnel qui est cohérente avec celledu gouvernement. L’AMITH voit un de sesrôles comme étant celui d’exercer unepression sectorielle sur le gouvernementpour définir une politique du secteurprofessionnel comprenant desprogrammes de formation plus appropriéset débouchant sur des qualifications et desdiplômes en relation avec les exigences dumarché de travail. La FIMME enregistreaussi le besoin d’une meilleure planificationgénérale et considère que les centres deformation professionnelle (CFP) doiventmieux répondre aux besoins du secteur.

Ces deux associations ont besoin deprogrammes de formation (publics ouprivés) qui prennent mieux en charge lesbesoins techniques spécialisés, et passimplement des thèmes généraux. Elless’inquiètent en outre du recrutement depersonnel (qui nécessite une formationcontinue) qui est souvent analphabète outitulaire d’une formation initiale (s’il en aune) de faible qualité. Ces associationsressentent également le besoin d’uneformation mieux ciblée vers les PME/PMI.

D’après les responsables des deuxfédérations, le besoin de décentralisationprime celui de déconcentration. Lesbesoins de la rue, du quartier, de la villedoivent être ciblés plus particulièrementpar la capacité des CFP à être localementplus flexibles et attentifs. Ce dernier pointest repris par la CGEM (tout comme lebesoin d’un meilleur ciblage desPME/PMI). Cette dernière souhaiterait voirune politique de proximité qui implique la

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population locale, les PME/PMI ainsi que lesecteur informel.

En Tunisie, l’Union tunisienne de l’industrie,du commerce et de l’artisanat (UTICA),l’organisme central des employeurs, a desreprésentants dans les comités clés quifixent la politique et les procédures enmatière de FC au niveau national. L’UTICAreprésente tous les secteurs professionnels(les grandes entreprises et les PME) etparticipe aux niveaux national et régional.Elle a des liens étroits avec l’étranger,notamment l’Union européenne (réseauUNIMED) et fait partie de structurestripartites nationales et des négociations surles niveaux de salaires. L’UTICA a unevision proche de la politiquegouvernementale, à savoir le soutien auxentreprises. Ses observations sur lesystème actuel (bien que peu critiques)concernent la cohérence de la mise enœuvre (le secteur public étant considéréavantagé par rapport au secteur privé).L’UTICA considère qu’il est nécessaire desimplifier les procédures et de les rendreplus transparentes et que, dans le mode defonctionnement actuel, son rôle est plusconsultatif que décisionnel.

L’Association des responsables deformation et de gestion humaine dans lesentreprises (ARFORGHE), comme sonnom l’indique, rassemble des gestionnairesdes ressources humaines et desresponsables de départements deformation (dans les plus grandesentreprises, mais aussi dans les PME). Entant qu’association, son rôle comprend lareprésentation, le lobbying, et lasensibilisation. Elle apprécie qu’il y aitmaintenant une volonté politique nationalede formation continue dans les entreprises,mais elle est aussi préoccupée par la façonde mettre en œuvre la politique. Il existe unproblème fondamental d’analphabétisme etde faible participation dans la formationprofessionnelle initiale au niveau dusecondaire, ce qui ne favorise pas unemise en œuvre réussie de la formationcontinue. La centralisation reste forte et lebesoin urgent d’une décentralisation plusefficace (plutôt que d’un déconcentration)s’impose. L’adage du président del’association est «faire plus, mieux,autrement».

La Chambre syndicale des opérateursprivés, qui représente les prestatairesprivés de formation, met en exergue unparadoxe concernant le fonctionnementactuel du système, à savoir que la missiondu gouvernement est (en théorie) orientéevers les entreprises et la privatisation, maiscontinue à être axée sur les intérêts dusecteur public. Ses établissements sont enmême temps «juge et partie» et lesministères centralisés constituent encore,en général, un obstacle à une mise enœuvre stratégique à cause de leur inertieet d’une réglementation excessive. Lescentres techniques (voir rapport Tunisie)sont présentés comme un exempleclassique de concurrence «déloyale» quirisque de faire disparaître les prestatairesde formation privés à mesure que lescentres techniques développeront lesservices de formation afin d’assurer leursurvie.

En Tunisie, deux entreprises moyennes(un fabricant de biscuits et un fabricant demachines à peser) ont été interviewées.À part les responsables de formation, lesdeux entreprises avaient des directeurs degestion et des finances qui n’étaient pasconvaincus de l’impact de la formation.De façon générale, les deux entreprisesrespectaient les procédures à leur corpsdéfendant.

En Algérie, pour les grandes et les petitesentreprises, l’incertitude stratégique vientde la tension entre les pressions globaleset l’état de la transition nationale. Lesgrandes et moyennes entreprises tellesque SONATRACH et SNVI ont desdépartements des ressources humainesqui offrent des formations sophistiquées etdes politiques de plan de carrière et decertification/attestation. Mais l’économie endents de scie (y compris le recrutement etle licenciement de personnel) et le contextelégislatif, ainsi que l’incertitude concernantl’infrastructure nationale de la formationcontinue conduisent à une certaineambivalence. Les entreprises plus petites(BELUX, groupe spécialisé en éclairage de200 employés) n’ont pas d’incertitudequant à leur rôle mais plutôt quant auxmoyens nécessaires pour maîtriser lademande afin d’offrir une formation auxnouveaux métiers (réalisation d’éclairages).

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Les acteurs clés : les syndicats detravailleurs

Au Maroc, l’Union marocaine du travail(UMT) partage le même intérêt que lesemployeurs pour des entreprisescompétitives capables de préserver et decréer des emplois. Elle a égalementmanifesté un intérêt à étendre la formationcontinue aux besoins des employés entermes d’évolution de carrière ou demobilité. Elle estime aussi que lesmécanismes en place devraient davantagecibler les PME/PMI. Dans le cadre de samission, l’UMT éprouve le besoin de fairefonctionner le système de façon efficace.Elle estime que les décisions sont tropcentralisées. Elle a aussi le sentiment quenombre d’entreprises s’intéressent moins àla mise à jour des compétences qu’à lamainmise sur les fonds. En bref, l’UMT esttout aussi préoccupée par lefonctionnement efficace du système quepar sa réforme.

En Algérie, les syndicats (UGTA) toutcomme la fédération d’employeurs(CGOEA) jouent un rôle dans les instancestripartites, mais l’incertitude concernant lanature et le champ de leur intervention(consultation plutôt que négociation,négociation plutôt que coopération, priseen charge de nouvelles structures, actionau niveau des entreprises publiquesdevenant des entreprises semi-publiques/privées) entraîne un glissement de valeursqu’il est difficile de communiquer auxmembres.

Les syndicats n’ont pas été interviewés enTunisie.

Les acteurs clés : les prestataires deformation

Au Maroc, un centre de formation, l’Institutsupérieur de l’information et de lacommunication (ISIC), a été visité. Il a unnouveau directeur et propose des coursdans les domaines de la métallurgie, del’électrotechnique, de l’électronique, desréparations d’automobiles et del’audiovisuel. Ses clients pour la formationcontinue sont les grandes entreprises. Lesdiplômes délivrés par le centre vont jusqu’àcelui de technicien supérieur. L’ISIC répond

aux besoins du secteur spécialisé de hautniveau par une «approche client». Saphilosophie répond aux besoins desentreprises et un département demarketing actif lui a permis de conclure despartenariats avec les grandes entreprisesdu secteur. Le centre cherche une plusgrande autonomie financière et de gestionafin de répondre de façon plus efficace auxdemandes «à la carte». Il présente unedémarche de développement dupersonnel, et une stratégie de marketingcomprenant une étude du marché et uncontrôle de la qualité. La recherche, lesétudes, le développement descompétences font partie du portefeuille desactivités et des services offerts par lecentre. Il y a une stratégie dedéveloppement organisationnel. En bref,ce centre a les capacités de concrétiser lavision des employeurs et des syndicats.

Le problème est de répondre aux besoinsdes PME/PMI. Le cas échéant, cesdernières ont des besoins limités et nonéconomiques qui impliquent un lourdinvestissement en temps. Le centre doitégalement développer les contacts locaux,mais son personnel manque de flexibilité.Si un centre d’excellence considère celadifficile, il en sera de même pour lescentres locaux. En bref, le système sembleefficace mais pas encore opérationneldans les faits.

En Tunisie, l’Agence tunisienne de laformation professionnelle (ATFP) joue unrôle global dans l’offre de formationprofessionnelle initiale avec les différentescatégories de centres de formationprofessionnelle sous sa responsabilitédans 16 branches professionnelles. Lescentres offrent une formation continue à lacarte. Ceux qui ont le privilège d’être desétablissements de secteurs spécialisés ontune autonomie relative et la capacitéd’offrir des services de conseil et uneformation continue sur demande desentreprises ou des établissements publics.

Le Centre sectoriel de formation enélectronique de Den Den (CSFEDD)constitue un modèle de fonctionnementidéal d’un établissement de formation quiest en mesure de répondre (rapidement)aux besoins des entreprises. Il a une

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mission de secteur, un leadership, unpersonnel motivé et la flexibilité pourrépondre aux besoins locaux (c’est-à-direla capacité en ressources de fournir desréponses à la carte). Il forme des ouvriersspécialisés et des techniciens (niveaux 3et 4) et possède des laboratoires bienéquipés et des ateliers pour apporter desréponses novatrices. Il a la capacité derépartir les revenus qui ont été générés.Il a des objectifs clairs et des indicateursde performance. Il offre des formationsmodulaires organisées de manière flexible(résidentielles, en alternance, à distance,du soir et sur demande). Son matériel demarketing et de publicité est remarquable.C’est un exemple classique local de visionet de mission nationales. Mais il se trouvedans un contexte où moins de 10% de latranche d’âge suit un enseignementsecondaire/technique, où une approchebasée sur les compétences n’en est qu’àun stade expérimental et où seulement uneminorité d’entreprises (notamment parmiles PME/PMI) fait appel à la formationcontinue. Ce n’est encore qu’un succès

pilote dans un système pilote.

En Algérie, une plus grande clarté quantà leur rôle et à leur mission émane desinstitutions s’occupant de programmesconcrets. Le Centre national del’enseignement professionnel à distance(CNEPD) joue un rôle concret dans lescours par correspondance et enalternance et a un rôle potentiel dansl’enseignement en ligne.

Les institutions spécifiques privées,publiques et semi-publiques, qui offrentune combinaison de formation continue etd’études ont des déclarations de missiondifférentes mais concrètes et, dansl’ensemble, ont un matériel sophistiqué demarketing.

L’École supérieure de gestion (ESG)(privée) offre des services de consultants,d’études et de formation continue avec desliens entre les différents services etproduits.

L’Institut national du travail (INT), sous latutelle du ministère mais auto-financé, faitde la recherche, des consultations et de laformation et joue un rôle de modérateur de

politiques entre et parmi les différentesagences officielles.

L’Institut national spécialisé de la formationprofessionnelle en gestion (public) a unrôle et une mission clairs ; son succès tientà sa réputation plutôt qu’à son approchemarketing.

Les institutions de formation continue, etnotamment celles qui offrent une spécialitéen gestion, n’ont pas de problèmed’identité dans un contexte de marché.Pour l’instant, le marché de la formationcontinue est vaste et les offres restreintes,c’est-à-dire qu’il est surtout un marché devendeurs. Mais, pour le client (entrepriseou individu), la carte des offres, le cadre derégulation et les mécanismes definancement sont loin d’être clairs.

1.2 INFORMATION

1.2.1 OBSERVATION

En général, l’information sur le marché(collecte et analyse) est soumise à desmécanismes sophistiqués au niveaunational, à celui du secteur professionnel etau niveau local (CFP), et aux forces dumarché en termes de demande. Maisl’impact de ces mécanismes a jusqu’àprésent été relativement limité, notammentl’impact sur les PME/PMI.

1.2.2 ANALYSE

En Tunisie, le programmeMANFORME/composante financée par laBanque mondiale a adopté une approchepar secteur professionnel pour améliorer lacompétitivité des entreprises, permettantainsi une priorité des secteurs.

Il existe des besoins macros et micros eninformation, à savoir une informationglobale et nationale sur le marché del’emploi (mise à niveau) et une analyse desbesoins en compétences, entreprise parentreprise, avec les difficultés spécifiquesd’accès aux PME et aux PMI. L’informationest également à double sens, d’où lebesoin pour le gouvernement et les

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partenaires sociaux (centraux ourégionaux/locaux) de communiquer unephilosophie et des procédures aux clientspotentiels, principalement les entreprises.Une approche de secteur estaccompagnée d’une approche dedéconcentration et de décentralisation oùla collecte de données et l’analysenécessitent un renforcement descapacités.

L’Observatoire national de l’emploi et desqualifications (ONEQ) joue un rôleimportant dans la réponse aux besoins desentreprises en information : «la recherchede la satisfaction permanente des besoinsde l’économie en qualifications commencepar leur identification à partird’observations appropriées du marché del’emploi et d’un suivi dynamique del’activité de l’entreprise». Il existe unéventail correspondant d’instruments pourla collecte, l’analyse et la diffusion desdonnées. L’ONEQ couvre trois aspectsfondamentaux : développement d’unmodèle macro-économique,conceptualisation de l’information et desbesoins d’évaluation, harmonisation desdifférentes informations/bases de donnéeset méthodologies d’analyse y afférentes.

En Algérie, actuellement, il n’existe pas debase d’information commune, lesresponsabilités institutionnelles de collecteet d’analyse de données (y comprisl’information sur le marché de l’emploi)se chevauchent souvent et les approchesne sont pas toujours compatibles. Lacoopération entre les ministères etl’harmonisation des méthodologiesd’information ne sont pas permanentes.En même temps, le contexte politiquedes récentes décennies a rendu lacollecte de données au niveau localpresque impossible. Pour toute activitéde développement au niveau local, il fautun développement à long terme. Lesacteurs de tous les secteurs connaissentdes problèmes d’information etd’évaluation.

La collecte et la coordination des donnéesau niveau national pourraient s’appuyer surla fonction d’observatoire (existante). LeCentre d’études et de recherche sur lesprofessions et les qualifications (CERPEQ),

sous la responsabilité du MFEP, a pourmission l’étude de la formation continue auniveau des entreprises, l’établissementd’une classification (nomenclature) desprofessions, ainsi que l’évaluation dudéveloppement de l’emploi et desnouvelles professions. Il collabore déjàavec les principales institutions s’occupantde l’information sur le marché de l’emploiet de l’analyse des besoins encompétences, mais leurs bases dedonnées sont insuffisantes et ne sont pascoordonnées. Le rôle du CERPEQ resteencore à clarifier, mais son personnel estjeune et compétent, et le centre peut jouerun rôle substantiel dans la recherche etl’information à mesure que la réforme estmise en œuvre.

Au Maroc, il existe un circuit d’informationentre l’OFPPT et les services régionauxavec un traitement régional/central desdonnées quantitatives. Le processusd’inspection régional (basé sur unéchantillon d’entreprises clientes et deformateurs sous contrat) est axé sur lecontrôle (la formation a-t-elle lieu selon desprocédures adéquates?) plutôt que sur lescritères de qualité. Il n’existe pasd’ «observatoire» central qui mène desétudes macro-économiques ou desévaluations et qui harmonise lesinformations provenant des différentessources.

L’approche par «la demande desentreprises» est basée sur l’action plutôtque sur une analyse (générale). Mais lesGroupements interprofessionnels d’aideaux conseils (GIAC) développent desmécanismes de planification de laformation en relation avec la planificationstratégique au niveau des entreprises(analyse à partir d’audits internes des axesde développement et des besoins encompétences en conséquence).

L’OFPPT a aussi une approche sectoriellequi permet d’identifier les besoins collectifsen matière de formation. Le système estadapté pour répondre à la demande eninformation des entreprises.

Il n’existe pas de mécanisme d’évaluationde la politique de la formation continue àproprement parler. L’information

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quantitative (avec des indicateurs deperformance correspondants) concernedes activités relativement limitées. Ainsi, leMEFPDSS aimerait que des expertsexternes mènent une étude d’impact àgrande échelle (quel impact six années deformation continue ont-elles eu sur laproductivité et la compétitivité desentreprises ?). La question est de savoir sile volume d’activités réalisé justifie unetelle étude.

En Tunisie, l’approche sectorielle de laformation professionnelle dans sonensemble (initiale et continue) donne lieu àune coordination entre l’ATFP et le CFP(comme dans le cas du Centre sectoriel deformation en électronique – CSFE). Entermes d’études et d’analyse des besoinsen compétences, les centres et le CFPdépendent de plus en plus de la demandedu marché, des entreprises ou, dans le casdes centres, aussi des ministères.

Comme ci-dessus, le CSFE jouit d’uneautonomie croissante pour répondrelocalement aux besoins d’information desentreprises, mais le marché demande unedifférenciation plutôt qu’une harmonisationdes approches. L’existence d’un«répertoire de compétences»(MANFORME) offrira la cohérencenécessaire, mais les développements ensont encore à une phase pilote.

En Algérie, les prestataires nationaux etlocaux de formation continue sontconscients de la nécessité d’aider lesclients individuels (entreprises,organisations publiques ou personnes) àanalyser les besoins en compétences enrelation avec le développementorganisationnel.

Les prestataires interviewés dépendentdes conditions du marché local. Leursapproches de l’information et du marketingoscillent entre: «nous dépendons de notrebonne réputation (publics)», «nos clientsviennent grâce au bouche à oreille et à nosservices de conseil»; et un marketingagressif (privés): «une grande partie denotre budget va au départementmarketing». Ainsi, au niveau local, lesprestataires de formation sentent-ils qu’ilssont dans un marché de vendeurs ; ils nesont pas encore obligés d’être en

compétition pour attirer un nombre limitéde clients. Mais parmi leurs produitsfigurent des méthodes de collecte etd’analyse de données. Actuellement, il y abeaucoup de besoins et peu deprestataires viables.

Du côté de la demande, les grandesentreprises ont des besoins d’informationdifférents. Elles opèrent dans des marchéscompétitifs internationaux avec descontraintes nationales. Leurs besoins enformation dépendent essentiellement destechnologies en mutation et des nouveauxdéveloppements professionnels. En ce quiconcerne l’information, elles ont besoind’un soutien sophistiqué d’un CERPEQ oud’un INT amélioré ou de leuréquivalent ainsi que de conseilsinternationaux ou d’auto-assistance. LesPME, par contre, ont besoin d’une aidespécialisée, y compris, comme dans le casde BELUX, d’une aide pour développer denouveaux profils professionnels. Mais, il ya aussi un besoin de mise à jour sur lesrèglements (fournis par l’INT, parexemple).

Aucune des grandes entreprises que nousavons visitées n’était ajournée sur la loi surl’apprentissage et la formation continue etsur le besoin de déclarer toute formationofferte.

Au Maroc, les associations sectoriellesd’employeurs ont des bases de donnéesmixtes fondées sur les réseaux établisavec les entreprises adhérentes (lesassociations sont peu représentatives). LaCGEM estime qu’il est nécessaire demener une étude sur l’impact global, maisun organisme sectoriel comme la FIMMEconsidère que la satisfaction desentreprises suffit. Si un employeur estsatisfait, il/elle reviendra vers la formation.

L’Union marocaine du travail (UMT) a unevision pragmatique de l’information/évaluation. Elle veut voir le systèmefonctionner de manière honnête.

L’information sur le marché de l’emploipourrait être mieux collectée au niveaulocal. La FIMME prend en considération«la rue, le quartier, la ville» et la CGEM laproximité.

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Dans nombre de systèmes (notammentanglophones), la mise en réseau,l’information locale sur le marché del’emploi, l’analyse des besoins en matièrede compétences sont effectuées par lesétablissements de formationprofessionnelle. L’ISIC semble avoircommencé à développer les capacitéspour entreprendre ces tâches (encore unefois sur une base sectorielle).

1.3 CLASSIFICATION DESMÉTIERS ET NORMES DEQUALIFICATION

1.3.1 OBSERVATION

Au niveau national, le moteur existe ou adépassé le stade d’élaboration, la machinefonctionne, le cadre est établi, mais à trèscourt terme et avec des critères de marchélimités qui sont orientés vers une infimeproportion de clients potentiels.

Dans les trois pays, des chevauchementset des dysfonctionnements perdurentdans l’harmonisation des sourcesd’information et des analyses qui endécoulent. La capacité autonomeconcomitante des centres de formation àtraiter ces problèmes à un niveaudécentralisé doit encore évoluer (voirci-dessus). Les systèmes en généralrisquent d’avoir les désavantages et nonles avantages des approchesfrancophones/anglophones.

1.3.2 ANALYSE

Au Maroc, le MEFPDSS a une politique etl’OFPPT un rôle exécutif. Ce dernier incitechaque entreprise à identifier ses besoinsen compétences. Encouragé par la Banquemondiale, l’identification des besoins se faitpar la voie des associations ou fédérationsde secteur. Directement et aussi par la voiede structures tripartites, ces associations/fédérations ont une influence surl’identification des besoins en compétencesdes secteurs, dont la création de centresde formation spécialisés par secteur(centres d’excellence).

Le Groupement interprofessionnel d’aideau conseil (GIAC) prend en compte lesbesoins de formation des secteurscollectifs pour les PME/PMI par exemple(nouvelle approche en coursd’expérimentation), mais ce sont lesassociations/fédérations qui doiventsensibiliser leurs membres auxfinancements et aux mesures de soutiendisponibles. On attend des associations/fédérations qu’elles contribuent àl’identification des nouvelles filières deformation en relation avec la technologiemoderne et qu’elles évaluent la qualité del’offre, y compris les niveaux decertification et de qualification proposés.

L’encadrement par secteur et l’évaluationpar les forces du marché présentent uncertain nombre de problèmes. Il y a uneidentification des secteurs mais pas declassification générale des besoins encompétences des sous-secteurs. Ainsi,l’approche basée sur les compétences etl’évaluation sur le lieu de travail ou ailleursdemeure-t-elle peu développée.

Les associations de secteurs se plaignentque l’offre de formation soit trop généraleet qu’il soit difficile d’y trouver desspécialités très techniques. Cela conduitles entreprises, dans certains cas, àchercher des opérateurs de formation àl’étranger.

Il existe une grille de qualifications pour lesétudes à plein temps ou à temps partiel(soir), mais les chômeurs adultes ont desproblèmes pour y accéder. Avec lesproblèmes d’analphabétisme et comptetenu du taux de participation peu élevédans la formation initiale, il y a peu dechance de développements futurs.

En Tunisie, il existe une classificationprofessionnelle : «la nomenclature nationaledes professions et le dictionnaire desemplois et des professions», qui comprend16 branches professionnelles, couvertespartiellement par des CFP spécialisés(centres sectoriels). Le programmeMANFORME travaille sur un dictionnairedes compétences qui servira de base auxoffres publiques et privées de formation. Il ya un système national de niveaux dequalifications. Il existe donc un cadre.

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Les partenaires sociaux cherchent encoreleur voie. Ils jouent un rôle collectif (UTICApar exemple) de représentation despriorités sectorielles dans les consultationstripartites. Les PME/PMI ont la prioritéabsolue mais seront sans doute lesdernières à profiter du système.

Les entreprises que nous avonsrencontrées avaient peu de contrôle de laqualité de la formation et ne s’intéressaientguère aux certifications/qualifications entant que telles.

Des individus (en nombre limité) suiventdes cours du soir ou à distance.

Le Centre national de formation continue etde promotion professionnelle (CNFCPP) etl’Agence tunisienne de la formationprofessionnelle (ATFP) gèrent, chacun ence qui le concerne et sans réellecoordination, la formation professionnellecontinue et initiale.

Une approche globale basée sur lescompétences en est encore à un stadeexpérimental et il est difficile de trouver uneévaluation qualitative de l’offre hormis lasatisfaction des clients (entrepriseindividuelle).

En Algérie, les principaux éléments de ladéclaration de mission du CERPEQ sontd’élaborer et de maintenir à jour unenomenclature des emplois/métiers, deprévoir et suivre l’évolution desemplois/métiers. Le CERPEQ travailleavec d’autres institutions nationalesimportantes telles que l’ANEM, la CNAC,l’ANSEJ, l’INDEFOC, le CNEPD et lesprincipales agences de statistiques.

Il est prévu de créer une fonction«observatoire» fondée sur un réseaud’institutions nationales et locales. Cesactivités émergentes ne sont pas aussidéveloppées qu’au Maroc ou en Tunisie.

La classification des secteursprofessionnels (encore en coursd’élaboration par le CERPEQ) constitueune première étape dans la définition auniveau sectoriel des compétencesnécessaires. L’identification des

professions et des compétences liées auxtechnologies émergentes nécessite aussitoute une nouvelle méthodologie.

1.4 DÉVELOPPEMENT DESOFFRES DE FORMATIONASSOCIÉES À LACERTIFICATION ET À LAQUALIFICATION

1.4.1 OBSERVATION

Il y a deux catégories de clients pour laformation professionnelle: les stagiaires etles entreprises. Actuellement, dans lestrois pays, la formation continue nes’adresse qu’à une seule catégorie : lesentreprises.

Pour l’instant, la formation continue et laformation initiale, bien qu’offertes par lesmêmes établissements, restent desactivités séparées. La norme capabled’étayer une approche modulaire baséesur les compétences pour les deuxsous-secteurs existe, mais unespécification détaillée et la capacitéd’évaluer les compétences quipermettraient une certification et despasserelles entre les deux sous-secteursfont défaut. Les clients de la formationcontinue doivent se contenter d’une«attestation».

1.4.2 ANALYSE

En Algérie, les niveaux de qualificationsformels (CAP, brevet, BAC, techniciensupérieur, etc.) fournissent une hiérarchiepour la minorité de la tranche d’âge qui lesdétient.

Les institutions nationales et localesdécrites ailleurs offrent un accès financieret organisationnel pour les chômeurs etceux qui ont un emploi.

La philosophie de la demande et de l’offreen ce qui concerne la formation continueest largement basée sur les besoins desentreprises, et donc sur les besoins encompétences à court terme.

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Les grandes entreprises qui ont étéinterviewées ont un système de plan decarrière qui est partiellement basé surl’acquisition de qualifications et qui, auniveau des cadres, devient virtuellement undroit d’exercer. La SONATRACH (lacompagnie pétrolière nationale/partiellement privatisée) recruteuniquement des diplômés au niveau cadrequi suivent ensuite une formationd’adaptation à l’emploi d’un an avantd’obtenir un poste. Les grandes entreprises(comme dans la plupart des pays) ne sontpas impressionnées par les qualificationsde base et utilisent la formation continuecomme méthode de mise à jour, y comprisdes compétences clés.

En Tunisie, pour l’instant, l’accent mis àmoyen terme sur l’amélioration descapacités des entreprises relègue laqualification/le développement desindividus dans le marché de l’emploi ausecond plan.

L’amélioration des compétences del’individu est à l’ordre du jour pour ceux quibénéficient de facilités particulières(congés spéciaux, octroi de bourse), decours du soir, d’un enseignement àdistance et, pour les autres catégories, àtravers les programmes d’emploi.

L’évaluation est basée sur la satisfactiondes clients (stagiaires et employeurs). Il neressort pas clairement dans quelle mesureles attestations de participation sont unindicateur suffisant et satisfaisant desrésultats de la formation.

Les stagiaires et les syndicats destravailleurs voient de façon positive lescertifications et les qualifications quimènent à une promotion ou à une stabilitéde l’emploi, voire à de meilleurs salaires.

Les entreprises (notamment les PME)s’intéressent plus à une meilleureproductivité qu’à la mise à jour desqualifications qui risquerait de conduire àdes demandes de promotion ou à desdéparts de personnel.

Des compétences modulaires, basées surdes formules de crédits, pourraient offrir

une approche satisfaisante pour lespersonnes et les entreprises. Mais c’est làun long chemin aux conséquencesorganisationnelles et financièrescomplexes.

L’accent à court terme (sur la formationcontinue) contraste avec le besoind’investissement dans le capital humain envue d’un développement économique àplus long terme. Mais certains signesmontrent que les besoins à plus long termeont été identifiés. On a préféré faire évoluerla loi d’orientation de 1993 (par deschangements au niveau des règles degestion des mesures en place) plutôt quede créer une loi spéciale pour la formationprofessionnelle continue.

Des associations telles que ARFORGHE(gestionnaires du développement desressources humaines) et des fédérationsd’employeurs telles que UTICA, sesoucient des intérêts immédiats de leursmembres. Les premières, bien ques’intéressant aux PME/PMI, représententessentiellement les grandes entreprises etles dernières sont présentes dans lesnégociations (salaires, exemptions detaxes, conséquences procédurières etfinancières de la taxe professionnelle).

Au Maroc, la formation professionnelle aconnu une évolution importante mais restecependant incomplète. Ce n’est que depuispeu que la formation offre des filièresalternatives. Certains centres de formationsont en voie d’évolution vers le statut decentres d’excellence (au sens britannique),mais l’expérience est limitée et risque degénérer un système élitiste.

Les statistiques disponibles montrent queles trois quarts de la population active n’ontpas de qualification professionnelle formelle(voir rapport pays). Il n’y a pas de dispositifde certification des compétences hors lesystème de formation professionnelle initiale.Seuls ceux qui suivent des cours du soirobtiennent des certifications (de rattrapage),les participants aux autres types de formationcontinue obtiennent des attestations.

En résumé, le système est très sophistiquémais répond à des objectifs à court terme.

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1.5 INGÉNIERIE DEFORMATION ET CONTRÔLEDE LA QUALITÉ

1.5.1 OBSERVATION

Au début de la mise en œuvre desprogrammes de formation continue auxentreprises, l’accent était mis sur lesmesures quantitatives et le respect desprocédures. Il est difficile de trouver desmesures, nationales ou locales, qui sepréoccupent de la qualité et/ou de lapertinence du contenu et de la pédagogie.L’évaluation est basée (de façon nonsystématique) sur la satisfaction des clients.

1.5.2 ANALYSE

En Tunisie, dans le cadre de la prioritépolitique basée sur la demande desentreprises, la gestion (efficacité) dusystème est contrôlée par un mélanged’analyses de comités/représentants auxniveaux national et régional (tous lespartenaires sont impliqués, y compris lespartenaires sociaux). Ces derniers veulentamener les entreprises à un niveaucompétitif dans l’espace futur delibre-échange.

Le CNFCPP a une unité d’évaluation quiévalue les résultats de la formation dansun échantillon «représentatif» d’entreprisesbénéficiaires (bien que le nombre globalsoit peu élevé).

L’ONEQ est responsable de l’évaluation del’impact de la politique de la formationcontinue (en termes de meilleureproductivité/satisfaction des clients).

Les entreprises considèrent la «qualité» del’offre sous l’angle de la satisfaction desclients internes. Les chefs dedépartements établissent les objectifs de laformation et ils évaluent eux-mêmes s’ilsont été atteints. Ils renouvellent ou non lescontrats avec les prestataires de formationd’après les résultats.

Les CFP que nous avons visités ont desobjectifs de formations clairs, des contactsétroits avec les clients, un marketing

efficace et des indicateurs de performanceclairement définis.

Mais malgré un souci apparent de«qualité», les indicateurs sont plutôtquantitatifs que qualitatifs (cours offerts,nombre de participants, nombred’entreprises clientes, recettes).

En Algérie, les centres publics et privés deformation continue semblent bien en phaseavec les marchés locaux. Mais lesprestataires privés de formation ont unsens encore plus développé du marché etdu marketing. En ce qui concerne lesecteur public, l’autonomie et la capacitéde marketing sont à l’état embryonnaire.On a beaucoup investi dans les institutionscentrales.

La décentralisation des services etnotamment une autonomie relative desinstitutions publiques de formation sontémergentes. Les instituts nationaux deformation sont des exemples d’uneautonomie réussie mais limitée, et ilss’efforcent d’en obtenir davantage.

Un autre problème important est de savoirdans quelle mesure les centres deformation qui sont sous la tutelle d’unministère ont un avantage par rapport auxformateurs privés en termes de ressourceset de coût.

Dans la plupart des cas, l’évaluation de laformation continue est basée sur lasatisfaction des clients et elle estinformelle, c’est-à-dire qu’elle se fait sansinstruments structurés et indicateurs deperformance.

Au Maroc, les actions financées par lesGIAC et les contrats spéciaux de formation(CSF) peuvent être réalisées par desprestataires publics et privés.

L’évaluation est essentiellement basée surla satisfaction du client, à savoir le clientqui revient. Il n’y a pas d’approche/de méthodologie systématique, pas demesures usuelles de «satisfaction duclient» faisant partie d’une approcheglobale de marketing, sauf peut-être dansquelques cas isolés.

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Les services régionaux «inspectent» lesentreprises et les prestataires in situ maisaussi à partir des demandes definancement selon des critères deprocédures, basés sur la question : «cecours se déroule-t-il selon desspécifications agréées ?».

Les dispositifs de formation proposés sontévalués par les comités régionaux, àcomposition tripartite, mais il n’est pascertain que cela se fasse de façonsystématique. Les membres des comitésn’ont pas d’expertise pédagogiqueparticulière, ce qui pose un problème plusvaste : celui du besoin de formation desdifférents acteurs du système pour prendreleurs nouvelles fonctions, et dans ce cas-ci«l’évaluation de la qualité»

Parallèlement à une approche par secteurprofessionnel, les fédérations/associationsd’employeurs identifient un besoin deproximité ou de localisation afin que lesprestataires du secteur public puissentdévelopper des mesures de contrôle de laqualité. Cela demanderait de la part de cesprestataires un développementorganisationnel considérable en matière decours, de financement et de politique dupersonnel.

1.6 LIEUX DE PRISE DEDÉCISIONS

1.6.1 OBSERVATION

En parlant des lieux de prise de décisions,il faut tenir compte de la taille de lapopulation et de l’espace géographique. Ladécentralisation/déconcentration n’est pasla même dans un pays relativement petit(Tunisie) que dans des pays avec despopulations de 30 millions d’habitants oùse déploient de grandes zonesgéographiques (Algérie et Maroc).

La sagesse conventionnelle (OCDE,Banque mondiale) montre que lacroissance économique ne peut êtredissociée de l’investissement dans lecapital social. Le développement de cedernier nécessite la participation, lacompréhension et la motivation de la

population pour faire fonctionner lastructure organisationnelle à leur avantage.Cela signifie donc un engagement dans laprise de décisions à tous les niveaux,c’est-à-dire verticalement ethorizontalement.

Dans les trois pays, la relation entredécentralisation et déconcentration,c’est-à-dire entre l’indépendance relative etla délégation des pouvoirs qui peut encoreêtre contrôlée par le centre, n’est pasclaire.

Concernant la participation desassociations, des fédérations et despartenaires sociaux aux réunionstripartites, de nouveaux concepts et denouvelles compétences sont nécessaires àmesure que la consultation, la négociationet la sensibilisation deviennent la norme etque le secteur public se privatise.

La déconcentration/décentralisation placeles décisions verticalement au niveaurégional ou local et latéralement au niveaudes prestataires intermédiaires qui sont àmoitié détachés du gouvernement ou parune politique de priorités des secteursprofessionnels. La déconcentration sembleêtre la règle mais, dans certains pays de larégion, des politiques de régionalisationsont d’ores et déjà annoncées.

En même temps, la privatisation rajouteune maille au filet. L’évolution de toutesces conditions pour aider au renforcementdu capital social est essentielle pour lacroissance économique qui doit faire face àla double pression de la mondialisation etde l’émancipation. Cela conduit à unréseau complexe d’agences interactivesdont se dégagent deux nécessités : celleque leurs responsables franchissent lesfrontières, c’est-à-dire qu’ils gèrent au-delàdes frontières institutionnelles ; et celle degérer des organisations complexes avecdes règles et des procédures simples àcomprendre et à suivre pour lesentreprises/individus.

En outre, pour être en phase avec leséconomies des marchés locaux, il fautavoir un programme soutenu derenforcement des capacités au niveaulocal. Un exemple est le besoin local de

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bases de données et de mécanismes decollecte des taxes pour l’apprentissage etla formation continue.

Mais il y a trois obstacles à ladécentralisation: les difficultés dans leschangements culturels, l’argument jacobinpour l’égalité (notamment des chances) etle manque d’infrastructure locale.

Une autonomie relative et une plus grandeflexibilité pour les prestataires de formationpublics locaux sont déjà un problème quiengendre des changements conséquentsde statuts, de gestion financière etacadémique, de gestion de personnel etdes relations pro-actives et réactives avecles clients locaux.

Au moins un pays a déjà étudié leproblème d’une autonomie accrue pour sescentres en se basant sur le modèlebritannique. Ce modèle comprend : lestatut d’institution (avec la possibilité defaillite et de fermeture) ; un directeurexécutif et une administration en mesurede nommer son propre personnel et denégocier les salaires ; un budget global quicouvre toutes les rubriques et une libertépédagogique et de programmesconsidérable. Il faut signaler que legouvernement britannique se base sur unsystème général de certification fondé surles compétences (NVQ) et des indicateursde performance (notamment financiers).

Tout cela nécessite une certaineautonomie, flexibilité et des budgetsglobaux, ainsi que peut-être des comités àcomposition tripartite au niveau local. Celapose un problème pour la répartition de laformation publique/privée pour ne pasavantager le secteur public. Mais cette voieest possible, dans la mesure où lesprestataires publics traitent les demandesd’un secteur onéreux (technologie) et queles prestataires privés tendent à être desgénéralistes (développement de la gestion,etc.).

Le fait que les trois pays n’aient pas réussià atteindre leurs cibles prioritaires – lesPME/PMI – est un problème en attente desolution. La décentralisation et la proximitéfont partie de la solution.

1.6.2 ANALYSE

Au Maroc, la formation continue estdéterminée au niveau central. Elle est pilotéepar le MEFPDSS et gérée par l’OFPPT. Il y aune déconcentration avec une administrationpar les services régionaux et la participationde partenaires locaux.

La taxe de formation professionnelle estcollectée et allouée de façon centralisée(hors la déconcentration des allocationsaux services régionaux).

La décentralisation est latérale et verticale.Latéralement, un fort accent est mis sur lessecteurs professionnels (relativement)autonomes avec une représentationtripartite.

Le système en place permet unecompétition entre les formateurs publics etprivés (ainsi qu’entre eux) et ajoute, parconséquent, une troisième dimension auréseau complexe de prise de décisions(déconcentration, décentralisation etprivatisation).

Mais, jusqu’à présent, le système n’a pasréussi à servir les PME/PMI, cible prioritairede la réforme de 1996. La solution offertepar les associations/fédérationsd’employeurs à ce problème est ladécentralisation au niveau local (rue,quartier, ville). Des termes commelocalisation et proximité entrent en jeu.Cela veut dire que les PME/PMI peuventêtre ciblées au mieux par des prestatairesde formation locaux sensibles à leursbesoins, en créant des réseaux d’acteurslocaux.

En Tunisie, un programme dedéconcentration (petits ministères auxniveaux local et régional) et dedécentralisation (engagementdémocratique dans les prises de décisionsau niveau local) est associé à la réformede la formation professionnelle et del’emploi pour répondre aux besoins de laformation continue.

En outre, il y a un déplacement latéral desprises de décisions des ministères vers lesstructures sous leur tutelle (par exemple,

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CNFCPP, ATE, ATFP, CENAFFIF) ; lacréation d’organes à composition tripartiteen vue d’un engagement des partenairessociaux ; et un encouragement desassociations et des fédérationsprofessionnelles.

L’évolution de la Tunisie en matière deformation continue depuis 1993 a porté surla déconcentration plutôt que sur ladécentralisation, l’administration des règleset des procédures étant établie de façoncentralisée.

Les sous-systèmes tels que la formationcontinue évoluent dans le cadre de plansquinquennaux, l’actuel étant le dixième. Lataxe de la formation professionnelle estcollectée par les agences locales duministère des Finances, et les budgetsinstitutionnels (provenant de cette sourceet d’autres sources gouvernementales)sont fixés au niveau central par ceministère (après négociation avec lesstructures concernées).

En ce qui concerne la formation continue,tout cela est dirigé vers les entrepriseselles-mêmes et les besoins qu’ellesexpriment. Ce sont les principaux clients.Mais leurs réponses sont peuenthousiastes. Les PME/PMI que nousavons interviewées sont hostiles à lacollecte de la taxe et offrent le minimum deformation pour recouvrer les sommescollectées. Des organisations telles que leschambres syndicales des opérateursprivés, des associations telles queARFORGHE et des partenaires sociauxtels que UTICA trouvent le système troplent, et l’inertie d’une culture centraliséereste le caractère prédominant desministères.

Le facteur «temps» est important. Lesstructures en évolution ont besoin d’êtrepilotées et testées, mais il ne reste quequelques années avant la naissance del’espace de libre-échange alors que le paysse retrouve avec des systèmes et desstructures opérant à plusieurs vitesses.

La situation des centres de formationillustre le problème de savoir ce qui doitêtre mis en place et quels sont leschangements urgents qui doivent être

apportés et dans quel laps de temps. Ilsdoivent répondre aux besoins de leursclients immédiats, les entreprises et lesindividus.

En Algérie, le modèle de prise dedécisions est né d’un mélange decentralisation à la française, d’une histoirepost-coloniale complexe et d’une périodede crise interne. Dans la poussée vers uneéconomie de marché, il subsiste desobstacles à la réussite d’unedécentralisation vers les responsabilitésrégionales et une autonomie institutionnelle(au niveau des centres de formation) afind’offrir une flexibilité dans les réponses auxsituations de marché locales.

La future législation et la création denouvelles structures financières etinstitutionnelles font que le gouvernementn’intervient pas directement ; il délègue desresponsabilités aux institutionsnouvellement créées et adapte celles desprestataires existants. En ce qui concerne laformation continue, cela signifie que leMFEP aura un rôle de pilotage, mais queles actions exécutives seront prises ailleurs.

Pour l’instant, la législation, les règlements,l’organisation et les finances pour uneaction exécutive déléguée ne sont pasencore très clairs dans l’esprit desnouveaux partenaires, car la philosophie etles structures sont en pleine mutation.Comme nous l’avons vu dans la sectionsur les «missions», les institutions tellesque le FNAC n’ont pas encore pleinementmaîtrisé les demandes organisationnellesde leur nouveau rôle et les institutionstelles que l’INDEFOC doivent s’adapter àun environnement de concurrence.

1.7 CONTEXTE DE SOUTIEN

Le contexte de soutien est défini par :

� la présence d’un cadre générald’institutions nationales ;

� un cadre législatif et de régulationtransparent pour l’utilisateur ;

� des ressources et des mesuresfinancières également transparentespour l’utilisateur ;

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� une gestion efficace et des capacitésadministratives aux différents niveauxdu système ;

� une communication/sensibilisation endirection des utilisateurs de la formationcontinue à la réforme/nature changeantedes marchés et des structures.

En France, la taxe d’apprentissagereprésente une infime partie dufinancement des lycées professionnels.Dans les trois pays du Maghreb, ellereprésente un large pourcentage d’un tauxde participation relativement limité dansl’enseignement secondaire et post-secondaire des 15 à 19 ans et un petitpourcentage d’entreprises, notamment auniveau des PME/PMI.

L’avènement de la zone de libre-échangese rapproche, et une croissanceéconomique à plus long terme dépendd’une plus grande participation despersonnes dans l’enseignementsecondaire et post-secondaire. Si petitsque soient les pas, le progrès dans cettedirection est vital.

Pour l’instant, le système de formationinitiale et continue est hautementsophistiqué mais s’adresse à un très petitnombre. Comment développer desinstitutions appropriées pour une transitionà plus long terme et non des institutionsmatures à court terme pour un groupechoisi de clients ?

Alors que derrière le transfert des principesclés, il y a la compréhension, laconceptualisation et la gestion destructures très complexes, il y a aussi leproblème de la communication dequelques idées clés simples aux niveauxpolitique et public qui se reflètent dans unelégislation simple et transparente. Ensomme, ces facteurs sont nécessairessinon suffisants pour appliquer les objectifsd’un système.

Dans les trois pays, les institutionsnationales existent ou sont en voie decréation. Elles sont partiellement détachéesdu gouvernement mais un cadre decollaboration est sur le point d’être mis enplace. De même, il faut un système decoopération entre les ministères. Ce dernier

peut en partie être créé par une législationet des règles, la législation (contrairementaux règles) devant être brève, simple ettransparente pour l’utilisateur.

En Algérie, les capacités de gestion etd’administration existent au sein desinstitutions centrales. Elles semblent aussiexister au niveau des prestataires deformation privés et publics dans la capitale.Il y a cependant le problème de la massecritique. Le ministère, les institutions et lesprestataires ne couvrent qu’un petitpourcentage du marché potentiel(entreprises et personnes). Compte tenudu fait que la participation des 15 à 19 ansdans la formation professionnelle initialen’est que de 6%, on peut dire que laconstellation actuelle de prestataires etd’organismes centraux, que ce soit pour laformation professionnelle initiale oucontinue, ne constitue qu’une activitéexpérimentale.

Cela est particulièrement vrai pour lesfinances et les ressources. En principe, leFNAC collecte 1% de la masse salariale(0,5% pour l’apprentissage et 0,5% pour laformation continue) pour financer l’offre deformation aux entreprises assujetties. LeFNAC offre aussi la possibilité d’un soutienadditionnel aux entreprises qui financent laformation au-delà de 1%. Mais commeexpliqué plus haut, les instruments decollecte et de diffusion ne sont pas encoreopérationnels et les règles et les critères definancement de la formation professionnellecontinue manquent encore de lisibilité.

Le passage de l’expérience à lagénéralisation demande dans un premiertemps que toutes les parties desmécanismes de pilotage travaillent enharmonie relative puis, dans un deuxièmetemps, une extension stratégique auxlogistiques de l’expansion de l’offre et de lademande. Les trois volets du projet demise à niveau du système de formationprofessionnelle en Algérie peuvent aider àrépondre à ces demandes.

Au Maroc, le soutien est basé sur uneréponse aux besoins immédiats desentreprises. Il suit un programme et lesconseils de la Banque mondiale, etcomprend les mesures nécessaires

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(comme pour les trois pays) qui restentnéanmoins insuffisantes pour unrenforcement du capital humain basé surles critères de l’OCDE pour undéveloppement économique à long terme.Il est basé sur le marché de l’emploi, maisquelques ingrédients sont manquants.

� L’information sur le marché de l’emploiest partielle (comprenant des auditsindividuels et une analyse des besoinsen compétences), mais il n’existe pasd’observatoire du marché de l’emploi nide capacité réelle locale pour uneinformation sur le marché au niveau desprestataires. Il n’existe pas de normespour une approche basée sur lescompétences ni d’évaluation de laqualité avec une agence (de pilotage)des normes et des évaluations.

� Les liens entre formation initiale etformation continue (organisation descours/modules, masse critiqued’ouvriers qualifiés certifiés) sont ténus.Le système est partiel plutôtqu’holistique ; l’accent n’est pas mis surle développement de la personne ni surle développement à long terme.

� Il en résulte que la cible principale desréformes (les PME/PMI) n’est pasatteinte. La solution à ce problèmeconsiste à mettre l’accent sur lesréponses locales (proximité et réseauxlocaux) et elle reste à mettre en œuvreau niveau opérationnel.

� Les cadres légaux et financiers nepermettent que le maintien et l’évolutiondu scénario actuel, à savoir desréponses à court terme à la zone delibre-échange prévue pour 2010.

� La communication/sensibilisation avecles PME/PMI n’est pas encore effectivemalgré tous les efforts desorganisations d’employeurs du secteur.Tous les acteurs du système admettentcette faiblesse.

� Il n’y a pas eu d’évaluation globale (nid’approche systématique intégrée) pouridentifier «l’impact» de la formation surla productivité des entreprises, d’où lesouhait exprimé par le MEFPDSS deréaliser une étude «d’impact»extérieure.

En Tunisie, la stratégie législative dugouvernement est, d’une part, d’apporterdes amendements à la loi d’orientation de1993 par des réglementations basées surla situation, plutôt que de créer unenouvelle loi et, d’autre part, d’envisager ledéveloppement des ressources humainessous l’angle global de l’éducation et de laformation.

Pour l’instant, la stratégie financièreconsiste aussi à rendre les mécanismesplus transparents et à amender lesrèglements pour rendre plus efficaces lesprocédures, plutôt que de changer lesapproches. Les changementsinstitutionnels s’orientent vers ladéconcentration et la décentralisation,même si ces changements semblents’opérer de façon hésitante.

En matière de système et de structures enplace, il reste quelques questionstechniques concernant l’évaluation despolitiques de formation continue, la qualitéde la formation, la professionnalisation desacteurs ainsi que la communication/information.

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2. CONCLUSIONS

Le but de ce rapport était de fournir uncadre pour une discussion comparative etune identification des opportunités decoopération régionale future. Si l’onconsidère les grandes lignes de politiquedes trois systèmes, six thèmes ressortentcomme étant des problèmes communs.Ces problèmes représentent des forces etdes faiblesses et parfois les deux.

Le problème de la décentralisation (quidécide quoi, où dans le système, par quelsprocédés) est crucial à long terme (lacompréhension et l’engagement desacteurs locaux sont fondamentaux pour ledéveloppement du capital humain) et àcourt terme (comment atteindre la cibletrès locale des PME/PMI). Commentdécentraliser et quelles fonctions depilotage retenir pour le centre ?

La «professionnalisation» des acteurs –gestion, administration, pédagogie,qualité – va de pair avec le problème dedécentralisation et elle s’applique à tousles aspects de la réforme. Par exemple,une approche par compétences demande

une organisation et un financementspécifiques à ce mode de formation, ainsiqu’une évaluation adaptée.

L’évaluation de la politique et desprogrammes de la formation continue àtravers des méthodes et des outilsappropriés, que ce soit des «étudesd’impact» ou des mesures systématiquesde satisfaction, doit être développée ouadaptée au contexte maghrébin.

L’intérêt accordé à la qualité estgrandissant pour tous les acteurs dusystème de formation continue. La qualitédoit couvrir différentes dimensions, àsavoir le fonctionnement du marché de laformation notamment : (i) au niveau desrelations clients/prestataires ; (ii) auniveau de la phase d’ingénierie ; (iii) auniveau du processus de formation,proprement dit ; et (iv) au cours de laphase d’évaluation. La mesure de laqualité du contenu et de la pédagogie duprogramme de formation continue estnécessaire et notamment sur le lieu demise en œuvre.

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2

Les mesures et les mécanismesfinanciers pour la formation continue ontdes philosophies semblables (la taxeprofessionnelle, PRONAFOC, CSF, etc.)mais des niveaux différents et desapproches différentes de la collecte et dela distribution des fonds. La base de 1%,1,6% ou 2% de la taxe partagée entre laformation initiale et la formation continueconstitue un problème, tout comme lesmécanismes d’accès des entreprises aufinancement. La massification/généralisation est un problème encore plusimportant. Les bénéficiaires sont un petitpourcentage du public potentiel

des 15 à 19 ans (pour la formation initiale)et des entreprises éligibles, notamment lesPME/PMI cibles.

Le problème de la communication estégalement présent : directement, ilconcerne la communication quant auxrègles et procédures d’accès à la formationcontinue ; moins directement, la création/l’évolution de la culture de formation,notamment dans les entreprises. Ledéveloppement général du capital humain(lié au développement économique)demande une compréhension et uneadhésion du public.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : LES MÉCANISMES DE FINANCEMENT ET LESPROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE EN TUNISIE

La ristourne sur la taxe de la formation professionnelle (TFP)

La ristourne est une déduction partielle ou totale sur la taxe de la formation professionnelledue, des dépenses engagées par l’entreprise pour la formation de son personnel. Cetteristourne est accordée sur la base d’un barème prédéfini et selon des critères et desmodalités fixés par décret.

Toutes les entreprises assujetties à la taxe de formation professionnelle peuvent bénéficierde ce mécanisme.

Les actions de formation éligibles couvrent en particulier les domaines suivants :

� l’identification des besoins en formation et l’élaboration de plans annuels oupluriannuels de formation ;

� la formation continue au titre du perfectionnement et de la reconversion du personnelde l’entreprise, selon différents modes ;

� le fonctionnement des structures internes d’encadrement et de formation.

Le programme national de formation continue (PRONAFOC)

En application des mesures présidentielles annoncées en date du 1er mai 2001 et desdispositions du décret n° 2001-1993 du 27 août 2001, portant création d’un programmenational de formation continue, le programme prend en charge, complètement oupartiellement, les dépenses découlant des activités suivantes :

� l’identification des besoins en formation ;� l’élaboration des plans de formation ;

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� la réalisation des actions de formation ;� l’évaluation des actions de formation.

Peuvent bénéficier des avantages financiers de ce programme :

� les entreprises privées non assujetties à la taxe de formation professionnelle ;� les entreprises privées assujetties à la taxe de formation professionnelle et qui ont

épuisé leur droit à la ristourne au titre de ladite taxe ;� les artisans et les petits métiers.

Les petites entreprises employant moins de 10 agents sont exonérées de touteparticipation financière à ce programme de formation continue alors que le reste desentreprises n’est assujetti qu’à une contribution symbolique qui ne dépasse pas 10% desfrais de la formation.

Les entreprises peuvent bénéficier des avantages du programme en présentant leurdemande soit à titre individuel, soit dans le cadre de conventions intéressant plusieursentreprises, conclues avec les fédérations et les unions professionnelles sectorielles ourégionales, les chambres de commerce et d’industrie, les chambres d’agriculture, ainsiqu’avec les centres techniques, les ordres professionnels et les associations.

ANNEXE 2 : LES MÉCANISMES DE FINANCEMENT ET LESPROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE EN ALGÉRIE

La taxe de la formation professionnelle

A partir de l’année fiscale 2001, les entreprises assujetties paient une taxe de formationprofessionnelle à hauteur de 0,5% de la masse salariale.

Les entreprises assujetties sont toutes les entreprises occupant habituellement un nombrede travailleurs permanents égal ou supérieur à 20 et ce, quels que soient son statutjuridique et son secteur d’activité2.

Le produit de la taxe est imputé au compte d’affectation spéciale intitulé «Fonds depromotion de la formation professionnelle continue». Ce compte est géré par le FNAC,pour le compte du MFP. Pour l’année 2001, le montant total des recettes de la TFP est de100 MDA (environ 135 000 euros)3.

Les programmes de formation continue

Le FNAC est appelé à gérer les ressources mises à sa disposition et à soutenirfinancièrement les actions de formation pour l’ensemble des opérateurs et des entreprisesbénéficiaires. Il s’agit notamment de financer les actions suivantes:

� la réponse à la demande de formation issue de la restructuration des entreprises enmatière de perfectionnement, recyclage, reconversion, etc. ;

� la réhabilitation des structures de formation des entreprises ;� l’appui aux entreprises dans l’élaboration des plans de formation ;� la sensibilisation des acteurs concernés par l’acte de formation ;� le développement de l’action d’appui aux PME/PMI.

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2 D’après le décret n° 82-298 du 4/9/1982, confirmé par le décret exécutif n° 98-149 du 31/5/98.

3 Information fournie par les cadres du FNAC.

ANNEXE 3 : LES MÉCANISMES DE FINANCEMENT ET LESPROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE AU MAROC

La taxe de la formation professionnelle

La TFP est versée par les entreprises assujetties à la Caisse nationale de sécurité sociale(CNASS) à hauteur de 1,6% de la masse salariale. Elle est ensuite reversée – frais degestion déduits – à l’OFPPT qui en assure la gestion (certaines entreprises publiquesversent la TFP directement à l’OFPPT). Le montant total de la TFP varie de 640 à800 millions de dirhams (environ 64 à 80 millions d’euros).

Les programmes de formation continue

Il existe au Maroc deux mécanismes complémentaires d’encouragement à travers uneassistance technique et financière pour l’identification et l’expression des besoins desentreprises en compétences et la réalisation des actions de formation qui en résultent :

� les Groupements interprofessionnels d’aide aux conseils (GIAC) ;� les contrats spéciaux de formation (CSF).

Les GIAC

Il s’agit d’une association constituée par les organisations et fédérations professionnellesdes entreprises dans le cadre du Dahir de 1958 régissant les associations. La création desGIAC vise :

� la promotion de la formation en cours d’emploi auprès de ses adhérents ;� l’émergence de la demande des entreprises en formation en cours d’emploi et

l’identification des besoins en compétences de ces entreprises ;� l’assistance technique aux entreprises adhérentes pour la préparation de leurs

demandes de financement ;� le financement des études de diagnostic stratégique à hauteur de 70% sur la base d’un

contrat entre l’entreprise et le GIAC.

Les actions de conseil susceptibles de bénéficier d’un concours des GIAC s’articulentautour de trois formes d’actions :

� les actions d’information et de sensibilisation à la formation en cours d’emploi au profitdes organisations, des chambres professionnelles et des entreprises, en particulier lespetites et moyennes entreprises ;

� les études et le conseil pour la définition d’une stratégie de développement desentreprises et des branches professionnelles et des besoins en formation en coursd’emploi qui en découlent ;

� l’ingénierie de la formation en cours d’emploi, qui comprend le diagnostic des besoinsen formation et l’élaboration des plans de formation qui en découlent.

Les GIAC sont financés, d’une part, par le biais des subventions de l’État accordées dansle cadre de conventions conclues entre le ministère chargé de la formation professionnelleet le GIAC concerné et, d’autre part, à travers la contribution des entreprises bénéficiaires.Il existe actuellement cinq GIAC au Maroc : GIAC industries métallurgiques, mécaniques,électriques et électroniques, GIAC textile et cuir, GIAC technologies, GIAC tourisme etGIAC pêches maritimes.

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ANNEXES

Les CSF

Les CSF consistent en la conclusion de contrats avec les entreprises pour leremboursement des dépenses engagées pour la réalisation de programmes de formationau profit de leurs salariés (cf. Manuel de procédures relatif aux contrats spéciaux de

formation, Département de la formation professionnelle (DFP), janvier 2002).

Objectifs des CSF

Amener l’entreprise à intégrer la formation dans son plan de développement en luiaccordant une assistance financière pour élaborer ses plans de formation et pour lesréaliser.

Les entreprises éligibles sont celles assujetties à la taxe de formation professionnelle eten situation régulière vis-à-vis de la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) au titrede cette taxe.

Actions de formation éligibles et taux de remboursement :

� les actions d’ingénierie de formation financées : les actions d’ingénierie portent surl’élaboration des plans de formation. Le taux de remboursement est de 70% ou de 80%lorsqu’elles sont consécutives à une étude GIAC. Les actions d’ingénierie sectorielle(étude de besoins pour un secteur ou une branche d’activité économique) sontremboursées au taux de 90% ;

� les actions de formation planifiées : les actions planifiées sont des actions prévuesdans le cadre des plans de formation déposés par les entreprises. Ce type d’actions estfinancé à hauteur de 70% ;

� les actions de formation non planifiées : il s’agit d’actions déposées pour financementpar les entreprises mais qui ne figuraient pas initialement dans un plan de formation.Ce type d’actions est financé au taux de 40% ;

� les actions d’alphabétisation fonctionnelle, remboursées à hauteur de 80% desdépenses engagées par l’entreprise dans la limite de 2 000 dirhams (environ 190 euros)par personne alphabétisée, avec la possibilité, sur demande de l’entreprise, derèglement direct du montant contractuel aux prestataires de formation ;

� les études sectorielles d’ingénierie et les programmes de formation sectoriels :nouvellement institué, ce type d’action vise l’identification des besoins en formation auniveau d’un secteur ou une branche d’activité dans le but d’élaborer un programme deformation au profit des entreprises du secteur ou de la branche d’activité. Lesprogrammes sectoriels sont remboursés au taux de 80%.

Gestion des CSF

Les CSF sont gérés dans un cadre à composition tripartite (État, employeurs, salariés) etselon une gestion déconcentrée assurée par un comité central tripartite au niveau nationalet 10 comités régionaux également tripartites couvrant la totalité du territoire marocain.Une fraction égale à 20% du produit de la taxe de formation professionnelle (environ15 millions d’euros) est affectée à compter de l’année 2002 à la réalisation des actions deformation en cours d’emploi. Cette fraction est augmentée progressivement pour atteindre30% du produit de ladite taxe (environ 30 millions d’euros), au titre de l’année 2007.L’augmentation de ladite fraction est fixée par arrêté conjoint de l’autorité gouvernementalechargée des finances, sur proposition du comité de gestion.

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ANNEXE 4 : TEXTES DE RÉFÉRENCE

Birzea, C., Enseignement supérieur en Europe, vol. 22, n° 3, 1997.

Fondation européenne pour la formation, Les dispositifs de la formation continue au

Maroc, Rapport ETF, 2003.

Fondation européenne pour la formation, Les dispositifs de la formation continue en

Algérie, Rapport ETF, 2003.

Fondation européenne pour la formation, Les dispositifs de la formation continue en

Tunisie, Rapport ETF, 2003.

McLeish, E., Processes of Transition in Education Systems, Eds/McLeish & Phillips,Symposium Books, 1998.

OCDE, Future Trends 7, 2001/2, OCDE, Paris, 2001.

Parkes, D., «College Management : an International Perspective» dans Gray, L. (Ed.)Managing Colleges in a Changing World, Algemene Besturenbond, 1991.

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ANNEXES

LISTE DES ACRONYMES

AMITH Association marocaine des industries du textile et de l’habillement

ANEM Agence nationale de l’emploi et de la main-d’ œuvre (Algérie)

ANSEJ Agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes (Algérie)

ARFORGHE Association de responsables de formation et de gestion humaine dans lesentreprises (Tunisie)

ATE Agence tunisienne de l’emploi

ATFP Agence tunisienne de la formation professionnelle

CAP Certificat d’aptitude professionnelle

CENAFFIF Centre national de formation des formateurs et d’ingénierie de la formation(Tunisie)

CERPEQ Centre d’études et de recherche sur les professions et les qualifications(Algérie)

CFP Centre de formation professionnelle

CGEM Confédération générale des entreprises marocaines

CGOEA Confédération générale des opérateurs économiques algériens

CNAC Caisse nationale d’assurance chômage (Algérie)

CNEPD Centre national de l’enseignement professionnel à distance (Algérie)

CNFCPP Centre national de formation continue et de promotion professionnelle(Tunisie)

CSF Contrats spéciaux de formation (Maroc)

CSFE Centre sectoriel de formation en électronique (Tunisie)

FC Formation continue

FIMME Fédération des industries mécaniques, métallurgiques, électriques etélectroniques (Maroc)

FNAC Fonds national de développement de l’apprentissage et de la formationcontinue (Algérie)

GIAC Groupement interprofessionnel d’aide au conseil (Maroc)

INDEFOC Institut national de développement et de promotion de la formationcontinue (Algérie)

INT Institut national du travail (Algérie)

ISIC Institut supérieur de l’information et de la communication (Maroc)

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MANFORME Programme de mise à niveau de la formation professionnelle et de l’emploi(Tunisie)

MEFPDSS Ministère de l’Emploi, de la Formation professionnelle, du Développementsocial et de la Solidarité (Maroc)

MFEP Ministère de la Formation et de l’Enseignement professionnel (Algérie)

OFPPT Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (Maroc)

ONEQ Observatoire national de l’emploi et des qualifications (Tunisie)

PME/PMI Petites et moyennes entreprises/industries

PRONAFOC Programme national de formation continue (Tunisie)

TFP Taxe de la formation professionnelle

UGTA Union générale des travailleurs algériens

UMT Union marocaine du travail

UTICA Union tunisienne de l’industrie, du commerce et de l’artisanat

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Documents

ACCENT SUR LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION …file/MEDA_CVET_Maghreb_03_FR.pdf · la fondation europÉenne pour la formation est le centre d’expertise de l’union europÉenne chargÉ