บทบรรณาธิการ¸‰บับ... · 2017. 2. 28. · บทบรรณาธิการ 1 HR Trends in Thailand 2010 – 2011 5 Chiraprapha Tan Akaraborworn,

วารสารการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ – HROD Journal

บทบรรณาธิการ

วารสารการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการปที่ 3 ฉบับที่ 1 ในที่สุดก็บรรลุเปาหมายตามความมุงมาดปรารถนาของคณาจารย คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย แมวาทุกทานจะมีงานลนมือ ทําใหการจัดทําวาสารขลุกขลักลาชาไปบาง ประกอบกับมีการเปลี่ยนแปลงคณะทํางาน เพื่อหมุนเวียนสมาชิกของคณะเขามาทําหนาที่รับผิดชอบงานวิชาการที่สําคัญชิ้นน้ี ในที่น้ีจึงขอถือโอกาสแสดงความขอบคุณบรรณาธิการ รศ.ดร.โกวิทย กังสนันท และกองบรรณาธิการชุดเดิม อันประกอบดวยProf. Gary McLean, Prof. Robert Schwindt, ศ.ดร.ชาติชาย ณ เชียงใหม ศ.ดร.ดวงเดือน พันธุ-มนาวิน ศ.ดร.สรอยตระกูล อรรถมานะ ศ .ดร.อุดม ทุมโฆสิต รศ.ดร.กัลยาณี คูณมี และรศ.ดร.จิรประภา อัครบวร ที่กรุณาชวยใหการทําวารสาร 2 ปแรก รวม 4 เลม ลุลวงไปดวยดี หลายทานยังคงรับเชิญอยูในกองบรรณาธิการตอ เพื่อรวมงานกับสมาชิกใหมสานงานวารสารใหสําเร็จใหมีมาตรฐานทางวิชาการมากขึ้นสืบไป

วารสารฉบับน้ีจึงปรากฏโฉมออกมาดวยการทํางานอยางแข็งขันของคณะกรรมการชุดใหมและนาจะไดชื่อวาเปน “ฉบับที่รอคอย” เพราะไดนําบทความของคณาจารยที่ลูกศิษยรอคอยหลายบทความ มาบรรจุไวดวยกัน บทความแรกไมเกินความคาดหมาย คือ “HR Trends in Thailand2010 – 2011” ซึ่งเปนบทความภาษาอังกฤษ ในชื่อเร่ืองไทยวา “แนวโนมงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย ป 2553 – 2554” คงเปนที่ถูกใจผูรอคอย เน่ืองจากเปนการศึกษาเปรียบเทียบแนวโนมที่เปนสากล และเปนที่เลื่องลือวา ผลการทํานายแนวโนมปที่ผานมาถูกตองแมนยําไมนอย บทความที่สองเปนภาษาอังกฤษเชนกัน “An Approach to Create a ‘Happy Workplace’” หรือ “แนวทางในการสราง ‘องคกรแหงความสุข’” ซึ่ง ผศ.ดร จุฑามาศ แกวพิจิตร และ รศ.ดร.วิชัย อุตสาหจิต เปนนักวิชาการกลุมแรกๆ ที่ใหความสําคัญและสนใจศึกษา “องคกรแหงความสุข” ทั้งสองทานไดนําเสนอกุญแจสําคัญในการสรางองคกรแหงความสุข ที่เรียกวา “HOME” ใหสาระผูรอคอยอานอยางเต็มที่ บทความที่สาม “การสื่อสารเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง: กรณีศึกษาการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ” เปนบทความรายงานการวิจัยของ ดร.เจษฎา

Volume 3 Number 1 January - June 2011 (2554)

2

นกนอย และคณะ ที่มีประสบการณตรงในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงจากมหาวิทยาลัยรัฐไปสูมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

นอกจากน้ี บรรณาธิการภูมิใจนําเสนอบทความที่มาจากการศึกษาคนควาอิสระของนักศึกษา 3 เร่ือง เปนบทความที่สี่ คือ “รูปแบบและประสิทธิผลการสื่อสารของผูบังคับบัญชาตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส” ซึ่ง คุณอรุณี เมืองศิลปศาสตร ศึกษาการสื่อสาร 4 รูปแบบ ของพยาบาลวิชาชีพ พบผลที่นาสนใจหลายประการ ทําใหไดขอเสนอแนะที่ตางกันสําหรับผูบังคับบัญชากับและผูใตบังคับบัญชา บทความที่หา คุณลัญชกร คําศรี ศึกษา “เคร่ืองมือวิเคราะหการบริหารผลการปฏิบัติงานตามแนวคิดของ Andre’ de Waal” โดยอธิบายที่มาของเคร่ืองมือ และการจัดทําแบบวัดภาคภาษาไทยขึ้น พรอมที่จะนําไปทดลองใช และทดสอบหาคุณภาพเคร่ืองมือกับบุคลากรชาวไทย บทความที่หก กัปตันสินนภ เทพรักษา เสนอเร่ือง “การสรางเคร่ืองมือวัดทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย” ซึ่งเปนสวนหน่ึงของการศึกษาคนควาอิสระ เร่ือง“ปจจัยเชิงเหตุที่เกี่ยวของกับทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย” มีการอธิบายวิธีสรางเคร่ืองมือตามขั้นตอนที่เปนมาตรฐาน และการหาคุณภาพเบื้องตนของเคร่ืองมือ จึงเปนแบบอยางที่ดีแกผูสนใจที่จะสรางเคร่ืองมือวัดขึ้นเอง

บทความสุดทาย รศ.ดร.นีออน พิณประดิษฐ เสนอเร่ือง “ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง: ความเขาใจและการเขาถึงของประชาชนและเยาวชนในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ” ดวยการสังเคราะหวิทยานิพนธ 3 เร่ือง โดยเปรียบเทียบใหเห็นความแตกตางของความเขาใจ การเขาถึง และการใชกิจกรรมในการพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของกลุมผูนําชุมชน แมบาน และเยาวชน สําหรับบทวิจารณและแนะนําหนังสือในวารสารฉบับน้ี คือ “ถอดรหัส‘พระมหาชนก’ จากมุมมองดานการพัฒนามนุษยและองคการ” ซึ่ง ผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี นอมนําวรรณกรรมชิ้นเอก “พระมหาชนก” มาถอดความสําคัญที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการควรรูและนําไปประยุกตใช ฉบับน้ีเสนอเปนตอนที่หน่ึง ผูสนใจโปรดติดตามตอนสองตอในวารสารฉบับหนา และทั้งหมดน้ีคือบทความคุณภาพที่บรรณาธิการและกองบรรณาธิการภูมิใจเสนอ พบกันใหมฉบับหนา

Volume 3 Number 1 January - June 2011 ( 2554)

3

วารสารการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการปท่ี 3 ฉบับท่ี 1 มกราคม-มิถุนายน 2554

Human Resources and Organization Development JournalVolume 3, Number 1, January-June2011

สารบัญ

บทบรรณาธิการ 1 HR Trends in Thailand 2010 – 2011 5

Chiraprapha Tan Akaraborworn, PhD. An Approach to Create a “Happy Workplace” 23

Juthamas Kaewpijit, Ph.D. and Wichai Utsahajit, Ph.D. การสื่อสารเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง: กรณีศึกษาการเปลี่ยนสถานะ 37

มหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐเจษฎา นกนอย วรรณภรณ บริพันธ และ สุธี โงวศิริ

รูปแบบและประสิทธิผลการสื่อสารของผูบังคับบัญชา 57ตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัสอรุณี เมืองศิลปศาสตร

การพัฒนาเคร่ืองมือวิเคราะหการบริหารผลการปฏิบัติงาน 75ตามแนวคิดของ Andre’ de Waalลัญชกร คําศรี

การสรางเคร่ืองมือวัดทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย 91สินนภ เทพรักษา

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง: ความเขาใจและการเขาถึงของประชาชน 103และเยาวชนในภาคตะวันออกเฉียงเหนือรศ.ดร.นีออน พิณประดิษฐ

บทวิจารณและแนะนําหนังสือ: ถอดรหัส ‘พระมหาชนก’ 119จากมุมมองดานการพัฒนามนุษยและองคการผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี


4


5

HR Trends in Thailand 2011

Chiraprapha Tan Akaraborworn

AbstractSince 2008, the study of Human Resource Trends in Thailand has been regularly tracked

by the GraduateSchool of Human Resource Development, NIDA. In 2010, the study identifiednine areas of HR Trends. The international HR Trends conducted by SHRM, IOMA, CIPD, andother consulting firms were reviewed as the input information to develop the Web-based andpaper-based questionnaires. There were 154 responding organizations which majority (56.4%)was the members of Personal Management Association of Thailand (PMAT). The research foundsome different practices such as only Generation Y has drawn attention for Thai HR practitionerrather than Baby Boomer which was the trend in the US. Workforce diversity has not become anissue here yet which is different from the trend in the UK. Most of the HR trends were similar forexample talent management, performance-based pay, balancing QWL (Quality of Work-Life),competency-based training and development, culture development, process improvement,coaching methods, IDP (Individual Development Plan) and CSR (Corporate SocialResponsibility). This survey research has shown that Thai HR practitioners have not yet planmuch for future impacts such as aging society, AEC (Asian Economic Community), etc.

Keywords: Human Resource Management, Human Resource Development, OrganizationDevelopment, Trends

Associate Professor Dr.Chirapraphra Tan Akaraborworn is a director of HROD International Program at theSchool of Human Resource Development, National Institute of Development Administration (NIDA).Note:1st Published in conference proceeding: Akaraborworn, C.T. (2011). HR Trends in Thailand 2011. In M.Ismail, A. M. Osman-Gani, & R. M. Rasdi (Eds.), 10th International Conference of the Academy of HRD (AsiaChapter): Capitalizing on human expertise for greater innovation & creativity (pp. 1-24 Others relevant issuescovering the areas of HRM Theme). Minneapolis, MN, and Kuala Lumpur, Malaysia: AHRD and UniversityPutra Malaysia.


6

แนวโนมงานทรัพยากรมนุษย ป 2553-2554

รศ.ดร.จิรประภา อัครบวร

บทคัดยอต้ังแตปพุทธศักราช 2551 คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร

ไดดําเนินการศึกษาแนวโนมงานดานทรัพยากรมนุษยในประเทศไทยอยางตอเน่ือง ในปพุทธศักราช2553 การศึกษาดังกลาวไดจําแนกงานดานทรัพยากรมนุษยออกเปน 9 สายงาน มีการประมวลงานวิจัยเกี่ยวกับแนวโนมงานทรัพยากรมนุษยในระดับนานาชาติซึ่งจัดทําโดย SHRM, IOMA,CIPD และสถาบันที่ปรึกษาตางๆ เพื่อเปนขอมูลในการพัฒนาแบบสอบถามทั้งรูปแบบอิเลคทรอนิกสและแบบเอกสาร และนําไปใชเก็บรวบรวมขอมูล โดยมีผูตอบแบบสอบถามและสงแบบสอบถามกลับมายังผูวิจัยทั้งสิ้น 154 องคการ ซึ่งสวนใหญ (56.4%) ขององคการกลุมดังกลาวเปนสมาชิกของสมาคมการจัดการงานบุคคลแหงประเทศไทย (PMAT) ผลการศึกษาพบวาแนวโนมการดําเนินงานทรัพยากรมนุษยในประเทศไทยบางประเด็นแตกตางจากแนวโนมงานดานดังกลาวในสหรัฐอเมริกา อาทิ การใหความสําคัญกับคนรุนใหม (Generation Y) มากกวาคนรุนเกา (BabyBoomers) ซึ่งกลุมคนรุนเกาเปนกลุมที่ไดรับความสนใจมากกวาในสหรัฐอเมริกา นอกจากน้ีดานความแตกตางของพนักงานในที่ทํางานซึ่งเปนแนวโนมที่สําคัญในประเทศอังกฤษ ก็ไมไดรับความสนใจใหเปนแนวโนมงานทรัพยากรมนุษยในประเทศไทย อยางไรก็ตามแนวโนมงานทรัพยากรมนุษยสวนใหญคลายคลึงกัน เชน การจัดการกลุมคนเกง การจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานการสรางสมดุลระหวางคุณภาพชีวิตและการทํางาน การฝกอบรมและพัฒนาตามสมรรถนะการพัฒนาวัฒนธรรมองคการ การปรุงกระบวนการทํางาน วิธีการสอนงาน การวางแผนการพัฒนาสวนบุคคล และความรับผิดชอบตอสังคมขององคการ ผ ลการวิจัยเชิงสํารวจน้ีแสดงใหเห็นวาผูปฏิบัติงานดานทรัพยากรมนุษยในประเทศไทยยังไมไดใหความสําคัญกับการวางแผนลวงหนาเพื่อรองรับสถานการณตางๆ ในอนาคตมากเพียงพอ อาทิ การเผชิญกับภาวะสังคมผูสุงอายุ ผลกระทบจากการเขารวมประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ฯลฯ

คําสําคัญ: การจัดการทรัพยากรมนุษย การพัฒนาทรัพยากรมนุษย การพัฒนาองคการ แนวโนม

รองศาสตราจารย ดร.จิรประภา อัครบวร ผูอํานวยการหลักสูตรปริญญาเอก คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบรหิารศาสตร


7

IntroductionStudying HR Trends in Thailand by the School ofHRD, NIDA was initiated in 2008. This

was the second study conducted in 2010.The Study of HR Trends is one of the academic researchthat served the school of HRD’s Missionas to provide a guideline for the HR practitioners and arecommendation for the future research for HR students and academics. Since 2009, the HRTrends was conducted under nine areas: (1) Workforce Planning, (2) Recruitment and Selection,(3) Employee and Employment Relationships, (4) Compensation and Benefit, (5) Training andDevelopment, (6) Performance Management, (7) Organization Development, (8) CareerDevelopment, (9) CSR-Corporate Social Responsibility (CSR was recommended as a HR role bySHRM, 2008)

Trend studies allow researchers to examine how variations differ from each other fromone time period to another (Bartlett, 2005, p. 100). Studying the HR Trends in Thailand startedfrom collecting international HR studies during 2009-2010 regarding trends in the above HRfunctions for examplethe Society for Human Resource Management (SHRM), USA;The CharteredInstitute of Personnel and Development (CIPD), UK; HRM Asia; Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD);World Health Organization (WHO); United Nation (UN);Institute of Management & Administration(IOMA); Development Dimensions International(DDI); Watson Wyatt Worldwide Company. In Thailand, there are some organizations whostudied HR Development partially, such as Watson Wyatt (Thailand) company who conducted theannual study on the Compensation and Benefit. The school of HRD, NIDA has the first study ofHR Trends in 2009 done by Dawisa Sritanyarat (2008).

Research MethodologyThis study used the survey research methodology since it is the most frequently used data

collection method in organizational research for assessing phenomena that are not directlyobservable (Bartlett, 2005, p. 98). Thus, this research survey was followed the five-step processfor conducting survey research in organization suggested by Bartlett (2005, pp.100-106).


8

(1) Defining the survey purpose and objectivesThis study had two main objectives: (1) to explore the trends of HR in nine areas (2) to

compare the HR Trends in Thailand with other trends conducted abroad.(2) Determining the samplePopulations of this study were the persons who were working in HR position. The 2,496

subjects were drawn from 3 sources: 988 alumni from the School of HRD, NIDA, 1500 membersfrom PMAT, and 8 PMAT board committees which was treated as “HR Experts”. Thequestionnaire was sent out in May 2010 during the political turmoil in Bangkok, thus the responserate was quite low. There were 154 responses or 6 % response rate only and 133 questionnaireswere completed. After the research result was summarized, semi-structured interview was used tocollect the data from the eight HR experts.

Fowler (2002, cited in Bartlett, 2005) stated that the size of the sample should be based onthe purpose and objectives of the survey and the plans for how the data are to be analyzed willprovide guidance in determining the minimum number of respondents based on theplannedanalysis techniques the research intends to use. The underlying aim in selecting a sample size is tofocus more on accuracy than the need for a large sample size (p. 102).

In this study, the researcher has planned to use the surveyresultas a part of researchdiscussion with participants in the SHRD, NIDA Annual Anniversary Conference on June, 14,2010.

(3) Creating and pretesting the instrumentThe survey questions were developed by reviewing the documents related to HR trends,

done in 2009 and 2010, and applied some of the questions from those studies. Bartlett (2005)supported if the topic to be surveyed already appears in published studies, it may be possible touse or modify existing items or questions (p. 102). This survey was composed of three parts:

(1) Demographic of the respondents (work position and years of work experience in thecompany) and their organizations’ information.

(2) Questions on HR Trends. “How have you seen these HR trends happening in your


9

organization?”(3) Open-ended questions were put at the end for the respondents to add more

information.The questions were reviewed to test the content validity by six faculties of the School of

HRD, NIDA. They were asked to review all of the questions which the researcher found from theliterature review and they selected only the critical questions to be asked. There were not morethan 10 questions in each area were selected regarding reducing the survey length are now knownto positively impact response rates (Roth & Be Vier, 1998 cited in Bartlett, 2005, p. 108).

The researcher used Likert-type rating scale for the first part of the close-ended questionsto measure attitude of the respondents in the degree of trend happen in their organizations. Thescore levels were displayed from positive to negative, “the highest happening trend” (5) to “theleast happening trend” (1). For the second question, the researcher provided the blank space to putthe check mark () at the end of each question.

(4) Contracting respondents throughout the survey processFirstly, the questionnaire was conducted as a Web Survey via Professional Homepage-

php Easy Survey Package (phpESP). Since the response rate after two weeks was so low then thepaper-pencil questionnaire was conducted through the PMAT conference and seminars.

(5) Collecting, reducing and analyzing data.After the survey came back from the respondents, only the completed questionnaires were

selected for being analyzed. Statistical data were analyzed by descriptive statistics to explaingeneral data Information such as:

1) Frequency and percentage, of the questionnaire interviewers in each items2) Mean was calculated for each question3) The range of means was presented in three levels: 3.68 – 5.00interpreted as High

Trend, 2.34 – 3.67 as Medium Trend, and 1.00 – 2.33 as Low Trend.Note: Only top three of high trends in each HR area were selected to report in this paper.


10

Conclusion and InterpretationMost of the respondents were the members of PMAT (56.4 %). They have been working

in HR area for 0-10 years (51.88 %) and work in production business (58.65 %). Most of therespondents’ company were Thai owner (49.62 %) and had employees more than 1,000 persons(29.32 %). Most of organizations were marked that they were not much influenced by EconomicCrisis in 2010 (44.36 %). The respondents also have seen the current HR role having more impactto the Business than before (76.69%).

The research result was presented in comparative table (See Table 1) by selecting theitems which were rated as the high happening trends (Means score 3.68 – 5.00). If there werefewer than three items, the next highest items would be selected in order to have at least threetrends for discussion in each HR area. In addition, the survey results from the 8 Thai HR expertswere presented separately in the table

Table1: Comparing the HR Trends in Thailand 2010-2011with other HR trends

HR FunctionHR Trends from abroad HR Trends in Thailand 2010-2011

USA UK Asia Thailand (2009)* From Survey** From Experts***1. Workforce

Planning Baby Boomer as

Successor Under - qualified

Workforce Outsourcing

Job Light PayTight Diversity Mgt

Strategy High Turnover

Rate

Try to retainorganizationbrand Outsourcing Under-qualified

Workforce

Generation Y Talent Outsourcing

Generation Y(3.60) Lack of Work-

force in some area(3.58) Diversity Mgt

Strategy (3.18)

Diversity Mgt.Strategy Baby Boomers Generation Y

2. Recruitment& Selection

Decrease R&Sexpenses High R&S in some

areas Talent Attract w Pay

Better employmentrate Can’t meet

qualification Hire Potential Competency-

based Interview Attract with

C&B package

Hire Talent-core position Rebranding to

attract Talent

Quality >Quantitative Rebranding to

attract Talent Competency-

based

Rebranding toattract Talent(3.95) Interpersonal

Skill &Commu-nication (3.92) Website (3.86) Talent (3.69)

InterpersonalSkill &Communication Branding . Website Talent

3. Employee &LaborRelations

Violence/drug inworkplace Work-life Balance Social Network “Underemployed”

workers

Low Man Hours Diversity Low Employee

Satisfaction Low Quality of

work life

N/A NewCommunicationChannels Employer &

Employee asBusiness partners For retention

Safety Regulation(3.80) Work-life

Balance (3.78) For retention

(3.61)

Work-lifeBalance Safety Regulation Employer &

Employee asBusiness partners


11

Note: * Sritanyarat, D. (2008).HR Trends in Thailand in 2009-2010.** Rating Scale Interpret of High Trend at 3.68 – 5.00*** Survey results summarized from 8 HRExperts, PMAT Board Committee

HR FunctionHR Trends from abroad HR Trends in Thailand 2010-2011

USA UK Asia Thailand (2009)* From Survey** From Experts***4. Compensation

& Benefit Health care Pension Short/Long term

Strategy Diversified C&B

Revised PayStructure Bonus –

Inflation &Performance Motive by

Bonus & Incentive

Cost Control Flexible benefit Lack of

communication

Performance-based Pay Review Pay

Structure Salary Survey

Performance-based Pay (3.65) Salary Survey

(3.47) Health care

(3.31)

Performance-based Pay Total

Compensation Health care Diversified C&B

5. Training &Development

Training ExpenseCut More self-learning

(E) COPs Outsourcing

TrainingExpense Cut OJT Link with

BusinessStrategy Diversity

Culture Tr.

N/A Focus on Talent Competency-

based Management

Involvement

Link withBusinessStrategy (3.88) Competency-

based (3.73) Management

Involvement(3.66)

Link withBusinessStrategy Classroom &

Coach Focus on Talent

6. PerformanceManagement

N/A MonitoringPerformance Link PA with

T&D Measure

Individualperformance(OP)

PM will bemore important

LinkPerformancewith CompanyProfit Monitoring KPIs

IndividualPerformanceEvaluation (3.78) Link PA with

T&D (3.62) Link Performance

with Pay (3.61)

LinkPerformancewith CompanyProfit Link Performance

with Pay Individual

PerformanceEvaluation

7. OrganizationDevelopment

Social Network Coach by

Management level Challenge of

Engaged Employee Work process

Improvement

TalentManagement Coaching High Potential

Assess.

TalentManagement Recognition

Program Rebranding QWL

Talent &Succession Org Core

Competency Organization

Diagnosis

Work processImprovement(3.65) Culture

Development(3.54) Using Employee

Engagementsurvey for ODplan (3.42)

CultureDevelopment Innovative

Organization

8. CareerDevelopment

N/A N/A N/A TalentManagement More flexible in

CD Cross-functional

CD

IDP (3.31) Talent

Management(3.23) Succession Plan

(3.20)

No CareerDevelopment Talent

Management CD for Talent

9. CSR More CSR Gen Y pays attention

for CSR CSR for Branding

N/A N/A More CSR CSR after & in

process CSR for

sustainability

More CSR (3.79) After-process

CSR (3.59) CSR for

Branding(3.54)

More CSR CSR in Process CSR for

Branding


12

Discussion(1) Workforce Planning (WP)Focusing on “Increasing the numbers of Generation Y in organization” (x ̄ = 3.60) has

been an HR Trend in Thailand since 2009 (Sritanyarat, 2008). This research result was differentfrom the survey conducted in the USA which was more interested in “Baby Boom” Generation.However, the Thai HR experts have suggested HR practitioners to pay attention on the “BabyBoomers” who would retire in the next few years. This research result can be supported by thereport from the National Economics and Social Development Council of Thailand ( 2009),reported that Thai society is not yet an Aging Society while the USA and other countries in Asia,such as Japan, have been in the era of Aging Society already.

The second high HR Trend was “Lacking of the workforce in some area” (x ̄ =3.58). Thistrend becomes an urgent trend not only in Thailand but in the USA and the countries in Asia. TheInternational Labor Organization (ILO) in 2010 reported the high unemployment rate in theGeneration Y (age 15-24). There had been 81 millions unemployment around the world in 2010while there were unemployed Generation Y 73 millions in 2007. This numbers were reported bySara Elder, the writer of “The World Employment Trends” (ILO, 2010). She also addressed thatthis was the highest unemployment rate that ILO has recorded. Also in this report, it hasforecasted the better employment situation in the year 2011. However, the employment inGeneration Y would not get better than the Generation X and Baby Boom Generation. The reportteam remarked the Generation Y workers who had good education and skill still had lessemployment opportunity, while the employed workers were suffered from their salary andworking environment. This situation would become permanent trauma for these groups ofworkers.

In Thailand, the lack of labor workforce in some area and having high unemployment ratein the labor market might be impacted by the education system since it has not served the labormarket demand. This research result could be supported by the report of the National StatisticsBureau of Thailand (2010). The report stated that Thai Education System could not response to the


13

labor market demand. It could not produce enough workforces in some skill area such as scienceand technology, technicians or mechanics but there produced more non-required skill labor suchas education and social science. In between 2009 -2010, the situation of high unemployment ratehas occurred as the structural problem in education system. The problem became seriously whenVocational Education System and Specific Teacher Career Education System (RajabhatInstitutions) were changed their structures and missions to become the same as existing HigherEducation Institutes. They turned to produce Engineers, Administrators, instead of Mechanics andTechnicians or Teachers. However, there were questions on the quality of their graduates.

For the third high HR trends, the research found “Developing he diversity managementstrategy” (x ̄ =3.18). This trend was the same as HR trend in the UK. However, the HR expertsstated that in Thailand, most of the HR administrators still pay attention on two groups ofdiversity; generation Y and talent group only. In the book “New Era of Management” written bythe Richard L. Daft (2008) presented 14 dimensions of workforce diversity which defined as (1)Primary Dimension composed of age, gender, sexual orientation, race, ethnicity, and physicalability; and (2) the Secondary Dimension composed of education, religious beliefs, militaryexperience, geographic location, income, work background, parental status, and marital status. InAkaraborworn’s study (2010), she attempted to review the statistics and numbers of the workforcediversity in Thailand. She found the lack and inconsistency of information reported on theworkforce diversities from various national sources, such as Department of ProvincialAdministration (DOPA), National of Statistical Office (NSO), Thailand Development ResearchInstitute, Office of Foreign Workers Administration, Office of Higher Education Commission(MUA), National Office for Empowerment of Persons with Disability (NEP).

(2) Recruitment and Selection (RS)Two of the high HR trends in this area were about “Talent” group; “Company rebranding

to attract the talent” (x ̄ =3.95) and “Developing recruitment and selection strategy for talent” (x ̄=3.92). Recruiting talent seemed to be a critical HR trend around the world. Since 2009, companyrebranding has become a strategy to attract talent in Thailand (Sritanyarat, 2008). This trend was


14

differed from HR practitioners in the USA and the U.K. who used the pay strategies and welfaresto attract the new candidates.

The second high trend in recruitment and selection was “the competency-based selection”(x ̄ = 3.92). The Thai HR practitioners paid attention on the competencies such as interpersonalskill and communication. These two competencies were used as criteria in the competency- basedinterview. The competency-based interview was reported as the recruitment and selection methodtrend in the U.K. and Thai HR trends in 2009. However, developing competency model hasbecome a critical HR tool in Thailand for more than 10 years in both private and public sectors(OCSC, 2010).

The third high HR trend for recruitment and selection was using the “Website” as therecruitment channel. Recently, Wikipedia (2011) reported Thailand was ranked number 25 from195 countries that most used the internet. There were 17,486,400 internet users or 26.3 percent ofthe total population 66 millions.

(3) Employee & Labor Relations (ER)“Increase regulations on safety” (x ̄ =3.80) has become the high trend only for Thailand

this year which can be explained by the Political turmoil during the time of the survey collection(May 2010). This survey result was confirmed by the HR experts. Many companies had to rethinkhow to prepare their organizations for crisis.

The second high trend was “Developing more Work-life USA Balance for employees” (x ̄=3.78) which has become a trend for and U.K. as well. In Thailand, theManagement System ofQuality of Work Life (MS-QWL, 2009) has been established and activated in the year2004. Thisis the evidence that Thailandhas stepped forward to be an industrial development country. One ofthe reasons that influenced MS-QWL was the government policy on Free Trade Area (FTA) withmany countries, such as Australia, New Zealand, India, Japan, Peru, South Korea, China andEuropean countries. For example, for any Thai company who would like to do the trading withEuropean companies, they have to follow the Generalized Scheme of Tariff Preferences (GSPScheme) founded by European Union (EU). EU has granted trade preferences to developing


15

countries through the GSP since 1971. It is part of its common commercial policy, in accordancewith the general provisions governing the EU’s external action. The GSP is one for the key EUtrade instruments assisting developing countries in their efforts to ensure core human and laborrights, reduce poverty and promote sustainable development and good governance in developingcountries (European Commission, 2011, p.2). Thus, any Thai companies who would like todecrease their import tax, they have to follow this regulation. MS-QWL is so far different fromISO 9000, ISO 14000, and OHSAS 18000. ISO 9000 concentrates on quality of products, whileISO 14000 and OHSAS 18000 concentrate on pollution prevention and reduction of injuriesaccidents and hazards in the workplaces, respectively (Rochanapraiwong, 2005, p 390). MS-QWLhas four aspects of well-being, physical, emotional, social and spiritual.

For the last HR trend, the survey found “The ER’s objective has been used more foremployee retention” (x ̄ =3.61). The Thai HR practitioners try to understand the needs of theemployees in order to prepare the proper resources to serve their needs. “Employee SatisfactionSurvey and/or Employee Engagement Survey” becomes a major tool adopted by the HRpractitioners in this area. This evidence has shown in the research on HR Measurement(Akwarborworn&Charoensap, 2007). The research studied how the Thai organizations use the HRMeasurement to reflect their HR performance in their organizations. It is found that “EmployeeSatisfaction and/or Employee Engagement” were the most used as an overall HR measurement(44.57% from 258 companies who were the PMAT members). Moreover, in the Thailand QualityAward (TQA) (which has adopted the MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award)criteria) criteria initiated by the Federation of Thai Productivity Improvement (FTI), the criteria5.1 asks for “Workforce Engagement”: How do you engage your workforce to achieveorganizational and personal success?The question asked how the company determine the keyfactors that effect workforce engagement or satisfaction and how these factors are determined fordifferent workforce groups and segments? (TQA, 2009). The TQA has been widely used inHealtcare Business as HA certification (Hospital Accreditation), in Public Sector as PMQA (PrimeMinister Quality Award), in State Enterprise as SEPA (State Enterprise of Performance


16

Appraisal), and in Higher Education Institute as TQF (Thailand Qualification Framework forHigher Education). With these two evidences, the Thai HR practitioners resposible to ER havepaid attention to this tool in order to retain their employees.

(4) Compensation and Benefit (CB)Since 2009, the highest HR trend in Thailand was “Increasing on the Performance-based

Pay” (x ̄ = 3.65) which was the same as trend identified by the Thai HR experts. This is quitedifferent from the other trends conducted in other countries. This survey result has shown again inthe Performance Management’s survey result, “Link performance with Pay” (x ̄ =3.61). From theexpert semi-structure interview found that most of the companies used only “Bonus” to link withthe pay. The HR practitioners have not used other kinds of variable-based pay methods.

This survey result can be explained clearly when the performance management surveyresult was reviewed in 2005. The study on the Performance Management System in the Thaiorganizations who were members of PMAT, found that the sampling of 300 organizations, 77.7 %implementing Performance Management System in their organizations, 78.5 % developing theperformance-based pay (Akaraborworn, 2005). This research result was an evident that theperformance-based pay has been a trend in this area for more than six years.

However, the second high trend in this area was “Attending Salary Survey” (x ̄ =3.47)which has been the HR trend in Thailand since 2009 (Sritanyarat, 2008). This research result wasinterpreted by the HR experts that salary survey has become important information for the Thaicompanies to review their salary structure to attract more talents.

For the HR benefit trend, both Thailand and the USA had focused on “Health carebenefit” (x ̄ =3.31), while other countries in Asia started to adapt the flexible benefit to attractvariety groups of employees. In Thailand, health care benefit has become a national agenda in1990s. The Social Security Fund was activated in 1994 and now there have covered more than 10million people (from the total of 65 million Thai populations). However, this fund covers only theminimum health care benefit for the employee in private sector.


17

Training and Development (TD)“Linking training and development with Business Strategy” (x ̄ =3.88) was the highest

trend in Training and Development in Thailand and in the U.K. This survey result was supportedby the HR experts that training and development has been used as a part of the business strategy inThai organization in the last ten years. The company management has paid more attention on thisstrategy in order not to develop their employees but to attract, retain and motivate talent.

The second high trend in this area was “Competency- based Training” (x ̄ =3.73) whichhas become a trend since 2009. This trend was different from the development methods used inother countries which focus more on other kinds of development methods, for example self-E-Learning, Community of Practice (COP) in USA; On-the-job Training in the U.K. Moreover, thesurveys in these two countries showed the training expenses were cut during the economic crisis in2009-2010.

The last high trend was “More administrators’ involvement” (x ̄=3.66) in training anddevelopment within the company. This trend also has been a trend for Thai HR practitioners since2009 (Sritanyarat, 2008). This practice was explained by the Thai HR experts as the cost reductionfor the whole company and the low impact on training and development. These experts added“Coaching” as the other development trend for Thai companies. They have observed theincreasing of coaching skill requirement for the management positions and the increasing numbersof executive coaches.

(6) Performance Management (PM)The highest HR trend was “Organizations pay more attention on individual performance

evaluation” (x ̄ = 3.78). This HR Trend could be linked with the other presented trends suchcompensation and benefit. To link performance with pay, the organization needed to develop avalid evaluation system for individual performance. The HR experts have seen the attempt of HRpractitioners on the linkage of individual performance with the company’s profit which was an HRtrend since 2009 (Sritanyarat, 2009).

“Linking the result from performance appraisal (PA) with training and development” (x ̄


18

=3.62) was the second high trend in Thailand and the U.K. This survey results could supported theTraining and Development Trend which was “Linking TD with business strategy” (x ̄ =3.88).

However, setting these two objectives, to link the performance with the pay and to linkthe performance with TD, might be a conflict for the evaluation. “Subjectivity” is central toperformance appraisal in most organizations (Prendergast &Topel, 1993, p. 363). Thus, there is atendency for the evaluator to raise the score higher if the PA is linked with incentive, on the otherhand, the tendency for the evaluator to lower the score if the PA is linked with training anddevelopment.

(7) Organization Development (OD)The highest trend in the OD was “Work Process Improvement” (x ̄ =3.65) which was the

same as the trend in the USA. However, the HR experts presented the “Culture Development” (x ̄ =3.54) as the highest trend which was the second rank in the OD trend reported in the survey.“Using the Employee Engagement Survey for OD Plan” (x ̄ = 3.42) was the third high trend in thisarea. These survey results which were quite different from the other countries can be explained bythe selective questions under this topic. The researcher selected the specific questions that weredifferent from the other eight HR Trends since the OD trend is quite broad area.

(8) Career Development (CD)The survey result showed there was none of the items in the high trend, most of them

were in the medium trend. The first high trend was “Using the Individual Development Plan” (x ̄=3.31). The last two trends in CD could support the survey result from abroad in OD since thesurvey showed “Talent Management” (x ̄=3.23) and“Succession Plan” (x ̄=3.20) were the trends.

The above survey result was supported by the recent survey of “Trends of theOrganization Diagnosis Tools and Organization Development Intervention in Thailand”(NopawanTreepaichayonsak, 2009). The samples in this study were the members in PMAT. Thesurvey showed the top three ranks for the most used OD interventions: Succession Planning (35.48%), Career Planning and Development (31.18%).

This survey results demonstrated that many Thai organizations were not aware of having


19

the baby boomers retire in the next three and five years, so they do not pay much attention on thesuccession plan which might cause the HR problem in the near future.

(9) CSR-Corporate Social Responsibility (CSR)The highest trend in CSR was “More activities on CSR than before” (x ̄ = 3.79) and it

focused on the “After-process CSR” (x ̄ = 3.59) and “CSR for Branding” (x ̄ = 3.54).Thus, thesurvey research has showed that CSR became a new trend however it focused only outside thecompany and was not yet seen as the HR responsibility.

Even though, CSR can provide some impact on employee engagement which presented in“The study of relationship between Corporate Social Responsibility (CSR) and employeeengagement: A Case Study of Somboon Group Companies” (AnanyaSujirat, 2009). Her studyfound that employee participation and perceived value of CSR promoted employee engagement onthe high level for all dimensions and both behavioral engagement and attitudinal engagement.Thefrequency of participation in the CSR activities and employee engagement levels to the company,the results were positive relationship in regards to employee engagement for all dimensions andboth behavioral engagement and attitudinal engagement.

Suggestions for Practice(1) Thai HR practitioners should focus on more diversity workforce. Now the survey

showed that they focused on the Generation Y. The workforce diversity will be more important inthe near future when the ASEAN Economic Community (AEC) implement in 2015. Workforcediversity will impact the recruitment and selection, career development, training and development,and performance management.

(2) Before tying individual performance with pay, Thai HR practitioners should considerthe performance evaluation system that might be very subjective. Thus, the “Performance-basedpay” can be used only the companies have the high validity of the performance evaluation andcannot be used in every function.

(3) HR practitioners can be a part of company’s CSR since it might increase the employee


20

engagement and building the company branding from within. They can do both the CSR-inprocess which means workforce environmental, safety, occupational safety, and labor standard,and CSR-after process which means the activity separate from the business process and occurafterwards such as the volunteers in community activity.

Suggestions for future researchThis survey research on HR trends should be conducted and compared among the

ASEAN countries (Lao DPR, Cambodia, Vietnam, Malaysia, Myanmar, Indonesia, Brunei,Philippines, and Singapore) in order to strengthen the AEC which will be implemented in 2015.

BibliographyAkaraborworn, C. (2005). Performance Management in Thailand. Paper presented in HR Day Conference

hosted by Personal Management Association of Thailand (PMAT) on November 17, 2005. (in Thai)Akaraborworn, C. and Charoensap, R. (2007).HR Measurement in Thailand. Paper presented in HR Day

Conference hosted by Personal Management Association of Thailand (PMAT) on November 17, 2007.(in Thai)

Akaraborworn, C. (2010). Model of Diversity-based Human Development for balance and sustainability.Research sponsored by the Center of Sufficiency Economy Philosophy Study, the National Institute ofDevelopment Administration (NIDA), Thailand. (in Thai)

Bartlett, K. R. (2005) Survey Research in Organizations. Paper in Research in Organizations: Foundationsand Methods of Inquiry, Swanson, R. A. & Holton III, E F. (Eds.). San Francisco. Berrett-KoehlerPublishers, Inc.

Bersin& Associates. (2010). The Corporate Learning Fact book: Overview. Retrieved on April 8,2010.Available at http://www.bersin.com/uploadedFiles/010909_ES_Factbook2009_KOL_Final.pdf.

CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). (2009a). Performance Management in Action:Current trends and practice. Retrieved on January 22, 2010.Available athttp://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/performance_management_action.htm

CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). (2009b). Quarterly survey report Autumn 2009.Retrieved onJanuary 22, 2010.Available at www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/hrtrends/_qtrends.htm .

CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).(2010). A Barometer of HR Trends and Prospects2010.Retrieved on January 22, 2010.Available athttp://www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/general/overofsurvs.htm

Daft, R. L. (2008) New ERA of Management.(2nd Ed.). USA, Thomson South-western.DDI (Development Dimensions International). (2009). Pulse of the Workforce 2009 Survey of Individual

Contributors.Retrieved on February 10, 2010.Available athttp://www.ddiworld.com/podcasts/2009_pulse-of-the-workforce_davis_ddi.asp.

European Commission.(2011). Proposal for a Regulation of the European parliament and of the


21

Council.Retrieved on June 15, 2011. Available athttp://www.trade.ec.europa.eu/doclib/docs/2011/May/tradoc

Fowler, F. J., Jr. (2002).Survey Research Methods (3rded.) Thousand Oaks, CA: Sage. Cited in Bartlett, K. R.(2005) Survey Research in Organizations. Paper in Research in Organizations: Foundations andMethods of Inquiry, Swanson, R. A. & Holton III, E F. (Eds.). San Francisco. Berrett-KoehlerPublishers, Inc.

HRMASIA.(2009). Top 5 HR Challenges for 2010.Retrieved on February 25, 2010.Availableathttp://www.hrmasia.com/site-search/top-5-hr-challenges-for-2010/39421?keyword=challenge.

Hudson. (2009). How Talent Engagement can help organizations recover faster from the downturn.Retrieved on April 15, 2010.Available at http://eu.hudson.com/node.asp?kwd=2009-06-tackling-the-economic-crisis.

ILO (International Labour Organization) (2010).High trend of unemployment rate 81 millions. Retrieved onAugust, 12, 2010 Available at http://www.matichon.co.th/news_detail.php?newsid=1281584607(in Thai)

IOMA (Institute of Management & Administration). (2009). Recruiting & Hiring: What to ExpectNext.Retrieved: November 11, 2009.Available at http://www.ioma.com/issues/HRF/2009_10/1621911-1.html.

MS-QWL.(2009). Management Standard – Quality of Work Life.Retrieved on August 3, 2010.Available athttp://www.qwlthai.com/introduce.php(in Thai)

National Statistic Bureau of Thailand (2010).Current Problems of the Thai Labor Workforce. Retrieved onMarch 27, 2010 Available at http://www.bloggang.com/viewdiary.php?id=kaiser1&month=03-2010&date=27&group=2&gblog=4(in Thai)

NESDB (National Economics and Social Development Council of Thailand).( 2009). Important Clusters inThailand 2011-2016.Retrieved on Febuary 29, 2010. Available at www.nesdb.go.th(in Thai)

OCSC (Office of Civil Service Commission).(2010). Competency Development Manual in Public Sector. (inThai)

OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development) (2010).Harmonised UnemploymentRates (HURs). Retrieved on April 7, 2010. Available at:http://www.oecd.org/document/45/0,3343,en_2649_34251_44367405_1_1_1_1,00.html.

Prendergast, C. &Topel, R. (1993).Discretion and bias in performance evaluation. European EconomicReview, 37, 355-365.

Rochanapraiwong, S. (2005).Thai 2005 Environment Conditions Report. Green World Foundation, Bangkok.Roth, P. L. & Be Vier, C. A. (1998). Response rates in HRM/OB survey research: Norms and correlates, 1990-

1994, Journal of Manageme4nt, 24(1), 97-117. Cited in Bartlett, K. R. (2005) Survey Research inOrganizations. Paper in Research in Organizations: Foundations and Methods of Inquiry, Swanson,R. A. & Holton III, E F. (Eds.). San Francisco. Berrett-Koehler Publishers, Inc.

SHRM (Society of Human Resource Management). (2008). SHRM Workplace Forecast.Retrieve onDecember 3, 2008. Available at: www.shrm.org/research

SHRM (Society of Human Resource Management). (2010). Future Insights.Retrieved on December 3, 2009.Available at: http://www.shrm.org/Research/FutureWorkplaceTrends/Documents

Sritanyarat, D. (2008). HR Trends in Thailand in 2009-2010. (Unpublished Master’s independent study).School of Human Resource Development, The National Institute of Development Administration,Thailand.(in Thai)


22

Sujirat, A. (2009). The study of relationship between Corporate Social Responsibility (CSR) and employeeengagement: A Case Study of Somboon Group Companies. (Unpublished Master’s independentstudy.) School of Human Resource Development, The National Institute of DevelopmentAdministration,Thailand.(in Thai)

Treepaichayonsak, N. (2009).Trends of the Organization Diagnosis Tools and OrganizationDevelopment Intervention. (Unpublished master’s independent study). School of Human

Resource Development, The National Institute of Development Administration, Thailand.United Nation.(2009). World Economic Situation and Prospects. New York: United Nations publicationWatson Wyatt Worldwide. (2009a). Effect of the Economic Crisis on HR Programs Update: October 2009.

Retrieved on January 22, 2010.Availableat: https://www.watsonwyatt.com/news/pdfs/WT-2009-11232.pdf .

Watson Wyatt Worldwide. (2009b). Employee Benefits Trends 2009: Asia Pacific Benefits Trends SurveyReport. Retrieved on January 27, 2010.Availableat: http://www.watsonwyatt.com/asia-pacific/media/AP

Watson Wyatt Worldwide.(2009c). Extreme risks.Retrieved on April 6, 2010. Available:http://www.watsonwyatt.com/europe/investment/2009-INV-00030.pdf.

Watson Wyatt Worldwide.(2010). 2010 Annual Enrollment Flash Survey Report.Retrieved on January 22,2010.Available at: http://www.watsonwyatt.com/research/reports.asp.

Watson Wyatt Thailand. (2008/2009) Country report: Thailand. Retrieved on January 25, 2010. Available at:http://www.watsonwyatt.com/asia-pacific/research/workasia/documents/WorkThailandReport_2008-2009.pdf.

Wikipedia: The free encyclopedia. (2011, Sept 8).Wikimedia Foundation,Inc. Retrieved onSeptember 8, 2010.Available athttp://www.wikipedia.org

World Health Organization (WHO). (2010). Pandemic (H1N1) 2009 - update 94. Retrieved on April 7, 2010.Available: http://www.who.int/csr/don/2010_04_01/en/index.html


23

An Approach to Create a “Happy Workplace”: A Preliminary Study

Juthamas Kaewpijit, Ph.D.

Wichai Utsahajit, Ph.D.

AbstractThe Science of work happiness has emerged and received an immense attention from

organizations around the world for the last decade. In Thailand, Thai Health PromotionFoundation has been doing research on “Happy Workplace” for more than five years, yet muchmore research work on this topic is still in need. This research was funded by Thai HealthPromotion Foundation as a section phase project to design an approach to creating “HappyWorkplace” in organizations. The research methodology included focus groups and workshops.The 3 previously proposed models of happy workplace which were derived from interviewing andsite-visiting 103 private organizations in Thailand in the first phase of the research were used asprototypes. Five private organizations volunteered to participate in the pilot project. The resultsindicated there were 4 key components in creating happiness in the workplace including:Happiness Mapping, Organization Diagnosis, Melting Values of Happiness, and EnvironmentCreating, so call “HOME” model. Finally, it was suggested that there should be a universitycurriculum or a training course on how to create a happy workplace for organizations in Thailand.

Keywords: Happy Workplace, Happiness, HOME Model

Assistant Professor Dr. Juthamas Kaewpijit is a director of HROD Program at the School of Human ResourceDevelopment, National Institute of Development Administration (NIDA)** Associate professor Dr. Wichai Utsahajit is a Associate Dean of Planning, School of Human ResourceDevelopment (NIDA)


24

แนวทางการสรางองคกรแหงความสุข

ผศ.ดร.จุฑามาศ แกวพิจิตรรศ.ดร.วิชัย อุตสาหจิต

บทคัดยอศาสตรดานความสุขในการทํางานน้ันถือกําเนิดขึ้นและไดรับความสนใจอยางมากจาก

องคกรตางๆ ทั่วโลกในทศวรรษที่ผานมา ในประเทศไทยสํานักงานกองทุนสนับสนุนการสรางเสริมสุขภาพ (สสส) ไดทําการวิจัยเกี่ยวกับ “องคกรแหงความสุข” มานานกวา 5 ป แตการศึกษาวิจัยในหัวขอดังกลาวยังเปนที่ตองการอยางมาก งานวิจัยน้ีก็ไดรับทุนสนับสนุนจากสํานักงานกองทุนสนับสนุนการสรางเสริมสุขภาพในการดําเนินการขั้นที่ 2 ของโครงการ เพื่อออกแบบแนวทางการสรางองคกรแหงความสุข ระเบียบวิธีวิจัยที่ใชในการศึกษาไดแกการสนทนากลุม (Focus Group)และ การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshops) ตัวแบบองคกรแหงความสุขที่ไดรับการเสนอไวแลวทั้ง3 ตัวแบบซึ่งไดมาจากการสัมภาษณและการเยี่ยมชมองคกรเอกชนจํานวน 103 องคกรในประเทศไทยในการวิจัยชวงแรกของโครงการ ไดนํามาใชเปนตนแบบขององคกรแหงความสุขในการศึกษาคร้ังน้ี โดยมีองคกรเอกชน 5 องคกรอาสาเขารวมในการวิจัยนํารอง ผลการวิจัยระบุ องคประกอบ 4ประการที่ เปนกุญแจสําคัญในการสรางองคกรแหงความสุข ไดแก การออกแบบความสุข(Happiness Mapping) การวินิจฉัยองคกร (Organization Diagnosis) การหลอมรวมคานิยมแหงความสุข (Melting Values of Happiness) และการสรางสภาพแวดลอม Environment Creating) รวมเรียกวาตัวแบบ “HOME” ขึ้น ขอเสนอแนะจากงานวิจัยชิ้นน้ีคือ ควรมี หลักสูตรในระดับมหาวิทยาลัยหลักสูตรการฝกอบรมที่เนนการสรางองคกรแหงความสุขในประเทศไทย

คําสําคัญ: องคกรแหงความสุข ความสุข ตัวแบบ HOME


25

IntroductionThe science of happiness in general, has been around as shown on a large volume of

studies in several decades (Veenhoven, 2011). Recently, in May 2011, Economic Cooperation andDevelopment (OECD) launched happiness index as a tool to measure well-being and perceptionsof living condition. The happiness index embraces 11 dimensions: housing, incomes, employment,social relationships, education, the environment, the administration of institutions, health, generalsatisfaction, security and the balance between work and family and will later add two more areasinclude sustainability, and governance. Because measure the well-being based upon GDP is notadequate.

At the policy level in Thailand, creation of workplace happiness has become an importantissue for the Thai Society as appeared in the drafted framework of the Eleventh Plan (2012-2016)that Thailand will be “a happy society with equity, fairness and resilience” (Office of the NationalEconomic and Social Development Board, 2011). The NESDB has been conducting a series ofworkshops engaging a wide range of stakeholders in order to complete the final plan. However, inthe past 5 years, happiness at work has proven to receive immense attention, by simply searchingthe word “happy workplace” on Google, 207,000 results returned. In addition, when performed thesimilar search words on amzon.com it showed more than 2,000 books on how to create happyorganizations, well-being at work, happiness at work, etc. Additionally, Rao (2010) wrote thebook on “Happiness at Work: Be resilient, Motivated, and Successful No Matter What” whichinvestigated the path to happiness at work and meaningful life. The book reflects how happiness atwork plays a role in employees learning, leadership and productivity.

In order to respond to the new demand of modern workplace, Thai Health PromotionFoundation (2011) under the Health Promotion Foundation Act 2001 has taken the issue ofcreating happy workplace in to special consideration by including the healthy workplace as oneout of eight key strategy plans to promote healthy organization. On the outset, the Thai healthorganization initiated the concept so called “HAPPY 8” which includes happy body, happy heart,happy soul, happy relax, happy brain, happy money, happy society, and happy family. In the year


26

2009, the research on “Decoding 103 happy organizations” was funded by the Thai HealthPromotion with a key objective to capture the knowledge of how to create happy workplace inprivate sectors ranging from a number of big corporations to small/medium enterprises. Theresults of the first phase of the research were a fruitful source of know-how knowledge of how tocreate a happy workplace. It was proven that people are happy not only because of remunerationbut there are several factors that make them happy and become successful at work.

Though “Happy Workplace” concept has been adopted by many organizations inThailand, most of practitioners still lack knowledge and understanding on how to create suchhappiness in their organizations. Therefore, many organizations perform happiness creation bythe use of activities that can create fun and enjoyment. Many types of activities are adoptedwithout considering organization’s characteristics and context, and needs of employees.Moreover, a common mistake which can be found among organizations at the initial stage ofhappy organization development is the attempt to perform activities to achieve the goal of Happy8 without any consideration on the real needs of employees.

Objectives of the StudyThis research was funded by Thai Health Promotion Foundation as a second phase project

to design an approach to creating “Happy Workplace” in organizations, test it and report theresults. The 3 previously proposed models of happy workplace which were derived frominterviewing and site-visiting 103 private organizations in Thailand in the first phase of theresearch were used as prototypes.

Three Models of Happy WorkplaceAt the first phase of the project, School of Human Resource Development at National

Institute of Development Administration (NIDA) received funding from Thai Health PromotionFoundation (ThaiHealth) to conduct a research on exploring 103 private organizations on theircharacteristics of happy workplace. These organizations were selected through 3 channels namely,


27

expert recommendation, nomination through web-based and ThaiHealth events, and quality andsufficiency-economy philosophy award recipients. The following 3 Models of Happy Workplacewere derived as a result of the research (Kaewpijit, Utsahajit, and Kusumavalee, 2011).

1. The first model classifies workplace happiness into 3 categories according to 3 types oforganizations: Simplified Organization, Sustainable Organization, and Creative Organization.Simplified Organization is the type of most sample organizations in the research fit in. Theseorganizations provide their employees with external happiness creation factor such asmonetary reinforcement and recreational activities. For Sustainable Organization type, theseorganizations put most emphasis on good management practice and creation of balancebetween organization’s benefits and those of society as a whole. Finally, for CreativeOrganization, people in these organizations are given autonomy in decision making processand less controlled by rigid rules and regulations.

2. The second model is called “To Be, To Live, To Mean” model. Firstly, people in anyorganization perceive their happiness at work by looking at their being whether they can betheir own self, proud of themselves, and worthwhile to their family and community.Secondly, “To Live” means employees consider their happiness through their livingconditions at home and at work which include wealth and health conditions, constructive workatmosphere and work enabling environment. Finally, To Mean is how they are perceived bythe organization, whether their work is valued and their performance is meaningful.

3. Finally, a model of happy workplace from a behavioral standpoint is titled “Turning aHappy Workplace Padlock: Discovering Codes of Happiness.” Factors enabling people inthese organizations to perceive happiness in their work are classified into 2 groups. The firstone is individual factors; comprising of individual characteristics, life-style, family and socialcontext and current situation. The other group is organizational factors, comprising of jobcharacteristics, leader/colleague/other related persons, and environment and work atmosphere.People in these organizations agreed that these mentioned factors affected their perception of


28

happiness at work and they averaged all these factors to specify their level of work happinessat a certain period of time. However, all of them said that their level of perceived happinesslied extensively on their thinking skills, belief, attitude, wisdom, self regulation, and learningand practice.

These three models were presented in a so called “HOME” concept, meaning happyorganization, happy management, and happy employees

Triple C Roadmap to Happiness in the Workplace Program was designed to provideparticipants an opportunity to review their perception and understanding of workplace happiness,brainstorm with their team members on an approach to build happiness in their workplace throughfocus groups and workshops, implement pilot projects, and share experience and learned lessons.The program module consists of 3 C steps: Conceive, Conduct, and Concrete with the following 3underlying notions.

1. An approach to creating a roadmap to building happiness in the workplace should bedesigned specifically to fit each organization because no two organizations are alike.

2. To build happiness in any workplace, most members of the organizations should beactively involved in every step.

3. Leaders of the organizations are one key success factor who must act as a role model andfacilitate the implementation of the program.


29

Research Methodology

“Triple C Roadmap to Happiness in the Workplace”The data collection method utilized a program titled, “Triple C Roadmap to Happiness in

the Workplace,” which can be shown in Figure 1.

Figure1 Triple C Roadmap to Happiness in the workplace


30

Five Pilot OrganizationsFive pilot organizations participated in Triple C Roadmap to Happiness in the Workplace

Program are described as follows:1. B-Food International Co., Ltd. is a subsidiary company of the Betagro Group, a leader

in the integrated feed and farming business for almost 30 years. Their operation covers animalfeed production, poultry breeding, supplying baby chicks, broiler rearing, food processing andexport of chicken products.

2. NK Apparel Co., Ltd. is a textile and garment company which exports their products tobig name customers worldwide. The company has its factories situated in Thailand and in a fewneighboring countries.

3. Western Digital (Thailand) Co., Ltd. provides cost-effective solutions for thecollection, management, protection and use of digital information and video and audio content.The company is a pioneer and leading global maker of hard drives and solid-state drives forinternal, external, portable and shared storage applications.

4. Mitr Phol Group is a group of companies operating business in cane and sugar industryfor more than 53 years. With a clear vision in sugar industry and its strong commitment to developthe business to the best of their experience, Mitr Phol has become the leader in sugar industry withworld-class standard operation today.

5. Siam Cement (Kaeng Khoi) Co., Ltd. is in SCG Cement Group that manufactures andsupplies cement, ready-mixed concrete, concrete products, white cement and refractory as well asprovides technical services and consultations on plant installation to customers both within andbeyond SCG.


31

FindingsThe following section describes the results from Triple C Roadmap to Happiness in the

Workplace Program:Conceive Session

Happiness is viewed by employees as well being, and leaders should provide someguidance and counseling. Happiness creation in an organization should take part in every divisionof the organization simultaneously because the needs of each employee group are different. Theinitiation of this happiness creation project depends upon the balance of the needs of executivesand employees. As a middleman, HR people have to know how to make executives understandand support such projects aimed at creating happiness for all staff members. The crucial issue isthat persons who are responsible to the project should have patience and effort to overcome anyobstacles, and courage to initiate new things or any difficulty jobs. For any happiness creationproject, it can be started from a small unit in the organization and the responsible persons can beestablished as a working team.

Construct and Concrete SessionsFrom a circle of focus group session, participants stated their wishes of what they could

have preferred to have it happened during their pilot implementation of happy workplaceworkshop. Those wishes included:- Everyone should open up and share their true feelings.- It is very essential to have collaboration from all employees.- Management must give a full support.- All of us must think positively- Balance of work and life is a key to happiness- Creating a happy workplace is no one specific person’s responsibility, but all’s.- Continuity is one critical success factor when implementing a happy workplace project.


32

At the end of the last session, participants identified critical success factors in implementing anyapproaches to creating happiness in the workplace as follows:

- Leaders: Leaders of various levels in the organization must provide strong support increating happiness in the workplace. They should involve people from all work departments indesigning and implementing the organization’s “happy strategy.”

- Employees: All employees should participate actively in all activities and must be madechange in their perceptions toward happiness in the workplace.

- Organization’s Policy: The organization must announce and enforce a clear policy oncreating happiness in the workplace.

- Work Atmosphere: Work environment, both physically and culturally, should be friendly,family-like atmosphere and open to communication.

HOME ModelDeriving from the findings, the following HOME Model represents an approach to

creating a happy workplace. HOME Model suggests that there are four steps in creating happinessin organization as shown in the picture.

According to the HOME Model, organizations can start creating happiness at any step.However, happiness creation process can occur back and forth. In other words, planning and re-planning are needed constantly in order to cope with changing employees’ needs. Steps increating workplace happiness are as follows:

1. Happiness Mapping which is inspiring people in organizations and building concernsregarding importance of happiness in a workplace consists of two major actions, namely,

Happiness

Mapping

Organization

Diagnosis

Melting Valueof

HappyWorkplace

Environment

Creation


33

searching for preferred type(s) of happiness, and pushing forward the preferable happiness toallies and those with authorities to sustain factors of happiness.

1.1 Searching for preferred type(s) of happiness relies on not only employees’needs, but also factors and methods to properly respond to those needs. Mostly, searching processcould be performed with two sources of information: employees and organization.

- Happiness needed by employees could be discovered by two methods which areasking and creating employee suggestion system.

- Happiness needed by organization is good will provided to employees by providingbenefits and welfares above the minimum requirement of the labor laws. Additionally, this type ofhappiness could be built by top management’s actions and steering committee’s actions, such asreviewing obstacles in work system and correct them, and constantly finding innovation inhappiness creation.

1.2 Pushing forward and creating buy-in of the preferable happiness to allies andthose with authorities are a critical step in sustaining employees’ happiness. Steering committeeneeds to put forward the Happiness Map and communicate it to gain supports from the authoritiesand stakeholders. Putting forward Happiness Map includes selection of targets and allies inimplementation. This process can be done more smoothly if the top management is the one whoputs forward the map.

2. Organization Diagnosis is the process of reviewing Happiness Map in the context ofthe organization to state concrete purposes and strategy map. Organization diagnosis needs twoparts of input, namely, Happiness Map (both employee’s part and organizational part), and vision,missions, organization culture, and organizational context.

Organization diagnosis could be done in many ways. However, it needs participation ofsteering committee and related persons (depending on size of the organization). Organizationdiagnosis performed in small organizations could be done among the group of owner and two orthree representatives of employees.


34

Results yielded from organization diagnosis must include concrete purpose(s) andorganization’s strategies to create happy organization. Preciseness of strategies is subjected toorganizational context. However, the strategies should consist of activities’ detail, timeline,purposes of each activity, resource needed, responsible person(s), and monitoring and evaluationsystem.

3. Melting Value of Happy Workplace is the implementation of activities to createhappiness in a workplace. This stage consists of activities developed by the organization to serveits’ unique needs and context. Activities could be put in a series, from basic recreational activitiesto complicated activities which related to sustainability and employees’ as individual.

Melting value of happiness holds two major methods, implementing in accordance withplan and building value of living together.

4. Environment Creation is a crucial stage. There are two types of environment to beconsidered: physical environment and work system. Physical environment could consist of workstation and equipments, facilities for employees’ gathering and relaxation, attractiveness ofbuilding, ventilation system, etc. Work system includes security and safety system, work hours,mentoring system, organization structure, workflow design, overtime payment calculation system,etc.

Generally, creating happy organization involves three groups of people: topmanagement, facilitators (mostly performed by members of human resource department), andsteering committee. This steering committee needs to understand that happy organization is inconcern with collective happiness. Therefore, happiness building must not be performed inaccordance with individual plan, or plan of any department solely, but performed systematically inaccordance with the happy mapping, organization diagnosis result, melting value of happinessapproach, and environment creation.


35

Conclusion“Happy Workplace” is one of the organization development approaches adopted by many

organizations in Thailand. However, most practitioners still lack knowledge and understandingabout how to create such happiness. The results of this research suggest a HOME Model as aguideline for any organization to use for the building of happiness in their workplace. Finally, it isalso advisable for organizations, training or consulting companies, and educational institutions todesign a curriculum or a training course on how to create a happy workplace for organizations inThailand in order that happiness can be happening in any workplace all around the land of smiles.

ReferencesKaewpijit, J., Utsahajit, W., & Kusumavalee, S. (2011). Different Perspectives on Happiness:A HOME Model Approach (ความสุขหลากมุมมอง ดวย HOME โมเดล). Nontaburi, Thailand:Songkha Creation Co., Ltd.Office of the National Economic and Social Development Board.(2011). Framework of the Eleventh Plan. Retrieved on March 29, 2011. Available at

www.nesdb.go.th/default.aspx?tabid=395.Rao, Srikumar S. (2010). Happiness at Work: Be Resilient, Motivated and Successful—NoMatter What. New Delhi: McGraw-Hill.Thai Health Promotion Foundation. (2011). Happy 8. Retrieved on March 29, 2011. Available at

www.thaihealth.or.th.Veenhoven, R. (2011). World Database of Happiness. Erasmus University Rotterdam. Retrieved

on March 29, 2011. Available at www.worlddatabaseofhappiness.eur.nl.


36


37

การสื่อสารเพื่อรองรับการเปล่ียนแปลง:กรณีศึกษาการเปล่ียนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

เจษฎา นกนอย*วรรณภรณ บริพันธ*

และสุธี โงวศิริ*1

บทคัดยอการวิจัยน้ีมีวัตถุประสงคเพื่อศึกษาความคิดเห็นของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแหงหน่ึงตอ

รูปแบบการสื่อสารภายในองคการ รวมถึงระดับความเขาใจ และระดับการเปดรับขาวสารของบุคลากรมหาวิทยาลัยเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ เก็บขอมูลจากบุคลากรจํานวน 276 คน โดยการสุมตัวอยางแบบหลายขั้นตอนดวยแบบสอบถาม การวิเคราะหขอมูลใชการแจกแจงความถี่ คารอยละ คาเฉลี่ย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และทดสอบสมมติฐานโดยใชสถิติ t-test และ ANOVA

ผลการวิจัยพบวา ความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกันตามอายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และสายงานที่ปฏิบัติ ขณะที่ ระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรแตกตางกันตามเพศ อายุระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และประเภทของบุคลากร สวนระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรแตกตางกันตามอายุระดับการศึกษา และหนวยงานที่สังกัด ทั้งน้ีพบวา กลุมตัวอยางสวนใหญเห็นดวยอยางยิ่งตอรูปแบบการสื่อสารของผูบริหารและรูปแบบการสื่อสารภายในหนวยงาน แตไมเห็นดวยในการปดกั้นการแสดงความคิดเห็นของบุคลากรเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย และไมเห็นดวยอยางยิ่งเกี่ยวกับสิทธิและภาระหนาที่การเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยวาเปนของผูบริหารระดับสูงเทาน้ันขณะที่ในดานความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยน้ัน กลุมตัวอยางไม

* อาจารย ประจําคณะเศรษฐศาสตรและบรหิารธุรกิจ มหาวิทยาลัยทักษิณ140 ม.4 ถ.กาญจนวณิชย ต.เขารูปชาง อ.เมือง จ.สงขลา 90000


38

เขาใจในภาพรวมการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย รวมถึงผลกระทบตอตนเองหลังการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย สําหรับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยของพนักงานพบวามีเพียงนานๆ คร้ังเทาน้ัน

ขอเสนอแนะจากการศึกษาคร้ังน้ีคือ 1) ควรเพิ่มชองทางการติดตอสื่อสารในองคการใหมากขึ้น โดยเฉพาะการสื่อสารแบบสองทาง 2) ผูบริหารควรเปดโอกาสใหพนักงานสามารถเขาพบและสรางบรรยากาศแหงความไววางใจใหเกิดขึ้น 3) ควรมีการรับฟงความคิดเห็นของพนักงานในรูปแบบตางๆ และจัดทําเอกสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเพื่อใหพนักงานสามารถรับรูสถานการณไดอยางชัดเจนและตอเน่ือง

คําสําคัญ: การสื่อสาร การเปลี่ยนแปลง มหาวิทยาลัยในกาํกับของรัฐ


39

Communication for Change: A Case Study of Becoming an Autonomous Universityof a Public University

Chetsada NoknoiWannaporn Boripunt & Sutee Ngowsiri

AbstractThe purpose of this research is to study the opinions of a public university staffs on the

organizational communication pattern including the level of understanding and the level ofinformation exposures for changing to autonomous university. Questionnaires were used for datacollection by multi-stage random sampling and equally distributed to 276 samples. The collecteddata was analyzed by using the descriptive statistics; frequency, percentage, mean and standarddeviation. T-test and ANOVA techniques were used to test the hypothesizes.

Research results indicate that the staff opinions on the organizational communicationpattern to make the understanding for changing to autonomous university vary according to age,education, salary, department, and whether line or staff. While the level of the understanding varyaccording to gender, age, salary, department, and personnel type, the level of the exposure varyaccording to age, education and department. Considering in details, most respondents agree withthe communication pattern of executives and organizational communication patterns, however,they disagree with the block of their opinions and strongly disagreed with the idea that theresponsibility regarding the transition is for senior executives only. For the aspect of the transitionunderstanding, the staffs do not understand as a whole and the impact of the transition to themafter changing. Results reveal that the staffs are rarely exposed to the information.

Suggestions are made on increasing the efficiency of organizational communication; theexecutives should 1) increase communication channels especially the two-way communication 2)initiate the meeting with their staffs and building the trust atmosphere 3) listen to the staffopinions in various ways and publish documents about the changes that will occur so that staffscan recognize the situation clearly and continuously.Keywords: communication, change, autonomous university


40

บทนําในโลกยุคใหมที่กําลังกาวสูสังคมแหงการเรียนรู ประเด็นวาดวยการปฏิรูประบบการศึกษา

ของไทย โดยเฉพาะอยางยิ่งการศึกษาในระดับอุดมศึกษาเปนเร่ืองที่ไดรับความสนใจในวงกวางและถกเถียงกันไมรูจบ รัฐไดพยายามแกปญหาทางลัดดวยการเสนอใหมหาวิทยาลัยออกนอกระบบ หรือที่เรียกวา “มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ” ซึ่งจุดประสงคหลักก็เพื่อใหมหาวิทยาลัยมีระบบการบริหารจัดการที่คลองตัวมากยิ่งขึ้น เพราะกฎเกณฑและระเบียบแบบแผนของทางราชการไทยที่ใชควบคุมและบังคับบัญชาทุกหนวยงานราชการอาจไมเหมาะกับบริบทของพันธกิจมหาวิทยาลัย(ธีระพร วีระถาวะ, 2549) ซึ่งการออกนอกระบบราชการอาจมีผลทําใหมหาวิทยาลัยดีขึ้นหรือเลวลงก็ได ขึ้นอยูกับการจัดการของมหาวิทยาลัยน้ันๆ ถาจัดการดีมหาวิทยาลัยก็จะดีขึ้น ถาจัดการไมดีมหาวิทยาลัยก็จะเลวลง (วิจารณ พานิช, 2549) อันเปนสาเหตุสําคัญที่นําไปสูการตอตานและสนับสนุนจากบรรดาผูเกี่ยวของ เน่ืองดวยมหาวิทยาลัยเปนสถาบันที่มีสวนสําคัญตอการขับเคลื่อนและกลอมเกลาทางสังคม รวมทั้งยังทําหนาที่เปนผูสงตอและแลกเปลี่ยนแนวคิด คานิยม วัฒนธรรมและองคความรูจากชุมชนสูเวทีโลก และจากเวทีโลกสูชุมชน ทามกลางกระแสโลกาภิวัตนที่เชี่ยวกรากมหาวิทยาลัยจึงเปรียบเสมือนตัวกลางในการดํารงรักษาอัตลักษณของชุมชน และขณะเดียวกันก็เปนผูเชื่อมตอชุมชนเขาสูกระแสโลกาภิวัตน (สิทธิเทพ เอกสิทธิพงษ, 2550)

ทั้งน้ีในการเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยรัฐที่เปนสวนราชการเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐน้ัน การสื่อสารภายในองคการมีความสําคัญและจําเปนอยางยิ่งตอบุคลากรของมหาวิทยาลัยรัฐ ซึ่งเปนผูที่ไดรับผลกระทบโดยตรงจากการเปลี่ยนแปลง ดังที่ Bernard (1983) กลาววา หนาที่อันดับแรกของผูบริหาร คือ การพัฒนาและรักษาไวซึ่งระบบการสื่อสาร เพราะการสื่อสารเปนวิธีที่จะทําใหสมาชิกในองคการไดรับทราบขาวสารตางๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งลวนมีผลกระทบตอการรับรูความรูสึกของสมาชิกในองคการทั้งสิ้น นอกจากน้ีมากกวา 70% ของเวลาทั้งหมดในองคการก็ใชไปในการสื่อสาร(Robbins, 1994) การสื่อสารจึงเปนกระบวนการที่มีความสําคัญและจําเปนอยางหน่ึงของการบริหารงานองคการ (สมยศ นาวีการ, 2527) และเปนที่ตระหนักวา การสื่อสารภายในองคการที่ดีจะกอใหเกิดความรู ความเขาใจ รวมทั้งความพรอมในการยอมรับการเปลี่ยนแปลงในดานโครงสรางและการดําเนินงาน ทั้งภายในและภายนอกมหาวิทยาลัยรัฐ


41

วัตถุประสงคการวิจัย1. เพื่อศึกษาความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแก

บุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐ เกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ2. เพื่อศึกษาระดับความเขาใจของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยน

สถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ3. เพื่อศึกษาระดับการเปดรับขาวสารของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐเกี่ยวกับการเปลี่ยน

สถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

สมมติฐานการวิจัย1. ความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากร

มหาวิทยาลัยรัฐเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกันไปตามลักษณะทางประชากร ดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงานหนวยงานที่สังกัด ประเภทของบุคลากร และสายงานที่ปฏิบัติ

2. ระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันไปตามลักษณะทางประชากร ดานเพศ อายุ ระดับการศึกษาอัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน หนวยงานที่สังกัด ประเภทของบุคลากร และสายงานที่ปฏิบัติ

3. ระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันไปตามลักษณะทางประชากร ดานเพศ อายุ ระดับการศึกษาอัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน หนวยงานที่สังกัด ประเภทของบุ คลากร และสายงานที่ปฏิบัติ

การทบทวนวรรณกรรมการวิจัยน้ีไดรวบรวมขอมูลจากเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวของเพื่อเปนแนวคิดพื้นฐานใน

การวิจัยดังรายละเอียดตอไปน้ีแนวคิดเกี่ยวกับมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ หรือที่เรียกวา "มหาวิทยาลัยนอกระบบ" คือ สถาบันอุดมศึกษาของรัฐที่มีการบริหารเปนอิสระแยกจากระบบราชการ ตรงกับคําในภาษาอังกฤษคือ Autonomous


42

University ซึ่งวิจารณ พานิช (2549) กลาววา เปนการออกจากกรอบราชการไปสรางกรอบใหมของตนเองใหเหมาะสมตอการทําหนาที่มหาวิทยาลัย โดยมหาวิทยาลัยยังไดรับเงินอุดหนุนทั่วไปที่รัฐจัดสรรใหเปนรายปโดยตรงเพื่อใชจายตามความจําเปนในการดําเนินงานตามวัตถุประสงคของมหาวิทยาลัยโดยหลักการสํ าคัญของมหาวิทยา ลัยในกํ ากับของรัฐคือ ความเปนอิสระมีประสิทธิภาพในการดําเนินงานสูง สามารถพัฒนาองคการและระบบงานที่เหมาะสมกับกิจการของมหาวิทยาลัย ลดขั้นตอนการทํางาน สามารถใชทรัพยากรที่มีอยูใหเกิดประโยชนสูงสุดและประหยัด การดําเนินการตางๆ สวนใหญสิ้นสุดในระดับมหาวิทยาลัยและใหมีการควบคุมจากหนวยงานภายนอกนอยที่สุดเทาที่จะเปนไปได (มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2549)โดย

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบกรณีเปนมหาวิทยาลัยของรัฐที่เปนสวนราชการกับมหาวิทยาลัยของรัฐที่ไมเปนสวนราชการ (ในกํากับ)

ตารางท่ี 1 เปรียบเทียบกรณีเปนมหาวิทยาลัยของรัฐท่ีเปนสวนราชการกับมหาวิทยาลัยของรัฐท่ีไมเปนสวนราชการ (ในกํากับ)

มหาวิทยาลัยของรัฐท่ีเปนสวนราชการ มหาวิทยาลัยของรัฐท่ีไมเปนสวนราชการ (ในกํากบั)1. สถานภาพของมหาวิทยาลัย1.1 เปนมหาวิทยาลัยของรัฐที่เปนสวนราชการ1.2 การบริหารจัดการใชระเบียบบริหารราชการแผนดิน1.3 การบริหารการเงินใชระเบียบของกระทรวงการคลังและระเบียบสํานักนายกรัฐมนตรี1.4 การตรวจสอบโดยสํานักงานตรวจเงินแผนดิน(สตง.)1.5 การไดมาซ่ึงงบประมาณจะเปน 2 สวนประกอบดวยงบประมาณรายได และงบประมาณแผนดิน โดยมีการจัดสรรแยกเปนรายการตามแผนงาน

1. สถานภาพของมหาวิทยาลัย1.1 เปนมหาวิทยาลัยของรัฐที่ไมเปนสวนราชการ1 . 2 การ บ ริ ห าร จั ด กา ร ใ ช ร ะ เ บี ย บ ที่ อ อ กโ ด ย สภ ามหาวิทยาลัย1 .3 การบริ หาร การ เงิน ใชร ะ เบี ย บที่ ออกโดย สภามหาวิทยาลัย1.4 การตรวจสอบโดยสํานักงานตรวจเงินแผนดิน (สตง.)1.5 การไดมาซ่ึงงบประมาณจะเปน 2 สวนประกอบดวยงบประมาณรายได และงบประมาณแผนดิน โดยจัดสรรใหเปนเงินอุดหนุนทั่วไปไมนอยกวาเดิม

มหาวิทยาลัยของรัฐท่ีเปนสวนราชการ มหาวิทยาลัยของรัฐท่ีไมเปนสวนราชการ (ในกํากบั)

2. สถานภาพของบุคลากร2.1 ขาราชการ ลูกจางประจํา พนักงานมหาวิทยาลัยพนักงานราชการ และลูกจางช่ัวคราว

2. สถานภาพของบุคลากร2.1 ขาราชการ ลูกจางประจํา พนักงานมหาวิทยาลัยพนักงานราชการ และลูกจางช่ัวคราว ขาราชการที่ไม


43

2.2 ขาราชการเปนสมาชิก กบข.2.3ขาราชการและลูกจางประจํามีดานสวัสดิการตางๆเชน คาเลาเรียนบุตร คารักษาพยาบาล สามารถเบิกคาเลาเรียนบุตร และเบิกคารักษาพยาบาลใหบิดา-มารดาสามีหรือภรรยา และบุตรได2.4 ขาราชการไดรับเครื่องราชอิสริยาภรณตามกฎหมาย2.5 ไดรับอัตราเงินเดือนตามบัญชีขาราชการ2.6 สถานภาพทางวิชาการ มีตําแหนง ศาสตราจารยรองศาสตราจารย ผูชวยศาสตราจารย และอาจารยไดรับเงิน คาตอบแทนตําแหนงทางวิชาการและเงินเพ่ิมพิเศษอีก 1 เทา ตามระเบียบของทางราชการ2.7 ลูกจางประจํา ไดรับเงินเดือนตามบัญชีเงินเดือนลูกจางประจํา

ป ร ะ ส ง ค จ ะ เ ป ล่ี ย น ส ถ า น ภ า พ ไ ป เ ป น พ นั ก ง า นมหาวิทยาลัย ก็สามารถเลือกเปนขาราชการตอไปไดจนเกษียณ อายุราชการ สิทธิตางๆ ยังคงไดรับเหมือนขาราชการทั่วไป2.2 ขาราชการ ยังคงเปนสมาชิก กบข. ตามเดิมตอไปจนเกษียณอายุราชการ สวนผูที่ เปล่ียนสถานภาพเปนพนักงานมหาวิทยาลัยก็สามารถสมัครเปนสมาชิก กบข.ตอไปได2.3 ขาราชการและลูกจางประจํา ยังคงเบิกไดเหมือนเดิมหากเปล่ียนสถานภาพเปนพนักงานมหาวิทยาลัยก็จะมีขอบังคับใหเบิกไดเชนเดียวกัน2.4 ขาราชการและผูที่เปล่ียนเปนพนักงานมหาวิทยาลัยยังคงใช สิทธิการขอเครื่องราช อิสริยาภรณตอไปเชนเดียวกับการเปนขาราชการ

2.8 พนักงานมหาวิทยาลัยไมมีกฎหมายรองรับและไ ม ไ ด รั บ ส วั ส ดิ ก า ร ด า น ก า ร ค ร อ ง ชี พ มี แ ตประกันสังคมเหมือนลูกจางช่ัวคราว

2.5 ขาราชการไดรับเงินเดือนตามบัญชีเงินเดือนขาราชการ ถาเปล่ียนเปนพนักงานมหาวิทยาลัยจะไดรับเงินเดือนจากเงินงบประมาณแผนดินเพ่ิมสูงกวาเดิม รอยละ 502.6 สถานภาพทางวิชาการ ยังคงมีตําแหนงศาสตราจารยรองศาสตราจารย ผูชวยศาสตราจารยและอาจารยเชนเดิมจะไดรับเงินคาตอบแทนตําแหนงทางวิชาการเพ่ิมขึ้นรอยละ 50 และไดรับเงินเพ่ิมพิเศษเทากับอัตราของขาราชการ2.7 ลูกจางประจําถาเปล่ียนเปนพนักงานมหาวิทยาลัยไดรับเงินเดือนจากเงินงบประมาณแผนดินเพ่ิมสูงกวาเดิมรอยละ202.8 พนักงานมหาวิทยาลัยมีกฎหมายรองรับ ใหเกิดความม่ันคงในการประกอบอาชีพ พนักงานจะเปนบุคลากรหลักของมหาวิทยาลัยในกํากับ ผูบริหารทุกคนตองเปนพนักงานมหาวิทยาลัย นอกจากนี้ยังไดรับสวัสดิการดานการครองชีพเชนเดียวกับราชการ

ที่มา: มณฑล สงวนเสริมศรี (2551)


44

แนวคิดเกี่ยวกับการสื่อสารภายในองคการO’Hair, Friedrich & Shav (1998) ไดใหคํานิยามการสื่อสารภายในองคการวาคือ การ

แลกเปลี่ยนสารที่เปนถอยคํา ไมใชถอยคํา และการเขียนเพื่อการสื่อสารระหวางผูปฏิบัติงาน เพื่อทําใหงานและเปาหมายบรรลุผลสําเร็จ

ทั้งน้ีการสื่อสารภายในองคการเปนกระบวนการที่ไดรับอิทธิพลจากองคประกอบทั้งภายในและภายนอกองคการ องคประกอบภายใน เชน โครงสราง (ระดับความเปนทางการ การจัดสายงานการบังคับบัญชา เปนตน) ผลผลิต องคประกอบของบุคลากร (เพศ อายุ การศึกษา สถานภาพทางสังคมและเศรษฐกิจ) พื้นฐานดานความเปนมาขององคการ (ประวัติ กฎระเบียบ) องคประกอบภายนอก เชน สภาพเศรษฐกิจ เทคโนโลยีสมัยใหม สภาพแวดลอมทางสังคม การเมือง วัฒนธรรมเปนตน (กริช สืบสนธิ์, 2526) โดยองคการควรใหความสําคัญและใชระบบเปดภายในองคการเพื่อใหการสื่อสารมีประสิทธิภาพ ทั้งน้ีเพราะการสื่อสารภายในองคการจะเปนเคร่ืองมือสําคัญของฝายบริหารและบุคลากรในการสรางความสัมพันธอันดีและมีความเขาใจระหวางกันมากยิ่งขึ้น ชวยใหเกิดการพัฒนาประสิทธิภาพการทํางาน และทําใหการดําเนินภารกิจเปนไปตามเปาหมายขององคการ กริช สืบสนธิ (2538) กลาววา การสื่อสารภายในองคการมีความสําคัญตอผูบริหารและผูปฏิบัติงานหลายประการ คือ 1) เปนเคร่ืองมือสําคัญของฝายบริหารในการบริหารงาน เพราะการสื่อสารจะชวยใหการทํางานลุลวงไปไดโดยตลอด 2) เปนเคร่ืองชวยสรางความสัมพันธอันดีแกทั้งสองฝาย 3) ชวยใหความเขาใจระหวางกันดีขึ้น 4) ชวยใหการปฏิบัติภารกิจของทุกหนวยงานทุกสวนเปนไปได และประสานกันจนบรรลุวัตถุประสงค และ 5) ชวยใหเกิดการพัฒนาและการทํางานมีประสิทธิภาพ

ดังน้ันจึงสามารถกลาวไดวา การสื่อสารในองคการมีความสําคัญและจําเปนมาก ชวยใหการทํางานลุลวงไปไดดวยดี และชวยเสริมสรางความสัมพันธอันดีระหวางผูปฏิบัติงานดวยกัน และระหวางผูปฏิบัติงานกับองคการ (เสนาะ ติเยาว, 2538)

แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองคการTorrington & Weightman (1994) กลาววา การเปลี่ยนแปลงองคการ หมายถึง ความต่ืนเตน

ที่จะไดเปนสวนหน่ึงของเหตุการณและสามารถตามทันแนวโนมตางๆ ที่เกิดขึ้น บทบาทของผูบริหารที่ประสบความสําเร็จคือการเขาใจธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง และวิธีที่จะทําใหการเปลี่ยนแปลงน้ันเปนสิ่งทาทายแทนที่จะเปนประสบการณที่ไมคุนเคยและนาหวาดกลัว อันอาจจะ


45

กอใหเกิดการตอตานเปนผลใหทุกๆ คนในองคการเปนผูพายแพ ขณะที่ สุนันทา (อางถึงใน จินตนามานิตยโชติพิสิฐกุล, 2542) ไดใหความหมายของการเปลี่ยนแปลงองคการไววา คือ การเปลี่ยนแปลงจากสถานภาพที่เปนอยูปจจุบันในแงของโครงสราง กระบวนการ ปจจัยนํา เขา และผลผลิตไปสูอีกสภาพหน่ึงในอนาคตที่กําหนดไว เพื่อใหองคการสามารถดําเนินงานบรรลุวัตถุประสงคอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

โดยสรุป การเปลี่ยนแปลงองคการ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงองคการจากสภาพหน่ึงในปจจุบันเขาไปสูสถานภาพหน่ึงในอนาคต เพื่อใหบรรลุตามวัตถุประสงคขององคการ โดยมีสาเหตุมาจากแรงผลักดันจากภายในและ/หรือภายนอกองคการ

Lewin (1952) ไดแนะนําวิธีการเปลี่ยนแปลงไว 3 ขั้น คือ ขั้นที่ 1 การเตรียมพรอมเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Unfreezing) เปนการสรางแรงจูงใจที่จะเปลี่ยนแปลงใหเกิดขึ้น ขั้นที่ 2 การดําเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) ขั้นน้ีเปนการพัฒนาทัศนคติและพฤติกรรมใหมโดยใชขอมูลและแนวปฏิบัติที่ตองการเพื่อใหบุคคลปฏิบัติตาม ขั้นที่ 3 การธํารงรักษาการเปลี่ยนแปลง (Refreezing) เมื่อการเปลี่ยนแปลงไดดําเนินมาไดตามที่ผูบริหารตองการให เกิดขึ้น การสรางเ งื่อนไขและสภาพแวดลอมที่เอ้ือตอการธํารงรักษาสภาพการณเหลาน้ันก็เปนสิ่งจําเปน อยางไรก็ตามการเปลี่ยนแปลงองคการไมวาจะเปนการเปลี่ยนแปลงในสวนใดก็ตามมักจะไดรับการตอตานจากบุคคลในองคการ การตอตานการเปลี่ยนแปลงจึงเปนพฤติกรรมที่สามารถพบไดเสมอในการเปลี่ ยนแปลงองคการ เพราะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอาจกอใหเกิดความรูสึกกังวลและไมมั่นคงกับตัวพนักงานได Robbins (1994) กลาววา การตอตานการเปลี่ยนแปลงมักจะเกิดไดจากสาเหตุหลายประการ คือ1) ความรูสึกไมมั่นคง 2) การสูญเสียผลประโยชนทางเศรษฐกิจ 3) การกลัวความไมรู4) การสูญเสียสถานภาพทางสังคม 5) การขาดความคุนเคยและความสะดวกสบาย 6) การไมสามารถสรางการยอมรับการเปลี่ยนแปลงใหแกพนักงาน 7) ความเฉื่อยชาของโครงสราง 8) ความเฉื่อยชาของกลุม 9)ความสัมพันธระหวางระบบยอยตางๆ และขอจํากัดของการเปลี่ยนแปลงเฉพาะจุด 10) ผลกระทบตอความชํานาญ อํานาจ และทรัพยากร

เมื่อมีการตอตานการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น และองคการยังคงตองการใหเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือเห็นวาการเปลี่ยนแปลงดังกลาวเปนเร่ืองที่สําคัญและจําเปนไมสามารถที่จะหลีกเลี่ยงไดองคการก็จะตองหาวิธีการในการจัดการกับการตอตานการเปลี่ยนแปลงหรือลดการตอตานการเปลี่ยนแปลง เพื่อชวยใหการเปลี่ยนแปลงสามารถดําเนินการตอไปไดจนเสร็จสิ้น โดย Huczynski &


46

Buchanan (1991) ไดเสนอวิธีการลดการตอตานที่อาจเกิดขึ้นไดเมื่อองคการเกิดการเปลี่ยนแปลงไวดังน้ี 1) การใหการศึกษาและติดตอสื่อสาร 2) การสรางการมีสวนรวมในการเปลี่ยนแปลง 3) การใหความชวยเหลือสนับสนุนและอํานวยความสะดวก 4) การเจรจาตอรอง 5) การเขาไปจัดกระทําและดึงเขามาเปนพวก 6) การบังคับ 7) การประกันความสูญเสีย 8) การสรางความเชื่อถือและการใชความสัมพันธสวนตัว

กรอบแนวคิดการวิจัย

ตัวแปรอิสระ

วิธีดําเนินการวิจัยแหลงขอมูลและการเก็บรวบรวมขอมูลการวิจัยคร้ังน้ีเปนการศึกษาเฉพาะกรณีมหาวิทยาลัยรัฐ ประชากรของการวิจัยคร้ังน้ี คือ

บุคลากรของมหาวิทยาลัยรัฐ จํานวน 877 คน ผูวิจัยเลือกตัวแทนจากทุกกลุมยอยของประชากรโดยใชตารางสําเร็จรูปของ Krejcie & Morgan (1970) ในการกําหนดขนาดของกลุมตัวอยาง ซึ่งจากตารางดังกลาวระบุจํานวนตัวอยางสําหรับประชากร 900 คน ไวที่ 269 ตัวอยาง สําหรับการวิจัยน้ีใชกลุมตัวอยางทั้งสิ้น 276 ตัวอยาง การสุมตัวอยางใชการสุมตัวอยางแบบหลายขั้นตอน (Multi-stageRandom Sampling) เร่ิมจากการคัดเลือกตัวอยางแบบแบงสวน (Quota Sampling) โดยทําการสุม

ตัวแปรอิสระ ตัวแปรตาม

ลักษณะทางประชากร เพศ อายุ ระดับการศกึษา อัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน หนวยงานท่ีสังกดั ประเภทของบุคลากร สายงานท่ีปฏิบัติ

ระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปล่ียนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกาํกับของรัฐ

ระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปล่ียนสถานะเปนมหาวิทยาลัย

ในกํากับของรัฐ

ความคิดเห็นตอรูปแบบการส่ือสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรเกี่ยวกับการเปล่ียนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกาํกับของรัฐ


47

ตัวอยางจากบุคลากรทุกประเภทในมหาวิทยาลัยรัฐ แลวใชการสุมตัวอยางอยางงาย (SimpleRandom Sampling)

การตรวจสอบคุณภาพของเคร่ืองมือผลการทดสอบความเชื่อถือไดของมาตรวัดที่ใชในงานวิจัยน้ีพบวา แบบสอบถามความ

คิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการเพื่อสรางความเขาใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐมีคาสัมประสิทธิ์ความเชื่อถือไดในระดับคอนขางดี(.707) เชนเดียวกับแบบสอบถามการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ (.709) ขณะที่แบบสอบถามระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐมีคาสัมประสิทธิ์ความเชื่อถือได ในระดับดีมาก (.918)

วิธีการวิเคราะหขอมูล1. ขอมูลทั่วไปเกี่ยวกับลักษณะทางประชากรของผูตอบแบบสอบถาม ไดแก เพศ อายุ

ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน ระดับตําแหนงงาน หนวยงานที่สังกัด และประเภทของบุคลากร ทําการวิเคราะหโดยการแจกแจงความถี่ คํานวณคารอยละ คาเฉลี่ย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน

2. ขอมูลเกี่ยวกับความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการ ความเขาใจในการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ และการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ทําการวิเคราะหโดยการแจกแจงความถี่ คํานวณคารอยละ คาเฉลี่ย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน

3. การทดสอบสมมติฐาน ใช t-test สําหรับทดสอบความแตกตางระหวางคาเฉลี่ยของขอมูล2 กลุม และทําการวิเคราะหความแปรปรวนแบบจําแนกทางเดียว (One-Way Analysis of Variance –ANOVA) สําหรับขอมูลที่มากกวา 2 กลุม และกรณีที่พบวามีความแตกตางกันที่ระดับนัยสําคัญทางสถิติ จะทดสอบหาคูที่มีความแตกตางกันโดยวิธีการของ Scheffe’ ตอไป

ผลการวิจัยและอภิปรายผลกลุมตัวอยางสวนใหญในการวิจัยน้ีเปนเพศหญิง อายุระหวาง 25-35 ป มีการศึกษาในระดับ

ปริญญาตรีและปริญญาโท มีอัตราเงินเดือนต้ังแต 10,000 ถึง 15,000 บาท มากกวาคร่ึงของกลุม


48

ตัวอยางมีอายุการทํางานไมเกิน 5 ป สวนใหญเปนบุคลากรคณะศึกษาศาสตรและสํานักคอมพิวเตอรสวนใหญเปนบุคลากรประเภทพนักงานมหาวิทยาลัย และปฏิบัติงานในสายสนับสนุน ผลการวิจัยปรากฏดังน้ี

1. ความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

ผลการทดสอบสมมติฐานพบวา ความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ แตกตางกันตามลักษณะทางประชากร ดานอายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และสายงานที่ปฏิบัติ แตไมพบความแตกตางของความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ระหวางเพศ ระยะเวลาการปฏิบัติงาน และประเภทของบุคลากร

ผลการศึกษาพบดวยวา กลุมตัวอยางสวนใหญเห็นดวยอยางยิ่งที่ผูบริหารควรใหขอมูลที่ชัดเจน ควรจัดทําสื่อประชาสัมพันธเพิ่มเติม และควรมีการแถลงการณเกี่ยวกับปญหาในการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐใหบุคลากรไดรับทราบ สําหรับความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในหนวยงานน้ัน กลุมตัวอยางสวนใหญเห็นดวยอยางยิ่งที่ผูบังคับบัญชาในแตละหนวยงานควรพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะของมหาวิทยาลัยเพื่อสรางความมั่นใจในการทํางานและควรจัดใหมีการหารือเกี่ยวกับปญหาภายในหนวยงานอยูเสมอ สอดคลองกับผลการศึกษาของจิตระพี ศิริพานิช (2537) ที่พบวา บุคลากรสวนใหญตองการสื่อสารกับผูบังคับบัญชา และควรมีการกระจายขอมูลขาวสารในองคการใหทั่วถึง เปนระบบ และรวดเร็วมากขึ้น (โชติรส ทิมพัฒนพงษ,2537) ทั้งน้ีเพราะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพตองเปนไปอยางตอเน่ือง (Beer, 2003)

นอกจากน้ีกลุมตัวอยางสวนใหญเห็นดวยที่เพื่อนรวมงานควรพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะของมหาวิทยาลัยเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ขณะที่กลุมตัวอยางสวนใหญไมเห็นดวยต อความคิดที่วาการแสดงความคิดเห็นของบุคลากรภายในหนวยงานอาจทําใหฝายบริหารมีปญหาในการบริหารงาน และตอความคิดที่วาบุคลากรที่ปฏิบัติงานระดับลางไมควรมีสิทธิในการแสดงความคิดเห็นตอฝายบริหาร เชนเดียวกับความคิดที่วาการเปลี่ยนสถานะของมหาวิทยาลัยเปนหนาที่ข องผูบริหารระดับสูงเทาน้ันโดยไมจําเปนตองมีการระดมความคิดเห็นจากผูปฏิบัติงาน ขณะที่ผลการศึกษาของ เพ็ญพิชชา ศุภบุญญานุภาพ (2548) สะทอนปญหาการสื่อสารในองคการวา ปญหา


49

สําคัญคือการที่พนักงานรูสึกวาไมสามารถพูดคุยแสดงความคิดเห็นกับผูบริหารได รวมถึงการไ มสามารถแสดงความคิดเห็นของตนเองไดอยางอิสระ ซึ่งแสดงใหเห็นวาองคการยังไมเห็นความสําคัญของการสื่อสารแบบลางขึ้นบน (Bottom-up Communication) ธนบดี บุญลือ (2531)กลาววา การสื่อสารแบบลางขึ้นบนจะไดผลดีหรือไมขึ้นอยูกับสภาพแวดลอมของผูใตบังคับบัญชาวาไดรับอิสระในการติดตอสื่อสารมากนอยเพียงใด รวมทั้งผูบังคับบัญชามีความรับผิดชอบและใหความสําคัญตอขอมูลขาวสารที่ไดรับจากผูใตบังคับบัญชา

เมื่อพิจารณาความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากร ผลพบวา กลุมตัวอยางเห็นดวยอยางยิ่งในทุกประเด็นเกี่ยวกับรูปแบบการสื่อสารของผูบริหาร เชนเดียวกับประเด็นรูปแบบการสื่อสารภายในหนวยงาน ยกเวนในเร่ืองการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหวางผูรวมงาน ทั้งน้ีเพราะการติดตอสื่อสารระหวางผูปฏิบัติงานที่อยูในระดับเดียวกันมักจะเกิดจากความสนิทสนมคุนเคยเปนการสวนตัว และเชื่อวาจะกอใหเกิดผลในแงของพฤติกรรมของแตละบุคคลมาก (ธนบดี วีระถาวร, 2531) สอดคลองกับผลการศึกษาของ Bernard(1983) ขณะที่ประเด็นการแสดงความคิดเห็นของบุคลากรวาจะนํามาซึ่งปญหา กับประเด็นสิทธิและภาระหนาที่การเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยน้ันกลุมตัวอยางไมเห็นดวยในทุกประเด็น

2. ความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

ผลการทดสอบสมมติฐานพบวา ระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันตามลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และประเภทของบุคลากร ขณะที่ไมพบความแตกตางของระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ระหวางบุคลากรที่มีระยะเวลาการปฏิบัติงาน และสายงานที่ปฏิบัติ แตกตางกันผลที่พบสอดคลองกับผลการศึกษาของ ชนินาถ เจริญผล (2538) และไพลิน ผองใส (2533)แตตรงกันขามกับผลการศึกษาของ เอ้ือมพร ฤทธิโรจน (2549) ที่พบวา พนักงานการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทยที่มีลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน และระดับตําแหนงงานที่แตกตางกันมีระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนไมแตกตางกัน ยกเวนระยะเวลาการปฏิบัติงานที่แตกตางกันที่ทําใหระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนของพนักงานแตกตางกัน


50

การศึกษาพบดวยวา กลุมตัวอยางสวนใหญไมเขาใจเกี่ยวกับภาพรวมการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ทั้งในเร่ืองของรายละเอียดการบริหารงานแบบใหมหลังการเปลี่ยนสถานะ การใหรายละเอียดจากผูบริหารเกี่ยวกับขอสงสัยตางๆ รวมทั้งผลดีแกตนเองและองคการโดยรวม หรือผลกระทบที่จะเกิดขึ้นตอตนเองหลังการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย และไมเขาใจในเกือบทุกประเด็นเกี่ยวกับภาพรวมการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย ยกเวนในเร่ืองของนโยบายและความจําเปนในการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยซึ่งกลุมตัวอยางมีความเขาใจ ซึ่งตางจากผลการศึกษาของ เอ้ือมพร ฤทธิโรจน (2549) ที่ศึกษาความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนของพนักงานการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทย พบวา พนักงานมีความเขาใจในประเด็นตางๆ อยางมาก ดังน้ันเพื่อลดปญหาที่เกิดขึ้น องคการจึงควรพัฒนาและปรับปรุงการสื่อสารในองคการใหมีประสิทธิภาพมากขึ้น (เสนาะติเยาว, 2538)

สาเหตุอีกประการหน่ึงที่ทําใหกลุมตัวอยางสวนใหญขาดความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐอาจเน่ืองมาจากความรูสึกตอตานการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสามารถพบไดเสมอในการเปลี่ยนแปลงองคการ (Robbins, 1994) โดยสาเหตุสําคัญประกอบดวย ความกลัวสิ่งที่ยังไมรู ความรูสึกผูกพันกับสิ่งเดิม ความกลัวภาระงานหนักมากขึ้นความคลุมเครือในผลของการเปลี่ยนแปลง ความสูญเสียผลประโยชน และการตอตานเทคโนโลยี(Gibson & Hodgetts, 1991) จึงเปนหนาที่ของผูบริหารที่จะตองหาเทคนิคและวิธีการในการลดความรูสึกตอตานการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน เพื่อใหสามารถดําเนินการไดอยางราบร่ืน โดยอาจดําเนินการในหลากหลายรูปแบบ ไดแก การใหการศึกษาและการติดตอสื่อสาร การสรางการมีสวนรวมในการเปลี่ยนแปลง การเจรจาตอรอง การดึงเขามาเปนพวก การสรางความเชื่อถือและการใชความสัมพันธสวนตัว (Huczynski & Buchanan, 1991) ณัฏฐชุดา วิจิตรจามรี (2553) เสนอวาตองอธิบายพนักงานเกี่ยวกับความจําเปนในการเปลี่ยนแปลง กระตุนใหพนักงานมีสวนรวมในกระบวนการวางแผนการเปลี่ยนแปลง และฝายบริหารตองสนับสนุน และตอกย้ําถึงขอดีของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะประโยชนที่พนักงานจะไดรับจากการเปลี่ยนแปลง

3. การเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ

ผลการทดสอบสมมติฐานพบวา ระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปน


51

มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันตามลักษณะทางประชากรดานอายุ ระดับการศึกษา และหนวยงานที่สังกัด ขณะที่ไมพบความแตกตางดังกลาวระหวาง เพศอัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน ประเภทของบุคลากร และสายงานที่ปฏิบัติ ผลที่พบน้ีสอดคลองกับผลการศึกษาของ สินีนาฏ กําเนิดเพ็ชร (2539) ที่พบวา พนักงานมีพฤติกรรมการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองคการแตกตางกันตามลักษณะทางประชากร ซึ่งตางจากผลการศึกษาของ เอ้ือมพร ฤทธิโรจน (2549) ที่พบวา พนักงานการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทยที่มีลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน ระดับตําแหนงงานและระยะเวลาการปฏิบัติงานที่แตกตางกันมีระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนไมแตกตางกัน

การศึกษาพบดวยวา กลุมตัวอยางสวนใหญเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรัฐมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐนานๆ คร้ังในทุกประเด็น ซึ่งสอดคลองกับผลการศึกษาของ สินีนาฏ กําเนิดเพ็ชร (2539) ที่พบวา พนักงานมีพฤติกรรมการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองคการในระดับตํ่า อยางไรก็ดี Lewin (1952) กลาววา การสื่อสารที่ทําใหคนรูสึกปลอดภัยและเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง มีความสําคัญในการที่จะทําใหบุคลากรเขาใจและพรอมรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นขององคการ

เมื่อพิจารณาในภาพรวมพบวา กลุมตัวอยางเห็นดวยอยางยิ่งตอรูปแบบการสื่อสารของผูบริหารและรูปแบบการสื่อสารภายในหนวยงาน แตไมเห็นดวยในการปดกั้นการแสดงความคิดเห็นของบุคลากร และไมเห็นดวยอยางยิ่งเกี่ยวกับสิทธิและภาระหนาที่การเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยวาเปนของผูบริหารระดับสูงเทาน้ัน ในดานความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยน้ัน กลุมตัวอยางไมเขาใจในภาพรวมการดําเนินการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัยรวมถึงผลกระทบตอตนเองหลังการเปลี่ยนสถานะมหาวิทยาลัย การเปดรับขาวสารในเร่ืองน้ีก็พบวามีเพียงนานๆ คร้ังเทาน้ัน

4. การทดสอบสมมติฐานการวิจัยสมมติฐานที่ 1 ผลการศึกษาพบวาความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการ

สรางความเขาใจแกบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกันตามลักษณะทางประชากรดานอายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และสายงานที่ปฏิบัติ ขณะที่ความแตกตางดานเพศ ระยะเวลาการปฏิบัติงาน และประเภทของ


52

บุคลากร ไมสงผลใหบุคลากรมีความคิดเห็นตอรูปแบบการสื่อสารภายในองคการในการสรางความเขาใจแกบุคลากรเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกัน

สมมติฐานที่ 2 ผลการศึกษาพบวาระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันตามลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน หนวยงานที่สังกัด และประเภทของบุคลากร ขณะที่ความแตกตางดานระยะเวลาการปฏิบัติงาน และสายงานที่ปฏิบัติ ไมสงผลใหบุคลากรมีระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกัน สอดคลองกับผลการศึกษาของ ชนินาถ เจริญผล (2538) และไพลิน ผองใส (2533) แตตรงกันขามกับผลการศึกษาของ เอ้ือมพร ฤทธิโรจน (2549) ที่พบวา พนักงานการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทยที่มีลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน และระดับตําแหนงงานที่แตกตางกันมีระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนไมแตกตางกันยกเวนระยะเวลาการปฏิบัติงานที่แตกตางกันที่ทําใหระดับความเขาใจเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนของพนักงานแตกตางกัน

สมมติฐานที่ 3 ผลการศึกษาพบวาระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐของบุคลากรมหาวิทยาลัยรัฐแตกตางกันตามลักษณะทางประชากรดานอายุ ระดับการศึกษา และหนวยงานที่สังกัด ขณะที่ความแตกตางดานเพศ อัตราเงินเดือน ระยะเวลาการปฏิบัติงาน ประเภทของบุคลากร และสายงานที่ปฏิบัติ ไมสงผลใหบุคลากรมีระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐแตกตางกันสอดคลองกับผลการศึกษาของ สินีนาฏ กําเนิดเพ็ชร (2539) แตแตกตางจากผลการศึกษาของเอ้ือมพร ฤทธิโรจน (2549) ที่พบวา พนักงานการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทยที่มีลักษณะทางประชากรดานเพศ อายุ ระดับการศึกษา อัตราเงินเดือน ระดับตําแหนงงาน และระยะเวลาการปฏิบัติงานที่แตกตางกันมีระดับการเปดรับขาวสารเกี่ยวกับการดําเนินการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนไมแตกตางกัน

ขอเสนอแนะ1. ควรเพิ่มชองทางการติดตอสื่อสารในองคการใหมากขึ้น โดยเฉพาะการสื่อสารแบบสอง

ทาง เพื่อใหผูบริหารและพนักงานไดมีโอกาสพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและสรางความเขาใจ


53

อันดีระหวางกันใหเกิดขึ้น อันจะชวยลดปญหาที่อาจเกิดขึ้นจากการสื่อสารภายในองคการที่ขาดประสิทธิภาพ

2. ผูบริหารควรเปดโอกาสใหพนักงานสามารถเขาพบได เพื่อสรางบรรยากาศแหงความไววางใจ ทําใหพนักงานไมรูสึกกลัวการพูดคุยกับผูบริหาร โดยผูบริหารควรสรางความเปนกันเองกับพนักงาน เนนการสอบถามเร่ืองทั่วๆ ไปมากกวาการถามเฉพาะเร่ืองงาน เพื่อสรางความคุนเคยใหเกิดขึ้น อันจะทําใหเมื่อพนักงานมีปญหาหรือเมื่อตองการแสดงความคิดเห็นหรือขอเสนอแนะในการทํางาน เขาจะสามารถเสนอตอผูบริหารไดโดยตรง

3. ควรมีการจัดประชุม สัมมนา เพื่อรับฟงความคิดเห็นของพนักงานในระดับตางๆ รวมถึงควรมีการสํารวจความคิดเห็นตอการเปลี่ยนสถานะเปนมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ เพื่อสรางความเขาใจที่ถูกตองตรงกัน อีกทั้งควรมีการจัดทําเอกสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเพื่อใหพนักงานสามารถรับรูสถานการณไดอยางชัดเจนและตอเน่ือง อันจะทําใหพนักงานรูสึกมั่นใจและไมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น

คําขอบคุณ งานวิจัยน้ีไดรับทุนอุดหนุนการวิจัยจากงบประมาณเงินรายได กองทุนวิจัยมหาวิทยาลัยรัฐที่ทําการศึกษา ประจําปงบประมาณ พ.ศ. 2552


54

เอกสารอางอิงกริช สืบสนธ์ิ. 2526. การส่ือสารในองคการ. กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.กริช สืบสนธ์ิ. 2538. วัฒนธรรมและพฤติกรรมการส่ือสารในองคการ. พิมพครั้งท่ี 2. กรุงเทพมหานคร:โรงพิมพจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.จิตระพี ศิริพานิช. 2537. พฤติกรรมการส่ือสารในกลุมปฏิบัติงาน: กรณีศึกษากลุมผูปฏิบัติงานของศูนย

การศึกษานอกโรงเรียนจังหวัด. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.จินตนา มานิตยโชติพิสิฐกุล. 2542. การโนมนาวใจกลุมผูใชบริการและผูที่ยังไมใชบริการรถไฟฟาบีทีเอส.

วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.ชนินาถ เจริญผล. 2538. การศึกษารูปแบบการส่ือสารการรับรู สภาพแวดลอมในองคการและความพึงพอใจ

ในการทํางานของพนักงานการทาเรือแหงประเทศไทยรัฐวิสาหกิจที่กําลังจะแปรรูป. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.

โชติรส ทิมพัฒนพงษ. 2537. การส่ือสารภายในองคการ ศึกษาเฉพาะกรณี: สํานักงานคณะกรรมการสงเสริมการลงทุน (สกท.). วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.

ณัฏฐชุดา วิจิตรจามรี. 2553. การส่ือสารในองคการ. กรุงเทพมหานคร:สํานักพิมพหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร.ธนบดี บุญลือ. 2531. องคการและการจัดการ. นนทบุรี: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.ธีระพร วีระถาวร. 2549. มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ปรัชญา หลักการ และนโยบายท่ีจําเปน. มติชน,

27 ธันวาคม: 7.เพ็ญพิชชา ศภุบุญญานุภาพ. 2548. ปญหาการส่ือสารในองคการกับความพึงพอใจในการทํางาน. สารนิพนธ

ปริญญามหาบัณฑิต สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร.ไพลิน ผองใส. 2533. การจัดการสมัยใหม. กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.มณฑล สงวนเสริมศรี. 2551. ช้ีแจงความคืบหนาเกี่ยวกับรางพระราชบัญญัติมหาวิทยาลัยนเรศวร

พ.ศ..... (ในกํากับของรัฐ). แหลงท่ีมา: http://www.nu.ac.th/autonomous3.htm, 7 พฤษภาคม 2551.มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย. 2549. มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ. แหลงท่ีมา:

http://www.mcu.ac.th/site/Annual_Report/armcu48/ AR48_02_01Univer.pdf, 18 เมษายน 2551.วิจารณ พานิช. 2549. การออกนอกระบบราชการของมหาวิทยาลัย. แหลงท่ีมา:

http://gotoknow.org/blog/council/65062, 7 พฤษภาคม 2551.สมยศ นาวีการ. 2527. การติดตอการส่ือสารขององคการ. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.สิทธิเทพ เอกสิทธิพงษ. 2550. จากมหาวิทยาลัยรัฐสูมหาวิทยาลัยในกํากับรัฐ: สาเหตุและผลกระทบ.

ประชาไท, 8 กันยายน.


55

สินีนาฏ กําเนิดเพ็ชร. 2539. รูปแบบการส่ือสาร ทัศนคติ และพฤติกรรมของพนักงานตอการรื้อปรับระบบของธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณการเกษตร. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิตจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.

เสนาะ ติเยาว. 2538. การส่ือสารในองคการ. พิมพครั้งท่ี 3. กรงุเทพมหานคร: สํานักพิมพแหงจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.

เอ้ือมพร ฤทธิโรจน. 2549. ความคิดเห็นตอการส่ือสารภายในองคการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงเปนบริษัทมหาชนของการไฟฟาฝายผลิตแหงประเทศไทย (กฟผ.). สารนิพนธปริญญามหาบัณฑิตสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร.

Beer, M. 2003. Managing Change and Transition. Cambridge: Harvard Business School Publishing.Bernard, C. I. 1983. The Function of The Executive. Cambridge: Harvard University Press.Gibson, J. W. & Hodgetts, R. M. 1991. Organizational Communication: A Managerial Perspective.

2nd ed. New York: Harper Collins Publishers.Huczynski, A. & Buchanan, D. 1991. Organizational Behavior. 2nd ed. Cambridge: Prentice Hall

International (UK).Krejcie, R. V. & Morgan, D. W. 1970. Determining sample size for research activities. Educational and

Psychological Measurement, 30: 607-610.Leavitt, H. J. 1964. The Human Organization: Its Management and Value. New York: McGraw-Hill.Lewin, K. 1952. Group Decision and Social Change. New York: Holt & Rinehatr.O’ Hair, D., Friedrich, G. W. & Shav, L. D. 1998. Strategic Communication in Business and the

Profession. 3rd ed. Boston: Houghton Miffin.Robbins, S. P. 1994. Essentials of Organizational Behavior. 4th ed. New Jersey: Prentice-Hall.Torrington, D & Weightman, J. 1994. Effective Management People and Organization. 2nd ed.

London: Prentice Hall International.


56


57

รูปแบบและประสิทธิผลการสื่อสารของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส

อรุณี เมืองศิลปศาสตร

บทคัดยอการวิจัยคร้ังน้ีมีวัตถุประสงคเพื่อศึกษารูปแบบและประสิทธิผลการสื่อสารระหวางบุคคลของ

พยาบาลวิชาชีพในระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา โดยจําแนกรูปแบบการสื่อสารตามระบบประสาทสัมผัส ตามแนวคิดของหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส (Neuro-Linguistic Programming:NLP) ซึ่งแบงออกเปน 4 รูปแบบไดแก การมอง (Visual) การฟง (Auditory) การสัมผัส (Kinesthetic)และการใชเหตุผล (Rational) ทําการศึกษากับพยาบาลวิชาชีพจํานวน 122 คน ใชแบบสอบถามรวมกับการสัมภาษณเพื่อรวบรวมขอมูล และวิเคราะหขอมูลดวยการหาคาเฉลี่ย คารอยละ สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และทดสอบความแตกตางของคาเฉลี่ยดวย Mann-Whitney U Test

ผลการศึกษาพบวา ประสิทธิผลการใชภาษาในการสื่อสารของพยาบาลวิชาชีพในระดับหัวหนาและผูใตบังคับบัญชาสวนใหญไมแตกตางกัน ทั้งดานการใชภาษาถอยคําและภาษาที่ไ มใชถอยคํา สําหรับการเลือกใชชองทางการรับสงสาร และพบวา หัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชานิยมติดตอสื่อสารระหวางกันดวยการสื่อสารแบบพบหนามากที่สุด โดยชองทางที่พบวาเปนปญหาในการสื่อสาร คือ ชองทางการสื่อสารผานระบบสารสนเทศ เชน อีเมล และโทรศัพทเคลื่อน ที่ เปนตนเน่ืองจากสัญญาณการใหบริการไมครอบคลุมพื้นที่ในโรงพยาบาล สําหรับชองวางของรูปแบบความสามารถในการสื่อสารตามการรับรูของคูสื่อสาร พบวาพยาบาลวิชาชีพเกินคร่ึงหน่ึงทั้งในระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารแบบการสัมผัส ซึ่งรวมถึงการใชอารมณความรูสึกในการสื่อสารกับผูอ่ืน อยูในระดับที่มากเกินความคาดหวังของคูสื่อสาร ในขณะที่รูปแบบการสื่อสารแบบการฟง การมอง และการใชเหตุผล อยูในระดับที่ตํ่ากวาความคาดหวังของคูสื่อสารตามลําดับ

นักศึกษา คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบรหิารศาสตร


58

นอกจากน้ีพบวาพยาบาลวิชาชีพในระดับหัวหนาแผนกมีความคิดเห็นและขอเสนอแนะตอผูใตบังคับบัญชาใน 5 ประเด็นแรก ไดแก 1) การยอมรับฟงความคิดเห็นอยางมีเหตุผล 2) การประสานงานกับผูอ่ืน โดยไมสรางความขัดแยงในการทํางาน 3) การควบคุมอารมณความรูสึกในการสื่อสารกับผูอ่ืน 4) การปรับปรุงพฤติกรรมและไหวพริบในการสื่อสาร และ 5) การกลาแสดงออกอยางสมเหตุสมผล สําหรับความคิดเห็นและขอเสนอแนะของพยาบาลวิชาชีพในระดับผูใตบังคับบัญชาที่มีตอหัวหนาแผนก 5 ประเด็นแรก ไดแก 1) การมีความยุติธรรมโดยไมเลือกที่รักมักที่ชัง 2) การมีสวนรวมในการปฏิบัติงานและติดตามงานอยางสม่ําเสมอ 3) การมีการวางแผนการปฏิบัติงานอยางมีระเบียบแบบแผน 4) การยอมรับฟงความคิดเห็น และ 5) การสั่งการอยางเปนทางการเพื่อใหผูใตบังคับบัญชารับทราบโดยทั่วกัน ผลการศึกษาทําใหไดขอเสนอแนะหลายประการเกี่ยวกับการปรับปรุงการติดตอสื่อสารรูปแบบตางๆ ทั้งของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาคําสําคัญ:หลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส รูปแบบการสื่อสารประสิทธิผลการสื่อสาร


59

Interpersonal Communication Pattern and Effectivenessamong Leaders and Subordinates: Using Neuro-Linguistic Programming

Arunee Muangsilapasat

AbstractThis research was aimed at studying the pattern of interpersonal communication and its

effectiveness among professional nurses, between leaders and subordinates. The patterns ofcommunication were divided according to the Neuro-Linguistic Programming (NLP) into 4patterns: Visual, Auditory, Kinesthetic, and Rational. Data were collected from 122 professionalnurses using questionnaires and interview, and were analyzed using descriptive statistics todetermine average mean score, percentage, standard deviation, and Man-Whitney U test toindicate mean differences.

Results of the study reveal that leaders and subordinates professional nurses are notdifferent in their communication effectiveness in both ‘Word’ linguistic (verbal) method and‘Non-Word’ linguistic (nonverbal) method. In term of selecting communication channels, mostprofessional nurses both leaders and subordinates prefer to use face-to-face communication. Thechannel found to be difficult in communication is the information system, such as e-mail andmobile phone, probably due to the inability to connect to internet service in some areas in thehospital. The gap analysis of the ability to communicate with perception of the message receiver,we’ve found that more than 50 percent of professional nurses, both leaders and subordinates, useTouch pattern of communication, which includes emotional involvement in communicating withothers. Such an emotional involvement may exceed the expected level of receivers. On thecontrary, the Auditory, Visual and Rational patterns of communication are in the lower-expectation level, respectively.

In addition, the 5 first issues of the opinions and recommendations analysis of thesuperior professional nurses towards subordinates in descending order are 1) Listen and acceptcomments rationally. 2) Coordination with others without creating conflict in the workplace. 3)


60

Emotional control while communicate with others. 4) Improve behavior and intelligence incommunication in order to build good relationships with colleagues, and 5) Assertive sensibly. Onthe other hand, the 5 first issues of the opinions and recommendations analysis of the subordinateprofessional nurses towards their leaders in respective are 1) Fairness and non-discrimination. 2)Participation and involvement in operations and following up regularly. 3) Presence of operationalplanning. 4) Opening for subordinates’ opinions. 5) Officially providing orders towardssubordinates so that they acknowledge the message accordingly.

Keywords: Neuro-Linguistic Programming, Interpersonal Communication Patterns, InterpersonalCommunication Effectiveness

บทนําการสื่อสารที่ดีเปนคุณลักษณะของบุคลากรที่สําคัญตอการบรรลุเปาหมายขององคการเปนอยางมาก

โดยเฉพาะในระดับผูนําที่จําเปนตองมีความสามารถในการถายทอดพันธกิจหรือวิสัยทัศน ตลอดจนการสั่งการอยางมีประสิทธิภาพไปยังกลุมบุคคลในระดับตาง ๆต้ังแตระดับผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา และเพื่อนรวมงาน ในขณะเดียวกันผูใตบังคับบัญชาก็ควรมีความสามารถในการที่จะติดตอประสานงานกับผูรวมงานรวมไปถึงการรายงานผลการปฏิบัติงานหรือปญหาตางๆใหผูบังคับบัญชารับทราบอยางมีประสิทธิภาพเพื่อใหการปฏิบัติงานของสมาชิกในองคการบรรลุเปาหมายรวมกัน และสรางความตระหนักใหแกสมาชิกขององคการวาการสื่อสารที่ดีน้ันคือกุญแจสําคัญที่จะนําไปสูความสําเร็จขององคการ อยางไรก็ตามการจะพัฒนากระบวนการสื่อสารใหมีประสิทธิภาพและเปนที่ยอมรับรวมกันของคนในองคการจําเปนที่จะตองอาศัยความรวมมือจากทุกคนทุกฝาย เพื่อหาทางแกไขปญหาที่มีอยูใหหมดไป พัชนี เชยจรรยา และคณะ (2541) อธิบายวากระบวนการสื่อสารของมนุษยที่มีการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา ทําใหมีผลกระทบตอกันและกันระหวางองคประกอบตางๆ ของกระบวนการสื่อสาร มนุษยจึงจําเปนที่จะตองอาศัยการปรับตัวเพื่อใหสามารถอยูรวมกับคนอ่ืนๆในสังคมไดอยางกลมกลืน

ปญหาการสื่อสารภายในองคการโดยทั่วไป มักจะเร่ิมตนมาจากปญหาการสื่อสารระหวางบุคคลในองคการที่ไมมีประสิทธิภาพซึ่งมีผลกระทบตอการสื่อสารในระดับองคการ โดยเฉพาะในปจจุบันชองทางการติดตอสื่อสารระหวางคนในองคการมีความหลากหลายมากขึ้น เชน การพูดคุยผานโปรแกรมประยุกตตาง ๆทาง


61

คอมพิวเตอร การสงขอความผานโทรศัพทเคลื่อนที่ หรือการแจงขาวสารตางๆผานอีเมล เปนตน ซึ่งชองทางสารสนเทศเหลาน้ี ทําใหสมาชิกในองคการไมจําเปนที่จะตองสื่อสารแบบพบหนากัน ทําใหการมีปฏิสัมพันธระหวางคนในองคการลดนอยลง ดังน้ันบุคลากรจึงขาดโอกาสที่จะปรับตัวและเรียนรูถึงคุณลักษณะในการสื่อสารของคูสื่อสารวาเปนอยางไร ไมสามารถวิเคราะหและเขาใจรูปแบบการสื่อสารของผูรับสารได การไมเขาใจคุณลักษณะของคูสื่อสารน้ีเองที่มีผลตอการเลือกใชภาษาทั้งที่เปนภาษาถอยคํา(Verbal language)และภาษาที่ไมใชถอยคํา (Nonverbal language) ที่ไมเหมาะสมกับผูรับสารจึงทําใหผูรับสารไมเขาใจหรือตีความหมายผิดไปจากความเปนจริง อันจะนําไปสูการสื่อสารที่ลมเหลวในที่สุด ดังที่Robbins (2548) กลาววาการที่ผูสงสารขาดทักษะและความสามารถในการถายทอดขอมูล การโนมนาวใจ และการเลือกใชรูปแบบการสื่อสารที่ไมสอดคลองกับผูรับสาร ทําใหผูรับสารไมสามารถรับขอมูลมาไดอยางครบถวน เปนตน จึงเกิดการบิดเบือนหรือตัดทอนขอมูลสําคัญบางประการ อันเปนอุปสรรคที่สําคัญตอผลสําเร็จของการดําเนินงานตามวัตถุประสงคขององคการที่วางไว

การศึกษาคร้ังน้ีจึงมุงหวังใหผลการศึกษาที่ไดเปนประโยชนตอการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการสื่อสารในระดับบุคคลเปนสําคัญ ดังน้ันจึงไดนําหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส (Neuro-LinguisticProgramming) ที่มีการพัฒนาขึ้นราว ป ค.ศ. 1970 โดย Richard Bandler นักคณิตศาสตรและนักศึกษาสาขาจิตวิทยารวมกับ John Grinder ผูเชี่ยวชาญทางดานภาษาศาสตร ทั้งสองเปนนักศึกษาและอาจารยของมหาวิทยาลัยแคลิฟอรเนีย เมืองซานตาครูซ ประเทศสหรัฐอเมริกา ที่มีความสนใจศึกษาพฤติกรรมของนักจิตบําบัดที่มีชื่อเสียงของประเทศสหรัฐอเมริกา ที่สามารถสื่อสารกับผูปวยและสามารถทําใหผูปวยรูสึกดีขึ้นและหายเปนปกติไดในที่สุดในขณะที่คนทั่วไปไมสามารถทําเชนน้ันได กระทั่งพบวาโดยธรรมชาติของมนุษยจะรับขอมูลตางๆผานประสาทสัมผัส และถูกสงไปยังสมองซึ่งทําหนาที่ประมวลผลขอมูล โดยมีสภาวะทางอารมณ ความเชื่อทัศนคติ ประสบการณ และอ่ืนๆ ที่มีผลตอการแสดงออกทางพฤติกรรม และภาษาพูด(Kamp, 1996) ดังน้ันวิธีการที่นักจิตบําบัดเหลาน้ันใชคือการศึกษาขอมูลเกี่ยวกับผูปวยอยางละเอียดจากน้ันจึงเลือกใชวิธีการสื่อสารที่เหมาะสมกับผูปวยแตละคนอยางระมัดระวัง เพื่อใหผูปวยเชื่อใจและกลาเปดเผยตนเองมากขึ้นจากหลักการเดียวกันน้ี Richard Bandler และ John Grinder จึงเชื่อวาบุคคลทั่วไปก็สามารถทําอยางที่นักจิตบําบัดทําไดเชนกัน โดยอาศัยการฝกฝนและเรียนรูอยางสม่ําเสมอจึงเกิดเปนแนวคิดที่เรียกวาโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัสเกิดขึ้น ซึ่งในเวลาตอมาไดมีผูศึกษาเพิ่มเติมและไดจําแนกรูปแบบการสื่อสารของมนุษยออกเปน4 รูปแบบตามระบบประสาทสัมผัส ไดแก การมอง (Visual) การฟง (Auditory) การสัมผัส(Kinesthetic) และการใชเหตุผล (Rational) โดยเชื่อวามนุษยทุกคนมีรูปแบบการสื่อสารทั้ง 4 แบบอยูใน


62

ตนเองและสามารถใชไปพรอมๆกันไดในเวลาเดียวกัน ซึ่งอาจจะแตกตางกันที่ความถนัดในการเลือกใชประสาทสัมผัสแตละดานซึ่งแตละคนจะไมเทากัน ทําใหการสื่อสารผานการแสดงออกทางพฤติกรรม หรือภาษาพูดของแตละคนแตกตางกันออกไป เชน คนที่มีทักษะการสื่อสารแบบการมอง จะนิยมวาดภาพประกอบ หรืออธิบายความดวยภาพเปนตน หรือคนที่มีทักษะการฟง จะมีบุคลิกที่ต้ังใจฟงเวลาสื่อสารกับผูอ่ืน และจดจําเร่ืองราวไดอยางแมนยํา เปนตน

ปญหาและความสําคัญของการสื่อสารระหวางบุคคลดังกลาว จึงเปนที่มาของการศึกษาเร่ือง “รูปแบบและประสิทธิผลการสื่อสารของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส”โดยศึกษากับพยาบาลวิชาชีพประจําโรงพยาบาลเอกชนแหงหน่ึง ซึ่งในอดีตที่ผานมาน้ันมักพบปญหาของการสื่อสารระหวางหัวหนาแผนกและพยาบาลระดับปฏิบัติการที่ตางมีทัศนคติในการติดตอสื่อสารที่แตกตางกันทําใหมีอุปสรรคในการสรางความสัมพันธระหวางกันเสมอมา ซึ่งเปนปญหาที่กระทบตอประสิทธิภาพของการทํางานรวมกันระหวางบุคลากรภายใน ดังน้ันการศึกษาคร้ังน้ีจึงมุงศึกษาเพื่อประเมินคุณลักษณะของบุคลากรดานการสื่อสารระดับบุคคลที่เกี่ยวของกับการเลือกใชทักษะการสื่อสารของตนเองตามแนวคิดของโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัสมาเปนแนวคิดหลักในการศึกษาวิจัยคร้ังน้ี และเนนศึกษาการสื่อสารระหวางบุคคล ไดแก ผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา

วัตถุประสงคของการวิจัย1. ศึกษารูปแบบการสื่อสารของผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา ของพยาบาล

วิชาชีพ ตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส2. ศึกษาประสิทธิผลการสื่อสารดานการใชภาษาถอยคําและการใชภาษาที่ไมใชถอยคําของ

ผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา ของพยาบาลวิชาชีพ

วิธีดําเนินการวิจัยการวิจัยน้ีเปนการวิจัยเชิงสํารวจโดยใชแบบสอบถาม รวมกับการสัมภาษณเพื่อเก็บรวบรวม

ขอมูลจากบุคลากรจํานวน 2 กลุม คือ กลุมหัวหนาแผนก และกลุมปฏิบัติการ ที่เปนพยาบาลวิชาชีพของโรงพยาบาลเอกชนแหงหน่ึง จาก 21 แผนก ซึ่งมีประชากรรวมทั้งสิ้น 175 คน โดยกําหนดขนาดของกลุมตัวอยางที่ใชในการศึกษาคร้ังน้ี จากการคํานวณดวยสูตรยามาเน ไดกลุมตัวอยางทั้งสิ้นจํานวน 122 คน จากน้ันจึงสุมตัวอยางดังตอไปน้ี


63

กลุมหัวหนาแผนก สุมตัวอยางดวยวิธีการแบบเจาะจง (Purposive Sampling) คือ เลือกพยาบาลวิชาชีพที่เปนหัวหนาแผนกแผนกละ 1 คน จากทุกแผนก จํานวน 21 คน

ผูใตบังคับบัญชา สุมตัวอยางดวยวิธีการแบบอยางงาย (Simple Random Sampling) คือ เลือกพยาบาลวิชาชีพระดับปฏิบัติการ จากน้ันจึงสุมแบบอยางงายตามสัดสวนของประชากรในแตละแผนก จํานวน 101 คน

เคร่ืองมือท่ีใชในการวิจัยเคร่ืองมือที่ใชในการวิจัย ไดแก แบบสอบถาม แบงออกเปน 4 สวน ไดแกสวนที่ 1 ลักษณะขอมูลสวนบุคคล เปนขอคําถามแบบเลือกตอบ (Check-List)สวนที่ 2 รูปแบบการสื่อสารตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส เปนขอคําถามแบบจัด

อันดับ (Ranking question) 4 ระดับ โดยเรียงจากคุณลักษณะที่ใกลเคียงกับตนเองมากที่สุด ไปถึงคุณลักษณะที่ใกลเคียงกับตนเองนอยที่สุด (จาก 1 ถึง 4)

สวนที่ 3 ประสิทธิผลการสื่อสารดานการใชภาษาถอยคํา และการใชภาษาที่ไมใชถอยคําเปนขอคําถามแบบมาตราสวนประมาณคา (Rating Scale) 5 ระดับ คือ มากที่สุด มาก ปานกลาง นอยและนอยที่สุด

สวนที่ 4 ขอคําถามปลายเปด เกี่ยวกับปญหาและอุปสรรคในการสื่อสารทั้งน้ีไดทําการวิเคราะหหาคาความเชื่อมั่นของแบบสอบถามที่ไดจากการสํารวจเบื้องตน

(Pretest) กับพยาบาลวิชาชีพจํานวน 30 คน ไดคาสัมประสิทธิ์อัลฟาของครอนบัค (Cronbach’salpha) แบบวิธีแบงคร่ึง (Split half) เทากับ 0.952

การเก็บรวบรวมขอมูลผูวิจัยไดจัดเตรียมแบบสอบถามจํานวนทั้งสิ้น 130 ชุด ใหแกเจาหนาที่แผนกพัฒนา

ทรัพยากรบุคคลของโรงพยาบาล โดยเจาหนาที่เปนผูแจกแบบสอบถามใหแกกลุมตัวอยาง จากน้ันเจาหนาที่แผนกพัฒนาทรัพยากรบุคคลของโรงพยาบาล จึงเก็บรวบรวมสงคืนใหแกผูวิจัย ใชเวลารวมทั้งสิ้น 2 สัปดาหนับจากวันสงมอบแบบสอบถาม ซึ่งไดรับแบบสอบถามกลับคืนทั้งสิ้น 118 ชุดหรือคิดเปนรอยละ 96.72 ของขนาดกลุมตัวอยางที่ไดกําหนดไว คือ 122 ชุด


64

การวิเคราะหขอมูลขอมูลจากแบบสอบถามที่รวบรวมได จํานวน 118 ชุด ไดนํามาวิเคราะหผลดวยโปรแกรม

สําเร็จรูปทางสถิติโดยใชสถิติเชิงอนุมาน Mann-Whitney U Test เพื่อทดสอบสมมติฐานที่ต้ังไว และใชสถิติเชิงพรรณนา แจกแจงคาความถี่ คาเฉลี่ย คารอยละ และคาสวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน เพื่ออธิบายลักษณะของขอมูลที่เก็บรวบรวมมา

ผลการวิจัยและอภิปรายผลการวิเคราะหขอมูล ปรากฏขอคนพบสําคัญซึ่งสามารถสรุปและอภิปรายผลตาม

วัตถุประสงคในการวิจัยไดดังน้ี1. รูปแบบการสื่อสารของพยาบาลวิชาชีพ โรงพยาบาลท่ีทําการศึกษาผลจากการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารของกลุมตัวอยางของผูบังคับบัญชาระดับหัวหนา

แผนกและผูใตบังคับบัญชา ดวยการเปรียบเทียบคาเฉลี่ยของระดับความสามารถในการสื่อสารแบบรายดาน มีรายละเอียดดังน้ี

1.1 รูปแบบการมอง (Visual) ผลการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารดานการมองพบวากลุมหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีระดับการสื่อสารดานการมองไมแตกตางกัน (Z = -0.797,P-Value = 0.788) กลาวไดวาหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารดวยการมองเฉลี่ยในระดับปานกลางใกลเคียงกัน ( = 2.35, 2.25)

1.2 รูปแบบการฟง (Auditory) ผลการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารดานการฟงพบวากลุมหัวหนาแผนกและกลุมผูใตบังคับบัญชามีระดับความสามารถในดานการฟงไมแตกตางกัน (Z =-0.539 และ P-Value = 0.705) ซึ่งสรุปไดวาหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารดวยการฟงเฉลี่ยอยูในระดับนอยใกลเคียงกัน ( = 2.14 และ 2.17 ตามลําดับ)

1.3 รูปแบบการสัมผัส (Kinesthetic) ผลการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารดานการสัมผัส พบวากลุมหัวหนาแผนกและกลุมผูใตบังคับบัญชามีระดับความสามารถในดานการสัมผัสไมแตกตางกัน (Z = -0.427 และ P-Value = 0.666) กลาวไดวาหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารดวยการสัมผัสเฉลี่ยอยูในระดับปานกลางใกลเคียงกัน ( = 2.58 และ 2.47ตามลําดับ)

X

X

X


65

1.4 รูปแบบการใชเหตุผล (Rational) ผลการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารดานการใชเหตุผล พบวากลุมหัวหนาแผนกและกลุมผูใตบังคับบัญชามีระดับความสามารถในดานการใชเหตุผลไมแตกตางกัน (Z = -1.351 และ P-Value = 0.912) กลาวไดวาหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชารูปแบบการสื่อสารดวยการใชเหตุผลเฉลี่ยอยูในระดับมากและปานกลาง ( = 2.94และ 2.79 ตามลําดับ)

ตารางท่ี 1 รูปแบบการสื่อสารของผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา ตามหลักโปรแกรมภาษาประสาทสัมผัส

รูปแบบการส่ือสาร

หัวหนาแผนก(N = 17)

ผูใตบงัคบับัญชา( N = 101) Mann

Whitney U Z pSD level SD level

การมอง (Visual) 2.35 0.23 ปานกลาง

2.25 0.48 ปานกลาง

755.00 -0.80 0.79

การฟง (Auditory) 2.14 0.40 นอย 2.17 0.51 นอย 788.50 -0.54 0.71การสัมผัส(Kinesthetic)



803.00 -0.43 0.67

การใชเหตุผล(Rational)

2.94 0.43 มาก 2.79 0.53 ปานกลาง

683.00 -1.35 0.91

* มีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05

ผลที่ไดจากการวิเคราะหรูปแบบการสื่อสารของกลุมตัวอยางน้ัน มีขอคนพบที่นาสนใจอยู 2ประเด็นซึ่งสามารถอภิปรายผลไดดังน้ี

ประเด็นท่ี 1: หัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารแบบการใชเหตุผลมากที่สุดเชนเดียวกัน แสดงใหเห็นวากลุมตัวอยางซึ่งเปนพยาบาลวิชาชีพสวนใหญของโรงพยาบาลทั้งในระดับหัวหนาแผนก และผูใตบังคับบัญชาตางมีรูปแบบการสื่อสารแบบการใชเหตุผลมากที่สุดคือเมื่อตองสื่อสารกับผูอ่ืนจะศึกษารายละเอียดในเร่ืองราวตางๆ อยางถี่ถวนชัดเจน อีกทั้งยังเปนผูประมวลผลขอมูลจากเร่ืองราวตางๆ อยางมีระเบียบแบบแผน (โลซิเยร, 2553) อาจเปนไปไดวาคุณลักษณะของการเปนพยาบาลมีความจําเปนที่จะตอง อาศัยการพิจารณาและการตัดสินใจในเร่ืองราวสําคัญตางๆดวยความละเอียดรอบคอบและมีเหตุผล เน่ืองจากหนาที่ความรับผิดชอบเกี่ยวของกับการความปลอดภัยตอชีวิตของคนไขที่เขามารับการรักษา ดังน้ันการตัดสินใจอยางระมัดระวังรอบคอบจึงกลายเปนคุณสมบัติที่สั่งสมมาจากประสบการณในการปฏิบัติงาน สอดคลอง

X

X X


66

กับแนวคิดของ Johnson (อางถึงใน Simms, Price, and Ervin, 1985) ที่ระบุวาความสามารถพื้นฐานในการปฏิบัติตามหนาที่ที่ไดรับมอบหมายจากผูบังคับบัญชาของพยาบาลวิชาชีพ คือ การนําความรูจากศาสตรที่เกี่ยวของมาใชอยางระมัดระวังและตองใชการตัดสินใจอยางมีเหตุผลใหเหมาะสมกับสถานการณที่เกิดขึ้นทําใหพยาบาลวิชาชีพจําเปนตองปฏิบัติงานและตัดสินใจอยางมีเหตุผล อยางไรก็ตามผูคนทั่วไปมักมีความเชื่อวาการเปนผูนําจะตองมีความสามารถหรือทักษะในดานตางๆ ดีกวาผูใตบังคับบัญชา แตจากผลการศึกษาในคร้ังน้ีชี้ชัดวาตําแหนงหนาที่ในกลุมพยาบาลวิชาชีพ ไมมีผลตอรูปแบบความสามารถในการสื่อสารแตอยางใด

ประเด็นท่ี 2: หัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชามีรูปแบบการสื่อสารแบบการฟงนอยที่สุดเชนเดียวกัน แสดงใหเห็นวากลุมพยาบาลวิชาชีพสวนใหญไมสามารถจดจําเร่ืองราวจากสิ่งที่ไดรับฟง และมักลืมงายหากไมไดจดบันทึกไว เปนตน (โลซิเยร, 2553) โดยเฉพาะอยางยิ่งผลการศึกษาที่พบวากลุมตัวอยางมักจะเครียดเมื่อพบสถานการณของการเจรจาอยางมีชั้นเชิง โผงผาง และตรงประเด็นซึ่งอาจทําใหทั้งหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชาไมสามารถนําสิ่งที่รับฟงมาไปพิจารณาหรือปฏิบัติตามไดอยางครบถวนสมบูรณ เปนเหตุใหผลการประเมินทักษะการสื่อสารดานการฟงของกลุมตัวอยางอยูในระดับตํ่าที่สุดเมื่อเทียบกับทักษะดานอ่ืนๆ หรือกลาวอีกนัยหน่ึงคือ ทั้งหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชาตางก็ไมรับฟงความคิดเห็นของกันและกัน แมวาจากการศึกษาจะพบวาชองทางการสื่อสารที่พยาบาลวิชาชีพสวนใหญเลือกใชมากที่สุด คือ การติดตอประสานงานกันดวยการพบหนาโดยตรงก็ตาม โดยปญหาที่เกิดขึ้นจากการรับฟงความคิดเห็นน้ีสัมพันธกับขอมูลที่ไดจากการสอบถามเจาหนาที่ฝายทรัพยากรบุคคลของโรงพยาบาล เมื่อเดือนกรกฎาคม 2553 ที่ระบุวา“บุคลากรของโรงพยาบาลมีปญหาความขัดแยงทางทัศนคติในการทํางาน บุคลากรขาดการสื่อสารและการรับฟงความเห็นจากฝายตรงขาม ซึ่งในภาพรวมมีการสื่อสารระหวางกันนอยกวาที่ควรจะเปน” ทั้งน้ีอาจเน่ืองมาจากปจจัยแวดลอมตางๆของการปฏิบัติงาน เชน รูปแบบความสามารถในการสื่อสารของพยาบาลสวนใหญ คือ การใชเหตุผล จึงมักจะยึดเอาความคิดและเหตุผลของตนเองเปนที่ต้ัง โดยไมรับฟงความคิดเห็นจากผูอ่ืน หรือปริมาณของขอมูลขาวสารและภาระงานที่มีมากเกินไปทําใหเวลาในการสื่อสารระหวางกันมีนอย จึงเกิดการสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น รวมถึงการรับฟงระหวางกันนอยลงไปดวย หรือปญหาที่เกิดจากปจจัยดานภาษาในการสื่อสาร ที่ใชอาจเปนคําศัพททางเทคนิคหรือภาษาทางวิชาการมากเกินไป ที่มีผลทําใหระหวางการสนทนาเกิดความเบื่อหนายไมอยากรับฟงจึงทําใหไมเขาใจซึ่งกันและกัน (กรรณิการ อัศวดรเดชา, 2553) ตลอดจนระดับความสัมพันธและ


67

ทัศนคติที่มีตอกันของคูสื่อสารซึ่งมีผลตอพฤติกรรมการแสดงออกระหวางกัน เปนตน โดยเฉพาะอยางยิ่งจากตารางที่ 1 สังเกตไดวาหัวหนาแผนกจะมีระดับความสามารถเฉลี่ยสูงกวาผูใตบังคับบัญชาในทุกดานยกเวนเพียงดานเดียวเทาน้ันที่หัวหนาแผนกมีระดับความสามารถเฉลี่ยตํ่ากวาผูใตบังคับบัญชาอยูเล็กนอยไดแก ดานการฟง สอดคลองกับงานวิจัยของ นิฐิกุล ชูแกว (2550) ที่พบวาบอยคร้ังที่หัวหนางานมักจะไมเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาไดแสดงความคิดเห็นอยางอิสระ โดยมักจะใชวิธีการสั่งงานมากกวาการขอความรวมมือหรือรับฟงความคิดเห็นจากผูใตบังคับบัญชา จึงมักไมไดรับการยอมรับจากผูใตบังคับบัญชาเชนเดียวกับการศึกษาของ ชลทิพย อัสวกาญจน (2546) ที่พบวากลยุทธที่สรางการยอมรับใหแกผูใตบังคับบัญชาประการหน่ึง คือการเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาไดแสดงความคิดเห็นอยางเทาเทียมกันทั้งน้ีสาเหตุสําคัญที่ทําใหผูบังคับบัญชาสวนใหญไมรับฟงความคิดเห็นจากผูใตบังคับบัญชาอาจมาจากคานิยมในการทํางานของคนในสังคมไทย ที่โดยมากผูใตบังคับบัญชาจะไมมีสิทธิในการแสดงออกทางความคิดเห็นมากนัก ในขณะที่ผูบังคับบัญชาจะสามารถเสนอและแสดงออกทางความคิดไดมากอยางเต็มที่

กลาวโดยสรุปคือรูปแบบการสื่อสารของพยาบาลวิชาชีพสวนใหญของโรงพยาบาลภัทร-ธนบุรี ไมแตกตางกัน คือ มีทักษะเดนในการใชเหตุผล และมีทักษะดอยในการฟง ซึ่งหมายถึงขาดการรับฟงความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ในขณะที่ทักษะแบบการสัมผัส และการมอง พบวาเปนทักษะที่มีความสามารถใกลเคียงกันในการสื่อสารระหวางกันของหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา

2. ประสิทธิผลการใชภาษาในการสื่อสารของพยาบาลวิชาชีพการศึกษาประสิทธิผลในการสื่อสารของพยาบาลวิชาชีพสวนใหญพบวา หัวหนาแผนกและ

ผูใตบังคับบัญชามีระดับประสิทธิผลการใชภาษาในการสื่อสารไมแตกตางกัน ทั้งในดานการใชภาษาถอยคํา และภาษาที่ไมใชถอยคํา

2.1 ดานการใชภาษาถอยคํา การเปรียบเทียบความแตกตางของคาเฉลี่ยในดานประสิทธิผลการใชภาษาถอยคําของกลุมตัวอยาง 5 ดาน ไดแก ดานความหมาย ดานความใกลชิด ดานความซับซอนดานความเขมขน และดานคําศัพท พบวากลุมตัวอยางสวนใหญมีระดับประสิทธิผลของการสื่อสารดานการใชภาษาถอยคําโดยรวมอยูในระดับมากใกลเคียงกัน (ดังตารางที่ 2) แตเมื่อพิจารณาเปนรายขอพบวาระหวางหัวหนาแผนกและผู ใตบังคับบัญชาพบวา มีระดับประสิทธิผลที่แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 ซึ่งสามารถสรุปและอภิปรายผลไดดังน้ี

ประเด็นที่ 1 การใชภาพประกอบการอธิบายความ ซึ่งหัวหนาแผนกมีคาเฉลี่ยของระดับประสิทธิผลสูงกวาผูใตบังคับบัญชา ( = 3.09 และ 2.65, Z = -1.971 และ P-Value = 0.025)X


68

สะทอนใหเห็นวาการสื่อสารดวยการยกตัวอยางประกอบ หรือการอธิบายเปนภาพน้ันหัวหนาแผนกสามารถทําไดดีกวาผูใตบังคับบัญชา ทั้งน้ีอาจมาจากสาเหตุสําคัญคือหัวหนาแผนกจําเปนตองสื่อสารกับกลุมผูใตบังคับบัญชาที่มีจํานวนมาก ทําใหไดพัฒนาทักษะการสื่อสารดวยการใชภาพประกอบหรือการนําเสนอเปนแผนภาพมากกวาผูใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ นิฐิกุล ชูแกว (2550) พบพฤติกรรมดานบวกของหัวหนางาน คือการที่หัวหนางานมีการเตรียมพรอมในการนําเสนอทุกคร้ัง เพื่อนําเสนอแนวคิดและวัตถุประสงคการดําเนินงาน ซึ่งสนับสนุนวา หัวหนาแผนกมีทักษะความสามารถในดานการอธิบายความดวยภาพสูงกวาผูใตบังคับบัญชา

ประเด็นที่ 2 การใชสรรพนามในการสนทนาหรือสื่อสารระหวางกันซึ่งพบวาผูใตบังคับบัญชามีความสามารถในการสนทนาและสรางความสนิทสนมดวยการใชสรรพนามที่ไมดูหางเหินจนเกินไป อยูในระดับสูงที่สุด มากกวาหัวหนาแผนกที่อยูในระดับสูงอยางชัดเจน ( = 3.65และ 4.35, Z = -2.362 และ P-Value = 0.009) ที่เปนเชนน้ีอาจเพราะการเปนผูนําหรือหัวหนาแผนกน้ันมีความจําเปนที่จะตองวางตัวใหเหมาะสม เชน บุคลิก ทาทาง และการแสดงออกเพื่อสรางความนาเชื่อถือแกผูใตบังคับบัญชา ดังแนวคิดของ กิติ ตยัคคานนท (2543) ที่วาการเปนผูนําจะตองมีบุคลิกดี เปนคุณสมบัติที่จําเปนของผูนําที่ดี ในทํานองเดียวกับที่ อรุณี ธํารงคประดิษฐ (2549) พบวาภาษาที่ผูบริหารใชสนทนากับผูใตบังคับบัญชาตามความเห็นของพนักงาน จะมีลักษณะแบบมีระเบียบ คือ สื่อสารกับผูใตบังคับบัญชาแบบเรียบงายและหลีกเลี่ยงการสัมผัสรางกาย และพูดเฉพาะประเด็นสําคัญ ๆกับผูใตบังคับบัญชาเทาน้ัน

ตารางท่ี 2 ประสิทธิผลการสื่อสารดานการใชภาษาถอยคํา ของผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา

Indicator ofverbal

language

Leaders Subordinates MannWhitney

UZ P-

ValueX S.D. level X S.D. levelความหมาย ใชภาพ 3.09 0.88 ปาน

กลาง2.65 0.79 ปาน

กลาง619.00 -1.97* 0.03

สรุปความ 3.31 0.97 ปานกลาง


783.00 -0.61 0.27

เขาใจ 3.45 0.84 มาก 3.59 0.71 มาก 754.50 -0.86 0.20รวม 3.28 0.76 ปาน


กลาง766.50 -0.72 0.76

X


69

ความใกลชิด พูดสนิท 3.41 1.01 มาก 3.76 0.83 มาก 714.00 -1.17 0.12 ไมเปน

ทางการ3.65 1.15 มาก 4.35 0.79 มาก

ที่สุด562.00 -2.36* 0.01

หวงใย 3.24 1.08 ปานกลาง


841.50 -0.14 0.45

รวม 3.43 0.91 มาก 3.76 0.70 มาก 682.50 1.40 0.91ความซับซอน ตอบตรง 3.52 1.01 มาก 3.71 0.59 มาก 776.00 -0.67 0.25 อธิบาย

กระชับ3.40 0.90 ปาน


กลาง763.50 -0.78 0.22

เขาใจงาย 3.50 0.88 มาก 3.41 0.62 มาก 817.50 -0.34 0.37รวม 3.47 0.82 มาก 3.45 0.47 มาก 858.00 0.00 .50

ความเขมขน สุภาพ 3.75 0.89 มาก 3.76 0.66 มาก 853.50 -0.04 0.49 ตางกัน 3.26 1.00 ปาน


กลาง718.50 -1.13 0.13

เขาใจงาย 3.26 0.91 ปานกลาง

3.47 0.62 มาก 721.00 -1.14 0.13

รวม 3.42 0.66 มาก 3.39 0.49 ปานกลาง

827.50 -0.24 0.59

ดานคําศัพท เหมาะสม 3.47 0.88 มาก 3.71 0.47 มาก 690.50 -1.39 0.08 เหมือน

เพื่อน3.51 1.07 มาก 3.47 0.72 มาก 809.50 -0.39 0.35

อธิบายซ้ํา 3.44 0.85 มาก 3.41 0.94 มาก 846.00 -0.10 0.46รวม 3.47 0.78 มาก 3.53 0.54 มาก 830.50 0.22 0.59

* มีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05

2.2 ดานการใชภาษาท่ีไมใชถอยคํา การเปรียบเทียบความแตกตางของคาเฉลี่ยในดานประสิทธิผลการการใชภาษาที่ไมใชถอยคําของกลุมตัวอยาง 5 ดาน ไดแก ดานการใชทาทาง ดานการสบสายตา ดานการใหเวลา ดานการเวนระยะหาง และดานการสัมผัส พบวากลุมตัวอยางสวนใหญมีระดับประสิทธิผลของการสื่อสารดานการใชภาษาที่ไมใชถอยคําโดยรวมอยูในระดับปานกลางใกลเคียงกัน (ดังตารางที่ 3)


70

ตารางท่ี 3 ประสิทธิผลการสื่อสารดานการใชที่ไมใชภาษาถอยคํา ของผูบังคับบัญชาระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา

Indicator of verballanguage

Leaders SubordinatesMann

WhitneyU

Z P-Value

X S.D. level X S.D. levelความหมาย ใชภาพ 3.09 0.88 ปาน


กลาง619.00 -1.97* 0.03

สรุปความ 3.31 0.97 ปานกลาง


783.00 -0.61 0.27

เขาใจ 3.45 0.84 มาก 3.59 0.71 มาก 754.50 -0.86 0.20รวม 3.28 0.77 ปาน


กลาง766.50 -0.72 0.76

ความใกลชิด พูดสนิท 3.41 1.01 มาก 3.76 0.83 มาก 714.00 -1.17 0.12 ไมเปนทางการ 3.65 1.15 มาก

ที่สุด4.35 0.79 มาก

ที่สุด562.00 -2.36* 0.01

หวงใย 3.24 1.08 ปานกลาง

3.18 1.0.7 ปานกลาง

841.50 -0.14 0.45

รวม 3.43 0.91 มาก 3.76 0.71 มาก 682.50 1.40 0.91* มีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05

เมื่อพิจารณาเปนรายขอพบวาระหวางหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชาพบวา มีระดับประสิทธิผลที่แตกตางกัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 ในดานการเวนระยะหางในการน่ังประชุม และการสัมผัสรางกายขณะสนทนา โดยจากการเปรียบเทียบคาเฉลี่ยสามารถสรุปและอภิปรายผลไดดังน้ี

ประเด็นที่ 1 การเวนระยะหางในการน่ังประชุม หัวหนาแผนกอยูในระดับปานกลางขณะที่ผูใตบังคับบัญชาอยูในระดับมาก ( X = 3.09 และ 3.82) ซึ่งแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 (Z = -3.376 และ P-Value = 0.000) อาจเน่ืองมาจากปริมาณของหัวหนาแผนกมีเพียง1 คน เมื่อเทียบกับปริมาณของผูใตบังคับบัญชาที่โดยเฉลี่ยจะมีประมาณ 3-5 คน ดังน้ันความสนิทสนมดวยกันเองในแผนก ยอมมีมากกวาความสนิทสนมกันของหัวหนาแผนกที่อยูตางแผนกกันเน่ืองดวยสถานที่การทํางานและภาระงานที่ตางกันสงผลใหหัวหนาแผนกไมมีความสนิทสนมกัน


71

มากเทาที่ควร ซึ่งสะทอนผานพฤติกรรมที่กลุมตัวอยางที่มีการจับกลุมในการทํากิจกรรมตางๆ เชนการประชุมก็จะตองน่ังกลุมเดียวกันใกลๆ กัน เปนตน โดยปกติของคนในสังคมไทยมักจะชอบการสรางสัมพันธกัน สังเกตไดจากการอยูรวมกลุมกันอยู เสมอ ในสังคมวัฒนธรรมแบบไทยความผูกพันระหวางครอบครัว เครือญาติ เพื่อนฝูง และผูมีพระคุณ เปนสิ่งที่มีความสําคัญและเขมแข็งเปนอยางมากเสมือนรากฐานสําคัญในการยึดโยงสังคมไทยใหมีการซึมซับเร่ืองระบบอุปถัมภ (Patronage System) หรือระบบของการยึดถือพวกพองไปใชในทุกสวน สอดคลองกับการศึกษาของ สุนทรี โคมิน และ สนิท สมัครการ (2522 อางถึงใน วัชรพล, 2552) ที่พบวาคนไทยสวนใหญแทบทุกกลุม ทุกอาชีพ ยังใหความสําคัญกับคานิยมและทัศนคติในเร่ืองของการยึดถือในเร่ืองของความสัมพันธแบบเครือญาติ พวกพอง สูงกวาคานิยมอ่ืน

ประเด็นที่ 2 การสัมผัสรางกายขณะสนทนา หัวหนาแผนกอยูในระดับปานกลางขณะที่ผูใตบังคับบัญชาอยูในระดับนอย ( X = 2.61 และ 2.00) ซึ่งแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 (Z = -1.910 และ P-Value = 0.028) อาจเน่ืองมาจากคานิยมในการทํางานของผูใตบังคับบัญชาที่มีตอผูบังคับบัญชา สวนใหญจะไมกลาที่จะสัมผัสรางกายของหัวหนาแผนกของตนเอง ซึ่งสนับสนุนผลการศึกษาของ อรุณี ธํารงคประดิษฐ (2549) ที่พบวาภาษาที่ผูบริหารใชสนทนากับผูใตบังคับบัญชาตามความเห็นของพนักงานจะมีลักษณะแบบมีระเบียบ คือ สื่อสารกับผูใตบังคับบัญชาแบบเรียบงายและหลีกเลี่ยงการสัมผัสรางกาย และพูดเฉพาะประเด็นสําคัญๆ กับผูใตบังคับบัญชาเทาน้ัน

สรุปผลการวิจัยและขอเสนอแนะ1. พยาบาลวิชาชีพทั้งในระดับหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชาของโรงพยาบาลเอกชน

สวนใหญมีรูปแบบการสื่อสารที่สอดคลองกันคือ มีรูปแบบการสื่อสารแบบการใชเหตุผลมากที่สุดและรูปแบบการสื่อสารที่ควรแกไขไดแก รูปแบบการสื่อสารแบบการฟง

2. พยาบาลวิชาชีพของโรงพยาบาลสวนใหญ มีประสิทธิผลดานการใชภาษาเพื่อการสื่อสารทั้งในรูปแบบการใชภาษาถอยคํา ของหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา อยูในระดับมากเทากัน และประสิทธิผลการใชภาษาที่ไมใชถอยคําของของหัวหนาแผนกและผูใตบังคับบัญชา อยูในระดับปานกลางเทากัน

3. พยาบาลวิชาชีพของโรงพยาบาลควรมุงปรับปรุงรูปแบบการสื่อสารดานการฟงเปน


72

ลําดับแรก โดยการฝกฝนทักษะการฟงอยางสม่ําเสมอ เชน การพยายามต้ังใจฟงคูสื่อสารและจับประเด็นสําคัญดวยการสรุปหรือทบทวนสิ่งที่คูสื่อสารตองการจะสื่อ เพื่อใหไดขอสรุปที่ตรงกันนอกจากน้ีหัวหนาแผนกควรใชการขอความเห็นแทนการสั่งการเพียงอยางเดียว เพื่อใหผูใตบังคับบัญชารูสึกวาตนเปนสวนหน่ึงของการปฏิบัติงาน ขณะเดียวกันผูใตบังคับบัญชาควรเปดใจรับฟงสิ่งที่หัวหนาแผนกของตนเองตองการจะสื่อสารดวยทัศนคติที่ดี

เอกสารอางอิงกรรณิการ อัศวดรเดชา. 2553. การสื่อสารของมนุษย. กรุงเทพฯ: 21 เซ็นจูร่ี.กิติ ตยัคคานนท. 2543. เทคนิคการสรางภาวะผูนํา. พิมพคร้ังที่ 10. กรุงเทพฯ: เปลวอักษร.ชลทิพย อัศวกาญจน. 2546. การสื่อสารของผูบังคับบัญชาเพื่อสรางการยอมรับจาก

ผูใตบังคับบัญชาท่ีมีอาวุโสมากกวาในองคกรไทย. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิตจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.

ดวงจันทร วงษสุวรรณ. 2547. ผลของการฝกพฤติกรรมการแสดงออกอยางเหมาะสม ตอการทํางานเปนทีมของบุคลากรการพยาบาล. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย.

นิฐิกุล ชูแกว. 2550. พฤติกรรมการสื่อสารในองคกรของพนักงาน กรณีศึกษา: ระดับหัวหนางานของฝายผลิต1 ในบริษัทแอพพาเรล แอ็ฟวีนิว จํากัด. ภาคนิพนธคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร.

พัชนี เชยจรรยา, เมตตา วิวัฒนานุกูล และถิรนันท อนวัชศิริวงศ. 2541. แนวคิดหลักนิเทศศาสตร:ประมวลศัพทวิชาการ ทฤษฎีสําคัญ วิธีศึกษาวิจัย. กรุงเทพฯ : ขาวฟาง.

ร็อบบิ้นส, สตีเฟน พี. 2548. พฤติกรรมองคการ. แปลจาก Organization Behavior โดย รังสรรคประเสริฐศรี. กรุงเทพฯ: เพียรสันเอ็ดดูเคชั่นอินโดไชนา.

โลซิเยร, ไมเคิล เจ. 2553. สื่อสารใหชนะใจคนในทุกสถานการณ. แปลจาก Law of Connectionโดย อัญชลี วิทยะ. กรุงเทพฯ: ตนไม.

วัชรพล ศุภจักรวัฒนา. 2550. คานิยมการทํางานของคนไทย ในทัศนะของสมาชิกสภานิติบัญญัติแหงชาติ. วิทยานิพนธปริญญามหาบัณฑิต สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร.


73

อรุณี ธํารงคประดิษฐ. 2549. รูปแบบการติดตอสื่อสารของผูบริหาร บริษัท เนสเลทไทย จํากัดสวนธุรกิจผิตภัณฑแชเย็น ตามความคิดเห็นของพนักงาน. ภาคนิพนธคณะรัฐประศาสนศาสตร สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร.

Bandler, R. & Grinder, J. 1975, Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H.Erickson.M.D. Vol. 1. Cupertino, California: Meta Publications.

Kamp, D. 1996. The Excellent Trainer: Putting NLP to Work. London: Gower.Simms, L.M., Price, S.A., and Ervin, N.E., 1985. The Professional Practice of Nursing

Administration. New York: John Wiley& Sons.


74


75

เคร่ืองมือวิเคราะหการบริหารผลการปฏิบัติงานตามแนวคิดของ Andre’ de Waal

นายลัญชกร คําศรี

บทคัดยอบทความน้ีมีวัตถุประสงคเพื่อนําเสนอผลการศึกษาเคร่ืองมือวิเคราะหผลการปฏิบัติงานตาม

แนวคิดของ Andre’ de Waal โดยกลาวถึง แนวคิด ความหมาย และปจจัยตางๆ ที่เปนองคประกอบของเคร่ืองมือ ซึ่งเปนพื้นฐานในการจัดทําแบบสํารวจเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานฉบับภาษาไทย ซึ่งผูวิจัยไดใชกระบวนการแปลความหมายกลับ (Cross/Back-translation) โดยผูเชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิและประสบการณดานการแปลภาษา และการบริหารจัดการ ทําการแปลความหมายของแบบสํารวจ รวมทั้งทําการตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเน้ือหา ผลการศึกษาพบวา เคร่ืองมือเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานตามแนวคิดของ Andre’ de Waal ประกอบดวยขอคําถามที่ใชในการวิเคราะหปจจัยหลักสําคัญ 2 ประการของการบริหารผลการปฏิบัติงานในองคการคือ (1) ปจจัยเชิงโครงสราง ซึ่งเกี่ยวของกับโครงสรางหนาที่ในองคการ เน้ือหาของขอมูลผลการปฏิบัติงาน ความถูกตองของขอมูลผลการปฏิบัติงาน และความสามารถในการใชขอมูลผลการปฏิบัติงาน และ (2)ปจจัยเชิงพฤติกรรม ซึ่งเกี่ยวของกับความรับผิดชอบของผูบริหาร รูปแบบการบริหารจัดการพฤติกรรมการมุงเนนผลงาน พฤติกรรมการสื่อสาร และความสอดคลองตองกันของระบบยอยตางๆ

คําสําคัญ เคร่ืองมือวิเคราะหการบริหาร เคร่ืองมือวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน แนวคิด Andre’ deWaal

นักศึกษา คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบรหิารศาสตร


76

Performance Management Analysis Tool: A case study of Andre’ de Waal

Lunchakorn Khamsri

AbstractThe purpose of the article is to present the basic concept of developing the performance

management analysis (PMA) tool based on Andre’ de Waal’s conception. It was aimed atstudying the conception theories, meaning, and factors of the tool which were used in developing aperformance management analysis survey in Thai version. Cross/Back translation by specialists,who had degree of linguistics and experienced business translation. The content validity was alsoexamined by the experts. This study reveals that the performance management analysis tool(PMA) includes the questions used for analyzing the effectiveness of 2 core performance factors.The 2 core performance factors are (1) the structural factor featuring responsibility structure,contents, integrity, and manageability and (2) the behavioral factor, featuring accountability,management style, action orientation, communication, and alignment.

Keywords: Administrative Analysis Tool, Performance Analysis Tool, Andre’ de Waal’sConception


77

ความเปนมาและความสําคัญของปญหาสภาวะการแขงขันทางธุรกิจในปจจุบันน้ีสงผลใหเกือบทุกองคการทั้งในภาครัฐ และเอกชน

จะตองมีการปรับตัวเพื่อรับมือกับปจจัยตางๆ ทั้งในแงของโอกาส (Opportunity) และภัยคุกคาม(Threat) ทามกลางสภาพแวดลอมที่กดดันและเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา สงผลใหเกิดการเปลี่ยนแปลงมากมายและรวดเร็ว มีขอบเขตแผขยายออกไปในวงกวาง กระทบตอสภาพแวดลอมเทคโนโลยี วัฒนธรรม โครงสราง รูปแบบแนวคิด ระบบและกระบวนการบริหารจัดการองคการรวมทั้งยุทธศาสตรการดําเนินธุรกิจสูความสําเร็จและยั่งยืน องคการจึงมีความจําเปนที่จะตองทําการปรับตัว และพัฒนาในดานตางๆ เพื่อที่จะกาวสูความสําเร็จอยางยั่งยืน เหตุน้ีจึงทําใหผูบริหารในหลายองคการตางใหความสนใจที่จะศึกษาในหลักการ และวิธีปฏิบัติเพื่อผลักดันองคการของตนใหกาวสูการเปนองคการที่มีประสิทธิภาพ โดยความพยายามใหความสําคัญกับการออกแบบ คิดคนและกําหนดกลยุทธทางธุรกิจตางๆ เพื่อใหองคการสามารถสรางเสริมคุณภาพ (Quality) ผลิตภาพ(Productivity) และประสิทธิผล (Efficiency) เพื่อใหกาวแซงคูแขงในตลาดอยูเสมอ รวมทั้งพยายามธํารงรักษาความสามารถทางการแขงขันของตนเอาไวใหได (Competitive Advantage) ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงแนวทางพื้นฐานในการดําเนินกิจกรรมขององคการดังกลาว มีปรากฎใหเห็นไดในหลายรูปแบบ เชน การเปลี่ยนโครงสรางองคการ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย การปรับปรุงระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การปรับร้ือ/ยุบรวมองคการ การควบรวมกิจการ และการพัฒนาระบบการบริหารและพัฒนาองคการ โดยเฉพาะอยางยิ่ง การนํากรอบแนวคิดเกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติสหรัฐอเมริกา (Malcolm Baldrige National Quality Award: MBNQA) มาใช ซึ่งถือไดวาเปนตนแบบของรางวัลคุณภาพ ดานการบริหารและพัฒนาองคการในระดับโลกที่หลายๆ ประเทศนําไปประยุกตใช เชน ญ่ีปุน ออสเตรเลีย สิงคโปร มาเลเซีย ฟลิปปนส เปนตน (สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ, 2553)

สําหรับประเทศไทย สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ ภายใตการสนับสนุนของกระทรวงอุตสาหกรรมก็ไดประยุกตแนวคิดดังกลาว จากเกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา (Malcolm Baldrige National Quality Award: MBNQA) มาเปน เกณฑคุณภาพแหงชาติ (Thailand Quality Award: TQA) โดยมีแนวคิดสําคัญในการเชื่อมโยงมุมมองการบริหารและพัฒนาองคการในเชิงระบบ ซึ่งครอบคลุมระบบการบริหารจัดการองคการโดยรวม โดยแบงออกเปน 2 กลุม 7 หมวด ซึ่งประกอบดวย กลุมการนําองคการ ไดแก การนําองคการ (หมวด 1) การ


78

วางแผนเชิงกลยุทธ (หมวด 2) และการมุงเนนลูกคา (หมวด 3) ซึ่งทั้ง 3 หมวดน้ีมุงเนนไปที่กลยุทธและลูกคา โดยที่ผูนําระดับสูงจะตองกําหนดทิศทางขององคการและแสวงหาโอกาสทางธุรกิจในอนาคต ในขณะที่ กลุมผลลัพธ ไดแก การมุงเนนบุคลากร (หมวด 5) การจัดการกระบวนการ (หมวด6) และผลสัมฤทธิ์ (หมวด 7) ซึ่งทั้ง 3 หมวดน้ีจะมุงเนนไปยังผลลัพธขององคการ โดยที่บุคลากรและกระบวนการ จะมีบทบาททําใหการดําเนินการประสบความสําเร็จ โดยที่การดําเนินงานทุกอยางตองอยูบนพื้นฐานของการวัด การวิเคราะห และการจัดการความรู (หมวด 4) ซึ่งทั้ง 7 หมวดน้ีจะสงผลใหเกิดการสงมอบคุณคาที่ดีขึ้นเสมอใหแกลูกคา และผูมีสวนไดสวนเสีย การปรับปรุงประสิทธิภาพและขีดความสามารถขององคการโดยรวม โดยเฉพาะอยางยิ่งการเรียนรูขององคการและของแตละบุคคล ซึ่งจะชวยสรางความไดเปรียบและความแข็งแกรงใหกับองคการอยางยั่งยืน(สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ, 2553)

แนวคิดเกณฑรางวัลคุณภาพ จะเห็นไดวาการวางแผนเชิงกลยุทธ (หมวด 2) และการมุงเนนบุคลากร (หมวด 5) น้ันมีความสําคัญเปนอยางมาก เน่ืองจากบุคลากรจะเปนผูที่นํากลยุทธมาสูการปฏิบัติ และขับเคลื่อนองคการใหเปนไปตามเปาหมายที่กําหนดไว ดังน้ัน การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (Performance Management) จึงจะตองสอดคลองและเปนไปในทิศทางเดียวกันกับเปาหมายขององคการ ซึ่งองคการจะตองมีกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ (Strategic Performance Management Process) เพื่อทําหนาที่ในการเชื่อมโยงการทํางานของบุคลากรทุกคนกับกลยุทธในการปฏิบัติงานขององคการ โดยที่กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธที่มีประสิทธิภาพน้ัน จะตองมีคุณสมบัติและความสามารถในการที่จะบรรลุวัตถุประสงคและเปาหมายเหลาน้ีได (Armstrong and Baron, 1998; Martins, 2000; Simons 2000อางถึงใน Waal, 2007a, 19-20)

การบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ (Strategic Performance Management)การบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดีจําเปนตองทําเปน “ระบบ (System) โดยไดมีนักวิชาการ

หลายทานไดใหความหมายของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานแตกตางกันออกไป MichaelArmstrong ไดใหความหมายของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance ManagementSystems) วาคือ กระบวนการเชิงกลยุทธ (Strategic) และครบวงจร (Integrated) ในการที่จะสงมอบความสําเร็จที่ยั่งยืนสูองคการดวยการปรับปรุงผลการทํางานของสมาชิกในองคการ และทักษะ


79

ความสามารถของทีมงานและแตละบุคคล (Armstrong & Baron, 1998; Armstrong, 2000 pp. 1-2)ซึ่งคําวา “กระบวนการเชิงกลยุทธ (Strategic)” น้ัน มุงเนนไปที่การบรรลุเปาหมายขององคการในระยะยาว (Longer-term goals) และคําวา “ครบวงจร (Integrated)” หมายถึง (1) การครบวงจรในแนวด่ิง (Vertical integration) คือ การเชื่อมโยงและทําใหสอดคลองกันของความสามารถรวม (Corecompetences) เพื่อใหบรรลุเปาหมายในเชิงธุรกิจของทีมงาน และของสมาชิกรายบุคคล และ (2) การครบวงจรในแนวนอน (Horizontal integration) คือ การเชื่อมโยงระบบงานอ่ืนๆ ที่เกี่ยวของกับการสงมอบผลการปฏิบัติงานเขาไวดวยกัน เชน งานบริหารทรัพยากรมนุษย งานใหผลตอบแทนและสิ่งจูงใจ เปนตน โดยที่ไดแบงวัตถุประสงคของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานไวดังน้ี (1) เพื่อชวยใหองคการสามารถปรับปรุงผลการปฏิบัติงานไดอยางยั่งยืน (2) เพื่อชวยในการบริหารการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคการใหเปนวัฒนธรรมที่มุงเนนผลงาน (Performance-oriented culture)(3) เพื่อชวยยกระดับความมุงมั่นและความพึงพอใจของสมาชิกในองคการ (4) เพื่อชวยใหสมาชิกแตละคนสามารถพัฒนาทักษะความสามารถ และเติมเต็มศักยภาพ (5) เพื่อชวยใหเกิดการทํางานเปนทีม(6) เพื่อชวยในการพัฒนาความสัมพันธเชิงสรางสรรคระหวางสมาชิกในองคการ ผูจัดการ และผูบริหารในแตละระดับในขั้นตอนการพูดคุยเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน และ (7) เพื่อชวยเปดโอกาสใหสมาชิกไดแสดงออกถึงแรงบันดาลใจและความคาดหวังที่มีตองาน ในขณะที่ Martins(2000) ไดเพิ่มเติมวัตถุประสงคของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน คือ (8) เพื่อชวยในการสรางระบบการปรับปรุงอยางตอเน่ือง (Continuous improvement) (9) เพื่อชวยในการวางแผนงาน (10)เพื่อชวยในการสรางเสริมเทคนิคและศิลปะการบริหารจัดการ (11) เพื่อสนับสนุนระบบการจายผลตอบแทนตามผลงาน (Pay for performance) (12) เพื่อเปนเคร่ืองมือในการปลูกฝงทัศนคติของสมาชิก (13) เพื่อสนับสนุนการเทียบวัด (Benchmarking) (14) เพื่อสนับสนุนการเปนองคการแหงการเรียนรู และ (15) เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในการลงทุนทางธุรกิจ

กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ (Strategic Performance Management Process)หัวใจสําคัญของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธที่มีประสิทธิภาพก็คือ การ

สรางความสอดคลองตองกัน (Alignment) ระหวางองคประกอบตางๆ ของระบบ และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเกี่ ยวกับการวัดผลการปฏิบั ติงานของผูบริหารที่ เ ดิมมุง เนนในเชิ งรับ (Passiveperformance measurement) มาเปนการมุงเนนในเชิงรุก (Pro-active performance measurement) ซึ่ง


80

ทําใหองคการจําเปนจะตองสรางพฤติกรรมการบริหารที่มุงเนนผลการปฏิบัติงาน (Performance-driven behavior) ใหกับผูบริหารในองคการ โดยมีหลักการสําคัญคือ (1) วัตถุประสงคทางการบริหาร และการดําเนินธุรกิจจะตองทําใหสอดคลองกับวิสัยทัศน (Vision) พันธกิจ (Mission) และกลยุทธ (Strategy) ขององคการ (2) วัตถุประสงคทางการบริหาร และการดําเนินธุรกิจจะตองถูกตีความ และถายทอด (Translate) ลงไปอยางชัดเจน เพื่อสื่อสารใหสมาชิกในองคการเขาใจถึงความคาดหวังที่องคการตองการจากผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (3) สมาชิกทราบถึงวิธีการที่จะปฏิบัติงานใหบรรลุความสําเร็จตามเปาหมาย และทราบวาการสนับสนุนแบบใดบางที่สามารถคาดหวังไดจากฝายบริหาร และ (4) องคการมีเคร่ืองมือทางการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษยที่สนับสนุนการปฏิบัติงานของสมาชิก เชน ระบบการทบทวนผลการปฏิบัติงาน ระบบการบริหารคาตอบแทน ระบบการพัฒนาทักษะ เปนตน ในขณะเดียวกัน ผูบริหารจะตองสรางวัฒนธรรมการทํางานที่จะตองมีพฤติกรรมการติดตามผลการทํางานอยางสรางสรรค (Walk-the-talk culture) เพื่อเปนการกระตุน และจูงใจใหสมาชิกในองคการสงมอบผลการปฏิบัติงานตามที่ไดคาดหวังไว โดยแนวคิดดังที่กลาวมาน้ีเรียกวา ตัวแบบการบริหารความสอดคลองผลการปฏิบัติงาน (PerformanceAlignment Model)

ตัวแบบการบริหารความสอดคลองผลการปฏิบัติงาน (Performance Alignment Model)เร่ิมตนจากการวิสัยทัศน (Vision) พันธกิจ (Mission) และกลยุทธ (Strategy) ขององคการ ซึ่งกําหนดขึ้นมาจากคําถามที่วา “อะไรคือสิ่งที่องคการตองการทําใหประสบความสําเร็จ (What does theorganization want to achieve?)” และ “วีธีการใดบางที่จะทําใหองคการบรรลุความสําเร็จน้ัน (Howdoes the organization want to achieve this?)” ตอมาเพื่อใหทราบวากลยุทธ (Strategy) น้ันประสบความสําเร็จหรือไม จึงมีการกําหนด เปาหมายเชิงยุทธศาสตร (Strategic objective) และทําการวัดผลดวยปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) หนวยธุรกิจ (Business unit) สามารถสนับสนุนการดําเนินกลยุทธ (Strategy) ขององคการไดดวยการตีความและถายทอด (Translate)เปาหมายเชิงยุทธศาสตร (Strategic objective) ลงไปในระดับหนวยธุรกิจ และใชเปาหมายเชิงยุทธศาสตรดังกลาวเปนเปาหมายที่หนวยธุรกิจจะตองดําเนินการใหบรรลุผล รวมทั้งตองมีการกําหนดปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) ในแตละประเด็นยุทธศาสตร (Strategicobjective) ของแตละหนวยธุรกิจอีกดวย ขั้นตอนตอไปองคการก็จะตองกําหนดเปาหมายในระดับปฏิบัติการ (Operational objective) ขึ้น บนพื้นฐานของกระบวนการทํางานที่สําคัญ (Crucial


81

activities) ของหนวยธุรกิจน้ันๆ ซึ่งก็คือ กระบวนการที่หนวยธุรกิจจะตองดําเนินการใหบรรลุเปาหมาย แมวาจะมีหรือไมมีการกําหนดวิสัยทัศน (Vision) พันธกิจ (Mission) และกลยุทธ(Strategy) ขององคการไวก็ตาม ซึ่งก็จะตองมีการกําหนดปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) ในระดับปฏิบัติการน้ีดวยเชนกัน

ภาพท่ี 1 ตัวแบบการบริหารความสอดคลองผลการปฏิบัติงาน (Performance Alignment Model)แหลงที่มา: Waal. 2002. The power of world-class performance management. “MeasuringBusiness Excellence”. Vol. 6. No. 3. October 2002

ขั้นตอนตอไปคือ การกําหนดเปาหมายตามตําแหนงงาน (Functional objective) ซึ่งจะตองมีการกําหนดตีความและถายทอด (Translate) เปาหมายเชิงยุทธศาสตรในระดับปฏิบัติการ(Operational objective) ลงไปสูเปาหมายเชิงยุทธศาสตรในระดับตําแหนงงาน โดยผานการกําหนดปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) ที่สอดคลองกัน ในทุกเปาหมายตามตําแหนงงาน (Functional objective) จะตองมีการกําหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู(Knowledge) และทักษะ (Skills) ที่สมาชิกจะตองมีเพื่อที่จะทําใหทํางานตามหนาที่น้ันไดบรรลุเปาหมาย หรือแมแตงานที่เกิดขึ้นเปนคร้ังคราว (Ad-hoc) หรืองานโครงการ (Project) ก็จะตองกําหนดเปาหมายเชิงยุทธศาสตร และความสามารถดวย หลังจากน้ันองคการก็จะตองกําหนดเปาหมายรายบุคคลใหกับสมาชิกที่จะตองปฏิบัติงานในตําแหนงตางๆ รวมไปถึงการระบุความสามารถที่สมาชิกจําเปนตองมีเพื่อการทํางานน้ันๆ ซึ่งผูบริหารก็จะทําหนาที่ในการติดตาม


81





81





82

ประเมินผล และใหขอมูลปอนกลับ (Feedback) ใหแกสมาชิกเพื่อการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานรวมไปถึงการฝกอบรม พัฒนาทักษะ และใหสิ่งตอบแทนเพื่อใหบรรลุเปาหมาย

กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ (Strategic Performance ManagementProcess) จะประกอบดวยกระบวนการยอย (Sub-process) ซึ่งไดแก กระบวนการพัฒนากลยุทธ การกําหนดเปาหมายและจัดสรรงบประมาณ การบริหารขอมูลเพื่อการวางแผน การวัดผลการปฏิบัติงานขององคการ การประเมินและทบทวนผลการปฏิบัติงานรายบุคคล และการบริหารผลตอบและสิ่งจูงใจ (Waal, 2001 อางถึงใน Waal, 2007a pp. 20-22) โดยที่การบูรณาการกระบวนการยอยๆเหลาน้ีเขาดวยกันน้ัน จะเปนกลไกสําคัญในการสงเสริมใหสมาชิกในองคการเกิดพฤติกรรมการทํางานที่มุงเนนผลการปฏิบัติงาน (Performance-driven Behavior) ซึ่งเปนปจจัยสําคัญที่จะทําใหองคการมีผลการปฏิบัติงานที่ยอมรับในระดับสากล (World Class)

การวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน (Performance Management Analysis)สาระสําคัญของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ ก็คือ การที่ระบบ

สามารถที่จะถูกปรับแตง (Tailored) และปรับเปลี่ยน (Adapted) ไดสอดคลองกับสถานการณขององคการ ซึ่งเหตุผลน้ีจึงทําใหระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานในแตละองคการจึงมีความเปนลักษณะเฉพาะ (Waal 2007a p. 246) แตอยางไรก็ตามองคประกอบรวมเพื่อใชในการวิเคราะหการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management Analysis) มีพื้นฐานแนวคิดมาจากแนวคิดสําคัญสองแนวคิดคือ (1) แนวคิดเกี่ยวกับองคประกอบของระบบการจัดการขอมูลสารสนเทศ และการวิเคราะหรายงานทางการบริหาร (Management Information and Reporting Analysis) หรือเรียกอีกอยางหน่ึงวาปจจัยเชิงโครงสราง (Structural factors) และ (2) แนวคิดเกี่ยวกับปจจัยเชิงพฤติกรรมเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Behavioral Factors) ซึ่งทั้งสองแนวคิดน้ีใชเปนพื้นฐานในการพัฒนาเคร่ืองมือเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน (Waal, 2002, 2003, 2004)

(1) ปจจัยเชิงโครงสราง (Structural Factors) เปนการวิเคราะหคุณภาพและประสิทธิภาพของโครงสรางทางการบริหารจัดการ ขอมูลทางการบริหารจัดการ (Financial and NonfinancialInformation) และแนวทางการรายงานผลเพื่อการตัดสินใจ (Neely, 1998; Kaplan & Norton, 2000;Simons, 2000 อางถึงใน Waal, 2004) โดยสามารถแบงออกเปน 4 มิติไดดังตอไปน้ี(1.1) มิติดานรูปแบบโครงสรางการบริหารองคการ (Responsibility Structure) หมายถึง การมี

รูปแบบการบริหารองคการที่ชัดเจน และเหมาะสมกับสถานการณ มีการกําหนดและ


83

อธิบายลักษณะงานและหนาที่ความรับผิดชอบในทุกๆ สวนขององคการ ซึ่ง Goold et al.(1994 อางถึงใน Waal, 2007a) ไดแบงรูปแบบโครงสรางการบริหารองคการตามอํานาจของหนวยบริหาร (Headquarters) ในการกําหนดประเด็นยุทธศาสตร และวิธีการควบคุมการบริหารที่มีตอองคการออกเปน 3 รูปแบบคือ (1) รูปแบบการวางแผนกลยุทธ (Strategicplanning style) (2) รูปแบบการควบคุมเชิงกลยุทธ (Strategic control) และ (3) รูปแบบการควบคุมเปาหมายทางการเงิน (Financial control)

(1.2) มิติดานเน้ือหา (Content) หมายถึง การใชขอมูลเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงาน(Performance Information) ของสมาชิกในองคการ ทั้งในสวนของขอมูลที่เปนตัวเงิน(Financial) และขอมูลที่ไมเปนตัวเงิน (Nonfinancial) ซึ่งขอมูลดังกลาวมีนัยสําคัญทางยุทธศาสตร โดยผานปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัด (KPIs)

(1.3) มิติดานความเที่ยงตรงของขอมูล (Integrity) หมายถึง การจัดเตรียมขอมูลเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Information) มีความนาเชื่อถือ (Reliable) ถูกเวลา(Timely) และคงเสนคงวา (Consistent)

(1.4) มิติดานความสามารถในการบริหารจัดการ (Manageability) หมายถึง การที่ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management Systems) และรายงานเพื่อการบริหารจัดการ (Management Reports) ขององคการมีความสะดวก ใชงานไดงาย (userfriendly) และมีเทคโนโลยีที่ชวยใหสามารถสื่อสารและเขาถึงรายละเอียดตางๆ ของขอมูลเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงานไดอยางรวดเร็ว

(2) ปจจัยเชิงพฤติกรรม (Behavioral Factors) มุงใหความสนใจไปที่การวิเคราะหและศึกษาพฤติกรรมการบริหารผลการปฏิบัติงานของผูบริหาร และสมาชิกในองคการ โดยสามารถแบงออกเปน 5 มิติดังตอไปน้ี (Waal, 2002, 2004, 2007a)(2.1) มิติดานความรับผิดชอบ (Accountability) หมายถึง การที่สมาชิกในองคการมีความ

รับผิดชอบตอผลลัพธของการปฏิบัติงานตามที่ไดกําหนดไวตามตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) ทั้งในสวนของบุคคลและสวนรวม ซึ่ง,uตัวแปรที่สําคัญ 2 ตัวแปรคือ (1) ความเกี่ยวโยงของเคร่ืองมือควบคุม (relevance of controls) และ (2) ความเปนไปไดในการโนมนํา(possibility to influence) ใหเกิดผลการปฏิบัติงานของตนเองได (Samson & Challis, 1999อางถึงใน Waal, 2004)


84

(2.2) มิติดานการบริหาร (Management) หมายถึง การที่ผูบริหารเขามามีสวนรวม และใหความสนใจในผลการปฏิบัติงานของสมาชิกในองคการ รวมไปถึงการกระตุนใหเกิดมีพฤติกรรมการปรับปรุงประสิทธิภาพผลการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานเชิงรุก พรอมที่จะเขาไปมีสวนรวมในการแกปญหารวมกับสมาชิกในองคการที่มีผลการปฏิบัติงานไมเปนไปตามความคาดหวัง โดยมีตัวแปรที่จะตองใหความสําคัญ 3 ตัวแปร ไดแก (1) การแสดงความมุงมั่นอยางเปดเผย (visible commitment) (2) การมีแนวทางในการกํากับการดําเนินงานที่ชัดเจน(clear steering) และ (3) การใหการสนับสนุน (supporting) คือการกระตุน (stimulating) ใหเกิดความรูสึกรับผิดชอบของสมาชิกในองคการแตละบุคคล

(2.3) มิติดานการมุงเนนการปฏิบัติ (Action Orientation) หมายถึง การที่สารสนเทศเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงานบูรณาการ เขาไปเปนสวนหน่ึงของงานประจําวันของสมาชิกในองคการ (daily activities) ซึ่งทําใหสามารถแกไขปญหาและออกแบบแนวทางแกไขปญหาน้ันไดอยางทันสถานการณ ตัวแปรที่ตองใหความสําคัญ 3 ตัวแปร คือ (1) การบูรณาการ(integration) (2) การจัดการแนวทางการแกไขปญหา (corrective action management) และ(3) การจัดการแนวทางปองกันปญหา (preventive action management)

(2.4) มิติดานการสื่อสาร (Communication) หมายถึง การสื่อความ ทั้งจากบนลงลาง (top-down)และจากลางขึ้นบน (bottom-up) เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นในชวงเวลาปกติ รวมไปถึงการแบงปนองคความรู (sharing knowledge) และสารสนเทศเพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงาน ระหวางสมาชิกในองคการ เพื่อที่สรางความเขาใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานะการดําเนินงานขององคการในภาพรวม รวมไปถึงการสื่อสารขอมูลเกี่ยวกับปญหา แนวทางแกไข และบทเรียนตางๆ เพื่อกระตุนใหเกิดพฤติกรรมการทํางานที่มุงเนนผลการปฏิบัติงาน ซึ่งการสรางวัฒนธรรมน้ีจําเปนตองสนับสนุนดวยการใหรางวัลตอบแทนดวย(Senge, 1994; Choo, 2000 อางถึงใน Waal, 2004)

(2.5) มิติดานความสอดคลองตองกันของระบบ (Alignment aspects) หมายถึง การที่ระบบการบริหารยอยอ่ืนๆ ในองคการ เชน ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย (Human ResourcesSystems) ไดรับการปรับใหสอดคลองกับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (PerformanceManagement Systems) ทั้งในสวนของนโยบาย (Policy) กระบวนการทํางาน (Process) และเทคโนโลยี (Technology)


85

Waal (2004) ไดพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับเคร่ืองมือเพื่อการวิเคราะหการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management Analysis: PMA) ซึ่งมีวัตถุประสงคเพื่อใหองคการมีวิธีการในการวัดและประเมินทัศนคติที่มุงเนนการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance-driven attitude)ของสมาชิกในองคการ โดยที่แบบสํารวจ (PMA Questionnaire) น้ีอยูบนหลักการของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานซึ่งแบงออกเปน 2 ดาน ที่มีความสําคัญเทาๆ กัน คือ (1) ดานโครงสราง(Structural factors) ซึ่งเกี่ยวของกับการรูปแบบ โครงสราง และองคประกอบของระบบ (system’architecture) ที่จําเปนตอการใชระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน เชน ปจจัยความสําเร็จ ตัวชี้ วัดผลงาน และการวัดผลองคการแบบสมดุล (BSC) และ (2) ดานพฤติกรรม (Behavioral factors) ซึ่งเกี่ยวของกับพฤติกรรมหรือวิธีการที่สมาชิกในองคการใชงานระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานรวมไปถึงวัฒนธรรมขององคการในการมุงเนนผลการปฏิบัติงาน (Waal 2007a p. 242)

วิธีการศึกษา (Methods)กรอบแนวคิดในการศึกษาวิจัยคร้ังน้ี เปนการศึกษาโดยการรวบรวมแนวคิดทฤษฎี และ

เคร่ืองมือจากเอกสาร ตํารา งานวิจัย และสื่ออิเล็คทรอนิกสอ่ืนๆ ทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษเกี่ยวกับการพัฒนาเคร่ืองมือเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน (Performance ManagementAnalysis) ตามแนวคิดของ Andre’ de Waal โดยมีกรอบแนวคิดในการศึกษาวิจัยดังแผนภาพ

กรอบแนวคิดในการศึกษา

9 มิติของการวิเคราะหผลการปฏิบติังานตามแนวคิด Andre’ de Waal

กลุมมติเิชงิโครงสราง (Structural)• โครงสรางความรบัผดิชอบ

(Responsibility Structure)• เนื้อหา (Content)• ความเทีย่งตรงของขอมลู (Integrity)• ความสามารถในการจดัการ

(Manageability)

กลุมมติเิชงิพฤตกิรรม (Behavioral)• ความรบัผดิชอบ (Accountability)• รปูแบบการจดัการ (Management)• การมุงเนนปฏบิตัิ (Action Orientation)• การสือ่สาร (Communication)• ความสอดคลอง (Alignment)

แบบสอบถามการวิเคราะหผลการปฏิบติังาน(Performance Management

Analysis Tools)


86

องคประกอบของการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานในองคการน้ัน ประกอบดวยปจจัยหลัก2 สวนคือ (1) ปจจัยเชิงโครงสราง (Structural factors) ซึ่งเกี่ยวของโดยตรงกับโครงสรางหรือสวนประกอบพื้นฐานอันเปนเน้ือเดียวกับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานขององคการ และ(2) ปจจัยเชิงพฤติกรรม (Behavioral factors) เกี่ยวของโดยตรงกับพฤติกรรมของบุคลากรในการใชระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพผลงาน (Productivity) โดยประกอบดวยองคประกอบ 9 มิติดังตอไปน้ี

(1) มิติดานโครงสรางความรับผิดชอบ (Responsibility structure) เกี่ยวของกับกระบวนการในการระบุหรือกําหนดขั้นตอนการทํางาน และขอบเขตอํานาจหนาที่ความรับผิดชอบของแตละสวนในองคการ

(2) มิติดานเน้ือหา (Content) เกี่ยวของกับกระบวนการในการวางแผน และกําหนดปจจัยความสําเร็จ (CSFs) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs)

(3) มิติดานความเที่ยงตรง (Integrity) เกี่ยวของกับความสมบูรณของขอมูลผลปฏิบัติงานทั้งในดานความนาเชื่อถือ (reliable) จังหวะเวลา (timely) และความสม่ําเสมอ (consistency)

(4) มิติดานความสามารถในการจัดการ (Manageability) เกี่ยวของกับความสามารถในการจัดการขอมูลผลปฏิบัติงาน (Performance information) ใหเกิดความถูกตองทันสมัย และมีความสะดวกในการใชงานบนพื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศ

(5) มิติดานความรับผิดชอบ (Accountability) เกี่ยวของกับการพฤติกรรมความรับผิดชอบของบุคลากรตอเปาหมายสวนตัว หนวยงาน และภาพรวมขององคการ

(6) มิติดานรูปแบบการบริหาร (Management) เกี่ยวของกับพฤติกรรมการปรับใชระบบงานตางๆ ในองคการเพื่อการสรางผลงาน รวมทั้งความสนใจของผูบริหารตอผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่ไมไดตามความคาดหวัง

(7) มิติดานการมุงเนนปฏิบัติ (Action-orientation) เกี่ยวของกับพฤติกรรมการมุงมั่นในการปฏิบัติงานหรือการแกไขปญหาของบุคลากรในองคการ

(8) มิติดานการสื่อสาร (Communication) เกี่ยวของกับพฤติกรรมการสื่อสารเพื่อสรางความรูสึกการมีสวนรวมของบุคลากรทุกคนในองคการ รวมทั้งการแบงปนความรูซึ่งกันและกัน

(9) มิติดานความสอดคลองตองกันของระบบยอย (Alignment) เกี่ยวของกับความสอดคลองสงเสริมซึ่งกันและกันระหวางระบบยอยตางๆ เพื่อตอบสนองตอทิศทางและกลยุทธขององคการ


87

เคร่ืองมือที่ใชในการศึกษาคร้ังน้ี ก็คือ แบบสํารวจเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน(Performance Management Analysis Tool: PMA) ซึ่งผูวิจัยไดรับอนุญาตจาก Associated ProfessorDr. Andre’ de Waal แหงวิทยาลัยการจัดการ Maastricht ประเทศเนเธอรแลนด เพื่อนํามาจัดทําเปนเปนแบบสํารวจเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานฉบับภาษาไทย ดวยกระบวนการแปลความหมายกลับ (Cross-translation) ซึ่งกระบวนการแปลความหมายกลับ (Cross-translation หรือ Back-translation) เปนกระบวนการแปลความหมายจากภาษาหน่ึงกลับไปใหตรงกับความหมายของภาษาตนฉบับ (source language) โดยที่สามารถรักษาโครงสรางและความหมายของภาษาไวได และการตรวจสอบความเที่ยงตรงทางเน้ือหา (Content Validity) โดยอาจารยประจําคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร ซึ่งไดทําการศึกษาและแปลความหมายของแบบวัดการถายโอนการเรียนรูของ Holton โดยมีขั้นตอนดังตอไปน้ี

ขั้นตอนที่ 1 ผูวิจัยนําแบบสํารวจเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานตนฉบับของ Andre’ deWaal ไปใหผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 1 ดําเนินการแปลความหมายแบบสํารวจดังกลาวเปนภาษาไทย โดยไดกําหนดคุณสมบัติของผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 1 คือ เปนผูที่มีวุฒิการศึกษาทางดานภาษาหรืออ่ืนๆ ที่เกี่ยวของ และมีประสบการณดานการแปลภาษาในเชิงการบริหารจัดการ

ขั้นตอนที่ 2 ผูวิจัยดําเนินการแกไขและปรับปรุงรางแบบสํารวจรางที่ 1 โดยการตรวจสอบคําผิด หรือแกไขคําศัพทบางคําที่มีความหมายเฉพาะ เพื่อใหสอดคลองกับสาขาวิชาการพัฒนาทรัพยกรมนุษยและองคการ (Human Resources and Organization Development) เชน คําวา“Performance information” “Intangible assets” “CSFs” หรือ “KPIs” เปนตน

ขั้นตอนที่ 3 ผูวิจัยนํารางแบบสํารวจฉบับภาษาไทยรางที่ 1 ไปใหผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่2 ทําการแปลความหมายจากรางแบบสํารวจฉบับภาษาไทยดังกลาวกลับเปนภาษาอังกฤษอีกคร้ังโดยที่ผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 2 ไมไดเห็นแบบสํารวจตนฉบับของ Andre’ de Waal กอนการแปลความหมายจะแลวเสร็จ ซึ่งผูวิจัยไดกําหนดคุณสมบัติของผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 2 คือ เปนผูที่มีวุฒิการศึกษาทางดานภาษาหรืออ่ืนๆ ที่เกี่ยวของ มีประสบการณดานการแปลภาษาในเชิงการบริหารจัดการ และมีพื้นฐานความรูดานการบริหารทรัพยากรมนุษยและองคการ

ขั้นตอนที่ 4 ผูวิจัยดําเนินการเปรียบเทียบรางแบบสํารวจฉบับภาษาอังกฤษจากผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 2 กับแบบสํารวจตนฉบับของ Andre’ de Waal เพื่อเปนการตรวจสอบ และเปรียบเทียบขอความในแตละขอคําถามวามีความหมายที่สอดคลองกันหรือไม


88

ขั้นตอนที่ 5 ในขั้นตอนน้ี ผูวิ จัยไดสรุปผลจากการเปรียบเทียบรางแบบสํารวจฉบับภาษาอังกฤษจากผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 2 กับแบบสํารวจตนฉบับของ Andre’ de Waal โดยแยกผลการเปรียบเทียบออกเปน 2 สวน คือ (1) สวนที่ขอความจากการแปลความหมายของผูเชี่ยวชาญคนที่ 2 สอดคลองกับขอความตนฉบับ และ (2) สวนที่ขอความจากการแปลความหมายของผูเชี่ยวชาญคนที่ 2 ไมสอดคลองกับขอความตนฉบับ

ขั้นตอนที่ 6 ผูวิจัยนําผลสรุปจากการเปรียบเทียบในสวนที่ 2 คือสวนที่ขอความจากการแปลความหมายของผูเชี่ยวชาญคนที่ 2 ไมสอดคลองกับขอความตนฉบับ เขาไปพบกับผูเชี่ยวชาญดานภาษาคนที่ 2 เพื่อดําเนินการปรับปรุงแกไข พรอมทั้งจัดทํารางแบบสํารวจฉบับภาษาไทยรางที่ 2พรอมทั้งสรุปผลมาจัดทําแบบสํารวจเพื่อการวิเคราะหผลการปฏิบัติงานฉบับภาษาไทย

ผลการศึกษา (Results)ผูวิจัยไดทําการจัดทํา แบบสํารวจเพื่อวิเคราะหผลการปฏิบัติงานฉบับภาษาไทยดวย

กระบวนการแปลความหมายกลับ (Cross-translation) ดังกลาวขางตน ไดแบบสํารวจที่มีองคประกอบ 5 สวน จํานวน 54 ขอคําถาม โดยกําหนดใหผูตอบใหคะแนนเพื่อแสดงความเห็นตอขอคําถามในแตละขอ โดยที่ 1 คะแนน หมายถึง ไมเห็นดวยอยางยิ่ง และ 10 คะแนน หมายถึง เห็นดวยอยางยิ่ง ซึ่งสามารถสรุปสาระสําคัญไดดังตอไปน้ี (1) คําถามเกี่ยวกับขอมูลทั่วไปขององคการจํานวน 3 ขอ (2) คําถามเกี่ยวกับปจจัยสภาพแวดลอมขององคการ จํานวน 7 ขอ (3) คําถามเกี่ยวกับปจจัยเชิงโครงสราง จํานวน 19 ขอ (4) คําถามเกี่ยวกับปจจัยเชิงพฤติกรรม จํานวน 20 ขอ และ (5)คําถามเกี่ยวกับปจจัยความสอดคลองตองกันของระบบยอย จํานวน 5 ขอ

ขอเสนอเพื่อการศึกษาเพิ่มเติมในอนาคต (Recommendation)ผลการวิจัยในคร้ังน้ี มีขอเสนอแนะสําหรับองคการ และสําหรับผูที่จะนําไปทําการศึกษา

วิจัยเพิ่มเติมตอไป ในประเด็นดังตอไปน้ี(1) ขอเสนอแนะในการนําเคร่ืองมือไปใชในองคการ เคร่ืองมือวิเคราะหผลการปฏิบัติงาน

ฉบับภาษาไทยน้ี องคการสามารถนําไปทดลองใชเปนเคร่ืองมือเพื่อการวินิจฉัย (Diagnosis Tool)คุณภาพของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานในองคการได (Performance Management System)ซึ่งแบบสํารวจน้ีจะชวยใหสามารถเก็บขอมูล วิเคราะหขอมูล และใหขอมูลปอนกลับ (Feedback) ไป


89

ยังทุกฝายที่เกี่ยวของในองคการ เพื่อเปนการสนับสนุนการวางแผนเพื่อการพัฒนากระบวนการ หรือระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานขององคการตอไป

(2) ขอเสนอแนะในการวิจัยทดสอบคุณภาพเคร่ืองมือ การวิจัยคร้ังน้ี เปนการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) โดยวิธีการวิจัยเอกสาร (Documentary Research) การวิจัยคร้ังตอไปควรมุงเนนไปที่การวิจัยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) โดยการนําเคร่ืองมือน้ีไปทําการเก็บขอมูลจากกลุมตัวอยางจริง และทําการทดสอบคุณภาพของเคร่ืองมือ เชน หาคาความเชื่อมั่นได(Reliability) ของแบบสํารวจทั้งฉบับ หาอํานาจจําแนกของรายขอคําถาม (Discriminant t-value)รวมไปถึงทําการศึกษาความสัมพันธของตัวแปรตางๆ ใน 9 มิติ ที่มีผลตอผลการปฏิบัติงานขององคการ (Organization Performance) ในแตละประเภทองคการ เพื่อเปนฐานขอมูลที่ใชอางอิงตอไป

เอกสารอางอิงสํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ. (2553). TQA Criteria for Performance Excellence.

กรุงเทพฯ: สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ.Armstrong, M. (2000). Performance Management. London: British Library.Cummings, T. G., &Worley, C. G. (2005). Organization Development and Change. Australia: Thomson.Marr, B. (2006). Strategic Performance Management. Massachusetts: Elsevier.Martins, R. A. (2000). Use of performance measurement systems. Cranfield: Cranfield

University.Simons, R. (2000). Performance measurement and control systems of implementing strategy.New Jersey: Prentice Hall.Waal, A. A. (2002). Dissertation: The role of behavioral factors in the successful

Implementation and use of performance management systems. Amsterdam: FreeUniversity Amsterdam.

Waal, A. A. (2003). Behavioral factors important for the successful implementiontion and useof performance management systems. Performance Measurement and Management.

Waal, A. A. (2004). Stimulating performance-driven behavior to obtain better results.International Journal of Productivity and Performance Management, 53.

Waal, A. A. & Nhemachena, W. Z.(2006). Building employee trust in performancemanagement:The case of a mining company in Zimbabwe. International Journal ofOrganizational Behaviour, 1-19.

Waal, A. A. (2007a). Strategic Performance Management. New York: Palgrave Macmillan.Waal, A. A. (2007b). Is performance management applicable in developing countries:The case of

Tanzanian college. International Journal of Emering Markets.Waal, A. A. (2010). Performance-driven behavior as the key to improved organizational

performance. Measuring Business Excellence.


90


91

การสรางเคร่ืองมือวัดทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย*

สินนภ เทพรักษา**

บทคัดยอบทความน้ี นําเสนอกระบวนการสรางเคร่ืองมือวัดทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษย

ของนักบิน โดยเนนตรวจวัดทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษย (CRM) ทั้ง 4 ดาน ไดแก ความรวมมือ ภาวะผูนําและทักษะการจัดการ ความตระหนักรูในสถานการณ และการตัดสินใจ โดยมีกระบวนการสรางแบบสอบถามดังน้ี 1) กําหนดทักษะ CRM ของนักบินและพฤติกรรมเชิงบวกที่เกี่ยวของกับทักษะดานน้ันๆ 2) จัดทําแผนผังแบบวัด 3) สรางขอคําถามที่เกี่ยวกับพฤติกรรมตามทักษะในแตละดานลงในแผนผังแบบวัด 4) ตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเน้ือหาโดยผูเชี่ยวชาญ5) จัดพิมพแบบสอบถาม 6) นําไปเก็บขอมูลกับกลุมตัวอยาง 7) วิเคราะหหาคาอํานาจจําแนกแบบ tและความสัมพันธรายขอกับแบบวัดทั้งฉบับ แลวตัดขอคําถามที่ไมถึงเกณฑออก และ 8) วิเคราะหหาคาความเชื่อมั่นของแบบสอบถาม

เคร่ืองมือวัดที่ไดจากงานวิจัยน้ี ประกอบดวยขอคําถามจํานวน 58 ขอ แตละขอมีอํานาจจําแนกถึงระดับที่เชื่อถือไดทางสถิติ มีความสอดคลองภายในที่เหมาะสม และมีคาความเชื่อมั่นของแบบวัดทั้งฉบับเทากับ .935 จึงเปนเคร่ืองมือวัดที่มีคุณภาพตามเกณฑมาตรฐาน มีขอเสนอแนะวาควรนําไปใชทดสอบใหกวางขึ้น โดยอาจจัดทําแบบวัดที่เปนภาษาอังกฤษ และทําการตรวจสอบคุณภาพในระดับสากลตอไป

คําสําคัญ: การสรางเคร่ืองมือวัด ทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษย นักบิน

_______________________________________________________________________________* บทความน้ีเปนสวนหน่ึงของการศึกษาคนควาอิสระเร่ือง” ปจจัยเชิงเหตุที่เกี่ยวของกับทักษะการ

จัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย“ ซึ่งผูเขียนไดนําเคร่ืองมือที่สรางขึ้นน้ีไปใชในการศึกษาวิจัย

** นักศึกษา คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร


92

Constructing an Instrument to MeasureThai pilot’s Crew Resource Management (CRM) skills

Sinnop Theprugsa

AbstractThis article describes the construction of the instrument for measuring pilot’s Crew

Resource Management (CRM) skills. This instrument aims at measuring all 4 categories of CRMskills: coordination, leadership and managerial skill, situation awareness, and decision making.The measurement construction process includes: 1) determine the CRM skills and related positivebehaviors 2) design instrument structure 3) create positive and negative behavioral questions to fillthe structure 4) examine content validity by the experts 5) print questionnaire 6) collect data 7)analyze discriminant t-values and inter-item correlations, then take out unqualified questions and8) analyze reliability of the questionnaire.

The instrument, developed in this research, comprises of 58 questions with high itemdiscriminant t-values, moderate-high inter-item correlations and it possesses high reliability valueof .935. The instrument therefore meets the standard criteria. Suggestions are made on itspractical application, probably translating the instrument into English for wider uses and furtheranalyses in order to examine its universal quality.

Keywords: Instrument construction, Crew Resource Management Skill, Pilot


93

ความเปนมาการสอบสวนอากาศยานอุบัติเหตุ ดวยขอมูลที่ไดจากอุปกรณบันทึกขอมูลการบิน และเคร่ือง

บันทึกเสียงในหองนักบินชี้ชัดวา สาเหตุของอุบัติเหตุที่เกิดขึ้นในหลายๆ กรณี ไมไดเกิดจากการที่นักบินขาดทักษะหรือขาดความรูทางดานเทคนิคในการบิน แตกลับเกิดจากการที่นักบินไมสามารถตอบสนองตอเหตุการณตางๆ ที่เกิดขึ้นไดอยางเหมาะสม อันเน่ืองมาจาก การขาดภาวะผูนํา ขาดความมั่นใจ หรือขาดการสื่อสารระหวางนักบิน ทําใหขาดการตระหนักรูในสถานการณ (loss ofsituation awareness) ซึ่งสิ่งเหลาน้ีสงผลเสียตอการทํางานรวมกัน และทําใหเกิดการตัดสินใจผิดพลาดตอเน่ืองมาจนเกิดอุบัติเหตุในที่สุด (Helmreich, Merritt, & Wilhelm, 1999) ดวยสาเหตุน้ีจึงทําใหเกิดการพัฒนา ปรับปรุงการฝกอบรมนักบิน ซึ่งแต เดิมน้ัน มุงเนนเฉพาะการพัฒนาทักษะทางการบินและเนนความสามารถรายบุคคลเปนหลัก มาเปน หลักสูตรการฝกอบรมทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยในการบินที่เรียกวา Crew Resource Management (CRM) Training เพื่อพัฒนาทักษะในการทํางานรวมกัน ในการลดขอผิดพลาด ของนักบินควบคูไปกับการฝกทักษะทางการบิน (CAA, 2006, pp.1; FAA, 2004)

ปจจุบันหนวยงานสากลที่ควบคุมกฎระเบียบเกี่ยวกับการบิน เชนองคการความรวมมือ การบินในกลุมสหภาพยุโรป (Joint Aviation Authorities: JAA) หรือ องคการบริหารการบิน แหงประเทศสหรัฐอเมริกา (Federal Aviation Administration: FAA) กําหนดใหสายการบิน ที่อยูภายใตการควบคุมดูแล จะตองมีการฝกอบรม CRM ในหองเรียนหรือฝกทําการบิน ในเคร่ืองฝกบินจําลอง(Aircraft Simulator) ที่ไดมีการจําลองสถานการณฉุกเฉินตางๆ ใหนักบินไดแกไขปญหารวมกัน เพื่อพัฒนาใหนักบินมีทักษะการจัดการทรัพยากรมนุษย (CRM skills) โดยเรียกการฝกน้ีวา LOFT (LineOriented Flight Training) ใหแกนักบิน (JAA, 2007; FAA, 2004) และตองทําการประเมินทักษะCRM ของนักบินแตละคน ซึ่งหนวยงานเหลาน้ีไดกําหนด แนวทางในการประเมินทักษะ CRM ของนักบิน ดวยการสังเกตพฤติกรรมของนักบินในขณะ ที่ทําการบินในเคร่ืองฝกบินจําลอง อยางไรก็ตามวิธีการน้ียังไมสามารถวัดพฤติกรรมของนักบิน ไดอยางแทจริง เน่ืองจากนักบินที่ทําการฝกบินLOFT น้ันมีการระมัดระวังและมีความพรอม อยูตลอดเวลาในขณะที่อยูในการฝก ดังน้ันการพัฒนาแบบประเมินพฤติกรรมทางดาน CRM ของนักบิน ในลักษณะใชแบบสอบถามเปนเคร่ืองมือใหนักบินประเมินตนเองจะเปนแนวทางหน่ึง ที่สามารถใชประเมินทักษะ CRM ของนักบินดวยตนเองใหถูกตองมากขึ้น อีกทั้งแบบสอบถามน้ี ยังสามารถพัฒนาเปนแบบประเมินผูอ่ืนได


94

ในการน้ี ผูวิจัยจึงทําการสรางเคร่ืองมือวัด เพื่อใชประเมินทักษะทางดานการจัดการ ทรัพยากรมนุษยของนักบิน ซึ่งนําไปใชเปนเคร่ืองมือในการวิจัยเร่ือง “ปจจัยเชิงเหตุที่เกี่ยวของกับทักษะการจัดการดานทรัพยากรมนุษยของนักบินไทย” โดยในที่น้ีจะไดกลาวถึงกระบวนการสรางเคร่ืองมือโดยละเอียด

กระบวนการสรางเคร่ืองมือวัดในการสรางเคร่ืองมือวัดน้ี มีกระบวนการที่ประกอบดวย 8 ขั้นตอน (ดังภาพที่ 1) โดยข้ันแรก

มีการศึกษาประมวลความรู เพื่อกําหนดทักษะ CRM ของนักบินและพฤติกรรมเชิงบวก ที่แสดงใหเห็นถึงการมีทักษะในดานน้ันๆ ข้ันท่ี 2 จัดทําแผนผังแบบวัดเพื่อบรรจุขอคําถาม ตามทักษะและพฤติกรรมที่กําหนดไว ข้ันท่ี 3 สรางขอคําถามที่เกี่ยวกับพฤติกรรมตามทักษะในแตละดานทั้งเชิงบวกและเชิงลบลงในแผนผังแบบวัด ข้ันท่ี 4 นําขอคําถามน้ีใปตรวจสอบความถูกตองในเชิงเน้ือหาโดยผูเชี่ยวชาญ ข้ันท่ี 5 จัดพิมพแบบสอบถามเพื่อการเก็บขอมูล ข้ันท่ี 6 ดําเนินการเก็บขอมูลกับกลุมตัวอยาง ข้ันท่ี 7 ทําการวิเคราะหหาคาอํานาจจําแนกและความสัมพันธรายขอเพื่อตัดขอคําถามที่มีคุณภาพตํ่าออกไป ทําใหไดขอคําถามที่ใชเปนเคร่ืองมือวัดทักษะ CRM ของนักบินไทย และข้ันท่ี8 วิเคราะหคาความเชื่อมั่นของแบบสอบถาม ซึ่งจะมีการกลาวรายละเอียดในแตละขั้นตอนตอไป

ภาพท่ี 1 แผนผังแสดงกระบวนการสรางแบบสอบถาม


95

การดําเนินงานการดําเนินงานในแตละขั้นตอน มีรายละเอียดดังตอไปน้ี(1) การกําหนดทักษะ CRM ของนักบินและพฤติกรรมเชิงบวกของทักษะในแตละดาน

การประมวลเอกสารที่เกี่ยวกับขอกําหนดในการฝกอบรม CRM ของ องคการการบินพลเรือนระหวางประเทศ (ICAO) (CAA, 2002b) องคการความรวมมือการบินในกลุมสหภาพยุโรป(Joint Aviation Authorities: JAA) (JAA. 2007) และองคการบริหารการบินแหงประเทศสหรัฐอเมริกา (FAA) (FAA, 2004) ลวนกําหนดใหการฝกอบรม CRM เปนวิธีการในการสงเสริมใหนักบินมีทักษะทางความคิด และทักษะทางปฏิสัมพันธที่จําเปนในการจัดการเที่ยวบินใหเกิดความปลอดภัยและมีประสิทธิภาพ จึงทําใหหลายๆ ประเทศในยุโรปกําหนดขอบังคับสําคัญเพิ่มเติมในการใหสายการบินตองนําทักษะดาน CRM มาเปนสวนหน่ึงในการประเมินการฝกอบรมนักบินและตรวจสอบประสิทธิภาพของนักบิน ซึ่งตอมาไดทําใหประเทศในยุโรปจําเปนตองพัฒนาวิธีการประเมินทักษะทาง CRM ของนักบินใหเปนมาตรฐานสากล จนเกิดเปนระบบที่ เรียกวา“NOTECHS” ยอมาจาก Non-Technical Skills ซึ่งระบบ NOTECHS น้ีมีจุดเดนตรงที่มีการแบงทักษะของนักบินออกเปน 4 หมวด (Categories) ไดแก ความรวมมือ (Co-operation) ภาวะผูนําและทักษะการจัดการ (Leadership and Managerial Skills) ความตระหนักรูในสถานการณ (SituationAwareness) และ การตัดสินใจ (Decision Making) โดยที่ในแตละหมวดจะแบงออกเปนองคประกอบยอย (Element) ซึ่งในแตละองคประกอบยอยจะระบุตัวอยางพฤติกรรมเชิงบวก เพื่อใชในการประเมินทักษะของนักบินไวอยางชัดเจน ดังภาพที่ 2 ซึ่งงานวิจัยน้ีไดเลือกระบบ NOTECHSเปนกรอบในการกําหนดทักษะ CRM และพฤติกรรมที่แสดงออกถึงทักษะในดานตางๆ ของนักบิน


96

ภาพท่ี 2 กรอบในการกําหนดโครงสรางของระบบ NOTECHSแหลงที่มา: JAR TEL (2002) p.29


97

(2) การจัดทําแผนผังแบบวัดเมื่อไดกรอบทักษะ CRM และพฤติกรรมที่เปนองคประกอบยอยแลว จึงไดจัดทํา

แผนผังแบบวัด โดยมีตัวอยางคําถาม ดังแสดงในตารางที่ 1

ตารางท่ี 1 แผนผังแบบวัดNon-Technical Skills ตัวอยางขอคําถาม

ความรวมมือการสรางและดํารงรักษาทีมการพิจารณาใหความสําคัญกับผูอื่นการชวยเหลือผูอื่นการแกปญหาความขัดแยง

- ขาพเจามักทักทายใหความเปนกันเองกับ นักบนิและพนักงานตอนรบัในเที่ยวบนิทุกคน (คําถามเชิงบวก)- เม่ือเกิดขอผิดพลาด ขาพเจาจะเนนหา ผูรบัผิดชอบกอนที่จะหาวิธีการแกไขปองกัน (คําถามเชิงลบ)

ความมีภาวะผูนําและทักษะในดานการจัดการการใชอํานาจและกลาเสนอความคิดเห็นการจัดเตรียมและรักษามาตรฐานการวางแผนและประสานงานการจัดการภาระงาน

- ขาพเจาใหนักบนิทุกคนมีสวนรวม ในการวางแผนการบิน ใหเหมาะสม กับสถานการณ(คําถามเชิงบวก)- ขาพเจามักเปดโอกาสใหนักบินทํางาน ไดอยางอิสระแมวาเขาจะไมไดปฏบิัติการบิน ตามมาตรฐาน (StandardOperating Procedure: SOP)(คําถามเชิงลบ)

ความตระหนักรูในสถานการณความตระหนักรูในระบบของเครือ่งบินความตระหนักรูในสภาพส่ิงแวดลอมภายนอก

เครื่องบินความตระหนักรูในเวลา

- ระหวางทีท่ําการบิน ขาพเจามักคิดคาดการณ ที่อาจจะเกิดขึ้น ลวงหนาอยูเสมอ (คําถามเชิงบวก)- บอยครัง้ทีข่าพเจาไมไดแจงการเปล่ียนแปลง เล็กๆนอยๆของระบบตางๆ ของเครื่องบิน ที่เกิดขึน้ในระหวางการบินใหนักบนิในทีม ทราบ เพราะคิดวาไมจําเปน (คําถามเชิงลบ)

การตัดสินใจการระบุและวินิจฉัยปญหาการสรางทางเลือกการประเมินความเส่ียงและเลือกแนวทางการทบทวนผลลัพธ

- เม่ือมีปญหาเกิดขึ้นในการทํางาน ขาพเจา มักจะรวบรวมขอมูลใหมากที่สุด เพ่ือจะไดทราบรายละเอียดของปญหาในทุกๆ ดาน (คําถามเชิงบวก)- ในการแกปญหาที่เกิดขึ้นในระหวาง การปฏิบัติการบนิขาพเจาไมจําเปนตองรู สาเหตขุองปญหา (คําถามเชิงลบ)


98

(3) การสรางขอคําถามเพื่อประเมินพฤติกรรมในการประมวลเอกสาร พบวาขอคําถามในแบบสอบถามตางๆ น้ันมักจะเปน การ

สํารวจทัศนคติและขอคิดเห็นเปนสวนใหญ เชน งานวิจัยของ Simon & Grubb (1995) ที่ไดใชแบบสอบถามวัดทัศนคติของนักบินเพื่อประเมินประสิทธิภาพของการฝกอบรม CRM และ Sexton,Wilhelm, Helmreich, Merritt, & Klinect (2001) ไดจัดทําแบบสํารวจขอคิดเห็นของ นักบินที่มีตอการบริหารจัดการเที่ยวบินและวัฒนธรรมที่เกี่ยวของกับความปลอดภัยในการบิน ในการวิจัยคร้ังน้ีไดเนนสรางขอคําถามเกี่ยวกับพฤติกรรมในการบินของนักบินที่สอดคลองกับทักษะ CRM ในแตละดานบรรจุลงในแผนผังแบบวัด รวมทั้งสิ้น 98 ขอ โดยแบบสอบถามเปนแบบมาตราสวนประเมินคา(Rating Scale) 6 ระดับ คือ จริงที่สุด จริง คอนขางจริง คอนขางไมจริง ไมจริง ไมจริงที่สุดหรือไมจริงเลย และมีเกณฑใหคะแนนขอความทางบวก ต้ังแต 6 ถึง 1 คะแนนตามลําดับ และเกณฑใหคะแนนขอความทางลบ ต้ังแต 1 ถึง 6 คะแนน ตามลําดับ

(4) การตรวจสอบความถูกตองเชิงเน้ือหานําขอคําถามทั้ง 98 ขอ ไปใหผูเชี่ยวชาญพิจารณาเพื่อคัดเลือกขอคําถามที่เหมาะสม

โดยมีอาจารยที่ปรึกษาการคนควาอิสระและผูเชี่ยวชาญ 8 ทาน ซึ่งประกอบดวย กัปตันที่เปนครูการบินของบริษัทการบินไทยฯ จํานวน 3 ทาน ครูผูสอนหลักสูตร CRM ของพนักงานตอนรับของบริษัทการบินไทยฯ 1 ทานและนายทหารจิตวิทยาคลีนิค สถาบันเวชศาสตรการบินกองทัพอากาศอีกจํานวน 4 ทาน โดยพิจารณาความถูกตองของขอคําถาม ตรวจสอบความครอบคลุมของเน้ือหาภาษาที่ใชและมีความเที่ยงตรงเชิงโครงสรางตามแผนผังแบบวัด ผลปรากฏวาไดขอคําถามที่มีเน้ือหาและขอความเหมาะสมที่เกี่ยวกับพฤติกรรมในการทําการบิน ทั้งสิ้น 60 ขอ โดยแบงออกตามองคประกอบไดดังน้ี

ความรวมมือ จํานวน 16 ขอความมีภาวะผูนําและทักษะการจัดการ จํานวน 16 ขอความตระหนักรูในสถานการณ จํานวน 12 ขอการตัดสินใจ จํานวน 16 ขอในจํานวนน้ีมีคําถามเปนขอความเชิงลบจํานวน 23 ขอ (ไดแก ขอ 3, 4, 5, 6, 8, 10, 18,

21, 24, 28, 31, 32, 34, 37, 38, 40, 42, 50, 51, 57, 58, 59, 60) นอกน้ันเปนขอคําถามเชิงบวกจํานวน37 ขอ


99

(5) การจัดพิมพแบบสอบถามในขั้นน้ีไดจัดทําแบบสอบถามเปนชุดเพื่อนําเก็บขอมูลโดยประกอบดวย 1) คําชี้แจง

การตอบแบบสอบถาม 2) แบบสอบถามขอมูลทั่วไปของผูตอบแบบสอบถามจํานวน 24 ขอ และ 3)แบบสอบถามพฤติกรรมในการปฏิบัติการบิน จํานวน 60 ขอ

(6) การเก็บขอมูลหลังจากไดแบบสอบถามแลว นําแบบสอบถามดังกลาวไปเก็บขอมูลกับกลุมตัวอยางที่

เปนนักบินไทยในสายการบินภายในประเทศ 3 สายการบิน รวมจํานวนทั้งสิ้น 358 คน(7) การหาคาอํานาจจําแนก และความสัมพันธรายขอกับแบบวัดท้ังฉบับ

ในการพิจารณาตรวจสอบคุณภาพรายขอ โดยหาคาอํานาจจําแนกของขอคําถามในแบบสอบถาม ใชวิธีสถิติทดสอบ t-test รวมทั้งหาความสอดคลองภายในของแบบวัด โดยการหาคาสัมประสิทธิ์สหสัมพันธระหวางรายขอกับขอที่เหลือทั้งฉบับ (Item-Total Correlation) ผลการวิเคราะหพบวา ขอคําถามทุกขอมีคาอํานาจจําแนกถึงระดับที่เชื่อถือไดทางสถิติ ( t > 2.9, p < .05 )และมีคาความสัมพันธรายขอกับแบบวัดทั้งฉบับไมตํ่าหรือสูงเกินไป (0.3 < r < 0.6) ยกเวนขอที่ 10และ 56 ที่มีคาความสัมพันธตํ่ามาก (r < .15) โดยมีคาอํานาจจําแนกตํ่าดวย จึงตัดสองขอดังกลาวออก

ตารางท่ี 2 คาสถิติรายขอของแบบสอบถาม

ขอท่ีคาเฉล่ีย(Mean)

คาเบ่ียงเบน(SD)

อํานาจจําแนก

สัมพันธขอกับท้ังฉบับ ขอท่ี

คาเฉล่ีย(Mean)



สัมพันธขอกับท้ังฉบับ

1 5.20 0.739 4.957* 0.330 31 4.14 1.160 5.595* 0.332

2 5.07 0.644 6.146* 0.429 32 4.63 1.010 7.373* 0.368

3 4.97 1.193 7.301* 0.341 33 4.93 0.745 7.854* 0.427

4 4.85 0.857 9.946* 0.506 34 4.91 1.010 9.678* 0.524

5 4.81 1.118 6.611* 0.360 35 4.43 0.915 5.797* 0.356

6 4.83 1.023 4.898* 0.302 36 4.87 0.972 4.356* 0.318

7 4.93 0.836 7.804* 0.507 37 4.14 1.345 11.004* 0.524

8 4.39 1.200 9.348* 0.428 38 4.94 0.998 8.679* 0.517


100

ขอท่ีคาเฉล่ีย(Mean)



สัมพันธขอกับท้ังฉบับ ขอท่ี

คาเฉล่ีย(Mean)



สัมพันธขอกับท้ังฉบับ

9 5.23 0.660 9.922* 0.567 39 5.40 0.612 10.559* 0.562

10 3.62 1.189 3.511* 0.146 40 3.71 1.269 4.467* 0.292

11 5.03 0.752 9.309* 0.570 41 5.01 0.692 10.516* 0.606

12 5.22 0.673 10.387* 0.563 42 4.88 1.106 8.471* 0.460

13 5.05 0.712 9.374* 0.530 43 4.85 0.760 8.867* 0.479

14 5.14 0.672 10.839* 0.564 44 4.83 0.842 7.065* 0.437

15 4.68 0.801 6.781* 0.465 45 4.24 0.922 4.641* 0.329

16 4.44 0.917 4.901* 0.288 46 4.71 0.944 8.181* 0.414

17 4.65 0.826 6.000* 0.346 47 4.92 0.798 7.036* 0.470

18 4.44 1.214 6.783* 0.355 48 5.27 0.689 6.385** 0.425

19 5.13 0.731 10.572* 0.558 49 5.10 0.730 9.708* 0.548

20 4.97 0.737 7.193* 0.447 50 4.71 1.039 10.079* 0.534

21 4.04 1.130 5.705* 0.381 51 4.26 1.333 6.491* 0.382

22 4.88 0.723 5.692* 0.410 52 5.07 0.712 10.660* 0.553

23 5.39 0.610 12.007* 0.562 53 4.66 1.002 6.073* 0.415

24 4.38 1.240 8.613* 0.475 54 4.33 0.834 2.959 0.221

25 5.05 0.662 7.001* 0.451 55 4.87 0.708 9.220* 0.508

26 4.79 0.804 6.255* 0.364 56 4.11 0.873 0.242 -0.065

27 5.06 0.644 11.161* 0.605 57 4.35 1.107 8.697* 0.494

28 4.47 1.152 10.711* 0.563 58 4.75 1.003 10.897* 0.593

29 4.40 0.883 5.817* 0.410 59 4.34 1.278 8.423* 0.431

30 4.68 0.842 6.743* 0.419 60 5.14 1.031 9.255* 0.498

* = p < .05


101

(8) ผลการวิเคราะหคาความเชื่อมั่นแบบสอบถามทั้งฉบับที่มีขอคําถามตามเกณฑที่ตองการจํานวน 58 ขอน้ี เมื่อนําไป

ทดสอบความเชื่อมั่น (Reliability) โดยใชวิธีหาคาสัมประสิทธิ์อัลฟาของครอนบาค (Cronbach’sAlpha Coefficient) ผลการวิเคราะหหาคาสัมประสิทธิ์อัลฟาของครอนบาคของแบบสอบถามทั้งฉบับเทากับ .935 ซึ่งแสดงวาแบบสอบถามที่สรางขึ้นมีความเชื่อมั่นสูง

สรุปและขอเสนอแนะเคร่ืองมือวัดทักษะทางดานการจัดการทรัพยากรมนุษยของนักบินที่สรางขึ้นน้ี ใชประเมิน

พฤติกรรมตามทักษะ CRM ของนักบิน ทั้ง 4 ดาน ไดแก ความรวมมือ ความมีภาวะผูนําและทักษะในดานการจัดการ ความตระหนักรูในสถานการณ และการตัดสินใจ โดยทุกขอคําถามน้ันมีอํานาจจําแนกสูง มีคาความสัมพันธภายในแบบวัดไมสูงหรือตํ่าเกินไป และแบบสอบถามทั้งฉบับมีคาความเชื่อมั่นสูงเทากับ .935 ผูวิจัยเสนอแนะและมีเปาหมายที่จะนําไปใชในกลุมที่ใหญขึ้น โดยจะไดจัดทําแบบสอบถามเปนฉบับภาษาอังกฤษ และทําการศึกษาวิเคราะหคุณภาพขั้นสูงขึ้นดวยเชนวิเคราะหองคประกอบ เพื่อสรางแบบวัดที่เปนสากลตอไป

เอกสารอางอิงCAA. (2002b). CAP 720 Flight Crew Training: Cockpit Resource Management (CRM) and

Line-Oriented Flight Training (LOFT). Retrieved January 28, 2010, fromhttp://www.caa.co.uk

CAA. (2006). CAP 737 Crew Resource Management (CRM) Training Guidance For FlightCrew, CRM Instructors (CRMIS) and CRM Instructor-Examiners (CRMIES).Retrieved January 28, 2010, from http://www.caa.co.uk

FAA. (2004). Advisory Circular AC 120-51E: Crew Resource Management Training. RetrievedMarch 24, 2011, from http://www.faa.gov/regulations_policies/advisory_circulars/index.cfm/go/document.information/documentID/22879

Helmreich, R.L., Merritt, A.C., & Wilhelm, J.A. (1999). The Evolution of Crew ResourceManagement training in commercial aviation. The International Journal of Aviation


102

Psychology, 9(1), 19 - 32.JAA. (2007). Joint Aviation Requirements JAR - OPS 1 (Commercial Air Transportation

(Aeroplanes) Section 2. Retrieved April 28, 2010, from http://www.jaa.nl/operationsPublic%20Area/JAR-OPS-1-Sec1-2.pdf

JAR TEL. (2002). Consolidation of Result, WP7 draft report, JAR/TEL/WP7/D9_07. RetrievedJanuary 28, 2010, from http://www.transport-research.info/Upload/Documents/200310/jartelrep.pdf

Sexton, J.B., Wilhelm, J.A., Helmreich, R.L., Merritt, A.C., & Klinect, J.R. (2001). FlightManagement Attitude & Safety Survey (FMASS). Retrived January 28, 2010, fromhttp://homepage.psy.utexas.edu/homepage/group/HelmreichLAB/

Simon, R.A. & Grubb, G.N. (1995).Validation of Crew Coordination Training and EvaluationMethods for Army Aviation. Retrieved April 28, 2010, from http://www.dtic.mil/cgi-bin/GetTRDoc?Location=U2&doc=GetTRDoc.pdf&AD=ADA298921


103

ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง : ความเขาใจและการเขาถึงของประชาชนและเยาวชน ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ*

รศ.ดร.นีออน พิณประดิษฐ

บทคัดยอบทความน้ีไดสังเคราะหงานวิทยานิพนธ 3 เร่ือง ที่มีจุดมุงหมายรวมกัน คือ 1) ศึกษาความ

เขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของประชาชนและเยาวชน 2) มุงสรางนวัตกรรมเพื่อพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงในกลุมผูนําชุมชน กลุมแมบานในชุมชนและเยาวชนในโรงเรียน โดยสังเคราะหแนวคิดทฤษฎีหลักการของการวิจัย ระเบียบวิธีวิจัยและผลการวิจัย ซึ่งพบวา 1) งานวิจัยทั้ง 3 เร่ืองไดนําปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมาเปนแนวคิดในการนิยามความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง และใชทฤษฎีการเรียนรู 3ทฤษฎี คือ ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม ทฤษฎีการเรียนรูทางสังคมและทฤษฎีมนุษยนิยม มาเปนฐานคิดในการพัฒนานวัตกรรม 2) งานวิจัยทั้ง 3 เร่ืองแบงการศึกษาเปนระยะ 3 ระยะเหมือนกัน และ3) ผลการวิจัยพบวาผูนําชุมชน แมบานในชุมชนและเยาวชนในโรงเรียนมีความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงอยูในระดับมาก แตการเขาถึงอยูในระดับปานกลาง ยกเวนแมบานในชุมชนที่อยูในระดับนอย เมื่อกลุมเปาหมายทั้ง 3 กลุมไดรับการพัฒนาจากนวัตกรรมที่เหมาะสมกับกลุมของตนเอง กลาวคือกลุมผูนําชุมชนไดรับกิจกรรมเรียนรูเชิงบูรณาการ กลุมแมบานไดรับกิจกรรมผสมผสาน และกลุมเยาวชนในโรงเรียนไดรับกิจกรรมกระบวนการกลุมสามารถพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงในระดับที่นาพอใจ

สนับสนุนการวิจัยโดย สํานักงานกองทุนสนบัสนุนการวิจัย (สกว.) รองศาสตราจารย ดร. อาจารยประจํา บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยอีสาน


104

Philosophy of Sufficiency Economy: Understanding and Participation of GeneralPeople and Youth in North-Eastern Part

Neon Pinpradit, Ph.D.

AbstractThis paper synthesized three thesis researches which possessed 2 similar aims as 1) to

study general people and school youth's understanding and participation in the philosophy ofSufficiency Economy and 2) to construct innovations for the development of comprehension andparticipation in the philosophy of Sufficiency Economy among community leaders, housewifegroups and school youth. This study was done through an analysis of the ideas, theories andrationalities, research procedures and findings as reported in the theses. The findings are asfollows: (l) The three research applied the principles of the philosophy of Sufficiency Economy asthe bases for defining understanding and participation in the philosophy of Sufficiency Economy,and had based the construction of innovations on three learning theories, i.e. behaviorism, sociallearning and humanism; (2) All the three research studies had a common practice of dividing theirworks in three phases; (3) Results of the three studies showed that community leaders, housewivesand school children possessed a high level of understanding of the philosophy of SufficiencyEconomy although their participation in the philosophy was at a moderate level except thehousewife group's which was at a low level.

After the three target groups received innovative development activities which weresuitable to each of their groups, i.e. the community leaders received integrated learning activities,the housewife group received eclecticist activities and school youth received group processactivities, they were able to develop their understanding and participation in the philosophy ofSufficiency Economy up to the satisfactory level.

Keywords: Philosophy of Sufficiency Economy, understanding, participation,


105

บทนําหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง เปนความหวังของสังคมไทย ที่จะชวยพัฒนาคนไทยให

มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาวิธีคิดและวิธีการดําเนินชีวิตอยางเหมาะสม พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวรัชกาลที่ 9 ไดเสนอแนะหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงต้ังแตป 2517 เปนการเตือนสติคนไทย กอนวิกฤตเศรษฐกิจในป 2540 เปนแนวทางการพัฒนาบนหลักแนวคิดการพึ่งพาตนเองเพื่อความพอมีพอกิน พอมีพอใชใหแกประชาชนสวนใหญ บทเรียนจากวิกฤตเศรษฐกิจในป 2540ทําใหทุกองคกรของภาครัฐ ใหความสําคัญกับการพัฒนาตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงประกอบกับคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนเศรษฐกิจพอเพียง (2547) ไดนําเสนอรูปแบบที่เปนรูปธรรมมากขึ้น คือ 3 หวง 2 เงื่อนไข คือความพอประมาณ ความมีเหตุผล และมีภูมิคุมกัน 2 เงื่อนไขคือคุณธรรม ความรูนําสูความสมดุล พรอมรับการเปลี่ยนแปลงหรือการเผชิญตอปญหาทุกดาน

ความพอประมาณ หมายถึง ความพอดี ไมนอยเกินไปและไมมากเกินไป โดยไมเบียดเบียดผูอ่ืน เชน การผลิตและบริโภคที่อยูในระดับพอประมาณ ความมีเหตุผล หมายถึง การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับความพอเพียงน้ันจะตองเปนไปอยางมีเหตุผล โดยพิจารณาจากเหตุปจจัยที่เกี่ยวของตลอดจนคํานึงถึงผลที่คาดวาจะเกิดขึ้นจากการกระทําน้ันๆ การมีภูมิคุมกันในตัวท่ีดี หมายถึงการเตรียมตัวใหพรอมรับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่ เกิดขึ้นโดยคํานึงความเปนไปไดของสถานการณตางๆที่คาดวาจะเกิดขึ้น ภายใตเงื่อนไข คือ การตัดสินใจและการดําเนินกิจกรรมตางๆใหอยูในระดับพอเพียงน้ันตองอาศัยทั้งความรูและคุณธรรมเปนพื้นฐาน คือ เงื่อนไขความรูประกอบดวยความรอบรูเกี่ยวกับหลักวิชาการตางๆ ที่เกี่ยวของอยางรอบดาน ความรอบคอบที่จะนําความรูเหลาน้ันมาพิจารณาใหเชื่อมโยงกัน เพื่อประกอบการวางแผน และความระมัดระวังในขั้นตอนปฏิบัติ และ เงื่อนไขคุณธรรม ที่จะตองเสริมสราง ประกอบดวยมีความตระหนักในคุณธรรม มีความซื่อสัตยสุจริต และมีความอดทน มีความเพียรใชสติปญญาในการดําเนินชีวิต(คณะกรรมการขับเคลื่อนเศรษฐกิจพอเพียง, 2547)

เปนที่ยอมรับกันวาหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมีความตรงขามกับวัตถุนิยม แตเปนวิธีการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมอยางยั่งยืน รัฐบาลป 2550 จึงไดประกาศใชแนวทางหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง เปนแนวทางในการพัฒนาประเทศ ดังปรากฏในแผนพัฒนาประเทศระยะที่ 10 เกือบทุกองคกรของรัฐ ไดนําหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเปนแนวทางในการพัฒนาสังคมไทยจึงอยูในกรอบ การพัฒนาตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง คนไทยต้ังแตแตวัยเด็ก


106

ถึงวัยผูใหญมีสวนไดรับการพัฒนาแนวคิดตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงทั้งในโรงเรียนและในชุมชน มีการเผยแพรประชาสัมพันธ ใหความรูเกี่ยวกับหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงและยังมีการดําเนินการวิจัยและโครงการพัฒนาเพื่อการขับเคลื่อนหลักปรั ชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ในหลายสาขาวิชาการ และหลายภาคสวนในประเทศไทย (อภิชัย พันธเสน, 2550 และเพ็ญณี แนรอท, 2550 ) อยางไรก็ตามงานวิจัยทางดานจิตวิทยาการศึกษาและการใหคําปรึกษาที่เกี่ยวของกับปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงยังไมมีมากนัก

บทความวิจัยน้ีมีจุดมุงหมายเพื่อเผยแพรงานวิจัยทางดานน้ี โดยทําการสังเคราะหงานวิทยานิพนธในสาขาวิชาจิตวิทยาการศึกษาและการใหคําปรึกษา ของแคทลียา บาลไธสง (2553)สุดาพร วงคจํานงค (2553) และพรรณวดี พันธุวงษา (2553) ที่มีจุดประสงครวมกันคือ การศึกษาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของประชาชนและเยาวชน และมุงสรางนวัตกรรมเพื่อการพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงในกลุมผูนําชุมชนกลุมแมบานในชุมชน และเยาวชนในโรงเรียนมัธยม โดยกําหนดความหมายของความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง หมายถึงความเขาใจของผูนําชุมชน แมบานและเยาวชน ในปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ทั้ง 3 ดาน คือ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และความภูมิคุมกันที่ดีภายใตเงื่อนไขความรู และเงื่อนไขคุณธรรม และการวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ใชแบบวัดของผูนําชุมชนและแมบานในชุมชนเปนชุดเดียวกัน แตแบบวัดของเยาวชนใชขอความในบริบทของเยาวชนจึงเปนคนละชุดกัน ทั้งน้ีไดนําเน้ือหาความพอเพียง 7 ประการของประเวศ วะสี (2542)มาประกอบในการสรางขอความของแบบวัดทั้ง 2 ชุดดวย สวนความหมายของการเขาถึง แบงเปน2 สวน ความหมายของการศึกษาระยะที่ 1 การเขาถึงหมายถึง การมีสวนรวมหรือการเขารวมกับโครงการที่เกี่ยวของกับเศรษฐกิจพอเพียง ความหมายการเขาถึงของระยะที่ 2 ของผูนําชุมชนและแมบาน หมายถึง (1) ผูนําชุมชนสามารถนําความรูความเขาใจที่ไดรวมกิจกรรมการเรียนรูเชิงบูรณาการปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงไปใชใหเปนประโยชนตอครัวเรือน เชน การทําบัญชีรายรับรายจายครัวเรือน การออมทรัพย การลดละเลิกอบายมุข การปลูกพืชเลี้ยงสัตว และตอชุมชนเชน การทํากลุมวิสาหกิจชุมชน การรวมกันอนุรักษทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดลอม เปนตน (2)แมบาน สามารถจัดทําแผนการดําเนินชีวิต นํามาปฏิบัติใหเกิดผลจริงได โดยยึดหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงตาม “7 ขั้นตอนของการประพฤติปฏิบัติสูวิถีชีวิตเศรษฐกิจพอเพียง” ของสุนัย เศรษฐบุญสราง (2549) คือ (1) การจับประเด็นปญหา (2) การวิเคราะหสาเหตุของปญหา


107

(3) การกําหนดขอบเขตเปาหมายในการแกปญหา (4) กําหนดแผนการปฏิบัติหรือต้ังปณิธาน(5) การดํารงความมุงหมาย (6) ใชความอดทนอดกลั้น (7) สรุปประเมิน สวนการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของเยาวชน หมายถึง เยาวชนมีการกระทําที่สอดคลองตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ตามคุณลักษณะ 3 หวง 2 เงื่อนไข เชน การทําบัญชีรายรับรายจายของตนเอง ใชสิ่งของอยางประหยัดคุมคา มีสวนรวมบําเพ็ญประโยชนตอสวนรวมเปนตน ตลอดจนสามารถทําโครงงานเกี่ยวกับปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงได

ในที่น้ีผูเขียนขอนําเสนอผลสังเคราะหงานวิทยานิพนธของแคทลียา บาลไธสง (2553)สุดาพร วงคจํานงค (2553) และพรรณวดี พันธุวงษา (2553) ในขอบเขต 3 ประการคือ (1) การสังเคราะหแนวคิด ทฤษฎี หลักการของงานวิจัย (2) การสังเคราะหระเบียบวิธีวิจัย และ (3) การสังเคราะหขอคนพบจากผลการวิจัย

การสังเคราะหแนวคิด ทฤษฎี หลักการของงานวิจัยงานวิจัย 3 เร่ืองน้ี มีเน้ือหาของการศึกษาเกี่ยวกับความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของ

เศรษฐกิจพอเพียง โดยศึกษาภายใตกรอบแนวคิด 3 หวง 2 เงื่อนไข คือ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล มีภูมิคุมกัน และเงื่อนไขคุณธรรมและความรู ซึ่งเปนแนวพระราชดําริของพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัว ผูวิจัยทั้ง 3 คนยังไดนําเน้ือหาของความพอเพียง 7 ประการของประเวศ วะสี(2542)มาประกอบการสรางขอความของแตละหวงอีกดวย ความพอเพียง 7ประการไดแก (1) มีความพอเพียงทุกระดับ (2) มีความเอ้ืออาทร (3) มีการสงเสริมอนุรักษสิ่งแวดลอม (4) มีการสรางเครือขายชุมชน แกไขปญหารวมกัน (5) มีการใชภูมิปญญา ความรูที่มีอยูในการแกปญหา (6) มีการปรึกษาวัฒนธรรมและความรูเทาทันปองกันวัฒนธรรมภายนอก (7) มีการพัฒนาอยางตอเน่ือง มั่นคงมาประกอบในการสรางแบบวัดความเขาใจ หลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ของผูนําชุมชนและแมบานในชุมชน และแบบวัดเยาวชนในโรงเรียน

แนวคิดหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง มีบทบาทในการวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี ใน 2 สถานะสถานะแรกคือ เปาหมายที่ตองการใหมีขึ้น พัฒนาขึ้นในกลุมตัวอยางผูนําชุมชน แมบาน และเยาวชน เพื่ออธิบายและตอบคําถามสังคมวา ในกลุมตัวอยางผูนําชุมชน แมบานในชุมชน และเยาวชนในโรงเรียน มีความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมากนอยเพียงใดในแตละดาน (หวง)เพื่อสะทอนวาเมื่อสังคมไทยไดนอมนําหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมาเปนแนวทางในการ


108

พัฒนาในทุกระดับแลว ไดผล เพียงใด สวนสถานะที่สอง คือ ได นํ าแนวคิดมา จัดเปนกระบวนการพัฒนาหรือนวัตกรรม เชน การจัดกิจกรรมการเรียนรูเชิงบูรณาการใหผูนําชุมชน(แคทลียา บาลไธสง, 2553) การจัดกิจกรรมผสมผสานใหแมบานในชุมชน (สุดาพร วงคจํานงค,2553) และการจัดกระบวนการกลุมใหเยาวชนในโรงเรียน (พรรณวดี พันธุวงษา, 2553) ทั้ง 3กิจกรรมดังกลาวมีเน้ือหาเปนแนวคิดของหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง โดยผานกิจกรรมสรางความเขาใจ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และมีภูมิคุมกันที่ดี

นอกจากหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเปนแนวคิดสําคัญของงานวิจัย 3 เร่ืองน้ี ในการจัดกิจกรรมพัฒนาทั้ง 3 กิจกรรม งานวิจัยน้ียังใชทฤษฎีการเรียนรู เน่ืองจากทฤษฎีการเรียนรูเปนแนวคิดที่ไดรับการยอมรับวา สามารถใชอธิบายลักษณะของการเกิดการเรียนรูหรือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (ทิศนา แขมมณี, 2548: 43) ทฤษฎีการเรียนรูที่ถูกนํามาเปนฐานคิดในการจัดกิจกรรมของงานวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี คือ ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม ทฤษฎีการเรียนรูทางสังคม และทฤษฎีมนุษยนิยม

ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม นักคิดในกลุมน้ีมองธรรมชาติของมนุษยในลักษณะที่เปนกลาง คือไมดีไมเลวและเปนผูรับการกระทํา (Neutral-Passive) การกระทําตางๆ ของมนุษยเกิดจากอิทธิพลของสิ่งแวดลอมภายนอก พฤติกรรมของมนุษยเกิดจากการตอบสนองตอสิ่งเรา การเรียนรูเกิดจากการเชื่อมโยงระหวางสิ่งเราและการตอบสนอง ( ทิศนา แขมมณี, 2558 :50) ในกิจกรรมการเรียนรูเชิงบูรณาการปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง (แคทลียา บาลไธสง, 2553 ) เปดโอกาสใหผูนําชุมชนที่ไดเขารวมกิจกรรม ไดนําสิ่งที่เรียนรูไปปฏิบัติ เปนการลองผิดลองถูกดวยตนเองชวยใหเกิดการเรียนรูในการแกปญหาในกิจกรรมผสมผสาน (สุดาพร วงคจํานงค, 2553) ใชหลักการเสริมแรงใหการยอมรับ คําชมเชย การปรบมือ ใหกลุมแมบานไดเกิดการเรียนรูและในการจัดกระบวนการกลุม ในชั่วโมงกิจกรรมพัฒนาผูเรียน (พรรณวดี พันธุวงษา, 2553) ก็ใชหลักการเสริมแรงเพื่อใหเยาวชนเกิดการเรียนรู เชนเดียวกัน

ทฤษฎีการเรียนรูทางสังคม นักคิดกลุมน้ีมองธรรมชาติของมนุษยในลักษณะที่เปนกลาง ไมดี ไมเลว แตมีความกระตือรือรน มีการรูคิดเปนของตนเอง(Neutral-Active) สวนมากมนุษยเรียนรูโดยการสังเกตตัวแบบหรือการเลียนแบบ เน่ืองจากมนุษยมีปฏิสัมพันธกับสิ่งแวดลอม และทั้งมนุษยและสิ่งแวดลอมตางมีอิทธิพลตอกัน แบนดูรา ผูนําของกลุมแนวคิดน้ี จึงใหความสําคัญตอการรูคิด(Cognitive) ในการเรียนรูจากการสังเกตและการเลียนแบบดวย (นีออน พิณประดิษฐ 2541 :78)


109

การจัดกิจกรรมศึกษาดูงานที่ศูนยการเรียนรู ใหผูนําชุมชนในงานวิจัยของแคทลียา บาลไธสง(2553) ไดใชหลักการเรียนรูโดยการสังเกตและการเลียนแบบโดยการจัดการศึกษาดูงานใหผูนําชุมชนไดพบวิทยากรที่มีความสามารถและประสบการณที่ไดรับความสําเร็จในการพัฒนาตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง สุดาพร วงคจํานงค (2553) ไดใหแมบานแลกเปลี่ยนประสบการณการดําเนินชีวิตตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงระหวางกลุมแมบานดวยกัน ทําใหแมบานเกิดการเรียนรูโดยการเลียนแบบ และพรรณวดี พันธุวงษา (2553) ไดจัดสื่อวีดีทัศนประกอบใหเยาวชนไดเรียนรูจากตัวแบบเชนเดียวกัน

ทฤษฎีมนุษยนิยม นักคิดกลุมน้ีมองธรรมชาติของมนุษยในลักษณะที่ดีและกระตือรือรนมีการรูคิดเปนของตนเอง (Good-Active) ตามแนวคิดของโรเจอรส เชื่อวามนุษยมีธรรมชาติที่ดีมีแรงจูงใจในดานบวก เปนผูที่มีเหตุผล (Rational) เปนผูที่สามารถไดรับการขัดเกลา (Socialized)สามารถตัดสินใจเลือกวิถีชีวิตของตนเองได ถามีอิสระเพียงพอและมีบรรยากาศที่เอ้ืออํานวยซึ่งจะนําไปสูการพัฒนาตนเองอยางเต็มศักยภาพ และพัฒนาไปสูทิศทางที่ เหมาะสมกับค ว า ม ส า ม า ร ถ ข อ ง แ ต ล ะ บุ ค ค ล อั น จ ะ นํ า ไ ป สู ก า ร ต ร ะ ห นั ก รู ใ น ต น เ อ ง อ ย า ง แ ท จ ริ ง(Self-Actualization) (สุรางค โควตระกูล, 2541: 95) การจัดกิจกรรมของงานวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี ไดนําแนวคิดน้ีมาพิจารณาศักยภาพของผูนําชุมชน แมบานและเยาวชนและใชการยอมรับ การใหเกียรติและการมอบหมายความรับผิดชอบ ชวยใหผูเขารวมกิจกรรมไดพัฒนาไปสูทิศทางที่เหมาะสมกับความสามารถ ทําใหเกิดการเรียนรูและตระหนักรูในคุณคาของตนเองอยางแทจริง

การสังเคราะหระเบียบวิธีวิจัยระเบียบวิธีวิจัยของงานวิจัย 3 เร่ืองน้ี มีลักษณะใกลเคียงกัน คือแบงการศึกษาเปน 3 ระยะ

คือ ระยะที่ 1สํารวจความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ระยะที่ 2 สรางและจัดกิจกรรม ระยะที่ 3 ติดตามผล ดังรายละเอียดตอไปน้ี

ระยะท่ี 1 การสํารวจความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงแคทลียา บาลไธสง (2553) ไดศึกษาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

ของผูนําชุมชน กลุมตัวอยางคือผูนําชุมชนจังหวัดบุรีรัมย จํานวน 398 คน โดยการสุมแบบชั้นภูมิ(Stratified Sampling) เคร่ืองมือที่ใชคือแบบสอบถามแบงเปน 5 ตอน ตอนที่ 1 ขอมูลทั่วไปตอนที่ 2 แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชนฉบับที่ 1 จํานวน 20 ขอ


110

เปนมาตรประเมินคา 4 ระดับ ตอนที่ 3 แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชนฉบับที่ 2 เปนแบบวัดเชิงสถานการณ จํานวน 5 ขอ เปนมาตรประเมินคา 4 ระดับ เชนเดียวกันความเที่ยงของแบบวัดทั้ง 2 ฉบับ เทากับ 0.80 ตอนที่ 4 แบบวัดการเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงจํานวน 12 ขอ เปนมาตรประเมินคา 5 ระดับ ความเที่ยงของแบบวัดเทากับ 0.83

สุดาพร วงคจํานงค (2553) ไดศึกษาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของกลุมแมบาน กลุมตัวอยาง 402 คน ไดมาโดยการสุมหลายขั้นตอน (Multistage RandomSampling) เคร่ืองมือที่ใชคือแบบสอบถาม 4 ตอน ตอนที่ 1 ขอมูลทั่วไป ตอนที่ 2 แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงฉบับที่ 1 จํานวน 20 ขอ เปนมาตรประเมินคา 4 ระดับ ตอนที่ 3แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงฉบับที่ 2 เปนแบบวัดเชิงสถานการณ จํานวน 5 ขอเปนมาตรประเมินคา 4 ระดับ เชนเดียวกัน ความเที่ยงของแบบวัด 2 ฉบับน้ีเทากับ 0.80 ตอนที่ 4แบบวัดการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง จํานวน 12 ขอ ความเที่ยงของแบบวัดเทากับ 0.7

พรรณวดี พันธุวงษา (2553) ไดศึกษาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของเยาวชน กลุมตัวอยางคือเยาวชนในโรงเรียนไดแก นักเรียนชั้นมัธยมปลาย ของโรงเรียนในเขตพื้นที่การศึกษาเขต 1 อําเภอเมือง จังหวัดขอนแกน จํานวน 400 คน ไดมาโดยการสุมแบบหลายขั้นตอน (Multistage Random Sampling) เคร่ืองมือที่ใชคือ แบบสอบถาม 4 ตอน ตอนที่ 1ขอมูลทั่วไป ตอนที่ 2 แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของเยาวชนฉบับที่ 1 จํานวน20 ขอ มีลักษณะเปนมาตรประเมินคา 4 ระดับเชนเดียวกัน ตอนที่ 3 แบบวัดความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงฉบับที่ 2 เปนแบบวัดเชิงสถานการณจํานวน 5 ขอ เปนมาตรประเมินคา 4 ระดับความเที่ยงของแบบวัดรวม 2 ฉบับเทากับ 0.84 ตอนที่ 4 แบบวัดการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเปนมาตรประเมินคา 5 ระดับ และความเที่ยงของแบบวัดเทากับ 0.89

ระยะท่ี 2 สรางและจัดกิจกรรมเพื่อพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

ในระยะน้ีผูวิจัยไดพยายามคัดสรรกิจกรรมที่เหมาะสมกับกลุมเปาหมาย และแทรกปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเปนเน้ือหาของกิจกรรม โดยผูวิจัยไดคํานึงถึงการเรียนรูของกลุมเปาหมายเปนสําคัญดวย ในสวนน้ีจะนําเสนอโดยสรุป ดังตารางที่ 1ตารางท่ี 1 กิจกรรมพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชนแมบานในชุมชนและเยาวชนในโรงเรียน


111

การเรียนรูเชิงบูรณาการปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชน

กิจกรรมเพื่อพัฒนาปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของกลุมแมบาน

กิจกรรมกระบวนการกลุม เพื่อพัฒนาปรัชญาของเศรษฐกิจ

พอเพียงของเยาวชน. การฝกอบรมโดยวิทยากรและฉายวีดีทัศนเก่ียวกับปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงกับการพัฒนาชุมชน และประสบการณผูนําชุมชนในการพัฒนาเศรษฐกิจพอเพียงวีดีทัศนเรื่อง ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงคืออะไรและสวรรคบานนอก2. การศึกษาดูงาน ณ ศูนยการเรียนรูชุมชนกลุมอีโตนอย บานสระคูณ ต.โคกลาม อ.ลําปลายมาศ จ.บุรีรัมย3. การประชุมเชิงปฏิบัติการ 2 ครัง้ หางกัน 2เดือน

ประกอบดวยกิจกรรมกระบวนการกลุม ครั้ง และใหคําปรึกษา 2 ครั้งกิจกรรมกระบวนการกลุมเปนการจัดกิจกรรมรวมแมบานทัง้ 3 หมูบานและการใหคําปรึกษาแบบกลุมนัน้แยกทําในแตละหมูบานครั้งที่ 1-3 กิจกรรมกระบวนการกลุมเพ่ือสรางสัมพันธภาพระหวางผูวิจัยกับกลุมเปาหมาย การทําแผนการดําเนินชีวิตตามปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงและการนําแผนไปใชครั้งที่ 4-5 การใหคําปรึกษาแบบกลุมใหแมบานไดระบายความรูสึกไมสบายใจ รับรูและเขาใจปญหาของตน วางแผนแกปญหาโดยหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง และสามารถนําไปปฏิบัติไดครั้งที่ 6-7 กิจกรรมกระบวนการกลุมแมบานนําเสนอแผนการดําเนนิชีวิตสรางความม่ันใจ สรุปความรูและเขียนปณิธาน

เปนการจดักิจกรรมในช่ัวโมงกิจกรรมพัฒนาผูเรียน 9 ครั้งๆ ละ60 นาที สัปดาหละ 1 ครั้งดังนี้1. ปฐมนิเทศ2. ความเปนมาปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง3. หลักการและเปาหมายของปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง4-5. ความพอประมาณ6. ความมีเหตผุล7. มีภูมิคุมกันชีวิต8.การแกปญหาโดยใชปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง9.นําเสนอผลงาน

ในกิจกรรมกระบวนการกลุมผูวิจัยดําเนนิการใหเยาวชนไดเรียนรูโดยผานส่ือวีดิทศัน การปฏิสัมพันธกับกลุมเพ่ือนวิเคราะหสถานการณ ตลอดจนใบความรู ใบงาน

ตารางท่ี 2 ระยะเวลาดําเนินการของแตละกลุม

กลุม ระยะเวลา1. ผูนําชุมชน2. แมบานในชุมชน3. เยาวชนในโรงเรียน

26 มิถุนายน 2552 – 14 พฤศจิกายน 2552 (5 เดือน)มกราคม 2553 – มีนาคม 2553 (3เดือน)พฤศจิกายน 2552 – กุมภาพันธ 2553 (4 เดือน)


112

ระยะท่ี 3 ติดตามผลงานวิจัยทั้ง 3 เร่ือง มีวิธีการติดตามผลของนวัตกรรมแตกตางกัน เพื่อใหเหมาะสมกับ

กลุมเปาหมาย ผูนําชุมชน แมบานในชุมชน และเยาวชน ในโรงเรียน ขอนําเสนอเปนตารางดังน้ี

ตารางท่ี 3 การติดตามผลของกลุมผูนําชุมชน แมบานในชุมชน และเยาวชน ในโรงเรียนผูนําชุมชน แมบานในชุมชน เยาวชนในโรงเรียน

หลังกิจกรรมการฝกอบรมและศึกษาดูงานของผูนําชุมชน โดยการจัดประชุมปฏบิัตกิาร 2 ครั้งครั้งที่ 1 วันที่ 26 ส.ค. 2552ครั้งที่ 2 วันที่ 14 พ.ย. 2552ใหผูนําชุมชนไดทบทวนบทบาทหนาทีข่องตนภาระงานที่ดําเนนิการผานไปแลวและปญหาอุปสรรค แบงเปน 2 ระดับ คือระดับบุคคล1)การทําบัญชีรายรบัรายจาย2)การออมทรัพย3)ลด ละ เลิก อบายมุข4)ปลูกพืชและเล้ียงสัตวเพ่ือการบริโภคระดับชุมชน1)การทํากลุมวิสาหกิจชุมชน2)รวมกันอนุรักษทรัพยากรธรรมชาติ ส่ิงแวดลอม

หลังกิจกรรมผสมผสาน 2สัปดาห ผูวิจัยไดติดตามผลการเรียนรูของแมบานโดยก า ร เ ย่ี ย ม บ า น ใ ช ก า รสัมภาษณเ ชิงลึกและการสัง เ กต พฤ ติ กร ร ม โ ด ย มีขอบเขตดังนี้1)แผนการดําเนินชีวิตของแมบานที่ไววางใจ2)ส่ิงที่แมบานปฏิบัติ3)ความตอเนื่องสมํ่าเสมอในการปฏิบัติ4)ปญหา อุปสรรค

เยาวชนที่เขารวมโปรแกรมกระบวนการกลุมไดการชักชวนเพ่ือนนักเรียนในโรงเรียนเดียวกันมารวมเครือขาย และประเมินโครงงานเก่ียวกับปรัชญาเศรษฐกิจพอพียงผูวิจัยใหเยาวชนจัดนทิรรศการแสดงโครงงานของเครือขาย 6กลุมดังนี้1.พอดีพอเพียง ทําโครงงาน“ปลูกตนไมไดใจคนทั้งโลก”2.รักพอพอเพียง ทําโครงงาน“ธนาคารหนังสือ”3.ค่ีถี่มักมวนทําโครงงาน“เล้ียงเปด”4.เซา ทําโครงงาน“เปล่ียนเกวียนเปนเทพ”5.หญาแฝก ทําโครงงาน“กลองขาวนอยชวยแม”6.ในน้ํามีปลาในนามขีาวทําโครงงาน“ปลูกผักประหยัดรายได”


113

การสังเคราะหผลการวิจัยงานวิจัยทั้ง3 เร่ืองน้ี มีผลการวิจัยที่เปนขอมูลทั้งเชิงปริมาณและขอมูลเชิงคุณภาพ สําหรับ

ผลการวิจัยที่เปนขอมูลเชิงปริมาณสามารถแบงไดเปน 2 ตอนดังน้ีตอนท่ี 1 เพื่อตอบวัตถุประสงคของการวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี คือศึกษาความเขาใจและการเขาถึง

ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชน แมบานและเยาวชน ผูเขียนไดแปลงคะแนนจากคาเฉลี่ยเปนรอยละและขอนําเสนอเปนตารางดังน้ี

ผลการวิจัย (ดังตารางที่) แสดงวากลุมตัวอยางทั้ง 3 กลุมมีความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงอยูในระดับดี (รอยละ 74-77) แสดงถึงผลการรณรงค การประชาสัมพันธ ของหนวยงานทุกภาคสวนที่เกี่ยวของกับกลุมตัวอยาง ผูนําชุมชน แมบานในชุมชน และเยาวชนในโรงเรียน เมื่อแยกพิจารณารายดาน คือ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และการมีภูมิคุมกันที่ดี พบวาในกลุมแมบานในชุมชนมีความเขาใจในดานความมีเหตุผล อยูในระดับนอย (รอยละ 60) และดานการมีภูมคุมกันอยูในระดับที่ตองปรับปรุง (รอยละ 41) จึงมีขอเสนอแนะวา หนวยงานที่เกี่ยวของกับการพัฒนากลุมแมบานในชุมชนควรเนนการพัฒนาความมีเหตุผล และการมีภูมิคุมกันที่ดี สวนผูนําชุมชนและเยาวชนในโรงเรียนมีความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงทั้ง 3 ดานอยูในระดับดี

สวนการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ของกลุมตัวอยางทั้ง 3 กลุม พบวายังอยูในระดับที่ไมนาพอใจ (รอยละ 34-66) โดยเฉพาะอยางยิ่งกลุมแมบานในชุมชนมีการเขาถึงเพียงรอยละ34

ดวยผลวิจัยดังกลาว ผูวิจัยทั้ง 3 คนจึงไดนําขอมูลในการศึกษาระยะที่ 1 น้ีไปประกอบในการจัดกิจกรรมพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงในระยะที่ 2 ตอไป

ตารางท่ี 4 รอยละของความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของผูนําชุมชนแมบานในชุมชนและเยาวชนในโรงเรียน

ดาน ผูนําชุมชนN=398

แมบานในชุมชนN=402

เยาวชนในโรงเรียนN=437

ความเขาใจปรัชญาเศรษฐกิจ 76 74 77- ความพอประมาณ 82 78 76- ความมีเหตผุล 79 60 78- การมีภูมิคุมกันที่ดี 82 41 81การเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจ 61 34 66


114

ตอนท่ี 2 การเปรียบเทียบความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของกลุมเปาหมาย กอนและหลังการเขารวมกิจกรรม

เมื่อผูวิจัยไดจัดกิจกรรมพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง โดยกลุมเปาหมายทั้ง 3 กลุมไดมีสวนรวมตลอดกิจกรรม ผลการวิจัย (ดังตารางที่ 5 และตารางที่ 6) บงชี้วาคะแนนความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเพิ่มขึ้นอยางมีนัยสําคัญ (คาที 4.66-11.86, p <0.001) และการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของกลุมผูนําชุมชนและเยาวชนในโรงเรียนไดเพิ่มขึ้นอยางมีนัยสําคัญ (คาที 5.7-12.03, p < 0.001) เชนเดียวกัน สวนกลุมแมบานในชุมชนไดพิจารณาการเขาถึงจากความสามารถจัดทําแผนการดําเนินชีวิต ตามหลักปรัชญ าของเศรษฐกิจพอเพียงและนําไปปฏิบัติใหเกิดผลจริงได จึงกลาวไดวานวัตกรรมที่ใชพัฒนากลุมเปาหมายทั้ง 3กลุม มีประสิทธิผล

งานวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี นอกจากวิเคราะหขอมูลเชิงปริมาณโดยการวิเคราะหเปรียบเทียบหาความแตกตางที่เชื่อถือไดทางสถิติแลว ยังทําการวิเคราะหเชิงคุณภาพโดยวิเคราะหขอมูลคําพูดที่ไดจากการสนทนากลุม และการสัมภาษณ ที่มีการบันทึกไวดวย (ผูสนใจติดตามอานไดจากรายงานฉบับสมบูรณ)

ตารางท่ี 5 การเปรียบเทียบความแตกตางของความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงกอนและหลังการเขารวมกิจกรรม

กลุม N กอน หลัง คาที PX S.D X S.D

ผูนําชุมชน 24 85.0 11.28 92.35 5.86 4.66 0.001แมบานชุมชน 24 71.50 7.48 102.96 8.90 5.38 0.001เยาวชนโรงเรียน 47 77.14 9.16 100.57 7.86 11.86 0.001

ตารางท่ี 6 การเปรียบเทียบความแตกตางของการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงกอนและหลังการเขารวมกิจกรรม

กลุม N กอน หลัง คาที PX S.D X S.D

ผูนําชุมชน 24 27.20 9.84 29.0 8.02 5.7 0.001แมบานชุมชน 24 - - - - - -เยาวชนโรงเรียน 47 45.27 4.35 54.70 3.12 12.03 0.001


115

สรุปผลการวิจัยและขอเสนอแนะผลการวิจัยโดยสรุปในระยะที่ 1 ไดทราบถึงระดับความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

อยูในระดับดีทั้ง 3 กลุมตัวอยาง แตระดับการเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของทั้ง 3 กลุมอยูในระดับที่ไมนาพอใจ จึงนําไปสูการสรางกิจกรรมนวัตกรรมใหเหมาะสมกับแตละกลุมเปาหมาย ผูนําชุมชนไดใชกิจกรรมการเรียนรูเชิงบูรณาการ แมบานในชุมชนไดใชกิจกรรมผสมผสานระหวางกระบวนการกลุมและการใหคําปรึกษาแบบกลุม และกลุมเยาวชนในโรงเรียนไดใชกิจกรรมกระบวนการกลุมและการสรางเครือขาย หลังจากกลุมเปาหมายไดรวมกิจกรรมแลว พบวา ความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงเพิ่มขึ้นอยางมีนัยสําคัญ และผูนําชุมชน สามารถนําปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงไปใชไดทั้งระดับครัวเรือนและระดับชุมชน คือการทําบัญชีรายรับรายจายครัวเรือน การออมทรัพย การลดละเลิกอบายมุข การปลูกพืชเลี้ยงสัตว และตอชุมชน เชนการทํากลุมวิสาหกิจชุมชน การรวมอนุรักษทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดลอม แมบานในชุมชนสามารถจัดทําแผนการดําเนินชีวิตตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง และนํามาปฏิบัติใหเกิดผลจริงได สวนเยาวชนในโรงเรียน สามารถสรางเครือขายเยาวชนดวยกันและจัดโครงงานเกี่ยวกับปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงได

ผลการวิจัยทั้ง 3 เร่ืองน้ี แสดงใหเห็นประเด็นสําคัญในการพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงดังน้ี

1) การสรางความเขาใจปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงน้ันตองนําสูปฏิบัติการในบริบทของกลุมเปาหมาย และระหวางปฏิบัติการตองมีการติดตามหรือสะทอนผลเปนระยะ และใชวิธีการที่เหมาะสมกับกลุมเปาหมาย เชน ใชการประชุมเชิงปฏิบัติการในกลุมผูนําชุมชน (แคทลียา บาลไธสง,2553) ใชการใหคําปรึกษาแบบกลุมในกลุมแมบานในชุมชน (สุดาพร วงคจํานงค, 2553) และการนําเสนอผลงานของเครือขายเยาวชนในโรงเรียน (พรรณวดี พันธุวงษา, 2553)

2) ผูที่มีสวนเกี่ยวของกับการพัฒนา ตองเขาใจวากลุมเปาหมายมีความออนดอยในดานใดเชนสุดาพร วงคจํานงค (2553) พบวากลุมแมบานในชุมชน มีความเขาใจในดานการมีภูมิคุมกันในตัวที่ดี อยูในระดับที่ควรปรับปรุง การพัฒนากลุมแมบานจึงควรเนนในดานน้ี

3) การจัดประสบการณใหกลุมเปาหมายไดเรียนรูรวมกัน เปนผลดีตอกลุมเปาหมาย เพราะไดสรางทัศนคติทางบวกตอการปฏิบัติตามปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง เน่ืองจากไดเรียนรูจากความอ่ืนวาสามารถนําสูการปฏิบัติไดจริง และการไดลงมือปฏิบัติจริงทําใหเพิ่มความเขาใจมากยิ่งขึ้น


116

ผลการสังเคราะหงานวิจัยทั้ง 3 เร่ือง ผูเขียนขอสรุปรูปแบบของการพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงไดดังน้ี

ภาพท่ี 1 รูปแบบของการพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

เมื่อไดดําเนินการสังเคราะหงานวิจัยน้ีแลวมีขอเสนอแนะดังตอไปน้ี1) นวัตกรรมที่สามารถพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงอยาง

มีประสิทธิผล ตองคํานึงถึงกิจกรรมที่เหมาะสมกับกลุมเปาหมาย เชน การบรรยายโดยวิทยากรการศึกษาดูงาน การประชุมเชิงปฏิบัติการ กระบวนการกลุม การใหคําปรึกษาแบบกลุมและการทําโครงงาน

2) เน้ือหาของกิจกรรมตองเกี่ยวของกับบริบทของกลุมเปาหมาย เชน การใชปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงในระดับครัวเรือน ระดับชุมชน และทําโครงงานเกี่ยวกับปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงของเยาวชนในโรงเรียน

3) ผูจัดกิจกรรมแบงระยะเวลาอยางเหมาะสม ในการติดตามผล เพื่อชวยกระตุนและชวย


117

ตอบขอสงสัยเมื่อนําปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงสูการปฏิบัติและปญหาที่กลุมเปาหมายเผชิญจะมีความแตกตางกัน ผูรับผิดชอบในการพัฒนาตองเขาใจและใหการสนับสนุนทางดานความคิดในการแกไขปญหาเหลาน้ัน

4) การสรางเครือขายที่ไดจากงานวิจัยของ พรรณวดี พันธุวงษา (2553) นาจะนําประยุกตในกลุมผูนําชุมชนและแมบานในชุมชนได

5) ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ตองขยายความหรือปรับสูวิธีการคิดและวิถีปฏิบัติอ่ืนๆดวยไมใชเพียงเพื่อการประหยัด หรือการหารายไดเทาน้ัน เชน ควรนําสูการคิดทําอยางมีเหตุผล การเผชิญปญหาอยางมีเหตุผล และการวางแผนพรอมรับกับการเปลี่ยนแปลงหรือมีภูมิคุมกัน ทั้งน้ีเพื่อพัฒนาคนต้ังแตการคิดสูการปฏิบัติหรือเปลี่ยนความคิดชีวิตก็เปลี่ยน ใชการพัฒนาในลักษณะพาคิดพาทํา พาเปลี่ยนแปลง ใหเกิดการเรียนรูที่ยั่งยืน

เอกสารอางอิงคณะอนุกรรมการขับเคลื่อนเศรษฐกิจพอเพียง สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและ

สังคมแหงชาติ. (2548). เศรษฐกิจพอเพียงคืออะไร. กรุงเทพฯ: สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ.

แคทลียา บาลไธสง. (2553) ความเขาใจ การเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง และนโยบายประชานิยมของผูนําชุมชน และผลการจัดกิจกรรมการเรียนรูเชิงบูรณาการปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง.วิทยานิพนธปริญญาศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาจิตวิทยาการศึกษาและการใหคําปรึกษา บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยขอนแกน

ทิศนา แขมมณี. (2548). ศาสตรการสอน: องคความรูเพื่อการจัดกระบวนการเรียนรูท่ีมีประสิทธิภาพ. กรุงเทพฯ: ดานสุทธาการพิมพ.

นีออน พิณประดิษฐ. (2541). จิตวิทยาสังคม. ขอนแกน: คณะศึกษาศาสตร มหาวิทยาลัยขอนแกน.ประเวศ วะสี. (2542). เศรษฐกิจพอเพียงและแนวทางประชาสังคม แนวทางพลิกฟนเศรษฐกิจและ

สังคม. กรุงเทพฯ: มูลนิธิหมอชาวบาน.พรรณวดี พันธุวงษา (2553). การพัฒนาความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงและ

การสรางเครือขายเยาวชนในโรงเรียนมัธยมศึกษาโดยใชกระบวนการกลุม. วิทยานิพนธปริญญาศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาจิตวิทยาการศึกษาและการใหคําปรึกษา บัณฑิต


118

วิทยาลัย มหาวิทยาลัยขอนแกนเพ็ญณี แนรอท.(2550). ทิศทางงานวิจัยการศึกษษท่ีสัมพันธกับเศรษฐกิจพอเพียง เอกสาร

ประกอบการประชุมวิชาการะดับชาติเร่ือง “เจาะประเด็นเศรษฐกิจพอเพียง: องคความรูจากงานวิจัย” จัดโดย สวนวิเคราะหและสังเคราะหผลงานวิจัย ภารกิจวิทยาการสํานักงานคณะกรรมการวิจัยแหงชาติ ณ โรงแรมมิราเคิลแกรนดคอนเวนชั่น กรุงเทพฯ21 มิถุนายน 2550

สุนัย เศรษฐบุญสราง. (2549). แนวทางปฏิบัติ 7 ข้ันสูวิถีเศรษฐกิจพอเพียง จากแนวปฏิบัติสูแนวคิดทางทฤษฎีของเศรษฐกิจพอเพียง. กรุงเทพฯ: ออกแบบสายใจ.

สุดาพร วงคจํานงค.(2553) ความเขาใจและการเขาถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของแมบานในเขตเทศบาลอําเภอเมือง จังหวัดอุดรธานี: การศึกษาและการจัดกิจกรรมผสมผสาน.วิทยานิพนธปริญญาศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาจิตวิทยาการศึกษาและการใหคําปรึกษา บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยขอนแกน

สุรางค โควตระกูล. (2541). จิตวิทยาการศึกษา. กรุงเทพฯ: วิจิตรการพิมพ.อภิชัย พันธเสน และคณะ. (2549). สังเคราะหองคความรูเกี่ยวกับเศรษฐกิจพอเพียง. กรุงเทพฯ:

สํานักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย.


119

บทวิจารณและแนะนําหนังสือถอดรหัส “พระมหาชนก” จากมุมมองดานการพัฒนามนุษยและองคการi

ผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี

“พระมหาชนก” ถือเปนพระราชนิพนธชิ้นสําคัญชิ้นหน่ึงของพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช ที่ไดรับความชื่นชมและยกยองทั้งในแงของคุณคาความงดงามทางภาษา คุณคาในเชิงคติธรรมและการนําไปตีความในสาขาวิชาการดานตางๆ อยางกวางขวาง สําหรับบทความชิ้นน้ี เปนความพยายามของผูเขียนที่จะ “อานและตีความ” คุณคาของพระราชนิพนธ “พระมหาชนก”จากมุมมองเล็กๆของนักวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการคนหน่ึงซึ่งตองการใชสติปญญาเทาที่พึงจะมีสะทอนใหเห็นถึงแนวคิดดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการอันยิ่งใหญที่บรรจุอยางลึกซึ้งอยูในวรรณกรรมเพชรนํ้าเอกชิ้นน้ี โดยผูเขียนตองการชี้ใหเห็นวาพระราชนิพนธ “พระมหาชนก” ถือเปนหนังสือตําราชิ้นเอกที่แสดงใหเห็นถึงแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการของพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวไวทั้งอยาง “ชัดเจน” และที่ “ซอนเรนแนบนัย”ซึ่งตองใชสติปญญาในการอานและตีความอยางแยบคาย

ทําความรูจักกับ “พระมหาชนก”พระราชนิพนธเร่ือง “พระมหาชนก” จัดพิมพและจัดจําหนายคร้ังแรกเปน “ฉบับปกแข็ง”

เมื่อเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2539 ในโอกาสเฉลิมฉลองกาญจนาภิเษกแหงรัชกาล ตอมาจึงจัดพิมพเปน“ฉบับปกออน” เปนคร้ังแรกเมื่อเดือนมกราคม พ.ศ. 2540 และพิมพคร้ังที่ 2 เมื่อเดือนมิถุนายน พ.ศ.2549 อยางไรก็ตาม เมื่อ พ.ศ. 2542 เน่ืองในโอกาสมหามงคลเฉลิมพระชนมพรรษาครบ 6 รอบ ทรงพระกรุณาโปรดเกลาโปรดกระหมอมใหพิมพพระราชนิพนธเร่ือง “พระมหาชนก ฉบับการตูน”

สําหรับบทความชิ้นน้ี ผูเขียนใชพระราชนิพนธเร่ือง “พระมหาชนก: The story ofMahajanaka” ฉบับพิมพคร้ังที่ 2 เปนเอกสารประกอบและการตีความในเชิงวิชาการในคร้ังน้ี

ผูชวยศาสตราจารย ดร.สมบัติ กุสุมาวลีรองคณบดฝีายวิชาการ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบรหิารศาสตร


120

สําหรับผูอานที่ยังไมคุนเคยกับพระราชนิพนธน้ี พึงทราบถึงที่มาที่ไปของหนังสือเลมน้ีเสียกอนโดยพิจารณาจาก “พระราชปรารภ” ที่ปรากฏอยูในสวนแรกสุดของหนังสือ โดยมีเน้ือความวา

“เมื่อ พ.ศ. ๒๕๒๐ พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงสดับพระธรรมเทศนาของสมเด็จพระมหาวีรวงศ (วิน ธมฺมสาโร มหาเถร) วัดราชผาติการาม เร่ืองพระมหาชนกเสด็จทอดพระเนตรพระราชอุทยาน ในกรุงมิถิลา. เร่ืองมีใจความวา ที่ทางเขาสวนหลวงมีตนมะมวงสองตน ตนหน่ึงมีผล อีกตนหน่ึงไมมีผล ทรงลิ้มรสมะมวงอันโอชา แลวเสด็จเยี่ยมอุทยาน. เมื่อเสด็จกลับออกจากสวนหลวง ทอดพระเนตร เห็นตนมะมวงที่มีผลรสดีถูกขาราชบริพารดึงทึ้งจนโคนลง สวนตนที่ไมมีลูกก็ ยังคงต้ังอยูตระหงาน แสดงวาสิ่งใดดี มีคุณภาพ จะเปนเปาหมายของการยื้อแยง และจะเปนอันตรายในทามกลางผูที่ขาดปญญา.

พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงสนพระราชหฤทัย จึงทรงคนเร่ืองพระมหาชนกในพระไตรปฎก (พระสุตตันตปฎก ขุททกนิกายชาดก เลมที่ ๔ ภาคที่ ๒) และทรงแปลเปนภาษาอังกฤษ ตรงจากมหาชาดก ต้ังแตตนเ ร่ือง โดยทรงดัดแปลงเล็กๆนอยๆ เพื่อใหเขาใจงายขึ้น

พระมหาชนกบําเพ็ญวิริยบารมีที่ไมหวังผลตอบแทนใดๆ จนกระทั่งไดทรงครองราชสมบัติ และนําความเจริญมั่งคั่งแกกรุงมิถิลาดวยพระปรีชาสามารถ”ii

จะเห็นไดจากขอความในพระราชปรารภวา พระมหาชนกถือเปน “มหาชาดก” ซึ่งเปนสวนหน่ึงอยูใน “พระไตรปฎก” พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวไดทรงใชความวิริยะในการศึกษาคนควาจากตนตํารับ แลวทรงดัดแปลงเปนพระราชนิพนธทั้งในภาษาไทยและภาษาอังกฤษเพื่อใหบุคคลทั่วไปทั้งไทยและสากลไดอานและเรียนรูจากมหาชาดกน้ี

มีปราชญผูรูในอดีตเคยกลาวถึงเร่ืองน้ีไว อาทิ พลตรีหลวงวิจิตรวาทการiiiเคยกลาวถึงในเชิงยกยอง “มหาชนก” วาเปนเร่ืองหน่ึงที่ “ไพเราะงดงามอยางยิ่ง” ในบรรดาวรรณคดีชาดกทั้งหลาย

“เปนเร่ืองแสดงวิริยะ คือความมานะพยายามและเนกขัมมะ คือความเสียสละละทิ้งความสุขสมบูรณ เขาไปบําเพ็ญพรต...”iv


121

“วรรณคดีชาดก” หรือ “ทศชาติชาดก” คือเร่ืองราวการบําเพ็ญเพียรบารมีของพระพุทธเจาเมื่อคร้ังเสวยชาติเปนพระโพธิสัตวในอดีต “สิบชาติ” กอนที่พระองคจะทรงประสูติในชาติสุดทายเปนเจาชายสิทธัตถะและตรัสรูเปนสมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจาไดในที่สุด คนไทยสมัยกอนจําชื่อชาดกเหลาน้ีไดขึ้นใจ โดยยอชื่อเปน “หัวใจ” ใหจํางายวา “เต ช สุ เน ม ภู จ นา วิ เว” เรียกวา “หัวใจพระเจาสิบชาติ” ชาดกทั้งสิบเร่ืองน้ีถือเปน “ยอดของวรรณคดีชาดก”v สําหรับการบําเพ็ญเพียรบารมีในอดีต “สิบชาติ” ของพระโพธิสัตว ในแตละชาติจะมี “คติธรรม” ที่แตกตางกันออกไป ที่เดนๆและมักเปนที่รูจักกัน เชน พระเวสสันดรชาดก เปนวรรณคดีชาดกที่มีคติธรรมเร่ืองการทรงบําเพ็ญทานบารมี คือ การใหทาน สําหรับ “มหาชนกชาดก” มีคติธรรมอันโดดเดนในเร่ืองของการทรงบําเพ็ญวิริยบารมี คือ มีความพากเพียรพยายาม ไมทอถอย เปนตน

พระราชนิพนธ “พระมหาชนก” กับแนวคิดการพัฒนามนุษยและองคการสมเด็จพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวเมื่อไดทรงสดับพระธรรมเทศนาชาดกเร่ืองน้ีแลว ได

ทรงบําเพ็ญวิริยะศึกษาคนควา แปลและดัดแปลงเปนพระราชนิพนธเร่ือง “พระมหาชนก” ดวยภาษาที่งายขึ้นแตวิจิตรงดงามยิ่ง แลเมื่อผูเขียน – ในฐานะของนักวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ – ไดอานดวยความประทับใจทั้งในสุนทรียรสทางภาษาอันอลังการ (ทั้งภาษาไทยและอังกฤษ), ความวิจิตรพิสดารของภาพประกอบ แลวพินิจพิเคราะหตัวบทเน้ือหาของหนังสือเลมน้ีผานเลนสของวิชาการดานการพัฒนามนุษยและองคการ และดวยสติปญญาอันจํากัดของผูเขียนเองผูเขียนพบวาตัวบทพระราชนิพนธ “พระมหาชนก” มีกลวิธีการเขียนและการนําเสนอที่ซอนเรน“คติธรรม” อันจะเปนประโยชนสําหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคกรไวอยางแยบยลยิ่งนักโดยในที่น้ี ผูเขียนจะขอนําเสนอคติธรรมสําหรับวิชาการและเปนแนวปฏิบัติสําหรับแวดวงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการไว 3 ประการ ดังน้ี

1) คติธรรมการพัฒนามนุษยใหมี “ความเพียรโดยธรรม”2) คติธรรมการพัฒนามนุษยตามแนวทาง “การอนุบาลตนมะมวง”3) คติธรรมการพัฒนาองคการโดย “การต้ังสถาบันอบรม”

การพัฒนามนุษยใหมี “ความเพียรโดยธรรม”ดังที่ไดกลาวแตเบื้องตนแลววาความโดดเดนของวรรณคดีชาดก “มหาชนก” คือเร่ืองของ

การบําเพ็ญความเพียรหรือวิริยบารมี ผู รูที่กลาวถึงคติธรรมเร่ืองน้ีมักจะยกเอาตอนสําคัญคือ


122

“พระมหาชนกวายนํ้าอยูในมหาสมุทร 7 วัน” มาเปนอุทาหรณ พลตรีหลวงวิจิตรวาทการกลาวถึงขอความในชาดกตนตํารับของเร่ืองน้ีวาเมื่ออานแลวสามารถจินตนาการวาดรูปลักษณะของพระมหาชนกวา

“…เปนผูมีมานะเขมแข็งมาแตเด็ก... พออายุ 16 ป ก็สามารถลงเร่ือสําเภา โดยอาง วาจะมาทําการคาขายทางสุวรรณภูมิ (คือดินแดนที่เปนเมืองเราในเวลาน้ี) มาตามทางเรือแตก คนอ่ืนๆจมนํ้าและเปนอาหารของปลารายถึงแกความตายหมดสิ้น เหลือแตพระมหาชนกองคเดียวยังมีชีวิตอยูในนํ้าไดถึง 7 วัน”vi

ผูอานจะสามารถซึมซับความขอน้ีไดอยางละเอียดพิสดารมากขึ้นในพระราชนิพนธพระมหาชนกโดยเฉพาะในบทที่ ๑๗ อันเปนบทสนทนาระหวางพระมหาชนกกับพระมารดา ซึ่งเปนบทที่สะทอนถึง “ความมุงมั่นเด็ดเด่ียว” ของพระมหาชนก

“...”ขาแตพระมารดา หมอมฉันจักไปเมืองสุวรรณภูมิ .” พระนางตรัสหามวา : “ลูกรักชื่อวามหาสมุทรสําเร็จประโยชนนอย มีอันตรายมากอยาไปเลย. ทรัพยของพอมีมากพอประโยชนเอาราชสมบัติแลว.” พระกุมารทูลวา : “หมอมฉันจักไป แทจริง.” ทูลลาพระมารดาถวายบังคมกระทําประทักษิณ แลวออกไปขึ้นเรือ.”vii

แตเมื่อขึ้นเรือ แลนเรือมาได 7 วัน ตองเผชิญกับภาวะ “เรือแตก”“พวกพาณิชประมาณเจ็ดรอยคนขึ้นสูเรือ. เรือแลนไปไดเจ็ดรอยโยชน ใชเวลาเจ็ดวัน.

เรือแลนดวยกําลังคลื่นที่รายกาจ ไมอาจทรงตัวอยูได แผน กระดานก็แตกดวยกําลังคลื่น นํ้าเขามาแตที่น้ันๆ เรือก็จมลงในกลางมหาสมุทร. มหาชนกลัวมรณภัย รองไหครํ่าครวญ กราบไหวเทวดาทั้งหลาย...”viii

ในขณะที่เรือกําลังจะแตก ผูคนทั่วไปกําลังแตกต่ืน เอาแตรํ่ารอง ครํ่าครวญ กราบไหวเพรียกหาความชวยเหลือจากสิ่งศักด์ิสิทธิ์ทั้งหลาย คําถามคือพระมหาชนกมี ปฏิกิริยาตอเหตุการณอันฉุกเฉินนาหวาดกลัวตอภัยอันมหันตตอชีวิตน้ีอยางไร?

“...แตพระมหาสัตวไมทรงกันแสง ไมทรงครํ่าครวญ ไมไหวเทวดาทั้งหลาย. พระองคทรงทราบวาเรือจะจม จึงคลุกนํ้าตาลกรวดกับเนย เสวยจนเต็มทอง แลว ชุบผาเ น้ือเกลี้ยงสองผืนดวยนํ้ามันจนชุม ทรงนุงใหมั่น. ทรงยืนเกาะเสากระโดงขึ้นยอดเสากระโดงเวลาเรือจม. มหาชนเปนภกัษาแหงปลาและเตา นํ้าโดยรอบมีสีเหมือนโลหิต. พระมหาสัตวเสด็จไปทรงยืนที่ยอดเสากระโดง.ทรงกําหนดทิศวา เมืองมิถิลาอยูทิศน้ี ก็กระโดดจากยอดเสากระโดง ลวงพนฝูงปลาและเตาไปตก


123

ในที่สุด อุสภะหน่ึง (70 เมตร) เพราะพระองคมีพระกําลังมาก.”ix

เน้ือความขอน้ีสรางความประทับใจใหแกผูเขียนบทความชิ้นน้ีเปนอยางยิ่ง เน่ืองจากผูเขียนพบวาเปนขอความที่ไดแอบแฝงคติธรรมที่สําคัญๆ หลายประการ คติธรรมเทาที่ผูเขียนพอจะจับความไดตามความเขาใจดวยสติปญญาอันจํากัดของผูเขียน มีอาทิ

ความมีสติสัมปชัญญะ เน้ือความขางตนเปนคติธรรมเตือนใจสาธุชนใหต้ังมั่นในการมีสติสัมปชัญญะ ทั้งในยามปกติและแมเมื่อมีภัยพาลบังเกิดขึ้น ก็ไมควรต่ืนเตนทุรนทุรายจนเกินควร ควรต้ังสติใหมั่น รวบรวมสัมปชัญญะเพื่อฝาฟนผานวิกฤตใหได ฉะน้ัน ผูใดมีสติสัมปชัญญะ ผูน้ันยอมมีโอกาสรอดพนจากภัยพาลมากกวาผูอ่ืน

ตนเปนท่ีพึ่งแหงตน เน้ือความขางตนสะทอนถึงคานิยมที่ผูประพันธตองการสื่อใหเห็นถึงความมุงมั่นเด็ดเด่ียวที่จะพึ่งตนเองอยางเขมแข็ง ไมวาจะในยามปกติสุขหรือเมื่อภัยพาลมาย่ํากราย สาธุชนมิพึงครํ่าครวญ รํ่ารองโวยวาย เรียกรองความสงสารเห็นอกเห็นใจและแบมือขอความชวยเหลือจากผูอ่ืนมิวาจะเปนเพื่อนมนุษยองคกร รัฐบาล หรือสิ่งศักด์ิสิทธิ์ทั้งหลาย สําหรับผูเขียนแลวถือวาน่ีคือคติธรรมอันประเสริฐยิ่งที่จะชวยแกไขจุดออนที่สําคัญของปุถุชนไทยทั่วไปในปจจุบันซึ่งกําลังถูกสั่งสอนอบรมและหลอหลอมใหกลายเปนชนชาติที่ไมชอบการพึ่งตนเองได แตกลับนิยมชมชอบผูที่จะมาแจก มาปรนเปรอ มาใหทั้งในรูปของวัตถุและการบริการ จนสูญเสียจิตวิญญาณแหงการใชความมานะพยายามของการยืนบนลําแขงของตนเอง และเมื่อใดที่ถูกตัดขาดจากการใหความชวยเหลือ หรือเมื่อตองผจญกับภัยพาล มหาชนเหลาน้ีก็มักจะออกมาครํ่าครวญ รํ่ารองโวยวายโจมตีวา “เพราะความไมเปนธรรม”, “เพราะสองมาตรฐาน”, “เพราะโครงสรางอันเหลื่อมล้ํา” เราจึงตองผจญภัยพาลเชนน้ี ฯลฯ สุดทาย ถึงที่สุดหมูชนเหลาน้ีก็กาวลวงไปถึงขั้นของการดาทอสิ่งศักด์ิสิทธิ์ “เพราะเทวดาไมอารักษ” พวกเราจึงตองเผชิญทุกขเชนน้ี โดยมิไดหันกลับมามองตนเองวาไดใชความเพียรในการพึ่งตนเองเพียงพอแลวหรือยัง ในทางตรงกันขาม พระราชนิพนธพระมหาชนกสะทอนใหเห็นคติธรรมที่วา เมื่อภัยมาถึงพระมหาชนก “ไมทรงกันแสง ไมทรงครํ่าครวญ ไมไหวเทวดาทั้งหลาย” กลาวคือไมรองให พรํ่าเพอครํ่าครวญ รํ่ารอง


124

โวยวายเรียกรองความสงสารเห็นอกเห็นใจและความชวยเหลือจากใคร แมแตสิ่งศักด์ิสิทธิ์ แตตระหนักวาดวยสติปญญาและการหยัดยืนดวยตนเองเทาน้ันคือหนทางแหงความรอด

การมีเปาหมายเข็มมุงท่ีชัดเจนในชีวิต สิ่งที่ทําใหพระมหาชนกสามารถครองสติสัมปชัญญะไดอยางดี อีกทั้งหยัดยืนดวยความสามารถแหงตนอยางมุงมั่นเด็ดเด่ียวน้ัน สาเหตุสําคัญก็เน่ืองเพราะการมี “เปาหมายที่ชัดเจน” : “ฉันจักไปเมืองสุวรรณภูมิ ” “ฉันจัก ไป แทจ ริง ” ดัง น้ัน แมนใ นย ามม หันตภัย มา เยือนพระมหาชนกก็มิไดสะทกสะทานโลเลออนขอให แตยังคงยืนหยัดในเปาหมายที่มุงมั่น “...ทรงกําหนดทิศวา เมืองมิถิลาอยูทิศน้ี ก็กระโดดจากยอดเสากระโดงลวงพนฝูงปลาและเตา…” ในขณะที่ มหาชนผูโลเลไรจุดหมายมืดบอดในชีวิตที่แนนอนลวนตางตองเผชิญกับชะตากรรมคือกลายเปน “เปนภักษาแหงปลาและเตา” ไป ดังน้ัน การปลูกฝงใหคนมีเปาหมายแหงชีวิตที่ชัดเจน ถือเปนคติธรรมอีกขอหน่ึงที่สําคัญสําหรับการพัฒนามนุษย

การมีความรูปญญา นอกจากการมีสติสัมปชัญญะ, การยึดถือคุณคาแหงการพึ่งตนเอง และการมีเปาหมายในชีวิตที่ชัดเจนแลว คติธรรมที่สําคัญอีกประการหน่ึงที่ซอนเรนเปนรหัสนัยอยูในขอความขางตนของพระราชนิพนธพระมหาชนกก็คือ “สาธุชนพึงมีปญญาความรูคูกาย” ปญญาความรูจะเปนสิ่งที่ทําใหมนุษยกลายเปนทรัพยากรมนุษยที่สามารถเอาตัวรอดไดอยางยั่งยืน ผูอานบทความชิ้นน้ีคงต้ังคําถามวา “คติธรรมขอน้ีปรากฏอยูตรงสวนใดในขอความขางตนของพระราชนิพนธพระมหาชนก?” ผูเขียนก็ตองต้ังคําถามกลับไปวา “มีผูอานทานใดต้ังขอสงสัยไหมวาเหตุใดพระมหาชนกจึงวายนํ้าลอยตัวอยูเหนือนํ้าไดถึง 7 วัน?”ตรงน้ีแลคือความรูหรือภูมิปญญาที่มีมาแตโบราณ ผูเขียนบทความชิ้นน้ีใครขอยกเอาขอเขียนของพลตรีหลวงวิจิตรวาทการ ผูชวยไขขอของใจและอธิบายความวานอกจากสติสัมปชัญญะแลว ภูมิปญญาความรูคือสิ่งสําคัญที่จะทําใหเรารอดพนภาวะวิกฤต

“มาถึงตรงน้ี มีขอสังเกตอยูอยางหน่ึง คือความในชาดกวาเมื่อกอนที่พระมหาชนกจะกระโดดลงไปในนํ้าน้ัน ไดเอาผาทรงของพระองคชุบนํ้ามัน


125

เสียกอน น่ันเปนขอหน่ึงซึ่งแสดงวา ความรูในวิทยาศาสตรของคนคร้ังกระน้ันไดกาวหนาไปมาก เพราะในเวลาน้ีพวกนักวายนํ้าขามชองอังกฤษก็ตองใชนํามันทาตัวเสียกอน มิฉะน้ัน ก็ไมสามารถจะวายขามไปได”x

คติธรรมประการสุดทายที่จะกลาวถึงในบทความชิ้นน้ีก็คือคติธรรมอันเปนบทรวบยอดของบทความฉบับแรกน้ีไดแก “การมีความเพียรพยายามโดยบริสุทธิ์” ยอมนํามาซึ่งความสําเร็จ คติธรรมขอน้ีปรากฏชัดนับจากบทที่ 18 ถึงบทที่ 27 ในพระราชนิพนธพระมหาชนก ตามทองเร่ืองคือนับจากที่พระมหาชนก “…กระโดดจากยอดเสากระโดง ลวงพนฝูงปลาและเตา ไปตกในที่สุด อุสภะหน่ึง(70 เมตร) เพราะพระองคมีพระกําลังมาก.” หลังจากน้ันพระมหาชนกจึงทรงวายนํ้าขามมหาสมุทรอยูเจ็ดวัน

ในบทที่ 19 เปนการเปดตัวตัวละครที่สําคัญ ตามทองเร่ืองกลาวถึงเทพธิดาชื่อ “นางมณีเมขลา” ผูไดรับมอบหมายจาก “ทาวโลกบาลทั้งสี่” ใหทําหนาที่ตรวจตรามหาสมุทรดูแลสัตวทั้งหลาย เพื่อชวยผูที่ยังไมสมควรตายในมหาสมุทรใหรอดพนจากมรณะ ผูที่ไมสมควรตายเหลาน้ีมักจะไดแกผูประกอบคุณความดี เชน เปนผูกตัญูรูคุณบํารุงมารดา เปนตน นอกจากน้ี ในบทที่ 19ยังเปนบทที่ผูอานจะไดสัมผัสถึงความมี “อารมณขัน” ของพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวที่ทรงกลาวถึงเหตุผลอันทําใหพระมหาชนกตองวายอยูในนํ้าถึง 7 วัน

“นางมณีเมขลามิไดตรวจตรามหาสมุทรเปนเวลาเจ็ดวัน. เลากันวา นางเสวยทิพยสมบัติเพลินก็เผลอสติมิไดตรวจตรา. บางอาจารยกลาววานางเทพธิดาไปเทพสมาคมเสีย. นางคิดไดวา : “วันน้ีเปนที่เจ็ดที่เรามิไดตรวจตรามหาสมุทร มีเหตุอะไรบางหนอ.” เมื่อนางตรวจดูก็เห็นพระมหาสัตว จึงคิดวา: “ถามหาชนกกุมารจักตายในมหาสมุทร เราจักไมไดเขา เทวสมาคม.” คิดฉะน้ีแลว ตกแตงสรีระสถิตอยูในอากาศไมไกลพระมหาสัตว.”xi

คติธรรมเร่ือง “ความเพียรโดยธรรมอันบริสุทธิ์” ปรากฎอยางงดงามในบทสนทนาตอบโตระหวาง “นางมณีเมขลา” กับ “พระมหาชนก” ซึ่งผูเขียนบทความชิ้นน้ีถือไดวาเปนบทสนทนาที่ทรงประพันธไดอยางวิจิตรและสะทอนถึงคานิยมเร่ืองความเพียรพยายามอยางไมทอถอยไดอยางยอดเยี่ยมเหลือเกิน ดังจะไดยกใหเห็นดังตอไปน้ี


126

คาถาแรกของนางมณีเมขลาในบทที่ 20 ถือเปน “บทลองใจ” พระมหาชนก“น้ีใคร. เมื่อแลไมเห็นฝงก็อุตสาหพยายามวายอยูทามกลางมหาสมุทร ทานรูอํานาจประโยชนอะไร จึงพยายามวายอยูอยางน้ีนักหนา”xii

ในบทที่ 21 พระมหาชนก –หลังจากวายนํ้ามา 7 วัน มิไดพบปะสนทนากับใคร – แลเห็นนางมณีเมขลาในอากาศ จึงไดตอบกลับไปวา

“ดูกอนเทวดา เราไตรตรองเห็นปฏิปทาแหงโลก แลอานิสงสแหงความเพียรเพราะฉะน้ัน ถึ งจะมองไม เห็นฝ ง เราก็ตองพยายามว ายอยูท ามกลางมหาสมุทร”xiii

ในบทน้ีมีประเด็นที่นาสนใจตรงที่พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวไดทรงมีคําอธิบายเพิ่มเติมซึ่งมีบางชวงบางตอนถูกตองตรงใจผูเขียนบทความชิ้นน้ียิ่งนัก น่ันคือ

“...บทวา ตสฺมา ความวา เพราะเราไตรตรองอยู คือรูวา ชื่อวาความเพียรของบุรุษยอมไมเสียหาย ยอมต้ังอยูในความสุข ฉะน้ัน แมจะมองไมเห็นฝง ก็ตองพยายามคือกระทําความเพียร”xiv

มีอีกคาถาหน่ึงที่พระมหาชนกไดตรัสกับนางมณีเมขลาเกี่ยวกับความเพียรไวอยางนาสนใจความวา

“บุคคลเมื่อกระทําความเพียร แมจะตายก็ชื่อวา ไมเปนหน้ีในระหวางหมูญาติเทวดา และบิดามารดา อน่ึง บุคคลเมื่อทํากิจอยางลูกผูชาย ยอมไมเดือดรอนในภายหลัง”xv

นอกจากน้ี เน่ืองจากพระราชนิพนธพระมหาชนกใชภาษาที่งดงามแตยากตอการอานทําความเขาใจสําหรับผูที่ไมสันทัดทางภาษา ดังน้ัน มีบางบทสนทนาที่ผูเขียนพบวาเมื่ออานเปนบทภาษาไทยอาจจะยากตอความเขาใจ แตเมื่ออานบทที่แปลเปนภาษาอังกฤษ กลับพบวาสามารถอานทําความเขาใจไดอยางชัดแจงจับใจเหลือเกิน ดังเชน “บทลองใจลองปญญา” บทหน่ึงที่นางมณีเมขลาต้ังคําถามในเชิงทาทายพระมหาชนก ความวา

“Any enterprise that is not achieved through perseverance is fruitless;obstacles will occur. When any enterprise undertaken with suchmisdirected effort results in Death showing his face, what is the use ofsuch enterprise and misdirected effort?”xvi


127

การถูกทาทายดวยการต้ังคําถาม “ลองใจลองปญญา” ของนางมณีเมขลาวาจะมีประโยชนอันใดเลากับการใชความพยายามมุงมั่นทุมเทของบุรุษ แตกลับตองมาพบกับความตายกอนที่งานการน้ันจะบรรลุมรรคผลเชนน้ัน “มีประโยชนอันใดเลา” ถือเปนความเพียรที่ไรคามิใชหรือ? แลวจะบําเพ็ญเพียรไปเพื่ออันใด?

ในบทที่ 25 พระมหาชนกไดกลาวตอบโตนางมณีเมขลาดวยขอความคาถาที่สะทอนคุณคาของความเพียรไวอยางงดงาม ความวา

“ดูกอนเทวดา ผูใดรูแจงวาการงานที่ทําจะไมลุลวงไปไดจริงๆ ชื่อวาไมรักษาชีวิตของตน ถาผูน้ันละความเพียรในฐานะเชนน้ันเสีย ก็จะพึงรูผลแหงความเกียจคราน. ดูกอนเทวดา คนบางพวกในโลกน้ีเห็นผลแหงความประสงคของตนจึงประกอบการงานทั้งหลาย การงานเหลาน้ันจะสําเร็จหรือไมก็ตาม . ดูกอนเทวดา ทานก็เห็นผลแหงกรรมประจักษแกตนแลวมิใชหรือ คนอ่ืนๆ จมในมหาสมุทรหมด เราคนเดียวยังวายขามอยู และไดเห็นทานมาสถิตอยูใกลๆเรา เราน้ันจักพยายามตามสติกําลัง จักทําความเพียรที่บุรุษควรทํา ไปใหถึงฝงแหงมหาสมุทร.”xvii

เมื่อเห็นถึงความมุงมั่นแหงความเพียรพยายามของบุรุษอยางแทจริง นางมณีเมขลาจึงกลาวคาถาสรรเสริญ ดังปรากฏในบทที่ 26 วา

“ทานใดถึงพรอมดวยความพยายามโดยธรรม ไมจมลงในหวงมหรรณพ ซึ่งประมาณมิได เห็นปานน้ี ดวยกิจคือความเพียรของบุรุษ ทานน้ัน จงไปในสถานที่ ที่ใจของทานยินดีน้ันเถิด”xviii

ความขางตนแสดงใหเห็นถึงความปติของนางมณีเมขลาที่พึงพอใจเปนยิ่งนักกับความเพียรพยายามอยางมุงมั่นของพระมหาชนก จึงไดสอบถามถึงเปาหมายปลายทางของพระมหาชนก (อันไดแก “มิถิลานคร”) แลวนางจึงอุมพระมหาชนกพาเหาะขึ้นไปในอากาศ “เหมือนคนอุมลูกรักฉะน้ัน” พระมหาชนกหลับใหลไปในมือของนางมณีเมขลา จนถึงปลายทาง นางมณีเมขลาก็เอาไปวางไวบนแผนศิลาอันเปนมงคลในสวนมะมวงแหงมิถิลานคร.

บรรดาขอความดังกลาวขางตนลวนสะทอนใหเห็นถึงคติธรรมเกี่ยวกับคุณคาหรือคุณธรรมขั้นพื้นฐานของมนุษยผูซึ่งสามารถประสบความสําเร็จบรรลุถึงเปาหมายทางที่พึงประสงคไดก็ดวยการใช “ความเพียรพยายามมุงมั่นโดยธรรม” เปนที่ต้ัง


128

กลาวโดยสรุปแลว คานิยมเร่ือง “ความเพียรพยายามโดยธรรม” (Righteous patience) จึงเปนคุณธรรมขั้นพื้นฐานที่สังคมและองคกรทั้งหลายควรนอมนําเอาไปใชในการบริหารจัดการและพัฒนาบุคลากรของตนเองใหยึดมั่นในคุณคาที่วา “ความเพียรยอมนํามาซึ่งความสําเร็จ” หรือ“ความสําเร็จจะลุลวงไดก็ดวยความเพียร” ดังน้ัน หากสังคมและองคกรใดที่ประกอบไปดวยผูคนบุคลากรและผูบริหารที่เชื่อมั่นเต็มเปยมไปดวยความเพียรพยายามโดยธรรม สังคมและองคกรน้ันก็จะ “ไดไปในสถานที่ที่ใจของทานน้ันยินดี” แตหากสังคมและองคกรใดที่ผูคน บุคลากรและผูบริหารขาดเสียซึ่งความเพียรพยายามโดยธรรม เอาแต รํ่ารอง ครํ่าครวญ ไหววอนขอความชวยเหลือจากผูอ่ืน โดยมิคิดจะใชความเพียร สติปญญาความรู ขวนขวายพึ่งตนเอง สังคมและองคกรน้ันก็คงจะ “จมลงไปในหวงมหรรณพอันประมาณมิได” ในที่สุดเปนแนแท.

คติธรรมการพัฒนามนุษยตามแนวทาง “การฟนฟูตนมะมวง”หากพิจารณาจากบทนําใน “พระราชปรารภ” ของพระราชนิพนธพระมหาชนกจะเห็นไดวา

จุดเนนสําคัญที่สุดประการหน่ึงปรากฎอยูในตอนที่วาดวย “ตนมะมวงสองตน” ที่ทางเขาสวนหลวงของพระราชอุทยานในกรุงมิถิลา โดยเน้ือความน้ีปรากฏอยูใน “ตอนที่ 32” ของพระราชนิพนธความวา...

(ตอนที่ 32) วันหน่ึง เมื่อนายอุทยานบาลนําผลไมนอยใหญตางๆ และดอกไมตางๆมาถวาย พระมหาชนกทอดพระเนตรเห็นของเหลาน้ัน ทรงยินดียกยองนายอุทยานบาลน้ัน ตรัสวา : “ดูกอนนายอุทยานบาล เราใครจะเห็นอุทยาน ทานจงตกแตงไว .”นายอุทยานบาลรับพระราชดํารัสแลวทําตามรับสั่ง แลวกราบบังคมทูลใหท รงทราบ. พระมหาสัตวประทับบนคอชาง เสด็จออกจากพระนครดวยราชบริพารเปนอันมาก ถึงประตูพระราชอุทยาน.xix ที่ใกลประตูพระราชอุทยานน้ัน มีตนมะมวงสองตน มีใบเขียวชอุม. ตนหน่ึงไมมีผล ตนหน่ึงมีผล. ผลน้ันมีรสหวานเหลือเกิน.ใครๆไมอาจเก็บผลจากน้ัน เพราะผลซึ่งมีรสเลิศอันพระราชายังมิไดเสวย. พระมหาสัตวประทับบนคอชางทรงเก็บเอาผลหน่ึงเสวย. ผลมะมวงน้ันพอต้ังอยูที่ปลายพระชิวหาของพระมหาสัตว ปรากฏดุจโอชารสทิพย. พระมหาสัตวทรงคิดวา : “เราจักกินใหมากเวลากลับ” แลวเสด็จเขาสูพระราชอุทยาน.xx


129

จากตอนที่ 32 จะเห็นไดวาที่ใกลประตูพระราชอุทยานมีตนมะมวง 2 ตน ทั้ง 2 ตนมีความเหมือนกันตรงที่มีใบเขียวชอุม ตนหน่ึงมีผลและมีรสหวานโอชา ทวาอีกตนไมมีผล หากจะตีความในแงมุมดานทรัพยากรมนุษยและองคการ ชวนใหคิดไดวา ตนมะมวงก็เปรียบเสมือนดัง “บุคลากร” ในองคการ ทรัพยากรบุคคลเหลาน้ีแตละบุคคลลวนแลวแตมีหนาที่ที่ตองประกอบกิจการงานที่แตกตางกันออกไป แตทั้งหมดน้ีก็เพื่อสรางสรรคผลแหงงานและการกอประโยชนโภคผลแกองคการ ในดานหน่ึง ขณะที่มีทรัพยากรบุคคลบางกลุมที่สามารถทํางานกอดอกออกผลแกกิจการไดอยางงดงาม(มีผลและมีรสหวานโอชา) อยางไรก็ตาม ยังมีทรัพยากรบุคคลบางกลุมที่มีชื่อเปนบุคลากรไดรับคาจางสวัสดิการเหมือนกับคนอ่ืนๆ แมจะดูเหมือนมีหนวยกานที่ดี (มีใบเขียวชอุม) แตทวาไมสามารถทํางานที่กอประโยชนงอกเงยตอองคการดังที่ควรจะเปน (ไมมีผล)การตีความในแงมุมเชนน้ี ทําใหผูเขียนหวนรําลึกถึงตัวแบบทางความคิดดานการบริหารจัดการเชิงกลยุทธที่สําคัญที่ชื่อ The BCG Matrixxxi ซึ่งพัฒนาขึ้นมาโดยบริษัทที่ปรึกษาที่ชื่อ บอสตันคอนซัลต้ิง กรุป (Boston Consulting Group) โดยผูเขียนใครขอประยุกต The BCG Matrix มาใชในงานดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยในองคการ แบงคนออกเปน 4 กลุมบนพื้นฐานของ 2 ตัวแปรคือ 1) ตัวแปรดานผลการทํางาน (Performance) กับ 2) ตัวแปรดานศักยภาพ (Potential) เมื่อเอาตัวแปรทั้ง 2 ตัวมาไขวกัน (Matrix) ก็จะทําใหพบวาในองคกรหน่ึงๆ จะประกอบไปดวยคน 4 กลุมไดแก

1) กลุมดาวเดน (Star) เปรียบดังตนมะมวงที่ใหผลหวานหอมโอชาทิพย2) กลุมมางาน (Working Horse) เปรียบด่ังคนที่ทํางานปจจุบันไดผลงานดี แตไมมี

ศักยภาพมากไปกวาน้ีในอนาคต3) กลุมเด็กมีปญหา (Problem child) เปรียบด่ังตนมะมวงที่ดูดีมีใบเขียวชะอุม แตกลับไม

สามารถผลิดอกออกผลที่หอมหวานออกมาได4) กลุมไมตายซาก (Deadwood) เปรียบด่ังตนมะมวงที่ไรทั้งใบและผลการแบงบุคลากรออกเปน 4 ประเภทดังกลาวสามารถแสดงใหเห็นเปนแผนภาพดังน้ี


130

ภาพแสดงการจัดประเภทของคนในองคกร

โดยทั่วไปแลว องคการสวนใหญมักจะประกอบไปดวยกลุมคนทั้ง 4 กลุมผสมปนเปกันไปบางองคกรอาจมีคนบางกลุมมากกวาคนอีกบางกลุม อาจกลาวไดวาองคการที่ยอดเยี่ยม มีผลประกอบการดี บุคลากรมีคุณภาพและเปนที่ชื่นชมยกยองจากคนทั่วไป องคการเชนน้ีมักมีบุคลากรกลุม “ดาวเดน” และ “มางาน” เปนสัดสวนมากกวาคนกลุมอ่ืนๆ อีก 2 กลุม ทั้งน้ี ตามหลักการของการบริหารจัดการแลว องคกรใดจะมีคนกลุมใดเปนสัดสวนมากกวาคนกลุมใด ยอมขึ้นอยูกับ 2ปจจัยสําคัญ ไดแก

1) ปจจัยดานความเอาใจใสมุงมั่นตอการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและองคการ(HROD strategic intention) โดยผูบริหารองคกรมีฐานทางความคิดที่ เชื่อมั่นวา “คุณภาพขององคการขึ้นอยูกับความสามารถและคุณภาพในการบริหาร จัดการคน” ปจจัยดานทรัพยากรคนจึงเปนปจจัยที่สามารถควบคุมได กลาวอีกนัย หน่ึงคือ องคกรใดก็ตามที่เอาจริงเอาจังใหความสําคัญเอาใจใสในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลอยางเปนระบบ รูจักการบริหารบุคลากรอยางถูกตองตาม ห ลั กวิชา องคกรประเภทน้ีก็มักจะมีกลุมคนที่มีผลงานดีและสามารถดึงศักยภาพ อ อ ก ม า ใ ช ใ น ก า รทํางานไดอยางเต็มที่ ดังน้ัน องคกรเชนน้ีจึงมักจะมีคนกลุม “ดาวเดน” และ “มางาน” มากกวาคนกลุมอ่ืน เฉกเชนเดียวกับ พระราชอุทยานที่เต็มไปดวย “ตนมะมวงที่มีใบเขียวชอุมและผลิผลที่หอมหวานโอชาเหลือเกิน”


131

2) ปจจัยดานความไมเอาใจใสขาดความมุงมั่นตอการบริหารจัดการทรัพยากร ม นุ ษ ย แ ล ะองคการ (Mindless HROD) โดยผูบริหารองคกรมีฐานทางความคิดที่ไมเชื่อมั่นวา “คุณภาพขององคการ ขึ้นอยูกับความสามารถและคุณภาพในการบริหาร จัดการคน” แตความสําเร็จขององคการอาจมาจาก “ปจจัยอ่ืนๆ” ที่ไมใชทรัพยากร บุคคล ดังน้ัน จึงไมไดใสใจที่จะควบคุมดูแลและพัฒนาทรัพยากรคนอยางเอาจริง เอาจัง กลาวอีกนัยหน่ึง ปจจัยขอน้ีหมายถึงการที่องคกรไมไดใสใจหรือใหความสําคัญกับการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลอยางเปนระบบถูกตองตามหลัก

วิชา บุคลากรในองคการประเภทน้ีจึงมักจะถูกปลอยปละละเลยใหทํางานแสดงผลงานหรือใชศักยภาพทํางานไปตามแต “โชค” จะอํานวย องคกรเชนน้ีหากโชคดีก็อาจจะไดคนดีมีฝมือทํางานเกงมีความสามารถที่จะเปน “ดาวดวงเดน” หรือ “มางาน” มาทํางานก็ได แตเมื่อองคการขาดความเอาใจใสในการบริหารจัดการที่ดี พวกเขา/เธอที่เปนบุคลากรชั้นดีเหลาน้ีจึงตกอยูในสภาพแวดลอมที่แยและขาดการ สรางแรงจูงใจที่ดี ในที่สุดแลว พวกเขา/เธอก็อาจแปรสภาพกลายไปเปน “เด็กมีปญหา” หรือ “ไมตายซาก” เฉกเชนเดียวกันกับ “ตนมะมวงที่มีใบเขียวชอุม แตกลับไมผลิดอกออกผล”

สิ่งที่นาเสียดายคือมีองคกรจํานวนมากที่ยังมีแนวคิดและแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลแบบที่ 2) คือขาดการเอาใจใสและการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลและองคการที่ดีดังน้ัน แมบางคร้ังจะโชคดีไดรับเอาคนดีคนเกงเขาไปอยูในองคกร แตดวยความปลอยปะละเลยขาดการเอาใจใสในการบริหารจัดการที่ดี ในที่สุดคนดีคนเกงเหลาน้ันถูกทําใหกลับกลายไปเปน“ตนมะมวงที่มีใบเขียวชอุม แตกลับไมผลิดอกออกผล” และที่ซ้ํารายไปกวาน้ันก็คือ บางองคกรนอกจากไมใสใจดูแลคนดีคนเกงแลว กลับกลุมซุมรุมทําราย ใชงานเกินควร ฉกฉวยแยงชิงผลงานจนคนดีคนเกงเหลาน้ันหมดสภาพทั้งทางกายและใจเปรียบเสมือนด่ัง “ตนมะมวงที่หักโคนลง”ในขณะที่บรรดากลุม “เด็กมีปญหา” และ “ไมตายซาก” ที่มีศักยภาพแตไรผลงาน กลับดํารงอยูไดอยางสุขสบายโดยปราศจากภัยพาลใดมากล้ํากราย ผูเขียนเห็นวาตรงกับสุภาษิตไทยที่วา “จงทําดีไดแตอยาเดนจะเปนภัย” ความขอน้ีเราสามารถถอดรหัสไดจากตอนที่ 33 ของพระราชนิพนธพระมหาชนก

(ตอนที่ 33) คนอ่ืนๆมีอุปราชเปนตนจนถึงคนรักษาชางรักษามา รูวาพระราชาเสวยผลมีรสเลิศแลวก็เก็บเอาผลมากินกัน. ฝายคนเหลาอ่ืนยังไมไดผลน้ัน ก็ทําลายกิ่งดวยทอนไม ทําเสียไมมีใบ ตนก็หักโคนลง. มะมวงอีกตนหน่ึงต้ังอยูงดงาม ดุจภูเขามีพรรณดัง


132

แกวมณี. พระราชาเสด็จออกจากพระราชอุทยาน ทอดพระเนตรเห็นดังน้ันจึงตรัสถามเหลาอมาตยวา : “น่ีอะไรกัน.” เหลาอมาตยกราบทูลวา: “มหาชนทราบวาพระองคเสวยผลรสเลิศแลว ตางก็แยงกันกินผลมะมวงน้ัน.” พระราชตรัสถามวา: “ใบและวรรณะของตนน้ีสิ้นไปแลว ใบและวรรณะของตนนอกน้ียังไมสิ้นไป เพราะเหตุไร.” อมาตยทั้งหลายกราบทูลวา: “ใบและวรรณะของอีกตนหน่ึงไมสิ้นไป เพราะไมมีผล .”พระราชาสดับดังน้ัน ไดความสังเวช. ทรงดําริวา : “ตนน้ีมีวรรณะสดเขียวต้ังอยูแลวเพราะไมมีผล แตตนน้ีถูกหักโคนลง เพราะมีผล. แมราชสมบัติน้ีก็เชนกับตนไมมีผลบรรพชาเชนกับตนไมหาผลมิได. ภัยยอมมีแกผูมีความกังวล ยอมไมมีแกผูไมมีความกังวล. ก็เราจักไมเปนเหมือนตนไมมีผล. จักเปนเหมือนตนไมหาผลมิได.”xxii

อยางไรก็ตาม แม “ตนมะมวงจะหักโคนลงไปแลว” แมคนดีคนเกงจะหมดสภาพทั้งไมกอผลิตภาพและโคนลมลง แตสิ่งที่พระราชนิพนธพระมหาชนกชี้ทางไวก็คือ “ทุกปญหายอมมีทางออก” แมตนมะมวงจะโคนลง แตยอมมีทางฟนฟูได น่ีคือบทบาทของ “ภาวะผูนํา” ที่จะตองปลุกปลอบสรางขวัญกําลังใจและต้ังสติใหมั่น เพื่อรวมกัน “ฟนฟูตนมะมวง” แตกระน้ัน การฟนฟูตนมะมวงน้ันตองไมทําไปแบบตามอําเภอใจไรหลักการ เพราะจําตองใช “หลักวิชา” และอาศัย“ผูรูจริง” มาชวยวางรากฐานในการฟนฟูตนมะมวง ความขอน้ีปรากฏอยูในตอนที่ 34 ดังน้ี

(ตอนที่ 34) พระราชเสด็จสูพระนคร เสด็จขึ้นปราสาท. ประทับที่พระทวารปราสาททรงมนสิการถึงวาจาของนางมณีเมขลา ในกาลที่นางอุมพระมหาสัตวขึ้นจากมหาสมุทร. พระราชาทรงจดจําคําพูดของเทวดาไมไดทุกถอยคํา เพราะพระสรีระเศราหมองดวยนํ้าเค็มตลอดเจ็ดวัน. แตทรงทราบวาเทวดากลาวชี้วาพระองคจะยังเขามรรคาแหงความสุขไมได หากไมกลาวธรรมใหสาธุชนไดสดับ. นางมณีเมขลาใหพระองคต้ังสถาบันการศึกษา ใหชื่อวา ปูทะเลยมหาวิชชาลัย. แมในกาลน้ันก็จะสําเร็จกิจและไดมรรคาแหงบรมสุข. พระมหาสัตวทรงดําริวา : “ทุกบุคคลจะเปนพอคาวาณิช เกษตรกรกษัตรย หรือสมณะ ตองทําหนาที่ทั้งน้ัน. อยางไรก็ตาม กอนอ่ืนเราตองหาทางฟนฟูตนมะมวงที่มีผล.” บัดน้ัน จึงใหเรียกเสนาบดี ตรัสสั่งวา : “จงไปเชิญอุทิจจพราหมณมหาศาลใหมาพรอมดวยลูกศิษยสองสามคน.”xxiii


133

ภาวะผูนําที่ดียอมแตกตางจากปุถุชนธรรมดาทั่วไปทั้งหลาย เมื่อเห็นภัยพาลคืบคลานเขามาหรือเห็นปญหาเกิดขึ้น ปุถุชนมักจะต่ืนตระหนก รํ่ารองโวยวาย กลาวโทษใสรายกัน คนเหลาน้ีมัก“พลิกวิกฤติใหกลายเปนหายนะ” ในทางตรงขามผูที่มีภาวะผูนําคือผูที่ต้ังอยูในสติสัมปชชัญญะใชปญญา เรียกระดมผู รูมาชวยกันขบคิดเพื่อแสวงหาทางออกและฟนฟูกูปญหาเหลา น้ันพระมหาชนกคือแบบอยางแหงภาวะผูนํา เมื่อเห็นปญหา แมตนเองจะมีความทุกขใจหนักหนากับปญหาที่เกิดขึ้น แตก็ต้ังสติเรียกระดมปราชญราชบัณฑิต แลวเตือนสติวาแทนที่จะมาน่ังพรํ่าบนเสียอกเสียใจ แตควรจะมาชวยกันคิดและดําเนินการ “พลิกวิกฤตใหกลายเปนโอกาส” มากกวาในตอนน้ี พระอัจฉริยภาพของพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวไดปรากฏใหเห็นเดนชัดอีกคร้ังเมื่อทรงนําเสนอ “แนวทางการฟนฟูตนมะมวง” อยางเปนระบบถูกตองตามหลักวิชาถึง 9 วิธีการ ดังที่ปรากฏในตอนที่ 35

(ตอนที่ 35) อุทิจจพราหมณมหาศาลรีบมาเฝาพระราชา พรอมดวยลูกศิษยสองคน คือจารุเตโชพราหมณและคเชนทรสิงหบัณฑิต. สองคนน้ี คนแรกชํานาญการปลูก คนที่สองชํานาญการถอน. ทันใดที่มาถึง คเชนทรสิงหบัณฑิตก็ทรุดลงแทบพระบาทของพระราชาแลวทูลวา “ขาพระองคผิดไปเอง เมื่อเหลาอมาตยขอใหขาพระองคชวยเก็บมะมวงถวายพระอุปราช ขาพระบาทจึงนําเอา “ยันตกลเก็บเกี่ยว” มาใช มิไดคิดวาจะทําใหตนมะมวงถอนรากโคนลงมา พระพุทธเจาขาขอรับ.” พระราชตรัสวา : “อยาโทมนัสไปเลย อาจารยผูดําริการ ตนมะมวงโคนไปแลว ณ บัดน้ีปญหาคือ ฟนฟูตนมะมวงไดอยางไร. เรามีวิธีเกาอยางที่อาจใชได. หน่ึง เพาะเม็ดมะมวง. สอง ถนอมรากที่ยังมีอยูใหงอกใหม. สาม ปกชํากิ่งที่เหมาะแกการปกชํา. สี่ เอากิ่งดีมาเสียบยอดกิ่งของตนที่ไมมีผลใหมีผล. หา เอาตามาตอกิ่งของอีกตน. หก เอากิ่งมาทาบกิ่ง. เจ็ด ตอนกิ่งใหออกราก.แปด รมควันตนที่ไมมีผลใหออกผล. เกา ทํา ‘ชีวาณูสงเคราะห’. ทานพราหมณมหาศาลจงใหพราหมณอันเตวาสิกไปพิจารณา” อุทิจจพราหมณรับสนองพระราชโองการ วา : .ขาพระองคผูทรงภูมิปญญา จะใหคเชนทรสิงหบัณฑิตนําเคร่ือง ‘ยันตกล’ ไปยกตนมะมวงใหต้ังตรงทันที และจะใหจารุเตโชพราหมณเก็บเม็ดและกิ่ง ไปดําเนินการตามพระราชดําริ.” พระราชโปรดใหสองคนน้ันรีบไป แตขอใหพราหมณมหาศาลคอยรับพระราชดําริตอไป.xxiv


134

ภาพแสดงวิธีการฟนฟูตนมะมวง

มีประเด็นที่ผูเขียนสนใจและเห็นวาเปนประเด็นที่สําคัญเปนอยางยิ่งในตอนที่ 35 น้ีก็คือ วิธี 9 อยางในการฟนฟูตนมะมวง ผูเขียนไดเคยสอบถามความคิดเห็นจากนักวิชาการดาน

การเกษตรบางทาน พบวาแนวทางการฟนฟูตนมะมวงทั้ง 9 วิธีการน้ัน ถือเปนภูมิปญญาที่สําคัญและล้ําลึกอยางยิ่งในวิชาการทางเกษตรศาสตร สะทอนใหเห็นวาผูประพันธ“พระมหาชนก” ไดศึกษาคนควาศาสตรทางดานน้ีมาอยางลึกซึ้ง อยางไรก็ตาม ผูเขียนบทความน้ีมิไดเปนนักวิชาการที่มีความรูความเขาใจทางการเกษตร แตผูเขียน – ในฐานะของนักวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ – ใครขอต้ังขอสังเกตในที่น้ีวาน่ีคือ “รหัสนัยที่ลึกซึ้ง” ยิ่งนักและนาจะเปนรหัสนัยที่นักวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการพึงขบคิดตีประเด็นใหแตกวาจะถอดรหัสแนวทางการ “ฟนฟูตนมะมวง”ทั้ง 9 วิธีการใหออกมาเปนแนวทางที่เหมาะสมกับการ “ฟนฟูทรัพยากรมนุษยในองคการ”ไดอยางไรเน่ืองดวยภูมิปญญาอันมีขอบเขตจํากัดของผูเขียนเอง ในที่น้ีผูเขียนจึงใครขอนําเสนอแนวทางการถอดรหัสการฟนฟูทรัพยากรมนุษยตามแนวทางการฟนฟูตนมะมวงทั้ง 9 วิธี โดยเปนการนําเสนอในลักษณะของการยกรางเปน “ประเด็นต้ังตน” (Proposition) เพื่อที่จะเชื้อชวนใหบุคคลทั่วไป รวมทั้งปราชญผูรู นักวิชาการและผูปฏิบัติงานที่เชี่ยวชาญและที่สนใจในดานการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ จะไดเขามารวมกันขบคิดถกแถลงแสวงหาทางออกรวมกันวา “แนวทางการฟนฟูทรัพยากรมนุษยและองคการ”


135

แตละขอของ “การฟนฟูตนมะมวง” ทั้ง 9 ขอ แทที่จริงแลวคืออะไร มีนัยยะความหมายอะไร และมีเคร่ืองมือที่เหมาะสมดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการอะไรที่จะใชเพื่อการฟนฟูทรัพยากรมนุษยและองคการไดอยางไรบาง? ทั้งน้ี ใครขอใหผูอานจินตนาการถึงบริบทองคการที่กําลังเผชิญกับปญหาคุณภาพของบุคลากรตกตํ่า แมบางองคการจะเปนองคกรที่มีศักยภาพดี แตบุคลากรบางกลุมกลับไรผลงาน คนดีคนเกงถูกทําลายเสียขวัญกําลังใจจนหมดพลังในการทํางาน คําถามคือ เราจะฟนฟูคนและองคการเหลาน้ี – โดยใชแนวทางการฟนฟูตนมะมวง 9 ขอ – อยางไร? ในการน้ี ผูเขียนขอนําเสนอแนวทางการตีความตามหลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการเปนการต้ังตน ดังน้ี

1) เพาะเม็ดมะมวง (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Culturing the seeds) ผูเขียนใครขอถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยวาการ “เพาะเม็ดมะมวง” นาจะหมายถึง “การบมเพาะบุคลากรรุนใหม”หรือ “การพัฒนาบุคลากรพันธุใหม” ขึ้นมา ขยายความวาหมายถึงการนําเอาคนรุนใหมที่องคกรไดสรรหาคัดเลือกเขามาน้ัน มาทําการบมเพาะปลูกฝงสรางสรรคคานิยมวัฒนธรรมและอุดมการณใหผสมกลมกลืนไปกับคานิยมและวัฒนธรรมขององคการ การบมเพาะหรือพัฒนาสรางสรรคบุคลากรรุนใหม/พันธุใหมคือรากฐานที่สําคัญตอการพัฒนาองคกรอยางยั่งยืนในระยะยาว

2) ถนอมรากท่ียังมีอยูใหงอกใหม (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Nursing the roots so they grow again.) ผูเขียนใครขอถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการวา “ราก” หมายถึงองคความรู ภูมิปญญา ขีดความสามารถด้ังเดิม (Competence) ที่องคกรมีอยูเพียงแตที่ผานมาอาจจะขาดการเอาใจใสดูแลและพัฒนาสิ่งเหลาน้ีขึ้นมาเทาน้ัน(คลายๆกับ การที่สังคมไทยเคยมีภูมิปญญาด้ังเดิม แตขาดการเหลียวแล เพราะมัวแตหลงใหลไดปลื้มไปกับภูมิปญญาตะวันตก จนในที่สุดภูมิปญญาด้ังเดิมที่เปน“รากเหงา” ที่แทจริงถูกละเลย หรือถูกทําลายสูญหายไปอยางนาเสียดาย) ดังน้ันการฟนฟูที่ดีก็คือการพยายามกลับไปสืบเสาะคนหารากเหงาขีดความสามารถพื้นฐานด้ังเดิมขององคกร (Back to the roots/ to basic) แลวจึงทําการบําบัดฟนฟู


136

และพัฒนาองคความรู ภูมิปญญา ขีดความสามารถพื้นฐานเหลาน้ันใหกลับมา“งอกเงย” ขึ้นมาใหม อีกคร้ัง (ความขอน้ีคลายคลึงกับแนวคิดเร่ือง CoreCompetence ที่เขียนและนําเสนออยางยอดเยี่ยมโดย Hamel and Prahalad (1994))

3) ปกชํากิ่งท่ีเหมาะแกการปกชํา. (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัว ทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Culturing (cutting) the branches.) การปกชํากิ่งคือการตัด/นํากิ่งที่เหมาะสมไปปกลงในวัสดุชําเพื่อใหเกิดรากขึ้นมา เปนวิธีการที่งาย ไดผลเร็วและตนทุนตํ่า จุดสําคัญจุดหน่ึงในที่น้ีคือ การไดมาซึ่ง “กิ่งที่เหมาะ” แกการปกชําหากจะถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ ก็อาจตีความไดวา “กิ่งที่เหมาะ” ก็คือ กลุมคนที่เปนกลุม “คนดีคนเกง” ซึ่งหมายถึงกลุม“ดาวดวงเดน” และ “กลุมมางาน” อันเปนกลุมที่เหมาะแกการปกชํา “การปกชํา”ในความหมายดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยก็คือ การบริหารจัดการใหกลุ ม คนที่ เหม าะ ส มเหล า น้ี ได รับก า รพัฒนา ที่ ดี มี แรง จูง ใ จแล ะอยู ใ นสภาพแวดลอมที่เหมาะสม เมื่อวิธีการขอน้ีมาปรับประยุกตใชในหลักวิชาการดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย “การปกชํากิ่งที่เหมาะแกการปกชํา” ก็คือ“การบริหารจัดการคนดีคนเกง” (Talent management) น่ันเอง

4) เอากิ่งดีมาเสียบยอดกิ่งของตนท่ีไมมีผลใหมีผล. (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Grafting on the other tree.) การเสียบยอดคือการนําเอากิ่งของยอดพันธุที่ดีไปเสียบทาบกับยอดของตนที่ไมมีผล โดยมีเปาประสงคหลักเพื่อใหไดผลผลิตจากตนเดิมที่เร็วกวาการเร่ิมปลูกใหม หากจะถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ ก็อาจตีความไดวา“กิ่งดี” คือกลุมคนที่เปนกลุม “คนดีคนเกง” ซึ่งหมายถึงกลุม “ดาวดวงเดน” และ“กลุมมางาน” อันเปนกลุมที่เหมาะแกการขยายพันธุ การ “เอากิ่งดีมาเสียบยอดกิ่งของตนที่ไมมีผลใหมีผล” ในความหมายดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยจึงนาจะหมายถึงการสํารวจหากลุม “คนดีคนเกง” ในองคกรแลวจัดใหเปน“ตนแบบ” ที่องคกรตอง “ถอดแบบ” เพื่อใชเปนแบบอยางในการนําเอาไปพัฒนา


137

คนกลุมอ่ืนๆ โดยเฉพาะอยางยิ่งกลุม “เด็กมีปญหา” และ “กลุมไมตายซาก” เพื่อปรับปรุงคนกลุมที่เสมือน “ตนที่ไมมีผล” ใหเปลี่ยนแปลงไปเปน “ตนที่มีผล”ทั้งน้ี การ “เอากิ่งดีมาเสียบยอดกิ่งของตนที่ไมมีผลใหมีผล”น้ี ในดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและองคการอาจจะหมายรวมถึงการจับคูใหบุคลากรกลุมตนแบบที่ดีทําหนาที่เปน "พี่เลี้ยง” (Mentoring) หรือเปน “โคช” (Coaching)ใหแกกลุมบุคลากรที่ยังมีผลงานไมดี

5) เอาตามาตอกิ่งของอีกตน. (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Bud-grafting on the other tree.) การตอกิ่งเปนวิธีการขยายพันธุพืชอีกแบบหน่ึง โดยเอาตาของตนไมตนหน่ึงที่มีคุณภาพดีไปติดที่ตนหรือกิ่งของอีกตนหน่ึงซึ่งเปนชนิดเดียวกันเพื่อหวังใหเกิดตนตอหรือกิ่ง ที่มีคุณภาพดีในตนไมน้ัน หากจะถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ ก็อาจตีความไดวา “ตา” หมายถึงแงคิด มุมมอง คุณลักษณะที่ดีของบุคลากรกลุมที่มีคุณภาพ การ “เอาตามาตอกิ่งของอีกตน” จึงหมายถึงการสงเสริมใหนําเอาแงคิด มุมมอง คุณลักษณะที่ดีของบุคลากรกลุมที่มีคุณภาพน้ันไปเผยแพร ถายทอด ตอยอดใหบุคลากรกลุมอ่ืนๆ ไดซึมซับ รับรูจนกลายเปนแนวทางที่พึงปฏิบัติทั่วทั้งองคการ ดังน้ัน ในแงน้ีอาจเรียกแนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการเชนน้ีวาเปน “การปลูกถายพันธุกรรมที่ดีทั่วทั้งองคการ” (Transplant Corporate DNA)

6) เอากิ่งมาทาบกิ่ง. (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา splicing (approach grafting) the branches.) การทาบกิ่ง เปนวิธีการขยายพันธุที่ใหไดตนพันธุดีซึ่งมีลักษณะทางสายพันธุเหมือนตนแมวิธีหน่ึง โดยกิ่งพันธุดีจะทําหนาที่เปนลําตนของตนพืชใหม สวนตนตอที่นํามาทาบติดกับกิ่งของตนพันธุดีจะทําหนาที่เปนระบบราก เพื่อหาอาหารใหกับตนพันธุดี หากจะถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ ผูเขียนมีความเห็นวาสามารถตีความไดหลายประการ เชน


138

การระดมกลุมคนดีคนเกงใหมาทํางานรวมกันในลักษณะ Talent ProjectTeam หรือ Talent Taskforce เพื่อรวมกันปฏิบัติภารกิจที่สําคัญขององคการ เชน การแกไขปญหาสําคัญๆ การกําหนดยุทธศาสตรการแขงขันการพัฒนานวัตกรรม การวางแผนสรางทางเลือกใหมๆทางธุรกิจในอนาคต (Scenario planning) เปนตน

การพัฒนาบุคลากรกลุมคนดีคนเกงที่มีคุณภาพให เปน “วิทยากรตนแบบ” วิทยากรตนแบบเหลาน้ีทําหนาที่สรางกระบวนการเพื่อใหผูเขารวมเรียนรูไดพัฒนาตนเองใหเปนวิทยากรที่จะสานตอตนแบบตอไป

การเอาความรู เทคนิค ประสบการณของบุคลากรมาแลกเปลี่ยนเรียนรูแบงปนรวมกัน (Knowledge sharing) ในสาขาวิชาดานการจัดการความรูเรียกกิจกรรมน้ีวาการสรางชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice)

7) ตอนกิ่ง ใหออกราก . (พระบาทสมเด็จพระเจ าอยูหัวทรงพระนิพนธ เปนภาษาอังกฤษวา layering the branches.) การตอนกิ่งคือการทําใหกิ่งหรือตนพืชเกิดรากขณะที่ติดอยูกับตนแม ทําใหไดตนพืชใหม ที่มีลักษณะทางสายพันธุเหมือนกับตนแมทุกประการ เมื่อถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ ผูเขียนมีความเห็นวาสามารถตีความไดวา การ “ตอนกิ่งใหออกราก”คือการที่องคกรเสริมสราง “กลุมคนดีคนเกง” ที่เคย “ถูกบั่นทอนจนสูญเสียขวัญเสียกําลังใจและความมั่นใจ” ใหกลับมามีพลัง มีความเขมแข็ง มีความมั่นใจที่จะกลับมาสรางสรรคผลงานที่ดีไดอีกคร้ังหน่ึง ในขณะเดียวกัน ก็สงเสริมสนับสนุนใหมีโครงการที่บุคลากรกลุมที่ยังมีผลงานตํ่าไดมาเรียนรูและพัฒนาจากกลุมบุคลากรที่ดีมีคุณภาพขององคกรดวย

8) รมควันตนท่ีไมมีผลใหออกผล. (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัว ทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Smoking the fruitless tree, so that it bears fruit..) การรมควันเปนภูมิปญญาโบราณ ที่กระทําในชวงที่ใบมะมวงสะสมอาหารไวเต็มที่


139

แลว การรมควันจะเรงใหใบแกของมะมวงหลุดรวงกอนเวลาปรกติ กอนที่ใบจะรวง อาหารที่สะสมที่ใบจะเคลื่อนยายกลับไปสะสมที่ปลายยอด ทําใหมีสภาพเหมาะสมแกการผลิตาดอก นอกจากน้ียังพบวา ในควันไฟมีแกสเอทิลีน(ethylene) ซึ่งเปนสารตัวการสําคัญที่กระตุนใหมะมวงออกดอกอีกดวย ผูเขียนใครขอถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการวาหมายถึง“การบําบัดฟนฟูคนที่มีแววมีศักยภาพไดฉายแววหรือเปลงศักยภาพของตนขึ้นมาอีกคร้ัง” ขยายความวาหมายถึงการที่คนบางคนบางกลุมที่มีเคยมีแววมีศักยภาพแตกลับไมไดฉายแววใชศักยภาพของตนเองออกมา อาจจะเน่ืองมาจากการขาดการบริหารจัดการที่ดีและ/หรือถูกจับใหอยูในสภาพแวดลอมที่ไมเหมาะสมดังน้ัน การบําบัดที่ดีก็คือการรักษาพยาบาลทั้งการบําบัดฟนฟูสภาพจิตใจ รางกายและสภาพแวดลอมที่เหมาะสมเพื่อที่พวกเขา/เธอจะไดกลับใชศักยภาพที่มีอยูสรางสรรคผลงานผลิดอกออกผลอีกคร้ัง อยางไรก็ตาม การที่จะฟนฟูคนกลุม“เด็กมีปญหา” และ “ไมตายซาก” ใหกลับมามีผลงานน้ัน อาจจําเปนตองมีการจัดโครงการพิเศษใหกับคนกลุมน้ี เชน ในหลักการของการพัฒนาองคการแหงการเรียนรูเห็นวาจะกระตุนใหคนเกิดการเรียนรูไดก็โดยการสรางบรรยากาศใหเกิด“ความเครียดอยางสรางสรรค” (Creative tension) ขึ้นในองคกร หรือ ในหลักการของการบริหารการเปลี่ยนแปลง มีการนําเสนอวาบุคลากรในองคกรจะเห็นหรือตระหนักถึงความสําคัญของการเปลี่ยนแปลงก็ตอเมื่อองคกรไดกระตุนใหเกิด“ความรูสึกถึงความจําเปนเรงดวน” (Sense of urgency) ของการที่จะตองเปลี่ยนแปลง ดังน้ัน เคร่ืองมือที่สําคัญดานการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคกรสําหรับการฟนฟูทรัพยากรบุคคลตามรหัสนัยขอน้ีคือ การบริหารจัดการเพื่อใหเกิดผลงาน (Performance Management) ควบคูไปกับ การบริหารจัดการความผูกพันตอองคกร (Engagement management)

9) ทํา ‘ชีวาณูสงเคราะห’ (พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัว ทรงพระนิพนธเปนภาษาอังกฤษวา Culturing the cells in a container.) ชีวาณูสงเคราะห บางก็วาหมายถึงการนําเอาเซลลของเน้ือเยื่อออกมาเพาะใหม บางก็วาคือการปลูกเน้ือเยื่อ


140

บางก็หมายถึงการเพาะพันธุในหลอดแกว สรุปโดยรวม นาจะหมายถึงการการเพาะเซลลที่จะไดมาซึ่งพันธุไมใหมที่มีความแกรงกลาและใหดอกออกผลไดดีกวาเดิม ผูเขียนใครขอถอดรหัสนัยน้ีในเชิงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการวาหมายถึงการที่องคกรริเร่ิมโครงการบมเพาะสรางสรรคคานิยมวัฒนธรรมองคการใหม อันเปนคานิยมวัฒนธรรมที่เหมาะกับยุคสมัย และจะชวยสรางเสริมความแข็งแกรงใหกับองคการอยางยั่งยืนในอนาคต

วิธีการฟนฟูทรัพยากรบุคคลและองคการทั้ง 9 ขอขางตน ถือเปนการถอดรหัสและตีความรหัสนัย “การฟนฟูตนมะมวง 9 วิธีการ” จากมุมมองของผูเขียนเอง ซึ่งต้ังอยูบนพื้นฐานของภูมิปญญาอันมีขอบเขตจํากัด ดวยเหตุน้ี ณ ที่น้ีผูเขียนใครขอสอบถามวานไหวทานผูอานใหชวยกันขบคิดวาการตีความและการถอดรหัสเชนน้ีของผูเขียน ผูอานเห็นดวยหรือไม? ใครขอเชื้อเชิญผูที่สนใจใครถกแถลงชวยกันขบคิดและนําเสนอครับ

ตารางแสดงนัยของ 9 วิธีการฟนฟูตนมะมวงตอการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคกร

ขอสังเกตประการตอมาของผูเขียนที่มีตอแนวทางการฟนฟูตนมะมวงทั้ง 9 วิธีในพระราชนิพนธ “พระมหาชนก” น้ี จะสังเกตเห็นไดวาผูประพันธพระมหาชนกมีแนวคิดและนํ้าใจที่ยิ่งใหญยิ่งนัก เน่ืองจากแนวทางการฟนฟูตนมะมวงที่นําเสนอน้ันมิไดจํากัดการฟนฟูอยู

นัยของ 9 วิธีการฟนฟูตนมะมวงตอการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการ

การฟนฟูตนมะมวง นัยของการพัฒนาคนและองคการหนึ่ง เพาะเม็ดมะมวง. บมเพาะบคุลากรรุนใหมสอง ถนอมรากที่ยังมีอยูใหงอกใหม. พัฒนารากเหงา/ภูมิปญญา/ขีดความสามารถหลักขององคกรสาม ปกชํากิ่งที่เหมาะแกการปกชํา. Talent managementสี่ เอากิ่งดีมาเสียบยอดกิ่งของตนไมที่

ไมมีผลใหมีผล.สํารวจหาBest practices และบคุลากรตนแบบ แลวดําเนินการcoaching and mentoring

หา เอาตามาตอกิ่งของอีกตน. Corporate DNA transplantหก เอากิ่งมาทาบกิ่ง. Talent taskforce/สรางวิทยากรตนแบบ/knowledge Sharingเจ็ด ตอนกิ่งใหออกราก. Encourage the Problem Childแปด รมควันตนที่ไมมีผลใหออกผล. Performance management for Deadwoodเกา ทํา ‘ชีวาณูสงเคราะห.’(Culturing the cells in a container)

การสรางสรรควัฒนธรรมองคการใหม


141

เพียงแคที่ “ตนที่เคยใหดอกผลดี” เทาน้ัน แตทวา แมกระทั่ง “ตนที่ไมออกดอกผล” ก็ยังตองใสใจดูแลบําบัดฟนฟูใหกลับมาออกดอกผลใหดีดังเดิมดวย หากถอดรหัสและตีความแนวคิดเชนน้ีตามแนวทางของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและองคการ อาจกลาวไดวาการฟนฟูทรัพยากรมนุษยในองคการก็ควรตองบําบัดฟนฟูทรัพยากรบุคคลทุกกลุม ไมวาจะเปน “กลุมบุคลากรที่เคยมีผลงานดี แตถูกบั่นทอนจนหมดสภาพ” และ “กลุมบุคลากรที่ยังไมแสดงผลงานใหปรากฏเปนประจักษ” อน่ึง หากผูใดไดติดตามแนวคิดดานการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและในองคการรวมสมัยในปจจุบัน จะพบวาแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยของตะวันตกปจจุบันมักจะมุงเนนใหความสําคัญกับการบริหารจัดการเพื่อใหไดเห็นผลงานอยางชัดเจนและรวดเร็ว แนวคิดเชนน้ีจะใหความสําคัญอยางยิ่งกับกลุมคนที่มีผลงานดีเพื่อใหองคการมีผลประกอบการในระดับสูง (High performer/ Highperformance organization) องคกรเหลาน้ีมักจะบริหารงานโดยมุงผลสัมฤทธิ์เปนประการสําคัญ (Result-based management) ดังน้ัน แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยสมัยใหมกระแสหลักจึงมักจะมุงเนน “บํารุงรักษาคนเกงที่มีผลงานสูง” ในขณะเดียวกันก็พรอมที่จะ “ขับไลไสสงคนที่ผลงานตํ่าออกไป” สภาพการเชนน้ีสงผลใหองคกรที่มีแนวคิดเชนน้ีมักจะเต็มไปดวยความเครียด ความกดดัน ความไมไววางใจกัน และการแกงแยงแขงขัน การทรยศหักหลังกันเพื่อไมใหตนเองตกผูแพหรือผูที่มีผลงานตํ่าในองคกรเพราะเมื่อใดที่ใครก็ตามตกเปนผูแพหรือผูที่มีผลงานตํ่า เมื่อน้ัน พื้นที่ของพวกเขา/เธอในองคการก็จะหดแคบลงไปเร่ือยๆ แตในทางตรงขาม ดวยแนวคิด ปรัชญา มุมมองและนํ้าใจที่ยิ่งใหญกวา หลักการฟนฟูตนมะมวงดวย 9 วิธีการ สะทอนใหเห็นถึงหลักคิดแบบ“มนุษยนิยม” (Humanism) และ “มนุษยธรรมนิยม” (Humanitarianism) ที่ใหความเอาใจใสดูแลบุคลากรครอบคลุมทุกกลุม ไมวาจะเปนกลุมคนที่มีผลงานดีหรือยังไมมีผลงานชัดเจนก็ตาม ดวยหลักความคิดพื้นฐานในแงบวกที่เชื่อวาคงไมมีมนุษยคนใดที่อยากเปนคนไมเกงไมดี มนุษยทุกคนลวนแลวแตอยากเปนคนดีคนเกง และมนุษยทุกคนยอมสามารถพัฒนาฟนฟูได องคกรที่ดีจึงควรมีความมุงมั่นที่ชัดเจนในการเปดโอกาสและพัฒนาบุคลากรเพื่อดึงเอาความสามารถและความดีงามของบุคลากรออกมา


142

คติธรรมการพัฒนาองคการโดย “การตั้งสถาบันอบรมและพัฒนาคน”คติธรรมประการสุดทายที่สอดคลองกับหลักวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและ

องคการมากที่สุด ปรากฏอยูในตอนสุดทาย (ตอนที่ 37) ของพระราชนิพนธ “พระมหาชนก” น่ันคือเมื่อไดเห็นเหตุการณตางๆ โดยเฉพาะอยางยิ่งเหตุการณการทําลายตนมะมวง ทําใหพระมหาชนกกลาวประกาศวา “ถึงเวลาอันควร” ที่จะตอง “สถาปนามหาวิชชาลัย” ขึ้นในกรุงมิถิลา

(ตอนที่ 37) พระราชาตรัสตอ : “เมื่อนางมณีเมขลาอุมเราขึ้นจากทะเล นางกลาววา :‘ทานตองใหสาธุชนไดรับพรแหงโพธญาณจากโอษฐของทาน. ถึงกาลอันสมควรทานจงต้ังมหาวิชชาลัย.’ คราวน้ันเราเศราหมองดวยนํ้าเค็มตลอดเจ็ดวัน จึงฟงวา เราสมควรต้ังชื่อสถาบันตามปูซึ่งชาวสุวรรณภูมิเรียกวา ‘ปูทะเล’. บัดน้ีเราลังเลสงสัยวาถูกตองหรือไม. ทานอาจารยทิศาปาโมกขจงเผยมนสิการ.” พราหมณสนองพระราชโองการวา: “พระราชอาญามิพนเกลา เทวดานาจะไดกลาววา ‘โพธิยาลัย’ อันเปนนามของสถาบันฤษีดัดตนที่วัดพระเชตุพน ในเทวมหานคร เมืองสุ วรรณภูมิ แตหากจะเรียกวา‘ปูทะเลยมหาวิชชาลัย’ ก็นาจะเหมาะสมเหมือนกัน.” พระราชาตรัสวา: “เปนพระคุณของทานอาจารย เราแนใจวาถึงกาลที่จะต้ังสถาบันแลว. เปนสัจจะวาควรต้ังมานานแลว. เหตุการณในวันน้ีแสดงความจําเปน. นับแตอุปราช จนถึงคนรักษาชางคนรักษามาและนับแตคนรักษามาจนถึงอุปราช และโดยเฉพาะเหลาอมาตย ลวนจาริกในโมหภูมิทั้งน้ัน พวกน้ีขาดทั้งความรูวิชาการ ทั้งความรูทั่วไป คือความสํานึกธรรมดา: พวกน้ีไมรูแมแตประโยชนสวนตน พวกน้ีชอบผลมะมวง แตก็ทําลายมะมวง” พราหมณมหาศาลเห็นพองกับพระราชดําริ และกลาววา : พระราชาผูเปนบัณฑิต ขาพระองคยังมีศิษยที่ดีไวใจได และจะประดิษฐาน ‘ปูทะเลยมหาวิชชาลัย’ ไดแนนอน มิถิลายังไมสิ้นคนดี!” (จบ)

คติธรรมขอน้ีมีความสําคัญยิ่งตอวิชาการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการเปนการย้ําเตือนวาองคการคือที่ๆซึ่งประกอบไปดวยผูคนที่มีความแตกตาง หลากหลาย ทั้งพื้นภูมิหลัง ทั้งดานความรู ความสามารถ ประสบการณและทัศนคติ แตคนเหลาน้ีตองมาอยูรวมตัวกันในหนวยทางสังคมที่เรียกวา “องคการ” เพื่อประกอบกิจกรรมหนาที่การงานใหบรรลุเปาหมายบางประการรวมกัน การที่องคการจะสามารถประกอบกิจการเพื่อใหบรรลุ


143

เปาหมายไดยอมตองการบุคลากรและผูบริหารที่มีความรู“ทั้งที่เปนความรูวิชาการ และความรูทั่วไป คือความสํานึกธรรมดา”ความขอน้ีสอดคลองกับหลักการดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยที่วาบุคลากรที่มีดีมี

คุณภาพคือบุคลากรที่มีทั้งความรู (Knowledge) ความเขาใจ (Understanding) ทักษะ (Skill)และทัศนคติ (Attitude) ที่ดี ดังน้ัน องคการที่ดีควรจะตองมีการจัดต้ัง “สถาบันอบรมและพัฒนา” เฉกเชนเดียวกับที่พระมหาชนกดําริใหมีการ “ประดิษฐาน ‘ปูทะเลยมหาวิชชาลัย’”ขึ้นในมิถิลา เพื่อที่จะไดเปนแหลงแหงการเรียนรู อบรมและพัฒนาบุคลากรและผูบริหารใหมีทั้งความรูทางวิชาการและการมีจิตสํานึกในการทํางานที่ดี เพราะมิฉะน้ันแลว หากปราศจาก“สถาบันอบรมและพัฒนา” ที่ดี อาจจะทําใหเกิดปรากฏการณแหงความอวิชชาและเต็มไปดวยโมหภูมิในองคการ

“นับแตอุปราช จนถึงคนรักษาชางคนรักษามา และนับแตคนรักษามาจนถึงอุปราช และโดยเฉพาะเหลาอมาตย ลวนจาริกในโมหภูมิทั้งน้ัน”

อาการของ “โมหภูมิ” คือ“พวกน้ีไมรูแมแตประโยชนสวนตน. พวกน้ีชอบผลมะมวง แตก็ทําลายมะมวง.”

องคการใดก็ตามจะมีความเสี่ยงสูงมาก หากปลอยใหบุคลากรทํางานไปโดยไมมีการอบรมและพัฒนาบุคลากรใหมีความรู ความสามารถและทัศนคติที่เหมาะสมในการทํางานการสถาปนา “สถาบันอบรมและพัฒนา” ก็เพื่อชวยใหเกิดการพัฒนาบุคลากรและผูบริหารใหมีคุณภาพ โดยตองอาศัยปราชญผูรูมาชวยในการสถาปนาสถาบันอบรมและพัฒนาน้ีใหดําเนินไปไดอยางถูกตองตามหลักวิชาและเมื่อไดนําเนินการสถาปนาจัดต้ัง “หนวยอบรมและพัฒนา” ที่อยูบนฐานของวิชาความรูคูคุณธรรม เปนเชนน้ีแลว ก็หวังวาองคการทั้งหลาย “คงไมสิ้นคนดี” (จบ)ขอพระองคทรงพระเจริญ


144

i ความดีงามอันใดที่พึงมีของบทความช้ินนี้ขออุทิศแด “คุณพอสมศักดิ์ กุสุมาวลี” ผูเปนตนแบบแหงความเพียรของผูเขียนและตองลวงลับไปกอนเวลาอันควรii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) พระมหาชนก-The story of Mahajanaka.กรุงเทพฯ : อมรินทรพริ้นติ้งแอนดพับลิชช่ิง, หนา 6.iii วิจิตรวาทการ, พล.ต. หลวง (2551) วรรณคดีชาดก: ทศชาติของพระพุทธองค (พิมพครั้งที่สาม). กรุงเทพ:สํานักพิมพสรางสรรคบุคส. อนึ่ง ผูพึงทราบวาหนังสือเลมนี้ตีพิมพครั้งแรกเม่ือป พ.ศ. 2493iv วิจิตรวาทการ, พล.ต. หลวง, เพิ่งอาง หนา 24.v อานรายละเอียดไดใน ถาวร สิกขโกศล “ชวนอานวรรณคดีชาดก” บทนําใน วิจิตรวาทการ, พล.ต. หลวง, อางแลวหนา 7-11.vi วิจิตรวาทการ, พล.ต. หลวง, อางแลว หนา 24.vii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 51.viii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 58.ix ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 58.x วิจิตรวาทการ, พล.ต. หลวง, เพิ่งอาง หนา 25.xi ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 66.xii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 68.xiii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 69.xiv ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 69.xv ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 79.xvi ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 84.xvii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 79.xviii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 94.xix ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 120.xx ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 121.xxi ผูสนใจในตัวแบบนี้สามารถศึกษาเพ่ิมเติมไดจาก Kiechel, Walter (2010) The Lords Of Strategy: the secretintellectual history of the new corporate world. Harvard Business School Publishing.xxii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 124.xxiii ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 129.xxiv ภูมิพลอดุลยเดช, พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหา. (2549) เพิ่งอาง, หนา 132.

เชิงอรรถ


145

การเสนอบทความเพื่อพิจารณาตพีิมพในวารสารการพฒันาทรพัยากรมนุษยและองคการ1. วารสารการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการเปนวารสารรายครึ่งปทีจ่ัดพิมพปละ 2 ครั้งในเดือน

มิถุนายน และ ธันวาคม รับบทความทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษ2. บทความที่สงมาเพ่ือพิจารณาตีพิมพตองเปนงานวิชาการทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย หรือทีเ่ก่ียวของ

ไดแก ดานรัฐประศาสนศาสตร เศรษฐศาสตร บริหารธุรกิจ จติวิทยาสังคมและองคการ การพัฒนาสังคมการพัฒนาองคการ การจัดการส่ิงแวดลอม เทคโนโลยีการตัดสินใจ วิทยาการประกันภัย การบริหารความเส่ียง และการจัดการระบบสารสนเทศ

3. บทความเปนประเภทบทความวิจยั (Research Article) บทความในวารสารวิชาการ (Journal Article)บทความปริทศัน (Review Article) บทความวิจารณหนังสือ (Book Review)

4. บทความที่เสนอเพ่ือพิจารณาตีพิมพ จะไดรับการประเมินจากกองบรรณาธิการและผูประเมินบทความที่กองบรรณาธิการกําหนด โดยผูประเมินไมทราบวาผูเสนอบทความเปนผูใด และผูเสนอบทความไมทราบวาผูประเมินเปนผูใด (Blind Review) โดยผลการประเมินจากกองบรรณาธิการถือเปนที่ส้ินสุด

5. บทความตองไมเคยไดรับการตีพิมพเผยแพรที่ใดมากอนและตองไมอยูระหวางการเสนอเพ่ือพิจารณาตีพิมพในวารสารฉบับอื่น

6. บทความตองมีองคประกอบไดแก ช่ือเรื่อง คําสําคัญ (Keywords) และบทคัดยอซ่ึงมีความยาวไมนอยกวา 150 คํา และไมเกิน 250 คํา ทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษ ใหผูเสนอบทความเขียนช่ือผูเขียนตําแหนงทางวิชาการ (ถามี) คุณวุฒิการศึกษาสูงสุด และสถานที่ทํางานของผูเขียนทุกทานในกระดาษปะหนา (แยกจากตัวบทความ)

7. ตนฉบบัตองพิมพบนกระดาษ A4 แบบหนาเดียว ความยาวไมเกิน 25 หนา ภาษาไทยใชแบบอักษรAngsana New หรือ Browallia New ขนาด 16 pt. ภาษาอังกฤษใชแบบอักษร Times New Roman ขนาด12 pt. เวนระยะ 1 บรรทัด (Single Space) การใชเชิงอรรถใหแสดงเปนตัวเลขยกกําลัง (superscript)เรียงลําดับตามเนื้อหาของบทความและใหรวบรวมเชิงอรรถเรียงลําดับไวบนหนาเดียวในทายบทความ

8. สําเนาตนฉบบั 2 ชุด สงใหกองบรรณาธิการวารสารทางไปรษณีย ที่ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษยสถาบันบัณฑิตพัฒนาบรหิารศาสตร 118 เสรีไทย บางกะป กทม 10240 และสงไฟลขอมูลในรูปแบบPDF และ MS-Word ไปที่อีเมล [email protected]

9. การเขียนเอกสารอางอิงใหใชการอางอิงระบบนาม-ป (Name-Year System) ดวยการระบุช่ือ-สกุล ผูแตงตามดวยเครื่องหมายจุลภาค (,) ปที่พิมพเครื่องหมายมหัพภาคคู (:) และเลขหนาที่อางอิง ทั้งนีป้ที่พิมพใหใชป พ.ศ. เม่ืออางอิงหนงัสือภาษาไทย และป ค.ศ. เม่ืออางองิหนังสือภาษาอังกฤษ ดังนี้ (ช่ือผูแตง, ปที่พิมพ: เลขหนาที่อางอิง)


146

10. การเขียนบรรณานุกรม ใหเรียงลําดับตามตัวอักษร แสดงบรรณานกุรมภาษาไทยกอนบรรณานุกรมภาษาอังกฤษ โดยมีรายละเอียดการลงรายการบรรณานุกรมดังตอไปนี้

หนังสือช่ือผูแตง. ปที่พิมพ. ช่ือเรื่อง ครัง้ที่พิมพ. สถานที่พิมพ: สํานักพิมพกมล สุดประเสริฐ. 2540. การประเมินผลตามสภาพท่ีแทจริง. กรุงเทพมหานคร: สํานักพิมพ

จุฬาลงกรณDavis, Keith. 1967. Human Relation at Work: The Dynamic of Organization Behavior.

New York: McGraw-Hill.

บทความในวารสารช่ือผูเขียน . ปที่พิมพ. ช่ือบทความ. ช่ือวารสาร. ปที่ (เดือน): เลขหนา.Egloff, G. and Fitzpatrick, A. 1997. Vocationally Oriented Language Learning. Learning

Teaching Journal. 30 (July): 226:242.

สถานท่ีติดตอกองบรรณาธิการ วารสารการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและองคการคณะพัฒนาทรัพยากรมนษุย สถาบันบัณฑิตพัฒนบรหิารศาสตร118 ถนนเสรีไทย แขวงคลองจั่น เขตบางกะป กทม. 10240โทรศัพท: 02-727-3490 โทรสาร: 02-378-0016E-mail: [email protected]