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EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA POLÍTICA DE CONTROL INTERNO EN LA RAMA EJECUTIVA DEL PODER PÚBLICO EN EL ESTADO COLOMBIANO
SIGIFREDO ALBENIZ SALINAS SOSA
Trabajo de grado exigido como requisito para optar al título de Especialista en Gestión Pública
Asesor: Celso L. Mateus P.
Bogotá, D.C. Escuela Superior de Administración Pública – ESAP
Facultad de Posgrados Especialización en Gestión Pública
2010
4
Contenido
Introducción 3
1. Planteamiento del Problema y Descripción del Proyecto 4
2. Justificación 5
3. Objetivos 6
4. Marco Teórico del Proyecto 7
5. Rama ejecutiva del Poder Público y su Conformación
por Sectores Administrativos 13
6. Formulación, Implementación y Evaluación de la Política
Pública de Control Interno en Colombia 15
7. Conclusiones 22
8. Recomendaciones 23
Bibliografía 24
5
Nota de aceptación
Presidente del Jurado
Ciudad y Fecha (Día, Mes, Año) _______________________________
6
INTRODUCCIÓN
Dentro de la propuesta para acceder al titulo de Especialista en Gestión Pública,
se hizo necesario repasar algunas materias que nos suministraron conceptos
relacionados con el accionar de nuestro Estado. Para efectos de este trabajo, se
parte desde el concepto de Política Pública, que tiene su origen en la
administración pública tanto nacional como territorial y mediante las cuales se
procura mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos.
De otra parte, las actuales condiciones de un mercado actualmente globalizado y
competitivo, vienen requiriendo la modernización y actualización constante de las
entidades públicas. Esta modernización ha dado lugar a una serie de políticas que
permiten la interacción cada vez más estrecha con los administrados y los
diferentes grupos de interés, lo cual hace que exista mayor crítica y exigencia
frente a los productos y servicios que presta el Estado.
Dadas las circunstancias, se hace necesario conocer en forma detallada las
estrategias para alcanzar la calidad y el impacto de éstas políticas públicas en
busca de una mejora continua de las entidades públicas, teniendo en cuenta que
es un proceso que requiere de un análisis global y que permitirá identificar los
beneficios y alcances de dichos instrumentos.
Precisamente, una de las políticas públicas formulada en aras de lograr el
mejoramiento de las entidades públicas y su relación con la ciudadanía, fue la
política de control interno, materializada en el mandato del Decreto 1599 de 2004,
mediante el cual se ordenó implementar el Modelo Estándar de Control Interno -
MECI-. En este texto se evaluará el impacto alcanzado por esta política,
analizando sus resultados vs. La calificación de fenecimiento otorgada por la
Contraloría General de la República.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El problema que guía la realización de este trabajo, es que en la actualidad hace
falta una evaluación de la política pública de control interno en la Rama Ejecutiva
del Poder Público.
En este proyecto se analizará y describirá el procedimiento para medir el impacto
de una política pública, observando específicamente cómo se ha llevado a cabo
dicho procedimiento en la Política Pública de Control Interno en Colombia,
específicamente en las entidades cabeza de sector del orden nacional.
En primer término se iniciará con el marco teórico, en el cual se definirán
conceptos tales como Política Pública, resultados e impactos, sus instrumentos,
tipos de evaluación y el proceso de formación de las mismas.
En segundo lugar, se hará una breve descripción de la Rama Ejecutiva del poder
público, y su conformación por sectores administrativos.
En tercer lugar, se expondrá cómo ha sido el proceso de formulación,
implementación y evaluación de la política de Control Interno en la Rama Ejecutiva
del Poder Público, y se finalizará con las conclusiones.
2. JUSTIFICACIÓN
8
Con este trabajo se pretende brindar un análisis acerca del impacto que ha
generado la implementación de la Política Pública de Control Interno en la Rama
Ejecutiva del Poder Público del Orden Nacional. Los consultantes de este escrito,
podrán obtener un panorama del mejoramiento en las entidades que son cabeza
de sector administrativo, tras la aplicación y puesta en marcha del Modelo
Estándar de Control Interno –MECI-.
3. OBJETIVOS
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3.1 General
Evaluar el impacto de la Política Pública de Control Interno en las entidades que
son cabeza de sector administrativo en la Rama Ejecutiva del Orden Nacional.
3.2 Específicos
Exponer la relación existente entre la implementación del Modelo Estándar
de Control Interno -MECI- y el fenecimiento de cuenta en las entidades
cabeza de sector administrativo de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional.
Identificar los conceptos básicos y las diferencias existentes en la
evaluación de resultados y evaluación de impacto de políticas públicas.
4. MARCO TEÓRICO DEL PROYECTO
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4.1 Concepto de Políticas Públicas:
“Son el conjunto de actividades de las instituciones de gobierno, actuando
directamente o a través de agentes, que van dirigidas a tener una influencia
determinada sobre la vida de los ciudadanos”1
Esta definición encuentra complemento en las siguientes consideraciones:
1) Las políticas públicas deben considerarse como un proceso decisional, es decir,
configuradas por un conjunto de decisiones a tomar en el transcurso de un proceso
temporal, más allá del inicial período de elaboración de las políticas.
2) Cuando se plantea que «una política puede consistir también en lo que NO se
está haciendo». Ello puede ser consecuencia de errores involuntarios, de decisiones
deliberadas de no actuar sobre una determinada cuestión, de bloqueos políticos en
las instancias de decisión o incluso de ni siquiera plantearse la posibilidad de toma
de decisiones sobre una cuestión determinada, estas hipótesis son casos de
'inacción', como concepto ampliamente reconocido.
3) Para que una política la podamos definir como 'pública' debe haber sido generada
—o al menos procesada hasta cierto punto— en el marco de los procedimientos,
instituciones y organizaciones gubernamentales. Es decir, que se trate de estrategias
de actuación en las cuales las organizaciones públicas desempeñan un papel clave
en su configuración, aunque su participación no sea exclusiva. Pero aun en el caso
de desarrollarse íntegramente en el marco del sector público, raramente las políticas
son decididas y desarrolladas por una sola organización, sino que implican
normalmente la interrelación de varias organizaciones y actores.2
1 Pallares, Francesc. (1998) “Las políticas publicas: El sistema político en acción “ en Revista de Estudios Políticos No. 62 2 Pallares, Francesc. (1998) “Las políticas publicas: El sistema político en acción “ en Revista de Estudios Políticos No. 62
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4.2 Resultados e Impactos:
Es importante resaltar la diferencia entre los conceptos “resultados” e “impactos”,
ya que se tienden a confundir.
En las evaluaciones de resultados se busca verificar la obtención de los productos,
una vez se han llevado a cabo las actividades de la intervención o política; es
decir, lo que se logra como consecuencia de la actividad, que puede ser
controlada por su ejecutor.
En la evaluación de impacto se busca comparar la situación de un beneficiario,
con la situación que tendría si la intervención no hubiese existido. Los impactos o
efectos derivados de la intervención, pueden ser influenciados por decisiones y
características de los beneficiarios. Estos efectos pueden ser o no esperados.
4.3 Instrumentos de Política Pública:
Los instrumentos de acción de las políticas públicas son: a) La normas jurídicas: Se considera un recurso propio del Estado, y su establecimiento no depende de
actores privados. Como instrumento se expresa a través de las normas jurídicas
que los poderes públicos aprueban y establecen las actividades que limitan la
actuación del personal dentro de las diferentes entidades gubernamentales.
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b) Servicios de personal: El apoyo de los servicios de personal, su organización y disposición de materiales
de trabajo, constituyen la base práctica de las políticas establecidas o formuladas.
El personal se encarga de realizar funciones específicas que permiten su
ejecución.
c) Recursos materiales, fundamentalmente los financieros: El recaudo de los impuestos pagados por los ciudadanos, se constituye en la
principal fuente de ingresos del Estado. De este modo, los gobiernos estructuran
el gasto público en función de las políticas que piensan desarrollar. Cabe aclarar
que, el propio sistema impositivo, además de una forma de recaudación de
recursos es también una política.
d) La persuasión: Es un instrumento efectivo si los ciudadanos consideran al gobierno como legítima
expresión mayoritaria de los intereses generales de la sociedad. Así las cosas, si
bien todas las políticas incorporan elementos de persuasión a través de su
justificación por el gobierno, algunas la incorporan como recurso fundamental.
Por ejemplo, las políticas contra el consumo de tabaco o de droga, de prevención
de incendios forestales y otro tipo de casos, como las políticas de austeridad,
anticorrupción, etc.
4.4 Tipos de Evaluación:
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4.4.1 Evaluación Ex –ante:
“ La evaluación ex-ante trata de simular el efecto de un proyecto antes de que este
se ponga en práctica o entre en operación. El objetivo de la evaluación ex-ante es
proporcionar elementos de juicio para determinar cual es el proyecto o la
combinación de proyectos que más conviene a la población en términos del
cambio de las condiciones de vida de los beneficiarios”.3
Se trata de un ejercicio basado en supuestos que se realiza en la etapa de diseño,
antes que se ponga en práctica la política, lo cual hace posible que se cuente con
un estimativo del posible resultado que generará la intervención.
Este tipo de evaluación utiliza indicadores como: valor presente neto, tasa interna
de retorno, relación beneficio-costo; o indicadores de costo-efectividad que
relacionan el resultado en términos no monetarios con el costo de la intervención.
4.4.2 Evaluación Intermedia:
Sirve para adicionar mejoras en cuanto al diseño o desarrollo del instrumento de
política que se encuentra en ejecución, o bien después de realizar un primer piloto.
Este tipo de evaluación puede aportar al proyecto beneficios tales como la
detección de ineficiencias y su consecuente eliminación.
4.4.3 Evaluación Ex – Post:
Este tipo de evaluación busca determinar la efectividad de un instrumento de
política cuya ejecución ya terminó, dentro de un determinado contexto o cobertura
específica y decidir su aplicación en otros contextos o sobre otras poblaciones
3 CEPAL Pauta metodológica de Evaluación de Impacto. Serie Manuales.
14
objetivo. Con esta evaluación se generan conocimientos sobre las
mejores prácticas referentes a un tipo de intervención, con el fin de aplicarlas en el
desarrollo de otras políticas similares.
La evaluación de impacto ex-post se ubica al intermedio o al final de la operación
del proyecto, determinando si hubo cambios en el bienestar de la población
objetivo, y la magnitud de los mismos, que puedan ser atribuibles a la
intervención.4
4.5 El Proceso de las Políticas Públicas:
4.5.1 Formulación:
Nace de las demandas originadas en la sociedad, pero se concreta cuando llegan
a constituirse en “AGENDA POLÍTICA”. Requiere de una recolección de
información a través de diversos procedimientos técnicos y consultas a expertos.
Para que lleguen a hacer parte de la agenda política se requiere:
Que la situación haya alcanzado proporciones de crisis o amenaza
Que tenga un componente altamente emotivo (humano).
Relación entre poder y legitimidad en la sociedad.
Que afecten a un gran número de personas o grupos de interés.
4.5.2 Implementación:
4 CEPAL Pauta metodológica de Evaluación de Impacto. Serie Manuales.
15
Se considera como la etapa de continuación entre la elaboración y acción, en la
cual tiene lugar un proceso negociador entre aquellos que quieren llevar la política
a la práctica y aquellos de los que depende la acción.
Se plantea la necesidad de reconocer que la implementación supone la
continuación del complejo proceso de negociación y compromiso que caracteriza
el proceso de elaboración y que implica efectos en sentido ascendente (desde
abajo).
4.5.3 Evaluación, Continuidad o Cambio:
Es el paso a seguir, necesario para medir el logro de los fines establecidos y
sugerir los cambios, con el fin de encausar la política hacia el curso deseado.
No es usual la finalización total de una política, normalmente se generan cambios
en las organizaciones y una “clientela” que presiona para mantenerlos en la
agenda política, incluso a través de otras formas. En ese orden de ideas, el
cambio más usual en las políticas es la modificación o sucesión, es decir la
introducción de modificaciones sobre la base de criterios políticos.
5. RAMA EJECUTIVA DEL PODER PÚBLICO EN COLOMBIA Y SU
CONFORMACIÓN POR SECTORES ADMINISTRATIVOS
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De acuerdo con la Constitución Política de Colombia el Estado se encuentra
conformado por las tres Ramas del Poder Público: Legislativa, Ejecutiva y
Judicial.
Sobre la Rama Ejecutiva, artículo 115 de la Constitución Política de Colombia
establece que, “[…] El Gobierno Nacional está formado por el Presidente de la
República, los ministros del despacho y los directores de departamentos
administrativos. El Presidente y el Ministro o Director de Departamento
correspondientes, en cada negocio particular, constituyen el Gobierno.”5
En cuanto a los sectores administrativos, el artículo 208 de la Carta Magna señala:
“Los ministros y los directores de departamentos administrativos son los jefes de la
administración en su respectiva dependencia. Bajo la Dirección del Presidente de
la República, les corresponde formular las políticas atinentes a su despacho, dirigir
la actividad administrativa y ejecutar la ley. […]”6
Cada Ministerio y Departamento Administrativo cuenta con unas entidades
descentralizadas, con las que conforma un conjunto denominado Sector
Administrativo. Estas entidades se constituyen en lo que se conoce como “Cabeza
de Sector”. Actualmente, en la Rama Ejecutiva del orden nacional existen 20
sectores administrativos, los cuales son: Agricultura; Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial; Ciencia y Tecnología; Comercio; Comunicaciones; Cultura;
Defensa; Economía Solidaria; Educación Nacional; Estadística; Función Pública;
Hacienda y Crédito Público; Interior y Justicia; Minas y Energía; Planeación;
Presidencia de la República; Protección Social; Relaciones Exteriores; Seguridad;
Transporte.
5 Constitución Política de Colombia, 1991. [On line]. Citado el día 07 de febrero de 2009. 6 Ibíd
17
6. FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA
PÚBLICA DE CONTROL INTERNO EN COLOMBIA
6.1 Contexto
18
En el artículo 209, la Constitución Política dispuso la obligatoriedad de establecer
un sistema de Control Interno en todas las entidades del Estado.7 A partir de
entonces, se han desarrollado leyes y reglamentaciones para dar cumplimiento a
este mandato.
El control Interno se concibió como “[…] un instrumento orientado a garantizar el
logro de los objetivos de cada Entidad del Estado y el cumplimiento de los
principios que rigen la función pública. [...]”8
El Departamento Administrativo de la Función Pública es la entidad encargada de
elaborar la Política de Control Interno. Inicialmente, en el año 1993 se sancionó la
ley 87, mediante la cual se fijaron los parámetros generales mediante los cuales
las entidades debían organizar su Sistema de Control Interno, así como las
calidades con las que debía contar el funcionario encargado de la unidad de
Control Interno. A través de varios decretos reglamentarios se definieron varios
aspectos tales como la presentación de informes anuales y entidades que
conforman el Sistema de Control Interno en el ámbito territorial. Sin embargo, la
ley 87 era tan general que la estructura y aplicación del Control Interno en las
entidades se hacia de variadas formas y dependía en gran medida del carácter
que cada representante legal le imprimiera.
Con el ánimo de definir los parámetros mínimos bajo los cuales debían regirse
todas las entidades en materia de Control Interno, se expidió en el año 2005 el
decreto 1599, mediante el cual se adoptó el Modelo Estándar de Control Interno
-MECI-.
7 Ibíd.. 8 Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, 2ª versión. Mayo de 2009. Pág 9.
19
6.2 Formulación de la Política Pública de Control Interno
El Modelo Estándar de Control Interno se constituye en la Política Pública de
Control Interno en Colombia. Su formulación surgió de la necesidad de establecer,
documentar, implementar y mantener unos estándares mínimos para que las
entidades desarrollaran su Sistema de Control Interno.
El objetivo del Modelo fue el siguiente: “Con el fin de buscar mayor eficacia e
impacto del Control Interno en las entidades del Estado, la Contraloría General de
la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, firmaron un
convenio con el propósito de obtener la unificación, adopción e implementación de
un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del
Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedición del
Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno
MECI 1000:2005”.
De acuerdo con el Manual de Implementación –MECI-, se propone un “Modelo
Estándar de Control Interno para el sector público de tal forma que se establezca
una estructura básica de control, respetando las características propias de cada
entidad, utilizando un lenguaje común para coadyuvar en el cumplimiento de sus
objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado.”9
Este Modelo Cuenta con tres subsistemas, 9 componentes y 29 elementos,
organizados de la siguiente manera:
9 Ibíd.. Departamento Administrativo de la Función Pública.
20
Fuente: Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, 2ª versión. Mayo de 2009.
6.3 Implementación de la Política Pública de Control Interno
El Departamento Administrativo de la Función Pública, ha venido implementando
la Política de Control Interno a través de varias estrategias. En primer lugar, se
llevaron a cabo capacitaciones en todas las entidades cabeza de sector para dar a
conocer el Modelo. Posteriormente, se publicaron Manuales de Implementación,
para que las entidades contaran de manera permanente con una herramienta que
coadyuvara en la puesta en marcha del Modelo. De manera permanente se
realizan las asesorías solicitadas, con el fin de resolver dudas y orientar el
proceso.
COMPONENTES ELEMENTOS
• ACUERDOS, COMPROMISOS OPROTOCOLOS ÉTICOS.
•DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
S I S T E M A
DE
C O N T R O L I N T E R N O
1. SUBSISTEMA
DE CONTROL ESTRATÉGICO
2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE
EVALUACIÓN
1.1. AMBIENTE DE CONTROL.
1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
1.3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
2.1. ACTIVIDADES DE CONTROL.
2.2. INFORMACIÓN.
2.3. COMUNICACIÓN PÚBLICA.
3.1. AUTOEVALUACIÓN.
3.2. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE.
3.3. PLANES DE MEJORAMIENTO.
•PLANES Y PROGRAMAS. •MODELO DE OPERACIÓN POR
•CONTEXTO ESTRATÉGICO. •IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. •ANÁLISIS DE RIESGOS.
•POLÍTICAS DE OPERACIÓN. •PROCEDIMIENTOS. •CONTROLES.
•INFORMACIÓN PRIMARIA. •INFORMACIÓN SECUNDARIA.
•COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL. •COMUNICACIÓN INFORMATIVA.
•AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL Ó Ó
• EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
•PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL.
SUBSISTEMAS
21
Finalmente, este Departamento estableció para el orden nacional como plazo
máximo de implementación del Modelo, el día 8 de diciembre de 2008.
6.4. Evaluación de Impacto de la Política Pública de Control Interno
El Departamento Administrativo de la Función Pública, midió a través del Informe
ejecutivo Anual de Control Interno vigencia 2008 – 2009, la implementación del
Modelo en las entidades cabeza de sector. Los resultados, fueron los siguientes:
Entidad Cabeza de Sector % de Implementación MECI
Ministerio de Agricultura 98.46%
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial 100%
COLCIENCIAS 99.46%
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo 99.43%
Ministerio de Comunicaciones 86.69%
Ministerio de Cultura 95.5%
Ministerio de Defensa Nacional 97.51%
Departamento Administrativo Nacional de Economía Solidaria 91.82%
Ministerio de Educación Nacional 91.01%
Departamento Administrativo Nacional de Estadística 99.75%
Departamento Administrativo de la Función Pública 95.21%
Ministerio de Hacienda y Crédito Público 100%
Ministerio del Interior y de Justicia 97.29%
Misterio de Minas y Energía 93.85%
Departamento Nacional de Planeación 100%
Departamento Administrativo de la Presidencia de la República 100%
Ministerio de la Protección Social 92.81%
Misterio de Relaciones Exteriores 99.18%
Departamento Administrativo de Seguridad 98.89%
Ministerio de Transporte 94.7%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del aplicativo MECI, Departamento Administrativo de la Función Pública. 2009.
22
En el cuadro anterior se puede observar, que todas las entidades cabeza de
Sector alcanzaron niveles satisfactorios en la implementación del Modelo Estándar
de Control Interno -MECI-, con excepción del Ministerio de Comunicaciones, cuyo
porcentaje de implementación estuvo por debajo del 90%.
Como Modelo de Gestión, “El propósito esencial del MECI es orientar a las
entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los
fines esenciales del Estado […].” Los entes de control, velan por ese
cumplimiento.
La Contraloría General de la República, realiza anualmente auditorias a las
entidades públicas, con el fin de establecer si en su gestión anual cumplieron con
los objetivos propuestos y además, si utilizaron de manera correcta los recursos
asignados. Al finalizar este proceso, este organismo de control fenece o no la
cuenta a las entidades, dependiendo de la evaluación realizada.
Precisamente, esta evaluación integral permite observar el impacto de la Política
de Control Interno. De acuerdo con lo anterior, los resultados de la implementación
de la Política de Control interno deben ser directamente proporcionales con la
calificación y fenecimiento o no de la cuenta que otorga la Contraloría General de
la República. Para tal fin, a continuación observaremos el comportamiento de las
calificaciones obtenidas por las entidades cabeza de sector antes de la
implementación del Modelo (Auditoria vigencia 2007) y después de haber logrado
la implementación del mismo (Auditoria vigencia 2008):
23
Entidad Cabeza de Sector Calificación
2007
Calificación
2008
Ministerio de Agricultura Fenecida Fenecida
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial
Fenecida Fenecida
COLCIENCIAS No Fenecida Fenecida
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Fenecida Fenecida
Ministerio de Comunicaciones Fenecida Fenecida
Ministerio de Cultura Fenecida Fenecida
Ministerio de Defensa Nacional Fenecida Fenecida
Departamento Administrativo Nacional de
Economía Solidaria
No Fenecida Fenecida
Ministerio de Educación Nacional No Fenecida Fenecida
Departamento Administrativo Nacional de
Estadística
No Fenecida Fenecida
Departamento Administrativo de la Función Pública Fenecida Fenecida
Ministerio de Hacienda y Crédito Público Fenecida Fenecida
Ministerio del Interior y de Justicia Fenecida Fenecida
Misterio de Minas y Energía Fenecida Fenecida
Departamento Nacional de Planeación Fenecida Fenecida
Departamento Administrativo de la Presidencia de
la República
Fenecida Fenecida
Ministerio de la Protección Social Fenecida No Fenecida
Misterio de Relaciones Exteriores Fenecida Fenecida
Departamento Administrativo de Seguridad Fenecida Fenecida
Ministerio de Transporte Fenecida Fenecida
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del aplicativo SIGOB, Presidencia de la República. 2010.
24
De acuerdo con el cuadro anterior, hay cuatro entidades que lograron fenecer sus
cuentas de un año para otro, tras la implementación del Modelo Estándar de
Control Interno. En las demás entidades no se ve una relación directa entre el
fenecimiento de la cuenta y la implementación del Modelo, debido a que en los
dos períodos, sus cuentas fueron fenecidas. Se presenta un caso especial, en el
cual se da una relación inversa, ya que su cuenta fue fenecida en el año en que no
había implementado el Modelo en su totalidad, y el año siguiente cuando culminó
este proceso, su cuenta no fue fenecida.
Es decir que, podemos hablar de un impacto de la Política Pública de Control
Interno por cuanto la mayoría de entidades que no tenían su cuenta fenecida en el
2007, lograron su fenecimiento en el 2008, presentándose así una relación directa
entre la implementación del Modelo Estándar de Control Interno -MECI- y el
fenecimiento de sus cuentas.
25
7. CONCLUSIONES
En este texto hemos visto las diferencias existentes entre el resultado y el impacto
de una política pública.
Para el estudio de caso visto, se pueden observar que los resultados de la Política
Pública de Control Interno son aquellos relacionados con los porcentajes de
implementación del Modelo Estándar de Control Interno en las entidades cabeza
de sector. Todas ellas, con excepción del Ministerio de Comunicaciones, lograron
una implementación mayor al 90%, la cual se considera satisfactoria.
En cuanto al impacto, observamos que el mismo tiene que ver directamente con la
calificación obtenida por parte de la Contraloría General de la República, en el
fenecimiento o no de la cuenta, ya que esto refleja el buen o mal desempeño en el
manejo de recursos y en la gestión, aspectos directamente relacionados con la
implementación del Modelo. De las cuatro entidades que no tenían fenecida su
cuenta, previa implementación satisfactoria del Modelo, todas ellas .lograron el
fenecimiento luego de la implementación del mismo.
Por consiguiente, se puede afirmar que la Política Pública de Control Interno
cumplió sus objetivos y tuvo impacto sobre el mejoramiento en la gestión de las
entidades cabeza de sector.
26
8. RECOMENDACIONES
Dadas las conclusiones anteriormente expuestas, me permito hacer las siguientes
recomendaciones:
o Realizar en la totalidad de los casos de implementación de Política
Pública una evaluación Ex – Post (4.4.3), determinando su impacto
dado que es a los ciudadanos a quien beneficia los resultados de
esta implementación.
o Continuar con la implementación de la Política Pública de Control
Interno a todas las entidades del orden Nacional y territorial para
lograr un Estado y una gestión pública transparente, eficaz y
eficiente enfocada a la buena atención y satisfacción de los usuarios.
o Incluir dentro de la agenda de política pública un capítulo en el que
se analice los posibles escenarios de impacto de las políticas para
poder aproximar o mejorar desde su inicio la aplicación de estas
políticas.
27
Bibliografía.
Constitución Política de Colombia de 1991
Decreto 1599 de 2005.
Derecho Administrativo. Jaime Vidal Perdomo. Ed. Temis 1987.
Derecho Administrativo General y colombiano. Libardo Rodríguez. Ed. Temis. 2002.
Estructura del Estado Colombiano, Departamento Administrativo de la Función Pública, 2008.
Ley 489 de 1998.
Ley 87 de 1993.
Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, 2009.
