Å tørre er å gjøre!Å spille på lag!

Å bevege seg er å lære

Oljedirektoratet (OD) :

en flat, fleksibel og framsynt

produkt- og lagbasert kompetanseorganisasjon

Fra hierarki og matrise – til flat modell

www.npd.no

Oljedirektoratet – statensfagdirektorat og

kunnskapsorganisasjoninnenfor ressursforvaltning

Oljedirektoratet (OD) er en organisasjon som har turt å bryte med tradisjonelle måter å tenke struktur og organisering på – for hele organisasjonen

Dette er historien om hvorfor og hvordan vi gjorde det, men mest om hva vi tror på, hva vi ønsker å oppnå og hvilke nye utfordringer det gir oss når vi i mye større grad enn tidligere baserer oss på at vi skal lede oss selv.

ODs verdigrunnlagOD ønsker å stå for klare verdier.

Verdiene skal drive oss fram mot vårtoverordnede mål. De skal gjøre oss tydelige både internt og eksternt og de skal istandsette oss i våre rolleutøvelser og hjelpe oss til å tabeslutninger i hverdagen.

Basert på denne verdiforståelse, vårt overordnedemål og rollene har OD følgende verdigrunnlag:

OD skal gjenkjennes ved at vårt arbeid baseres på høy faglig integritet, at vi er løsningsorienterte i oppgaver og mot samhandlingsparter i et inspirerendearbeidsmiljø hvor vi viser hverandre tillitog tar ansvar.

Hvem er vi : OD per 1.09.2008

Et statlig forvaltningsorgan underlagt Olje- og energidepartementet (OED)

35 år for sokkelen: etablert i 1973, hovedkontor i Stavanger, kontor i Harstad

219 ansatte / 207,1 årsverk (10 i Harstad, 3 utestasjonert) (30 nye i 2008)

Budsjett 2008: 445 mill (200 på drift) Kunnskapsbedrift med sterke faglige miljøer

innenfor bl. a geofag, teknologi, reservoar, økonomi og data/informasjon

Oppgaver vedr arbeidsmiljø og sikkerhet ble 1.1.2004 skilt ut til det nyoppretta Petroleumstilsynet som er lokalisert i samme bygg

OD-HarstadOD-Harstad

Oljedirektør

Informasjon Sekretariat

Divisjon for Sikkerhet ogArbeidsmiljø

Divisjon forRessursfor-valtning

Juridiskavdeling

Administra-sjonsavd.

OD – før 1998OD – før 1998

Strat/planStrat/plan

Lete-avdLete-avd

Utb/drifts-avdUtb/drifts-avd

Dataforv-avdDataforv-avd

Seksjon-jurSeksjon-jur Seksjon-persSeksjon-pers Strategiavd.Strategiavd.

Seksjoner

Seksjoner

Seksjon-økonSeksjon-økon

Seksj-dok/infoSeksj-dok/info

Seksjon-edbSeksjon-edb

Tilsynsavd.Tilsynsavd.

FagavdelingFagavdeling

Adm funksjonerAdm funksjoner

PrognoserPrognoser

Int. samarb.Int. samarb.

OEDAAD

Gi råd Fatte vedtak

Endringsprosessene – en oversikt

1998360 ansatte

40 - 60 ledereGodt forvaltningsbyråkrati

HierarkiDivisjoner AvdelingerSeksjonerMatrise Prosjekt

1999Ressursdivisjonen

(150) endresEtt ledelseslag (13)

Selvstyrte teamProsessveiledere

Fagnettverk

2001Hele OD (360) endresHelhet, flat, fleksibelEtt ledelseslag (10)

med hierarki i ledelsen i

3 produktområderLag med ansvar for produkt, prosess og

kvalitet Fagkoordinatorer

Fagnettverk

2004

210 ansatteEtt lederlag (8) Lag med ansvar

for produkt, prosess og kvalitet Helhet Flatere

Faglig utvikling,fagnettverk

OD deles i Petroleumstilsyn

og Oljedirektorat

Justering 2008Stå på ! – fortsatt potensiale i lagene.Tydeligere lederportefølje

2008

Hvorfor gjorde vi det?

Mange faktorer samtidig… blant annet Ønske om å redusere unødvendig byråkrati – medarbeideren ønsker å

være med i hele prosessen Ønske om mer tid til reell saksbehandling (og mindre mellomledelse..) Ønske og mulighet til å kunne benytte ressursene der behovet er Ønske om mer fleksibilitet (jobbe med flere ting parallellt?) Ta hensyn til at vi nok ikke får flere penger, bare flere oppgaver…. Kunne endre oss i takt med endringer i omgivelser – oljenæring,

generasjon x, fære i forkant Fortsatt være foregangsorganisasjon ifm fornyelse i offentlig sektor Mulighet for endring og forankring ved ny oljedirektør og andre ledige

direktørstillinger Sterkt ønske hos medarbeiderne…

Lag i OD

Ca 60 lag som er organisert rundt ODs

produkter har mandat og ressurser (fra

ledelsen) har ansvar for produkt, kvalitet

og prosess opprettes og nedlegges har koordinator (rotasjon) –

rollen kan variere noe fra lag til lag

har en kontaktperson i ledelsen utenom lag og fagnettverk

finnes formelle og uformelle arbeidsfellesskap

Prosjektlag(tverrfaglige)

Eks.PUD*-lag

Høy

Lav

Grad av team

NettverkEks. IO**Forum, INT

”Fag”lagEks. Dokumentsenter

Langsiktige tverrfaglige lag

Eks. Gassforvaltning

*Plan for utbygging og drift**Integrerte operasjoner

Lag i lagbasert organisasjon

Hvordan sette sammen et lag? Oppgaven identifiseres

Ved tildelingsbrev, strategisk plan, dialog med OED og næringen, egne studier etcAv ledelsen, av lag eller den enkelte medarbeider

Oppgaven vurderesSamsvar med mål og strategi, prioritet og ressursbehov

Av ledelsen sammen med relevante lag og medarbeidere Oppretting (nedlegging)

Ledelsen beslutter, utformer mandat, tildeler ressurser (personer, penger) Bemanning

Medarbeidere melder interesse. Fagkoordinatorene foreslår. Lederne avgjør Sammensetning av laget

Tilstreber: relevant og tilstrekkelig faglig kompetanse, tid nok til å delta, personer som kan jobbe sammen, bakgrunn og erfaring,

Intern organisering /arbeidsformLaget velger selv innenfor visse retningslinjer. Noen roller skal identifiseres

Lag i lagbasert organisasjon

Hva gjør lagene gode?Motivasjon - ”tent” på oppgaven Forankret i ODs mål og strategier Ha tilstrekkelig (men ikke for mye) ressurser Tydelig kunde/oppdragsgiver

Avklarte grenseflater/samhandling mot/med oppdragsgiver leder andre lag fagnettverk eksternt

Prosjekt, prosjekt, prosjekt (1/3 av lagene)! Tydelig mandat Definerte produkt Tidsramme : klare milepæler og avslutning Kvalitetssikring

Evne til å utnytte det å jobbe i team Lagbygging Læring Opplæring i teamarbeid Koordinator som koordinerer (agenda,

tidsplaner, kontaktpunkt mot ledelsen, åpenhet)

Disse ”menneskegreiene” Personkjemi i laget

Tilrettelegging for teamarbeidet Fleksibel organisering Godt arbeidsmiljø Arbeidsprosesser

Jobber (for) lite med / usikre på betydning av Indre vs ytre motivasjon Belønning Prestasjonsmåling Kultur og verdier

Lag i lagbasert organisasjon

Erfaringer

Lag tar tid Behov for opplæring i lagarbeid, igjen og igjen Det tar tid å venne seg til nye arbeidsmåter Møteavvikling er en utfordring?

Utfordrende å ta ansvar Tørre å ta initiativ Forstå ansvaret, strategier, prioriteringer og aktivitetsplaner

Grenseflater mellom lag og mot fagnettverk Hvordan få til bedre prosesser?

Menneskene Respekt for og utnyttelse av mangfold Større forståelse for helhet og andres faglige bidrag

Medarbeidere i lagbasert organisasjon

Ca 220 medarbeidere Arbeider med produkter og

oppgaver i ett eller flere lag Må bidra for at lagene skal

fungere Har ansvar for at lagene

fungerer og at produktet får den nødvendige kvalitet

Har ansvar for egen kompetanseutvikling og personlig kvalitet

Medlem i fagnettverk og knytning mot fagkoordinator (7)

Har en leder med personalansvar

Selvledelse i fokus

Kunnskapsmedarbeideren

Istandsatte og myndiggjortemedarbeidereviser initiativ,

deler egen kunnskap og innsikt,bidrar til et godt samarbeid i

og mellom lagene, synliggjør prioriteringer

Kunnskapsmedarbeideren i lagbasert organisasjon

Nye roller - erfaringer

Ansvar for produkt, prosess og kvalitet Læring gjennom produksjon Følger oppgaven fra a til å Mer ansvar – og mer frihet Færre ledere - medarbeidere overtar ledelse? Mye samhandling men ”overlatt” til seg selv Ny kompetanse – strategi, helhet, tverrfaglighet Ansvar for egen kompetanseutvikling

8 kompetanseområder for å nå vårt mål

HVA

HVA

Fagkompetanse

Fagkompetanse

TverrfagligkompetanseTverrfaglig

kompetanse

ForvaltningskompetanseForvaltningskompetanse

OmgivelseskompetanseOmgivelseskompetanse

HVORDAN

HVORDAN

JobbtekniskkompetanseJobbtekniskkompetanse

Ledelseskompetanse

Ledelseskompetanse

OmstillingskompetanseOmstillings

kompetanse

Samhandlingskompetanse

Samhandlingskompetanse

Gi tydelige råd til OED,

Ha oversikt over og formidle fakta

Være pådriver for å finne, utvikle og

utvinne mer, Følge opp og

utøve myndighet, Sette rammer

og tilrettelegge for næringen.

Videreutvikle en kompetent,

effektiv, framsynt

og fleksibel organisasjon

Gi tydelige råd til OED,

Ha oversikt over og formidle fakta

Være pådriver for å finne, utvikle og

utvinne mer, Følge opp og

utøve myndighet, Sette rammer

og tilrettelegge for næringen.

Videreutvikle en kompetent,

effektiv, framsynt

og fleksibel organisasjon

Ledere og ledelse i OD

Vi har få ledere, men mange som utøver ledelse.

Alle ledelsesfunksjoner er på rotasjon. Vi har ikke lederfunksjoner i lag.

Ledelse i OD Strategisk ledelse

Prosjektledelse

Ledelse i lag ved at de har ansvar for produkt, prosess og kvalitet

Selvledelse

Ledere i OD Oljedirektør

8 direktører (hovedledelsen - lederlaget)

2 mellomledere (ODH og Arbeidsprosesser og intern utvikling)

Koordinering i OD 60 lagkoordinator i ulike typer lag: ”se til” ansvar og kontaktpunkt i lag

4 (7) fagkoordinator: koordinere og ”pådrive” for faglig utvikling og god lagsammensetting

Ca 10 oppgavekoordinatorer: Mer individuell preget koordinering

Rotasjon i praksis - rekruttering

Modellen for rotasjon fortsetter - og settes ut i praksis forankret i vår nye strategiplan gjelder spesielt ledere men også fag- og lagkoordinatorer og andre ledelsesfunksjoner i

organisasjonen samme tidsbegrensninger som tidligere (6, 4 og 2 år) ? ekstern utlysning

Fordeler Behovet for fornyelsesarbeid– motvirke en statisk organisasjon Fremme fornying og rotasjon i øverste ledersjikt – gir karrieremuligheter Tar på alvor at en lederstilling kan være krevende – mulighet til å fratre en lederstilling

på en naturlig måte Gir innsikt i organisasjonens utfordringer til større deler av organisasjonen

Ulemper Manglende kontinuitet i lederfunksjonen Redusert antall søkere, særlig fra det private hvor man neppe vil kunne få permisjon Økte lønnskostnader Vanskelig å finne akseptable retrettstillinger

Ledelse av lagbasert organisasjon

Erfaringer fra lagene

Ledelse Opplevelse av ledervakuum Styring kan lett bli kalt for overstyring

Krever tydelige mandater og god input fra ledelsen (lagforutsetningene)

Ansvar Dele ansvaret med lagene: Delegere beslutninger, men ha

ansvaret likevel….

Informasjonsflyt Erstatte tidligere hierarkiske informasjonsveier med nye

kommunikasjonsarenaer (intranettet er bra men…..)

Undersøkelser, samtaler og intervjuer 2006-2007

Arbeidsmiljøundersøkelser 360 graders lederevaluering Ekstern brukerundersøkelse Sluttintervju ”Temperaturmåling” 3-5 år i

OD (fokusgruppe) Medarbeidersamtaler Avbyråkratisering av

kjernepersonell

Generelt meget gode tilbakemeldinger

Vi får nok mer til enn de fleste andre bedrifter

Vi må huske på å utvikle alt som er bra samtidig som vi selvfølgelig har forbedringsmål både som organisasjoner og individer

Kommer tilbake noen av målingene

Ingen kobling foreløpig mellom resultater på måling og belønningssystemer

Kjennetegn ved lagbaserte organisasjoner

Flat – jobber bevisst med alternativer til hierarkier Fleksibel– har mange typer arbeidsfelleskap (lag i OD) avhengig av type produksjon Framsynt – har et bevisst forhold til framsyn (foresight) og strategisk tenkning Effektiv – krever at medarbeidere jobber i flere arbeidsfelleskap samtidig Bevegelse – ledelsesfunksjoner på rotasjon, oppretter og legger ned arbeidsfellesskap,

medarbeidere skal bevisst gå ut og inn av lag Dynamikk – medarbeidere skaper selv nye arbeidsfelleskap uten at ledere er involvert Innovasjon – endres kontinuerlig Fleksible arbeidsordninger Prosessorientert ledelse – ledelse er et mangfoldig begrep (ledere, koordinatorer,

selvledelse, myndiggjorte og ansvarliggjorte medarbeidere) Autonome – har en tydelig frihetsgrad innenfor et vagt definert styringssystem

Utfordringer i lagbaserte organisasjoner

Ledelsesfunksjoner (redsel for mellomlederen) – hva er styring, hva er ledelse , hva er koordinering?

Møtekulturer : mange møter og mange relasjoner Koordinering på tvers – i ledelse og i lag Selvledelse : hvilket lag skal jeg prioritere –

forventningsavklaringer til de andre i laget Uformelle maktstrukturer kan ta av Medarbeidere vil gjerne bli sett av ledere, men kun når

de selv har et behov

Utfordringer ledere i lagbaserte organisasjoner

Flere typer relasjoner Kontaktperson for lag Personalansvar Lederteamet

Fraværsledelse framfor nærværsledelse Prosessorientert, coachende lederstil – ryggsekkproblematikken Apekatt-syndromet Gi opp å ha oversikt og kontroll over alt til enhver tid – slippe taket Dag til dag-jobbing med akutte lederfunksjoner på bekostning av strategi

og framsyn Forene styringssystem (i et statlig forvaltningsorgan) og moderne

ledelsesprinsipper Lagutvikling – når lagene selv har ansvaret Respons / tilbakemelding – individuelt og kollektivt (framfor ros og

kritikk og bli sett?)