A Robbins Resumen

7/21/2019 A Robbins Resumen

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COMUNICACIN

* Resumen del Captulo 10 deComportamiento Organizacional, de Stephen P.

Robbins


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NDICE

1. Introduccin2. Funciones de la comunicacin

3. El proceso de la comunicacin

4. Direccin de la comunicacin

Descendente

Ascendente

Horizontal

5. La comunicacin interpersonal

5.1 Comunicacin oral5.2 Comunicacin escrita

5.3 Comunicacin no verbal

6. Comunicacin Organizacional

6,1 Redes formales de grupos pequeos

6.2 Rumores

7. Comunicacin por computador

8. Eleccin del canal de comunicacin

9. Barreras de la comunicacin eficaz

9.1 Filtrado

9.2 Percepcin selectiva

9.3 Sobrecarga de informacin

9.4 Emociones

9.5 Lenguaje

9.6 Ansiedad por la comunicacin

10. Temas actuales de comunicacin

10.1 Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres

10.2 El silencio como forma de comunicacin

10.3 Comunicacin polticamente correcta


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11. Comunicacin entre culturas

11.1 Barreras culturales11.2 Contexto cultural

11.3 Gua cultural


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No dije que no lo dije. Y o dije que yo no dije que lo haba dicho.

Quiero que esto quede muy claro.G. ROMNEY

1. Introduccin

Pueden unas cuantas palabras significar literalmente la deferencia entre la vida y la muerte? Assucede en el sector aeronutico, ya que muchos desastr es de aviacin se han atribuido aproblemas de comunicacin, como lo prueban los siguientes ejemplos.

En 1977, en Tenerife, Islas Canarias, el capitn holands de un vuelo de KLM pens que elcontrolador espaol de trfico areo le daba va libre para de spegar, pero en realidad quera

entregarle instrucciones de salida. La comunicacin era en idioma ingls, pero laspronunciaciones distintas y una terminologa incorrecta llevaron a una confusin y el avingolpe a otro avin de Pan Am con toda la fuerza de los motores. Murieron 583 personas.

Ese no ha sido el nico desastre areo debido a fallas en la comunicacin. En 199 9, el piloto deun jet de Avianca que haba sido desviado por mal tiempo, inform que se estaba quedando sincombustible, pero como los controladores areos escuchan con frecuencia estas palabras, nodieron preferencia al aterrizaje de ese avin, que poco despus se estrell a 26 kilmetros delaeropuerto. Murieron 73 personas, lo que posiblemente no hubiera ocurrido si el piloto hubie seutilizado la expresin clave: emergencia de combustible.

En 1996 hubo un choque en vuelo cerca de Nueva Delhi entre un Saudia 747 y un avin decarga de Kazakhstan Airlines, al parecer debido a malas comunicaciones entre el piloto kazako yel controlador indio.

Estos ejemplos, entre muchos otros, ilustran trgicamente consecuencias mortales de la malacomunicacin. En este texto veremos - con menor dramatismo! - la importancia de una buenacomunicacin para la eficacia de cualquier grupo u organiz acin. Pero la mala comunicacin estambin la fuente ms comn de conflictos interpersonales. Puesto que los individuos pasan casiel 70% de tiempo de vigilia comunicndose - escribiendo, leyendo, hablando, escuchando,parece razonable concluir que una de las fuerzas que ms inhiben el desempeo exitoso de losgrupos es una falta de comunicacin eficaz.

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, entendida como el intercambio de significadosentre sus miembros. Slo mediante la transmisin de si gnificados de una persona a otra se puedetransmitir informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es algo ms que slo compartirsignificados. Tambin se debe comprender. En un grupo donde un miembro habla slo alemn ylos otros no conocen el idioma, no se comprender plenamente a dicho individuo. Por tanto, lacomunicacin debe incluir tanto la transferencia como la comprensin del significado.


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Por muy buena que sea una idea, no servir a menos que se transmita y pueda ser comprendidapor otras personas.

2. Funciones de la comunicacin

La comunicacin desempea cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin :control, motivacin, expresin emocional e informacin .

La comunicacin acta para controlar la conducta de los miembros en varias formas. Lasorganizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren elcumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se pide que los empleadoscomuniquen a sus jefes quejas relacionadas con el trabajo, la comunicacin est desempeando

una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comporta miento.Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (yhace que se vea mal el resto del grupo) , se estn comunicando informalmente con l ycontrolando su comportamiento.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, qu tanbien lo estn haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo , si no es ptimo. Laformacin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y elreforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivacin y requiere de lacomunicacin.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es u na fuente bsica de interaccin social, quepermite compartir las frustraciones y los sentimientos de satisfaccin. Por tanto, proporciona unescape para la expresin emocional de sentimientos y para la satisfaccin de necesidadessociales.

La ltima funcin que desarrolla la comunicacin se relaciona con su papel de facilitar la tomade decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomardecisiones, al transmitir los datos para identificar y eva luar opciones alternativas.

Todas estas funciones son igualmente importantes: p ara que los grupos se desempeen coneficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que

se esfuercen, proporcionar un medio de expresin emocional y to mar decisiones.


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3. El proceso de la comunicacin

Para que haya comunicacin se necesita un propsito, expre sado como un mensaje a transmitir.Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje ( se convierte ensmbolos) y se enva por algn medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica) elmensaje iniciado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una perso na aotra.

De este modo, el proceso de comunicacin est compuesto de siete partes: (1) la fuente decomunicacin; (2) la codificacin; (3) el men saje; (4) el canal; (5) la decodificacin; (6) elreceptor; y (7) la retroalimentacin.

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto fsico real

de la codificacin de la fuente. Cuando hablamos, lo que decimos es el mensaje. Cuandoescribimos, lo escrito es el mensa je. Cuando gesticulamos, son los movimientos de brazos y lasexpresiones del rostro. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por lafuente o emisor, quien determina si es un canal formal o informal, de acuerdo a si transmite, porejemplo, un mensaje relacionado con las actividades de la organizacin o un mensaje de carcterpersonal. El receptor es aquel a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que se pueda recibir elmensaje, los smbolos que contiene deben traducirse a una forma que sea comprensible para elreceptor. sta es la decodificacin del mensaje.

El ltimo eslabn en el proceso de comunicaci n es la retroalimentacin, que es la verificacindel grado de xito que hemos tenido al transmitir nuestro mensaje, de acuerdo a nuestra

intencin original. Aqu se determina si el mensaje fue bien comprendido.

4. Direccin de la comunicacin

La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal. La dimensin vertical puedesubdividirse en dos direcciones: descendente y ascendente.

4.1 Descendente

Es la comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u org anizacin a un nivel inferior. En elcaso de los gerentes que se comunican con sus empleados, ya sea cara a cara o por medioselectrnicos - para asignar metas, dar instrucciones, infor mar polticas y procedimientos, etc. -,pensamos en el patrn descendente.


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4.2 Ascendente

Es la comunicacin que se dirige a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se utilizapara proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarl es del progreso hacia las metas ydar a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente permite que los administradoressepan que piensan los empleados sobre su trabajo, los compaeros y la organizacin en general.Los administradores tambin recurren a la comunicacin ascendente para obtener ideas sobrecmo mejorar las cosas.

Algunos ejemplos organizacionales de la comunicacin ascendente son los inotras la gerencias,buzones de sugerencias, encuestas sob re la actitud de los empleados y conversaciones superior-

subordinado, entre otros.

4.3 Horizontal

Cuando la comunicacin tiene lugar ent re integrantes del mismo grupo de trabajo, miembros degrupos de trabajo al mismo nivel, gerentes de igual jerarqua, o personal del mismo rango, nosreferimos a la comunicacin horizontal.

Las comunicaciones horizontales frecuentemente ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. En

algunos casos, estas relaciones horizontales se establecen formalmente. Pero con frecuencia secrean informalmente para hacer circuitos ms cor tos que los de la jerarqua vertical y facilitar laaccin. Por tanto, desde el punto de vista de la administracin, las comunicaciones horizontalespueden ser buenas o malas. Debido a que una adhesin inflexible a la estructura vertical formalpara todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y precisa de in formacin,las comunicaciones horizontales pueden ser benficas. En esos casos, ocurren con elconocimiento y apoyo de los superiores. Pero tambin pueden crear conflictos disfuncionalescuando se ignoran los canales verticales formales, los miembros prescinden de sus superiorespara conseguir que se hagan las cosas, o los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisioneso acciones sin su conocimiento.


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5. La comunicacin interpersonalLos miembros de los grupos se comunican a travs de tres mtodo s: comunicacin oral, escrita yno verbal.

5.1 Comunicacin oral

Constituye el principal medio para transmitir mensajes y se caracteriza por la velocidad en quese desarrolla, ya que en un plazo muy breve es posible transmitir un mensaje oral y recibir una

respuesta. Y si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por laretroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto . Las formas ms populares de lacomunicacin oral son los discursos, encuentros formales entre dos personas, disc usiones degrupo y sistemas informales de rumores.

La principal desventaja de la comunicacin oral aflora cuando sta debe pasar a travs de variaspersonas, como en el caso de las organizaciones, debido a que mientras ms personas debantransmitir el mensaje, mayor es la posibilidad que ste se distorsione. Por tanto, muchas vecescuando el contenido del mensaje llega a su destino, es muy distinto que el original.

5.2 Comunicacin escrita

La comunicacin escrita cartas, memorandos, correo electrnico, diarios murales, etc. estangible y verificable. Tanto el emisor como el receptor pueden guardar registro indefinido delmensaje, y si tienen dudas, pueden consultarlo, lo cual es muy importante en el caso de lascomunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, un plan de marketing de un productoque dura varios meses, durante los cuales es necesario consultar las sucesivas etapas del proceso.Adems, otra ventaja es que se es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral , pero uninconveniente es que los mensajes escritos consumen ms tiempo, es mucho ms rpido hablarque escribir! Otra desventaja importante es la falta de retroalimentacin, por ejemplo, emitir un

memorando no garantiza que sea recibido ni que el emisor lo interprete c orrectamente. Encambio, en la comunicacin oral la retroalimentacin instantnea permite corregir esto.


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5.3 Comunicacin no verbal

Cada vez que transmitimos un mensaje oral a alguien, tambin transmitimos un mensaje no

verbal. Por ejemplo, en un bar de solteros, una ojeada, una mirada, una sonrisa, un fruncimientodel ceo, un movimiento provocativo del cuerpo, todo encierra un mensaje. As, el estudio de lacomunicacin sera incompleto sin un anlisis de la comunicacin no verbal, que incluye losmovimientos corporales , el tono o nfasis que les damos a las palabras, las expresiones facialesy la distancia fsica entre el emisor y el receptor.

Puede decirse que todo movimiento corporal tiene un significado, y que ningn movimiento esaccidental. Por ejemplo, mediante el lenguaje corporal decimos: Aydame, estoy solo,Llveme, estoy disponible, Djame solo, estoy deprimido. Y rara vez enviamos estosmensajes de manera consciente. Representamos nuestro estado de nimo con el lenguaje corpo -ral no verbal. Levantamos las cejas en seal de incredulidad. Nos rascamos la nariz para

demostrar perplejidad. Cruzamos nuestros brazos para aislarnos o para protegernos. Movemoslos hombros para manifestar indiferencia .

Los dos mensajes ms importantes qu e comunica el lenguaje corporal son: 1) el grado en que unindividuo simpatiza con el otro; y 2) el status relativo percibido entre emisor y receptor. Porejemplo, tendemos a acercarnos a las personas que nos gustan y las tocamos ms a menudo. Yquien tiene una posicin superior a otro despliega ms movimientos corporales relajados, comocruzar las piernas o repantigarse en un silln.

El lenguaje corporal se suma a la comunicacin verbal y a menudo la complica. La posicin o elmovimiento del cuerpo no tiene por s mismo un significado preciso o universal, pero cuando se

enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido ms completo al mensaje del emisor.

Asimismo, las entonaciones de la voz tambin pueden cambiar el significado de un mensaje.

Las expresiones faciales tambin comunican un significado. Una cara fruncida dice algodiferente que una sonrisa. Las expresiones faciales, junto con el tono, pue den mostrararrogancia, agresividad, temor, timidez y otras caractersticas que nunca se comunicaran si u nose limita a leer una transcripcin de lo que se dijo.

La forma en que los individuos guardan una distancia fsica tambin comunica un significado,aunque debe considerarse que en esto depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que en

algunos pases se toma como una distancia de negocios, en otros indicara agresividad o interssexual.

Es importante que el receptor est alerta a estos aspectos no verbales de l a comunicacin,observando tanto los signos no verbales como el significado literal de las palabras del emisor, yobserve las contradicciones entre los mensajes. Por ejemplo, su jefe puede decir que est abiertopara hablar con usted sobre el aumento de sueldo que ha estado solicitando, pero puede estaremitiendo seales no verbales que sugieren que este no es el momento para discutir el tema.


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Estas contradicciones a menudo sugieren que las acciones son mu cho ms elocuentes (y muchoms precisas) que las palabras. En sntesis, los actos dicen ms que las palabras.

6. Comunicacin Organizacional

En esta seccin pasaremos de la comunicacin interpersonal a la comunicacin organizacional.Nos enfocaremos en las redes formales, rumores y mecanismos computarizados que usan lasorganizaciones para facilitar la comunicacin.

6.1 Redes formales de grupos pequeos

Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, abarcando a cientos depersonas y mltiples niveles jerrquicos. Para simplificar el aprendizaje, condensaremos estasredes en tres grupos pequeos de cinco perso nas cada uno, como muestra la siguiente figura. Estastres redes son: la cadena, la rueda y la red multicanal. La cadena sigue rgidamente las lneasformales de mando. La rueda confa en que el lder acte como el conducto central para todas lascomunicaciones del grupo. La red multicanal permite que los miembros del grupo se comuniquenactivamente entre s.

La eficacia de cada red depende de la va riable que interese a una persona. Por ejemplo, laestructura de rueda facilita el surgimiento de un lde r, la red multicanal es mejor si se desea quelos empleados estn ms satisfechos, y en la cadena es importante la exactitud. Por tanto,concluimos que no hay una sola red que sea mejor para todas las ocasiones.


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6.2 Rumores

Adems del sistema formal, en un grupo u organizacin tambin hay una red informal llamada

rumores, que constituyen una fuente importante de informacin. Por ejemplo, una encuestadetermin que un 75% de los empleados primero se entera de los temas a travs de rumores.Asimismo, hay evidencias de que el flujo de los rumores es es preciso en aproximadamente un75%.

El rumor tiene tres caractersticas principales: no est con trolado por la administracin; la mayorade los empleados lo percibe como ms creble y confiable que los comu nicados formales emitidospor la administracin superior; y se utiliza en gran parte para servir los intereses personales dealgunos integrantes dentro del mismo sistema.

Con frecuencia se supone que los rumores comienzan porque re presentan chismes sustanciosos,

pero rara vez ocurre as. Los rumores surgen como respuesta a las situaciones que sonimportantes para nosotros, donde hay ambigedad, y en condiciones que despiertan ansiedad.Las situaciones de trabajo a menudo contienen estos tres elementos, l o que explica por quflorecen los rumores en las organizaciones. El rumor persistir hasta que hayan quedadosatisfechas las necesidades y expectativas que crearon la incertidumbre subyacente en el rumor, ohasta que se haya reducido la ansiedad.

En sntesis, el rumor es una parte importante de cualquier red de comunicac in de grupos uorganizaciones, y aunque la administracin no puede eliminar totalmente los rumores, es posibleminimizar sus consecuencias negativas y su alcance e impacto, entregando in formacin oportunasobre las decisiones importantes, las fechas en que stas se anunciarn y sus ventajes, riesgos y

desventajas.

7. Comunicacin por computador

En las organizaciones actuales la comulacin se fortalece y enriquece mediante las grandesventajas que ofrecen las tecnologas informticas, como el correo electrnico , internet, intranet,videoconferencias, etc.

En el caso particular del correo electrnico, sus enormes beneficios de rapidez y bajo costo en

relacin a imprimir, reproducir y distribuir cartas o folletos, tambin tiene una contrapartenegativa en la sobrecarga de informacin que diariamente reciben los empleados de laorganizacin, lo que dificulta distinguir lo importante de lo trivial, y en la carencia de contenidoemocional. Por otra parte, el correo electrnico es fro e impersonal, por lo que es un medioinadecuado para transmitir informacin sensible, como despidos y cierre de plantas, que requierende contencin emocional o apoyo social.


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Las comunicaciones informticas ha n cambiado drsticamente la forma de comunicacinorganizacional. Celulares y comunicadores personales permiten que los empleados estndisponibles aunque no se encuentran en su escritorio o lugar de trabajo, pero como consecuencia

de esto la lnea entre la vida laboral y la vida privada de la persona ya no es ntida. En la eraelectrnica, todos los empleados, en teora, estn en funciones las 24 horas del da, los siete dasde la semana.

Asimismo, los lmites de la organizacin se hacen menos important es, ya que con suscomputadores en lnea, los empleados se saltan los niveles verticales y las jerarquas tradicionalesde estatus, trabajan a tiempo completo desde su casa u otro lugar y entablan constantementecomunicacin con miembros de otras organizac iones y con proveedores y clientes.

8. Eleccin del canal de comunicacin

Se ha descubierto que los canales difieren en su capacidad para transmitir informacin. Algunostienen una gran capacidad para: (1) ma nejar mltiples claves al mismo tiempo; (2) facilitar unarpida retroalimentacin; y (3) ser muy personales. Otros canales son ms limitados en estos tresfactores. Las conversaciones en persona son las que tienen ms riqueza de canal porque permitentransmitir la mxima cantidad de informacin durante un episodio de comunicacin; es decir,ofrecen mltiples claves de informacin (palabras, postura, expresi ones faciales, ademanes, tono);una retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar ah.Los medios escritos impersonales, como boletines e informes generales, son los menos ricos.

La leccin de un canal sobre a otro depende de que el mensaje sea o no de rutina. Si lo es, elmensaje es directo y sin ambigedades. Si no es de rutina, probablemente sea ms complicado eincluya la posibilidad de ser mal interpretado. Los administradores pueden comunicar losmensajes de rutina a travs de canales pobres. En cambio , los mensajes no rutinarios slo secomunican bien en canales ricos.

En este contexto, cabe destacar que los administradores ms eficaces amplan el uso de loscanales ms ricos, prefieren las reuniones para facilitar la comunicacin y abandonan el santuarioaislado de sus oficinas para administrar circulando.


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9. Barreras de la comunicacin eficaz

A continuacin veremos cmo diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

9.1 Filtrado

El filtrado es la manipulacin de la informacin por el emisor, de modo que aparezca msfavorable a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que creeque ste desea escuchar, est filtrando la informacin.

El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de unaorganizacin. Mientras ms niveles verticales existan en la jerarq ua, hay ms oportunidades

para el filtrado. Siempre que hay diferencias de estatus aparecen filtrados, como ya hemos visto,el deseo de complacer al jefe lleva a los empleados a contar a sus superiores lo que creen questos desean or y as distorsionan las comunicaciones ascendentes.

9.2 Percepcin selectiva

En el proceso de comunicacin los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en susnecesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Losreceptores tambin proyectan sus intereses y expectativas cuan do decodifican la comunicacin,

ya que no vemos la realidad, sino ms bien interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad.

9.3 Sobrecarga de informacin

Como analizamos en el caso del correo electr nico, cuando la informacin que recibimos excedenuestras facultades, se produce una sobrecarga de informacin . Entonces sta se descarta,ignora y olvida, o se aplaza el proceso hasta que cede la sobrecarga, pero en cualquier caso sepierde informacin y la comunicacin es menos eficaz.


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9.4 Emociones

El estado de nimo que se tenga al recibir un mensaje, por ejemplo si est contento u enojado,influir en la forma de interpretarlo. Las emociones extremas, como el jbilo o la depresin ,entorpecen la comunicacin efectiva y aumentan la tendencia a sustituir los procesos racionalespor juicios emocionales.

9.5 Lenguaje

Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, la educacin y losantecedentes culturales son tres de las variables que ms influyen en el lenguaje que utiliza la

persona y en la definicin que da a las palabras.

En las organizaciones, las personas tienen diversos orgenes sociales y culturales; por otra parte,la existencia de niveles verticales lleva a que se le den distintos significados a algunas palabras,por ejemplo incentivos y cuotas, lo que tambin causa problemas de lenguaje.

Debemos tener en cuenta, entonces, que si bien los emisores tienden a suponer que las palabrasy trminos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos, esta premisa sueleser incorrecta.

9.6 Ansiedad por la comunicacinOtra barrea importante para comunicacin efectiva es que entre un 5% a un 20% de la poblacinsufre de ansiedad o miedo a la comunicacin . Las personas que experimentan este trastornosienten angustia y tensin injustificadas ante la comunicacin oral o escrita, y evitan lassituaciones que las exigen. En las organizaciones se debe estar alerta a esto, especialmente en elcaso de las personas que temen a la comunicacin oral y evitan hablar cara a cara o por telfonocon los dems, recurriendo a memorandos o faxes, y que distorsionan y racionalizan lasexigencias de comunicacin de su puesto de trabajo con el fin de reducirlas al mnimo.

10. Temas actuales en la comunicacin

Al llegar a este punto analizaremos cuatro temas contemporneos: Por qu los hombres y lasmujeres suelen tener dificultades para comunicarse ? Cul es el papel del silencio en lacomunicacin? Qu implicancia tie ne para las organizaciones la doctrina de la correccin

poltica para las comunicaciones? Y cmo podemos mejorar la comunicacin entre culturas ?


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10.1 Barreras en la comunicacin entre mujeres y hombres

Las investigaciones demuestran que los hombres suelen utilizar el habla para enfatizar el estatus,mientras que las mujeres lo hacen para crear conexiones . As, la comunicacin es un acto deequilibrio continuo, que constantemente hace malabarismos con las ne cesidades en conflicto deintimidad e independencia. Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexin e intimidad;los hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. Para muchos hombres lasconversaciones son fundamentalmente un medio para conservar la independencia y mantener suestatus. Para muchas mujeres, las conversacio nes son negociaciones de cercana en las que buscany dan confirmacin y apoyo.

Asimismo, los hombres con frecuencia son ms directos en la conversacin y critican a lasmujeres porque parecen estar disculpndose todo el tiempo. Sin embargo, para muchas mujeresdecir lo siento significa inters y empata con los sentimientos de otra persona y no una

disculpa.

10.2 El silencio como forma de comunicacin

Aunque el silencio, definido como la falt a de ruido o de habla, se ha ignorado como forma decomunicacin en el comportamiento organizacional, puede ser un poderoso medio de

comunicacin. Por eso es necesario observar los vnculos entre el silencio y el comportamientolaboral. Por ejemplo, el silencio en un grupo puede significar el acuerdo de la mayora; una formaen que los empleados expresan insatisfaccin; o el indicio de que alguien est molesto. Adems esun elemento crucial de la toma de decisiones en un grupo, ya que permite que las person asreflexionen y consideren lo que otros han dicho.

De este modo, se debe prestar atencin al aspecto silencio de una conversacin, interpretandobrechas, pausas y titubeos, siendo consciente de que a veces el verdadero mensaje est sepultadoen el silencio.

10.3 La comunicacin polticamente correcta

Qu palabras utilizara para describir a un colega que est confinado en una silla de ruedas? Lamayora de nosotros sabe cmo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar lo que espolticamente correcto. Por ejemplo, en vez de paraltico decimos discapacitado e invidente envez de ciego, ya que creemos que debemos tener sensibilidad ante los sentimientos de las demspersonas y algunas palabras pueden resultar ofensivas. Sin embargo, la correcci n poltica dellenguaje puede restar eficacia a las palabras que sustituye. Por ejemplo, no es lo mismo decir


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muerte que resultado negativo para el paciente.

Al eliminar determinadas palabras dificultamos que la comunicacin sea exacta, y cuando

reemplazamos estas palabras con trminos nuevos cuyo significado es menos comprensible,reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes sean recibidos como deseamos. Por eso,debemos encontrar el equilibrio en el uso del lenguaje, de modo de no ofender a l as personas,pero tambin cuidando de no higienizarlo al punto que restrinja la claridad de expresin.

11. Comunicacin entre culturas

La comunicacin eficaz es difcil inc luso en las mejores condiciones, y los factoresmulticulturales pueden incrementar los problemas de la comunicacin.

11.1 Barreras culturales

Se han identificado cuatro problemas concretos relacionados con las dificultades en lascomunicaciones entre culturas distintas.

En primer lugar, existen barreras de origen semntico, ya que las palabras significan diferentescosas para distintas personas, e incluso algunas palabras no tienen traduccin de un idioma a otro.Por ejemplo, algunas palabras no se traducen entre culturas. Comprender la palabra sisu nosayudar a comunicarnos con finlandeses, pero esta palabra es intraducible al ingls. Significa algo

parecido a agallas o una perseverancia perruna.

En segundo lugar, hay barreras causadas por la connotacin de las palabras, debido a questas implican diferentes cosas en diferentes idiomas. Por ejemplo, las nego ciaciones entreejecutivos estadounidenses y japoneses son ms difciles porque la palabra japonesa hai setraduce como s, pero tiene la connotacin de s, estoy escuchando, y no la de s, estoy deacuerdo.

En tercer lugar vienen las barreras originadas por diferencias de entonacin. En algunasculturas el lenguaje es formal, y en otras , informal. En algunas culturas el tono ca mbia de acuerdocon el contexto, por ejemplo se habla de un modo distinto en la casa, en situaciones sociales y en

el trabajo. Usar un estilo informal en una circunstancia en la que se espera un estilo ms formalpuede ser vergonzoso.

En cuarto lugar se encuentran las barreras ocasionadas por las diferencias de percepcin. Laspersonas que hablan idiomas distintos ven el mundo de manera diferente. Los esquimales, porejemplo, perciben la nieve en forma diferente porque tienen muchas pa labras para ella.


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11.2 Contexto cultural

Es posible entender mejor las barreras culturales y su influencia en la comunicacin entredistintos pueblos si consideramos los conceptos de contexto alto y contexto bajo, dependiendo dela importancia que se asigna al contexto en la comunicacin y a quin sea el emisor . Pases comoChina, Corea, Japn y Vietnam son culturas de contexto alto , ya que se apoyan mucho en sutilesindicios no verbales de la situacin al comunicarse con los dem s: lo que no se dice puede serms importante que lo dicho. En cambio, los europeos y norteamericanos reflejan sus culturas decontexto bajo, pues recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados, mientrasel lenguaje corporal o los ttulos formales aparecen como secundarios.

Estas diferencias contextuales tienen gran relevancia para la comunicacin. Las cultura s decontexto alto exigen mayor confianza entre las partes y los acuerdos de palabra implican un

compromiso serio. Tambin se da mayor o menor credibilidad a la persona de acuerdo a su edad,antigedad y rango en la organizacin. En cambio, en las cultura s de contexto bajo se valora lafranqueza, los contratos obligatorios se ponen por escrito y se espera que los gerentes secomuniquen de manera explcita y precisa.

11.3 Gua cultural

Al comunicarnos con personas de diferentes culturas, podemos segui r cuatro reglas para evitarmalinterpretaciones y lograr una comunicacin eficaz:

1. D por hecho que existen diferencias hasta que surjan las semejanzas. Es mucho menosprobable que cometamos un error si pensamos que los otros son diferentes, en lugar de asumir unasemejanza hasta que se revela una diferencia .

2. Prefiera la descripcin antes que la interpretacin o la evaluacin . Es convenientedemorar nuestro juicio sino hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar lasituacin desde los diferentes puntos de vista de todas las culturas involucradas.

3. Practique la empata . Antes de enviar un mensaje, pongmonos en el lugar del receptor yconsideremos sus valores, experiencias, educacin y marcos de referencia, con el fin de contar

con antecedentes que nos puedan dar una mejor perspectiva. Procure ver a la otra persona comorealmente es.

4. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Consideremos nuestraspercepciones ms como hiptesis que como certezas, y evaluemos cuidadosamente laretroalimentacin que nos dan los receptores para saber si se confirma nuestra hiptesis. Tambinse puede pedir la opinin de otros colegas nacionales y extranjeros para asegurarse de lasinterpretaciones fueron correctas.

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