Gazdálkodástani Intézet

Gazdaságtudományi Kar

Miskolci Egyetem

A Jumi-Roll Művek Kft. környezetének bemutatása

Horváth Marietta

2015.

2

Tartalom

1. Bevezetés ........................................................................................................................ 3

2. A környezetelemzés elméleti háttere.............................................................................. 5

2.1 A makrokörnyezet részei és tartalmuk ........................................................................ 6

2.2 A mikro/versenykörnyezet elemzése ........................................................................... 8

3. JUMI-ROLL Művek Kft. bemutatása .......................................................................... 18

4. A bázisvállalat makrokörnyezetének elemzése ............................................................ 22

5. A bázisvállalat mikrokörnyezetének bemutatása ......................................................... 33

6. Következtetések, javaslatok ......................................................................................... 41

7. Összefoglalás ................................................................................................................ 45

8. Summary ...................................................................................................................... 47

Ábrajegyzék ......................................................................................................................... 49

Irodalomjegyzék .................................................................................................................. 50

Mellékletek .......................................................................................................................... 52

3

1. Bevezetés

A dolgozatom témájának a Jumi-Roll Művek Korlátolt Felelősségű Társaság

környezetének bemutatását választottam. A környezet ismerete minden vállalkozás

számára fontos, ezért gondoltam célszerű lenne a nemrégiben alakult társaság részére

elkészíteni egy mikro- és makrokörnyezeti elemzést és ezek alapján a sikeres jövőbeli

működésre tenni néhány javaslatot.

A vállalati környezet vizsgálatának módszereit az egyetemi tanulmányaim során ismertem

meg közelebbről, aztán a dolgozat írása közben tovább mélyítettem az ismereteimet a

témában. Az egyes módszerek gyakorlati alkalmazási lehetőségei miatt döntöttem amellett,

hogy szeretném bővíteni az ismereteimet, és a munka közben az egyes elemzési

lehetőségeket a gyakorlatban is véghezvinni.

A Jumi-Roll Művek Kft ügyvezetőjét édesanyámon keresztül ismertem meg, mivel ő végzi

el a társaság könyveléssel és munkaüggyel kapcsolatos teendőit. A társaság nemrégiben

alakult, ezért gondoltam a környezetének megismerése érdekes lehet a területi

elhelyezkedése és termék kínálata alapján.

A dolgozatom első részében az elméleti hátteret fogom feldolgozni a releváns

szakirodalom alapján. Ennek keretében foglalkozom majd magával a környezettel és az

alkotó elemeivel. Azt követően pedig az egyes környezeti elemek vizsgálati módszereit

ismertetem. Ez áll a makrokörnyezetből, amelynek a legismertebb elemzési módszere a

PESTEL-modell, amely a legtöbb általános környezeti elemet vizsgáló modell. A modell

elemzési területei a gazdasági, politikai-jogi, társadalmi, technológiai és természeti

környezet.

A másik környezeti egység, pedig a mikro-, vagy versenykörnyezet, amely a vállalat

közvetlen környezetének tekinthető. Ennek elemzésére több módszert ajánl a

szakirodalom, csakhogy néhányat említsek a Porter-féle öttényezős versenyerő modell, ez

a vállalatot közvetlenül körülvevő tényezőket vizsgálja, amelyek a vevők és szállítók ereje,

az új belépők és a helyettesítő termékek fenyegetése, és természetesen az iparági verseny.

A SWOT analízis, pedig a társaság előnyeivel, hátrányaival, lehetőségeivel és

fenyegetéseivel foglalkozik A kidolgozás során ezek segítségével fogom a bázisvállalat

környezetét elemezni.

4

Az ezt követő fejezetben magát a társaságot fogom bemutatni. Ez tartalmazni fogja a

tevékenységi körét, a gazdálkodásáról néhány információt, a vállalkozás hátterét.

Legvégül a korábban ismertetett elemzési módszerek alkalmazásával feltárom a vállalat és

környezete közötti kapcsolatot, ahogy az elméleti háttér leírása során, ebben a részben is a

nagyobb egységtől haladok a kisebb felé. Ezek alapján a makrokörnyezet bemutatásával

kezdem, tehát a korábban említett modell egyes elemeit fogom részletesen a társaság

környezetére vonatkoztatni.

Aztán több módszer segítségével ismertetem a mikrokörnyezetet alkotó tényezőket, és

ezek kapcsolatát a társasággal.

Végül az elemzés során levont következtetéseimet írom le, és ennek segítségével teszek

néhány javaslatot a tevékenység jövőbeni folytatásához.

5

2. A környezetelemzés elméleti háttere

A vállalatok életében meghatározó szerepet játszik a környezet, legyen az a természeti

vagy éppen a társadalmi, politikai, illetve a szervezetet körülvevő gazdálkodási egységek.

Ebből adódóan ennek ismerete a hosszú távú működés szempontjából elengedhetetlen,

hiszen nem csak a mindennapi folyamatokat befolyásolja, hanem a különböző elemek

jövőbeni várható alakulásának előrejelzése is lényeges a fennmaradás érdekében.

Különösen lényeges a környezeti változások trendjeinek megbecslése a modern, egyre

komplexebbé váló globalizálódó világban.1

Egy vállalat környezetét alkotó tényezőket többféleképpen lehet felosztani. A hatása

alapján lehet közvetett, vagy közvetlen, például a versenytársak tevékenysége, a szállítók

árváltoztatása közvetlen hatással van a vállalatra, míg közvetetten hat a politikai élet

változása. Grafikusan a következőképp lehetne ábrázolni a vállalat és környezetének

kapcsolatát.2

1. ábra A szervezet környezetének felosztása

(Forrás: saját szerkesztés, Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai alapján)

1 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 76-77. o.

2 Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 102.o.

Politikai- vagy jogi környezet

Szervezet

Technológiai

és

tudáskörnyezet

Szociális-kulturális környezet

Gazdasági

környezet

6

2.1 A makrokörnyezet részei és tartalmuk

Egy vállalatra közvetett hatást gyakorol az általános vagy makro környezet, amelynek a

részletes ismerete elengedhetetlen a tartós fennmaradáshoz. Ez általában annak a

nemzetgazdaságnak az elemei, melyben a vállalat tevékenységét végzi. Ezek közül nehéz

lenne bármelyikre is azt mondani, hogy fontosabb a másiknál, így a bemutatásukat annak

sorrendjében fogom leírni, ahogy én rangsorolnám őket.

A gazdasági tényezők közé tartoznak a kamatlábak, a megtakarítási szokások, és

hajlandóság. Fontos elemei még az inflációs folyamatok, a bruttó hazai termék trendje, az

államháztartás állapota (deficit, szuficit).

A technológiai környezet része a termékfejlesztések, az új kommunikációs technológiák, a

vállalati és kormányzati kutatás és fejlesztések, a megszerzett tudás alkalmazása.3

Ugyanakkor fontos a technológia transzfer sebessége, és az infrastruktúra és az

információtechnológia fejlettsége, a szabványok és licencek, emellett a kutatók száma és a

szakemberállomány minősége, a tudásgazdaságban dolgozók száma.4

A politikai és jogi rendszer összekapcsolódik, mivel mindkettő a kormányzattal van

összefüggésben, míg az utóbbit a kormány „állítja” elő, addig az első befolyásolja azt is.

Tartalmát tekintve a politikai tényezők magába foglalja a kormányzat stabilitását, a

külgazdasági kapcsolatokat, az adó és jóléti politikát.5 Roóz József felsorolásában szerepel

még a kormányzat súlya a gazdaságban, a demokrácia mértéke és a szakszervezetek

szerepe.6 A jogi feltételrendszerbe tartozik a versenyszabályozás, foglalkoztatási

szabályok, és az egészségügyi és biztonsági előírások, ugyanakkor talán a legfontosabb

része a szabályozás megléte és minősége.7

3 The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o.

4 Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.

5 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o.

6 Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.

7 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o., Roóz József: A menedzsment

alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.

7

A társadalmi tényezők közé tartozik népesség, és annak életkorbeli és a földrajzi eloszlása,

az etnikai összetétel, és a jövedelemelosztás.8 Továbbá a társadalmi mobilitás, a munkához

és szabadidőhöz való viszonyulás, a fogyasztási attitűd és az oktatási színvonal.9

Ehhez a környezeti elemhez szorosan kapcsolódik a szociális- kulturális tényező, amely

magába foglalja a női munkaerő alkalmazását, környezetvédelemhez való hozzáállást,

kulturálódási lehetőségeket, lakásviszonyokat, egészségügyi ellátást és a közbiztonságot.10

A természeti környezet, azon kívül, hogy azt foglalja magában, ami körülveszi a vállalatot,

még a környezetvédelmi törvényeket és a hulladékkezeléssel és az energiagazdálkodással

kapcsolatos szokásokat és elvárásokat tartalmazza.11

A mai gyorsan fejlődő világban, amely egyszerre bővül és szűkül a vállalatok is egyre

inkább globális, vagyis világ szinten folytatják tevékenységüket ezért a globalizáció, amely

egy komplex folyamat-együttes és hatással van számos területre a világon, lényeges

szerepet játszik a vállalatok életében, még ha csak nemzetgazdasági szinten végzik a

tevékenységüket, mivel a gazdasági folyamatokra is hatással van. Legfontosabb

tulajdonsága, hogy elmossa az országok és kultúrák közötti határokat, ezáltal számtalan

lehetőséget nyit meg az információszerzésben és a fejlődési lehetőségekben. Emiatt a

kialakított vélemények nagyon különbözőek vannak, akik csak a negatívumokat emelik ki,

és vannak akik csak a pozitívumokat, egyik megoldás sem helyes ha objektíven szeretnénk

vizsgálni a folyamatot.

A globalizáció megfordította a hagyományos piaci logikát, amely az árupiac

dominanciáján alapul, ehelyett a pénz és tőkepiaci folyamatok a meghatározók. Ez

leginkább annak tudható be, hogy az információ technika és az internet segítségével a

pénzügyi műveletek nagyon felgyorsultak és egyszerűen kezelhetővé váltak, tehát a pénz

és annak mozgásának digitálissá válásával a reálszféra elvált a pénzpiactól, és utóbbi vált

meghatározóvá.

8 The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o

9 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o

10 The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o, Roóz József: A

menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 105.o.

11 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o

8

Az egyik jelentős hátránya a globalizációnak, hogy az eddig is nagy befolyással rendelkező

nemzetközi vállalatok tovább erősítették pozícióikat, ezáltal növekedett az állami

szervekkel szembeni lobbi erejük. Ezek azok a cégek, amelyek tömegtermékekkel

világmárkaként jelennek meg a piacokon, és a bevételeik egy közepes ország bruttó hazai

termékét teszik ki. Az ő tevékenységük teszi megkérdőjelezhetővé a közszolgáltató

vállalatok demonopolizációját, amely a gazdasági verseny szélesítésére irányul, mivel

ezeket a területeket ők veszik át az eddigi kézbentartó helyet. Meghatározó szerepük miatt

a profitközpontúság a meghatározó a humán helyett.12

A fentiekben bemutatott környezeti elemek vizsgálatára szolgál a PESTEL- modell, neve a

tényezők angol neveinek kezdőbetűiből tevődik össze, viszont a globalizáció nem része a

modellnek, de a környezetet nagyban befolyásolja. A globalizációs jelenség nagyon

összetett és emellett egy folyamatról van szó, így a vizsgálatát nem érdemes beépíteni egy

modellbe, inkább önmagában célszerű vizsgálni a jelenséget. A modell a gondolkodást

segíti és strukturálja a környezetet a könnyebb megismerés érdekében, ugyanakkor a

felállításakor csak azokat a tényezőket kell megvizsgálni, ami hatással van a vállalatra,

még ha azok még nincsenek is jelen, de a jövőben fontosak lehetnek. A PESTEL-

modellnek van más verziója is például a STEP vagy PEST, viszont ezek szűkebben

vizsgálják a fenti tényezőket.

2.2 A mikro/versenykörnyezet elemzése

Egy vállalat közvetlen kapcsolatban a tevékenységi köréhez kapcsolódó iparági

szereplőkkel van, ők alkotják az úgynevezett versenykörnyezetet. A klasszikus vizsgálati

módja ennek a Porter-féle öttényezős modell, melynek a felépítése az alábbi ábrán látható.

A modell részletesen elemzi az iparág helyzetét, tehát a vevők, szállítók alkuerejét, az új

belépők és a helyettesítő termékek/szolgáltatások fenyegetését az adott szereplőre

vonatkozóan. Emellett foglalkozik a verseny intenzitásával, magukkal a versenytársakkal

és azok pozícióival és a versenystratégiájukkal.13

12 Illés Mária:Vállalatgazdaságtan I., Miskolc, 2014, 51-52. o.

13 Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004, 51. o.

9

2. ábra Porter- modell

(forrás: saját szerkesztés, Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan alapján)

Az iparágon belüli verseny erőssége számos tényezőtől függ. Ezek közé tartozik a

versenytársak száma, mérete és háttere, az általuk követett stratégia. Ugyanakkor a

termék/szolgáltatás iránti kereslet változása is befolyásolja a versenyintenzitását.14

Egy iparág versenyző vállalatait is csoportosítani lehet aszerint, hogy közvetlen

versenytárs-e, tehát a vizsgált vállalatéhoz hasonló terméket, vagy azt helyettesítőt kínál-e,

vagy közvetett versenytárs-e, vagyis olyan vállalkozások, amelyek nem a vállalat

iparágában tevékenykednek, viszont az általunk megcélzott vásárlóknak kínálnak

termékeket/szolgáltatásokat, ezáltal közvetett hatásuk van a vevőkre. Esetleg új belépők,

akik ugyanabba az iparágba szeretnének belépni, viszont, e vállalkozások vizsgálata a

Porter- modell része. A versenytársként belépő vállalatok erősségeit és gyengeségeit

14 Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze:Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 93-94. o.

A szektoron belüli versenytársak

Verseny a szektor vállalati között

Potencionális új

versenytársak

Helyettesítő

termék

Szállítók Vevők

10

érdemes felmérni, ezáltal azt is meg lehet határozni, hogy a vizsgált vállalatnak milyen

előnyei vannak a többi céggel szemben. Ezen elemzés során olyan tényezőket kell

megvizsgálni, mint a termékek/szolgáltatások jellemzői, árstratégia, marketing

tevékenység, vezetés, alkalmazottak szerepe, kapcsolata és a pénzügyi helyzetük.15

Az új belépők fenyegetése, mint potencionális versenytársak erőssége függ attól, hogy

mennyire nehéz egy új cégnek belépni a piacra. Ezt több tényező is befolyásolhatja, amiket

belépési korlátként lehetne összefoglalóan elnevezni. Ezek közé tartozik a termékek

differenciáltsága, mert egy jól elkülöníthető árukat kínáló piacon nehéz, vagy szinte

lehetetlen újként sikereket elérni, mivel a vevők ragaszkodnak a már megszokott

márkákhoz, viszont egy homogén termékekkel rendelkező iparágban könnyebben lehet

érvényesülni. A gazdaságosan előállítható termelési mennyiség, az olyan iparágakban, ahol

ez magas ott egy kisebb vállalatnak esélye sincs, mivel nem rendelkezik a megfelelő

háttérrel a szükséges mennyiség elkészítéséhez, így csak nagy veszteségekkel tudna

működni. Emellett a tőke is jelentkezhet belépési korlátként bizonyos iparágakban, például

ahol sokféle specializált gépet igényel az elvégzendő feladat. Ehhez szorosan kapcsolódik

a megfelelő szakismeret megszerzése, aminek szintén vannak költségvonzatai. A

forgalmazási csatornák telitettsége és hozzáférhetősége is okozhat gondokat egy újonnan

belépő számára.

A vevők szerepe is meghatározó egy iparág szempontjából. A vizsgálatukkor az

alkupozíciójukat elemezzük, amibe beletartozik a vevők vásárlási szokásai, azaz a

szokásos vásárolt mennyiség, vagy koncentráltan vásárolnak-e, ezáltal a vállalat árait

tudják befolyásolni. Az is fontos milyen könnyen helyettesíthető a kínált

termék/szolgáltatás, tehát a differenciáltság itt is szerepet játszik. Emellett természetesen a

vevők piaci ismeretei is lényegesek.

A szállítók helyzete a vevőkkel szimmetrikus, így a vizsgált tényezők is hasonlók.

Alkupozíciójukat befolyásolja, hogy mennyire koncentrált az az iparág ahonnan

beszerezzük a termeléshez szükséges alapanyagokat, alkatrészeket, illetve a beszerzett

alapanyagok, alkatrészek helyettesíthetősége, differenciáltsága is lényeges elem.

15 Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004 52-53. o.

11

A modell utolsó eleme a helyettesítő termékek fenyegetése, ennek vizsgálatakor talán a

legfontosabb kérdés a két termék/szolgáltatás helyettesíthetőségének mértéke. Foglalkozni

kell még a költség-ár, a minőség-ár viszonyokkal. Emellett milyen erős az ezeket előállítók

közötti verseny, és hogy ők tudják-e követni a vizsgált iparágbeli technikai fejlődést.16

Bár az eredeti modellben nem szerepel, de az internet szerepéről sem szabad

megfeledkezni, mivel a fiatalabb korosztály körében, olyannyira elterjedt a használata,

hogy anélkül lassan már nem lehet nekik semmit eladni, viszont az idősebb korosztályra

(főleg nyugdíjasokra) épülő iparágak körében inkább irreleváns. Minden fenn említett

tényezőre hatással van, és a szerepe alapvetően költségcsökkentő és a belépési korlátokat is

csökkenti, mivel az új vállalatokat nem zárja ki az értékesítési csatornákból. Megfelelő

alkalmazásával versenyelőnyre lehet szert tenni.17

A környezet és a társaság kapcsolatára, vagy legalábbis a jövőbeni feltárására alkalmazható

még a SWOT- elemzés, ami egy angol betűszó. Ennek felbontása után megkapjuk mivel is

foglalkozik az elemzés, tehát a strength azaz erősségek, weaknesses- gyengeségek,

opportunities ami a lehetőségeket jelenti és végül a threats ami a fenyegetéseket takarja. Az

elemzés lényege, hogy csak a specifikusan a vállalatra ható tényezőket azonosítjuk, és a

terveket ezekre külön odafigyelve készítjük el. Az erősségek és a gyengeségek a társaság

belső tulajdonságait írja le, míg a lehetőségek és a fenyegetések a külső hatásokkal

foglalkozik.18

Chikán Attila Vállalatgazdaságtan című könyvében szerepel néhány javaslat, amit célszerű

vizsgálni egy SWOT-elemzés során. Ezek az alábbi táblázatban vannak összefoglalva.

16 Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 88-98. o.,

Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 85-86. o.

17 Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 86. o., Hemingway, George F.:

Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004 58. o.

18 Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 78, 82-83.

o.

12

1. táblázat A SWOT analízis ajánlott vizsgálati elemei

(Forrás: Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan)

Erősségek: Gyengeségek:

• elismert piaci vezető szerep

• fejlett technológia

• jól kidolgozott stratégia

• költségelőnyök

• különleges versenyképesség

• megfelelő pénzügyi erőforrások

• méretgazdaságosság

• vásárlók jó véleménye

• versenyképes szakértelem

• az átlagosnál gyengébb piaci

szakértelem

• elavult teljesítmények

• gyenge piaci imázs

• menedzseri mélység és tehetség

hiánya

• nincs egyértelmű stratégiai

irányvonal

• romló piaci pozíció

• szűk termelési vonal

• versenyhátrány

• visszaesett kutatás-fejlesztési

tevékenység

Lehetőségek: Fenyegetések:

• belépés új piacokra, szegmensekbe

• diverzifikálás hasonló termékek

irányába

• komplementer termékek hozzáadása

• más vásárlói igények kiszolgálása

• termékvonal kiterjesztése a

szélesebb vásárlói igények kielégítésére

• vertikális integráció

• a verseny fokozódó nyomása

• helyettesítő termékek

értékesítésének növekedése

• kedvezőtlen kormányzati politika

• lassuló piaci növekedés

• sebezhetőség válság és üzleti ciklus

esetén

• új versenytárs belépése

• vásárlók és szállítók alkupozíciója •

kedvezőtlen demográfia változások19

A portfóliómódszerek is elterjedt elemzési módszereknek számítanak. Az elemzés során a

vállalatok termékeit, szolgáltatásait és a környezeti lehetőségeket vizsgáljuk meg

különböző szempontok alapján. Ezen módszerek széleskörűen alkalmazhatóak, akár

vállalati egységek helyzetének értékelésére. Legegyszerűbb változata, egyben az elsőként

megalkotott is a Boston Consulting Group által elkészített BCG-mátrix, amely a 3. ábrán

látható.

A mátrix lényege, hogy a vizsgált terméket, szolgáltatást a piaci keresletének és a relatív

piaci részesedésének alakulásának függvényében vizsgáljuk, segítségével csoportok

képezhetők és megbecsülhető a profittermelő képességük. Az elemzés során kapott

19 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 2008, 542. o.

13

A p

iac

növ

eked

ése

Relatív piaci részesedés Magas

Magas

Alacsony

eredményekhez mezőnként különböző stratégia kapcsolódik, ezáltal segítséget nyújt a

stratégiai irányok kialakításában. A két vizsgált tényezőhöz egy magas illetve alacsony

értéket rendel. Ez alapján négy csoportot kapunk.

A döglött kutyák az alacsony piaci részesedéssel és lassan növekvő piaccal rendelkező

termékek, szolgáltatások. Az ebbe a kategóriába sorolt termékek esetén a kivonulás, és a

lekötött kapacitások eloldása a megfelelő stratégia.

A kérdőjelek kategóriába az olyan termékek tartoznak, melyeknek piaca gyorsan

növekszik, de a piaci részesedése alacsony. Ezek nagy befektetéseket igényelnek, de a

fejlesztés nem biztos, hogy megtérül.

A sztárok közé azok a termékek szolgáltatások tartoznak, amelyek kereslete folyamatosan

nő és a piaci részesedése magas. Ezeknek várhatóan a szerepük meghatározó lesz a piacon,

ebből következően a fejlesztésük fontos.

A fejőstehenek magas piaci részesedéssel rendelkeznek, de a piac bővülése lelassult vagy

akár csökkeni kezdett. Ezen okból kifolyólag a lehetőségek maximális kihasználása a

megfelelő stratégia, de a jelentkező hasznot más területek fejlesztésére érdemes fordítani.

Sztárok Kérdőjelek

Fejőstehenek Döglött kutyák

3. ábra A BCG-mátrix

(forrás: saját szerkesztés, Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában alapján)

14

A mátrix helyzetkép leírására kiválóan megfelel és a kidolgozása viszonylag egyszerű, de

nagy hátránya, hogy a sikert két tényezőre bontja le, és nem mutatja a változások irányát.

A hátrányok kiküszöbölésére több modellt is kidolgoztak, például a McKinsley-GE

portfólió mátrix, amely a 4. ábrán látható. Ez a BCG-mátrix két vizsgált tényezőjét

továbbiakkal egészíti ki. A két fő szempont a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet,

ezek elemeit a vállalat határozza meg, hogy minél inkább testreszabott legyen.

4. ábra A Mckinley-GE portfólió mátrix

(forrás: saját szerkesztés, Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században alapján)

A környezeti lehetőségek közé tartozhat a piac nagysága, a növekedési üteme, az elérhető

nyereségszint, a kereslet ciklikussága, a munkaerő helyzete, technológia igényesség. A

versenyhelyzet leírható a relatív piaci részesedéssel, a vállalat pozíciója a technológiának,

a termék/szolgáltatás minőségének, költségek nagyságának szempontjából, relatív

jövedelmezőséggel, munkaerő színvonalával, a szervezeti rugalmasság mértékével, a

vezetési színvonallal.

Beruházni

Kihasználni

a helyzetet

Kihasználni

a helyzetet

Kihasználni

a helyzetet

Kitartani

Kitartani

Beruházni

Kitartani

Beruházni

Kihasználni a

helyzetet

Kitartani Beruházni

Kö

rny

ezet

i le

het

ősé

gek

Versenyhelyzet

15

Az elemzés során az egyes jellemzőkhöz számértékeket rendelünk aszerint, hogy a vállalat

milyen mennyire kedvező helyzetben van az adott tényező esetében, és ezeket a tényezőket

az alapján súlyozzuk, hogy a vállalat számára mennyire fontos.

A modell széleskörűen alkalmazható, ellenben a BCG-mátrixhoz hasonlóan statikus,

ezáltal a hosszú távú változások előrejelzésére nem alkalmas. A portfóliómódszerekkel

végzett elemzésekkel érdemes óvatosan bánni, a viszonylagos egyszerűségük és

statikusságuk miatt. Emellett a gyorsan változó környezetben, olyan tényezők válhatnak

értékessé, amik ezekkel a módszerekkel nem vagy csak nehezen mérhetők. Ugyanakkor az

alkalmazásával a versenytársak reakcióira sem lehet következtetni. Összességében

elmondható, hogy ezek a módszerek a jelenbeli helyzet elemzésére alkalmasak, a jövőre

vonatkozó döntések meghozatalához nem jelenthet megbízható támpontot.20

Az életgörbemodellek azon a feltételezésen alapulnak, hogy az iparágak, vállalatok és

termékek átmennek egy fejlődési folyamaton, amely a bevezetés, növekedés, érettség, és

hanyatlás szakaszaiból áll. Ez grafikusan ábrázolva az 5. ábrán látható. Az egyes szakaszok

termékenként és iparáganként nagyon eltérő lehet. Fontos megjegyezni, hogy a

technológiai fejlődés gyorsulásával az életpályák rövidülnek, és ebből adódóan a

befektetett tőkével nehezebb nagy profitra szert tenni, és ez agresszívabb piaci viselkedést

eredményez. Viszont egyes iparágak sosem érik el a hanyatlási szakaszt, ezek az alapvető

szükségleteket kielégítő iparágak.

20 Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004,

106-112. o. és Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Perfekt Kiadó, Budapest 2003, 59.-

62. o.

16

5. ábra Életgörbemodell

(Forrás: saját szerkesztés, Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században alapján)

A bevezetés szakaszában az iparág termékeit a magasabb keresetű vevők vásárolják,

keresik, és éppen ezért ekkor a legfontosabb a potencionális vevők tájékoztatása és a

meggyőzése. A termékeknél felléphetnek minőségi problémák, és a vállalatok többféle

termékváltozattal kísérleteznek. A termelés rövid ciklusokban folyik, és magasan képzett

munkaerő vesz részt a folyamatokban, mivel a technológia nem ismert általánosan. Az

értékesítés pedig speciális csatornákon keresztül történik. A fentiek alapján értelemszerűen

kevés vállalat gyártja a terméket, így a köztük lévő verseny még gyenge. Ebben a

szakaszban a legfontosabb sikertényezők közé tartozik a termékinnováció, és

megbízhatóság képének kialakítása mind a vállalatról, mind pedig a termékről.

A növekedés szakaszában folyamatosan nő a vásárlók száma, mivel a termékek egyre

ismertebbé válnak. Emellett a minőség és a megjelenés is javul. A folyamatos

fejlesztéseknek köszönhetően lesznek olyan technológiák, amiket elhagynak. A termelés

során kapacitás hiányok léphetnek fel, mivel folyamatosan állnak át a tömegtermelésre. A

termékek ismertségével együtt jár, hogy egyre több vállalat lép be, ebből adódóan

megindul a verseny az értékesítési csatornákért. A görbének ezen részén tartó iparágakban

a vállalatok számára a sikertényezők az olyan tervezés amely lehetővé teszi a

tömegtermelést, gondoskodnak a hozzáféréshez az értékesítési csatornákhoz, és erős

márkaneveket teremtenek.

Ért

ékes

ítés

ala

kulá

sa

Idő

1.B

evez

etés

2.N

övek

edés

3.É

rett

ség

4. H

anyat

lás

17

Az érettség szakaszában a termék általánossá válik, leginkább az ismertsége miatt keresik.

Éppen ezért a termelés standardizálttá válik, ez pedig csökkenti a differenciáltságot. A

termelés során alkalmazott technológia általánosan ismerté válik, ezáltal megszületik az

igény, ennek a fejlesztésére. A termelésre leginkább a túlkapacitás a jellemző, és a

meghosszabbodott termelési ciklusok. Emellett nincs szükség szakképzett munkaerőre

sem. Mivel a termék népszerűvé, keresetté vált így nő az árverseny is. Sikert hozhat a

költséghatékony sorozatok gyártása, és a termelési folyamatok fejlesztése.

A hanyatlás időszakában a termék kereslete visszaesik, egyre kevesebbet lehet értékesíteni,

azt is csak folyamatosan erősödő marketing tevékenységgel. Ugyanakkor a termékek

differenciáltsága is csökken. A visszaeső kereslet miatt árháború alakul ki, és a piacon lévő

vállalatok sorra lépnek ki. Az értékesítési csatornák közül a speciálisak válnak újra

fontossá, a termelésre pedig a többlet kapacitás a jellemző. A görbe ezen szakaszán az

általános költségek csökkentése és a kapacitás racionalizálás ami sikert hozhat.

Az életgörbe elemzések hasznosak lehetnek, de fontos figyelembe venni, hogy a görbék

hossza és alakja iparáganként változó. (Az ábrán lévő csak minta.) Emellett lényeges az is,

hogy egyes szakaszok kimaradhatnak, és hogy a vállalatok képesek befolyásolni a görbe

alakját.21

21 Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004,

112-116. o.

18

3. JUMI-ROLL Művek Kft. bemutatása

A társaság 2013 júniusában alakult. A tevékenységét a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei

Porcsalmán lévő boltjában végzi, a székhelye Debrecenben található. Egyebek közt

mezőgazdasági gépek berendezések nagykereskedelmével, és vasáru, festék és üveg

kiskereskedelemmel foglalkozik. Három alkalmazottja van a társaságnak, ezek közül egyet

támogat a helyi munkaügyi központ.

A társaság a minimális félmillió forintos saját tőkével indult, amivel majdnem négymilliós

mérleg szerinti eredményt ért el az alapításától december 31-ig. Az eredmény részletes

alakulása lentebb található. A mérleg forrás oldalán még némi rövid lejáratú kötelezettség

található, ami takarhat szállítói tartozást, de adó vagy társadalombiztosítási fizetési

kötelezettséget is. A hosszú lejáratú kötelezettségek „hiánya” alapján nincsen semmilyen

hitele a vállalkozásnak. Ezekből áll össze a több mint ötmilliós mérlegfőösszeg.

Az eszközök oldal pénzeszközökből, követelésekből és készletekből áll. A készletek

jelentése elég egyértelmű, azaz nagyjából fél millió forint értékű árukészlettel rendelkezett

a vállalat a 2013-as év zárásakor. A követeléseket illetően nem ennyire egyszerű a helyzet.

Nagy valószínűséggel vevői tartozásokat takar, de a munkavállalóknak nyújtott kölcsönök

is ebbe a kategóriába esnek, tehát az is lehet, legalábbis egy része. Befektetett eszközei

nincsenek, mivel az üzlethelyiséget bérli és más olyan eszközzel se rendelkezett, amit ebbe

a kategóriába lehet sorolni.

Az lentebb lévő táblázat másik oldalán a 2014. évi előzetes mérleg látható. Az elmúlt

évben több mint tizenhárommilliós mérleg szerinti eredményt ért el. Ez a tavalyihoz

hasonlítva nagyjából a négyszerese, viszont figyelembe kell venni, hogy 2013 csak egy fél

év volt. A saját tőke értéke nem változott, az előző évi eredmény pedig az

eredménytartalék sorába került átsorolásra. A forrás oldalon még a rövid lejáratú

kötelezettségek találhatók, amelynek értéke hét és fél millió forint. Ez a korábbi évi

értéknek a többszöröse, viszont a nagyobb forgalom, amely az elért eredményből látszik,

több beszerzéssel jár és az adóvonzata is jelentősebb ebből következően nem meglepő, ha

szállítók értéke is magasabb az előző évinél. Hosszú lejáratú kötelezettséggel ebben az

évben se rendelkezett. A fentiekből tevődik össze a közel huszonhatmillió forintos

mérlegfőösszeg, ami a tavalyinak nagyjából az ötszöröse.

19

Az eszközök oldalon a befektetett eszközök között szerepelnek ötmilliós értékkel az évben

vásárolt gépjárművek. Ezen kívül a készletek összege nem változott, mivel ez egy előzetes

mérleg és még nem állt rendelkezésre az elkészítéséhez a leltár. A követelések három és

félmillió, ami az előző évhez képest magasabb, viszont erre is ugyanaz igaz, mint a

szállítókra, nagyobb eredmény több eladott termék. A pénzeszközök értéke szintén a

többszöröse a tavalyinak, egész pontosan a hatszorosa.

2. táblázat 2013. évi és 2014. évi előzetes mérleg(ezer forintban)

(Forrás: a Jumi-Roll beszámolója)

2013. év 2014. év

előzetes

2013. év 2014. év

előzetes

Befektetett

eszközök

0 5 198 Saját tőke 4 432 18 097

Immateriális

javak

0 0 Jegyzet tőke 500 500

Tárgyi eszközök 0 5 198 Jegyzett, de még

be nem fizetett

tőke

0 0

Befektetett

pénzügyi

eszközök

0 0 Tőketartalék 0 0

Forgóeszközök 5 100 20 630 Eredménytartalék 0 3 932

Készletek 517 517 Lekötött tartalék 0 0

Követelések 1 956 3 512 Mérleg szerinti

eredmény

3 932 13 665

Értékpapírok 0 0 Céltartalékok 0 0

Pénzeszközök 2 627 16 601 Kötelezettségek 668 7 731

Aktív időbeli

elhatárolások

0 0 Hosszúlejáratú

kötelezettség

0 0

Rövidlejáratú

kötelezettség

668 7 731

Passzív időbeli

elhatárolások

0 0

Eszközök

összesen

5 100 25 828 Források összesen 5 100 25 828

20

Az alapítástól a 2013. év végéig tartó fél éves időszakban majdnem harminchét milliós

nettó árbevételt ért el, harmincegy milliós anyagjellegű és egymilliós személyi jellegű

ráfordítással és kettőszázezer egyéb ráfordítással. Ezáltal az üzleti tevékenység eredménye

és a szokásos üzleti eredmény négymillió háromszázezer, mivel semmilyen pénzügyi

művelete nem volt. Rendkívüli gazdasági esemény sem történt, ami módosíthatná az

összeget, ezért az adózás előtti eredménye is egyenlő az üzleti tevékenység eredményével.

Az adófizetési kötelezettség meghatározása után, ami négyszázezer, az adózás előtti

eredményből ez kivonva a korábban már említett mérleg szerinti eredményt jön ki, ami

pedig a közel négy millió forintos összeg. A pontos összegek a második táblázat második

oszlopában vannak összefoglalva, amely végülis a társaság összköltség eljárással készített

eredménykimutatása.

A tábla harmadik oszlopában a 2014. évi előzetes eredménykimutatás összegei

szerepelnek. A társaság által elért nettó árbevétel nyolcvankettő millió forint. Ezt hatvan és

fél milliós anyagjellegű, öt és fél milliós személyi jellegű és közel fél milliós egyéb

ráfordítással, és a gépjárművek használata miatti hétszázhetvenezres értékcsökkenéssel

valósította meg. A személyi jellegű ráfordítások a korábban alkalmi munkavállalóként

foglalkoztatott dolgozót átvették heti negyven órás munkaviszonyra. Az üzleti

tevékenységének eredménye ezek után kicsivel több, mint tizenöt millió. Pénzügyi

műveleteket ebben se hajtott végre így a szokásos eredmény megegyezik az előző értékkel.

Rendkívüli események sem történtek ebből következik, hogy az adózás előtti eredmény is

egyenlő az korábbi összeggel. Az adófizetési kötelezettség meghatározása után, ami másfél

millió, és az előző sorból kivonva a mérleg szerinti eredmény értéke következik, az pedig a

mérlegben is szereplő tizenhárom és fél millió forint.

A 2013-as évhez képest, még ha figyelembe vesszük, hogy nem teljes év még mindig jóval

nagyobb árbevételt ért el. Ha csak a dupláját nézzük a 2013. évi összegnek is hét millióval

magasabb, mint az előző. Az anyagjellegű ráfordítások arányában véve nagyjából

megegyeznek, a személyi jellegűek a teljes idős munkavállaló bére és járulékfizetési

kötelezettsége miatt ugrott meg. Az értékcsökkenés pedig a gépjárművásárlásból adódik.

Az üzemi tevékenység eredménye, ami a fenti tételekből jön, így nem meglepően szintén

nagyjából hét milliós különbség van a két év között, arányosítva a teljes évhez. Az

adófizetési kötelezettség a nagyobb árbevételből következik.

21

3. táblázat A társaság összköltség eljárással készített eredménykimutatása 2013. és előzetesen 2014. évre

(ezer forintban)

(Forrás: a Jumi-Roll beszámolója)

2013. év 2014. évi előzetes

Értékesítés nettó árbevétele 36 860 82 383

Aktivált saját teljesítményének értéke 0 0

Egyéb bevételek 0 0

Anyagjellegű ráfordítások 31 104 60 524

Személy jellegű ráfordítások 1 175 5 458

Értékcsökkenési leírás 0 778

Egyéb ráfordítások 212 440

Üzemi üzleti tevékenység eredménye 4 369 15 183

Pénzügyi műveletek bevételei 0 0

Pénzügyi műveletek ráfordításai 0 0

Pénzügyi műveletek eredménye 0 0

Szokásos vállalkozási eredmény 4 369 15 183

Rendkívüli bevételek 0 0

Rendkívüli ráfordítások 0 0

Rendkívüli eredmény 0 0

Adózás előtti eredmény 4 369 15 183

Adófizetési kötelezettség 437 1 518

Adózott eredmény 3 932 13 665

Mérleg szerinti eredmény 3 932 13 665

22

4. A bázisvállalat makrokörnyezetének elemzése

A bázisvállalat környezetének elemzését a makrokörnyezet elemzésével kezdem, melynek

elemei: gazdasági, társadalmi, technológiai környezet, politikai- jogi rendszer, és a

természeti tényezők.

1. Gazdasági környezet

A gazdasági tényezők a társaságok számára talán a legfontosabbak az általános

környezetben. Az infláció, azaz a pénz romlása fontos tényezője a gazdasági környezetnek,

mivel a pénz értékének változása hatással van a termékek és az alapanyagok értékére is. Az

inflációs előrejelzések figyelésével megbecsülhető, hogy ezek ára mennyivel fog változni.

6. ábra Éves inflációs előrejelzés

(Forrás: Az MNB Inflációs jelentése)

23

A Magyar Nemzeti Bank előrejelzésében a színezett területek a megvalósulás 90

százalékos valószínűségét fedi le, a vízszintes vonal, ahogy az ábra is mutatja a

meghirdetett inflációs szintet jelzi.

A bruttó hazai termék az egyik legáltalánosabb és legszélesebb körben alkalmazott

gazdasági mutató szám, a gazdaság teljesítményét mérik vele. A GDP az országban végső

fogyasztásra előállított termékek és szolgáltatások összértéke.

7. ábra Éves GDP előrejelzés

(Forrás: Az MNB Inflációs jelentése)

A fenti ábrán, ugyanúgy ahogy az inflációs előrejelzés esetében a színes sávval jelölt

kilencven százalékos megvalósulási esélyt jelent, ez azt jelenti, hogy a gazdaság 2014-től

0-5 százalékkal bővülhet a gazdaság 2016-ig. A Nemzeti Bank jelentése szerint az EU-

források intenzív felhasználása, laza monetáris kondíciók, az alacsony infláció

következtében növekvő fogyasztói reáljövedelmek támogatják, míg a lassuló külső

konjunktúra, és az óvatossági megfontolások visszafoghatják a gazdaság bővülését.

24

Az euró árfolyama a nemzetközi pénzügyi befektetői várakozásoktól függ. Jelenleg 300-

315 forint között ingadozik az árfolyam, ami magasnak számít. Az árfolyam a társaságnak

a néhány külföldi vevője miatt lehet érdekes.

A vállalatokat terhelő adók is fontos tényezők. Az adók egyik legáltalánosabb fajtája az

általános forgalmi adó, viszont ezt az ÁFA körben lévő vállalatoknak lehetősége van

visszaigényelni, tehát ez nem feltétlen ró terhet a vállalkozásra, mert amit egyszer kifizet,

azt később visszakaphatja, viszont addig is, ha azt vesszük áll a pénze benne. Végül soron

ezt a végfogyasztók fizetik meg. Többféle kulccsal rendelkezik az ÁFA, attól függően,

hogy milyen termékről van szó, a legtöbb termékre és szolgáltatásra 27%, egyes dolgokra

18 vagy 5%-os a kulcs. A társaság összes terméke 27%-os ÁFA kulcs alá esik, az

árbevétele miatt havonta kell bevallást készítenie az általános forgalmi adó alakulásáról.

Adófizetés szempontjából a társasági adó és a helyi iparűzési adó, ami a társaságok

számára fontosabb. Ezeket minden gazdasági társaságnak kell fizetnie, mértéke függ az

árbevételtől és az iparűzési adó esetén a tevékenység végzésének helyétől, mivel ennek

mértékét az adott helyi önkormányzat szabályozza.

2. Társadalmi környezet

A vállalkozások számára a társadalmi környezet felépítése is fontos, mivel az alkotó

„elemei” az emberek, akik megveszik a termékeiket, szolgáltatásaikat és biztosítják az

előállításhoz szükséges munkaerőt. A lényegesebb elemei ennek a makrokörnyezeti

tényezőnek a népesség száma, korszerinti összetétele, és területi eloszlása, a lakosság

kereseti szintje.

Magyarország lakossága a Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint 9.938 ezer fő, ami a

korábbi adatokhoz viszonyítva folyamatosan csökkent. Ezért az elkövetkező évekre is

elmondható, hogy az ország népessége folyamatosan csökkenni fog, különösen tekintetbe

véve a halálozások és a születések számát. A kettő közti különbség adja a természetes

népesség szaporulatot, vagy fogyást, és sajnos Magyarországra az utóbbi igaz.

A nyolcadik ábrán a népesség nemek szerinti eloszlása található, amiből megállapítható,

hogy a lakosság legnagyobb része közép- és időskorú. Egy vállalkozás szempontjából ez a

25

termékeinek vagy szolgáltatásainak értékesítésekor, vagy a vevők megkeresésének a

módjának a keresésekor lényeges.

A Jumi-Roll Művek Kft. esetében a fiatal és középkorú korosztály a célcsoport, mivel a

kínálatát mezőgazdasági, üveges és egyéb munkákhoz szükséges eszközök adják.

8. ábra Nemek szerinti népesség eloszlás Magyarországon, 2014 januárjában

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/korfak/terulet.html)

Földrajzi szempontból, ahogy a lenti ábrán is látszik, a legsűrűbben lakott területek közé

tartozik Pest, Borsod-Abaúj-Zemplén és Szabolcs-Szatmár-Bereg megye. Az ország

nyugati területein szintén magasabb a népsűrűség, mint a keletin, ez abból adódhat, hogy

az országnak az a része fejlettebb, mint a másik.

26

9. ábra Lakónépesség 2014 január elsején

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/nepesseg.html)

A keresetek szintje is lényeges tényező, mivel a legtöbb háztartásnak ez az egyetlen

jövedelmi forrása, ha egyáltalán van munkájuk vagy bármilyen más forrásuk. Az előbbi

térképpel összevetve az tapasztalható, hogy Budapestet és Pest megyét leszámítva, a

legsűrűbben lakott területeken az átlag kereset a legalacsonyabb szinten áll. Szabolcs

megyére elmondható, hogy a legsűrűbben lakott terület, és a legalacsonyabb átlagkeresettel

rendelkező megye és ehhez még az országban itt a legmagasabb a munkanélküliségi ráta,

ahogy az majd a későbbiekben látszani fog. Borsod megye is hasonló helyzetben van,

viszont itt a magasabb átlagkereset a különböző nagy vállalatok jelenlétének köszönhető,

mint például a Bosch, Hell.

27

10. ábra Alkalmazásban állók havi bruttó átlag keresete 2013-ban

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/imunkaugy.html)

Hazánkban a strukturális munkanélküliség a jellemző, amely azt jelenti, hogy míg vannak

hiány szakmák, amire a vállalatok keresete jóformán folyamatos, és vannak olyanok,

amelyek piaca már telített és nincs szükség újabb ilyen végzettségű emberekre. Területileg

is igen eltérő a helyzet, ez látható a 11. ábrán is. A leginkább munkanélküliséggel küzdő

megyék az ország északi területein helyezkednek el. A legalacsonyabb ráta a nyugati

országrészben van, ennek valószínűleg a közeli fejlettebb országok, és az ott található

multinacionális cégek az okai. Míg a legmagasabb munkanélküliséggel rendelkező megyék

lényegesebben fejletlenebb országokkal határosak, és emellett a kisebbség aránya is

magasabb. Szabolcs- Szatmár-Bereg megye, ebbe a kategóriába tartozik, a Jumi-Roll

számára nem túlságosan kedvező, mivel így a termékeire kevesebb fizetőképes kereslet

van, mint lenne magasabb foglalkoztatású területeken.

28

11. ábra Munkanélküliségi ráta Magyarországon 2013-ban

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/lmunkaugy.html)

A társaság mezőgazdasági gépek, eszközök és azok alkatrészeinek kereskedelmével

foglalkozik, ezért a mezőgazdaságban foglalkoztatottak létszáma is lényeges számára. A

12. ábra alapján 2011-ben a dél-alföldi régió megyéiben a legmagasabb a száz

foglalkoztatottra jutó mezőgazdasági alkalmazott. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye

esetében ez 2-3 fő, ami az ország többi megyéjéhez viszonyítva közepes. Hajdú-Bihar

megyében 3-4 főt foglalkoztattnak száz emberből. A foglalkoztatási adatokból, pedig

következtetni lehet az termékek iránti keresletre, mivel ahol többen dolgoznak ott több

gépet használnak, több alkatrész szükséges a használatban lévő eszközök karbantartásához.

12. ábra Száz foglalkoztatott közül a mezőgazdaságban foglalkoztatott 2011-ben

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/foglc.html)

29

3. Technológiai környezet

Technológiai szempontból az ország elmaradottabb a nyugati országokhoz képest, viszont

a kutatás-fejlesztésre fordított összegek elég magasak, bár ez szintén területileg változó.

Ahogy a 13. ábrán is látható az országban vannak központi helyek, mint például Budapest,

Hajdú-Bihar megye, ahol viszonylag magas összeget szánnak a K+F tevékenységre, míg

vannak megyék, ahol kevesebbet, mint például Békés és Tolna megye.

Az utóbbi években egyre több pénzt fordítanak kutatás-fejlesztésre főleg a korábban

kiemelt területeken. Ez leginkább a bővülő pályázati forrásoknak és a hazánkba érkező

külföldi befektetőknek köszönhető.

Az említett fejlesztések minden területen megfigyelhetők, ezáltal fontos, hogy mindenki

lépést tartson vele, a kereskedelemben ez az újdonságok beépítését jelenti az éppen

aktuális kínálatba. Ez alól a Jumi-Roll sem kivétel, persze ez csak a termékskálájának

olyan elemeire, amire készülnek fejlesztések. Az alkatrészeket általában nem szokták, csak

a belőlük készíthető gépeket.

13. ábra A kutató-fejlesztő helyek ráfordítása 2013-ban

(Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/kutfejl.html)

30

A technológiai környezetbe nem csak a kutatás és fejlesztés tartozik bele, hanem az

aktuális állapot is. A mezőgazdasági gépek esetén a gépparkok frissítése folyamatos, és az

utóbbi években, főleg 2014-ben az új gépek vásárlása jelentősen megugrott, a világpiaci

forgalomcsökkenés ellenére is. Ez a többféle pályázati programnak köszönhető.

A gépforgalom mellett az alkatrész értékesítés is növekedett. A növekedés mértéke a 14.

ábrán látható, évenként negyedéves bontásban. A második negyedév majdnem minden

évben kiugróan magas, ez a mezőgazdasági munkák szezonalitása miatt van.22

14. ábra Alkatrészértékesítés mezőgazdasági végfelhasználóknak

(Forrás Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014.)

4. Politikai-jogi rendszer

Magyarország politikailag stabilnak tekinthető, ez azt jelenti, hogy a kormányzati szervek

jól működnek, az országon belül béke van, és a demokrácia szabályai szerint működnek a

dolgok.

A kormányzat igyekszik a 2008-as válság hatásától mentesíteni a vállalatokat és javítani a

háztartások helyzetét. Ezért számos intézkedést hoztak. Például a rezsicsökkentés, amely a

nevéből adódóan a korábban folyamatos növekedést mutató rezsi (víz, gáz, villany)

költségeket igyekszik lecsökkenteni, hogy az állampolgárok jövedelméből kevesebbet

kelljen ilyenekre fordítani. Emellett a devizahitelezés miatt a csőd szélére kerülteknek is

22Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014.

31

igyekeznek segíteni a hitelek forintosításával (legalábbis a folyamat elkezdődött). A

kilakoltatás szélére került lakosok megmentéséért moratóriumot rendeltek el. Ezen

intézkedéseknek köszönhetően a háztartások jövedelmi szintjei javultak, ebből

következően a vásárlási lehetőségei és kedvük is javult.

A foglalkozatással kapcsolatosan a kormány több intézkedést hozott annak növelésének

érdekében, illetve a gazdaság fehérítése végett. A közmunka program és a folyamatosan

meghirdetett képzéseknek köszönhetően egyre többen dolgoznak és élnek az abból kapott

bérükből. A dolgozók bejelentését jelentősen megkönnyítették azzal, hogy interneten

keresztül kell beküldeni, ezáltal a folyamat is felgyorsul. Emellett szigorítottak is rajta,

mivel a munkakezdés előtt kell bejelenteni az illetőt, és mivel azonnal beérkezik a

bejelentés egy ellenőrzés során könnyedén kiderülhet ha valakit feketén foglalkoztatnak.

Ezek a változtatások a lakosság helyzetének javításán túl a vállalatok helyzetén is javít,

mivel csökken a költségeik a korábbiakhoz képest, még a foglalkoztatás is nő, tehát szintén

több pénzük jut vásárlásra.

A Gazdasági Versenyhivatal a vállalatok közötti versenyt hivatott felügyelni és

szabályozni. A céljuk az, hogy a versenyt minél tisztábbá tegyék, ezért a javaslataik

nyomán olyan törvények szülessenek, amelyek biztosítani tudják ezt. Ugyanakkor vitás

kérdésekben is a hivatalé a döntés. Fontos feladata még a tájékoztatás, amellyel a

fogyasztókat igyekeznek tudatosabbá tenni, így nem követhetnek el a kárukra

szabálytalanságot.

5. Természeti környezet

A környezetet lehet a legnehezebb alakítani, mert olyan elemeket foglal magába, amelyek

leginkább hosszú évek romboló munkájával változnak, a károk helyrehozatala pedig még

hosszabb időt vesz igénybe, már ha egyáltalán lehetséges. Természetesen rövidtávú

hatások érhetők el egyes esetekben.

A fenn említett károk megelőzése, vagy a már meglévők helyreállítása miatt minden

országnak van egy környezetvédelemmel foglalkozó minisztériuma. A feladata, hogy

odafigyeljen az ország természeti értékeinek megőrzésére és a nemzetközi szervekkel való

együtt működés a környezet fenntarthatóságának megtartására. Ennek jegyében a

32

törvények szabályozzák a káros anyag kibocsátást az autókban, fűtési rendszerekben.

Pályázatokkal támogatják a szelektív hulladékgyűjtést, az energiatakarékos gazdálkodást.

A társaság a termék kínálata alapján figyelnie kell a környezet védelemmel kapcsolatos

törvények azon pontjaira, melyek a festékek és egyéb veszélyes anyagok biztonságos

tárolására vonatkoznak és az üvegáruk szükség szerinti újrahasznosítására.

33

5. A bázisvállalat mikrokörnyezetének bemutatása

A mikrokörnyezetet elsőként a legáltalánosabban alkalmazott modellen keresztül fogom

bemutatni, amely a Porter-féle öt versenyerő modell.

A modell 5 tényezője közül a vevők és a szállítók, akik a legközelebbi kapcsolatban állnak

a vállalattal, így előbb azok bemutatásával kezdem a mikrokörnyezet bemutatását.

1. Vevők

A vevők szokásait és ismereteit kérdőívvel mértem fel tavaly ősszel. Ezeket a boltba betérő

vásárlók töltötték ki önkéntes alapon, természetesen név nélkül. A kérdőív kilenc kérdést

tartalmazott a vállalatról alkotott vélemény, és a kitöltőkkel és azok tájékozottságával

kapcsolatban. A vásárlók között vállalatok is szerepeltek így ezzel összefüggésben is

tettem fel kérdéseket, szám szerint hét darabot. Ezek a tevékenységükre és a terveikre

vonatkoztak. Részletesebben a kérdésekről a kapott válaszok feldolgozását tartalmazó

következő bekezdésekben ismertetem. A kérdőív a mellékletek között egyes számmal

szerepel.

A kitöltők fele magánszemély volt, a másik fele pedig valamilyen formában vállalkozik, ez

lehet egyéni vállalkozás vagy akár magas foglalkoztatotti létszámmal rendelkező vállalat.

Ez a kérdés a vásárlás potencionális volumene miatt fontos. Iskolai végzettségüket a

vásárlók között leginkább szakmunkásképzőt végzettek vannak, de diplomás is akad

közöttük.

Mindannyian régi vásárlók, tehát nem most ismerték meg a társaságot. Bár ez az ügyvezető

korábbi üzleti kapcsolataiból adódhat, mivel a korábbi vállalata, amely jelenleg másfajta

profillal folytatja a tevékenységét, szintén ebben a kereskedelmi is ágban tevékenykedett.

A kiszolgálással való elégedettségre vonatkozó kérdésre a következő ábrán látható

arányban érkeztek a válaszok.

34

15. ábra Elégedettség a kiszolgálással

(Forrás: saját szerkesztés a kérdőív válaszai alapján)

A 15. ábrán látható, hogy ötös skálát használtam az értékelési lehetőség meghatározásánál,

ahol az öt jelentette az, hogy elégedett a vásárló, és az egy pedig, hogy nem elégedett. A

fentiek alapján elmondható, hogy a kitöltők elégedettek a kiszolgálással, mivel négyesnél

gyengébb értéket senki nem adott, és azok is 20%-os kisebbségben vannak.

A termékkínálattal kapcsolatos vélemények ismerete is lényeges, mivel ezen keresztül

jobban megismerhetőek a vevők igényei, és ez szükség esetén bővíthető. Az alábbi ábrán

láthatóan a kitöltők véleménye nagyon elégedett és közepesen elégedett között mozog. Az

értékelési skála az előző kérdéshez hasonlóan épült fel. A többség ebben az esetben is

teljesen elégedett.

0% 0% 0%

20%

80%

Elégedettség a kiszolgálással

1 2 3 4 5

35

16. ábra A termékkínálat értékelése

(Forrás: saját szerkesztés a kitöltött kérdőívek alapján)

A következő kérdésre, mely a konkurencia ismeretére vonatkozott hetven százalék igenlő

választ adott, és mindenki, aki az első kérdésnél a vállalat választ jelölte meg pozitív

választ adott. Ebből levonható a következtetés, mely szerint a vásárlók tudatosan választják

a Jumi-Roll Művek Kft-t, ez különösen a társasággal kapcsolatban vevői kapcsolatban álló

vállalatokra igaz. Az iránt is érdeklődtem, hogy változtatnának-e valamin, és hetven

százalék elégedett a vállalattal jelenlegi állapotában. Aki módosítást javasolt, az az

árukészleten, minőségen és árakon változtatna. Az alábbi ábrán a hasonló termékeket

forgalmazó vállalatok ismeretére vonatkozó kérdéshez tartozó válaszok megoszlása

látható.

17. ábra A kérdőívet kitöltők tájékozottsága a versenytársakról

(Forrás: saját szerkesztés)

0% 0%

10%

30%

60%

A termékkínálat értékelése

1 2 3 4 5

70%

30%

Piaci tájékozottság

igen nem

36

A kérdőív elején, akik a vállalat választ jelölték meg tettem fel más kérdéseket is. Ezek a

tevékenységükkel és terveikkel kapcsolatosak. Ebbe beletartozik természetesen az, hogy

mennyi ideje vállalkoznak, ebből a piaci ismeretekre lehet következtetni. A válaszok

változatosak voltak, de minden válaszadó több éve folytatja a tevékenységét. Aztán az

alkalmazotti létszámra kérdeztem rá. Ennek válaszai szintén vegyesek voltak. Az egyéni

vállalkozóktól egészen a magas foglalkoztatottsággal rendelkező vállalatokig. Bár az

előbbieket a szakirodalom nem tekinti vállalatnak, ők csak adózási szempontból

számítanak vállalkozásnak.

A terveikkel kapcsolatban arra voltam kíváncsi, hogy szeretnének-e fejlesztést, amelyre

minden kitöltő igenlő választ adott, ami azzal az előnnyel járhat, hogy amennyiben a

tervből valóság lesz, a keresletük is megnő, ebből adódóan vásárlásaik is növekedhetnek.

Pályázatokkal kapcsolatban is tettem fel kérdéseket, mivel úgy gondolom remek

lehetőséget kínálnak a vállalatbővítésre és így vissza is értünk az előző kérdéshez

kapcsolódó előnyhöz, bár azt érdemes megjegyezni, hogy a nagyobb volumenű vásárlás

több lehetőséget kínál az alkupozíció javítására. Ehhez kapcsolódóan megkérdeztem, hogy

vettek-e már részt valamilyen pályázaton. A válaszok megoszlása az alábbi ábrán látható,

ez alapján a többség vett már részt. Ehhez szorosan kapcsolódik a nyert-e rajta kérdés,

amelyre pozitív válaszok érkeztek. Ebből következik, hogy aki részt vett az eredményes

pályázatot nyújtott be. Emellett akik már vettek részt nagyobb eséllyel fognak újra

pályázni.

18. ábra A válaszadók részvételi aránya korábbi pályázatokon

(Forrás: saját szerkesztés a kérdőívek válaszai alapján)

60%

40%

Pályázati részvétel

igen nem

37

A kérdőívek alapján elmondható a vevők alku ereje összességében nem jelentős, bár ez

függ attól, hogy magánszemély-e a vásárló, és mekkora volumenű a vásárlás. A

tájékozottságukat illetően elmondható, hogy ismerik a piacon versenyző vállalatokat és

azok kínálatát, és elégedettek a társaság által nyújtott szolgáltatással.

2. Szállítók

A szállítók ereje függ attól, hogy a kiskereskedés vagy a nagykereskedelem számára

történik-e a beszerzés. Nagykereskedőként közvetlenül a gyártótól szerez be, így az

alkunak több helye van, mint egy nagykereskedelemmel szemben. Természetesen a

beszerzés volumene is szerepet játszik egy alku során és a vásárlás rendszeressége is

kulcstényező.

Fontos megjegyezni, hogy mivel kereskedéssel foglalkozik ebből eredően a szállítóit

versenytársaknak is lehet tekinteni.

A kiválasztásuknál az áraik, a kínált áru minősége és az ügyvezető korábbi kapcsolatai

kapják a legnagyobb szerepet. A beszerzések a szállítók személyes felkeresésével történik,

a szállítás módjai lehetnek futárszolgálat útján, vagy személyes átvétellel. A legtöbb az

utóbbi kategóriába esik. A fizetés módja pedig készpénz vagy 10-15 napos átutalás. A

következő listán a fontosabb szállítók szerepelnek betűrendben:

Bearing Kft.

Belt Master Kft.

Goyo Kft.

Intramarkt Kft.

Pegazus Hungary Kft.

Power Belt Hajtástechnikai és Kereskedelmi Kft.

Power-Akku Kft.

Rolling Kft.

Vermis Trade Bt.

Zenit-Car Gépjárműalkatrész Kft.

38

3. Iparági verseny

Az iparági verseny területileg nem koncentrált, a környéken a társaság boltja az egyetlen,

amely ezzel a típusú kínálattal rendelkezik. Ugyanakkor, ahogy korábban már írtam a

szállítóit is lehet versenytársként kezelni. Azok vizsgálatakor a székhelyeket is figyeltem a

verseny koncentrációja miatt. A társaság a beszerzéseit többek között debreceni, budapesti

keszthelyi vállalatoknál intézi. Ha versenytársként tekint rájuk, akkor a debreceni cégek

tevékenységét kell figyelnie, mivel a saját központjához az van a legközelebb, ebből

következően a legnagyobb hatást ők tudják elérni.

A verseny intenzitását erősítheti az internet, mivel fontos része a mai világnak így kevés

vállalat lehet sikeres, ha nem foglalkozna azzal, hogy a versenytársai mit tesznek, vagy ő

maga mit tehet az online világban, hogy sikeresebb legyen. Ez esetben az online

kereskedelem kínálatát kell megnézni, és elmondható hogy már minden kapható az

interneten, így megfontolandó lehet befektetni egy bolt létrehozásába és azt fenntartani.

Bár ez eredetileg nem képezi a modell részét, mert amikor Porter megalkotta a modellt az

internet még nem volt szerves része a mindennapi életnek.

4. Helyettesítő termékek

Helyettesítő termékek kimondottan nem jelentenek veszélyt, mivel egy-egy alkatrészt,

szerszámot, gépet nem lehet helyettesíteni egy másikkal, mert mindegyiknek meg van a

maga szerepe, feladata. Ugyanakkor, ha megjelenik valamilyen új termék, ami

helyettesíthet egy korábbit, azt kereskedőként beépítheti a kínálatába, így alapvetően a

vállalkozás fejlődni fog és a versenytársak sem fenyegethetik annyira a piacon betöltött

szerepét.

5. Új belépők fenyegetése

A piacra való belépés nem különösebben befektetés vagy anyag igényes, tehát korlátokba

nem ütközik, azon kívül, hogy rendelkezni kell a megalapításhoz szükséges feltételekkel és

egy akár a kötelező kezdőtőkéből vagy azon kívüli összegből egy kezdő raktárkészletet

biztosítani. Emellett bizonyos marketing költségekre számolni kell, mivel csak egy új

vállalatot vezetünk be a piacra. Elméleti korlátba nem ütközik a belépés, viszont a régió

39

adottságait figyelembe véve már akadályok keletkeznek. A leginkább meghatározó a

munkanélküliség és az ezzel járó szegénység, mivel tőke nélkül nem lehet vállalkozni.

Természetesen a hitel lehetősége megvan, viszont aki a napi megélhetésért küzd nem

feltétlen fog belevágni egy vállalkozásba, mivel az mindenképp kockázatokkal jár.

Minden vállalat számára elengedhetetlen a lehetőségeinek és a lehetséges veszélyhelyzetek

feltárása, ehhez szorosan kapcsolódnak az előnyök és hátrányok, amivel rendelkezik, ezért

következőként egy SWOT elemzést készítettem, ami az előbb említett elemeket jelentő

angol betűszó. Alapvetően ezt minden vállalatvezető megteszi, még ha nem is tudományos

megfontolásból, hanem logikus lépésként, amelyre építve hozhatja meg később a döntéseit

és fejlődhet a cége. Kezdjük az elemzés pozitív oldalának tekinthető elemeivel.

Előnyök/Strength:

a vezető korábbi vállalkozásából szerzett tapasztalat

az onnan származó kapcsolatok, amelyre építve bővíthető az üzleti

kör

a vevők jó véleménnyel vannak, elégedettek

a bolt helyzete, kis városban van így területi piacvezető

Lehetőségek/Opportunities:

pályázati lehetőségek kihasználása bővítésre

újabb üzletek nyitása, akár online

Hátrányok/Weaknesses:

a bolt helyzete, viszonylag szűkös a vevői kör, és egy idő után nem

lesznek újabb vásárlók, csak a régiek járnak vissza

a kínálat viszonylagos ciklikussága

Fenyegetések/Threats:

a versenytársak felismerik a régióban fekvő lehetőségeket és

koncentrálódni fog a verseny

a környék mezőgazdasági termelése visszaesik, ezáltal a kereslet is

A vállalat, mint minden más a világon több fejlődési szakaszon megy keresztül. Ezt az

életgörbe modellek segítségével lehet leírni, amely a mikrokörnyezet elemzésének

következő lépcsője. Az egyes időszakok ismerete és a vállalkozás helyzetének ismerete a

görbén nagymértékben segít(het) megválasztani a követendő stratégiát. Azt el kell ismerni,

40

hogy a modell nem a vállalat környezetére vonatkozik, hanem magára a társaságra, viszont

arra vonatkozóan ismeretekre lehet szert tenni.

A társaság jelenleg bevezetés és a növekedés szakasza közti átmenetben van, ez a fejlődés

a folyamatossága miatt lehetséges. Mindkettő gyors, dinamikus fejlődési időszak, bár a

javasolt és a szükséges stratégiai lépések, tervek eltérnek. Az elsőben az új vevők

megnyerése és elismertség szerzés a fontos, ez a korábbi más vállalati kapcsolatok miatt,

már az induláskor is kevésbé volt jelentős. A növekedési szakasz során a termékskála és a

kínálat bővítése a hangsúlyosabb. A két követendő stratégia miatt van a társaság az

átmeneti szakaszban. A vevői körét már kiépítette, de még érdemes lehet szélesíteni (igaz

ezt mindig lehet), így a súlypont a termékek körének bővítésére helyeződik át.

A portfólió módszereket a végére hagytam, mivel egy kereskedéssel foglalkozó társaság

esetében az egyes termékek piaci részesedése pusztán azt mutatja meg, amit a

keresletváltozásból is érzékel. Ez alapján ő az első, aki észleli a változásokat és annak

megfelelően tudja módosítani a termék kínálatát.

41

6. Következtetések, javaslatok

A társaság számára a környezete meghatározó tényező, mivel a tevékenységét egy

bizonyos közegben végzi. A korábbiak alapján ezt két részre lehet bontani, az első az

általános, vagyis közvetett környezet.

A makrokörnyezet fontos része a gazdasági környezet, aminek meghatározó eleme az

infláció. A Magyar Nemzeti Bank előre jelzései szerint legnagyobb valószínűséggel három

százalék körül értékben fog várhatóan mozogni az inflációs ráta az elkövetkezendő két

évben. Ez azt jelenti, hogy az árakban is ilyen mértékű növekedésre lehet számítani, mert

ilyen mértékben fog a pénz értéke romlani, és ennek segítségével kalkulálható az

alkatrészek és a termékek árainak változása.

A legáltalánosabban alkalmazott gazdasági mutató, a bruttó hazai termék alakulására

vonatkozó prognózisok szerint az elkövetkező néhány évben az ország gazdasága

növekedni fog, ezáltal pozitív hatást gyakorol a gazdaság minden területére.

Egy társaság életében talán a legfontosabb szerepet az adók jelentik, így azok mértéke és

kiszámíthatósága elengedhetetlen. Ez Magyarországra vonatkozóan tömören összefoglalva,

világviszonylatban az egyik legmagasabb az adók mértéke, viszont évek óta nem igazán

módosítottak rajta, tehát kiszámíthatóságnak tekinthető a rendszer. Összességében a

gazdaságról elmondható, hogy jelenlegi állapotában stabil és az előrejelzések nagy

valószínűséggel, kisebb korrekciókkal helytállóak lesznek.

Társadalmi szempontból az ország csökkenő számú és öregedő népességgel rendelkezik.

Ez a vásárlók számát és erejét és ugyanakkor a munkaerő biztosítottságot is befolyásolja.

Ehhez még magas munkanélküliségi ráta és strukturális munkanélküliség társul, és ezek

aránya területileg is eltérő. Az utóbbi főleg a vállalat székhelye és boltja miatt szignifikáns

és szerencsétlen mivel jellemzően a többi régióhoz és az országos átlaghoz képest is itt a

legmagasabb az érték.

Politikai-jogi oldalról vizsgálva a társaságot körülvevő környezet elmondható, hogy stabil,

és a mindennapi gondokat leszámítva probléma mentesen működik a rendszer.

A technológiai fejlesztéseket nézve a helyzet nem túl fényes, főleg ha a hazai kutatás-

fejlesztést tekintve. A környező országokhoz képest lényegesen háttérbe szorul, a

42

vállalatok inkább átveszik az újdonságokat, persze vannak kivételek, és a terület

folyamatosan fejlődik is. Igazság szerint ez az elem a modellben nem túlzottan

befolyásolja a Jumi-Roll Művek Kft-t, mivel kereskedéssel foglalkozik, így ezek nyomon

követése csak a készleteit befolyásolja.

A terület technológiai fejlettsége is fontos, nem csak a fejlesztések. A régió mezőgazdasági

eszközök szempontjából elavult az elérhető pályázati lehetőségek ellenére is. Ennek a

fejlesztése és a gépek karbantartásához szükséges alkatrészek miatt a társaság számára

folyamatosan biztosított a termékei iránti keresletet.

Összességében a társaság makrokörnyezete stabil és kiszámítható, emellett számos

kiaknázható lehetőséggel rendelkezik. Ezek lehetnek a számos pályázati forrás egyikének

lehívása, elérhető adókedvezmények feltárása és kihasználása. Viszont leginkább a

társadalmi elemek terén hátrányban van a régió az országos átlaghoz és a környező

országokéhoz képest is.

A másik részét pedig a közvetlen környezet jelenti, ez a vállalat versenykörnyezete. A

vizsgálatának több módja van, mint ahogy azt korábban már leírtam. A legszélesebb

körben alkalmazott módszer a Porter-féle öttényezős versenyerő modell.

A modell a vállalatot körülvevő öt legfontosabb tényezőt vizsgálja, ami a vevők, szállítók,

az iparágbeli versenytársak, a helyettesítő termékek fenyegetése, és az új belépők

fenyegetése.

A vevők és szállítók helyzete a modellben szimmetrikus, ez azt jelenti, hogy a szerepük

egyformán meghatározó egy vállalat életében. A bázisvállalat esetében a vevők tényező

alkupozíciója nem erős, tehát az árakra gyakorolt befolyásoló erejük nem jelentős. A

társaság szállítóival szembeni ereje nem túl erős, beszerzési költségeit, akkor tudja

csökkenteni, ha több vállalkozástól szerzi be a boltban kínált termékeket. Mindkét tényező

esetében rendkívül fontos a tájékozottság és a személyes kapcsolatok.

A helyettesítő termékek és az új belépők fenyegetése nem jelentős. Az első esetében a

termékek jellege miatt, az utóbbi pedig a régió társadalmi, gazdasági adottságai miatt.

Az iparági verseny nem erős az új belépők fenyegetésével kapcsolatos ok miatt, viszont az

szem előtt kell tartani, hogy mivel kereskedésről van szó, így a szállítói versenytársnak is

43

számítanak. A szállítói elhelyezkedésüket tekintve nem jelentenek veszélyt, mivel a

közvetlen közelében nem található.

A Jumi-Roll Művek Kft versenykörnyezetében a helyesen megválasztott elhelyezkedéssel,

és termékskálával a Porcsalma környékének piacvezetője és meghatározó szereplője.

A fentiek alapján a társaság attól függetlenül, hogy az ország egyik elmaradottabb területén

folytatja a tevékenységét a helyi lehetőségeket kihasználva sikeres. A továbbiakban az

észak-alföldi területek mellett a dél-alföldi régió kínálta lehetőségéket is érdemes

megismerni. A társaság a porcsalmai bolttal az adott kistérség keresletét elégíti ki, ennek

sikeréből következően más kistérség felmerülő igényeire helyezhetné a hangsúly. Ez

alapján a két fentebb említett régióban a hasonló területek szükségleteinek felmérését

javaslom. A környéken lévő versenytársak megismerésével együtt. A mezőgazdaságban

foglalkoztatottak létszámát figyelembe véve a Dél-alföldben található megyék több

profittermelő lehetőséget hordoznak magukban, ezért a lehetőségek felmérését az egyik

megyében lenne érdemes kezdeni. Az észak-alföldi régióban Hajdú- Bihar és Jász-

Nagykun-Szolnok megyékben rejlő lehetőségeket is meg kellene ismerni a terjeszkedés

érdekében. A székhelye miatt az elsővel lenne érdemes kezdeni, mivel a versenytársakat

már ismeri a helyismerete és a kapcsolatai révén, így már csak a kereslet oldalt kell

megismerni és kiválasztani a megfelelő várost, falut az újabb bolt megnyitásához. Ha már

megvan a megnyitandó bolt helye a finanszírozási opciókat kell elemezni és kiválasztani a

megfelelőt. Számos lehetőség létezik, a legkézenfekvőbb a saját tőke felhasználása, az

elmúlt másfél év tapasztalatai alapján néhány éven belül meglesz, eközben lehet az

információkat gyűjteni az egyes területekről. Az induló tőke saját erőből történő

összegyűjtése helyett az elérhető pályázati lehetőségek kihasználása előnyösebb lehet.

Ezen opció választása esetén és egy jól elkészített pályázattal akár vissza nem térítendő

támogatásra is szert lehet tenni.

A befektetéshez szükséges összeg megszerzésére három alternatívát emelek ki, ebből kettő

nem klasszikus értelemben vett pályázat. A Széchenyi kártya a már működő mikro-, kis- és

középvállalatok számára kialakított kedvezményes kamatozású hitel, amely állami kamat-

és kezességi díjtámogatásban részesül. A maximális felvehető összeg 50 millió forint, akár

10 éves futamidőre, de a társaságnak rendelkeznie kell minimum 20%-os önerővel.

44

A Növekedési Hitelprogram a Magyar Nemzeti Bank finanszírozási programja, amelyet

széleskörű hitelcélokra lehet felhasználni. Kedvező költségű és a teljes futamidő alatt fix

kamatozású forint alapú hitel. A felvehető hitelösszeg 3 milliótól és 10 milliárd forintig

terjedhet, a futamidő pedig 3 és 10 év között lehetséges.

Végül harmadik opcióként a Széchenyi 2020 nemzeti fejlesztési terv keretében

megfogalmazott programok egyikére benyújtott pályázat. A 2014-2020 közötti időszakra

vonatkozó Európai Uniós pályázati forrásokra benyújtható számos lehetőség közül kellene

majd kiválasztani a legmegfelelőbbnek tűnőt. Igazság szerint a három variáció közül ez jár

a legtöbb utána járással és a legszigorúbb feltételekkel, viszont egy sikeres pályázat

esetében, csak a szükséges önerőről kell gondoskodni és a feltételek teljesülése esetén akár

vissza nem térítendő támogatáshoz is lehet jutni.

A modern világban az internet szerepéről sem szabad megfeledkezni, ezért érdemes

lehetne fontolóra venni egy online bolt nyitását is. Ez lehetőséget kínál az országos

ismertségre és országos szintűvé válhat a vállalat és nem csak egy kis területre

korlátozódik a tevékenysége.

45

7. Összefoglalás

A dolgozatomban a Jumi-Roll Művek Korlátolt Felelősségű Társaság környezetét

vizsgáltam meg több modellen keresztül. A társaság egy Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei

faluban végzi a tevékenységét, amely különböző gépek nagykereskedelme, vas-, üvegáru

és festék kiskereskedelme.

Minden alapja az elméleti háttér, ezért először ezzel foglalkoztam, amely a környezet

fogalmának és részeinek leírása és azok elemzési módszereinek ismertetése. Az első

fejezetben a verseny- és makrokörnyezettel kapcsolatos ismeretek leírása, vizsgálati módjai

szerepelnek. Az első esetében több lehetőség létezik, mivel ez az, ami közvetlenül

körülveszi a vállalatot, ebből következően részletesebb megismerésével jobb piaci pozíció

érhető el. Ezek, most csak említés szintjén a Porter-féle öttényezős versenyerő modell, a

SWOT analízis, a különböző portfólió módszerek, és az életgörbe modellek.

A makrokörnyezetre, amely a közvetett, vagyis általános környezete a vállalatoknak,

lényegében egy módszer van, amely attól függően, hogy hány elemet vizsgál több

elnevezése is van. Általánosságban, ami minden lényeges tényezőt lefed a PESTEL modell

amit érdemes egy elemzés során alkalmazni. Az összetevői a gazdasági, társadalmi,

természeti, politikai-jogi, technológiai környezet.

Az elmélet megismerését követően bemutattam a bázisvállalatomat, ami a rendelkezésre

álló kevés adat hiányában kicsit nehéz feladatnak bizonyult. Ugyanakkor az ismertetésből

látszik, hogy a nem régi alapítástól függetlenül egy sikeres mikrovállalatról van szó.

Ezek után következett a munka nagyobb része, azaz a környezet tényleges bemutatása. A

közvetettel kezdtem, tehát a makrokörnyezettel. Az elemzés során a társaságok életét

leginkább befolyásoló elemmel kezdtem, ami a gazdasági környezet, aztán haladtam

sorban a társadalmi, politikai-jogi, technikai, és természeti elemek következtek. Ez mind

szerepel a már fentebb említett modellben, ami az egyes szavak angol megfelelőiből

alkotott betűszó. Az egyes tényezők talán az első kettőt leszámítva a társasági tevékenységi

körétől függően különböző hatásokkal van, de mind befolyással van rájuk.

A versenykörnyezet vizsgálata során a Porter-féle modell-t alkalmazva, megismertem a

vevők és szállítók alkuerejét, az iparági verseny erősségét, a helyettesítő termékek

46

szerepét, és az új belépők fenyegetését. Ezek után a SWOT analízis segítségével feltártam

a társaság erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és azokat az elemeket, amelyek

fenyegetést jelenthetnek.

Az életgörbe modell segítségével meghatároztam, hogy a vállalat az életének mely

szakaszában tart.

Végül a korábbiak eredményei alapján levontam néhány konzekvenciát és tettem néhány

javaslatot, arra vonatkozóan hogyan lehetne a jövőben is sikeres, vagy sikeresebb.

47

8. Summary

My thesis is about the analysis of the environment of the Jumi-Roll Művek Ltd through

several models. The company runs its business in Szabolcs-Szatmár-Bereg County, and its

headquarters is in Debrecen.

The first part of my essay is about the theoretical background of the environment analysis.

I started with the basics, like what is the environment itself, its parts. Then I dealt with the

parts, and the methods of the different analyses.

I began with the indirect or general part of the environment. This includes the economic,

social, technical, political and law, ecological environment of a company. The most

common model is the PESTEL, which is made from all segments of environment

mentioned above. There are variations for the model, but this includes all factors, not just

some of it. It means I used that one.

The theoretical background other half was about the direct or competitive environment,

this is a definitely smaller set of segments, I mean they are closer to the company and it

have more influence on them and vice versa. The micro environment is most commonly

studied by Porter’s Five Forces Model, which deals with the five forces, which have

influence of the company’s market and directly to it. It analyses the buyer power through

for example knowledge, price sensitivity, product differentiation, bargaining level. Then it

deals with the supplier power through supplier concentration, presence of substitutes. The

next one is threat of new entrances through barriers for entry, access to input, government

policies etc. Then it comes the threat of substitutes, like switching cost, price-performance

trade-off of substitutes. The last one is the rivalry in the market. The degree of it can be

analyzed through exit barriers, fixed and added costs, product differences.

There are other models like product portfolios, life cycle models.

The second part of my thesis is about the company. Its quite short, but the ltd is working

for only near two years. I dealt with its profile, and analyzed sits balance sheet and the

report of yield.

The last part of my essay is about practical part. I analyzed the company’s environment

through the above mentioned models. I started with the macro environment and the

48

PESTEL model. Then I examined the competitive environment if the Jumi-Roll using the

Porter’s Five Forces Model, SWOT analysis.

Then I drew my conclusions and stated some advices on how to keep the place in the

market and become more successful such as opening new shops, and I offered some ideas

on financing the inventsments.

49

Ábrajegyzék

1. ábra A szervezet környezetének felosztása ....................................................................... 5

2. ábra Porter- modell ............................................................................................................ 9

3. ábra A BCG-mátrix ......................................................................................................... 13

4. ábra A Mckinley-GE portfólió mátrix ............................................................................. 14

5. ábra Életgörbemodell ....................................................................................................... 16

6. ábra Éves inflációs előrejelzés ......................................................................................... 22

7. ábra Éves GDP előrejelzés .............................................................................................. 23

8. ábra Nemek szerinti népesség eloszlás Magyarországon, 2014 januárjában .................. 25

9. ábra Lakónépesség 2014 január elsején .......................................................................... 26

10. ábra Alkalmazásban állók havi bruttó átlag keresete 2013-ban .................................... 27

11. ábra Munkanélküliségi ráta Magyarországon 2013-ban ............................................... 28

12. ábra Száz foglalkoztatott közül a mezőgazdaságban foglalkoztatott 2011-ben ............ 28

13. ábra A kutató-fejlesztő helyek ráfordítása 2013-ban ..................................................... 29

14. ábra Alkatrészértékesítés mezőgazdasági végfelhasználóknak ..................................... 30

15. ábra Elégedettség a kiszolgálással ................................................................................. 34

16. ábra A termékkínálat értékelése .................................................................................... 35

17. ábra A kérdőívet kitöltők tájékozottsága a versenytársakról ......................................... 35

18. ábra A válaszadók részvételi aránya korábbi pályázatokon .......................................... 36

1. táblázat A SWOT analízis ajánlott vizsgálati elemei ...................................................... 12

2. táblázat 2013. évi és 2014. évi előzetes mérleg(ezer forintban) ...................................... 19

3. táblázat A társaság összköltség eljárással készített eredménykimutatása 2013. és

előzetesen 2014. évre ........................................................................................................... 21

50

Irodalomjegyzék

Könyvek

Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest,

2007.

Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 2008.

Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó,

Budapest, 2004.

Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008.

Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004.

Illés Mária:Vállalatgazdaságtan I., Miskolc, 2014.

Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Perfekt Kiadó, Budapest 2003.

Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006.

The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009

Magyar Nemzeti Bank Inflációs Jelentése 2014. ősz

Folyóiratok

Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014.

Internetes linkek

https://www.ksh.hu/interaktiv/korfak/terulet.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29.

https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/nepesseg.html utoljára megnyitva: 2015. 04.

29.

https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/imunkaugy.html utoljára megnyitva: 2015. 04.

29.

51

https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/lmunkaugy.html utoljára megnyitva: 2015. 04.

29.

https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/foglc.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29.

https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/kutfejl.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29.

52

Mellékletek

53

1. számú melléklet

Húzza alá az önre vonatkozót!

Vállalat Magánszemély

Új vásárló Régi vásárló

Mi a legmagasabb iskolai végzettsége?

Ha új vásárló visszatér-e? igen nem

Mennyire elégedett a kiszolgálás értékelje 1-5ig! (1 nem vagyok elégedett, 5

nagyon elégedett vagyok)

1 2 3 4 5

Mennyire elégedett a termékkínálattal, értékelje 1-5ig! (1 nem vagyok

elégedett, 5 nagyon elégedett vagyok)

1 2 3 4 5

Honnan ismeri a Jumi-Roll Művek Kft-t?

Ismer-e hasonló termékeket kínáló termékeket forgalmazó vállalatokat?

Változtatna-e valamin, és ha igen min?

Vállalatok számára

Mióta működik a vállalata?

Mennyi a foglalkoztatottak létszáma?

Mennyi az éves árbevétele?

Tervez-e fejlesztést?

Vett már részt pályázaton? Ha igen, milyenen?

Ha nem, tervez-e részt venni?

Nyert-e már pályázaton pénzt, ha igen, mire?