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A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-
end e retaguarda em produção e serviços
Técnicas Modernas de APO
Ferramentas da qualidade
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Est
raté
gia
da
em
pre
sa
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Am
bie
nte
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Início do ciclo
Ganha acesso ao local
Encontra vaga para estacionar
Caminha até a porta
Entra e é saudado
Pede indicações ao funcionário
Vai à estante
Escolhe filme
Entra na fila de atendimento
Escolhe guloseimas no check out
Entrega cartão
Aguarda processamento
Faz pagamento
Recebe os filmes
Recebe saudação de despedida
Sai da loja
Caminha até o carro
Sai do estacionamento
Fim do ciclo
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
Linha decontacto
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C12
Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)
Linha devisibilidade
Contacto
Monitora segurança
Mantém informado
Rebobinar checar, repor
Repor, arrumar
Suporte técnico
Repõe embalagem
Monitora segurança
Autoriza
Suporte
Supre
Treina/define padrões
Treina
Mantém site internet
Pesquisa filmes
Define padrões
Adquire/transporta
Mantém/atualiza
Supre
Mantém
Define padrões
Produção
Suprimentos
RH
Tecnologia Info
Marketing/Produto
Finanças
Manutenção
Gestão
Linha desuporte
Linha decontrole
Aconselha
Limpeza/manutenção
Prepara avaliação Repõe ficha avaliação
Tabula avaliação
Qualidade
Mantém
Cliente
Processos internos e visíveis - Locadora
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
1,52
2,53
3,5
0,5
tempo deatendimento
dias
xx
x
xx
x x
x
xx x
x
minutos
CEP - Controle estatístico de processo
procure pela causa da variação especial
procure pela causa da variação especial
considere apenas estas variações como normais
Passagem do tempo ou eventos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Limite superiorde controle
Limite inferiorde controle
x
Parâmetro dedesempenho
Busca pelas causas “especiais”
médiamédia médiaVariação bem concentrada
em torno da média - baixa dispersãoVariação bem espalhada
em torno da média - alta dispersão
Distribuições com desvio padrão crescente
Distribuição normal
Curva normal
__média X
Resultados doprocesso
Variação 'natural'
3 desvios 3 desvios padrão
s
Limites de tolerância de modo que toda a variaçãonatural esteja bem contida
99,73% dos resultados esperados
68,26%
95,44% 2
1
padrão s
limites de controle
resultado medido
PROCESSO SOB CONTROLE
PROCESSO FORA DE CONTROLE(presença de alguma causa especial)
Processos sob e fora de controle
Limite superior de controle
Limite inferior de controle
3 desvios padrão
3 desvios padrão xx
xx
xx
x
xx
x
x
xx
PROCESSO SOB CONTROLE
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)
xx
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
xx
xx
x xx x
x
x
xx
xx x
xx
xx
xx
xx
x
x
x
x
x
x
Regras usuais em CEP (SPC)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Toques
Porcentagem Porcentagem acumulada
Toques num call center (capabilidade)
02468
10121416
01/0
2/02
03/0
2/02
05/0
2/02
07/0
2/02
09/0
2/02
11/0
2/02
13/0
2/02
15/0
2/02
17/0
2/02
19/0
2/02
21/0
2/02
23/0
2/02
25/0
2/02
Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas
Exemplo de gráfico de controle
LSC
aumento detoques antesdo atendimento
Mão de obra Máquina Método
Materiais Mercado
Volume maior de ligações
Tipo diferente de ligação Faltou manual de instruções
Defeito no sistema
Telefone não tocou
Telefone tocou baixo
Falta plano decontingência para falta
Falta plano decontingência para defeito
Pessoas temporáriasmal treinada
Pessoas novas
Pessoas ausentes
Ishikawa – Diagrama de Causa e Efeito
Análise da(s) causa(s) da demora para atendimento
tempo
Antes da iniciativade qualidade
Depois da iniciativade qualidade
Custos daqualidade
PlanejamentoPrevenção
InspeçãoCorreção
Custos totais de qualidade antes da iniciativa
Custos totais de qualidade depois da iniciativa
Custos da qualidade - tradicional
Iniciativade qualidade
tempoAntes da iniciativade qualidade
Depois da iniciativade qualidade
Custos daqualidade
Prevenção
Inspeção
Custos totais de qualidadeantes da iniciativa
Custos totaisde qualidadedepois da iniciativa
Falha interna
Falha externaCom recuperação
Falha externaCom perda
Custos da qualidade
trempo
Desempenho
Melhoramento
contínuo (“kaizen”)
Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)
Melhoramento contínuo vs. RadicalKaizem vs. Reengenharia
Benchmarking (Padrão de Excelência)
TIPOS:
Interno (entre unidades) Competitivo (externo,
concorrência) Funcional (além do ramo de
atividade)
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
..........................
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmarking interno
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
..........................
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Boa Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)
Concorrente 1Concorrente 2
28
5d
100%
94%
Muito boa
E
14
7d
97%
99%
Muito boa
E
Benchmarking competitivo
Mecanismos de certificação (p.ex. ISO 9000)
Não necessariamente reflete em satisfação do
cliente
Diferentes benefícios para diferentes empresas
Pode engessar (excesso de documentação, burocracia)
Papel em marketing e na motivação
Pode ser critério qualificador, mas não
diferenciador
Six Sigmas (6s)
Origem : 1987 - Programas de melhoria da qualidade da Motorola Objetivo: Zero defeitos Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de
variabilidades Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos,
Histograma, simulação Diferenciais
Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores
Critério na Definição das Metas de Melhoramentos Metas de Melhoramentos:
CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados
6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados
Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts
Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente
Preparação
Contacto
Conclusão do contactoTratamento Tangíveis
Tarefa
Poka-yoke – sistemas à prova de falhas
Poka-yoke do servidor
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Ta
refa
Tra
tam
en
toT
an
gív
eis
•Fazer trabalho diferente do solicitado•Fazer trabalho não solicitado•Fazer o trabalho incorretamente•Fazer o trabalho muito lentamente
•Bandejas com depressões para instrumentoscirúrgicos específicos por cirurgia•Código de barra em check out em super-mercados•Gravação de solicitações em call centers•Rádio freqüência para transmissão de pedidos emrestaurantes
•Microfones para ouvir melhor o cliente•Sinos à porta de lojas•Padrões de número de toques antes deatendimento telefônico•Telas de suporte a atendimento em call centers•Pager em restaurantes para chamar garçom
•Spelling checker nos editores de texto usados•Banheiros públicos “auto-limpáveis”•Espelhos para checagem de aparência de garçons•Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado
•Não notar o cliente•Não ouvir o cliente•Não reagir adequadamente ao cliente
•Falha na limpeza das instalações•Falha na limpeza dos uniformes•Falha no controle ambiental•Falha nos estocáveis entregues•Falha nos documentos
Poka-yoke do servidor
Poka-yoke do cliente
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Pre
pa
raçã
oC
on
tact
oC
on
clu
são
•Falha em demandar o serviço correto•Falha em saber seu papel no contacto•Falha em trazer material necessáriopara o contacto•Falha em comparecer ao contacto•Falha na formação de expectativas
•Ligações para confirmar reserva de horários emconsultórios•Videos em filas de parques temáticos exibindo asatrações/espera estimada•Ligações de laboratórios para lembrar clientes decondições especiais / materiais necessários
•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos•Luzes de banheiros em aeronaves que só acendemquando porta está travada•ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foiretirado•Dígitos de controle em números de conta corrente
•Pagers de planos de saude lembrando clientes dehorários de remédios em tratamentos crônicos•Ligações após alguns dias para avaliar qualidade•Cartão de crédito que avisa via mensagem notelefone celular despesa que acaba de ser feita
•Falha em seguir o fluxo do processo•Falha em lembrar-se dos passos certos•Falha em especificar os desejos•Falha em seguir instruções
•Falha em seguir recomendações pós-contacto•Falha em aprender com a experiência•Falha em apontar problemas detectados
Poka-yoke do cliente