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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS
FAMILIARES DE PEQUENO PORTE NA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Claudio Henrique Moura
Daniel Vieira da Silva
Emerson dos Santos Berger
Josimar Manoel Matias
Thiago Maurício Tripichio
Barueri
2011
2
Claudio Henrique Moura
Daniel Vieira da Silva
Emerson dos Santos Berger
Josimar Manoel Matias
Thiago Maurício Tripichio
A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES
DE PEQUENO PORTE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Trabalho de Graduação Interdisciplinar
apresentado ao Centro de Ciências Sociais e
Aplicadas da Universidade Presbiteriana
Mackenzie, como exigência parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas
Orientadora Profª Ms.: Maria Thereza Rubim Camargo Soares
Barueri
2011
3
RESUMO
O presente artigo tem por objetivo principal identificar de que forma a liderança de
empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem organizacional. A
pesquisa que lhe deu suporte utilizou uma amostra não probabilística, sendo realizado um
estudo de caso em duas empresas de pequeno porte de origem familiar, escolhendo quatro
entrevistados de cada empresa. A pesquisa de campo, de natureza exploratória, utilizou
técnica de coleta o roteiro de entrevista semi-estruturado tipo qualitativo, e com os dados
obtidos foi utilizado como instrumento técnica de análise de conteúdo, identificadas por
categorias. Na análise observou-se a importância do papel da liderança, que contribui de
forma informal as práticas de aprendizagem organizacional para ambas as empresas
pesquisadas, trazendo no âmbito organizacional delas uma liderança transformacional.
Palavra chave: Liderança; Aprendizagem Organizacional; Empresa Familiar
ABSTRACT
This article aims at identifying how the leadership of small family businesses
contributes to organizational learning. The research that gave support to use a non-
probabilistic sample, and performed a case study in two small businesses of family origin,
choosing four respondents from each company. The field research, an exploratory technique
used to collect the roadmap for semi-structured qualitative, and the data obtained was used as
an instrument technique of content analysis, identified by categories. In the study noted the
importance of the role of leadership, which contributes informal practices of organizational
learning for both companies surveyed, bringing them under one organizational
transformational leadership.
Key words: Leadership, Organizational Learning, Family Business
4
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 07
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 07
2.1. Liderança ............................................................................................................. 07
2.2. Empresas Familiares ............................................................................................ 10
2.3. Aprendizagem Organizacional ............................................................................. 12
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 14
4. RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 15
4.1. Processo de Tratamento dos Dados Qualitativos ................................................... 15
4.2. Análise dos Dados ................................................................................................ 15
4.2.1. Empresa A......................................................................................................... 15
4.2.1.1. Caracterização da Empresa ............................................................................. 15
4.2.1.2. Caracterização dos Entrevistados .................................................................... 16
4.2.1.3. Análise de Conteúdo....................................................................................... 16
4.2.2. Empresa B ......................................................................................................... 21
4.2.2.1. Caracterização da Empresa ............................................................................. 21
4.2.2.2. Caracterização dos Entrevistados .................................................................... 22
4.2.2.3. Análise de Conteúdo....................................................................................... 23
4.3.3. Comparativo Entre as Empresas ........................................................................ 27
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 30
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipos de Líderes Por Poder ....................................................................... 08
Quadro 2 – Tipos de Líderes Por Traços ..................................................................... 08
Quadro 3 – Os Estilos de Liderança ............................................................................ 09
Quadro 4 – Os Estilos de Liderança (Contemporâneos) ............................................... 09
Quadro 5 – Características de Aprendizagem Organizacional ...................................... 14
Quadro 6 – Caracterização da Empresa A ................................................................... 15
Quadro 7 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa A ......................................... 16
Quadro 8 – Caracterização da Empresa B .................................................................... 22
Quadro 9 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa B ......................................... 22
Quadro 10 – Comparativo Entre as Empresas .............................................................. 27
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Empresa Familiar (adaptado) ..................................................................... 11
Figura 2 – O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar ....................................... 11
7
1. INTRODUÇÃO
O cenário atual de crescente competitividade entre empresas, tem buscado entender diante
de um mercado completamente mutável, como essas empresas estão organizadas, qual é a sua
missão e visão e como está estruturado o processo de aprendizagem organizacional.
No Brasil, existem empresas que se formaram por uma necessidade de um produto ou
serviço ou até mesmo pela mudança do mercado. Esse fator constitui pessoas para liderá-las,
fazendo com que as empresas permaneçam no mercado em constantes processos de
aprendizagem.
As organizações sobrevivem e prosperam ao longo tempo num ambiente completamente
marcado pela incerteza ambiental promovida pelo dinamismo ou mudança, tem intensificado
nos últimos anos e requer atualização organizacional constante (SOUZA, 2007).
Segundo Bernhoeft (2002) 80% das empresas são de origens familiares e todas elas
buscam se organizar conforme seu processo de aprendizagem organizacional.
As empresas familiares passam por diferentes ciclos de vida que independe de gerações,
sendo necessário as organizações familiares passarem por uma constante renovação, inovação
e integração. Estando associado a inúmeros fatores externos e internos que independem de a
liderança estar na primeira, segunda ou terceira geração (BERNHOEFT, 2002).
Nas empresas familiares, o conceito de aprendizagem organizacional pode ser visto de
forma informal, Oliveira (1999), relata que nesses tipos de empresas caracterizam-se pela
sucessão do poder decisório de maneira hereditária, a partir de uma ou mais famílias e com
isso pode ser resultante de uma inadequação do processo da administração não planejada.
A liderança tem um papel importante na empresa familiar, colaborando no processo de
caracterização da cultura da empresa, que muitas vezes resulta da sucessão hereditária, uma
vez não implantada com os mesmos valores culturais da organização familiar, pode impactar
todo processo organizacional (OLIVEIRA, 1999).
O que se espera de um líder na organização familiar conforme Bernhoeft (2002) é a
capacidade de criar e realizar uma visão e uma cultura organizacional forte e coesa. Cada
pessoa tem sua própria identidade, mas, ao participar de um grupo, e principalmente liderá-lo,
ela faz renúncias de alguns referenciais de seus princípios, crenças e valores individuais para
se integrar aos do grupo.
A pesquisa foi segmentada por empresa familiar de pequeno porte, por faturamento, com
base na lei complementar 123/2006. Com isso o problema aqui proposto, portanto é: a
liderança de empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem
organizacional?
Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar de que forma a liderança
de empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem organizacional. Tendo
como objetivos específicos: Identificar o estilo de liderança adotado na empresa familiar de
pequeno porte (Transacional ou Transformacional); Verificar que prática favorece a
aprendizagem organizacional; e identificar os fatores da liderança de empresa familiar de
pequeno porte que contribuem para aprendizagem organizacional.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Liderança
Atualmente, os assuntos líderes e liderança têm obtido algumas boas discussões dentro dos
ambientes das empresas, também nas faculdades são levantadas várias questões, segundo
Robbins e Coulter (1998) líderes são pessoas que conseguem tirar o máximo das outras
fazendo com que esse máximo seja de certa forma prazerosa, isso é uma das características de
8
um líder. Essa definição ainda é bastante simples quando se trata de líderes. Para se captar o
estímulo e a perplexidade que seguidores devotos e estudiosos do tema sentem quando se
deparam com um grande líder, deve explorar os aspectos da liderança.
Liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes experiências
envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso
aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma sensação de controle, de domínio
sobre aquilo que estão fazendo (KETS DE VRIES, 1997).
Bateman e Snell (2006) conceituam como alguém que influenciam os outros a atingirem
metas, quanto maior o número de seguidores, maior a influência. E quanto mais bem sucedida
à realização de metas importantes é mais evidente a liderança.
Schein (2009, p. 2) afirma que a “liderança é a habilidade de ficar à margem da cultura que
criou o líder e de iniciar os processos de mudança evolucionária que forem mais adaptativos”,
verificando que os processos de mudança parte da habilidade de decisão do líder.
Para Bateman e Snell (2006), nem todos os administradores são líderes, porém a posição
do administrador é uma grande oportunidade para se tornar um líder e que a capacidade de
liderar com eficácia, distinguem os administradores excelentes dos medianos. Afirma ainda
ser de suma importância o líder ter poder, com isso é esclarecido cinco tipos: Legítimo; Sobre
Recompensas; Coerção; Referência; Competência. Explicação no quadro 1:
Quadro 1 - Tipos de líderes por poder TIPOS DESCRIÇÃO
Legítimo A autoridade de mandar e os liderados têm a obrigação de obedecer.
Sobre Recompensas Influenciados sob interesses de estes terem de receber algo.
Coerção As pessoas obedecem ao seu líder por medo de sofrer punições.
Referência Influenciam as pessoas, as ordens são obedecidas devido à admiração.
Competência Habilidades ou conhecimentos especiais, assim as pessoas obedecem porque acreditam
nessa habilidade e podem aprender.
Fonte: Bateman e Snell (2006)
Assim como os autores Bateman e Snell (2006) separaram os líderes por poder, Robbins e
Coulter (1998) também diferenciam os líderes, só que nesse caso por traços, dizendo que os
líderes têm um conjunto de traços que sempre iriam diferenciá-los dos seguidores e dos
líderes não eficazes.
Quadro 2 - Tipos de líderes por traços TIPOS DESCRIÇÃO
Honestidade e Integridade Constroem relações de confiança com seus liderados, são sinceros e confiáveis,
mostram alta coerência entre discurso e a prática.
Autoconfiança Os líderes com esse traço sempre mostram autoconfiança de modo a convencer
seus liderados do acerto dos objetivos e decisões.
Inteligência Sintetizam e interpretam grande volume de informações, estão sempre aptos a criar visões, resolver problemas e tomar decisões corretas.
Conhecimento São eficazes e possuem um grande conhecimento relacionado à empresa, a
indústria e a assuntos técnicos, o conhecimento profundo permite que eles
tomem decisões esclarecidas e compreendam as implicações dessas decisões.
Fonte: Robbins e Coulter (1998)
Goleman (2002) trás explicações sobre estilos de liderança, que eficácia do líder é
composta por conjuntos inteiros de atividades coordenadas com estilos específicos e com
abordagens distintas, alternando entre elas com habilidade de acordo com a situação. As
competências que distinguem os melhores líderes funcionam em unanimidade de modo que
todos tenham condições de trocar informações com facilidade e coordenar-se de maneira
9
eficaz, constituindo estilos distintos de liderança: visionário, conselheiro, agregador,
democrático, agressivo e despótico.
Quadro 3 – Os Estilos de liderança ESTILOS QUANDO CRIA RESSONÂNCIA QUANDO É APROPRIADO
Visionário Conduzem as pessoas rumo a sonhos
compartilhados.
Quando as mudanças requerem uma nova
visão, ou quando há necessidade de uma
direção clara.
Conselheiro Liga o que a pessoa quer com as metas
da empresa.
Para ajudar um funcionário a melhorar seu
desempenho, desenvolvimento recursos a
longo prazo.
Agregador Cria harmonia conectando as pessoas
entre si.
Para remediar fissuras numa equipe,
motivar em momentos de tensão ou
fortalecer vínculos.
Democrático Valoriza as contribuições de cada um e
obtém comprometimento por meio da
participação.
Para obter adesão ou consenso, ou
conquistar a valiosa colaboração dos
funcionários.
Agressivo Atinge metas desafiadoras e
estimulantes.
Para obter resultados de alta qualidade de
uma equipe motivada e competente.
Despótico Mitiga temores determinado uma
direção clara em uma emergência.
Em uma crise, para deflagrar rapidamente
uma virada, ou funcionários problemáticos.
Fonte: Goleman (2002, p. 54 e 55)
Vale ressaltar os estudos realizados acerca da liderança transacional e transformacional. Na
liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e
o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los (FACCIOLI, 2008).
Líderes transacionais administram através de negociações, usando seus poderes de
legitimidade, recompensa e coerção, ou seja, a transacional troca recompensa por serviços
prestados (BATEMAN E SNELL, 2006).
A liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que
tanto líderes ou seguidores promovam uns aos outros a níveis mais altos de motivação e
moral. O resultado da liderança transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e
elevação que converte os seguidores em líderes, criando um vínculo bastante forte em termos
de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável, onde líder e
liderados aprendem juntos nas situações diárias (FACCIOLI, 2008).
Líderes transformacionais transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus
liderados a ir além de seus interesses pessoais pelo bem da organização (BATEMAN E
SNELL, 2006).
Quadro 4 - Os Estilos de Liderança (Contemporânea) ESTILOS DESCRIÇÃO
Transacionais Líderes que gerenciam através de transações, usando seus poderes de
legitimidade, recompensa e coerção para dar ordens e trocar recompensas por
serviços prestados.
Transformação Líderes que transformam uma visão em realidade e que motivam as pessoas a
transcender os seus interesses pessoais pelo bem da comunidade.
Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 407)
Os autores Bateman e Snell (2006) classificaram a liderança transformacional e
transacional entre seis estilos de líderes que são: visionários, conselheiros, agregadores,
democráticos, agressivo e despótico. A liderança transformacional é constituída pelos estilos
visionários, conselheiros, agregadores e principalmente pelo democrata. Por outro lado, a
liderança transacional é constituída pelo estilo agressivo e despótico.
10
Kets de Vries (1997) diferenciam os líderes dos gerentes afirmando que os líderes estão
mais focados no que diz a respeito ao futuro, já os gerentes procuram está mais relacionado ao
dia-a-dia. Relata que os líderes estão preparados para lidar com as mudanças, e os gerentes
mais preocupados com a estabilidade. Líderes pensam no longo prazo, gerentes mais no curto
prazo, ou seja, os líderes possuem visões e inspiram os demais, já os gerentes, precisam ser
instruídos.
Robbins e Coulter (1998) fazem uma relação entre administradores, ser ou não ser líderes,
que ambos têm características diferentes, enquanto os administradores usam suas habilidades
de influenciar baseada na autoridade formal, os líderes lidam com suas habilidades para
influenciar as pessoas para que elas façam algo além do que normalmente é exigido pela
autoridade formal, com disposição mostram grande nível de esforço, são ambiciosos, possuem
desejo de realização elevado, têm muita energia, mostram iniciativa, são incansáveis e
persistentes em suas atividades.
Os líderes são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas
também são detalhistas apaixonados, atenciosos às pequenas realidades fundamentais que
podem realizar ou destruir o maior dos planos. Porém a liderança envolve habilidades e
aptidões que são úteis para o indivíduo ocupar um cargo executivo ou atuar na linha de frente,
seja na faculdade, nas comunidades ou nas organizações. E ao identificar os estilo do líder
(transformacional ou transacional), verificará o impacto que terá a organização, trazendo as
características do gerenciamento da liderança da empresa e a identificação o perfil do líder
(BATEMAN E SNELL, 2006).
2.2. Empresas Familiares
Estudos demonstram que “as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da
quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos
empregos” (OLIVEIRA, 1999, p. 22).
Pesquisas sobre empresas familiares são relativamente novas, mas de grande interesse,
onde mais de 80% de todas as empresas são familiares, e que ao longo do tempo muitas delas
transformam em grandes organizações, abrindo o seu capital, já outras não sobrevivem por
muito tempo devido os conflitos familiares que afetam os processos da empresa (DAVIS, et
al, 2006).
Bernhoeft (1989, p. 35) define que “empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua
história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na
administração dos negócios”.
A tradição da empresa familiar é uma cultura que se formou pela necessidade dos grupos
familiares de se unirem para administrar a vida familiar em torno de um sustento econômico
financeiro, um processo natural de defesa grupal de sobrevivência em relação às ameaças do
ambiente externo na qual estão inserida, e em que a consideração da sucessão da diretoria está
ligada ao fator hereditário onde a organização familiar identifica-se através do sobrenome da
família ou com a figura do fundador (LODI, 1998).
Empresas familiares são organizações, cuja organização e administração estão sob o
comando dos próprios sócios da família e/ou grupos familiares (BERNHOEFT, 2002).
Estando a empresa familiar sobre a ligação da família que refere a um conjunto de vínculos
indissolúveis e se transmitem ao longo de gerações, integrado a organização com a finalidade
de produzir bens e serviços, gerando resultados financeiros para crescimento e remuneração
de seus funcionários e acionistas (ÁLVARES, 2003).
Foram levantados dois tipos de sistema elaborado por autores diferente para o
entendimento de toda a cadeia que faz parte dentro de empresas familiares.
11
Bernhoeft (2002) demonstra o sistema na figura a seguir, descrevendo os papéis de cada
circulo dentro dos processos que acontece em empresas familiares:
Figura 1 – Empresa familiar (adaptado)
Fonte: Bernhoeft (2002, p. 50)
“A figura 1 apresenta a interdependência entre os três componentes, mas coloca a
sociedade como ponto de ligação entre todos eles. Esse processo todo exige um importante e
fundamental aprendizado” (BERNHOEFT, 2002, p 50-53).
Cada componente da figura exige características e habilidades para o bom desempenho do
papel da liderança no processo de sucessão das sociedades familiares, que são: família tendo
um porta-voz, sociedade tendo um facilitador e empresa tendo um executivo (BERNHOEFT,
2002).
No primeiro círculo que é a família, a empresa familiar no seu processo de sucessão
necessitará ter um porta-voz e que seja confiável no núcleo familiar, sendo apaziguador e bom
ouvinte, tendo que interpretar os anseios do grupo familiar, sendo figura importante nos
processos de profissionalização das sociedades familiares (BERNHOEFT, 2002).
No segundo círculo que é a sociedade, a empresa familiar terá como líder uma pessoa que
saiba coordenar, organizar, educar e administrar as emoções e interesses da sociedade. Terá
um papel como facilitador e também mediador dos conflitos entre os interesses dos gestores e
dos acionistas. É uma das figuras mais importantes desse processo, e não pode ser trocado
constantemente (BERNHOEFT, 2002).
No terceiro círculo que é a empresa, a empresa familiar terá na liderança um executivo ou
um gestor, e na maioria das empresas familiares coloca um herdeiro, que recebe uma
formação acadêmica e práticas voltadas a essa posição, porém um dos problemas é que muitas
vezes o herdeiro se torna um grande executivo, mas um péssimo sócio, por adotar na posição
de executivo o comportamento de dono, esquecendo que ele tem uma pequena participação no
controle acionário, tendo outros sócios a quem deve prestar contas. Essa posição sendo ou não
ocupada por um herdeiro, o executivo só terá sucesso se houver acima dele uma estrutura
societária claramente definida para o bom desempenho não só dele, mas também da
organização (BERNHOEFT, 2002).
No modelo de três círculos colocado na figura 2 por Davis, et al, (2006, p. 6), “descreve o
sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão,
propriedade e família”:
Figura 2 - O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar
Fonte: Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (2006, p. 6)
Família
Porta-Voz Cordenador Facilitador Mediador
Executivo Gestor
Sociedade Empresa
12
Na visão de Davis, et al, (2006, p. 6) “qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser
colocada em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas.”
No setor 1, a pessoa faz parte somente do grupo familiar, não tem ligação como acionista e
empresa. No setor 2, a pessoa é somente acionista, mas não faz parte do grupo familiar e não
trabalho na empresa. No setor 3, a pessoa trabalha na empresa, mas não tem participação
acionária e não faz parte da família. No setor 4, faz parte da família e é acionista a empresa,
porém não é funcionário. No setor 5, é acionista e trabalha na empresa, porém não faz parte
do grupo familiar. No setor 6, faz parte da família e trabalha na empresa, mas não é acionista.
No setor 7, engloba os três setores, é da família, tem parte acionária e trabalha na empresa
(DAVIS, ET AL, 2006).
O modelo teve uma aceitação ampla tanto teórica como aplicável. Sendo uma ferramenta
muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis,
propriedades e limites em empresas familiares, também acaba especificando os papéis e
subsistemas diferentes, ajudando a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa
familiar e facilita verificar o que está de fato acontecendo (DAVIS, ET AL, 2006).
Os dois tipos de processos da administração de uma empresa familiar é muito ligado a
fatores de liderança da empresa, não tendo uma boa liderança, não consegue ter uma boa
integração de cada processo estabelecido por cada tipo, porque gera conflitos de poder,
afetando nas decisões e negócios da organização. Então é sempre preciso deixar os processos
de cada papel bem alinhado, ainda mais uma empresa familiar na qual das muitas vezes o
conhecimento e o poder está centralizada na mão do fundador.
Empresa familiar “caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a
partir de uma ou mais famílias” (OLIVEIRA, 1999, p. 20). A sucessão do comando da
empresa é o problema mais sério em longo prazo para encontrar bons administradores na
geração seguinte e acaba sendo uma tarefa difícil para qualquer organização e principalmente
para empresa familiar (SIMON, 2003).
Lodi (1998, p. 7) afirma que “o pior dos conflitos que infestam as empresas familiares, o
conflito na fase da sucessão, é quase o resultado de problemas estruturais da família”, que é
“determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família”.
Tornando uns dos desafios mais importantes dentro das empresas familiares, devido terem
relação direta com a sobrevivência da empresa e expansão dos negócios. A empresa sendo de
médio ou pequeno porte tem um papel importante no desenvolvimento econômico, social e
político de vários países BERNHOEFT (1989).
2.3. Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem organizacional é fundamental para as empresas no sentido de propiciar a
identificação das inconsistências presentes nas estruturas, nos processos e nas práticas de
gestão da organização. Para as empresas que desejam continuar atuando nos mercados
turbulentos a AO é a principal vantagem competitiva do futuro (GEUS, 1998).
O processo de aprendizado é uma mudança constante, as organizações e as pessoas
precisam desenvolver a capacidade de se modificarem, adaptando-se e criando alternativas
para a solução de problemas que surgem a cada dia (CARVALHO, 1999).
O papel da aprendizagem organizacional é favorecer as mudanças com o propósito de
capacitar a organização a conquistarem posição de liderança competitiva. (SOUZA, 2007)
A aprendizagem organizacional é descrito como um processo de conceitos e soluções de
problemas, possibilitando uma melhor compreensão do ambiente interno e externo, como
também definindo novos comportamentos (FLEURY, FLEURY, 1997).
13
“Aprendizagem é um processo de mudança, resultante de práticas ou experiências
anteriores, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de
comportamento” (FLEURY e FLEURY, 1997, p. 19).
Considerando que para desenvolver uma cultura de aprendizagem são necessários que as
organizações apóiem nas pessoas como base do processo, ou seja, o grupo e seu potencial
sinergético são fundamentais para as organizações (EASTERBY-SMITH, 2001).
O conceito de aprendizagem está relacionado como um processo técnico e social, estando
atrelada com o processamento eficaz de interpretação de respostas e troca de informações
dentro e fora da organização. A aprendizagem organizacional não resulta necessariamente em
efeitos positivos, deve-se observar como um processo em vez de um resultado, quando
estudado o resultado, fica pendente de investigação (EASTERBY-SMITH, 2001).
Defini ainda o aprendizado organizacional como sendo: “o processo de adquirir
conhecimento e utilizar as informações para se adaptar com sucesso a novas circunstâncias”.
Considerando que a aprendizagem organizacional é um processo socialmente construído
(EASTERBY-SMTH, 2001).
O processo de aprendizagem organizacional é um fator em constante mudança nas
organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura organizacional ou individual
(GUEVARA E DIB, 2007).
As instituições empresariais devem manter a visão da empresa como uma entidade viva,
observando as realidades dos ambientes que a circunda com de possibilidades de mudanças e
inovações através de processos de aprendizagem organizacional. Entretanto, apenas
demonstrar interesse pelo aprender não é suficiente, é preciso acreditar em suas
potencialidades e investir tempo, recursos e esforços em sua obtenção, desenvolvendo uma
aprendizagem continua (NASCIMENTO, 2008).
Garvin (2003) apresenta que a aprendizagem se divide em três estágios, onde cada um
desses estágios possui suas próprias atividades e desafios distintos, que são:
Aquisição de informações;
Interpretação de informações;
Aplicação de informações.
Ainda que o processo de aquisição – interpretação – aplicação é um estágio simples e fácil
de identificar, porém ocorrem em todo o estágio de aprendizagem várias deficiências que
atrapalham o processo: informações tendenciosas, interpretação falha e inação (GARVIN,
2003).
As organizações que desejam lidar de forma dinâmica com as mudanças no ambiente,
precisam continuamente criar a capacidade do aprendizado organizacional, criando
conhecimento tanto através da adaptação passiva como de uma interação ativa (NONAKA,
2003).
A aprendizagem organizacional é um processo na qual os indivíduos e as organizações
reestruturam competências antigas e adquirem novas competências, ampliando seus
patrimônios intelectuais e suas capacidades de fazer e responder aos novos e continuas
demandas do mercado de trabalho e de bens e serviços (PORTO, 2008).
A aprendizagem individual e a grupal exerce influência com distintas intensidades na
aprendizagem organizacional. O conhecimento gerado pelos processos de aprendizagem está
presente tanto nas pessoas que atuam nas atividades operacionais quanto nas executivas, nos
processos gerenciais e nos produtivos, como nas diretrizes, nos padrões de trabalho, nas
estruturas e nas estratégias da organização (AYRES, 2008).
A aprendizagem em equipe busca a comunicação clara entre os indivíduos, a receptividade
e a propagação de conhecimento estimulando a troca de aprendizado. Estes elementos, bem
elaborados e utilizados garantem um bom desenvolvimento nas organizações
(NASCIMENTO, 2008).
14
A aprendizagem em equipe pressupõe diálogo e discussão, tendo diferentes pontos de
vista, são idéias compartilhadas com atributos em equipe e as reflexões dos diversos
colaboradores presentes. Aprendizagem em equipe é percebida como uma ajuda mútua, em
que o individuo e o coletivo desenvolve coisas que individualmente seriam mais complicadas
(NASCIMENTO, 2008).
Com isso sugem diversas características no processo de aprendizagem apontado pelos
autores no quadro 5:
Quadro 5 – Características de Aprendizagem Organizacional ANO AUTOR CARACTERÍSTICAS
2001 EASTERBY-SMITH
As necessidades dos gerentes de ser proativos e estar sempre inovando faz
com que as organizações também aprendam por meio de eventos que
acontecem por puro a caso ou ação individual
2003 GARVIN Aprendizagem organizacional é geralmente percebida como uma forma de
corrigir erros e de adaptarem-se as demandas ambientais.
2008 CALDEIRA Organizações ao promover estratégias a conduz a um novo tipo de
conhecimento resultando em um processo de aprendizagem.
2008 NASCIMENTO O aprendizado busca, através da aquisição de novas competências, que o individuo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor suas
atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia.
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
As organizações podem tomar diversas providências para minimizar as deficiências e
cultivar uma aprendizagem mais precisa e eficiente: reconhecer e aceitar as diferenças;
proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de pensar e novas fontes de
informações e aceitar os erros (GARVIN, 2003).
A aprendizagem obtém resultados do desenvolvimento humano além da aprendizagem
individual, faz parte de uma percepção integral do indivíduo que ao ser externalizada edifica a
aprendizagem em nível organizacional (NASCIMENTO, 2008).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O tema foi delimitado na: A contribuição da liderança de empresas familiares de pequeno
porte na aprendizagem organizacional. Tendo como problema proposto: A liderança de
empresas familiares de pequeno porte contribui para a aprendizagem organizacional?
Teve por objetivo geral: Identificar de que forma a liderança de empresas familiares de
pequeno porte contribuiu para aprendizagem organizacional. Com objetivos específicos:
Identificar o estilo de liderança adotado na empresa familiar de pequeno porte (Transacional
ou Transformacional); Verificar que prática favorece a aprendizagem organizacional; e
identificar os fatores da liderança de empresa familiar de pequeno porte que contribuem para
aprendizagem organizacional.
Foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória, não sendo probabilística, procurou fazer um
comparativo com duas empresas familiares de pequeno porte, com método qualitativo e
técnicas de análise de conteúdo segundo Bardin (2009).
A pesquisa foi classificada com base a lei complementar 123/2006, que classifica empresa
de pequeno porte com faturamento médio (anual) entre R$ 240 mil até 2.400 mil.
Utilizou técnica de coleta de dados o roteiro de entrevista semi-estruturado, entrevistando a
liderança e os empregados das empresas familiares, buscando informações relacionadas ao
problema de pesquisa, com objetivos de buscar o máximo de informações que torna relevante
para a pesquisa aqui proposta.
15
4. RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa de campo foi realizada a partir do momento em que foram agendadas de acordo
com a facilidade e disponibilidades das empresas. As entrevistas realizadas nas empresas A e
B foram gravadas em notebook, transcrevendo literalmente todas as falas, expressões e
observações apresentadas pelos entrevistados, transcritas pelos próprios pesquisadores.
4.1. Processo de Tratamento dos Dados Qualitativos
O processo de tratamento dos dados qualitativos foi realizado respeitando-se as etapas
previstas na técnica de análise de conteúdo, que segundo Bardin (2009), passa por diferentes
fazes do inquérito da experimentação, tende a seguir em torno de três pólos cronológicos:
1. A pré-análise;
2. A exploração do material;
3. O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
4.2. Análise dos Dados
Para realização das análises dos dados, foram definidos passos, a fim de sistematizar e
facilitar o processo. Nas duas empresas pesquisadas, foram realizadas as seguintes etapas:
1. Caracterização da empresa;
2. Caracterização dos entrevistados;
3. Análise da empresa;
4. Comparativo entre as empresas.
4.2.1. Empresa A
A empresa A foi escolhida devido à localidade geográfica, de obter melhor acesso a
empresa e disponibilidade de entrevistar o sócio da empresa, e também uns dos principais
fatores é ser uma empresa familiar de pequeno porte para comparativo com a empresa B que
têm o mesmo porte.
4.2.1.1. Caracterização da Empresa
A pesquisa de campo foi realizada com a Empresa A em função de ser uma empresa
familiar de pequeno porte que atua no ramo de industrialização e comércio de produtos
descartáveis desde 1991. Iniciou suas atividades desenvolvendo pá de sovertes e ao longo do
tempo se diversificou na fabricação de outros produtos como mexedores para café, garfos
para refeição, salinas descartáveis para festa e refeições, bandejas, injeção plástica, e protetor
bucal. Atualmente a empresa conta com 14 funcionários, sendo que a gestão da empresa está
02 membros da família. Por ser uma empresa nova, ainda não houve processo de sucessão,
estando em sua primeira geração.
Quadro 6 – Caracterização da Empresa A Porte (por faturamento) Pequeno Porte – Faturamento mensal de R$ 350.000,00
Origem do Capital Nacional
Tempo de Existência 20 anos
N° de Funcionários 14
Quantas Gerações 1ª
Quantos da Familia 2
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
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A empresa tem como visão buscar formas de melhorar sua tecnologia e de olho em novos
mercados, com novos produtos, se atentando sempre em sua missão de atender as
necessidades de seus clientes com responsabilidade social.
4.2.1.2. Caracterização dos Entrevistados
Para realização das entrevistas, foram definidos os entrevistados pela a acessibilidade,
sendo realizado em quatro funcionários, dos seguintes setores: diretoria, administrativo e dois
da área de produção, o que possibilita visões sobre o tema em diferentes níveis da
organização. Os entrevistados, de um modo geral, têm como principal característica formação
escolar de nível técnico, focada na área de atuação de cada entrevistado, seja na gestão
administrativa ou produção.
Quadro 7 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa A Dados H F R J
Cargo Sócio da Empresa
(Diretor) Gerente de Produção
Líder de
Produção
Auxiliar
Administrativo
Idade 52 anos 30 anos 45 anos 24 anos
Gênero Masculino Masculino Masculino Feminino
Estado Civil Casado Solteiro Casado Solteira
Formação
Tecnólogo da Fatec em
processo de produção;
graduação em física
pela Cefet; matemática
pela Unifiel; pós-
graduado em gerente de
cidade na FAAP
Técnico em plástico,
Cursando Engenharia
Mecânica
7ª Série Cursando técnico
em administração
Área da Empresa Diretoria Produção Produção Administrativo
Tempo de Empresa 20 anos 16 anos 03 anos 03 anos
Tempo no Cargo 20 anos 05 anos 03 anos 03 anos
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
Em suma pode ser percebido que os entrevistados têm uma idade média de 33 anos, sendo
novos nos cargos estabelecidos em média de 3,6 anos, com exceção do diretor (sócio) que foi
o fundador da empresa e esta com 52 anos, e há 20 anos na empresa. Os entrevistados foram
escolhidos conforme a disponibilidade e sensibilidade do sócio da empresa.
4.2.1.3. Análise de Conteúdo
a) Diferenças de Empresas Familiares e Não Familiares
Observa-se que dois dos entrevistados, o sócio e o gestor depreendem-se, de opiniões
similares sobre diferença entre empresas familiares e empresas não familiares, levando em
conta que dentro de uma empresa familiar o processo de crescimento é limitado e toda
informação adquirida é concentrada em poucas pessoas, o que por sua vez pode trazer
dificuldade no processo de crescimento. Eles ainda defendem que dentro de uma empresa
familiar não existe uma cobrança severa nas atividades, e que todos podem usufruir da
liberdade de uma forma que não venha trazer problemas dentro da empresa. Os demais
entrevistados expressam sua opinião de que a empresa familiar tem um aprendizado contínuo,
que nela o processo de aprendizagem é difundido de forma fácil, por meio de o funcionário
desfrutar de uma liberdade para opinar e exercer suas atividades de uma forma prazerosa
tornando o ambiente empresarial parecido com a convivência dentro de uma família. Com
isso traz o que os autores afirmam que “O aprendizado busca, através da aquisição de novas
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competências, que o indivíduo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor
suas atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia” (NASCIMENTO, 2008, p.
128), e o conhecimento gerado pelos processos de aprendizagem está presente tanto nas
pessoas que atuam nas atividades operacionais quanto nas executivas, nos processos
gerenciais e nos produtivos, como nas diretrizes, nos padrões de trabalho, nas estruturas e nas
estratégias da organização (AYRES, 2008).
Para empresa não familiar, os entrevistados expressam suas opiniões de maneiras distintas
conceituando como uma empresa em que requer muita cobrança, os processos são mais
burocráticos e formalizados. Empresa não familiar e definida como aquela em que o
profissional é obrigado a cumprir com as normas impostas pela organização perfazendo o que
está de acordo com a missão e visão da empresa. Eles afirmam que o processo de crescimento
é ilimitado dentro da organização e existe de certa forma uma competitividade entre os cargos
requerendo do profissional competência e habilidade contínua para assumir responsabilidades
e atingir os resultados que a organização deseja conquistar.
b) Pontos Positivos e Negativos Ao levantar os pontos positivos de uma empresa familiar o sócio identifica que a empresa
consegue “fazer um trabalho social mais intenso”, resgatando pessoas da comunidade em
seus processos organizacionais, outro ponto identificado é o “padrão de vida melhor” e por
“descobrir nicho de mercado” em que empresas grandes não possuem participação. Os
demais entrevistados trazem como pontos positivos a “parte financeira”, e o
“entrosamento”, de estarem sempre “conversando” sobre os processos organizacionais,
possuindo maior “liberdade” de interação, com isso o funcionário se desliga da organização
se “quiser”. Reforçado por todos os membros da organização a “união”, da empresa é vista
“como uma família”, procurando entender cada membro da organização agregando mais
interação de todos da empresa. Confirmando que empresas familiares é a ligação da família
que refere a um conjunto de vínculos indissolúveis e se transmitem ao longo de gerações,
integrado a organização com a finalidade de produzir bens e serviços, gerando resultados
financeiros para crescimento e remuneração de seus funcionários e acionistas (ÁLVARES,
2003).
Já para os pontos negativos o sócio decorre que a empresa familiar “delega pouco” e que
está constantemente “retendo informações” onde poderiam ser empregadas de forma que
agregue benefícios dentro da organização, assim evitaria que as informações não ficassem
restritas apenas “na responsabilidade de um único funcionário” diminuindo os “conflitos” no
processo de gerenciamento. Conforme autor tende o risco e não sobrevivem por muito tempo
devido os conflitos familiares que afetam os processos da empresa (DAVIS, et al, 2006). A
“falta de organização e tecnologia” é outro ponto negativo que ganha relevância,
conceituado por “trabalhar muito e produzir pouco sem ter hora pra sair” necessita que a
empresa precise estar em constante sintonia para aperfeiçoar os fluxos operacionais. Para os
demais entrevistados a “sobrecarga nos funcionários” gera uma “correria” e “prejudica a
empresa”, isto está atrelado a “falta de planejamento” decorrente de “não haver
treinamento”, também a limitação de “crescimento” resultando em rotatividade, e a falta de
estrutura de processos acarreta em que muitos de seus membros de equipe saem devido à falta
de visão e de acreditar na capacidade da empresa, impactando a saída de funcionários
eficientes.
c) Comunicação
A comunicação da empresa para um membro da equipe “deixa a desejar” às vezes é
passada uma informação e depois não é isto, entre os setores da empresa a comunicação não é
auferida a todos, causando falhas. Para outro membro o processo de comunicação deve ser
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passado em uma linguagem nítida utilizada com técnicas de administração, sabendo
comunicar com os outros membros e que eles necessitam de atenção para que haja um
entendimento, dito na frase: “funcionário é que nem parafuso, se você apertar muito espana,
se deixar solto afrouxa” e que as pessoas são a empresa.
Na comunicação da organização o aperfeiçoamento é um aspecto importante direcionado
ao produto, sendo significativo, pois há uma necessidade de adaptabilidade para que seja
mantida a competitividade da organização. Identificou como de fundamental importância, a
busca de melhores idéias e/ou pesquisas de inovação e desenvolvimento que geraram bons
resultados para empresa. Foi relatado pelo sócio que “essa idéia do aparelho odontológico de
abrir a boca nasceu aqui dentro” ficando claro a importância da comunicação com os
membros da equipe para a viabilização estratégia do produto.
“Saber comunicar” é um dos pontos citados na entrevista, a comunicação no ambiente
organizacional “às vezes não funciona” cita outro funcionário. A comunicação na empresa
também é fruto de técnicas de administração, saber administrar e comunicar pode usurpar os
demais subordinados e assim obter maior crescimento no mercado, essa afirmação foi
observada pelo sócio da empresa em relação à outra de um amigo.
Afirmando o autor, para buscar aprendizagem em equipe precisa a comunicação clara entre
os indivíduos, a receptividade e a propagação de conhecimento estimulando a troca de
aprendizado (NASCIMENTO, 2008).
d) Gestão e Processo de Sucessão
O sócio estrutura a gestão empresarial criando oportunidades para promover e compartilhar
novas idéias. O processo de gestão é caracterizado por um gerente financeiro que é
responsável em analisar resultados com propostas alternativas que tragam oportunidades de
recursos. Outro cargo da empresa é preenchido pelo gerente de produção que busca a
eficiência de seus processos. A parte administrativa é gerenciada pela esposa do sócio, que
cuida da parte administrativa da empresa e ele como sócio diretor. Confirmando que
Bernhoeft (2002) diz sobre empresa familiar, que cuja organização e administração estão sob
o comando dos próprios sócios e membros da família.
O sócio cita que é constantemente solicitado consultoria pela empresa onde “consultor é
uma coisa que faz bem”. Como constantemente as tomadas de decisões são em torno dos
donos, os auxílios da consultoria que, “traz uma idéia” em áreas como produção,
comunicação e redução de custos tornam se inovadoras para a empresa que geram uma
abertura de visão e motiva o resto da equipe. Houve uma experiência negativa na primeira vez
em que a empresa necessitou de auxilio tendo um embasamento muito técnico.
A atuação que condiz ao processo de sucessão da empresa, o sócio cita que houve uma
experiência com sua filha onde foi demonstrado todo o processo administrativo para que
houvesse um compartilhamento do conhecimento baseado na confiança e nas experiências
anteriores buscando o aperfeiçoamento continuo e o convívio com a verdade conjunto a
transparência para disseminar idéias sendo estimuladas na pratica. Convém ressaltar que o
conjunto de experiências passadas para o membro da família foi falho, uma vez que a mesma
ainda não tinha capacidade técnica para gerir a empresa. Observa também que o sócio é
bastante cauteloso para este processo de sucessão e acredita que ainda exista abrangência para
que isso ocorra posteriormente. Afirmando que uns dos desafios mais importantes dentro das
empresas familiares que é o processo de sucessão devido à relação direta com a sobrevivência
da empresa e expansão dos negócios. A empresa sendo de médio ou pequeno porte tem um
papel importante no desenvolvimento econômico, social e político de vários países
BERNHOEFT (1989).
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e) Crescimento
Na empresa caracterizada por ser familiar não é considerada uma dificuldade em obter
oportunidade de crescimento, e não há resistências de processos estruturais ou processos
hierárquicos, assim os empregados têm liberdade para obter características necessárias em
outras áreas.
Na visão do sócio o processo de crescimento está relacionado com interesse e dedicação do
funcionário, que são estimulados a melhorar e desenvolver possibilitando o crescimento, e
assim podendo ser amparado por benefícios proeminentes da empresa. Assim, uma das
maiores dificuldades atuais é que os empregados beneficiados migram para outras empresas
em busca de maiores oportunidades de acordo com suas competências adquiridas na empresa,
mesmo assim a empresa procura deixar as pessoas preparadas para um eventual crescimento
hierárquico.
Por outro lado caracteriza-se como dificuldade de crescimento a falta de competências
necessárias ocasionada pela baixa escolaridade dos funcionários, isto é, o funcionário não
possui habilidades e capacidades avaliadas como essenciais para o desenvolvimento futuro
havendo uma mão de obra deficitária.
Outro membro da equipe enfatiza o crescimento do funcionário por meio da união
adquirida em todas as atividades e processos desenvolvidos na organização destacando o
respeito e mantendo o clima organizacional.
O sócio por mais que tenha poder, mas procura agregar valor a seus funcionários e
incentiva para estarem aprimorando seus conhecimentos, trazendo estilos de um líder
transformacional, que são lideres que procura serem visionários, conselheiros, agregadores e
democratas (BATEMAN E SNELL, 2006).
f) Processo de Mudanças
Conforme afirmado pelo sócio, somente a educação adquirida na escola é possível
transformar pessoas, devido à experiência vivida durante anos, ele afirma que “um chão de
fábrica por mais rude que ele seja tem que ter gente preparada lá dentro”, é necessário
treiná-los constantemente para mantê-los motivados, tendo assim como único “problema” à
motivação financeira que o treinado buscará na empresa após toda carga de estudos recebidos.
A caracterização inerente das mudanças e melhorias internas é tratada como essencial para
os entrevistados, tudo é na base de treinamentos como, por exemplo, a troca de uma máquina,
onde antigamente as máquinas eram manuais e agora são informatizadas, portanto melhorar as
pessoas torna-se obrigatório.
Treinamentos ocorrem com freqüência na empresa, embora existam alguns que delegam
pouco, o treinamento tem ajudado a empresa a aprimorar seus processos internos.
A análise afirma o conceito Bateman e Snell (2006) sobre líderes transformacionais que
transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus liderados a irem além de seus
interesses pessoais pelo bem da organização.
O fato de ter constantes mudanças no mercado é tido como aspectos que favorecem a
aprendizagem organizacional, como aquisição de novas máquinas de qualidade satisfatória
“hoje nós temos máquinas que eu considero qualidade satisfatória”. A parte gerencial é
considerada mais favorável às mudanças, diferente da produção onde o investimento é
pesado, pois considera o setor de maior dificuldade para adaptarem-se as mudanças, como por
exemplo, troca de máquinas, mudança nos processos, etc. Como afirmado pelo sócio, se não
haver todas essas adaptações, literalmente a empresa é engolida pelo mercado. Desta forma
entende-se que as mudanças ocorridas na organização estão atreladas ao processo de
aprendizagem organizacional, que é um fator que está em constante mudança nas
organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura organizacional (GUEVARA
e DIB, 2007).
20
Para o líder de produção, as mudanças são incorporadas por meio da comunicação interna,
“sempre procuro conversar com eles”, já na área administrativa as mudanças com produto e
novos projetos, não afetam em nada, pois as mudanças são incorporadas por meio de
comunicação interna.
Segundo relatado pelos gestores da empresa, observar o mercado e suas tendências é
essencial para aproveitar as oportunidades e as inovações que surgem, já que são considerados
importantes fatores de competitividade e sobrevivência no mercado. Mas não são todas as
mudanças que são acompanhadas pela empresa, conforme trecho da entrevista “tem muitas
mudanças que estão ocorrendo que agente fica assistindo, não consegue acompanhar”.
A busca por alternativas no mercado é permanente a fim de manter-se competitiva frente
aos concorrentes, afirma um dos entrevistados. Assim, os resultados aparecem, mesmo não
sendo o esperado, mas o suficiente para a sobrevivência da empresa.
Para que todos possam acompanhar as mudanças ocorridas na empresa, o gerente de
produção explica para os seus subordinados a importância deles fazerem parte do processo.
Confirmando o que diz Nascimento (2008), as instituições empresariais devem manter a visão
da empresa como uma entidade viva, observando as realidades dos ambientes que a circunda
com possibilidades de mudanças e inovações por meio de processos de aprendizagem
organizacional. Entretanto, apenas demonstrar interesse pelo aprender não é suficiente, é
preciso acreditar em suas potencialidades e investir em tempo, recursos e esforços para
obtenção da aprendizagem contínua.
g) Objetivo e Metas No planejamento dentro do ambiente das organizações a busca da inovação pela empresa é
derivada não apenas dos membros da equipe, mas também de pessoas que externamente
buscam observar o mercado, conforme é citado pelo sócio “até tenho dois vendedores de rua,
eu falo: vai olhando o mercado” reafirma que a organização diariamente busque enfoque em
novos produtos. Afirmando no que diz o autor que as necessidades dos gestores de serem
proativos e estarem sempre inovando faz com que as organizações também aprendam por
meio de eventos que acontecem por puro acaso ou ação individual (EASTERBY-SMITH,
2001).
Os membros da equipe concordam que todas as informações disponibilizadas na empresa
sejam repassadas aos funcionários por meio de reuniões desenvolvidas dentro da organização.
Com uma comunicação abrangente os entrevistados citam que existem períodos onde há uma
carga produtiva maior, assim os funcionários são bonificados caso a empresa necessite de
uma hora produtiva maior. Identificado também pelo sócio a personalização da marca junto
aos clientes torna se um ponto forte da empresa, pois existe uma possibilidade de modelos e
nichos novos de mercado a serem explorados pela empresa onde concorrentes de porte maior
não conseguem chegar. Confirma o que Caldeira (2008) cita que as organizações ao
promoverem estratégias, conduzem a um novo tipo de conhecimento resultando em um
processo de aprendizagem.
Contribuir para atingir metas é considerado pelo sócio um fator de dificuldade para
disseminar e fazer-los compreender sobre as mesmas. Observado como “funcionários que
não estão nem aí”, o alcance de metas torna-se falho e não difundido para os demais, isto é,
não é claro para os membros da equipe e assim não se motivam para o alcance. Por possuir
experiência e habilidade na identificação desses funcionários, a empresa busca, por meio de
comunicação direta, descobrir a razão dos problemas e solucioná-los, mas ocorre que alguns
não facilitam essa resolução havendo um impasse.
Para facilitar a meta, o tomador de decisão identifica que o conhecimento na empresa é
adquirido através de treinamentos efetuados por organizações especializadas e assim é
utilizado em reuniões e repassado a outros da equipe. Como existem muitas metas a serem
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atingidas, apenas funcionários chaves são beneficiados desses treinamentos. Identificou-se
que há uma parceria dos clientes com a empresa, que com isso é desenvolvido capacidades e
habilidades interagindo nos objetivos e qualidade dos produtos atuais, resultando de modo
favorável e contagiando e motivando o resto da equipe.
Quando não atingiu a meta, com maior integração, eles devem saber sobre tudo o que está
relacionado com a empresa, assim cada vez mais fica enraizados possibilitando a melhor
eficiência de seus processos.
Em relação aos objetivos da empresa o sócio tem uma visão otimista onde ele destaca o
interesse de modernizar a empresa “os principais objetivos é comprar uma máquina”, com
isso ele acredita que “trabalhar juntos” pode trazer resultados para “ampliar” a “linha de
produtos” e tornar uma empresa que passe credibilidade aos seus clientes. Para os demais
entrevistados os objetivos precisam ser discutidos “em reuniões” para manter a bagagem de
“conhecimento” que hoje a empresa desprende.
A “meta”, os entrevistados dialogaram questões que podem trazer benefício e melhoria
continua dentro da empresa. O sócio relata que quando ele fala de “meta de produção” os
funcionários responsáveis “sabem mais ou menos quando isso gera de receita” o sócio afirma
que é “muito humilde” e esse momento de comemorar junto à “meta” fortalece a equipe e
valoriza o capital humano já que é uma das riquezas que hoje a empresa possui. Os demais
entrevistados afirmam que é “colocado sim, uma meta” onde é criado um “processo” que
“envolve todo mundo” a fim de cumprir com os objetivos que foram delegados. Esse
“processo” de trabalhar com “metas” envolvem desde “produção” até a equipe de
“vendas”, que buscam a “organização” e a “qualidade” como parâmetro para oferecer um
excelente trabalho aos seus clientes, eles comentaram que em algumas “metas tomamos
prejuízo” que o cliente acaba não assumindo a responsabilidade de ficar com todo material
que foi solicitado, mas “temos que ir em frente”, pois “para justificar para todo mundo,
como falei a empresa é familiar” assim fica mais fácil de dialogar e todos entenderem.
As entrevistas confirmam o que diz Nascimento (2008), que aprendizagem em equipe
pressupõe diálogo e discussão, tendo diferentes pontos de vista, são idéias compartilhadas
com atributos em equipe e as reflexões dos diversos colaboradores presentes. Aprendizagem
em equipe é percebida como uma ajuda mútua, em que o individuo e o coletivo desenvolve
coisas que individualmente seriam mais complicadas.
4.2.2. Empresa B
A empresa B foi escolhida devido à localidade geográfica, de obter melhor acesso a
empresa e disponibilidade de entrevistar o sócio da empresa, e também uns dos principais
fatores é ser uma empresa familiar de pequeno porte para comparativo com a empresa A que
têm o mesmo porte.
4.2.2.1. Caracterização da Empresa
A pesquisa de campo foi realizada com a Empresa B em função de ser uma empresa
familiar de pequeno porte que atua no ramo de equipamentos mecânicos desde 1997. Iniciou
suas atividades desenvolvendo máquinas especiais e ao longo do tempo se especializou em
misturadores e dosadoras de tintas, com o objetivo de desenvolver produtos de alta tecnologia,
hoje é a principal fabricante de misturadores e seus parceiros são os grandes fabricantes de
tintas do país. Seus principais produtos são: Misturadores Tintomixer, T7000, T6000, T5000,
T500, Vídeo demonstrativo, Dosadora Tintocolor e Envasadura Tintofll. Atualmente a
empresa conta com 13 funcionários, sendo que a gestão da empresa esta sobre 04 membros da
família, por ser uma empresa nova, ainda não houve processo de sucessão estando em sua
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primeira geração, como confirma o diretor, “no caso da empresa, ainda a gente nunca parou
para trabalhar em cima desse assunto, sucessão”.
Quadro 8 – Caracterização da Empresa B Porte (por faturamento) Pequeno Porte – Faturamento mensal de R$ 400.000,00
Origem do Capital Nacional
Tempo de Existência 14 anos
N° de Funcionários 13
Quantas Gerações 1ª
Quantos da Família 4
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
A empresa tem uma visão inovadora, em busca constantemente as melhores soluções para
fabricação dos seus produtos com isso focando em seus princípios de valorização, integridade,
honestidade e respeito a seus colaboradores, clientes e parceiros de negócios. Afirmando seus
processos em sua missão de produzir equipamentos com mais alta tecnologia e qualidade, a
fim de oferecer a seus clientes os melhores produtos e serviços do mercado, atendendo a todas
as suas necessidades e superando as suas expectativas.
4.2.2.2. Caracterização dos Entrevistados
Para realização das entrevistas, foram definidos os entrevistados pela a acessibilidade com
exceção da assistente administrativo que foi escolhido pelo entrevistador devido à gestora da
área não poder participar. Sendo realizado em quatro funcionários, um de cada setor:
diretoria, financeiro, administrativo e operacional. Por ser uma empresa que desenvolve
produtos de alta tecnologia, os entrevistados de um modo geral tem como principal
característica formação acadêmica de nível técnica ou superior, focada na área de atuação de
cada entrevistado, seja na gestão administrativa ou projetos.
Quadro 9 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa B Dados C M J C
Cargo Diretor Analista de contas a
pagar
Assistente
administrativo Mecânico
Idade 46 anos 25 anos 21 anos 20 anos
Gêner: Masculino Feminino Feminino Masculino
Estado civil Casado Casado Solteiro Solteiro
Formação Engenheiro
mecânico
Cursando
administração de
empresas
Técnica em
administração de
empresas
Cursando
engenharia
mecatrônica
Área da empresa Diretoria Financeiro Compras e assistência técnica
Projetos e produção
Tempo de empresa 14 anos 2 meses 1 ano 1 ano e 6 meses
Tempo no cargo 14 anos 2 meses 1 mês 6 meses
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
Em suma pode ser percebido que os entrevistados são novos na idade na empresa e até
mesmo no cargo, com exceção do diretor que foi o fundador da empresa e esta com 46 anos, e
há 14 anos na empresa, os demais entrevistados têm faixa média de 22 anos de idade, com
média de 09 meses na empresa e 06 meses no cargo. Os entrevistados foram escolhidos
conforme a disponibilidade e sensibilidade do sócio da empresa.
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4.2.2.3. Análise de Conteúdo
a) Diferenças de Empresas Familiares e Não Familiares
A análise de conteúdo das entrevistas na empresa B, na que difere de empresa familiar e
não é familiar, observa-se que para o diretor e para a assistente administrativa, na empresa
familiar os cargos de confiança e de responsabilidades ficam em total controle da família,
como confirma o diretor: “os cargo de confiança acaba ficando na responsabilidade das
pessoas da família, quem gere a empresas são os próprios donos,” confirmando no que diz a
teoria de Bernhoeft (1989, p 35) que empresa familiar é “aquela que mantém membros da
família na administração dos negócios.”
Os entrevistados realçam que na empresa familiar há um o contato direto com o dono da
empresa, gerando a imagem do dono nos negócios e nos processos da organização, onde “é
bem mais simples, a gente chega direto nele (dono), e já resolve o que tem que resolver e
pronto,” favorecendo assim o fluxo de informação.
Outro ponto importante para os funcionários é a presença constante do dono nos processos
da empresa, que através das reuniões realizadas são passadas as experiências para os
colaboradores fazendo com que o crescimento profissional aconteça mais rápido, “por que ele
vai passando todas as experiências dele para nós, a gente vai crescendo à medida que cada
reunião aprende um pouco”.
As afirmações dos entrevistados confirmam no que diz respeito às teorias de Lodi (1998),
Bernhoeft (2002), onde os negócios de uma empresa familiar estão vinculados a figura do
dono e administração está sob o comando do próprio sócio ou do grupo familiar, a familiar
constantemente a serviços da empresa.
Contudo, deve-se verificar que em alguns momentos os entrevistados tiveram alguma visão
diferente sobre os demais, enfatizando que “a liderança é mais dividida, não fica em cima de
uma pessoa só.”
Em uma empresa que não é familiar, para o diretor a competência é a principal
característica para assumir cargos de confiança, que “escolhe pela formação acadêmica pela
experiência profissional da pessoa”. Já para os funcionários a falta de aproximação com o
dono da empresa faz com que os funcionários aprendam menos, em virtude de o contato ser
maior com os gerentes departamentais onde das diversas “não consegue aprender com eles”.
Conforme afirmações dos funcionários do fato de o dono ser um líder que procura ensinar,
de agregar suas experiências a seus funcionários, afirmam umas das teorias sobre a liderança
transformacional, que é constituída pelos estilos visionários, conselheiros, agregadores
(BATEMAN E SNELL, 2006).
b) Pontos Positivos e Negativos
Dentro de uma empresa familiar há seus pontos positivos e negativos, que no ponto de
vista do diretor uns dos fatores positivos são a confiança que existe nos funcionários, isto se
deriva por terem membros da família onde possuem maior afinidade. Outro ponto positivo é o
fato dos funcionários terem maior dedicação pelo negócio ser da própria família, dedicação
pelo fato de saberem que um dia o negócio será dirigido por eles. Afirmando as características
da sociedade familiar: união pelo trabalho; reinvestimento pleno; adesão pela lealdade;
família a serviço da empresa (BERNHOEFT, 2002).
Tanto para o diretor quanto para um dos entrevistados, as reuniões quinzenais realizadas
facilitam a comunicação e a clareza dos objetivos da empresa, já os demais citam o fluxo de
informação e a comunicação direta como pontos positivos que facilitam a interação e a
aproximação e faz com que o contato com o dono seja bastante produtivo, favorecendo o
aprendizado e o crescimento dos funcionários. Como Easterby-Smith (2001), define o
aprendizado organizacional como sendo: “o processo de adquirir conhecimento e utilizar as
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informações para se adaptar com sucesso a novas circunstâncias”. Entendo que é preciso
haver comunicação, clareza, fluxo de informações, que favoreça a aprendizagem
organizacional que é um processo socialmente construído.
Os entrevistados consideram que a competência dos funcionários é fruto do aprendizado
derivado no tratamento que recebem pelo dono, conforme afirmou na entrevista onde “a
competência dos funcionários, é melhor..., tem certas horas que ele trata como funcionário
mesmo, e certas horas ele esquece que esta na empresa e trata como amigo mesmo”. Outro
ponto positivo para o mecânico é o fato de a cobrança ser menor, que “só fala o que você tem
que fazer e não fica cobrando com aquela pressa”, valorizando a competência do
funcionário.
Já os pontos negativos há uma divergência, o diretor destaca como negativo o fato de
pessoas da família que assume cargo de confiança mesmo não estando preparado e acaba
sendo ruim para a estrutura da empresa, “como é da família, acaba ficando na função e não
tem competência...”, outro ponto negativo citado pelo diretor é a mordomia que as pessoas da
família sentem por estarem nos cargos de confiança, onde “talvez não tenha a mesma
dedicação”, acabam cometendo erros por falta de competência.
Para os entrevistados o ponto negativo é o fato de os cargos de confiança ficar entre os
membros da família, “total confiança na família e nada pode ser contrária a família”.
c) Competências Na visão do diretor da empresa para aprimorar as competências deve-se preparar
academicamente, treinar, conscientizar e trazer contigo responsabilidade profissional
independente da estrutura empresarial, porém, seu maior foco são os membros da família, que
“a pessoa já é de sua confiança, é o herdeiro da estrutura da empresa, se ele se dedicar
academicamente, trabalhar em cima e pessoalmente procurar investir conhecimento na
própria empresa”. Segundo ele, o funcionário deve buscar qualificação profissional e
acadêmica para conseguir conquistar um cargo de confiança mesmo não sendo membro da
família.
Para os entrevistados a experiência do diretor é fundamental para o aprendizado dos
funcionários: “ele esta passando toda a experiência dele para nós, então a gente aprende
muito mais”, ainda enfatiza que os membros da família devem confiar mais nos funcionários,
“colocando alguém para ter total confiança para tomar a frente nas decisões no caso de
ausência”. A competência da empresa é aprimorada através da comunicação, onde tudo que
acontece dentro da empresa é divulgado e todos ficam sabendo. Afirmações dos entrevistados
confirmam o que diz a teoria, que através de práticas ou experiências podem vim ou não
manifestar em mudanças perceptíveis, gerando processo de aprendizagem organizacional
(FLEURY e FLEURY, 1997). “O aprendizado busca, através da aquisição de novas
competências, que o indivíduo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor suas
atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia” (NASCIMENTO, 2008, p. 128).
Com isso a aprendizagem organizacional é um processo na qual os indivíduos e as
organizações reestruturam competências antigas e adquirem novas competências, ampliando
seus patrimônios intelectuais e suas capacidades de fazer e responder aos novos e continuas
demandas do mercado de trabalho e de bens e serviços (PORTO, 2008).
d) Gestão e Processo de Sucessão
Os gestores são todos familiares, compostos por três pessoas da família: marido, esposa e
filha nos cargos de diretor, gerente operacional e gerente de negócios, respectivamente.
Confirmando que Bernhoeft (2002) diz sobre empresa familiar, que cuja organização e
administração estão sob o comando dos próprios sócios e membros da família.
25
É uma empresa nova, e os gestores também são novos, o diretor fundador com 46 anos de
idade acredita que ainda é cedo para falar sobre esse assunto, a empresa com 14 anos de
existência se encontra na primeira geração e ainda não parou para trabalhar sobre a sucessão
da empresa.
e) Crescimento
Para o diretor a base de crescimento da empresa é a otimização dos custos, seja na
produção ou na estrutura administrativa. A empresa está investindo na engenharia de novos
produtos, desenvolvendo parceiros e fornecedores no mercado asiático para competir
diretamente com os concorrentes em nível de preços.
Conforme o funcionário o processo de crescimento da empresa está sendo notado por meio
dos gráficos apresentados pela empresa, além dos investimentos fora do país a empresa está
investindo na ampliação de sua estrutura física.
Os entrevistados notam o processo de crescimento da empresa por meio de novas fórmulas
criadas e lançadas no mercado, por participar dos projetos da empresa, como exemplo uns dos
entrevistados afirma que duas ou três máquinas irão dar seqüência numa nova geração: “já
desenvolveram o principal da máquina, uma bomba que faz todo o circuito de operação da
máquina e assim a gente vai crescer” fazendo com que o crescimento da empresa chegará ao
limite.
Em geral todos entrevistados afirmam que para a empresa continuar competitiva no
mercado estão desenvolvendo um processo novo expandindo a linha de produção e sempre
lançando no mercado máquinas novas para diferenciar e continuar crescendo. Afirmando no
que diz o autor que as necessidades dos gestores de serem proativos e estarem sempre
inovando faz com que as organizações também aprendam por meio de eventos que acontecem
por puro acaso ou ação individual (EASTERBY-SMITH, 2001).
Com novas estratégias de crescimento e expansão seja na parte física ou entrada em outros
países, confirma o que Caldeira (2008) cita que as organizações ao promover estratégias a
conduz a um novo tipo de conhecimento resultando em um processo de aprendizagem.
f) Processo de Mudanças
Durante os processos de mudanças, a empresa tem contato constante com os clientes para
saber quais suas necessidades e o que precisa ser mudado nos produtos, com base nas
informações adquiridas dos clientes, o diretor afirma estar trabalhando nos projetos para não
perder o mercado que já possui.
Complementando o que foi dito pelo diretor, os entrevistados afirmam que a comunicação
com os clientes tem gerado muitas modificações na empresa, essa comunicação tem sido feita
por meio do site. Outro meio que a empresa tem para captar informações e transformá-las em
melhorias é o marketing diferenciado que a empresa tem que segundo o entrevistado o
marketing deixa à empresa a frente de seus concorrentes.
Outro ponto de mudanças para os entrevistados é de está buscando os melhores
fornecedores, melhores preços, se atualizando e se adaptando, e buscando também conforme a
necessidade da organização expansão de seus produtos em diferentes países, buscando novos
mercados e se adaptando as mudanças. Segundo os entrevistados a empresa sempre procura
ter os melhores produtos com os melhores preços, deixando com qualidade superior ao de
seus concorrentes, para isso deve está em constantes mudanças para que a concorrência não
ultrapasse.
Em suma, os entrevistados afirmam que o foco no cliente é a principal fonte para
acompanhar as mudanças no mercado e não perder o mercado que já possui. A empresa
procura sempre estar próximo dos clientes, sempre contatando, ouvindo, trocando
experiências e atendendo as suas necessidades. A empresa trabalha bem o marketing através
26
do site mantendo contato full time com os clientes sempre se atualizando, e percebendo como
as necessidades aparecem e acontecem as modificações.
As mudanças ocorridas na organização estão atreladas ao processo de aprendizagem
organizacional, que é um fator em constante mudança nas organizações e pode estar atrelado
ou não ao processo de cultura organizacional (GUEVARA E DIB, 2007). Procurando a
empresa sempre formas de aprimorar o atendimento, seus serviços, e produtos, em busca de
competitividade, com isso a empresa está sempre aprendendo a como ser melhor se adequar
ao mercado. Também confirmando o que diz Nascimento (2008), as instituições empresariais
devem manter a visão da empresa como uma entidade viva, observando as realidades dos
ambientes que a circunda com possibilidades de mudanças e inovações através de processos
de aprendizagem organizacional. Entretanto, apenas demonstrar interesse pelo aprender não é
suficiente, é preciso acreditar em suas potencialidades e investir tempo, recursos e esforços
em sua obtenção, desenvolvendo uma aprendizagem continua.
As experiências anteriores estão relacionadas a mudanças no processo, sejam experiências
desagradáveis da empresa ou experiências que deram errados em outras empresas, reúne a
equipe e cria novos procedimentos para que não ocorram os problemas, melhorando os
processos atuais. As experiências anteriores acabam trazendo mudanças dentro da
organização, onde na visão do sócio é preciso sempre reunir a equipe para está aprimorando
os “procedimentos, as ferramentas, os fluxos de trabalhos e as regras”, de forma que esses
aprimoramentos “baseando em experiências anteriores” possam corrigir “os procedimentos
que deu errado”, e “usa isso como aprendizado”. Confirmando que a aprendizagem
organizacional é geralmente percebida como uma forma de corrigir erros e de se adaptar as
demandas ambientais, onde as organizações aprendem como enfrentar as mudanças e atingir
resultados. Quanto maior for às incertezas no ambiente externo maior é a necessidade de
aprender (GARVIN, 2003).
Para os funcionários é preciso “acompanhar o desenvolvimento” para não ficarem atrás da
concorrência, uns dos fatores que foi importante para empresa no processo de mudanças, foi á
dificuldade na forma da montagem das maquinas que era muito complicada, tornando o
processo trabalhoso, foi preciso passar por constantes mudanças e novos aprimoramentos ao
processo, tornando assim mais simples a montagem para “facilitar a troca de peças” e a
“atualização das maquinas”, com isso competindo com seus concorrentes e “não há mais
aquela diferença”, hoje a empresa está “chegando junto com os concorrentes”. Com as
providências informadas pelos entrevistados a fim de acompanha a concorrência, confirma o
que Garvin (2003), diz que as organizações podem tomar diversas providências para
minimizar as deficiências e cultivar uma aprendizagem mais precisa e eficiente: reconhecer e
aceitar as diferenças; proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de
pensar e novas fontes de informações e aceitar os erros.
g) Objetivos e Metas
A empresa alinha como objetivo principal “conquistar a liderança no mercado”, e todos
os membros da organização estão cientes e empenhados, que para alcançar a “liderança
absoluta no mercado” à empresa está expandindo e “trabalhando em todas as partes” dentro
e fora do país a fim de consolidar sua marca e “ficar no alto patamar em relação aos
concorrentes”.
Os entrevistados destacam também como objetivos fundamentais para conquistar a
liderança, fatores como: “preços competitivos”, “produtos melhores”, “desenvolvimento de
maquinas”, e meta de produção “média de 80 maquinas por mês”, para isso é preciso o
“empenho de todos”, tendo “reuniões a cada quinze dias” para conversar sobre os objetivos
e todos apresentam sugestões “estipulando novas metas e procedimentos” para alcançar os
objetivos que são focados tanto na qualidade dos produtos quanto na satisfação dos clientes,
27
onde todos da o máximo de si para fazer com que o cliente sinta satisfeito com a qualidade,
tanto no desenvolvimento dos produtos como na criação de valor da marca, mostrando para o
mercado seus equipamentos, e que está preparado para a competitividade, produzindo grande
quantidade de máquinas. Quando a empresa aponta que há sempre reuniões e que há
interações entre os membros da equipes sobre os objetivos e metas, conforme a teoria de
Nascimento (2008), onde aprendizagem em equipe pressupõe diálogo e discussão, tendo
diferentes pontos de vista, são idéias compartilhadas com atributos em equipe e as reflexões
dos diversos colaboradores presentes. Aprendizagem em equipe é percebida como uma ajuda
mútua, em que o indivíduo e o coletivo desenvolvem coisas que individualmente seriam mais
complicadas.
4.3.3. Comparativo Entre as Empresas
Comparando-se as empresas observa se que as mesmas possuem perfis similares no que tange ao
porte, ramo de atuação, gerações em suas administrações, constante busca no aprimoramento de seus processos e produtos focalizando competitividade, gerando o comparativo no quadro 10.
Quadro 10 – Comparativo Entre as Empresas Empresas A B
Setor de Atuação Industrialização e comércio de produtos
descartáveis Equipamentos Mecânicos
Porte Pequeno Porte – Faturamento mensal de
R$ 350.000,00
Pequeno Porte – Faturamento mensal de
R$ 400.000,00
Nº de Empregados 14 13
Tempo de
Existencia 20 anos 14 anos
Total de
Entrevistados 4 4
Idade 52, 30, 45, 24 46, 25, 21, 20
Cargos
- Diretor
- Gerente de Produção
- Líder de Produção - Auxiliar Administrativo
- Diretor
- Analista de Contas a Pagar
- Assistente Administrativo - Mecânico
Área da Empresa
- Diretoria
- Produção
- Produção
- Administrativo
- Diretoria
- Financeiro
- Compras e Assistência Técnica
- Projetos e Produção
Quantas Gerações 1ª 1ª
Quantos da Familia 2 4
Missão Atender as necessidades dos nossos clientes com responsabilidade social.
Produzir equipamentos com a mais alta
tecnologia e qualidade, a fim de oferecer
aos nossos clientes os melhores produtos e serviços do mercado, atendendo a todas as
suas necessidades e superando a suas
expectativas.
Visão Melhorar nossa tecnologia e de olho em
novos mercados, com novos produtos.
Uma empresa inovadora, em busca
constante das melhores soluções para
fabricação dos seus produtos.
Empresa Familiar Crescimento limitado; Facilidade no
aprendizado; Aprendizado contínuo
Liberdade de opinião e de atividades;
Presença constante do dono; Difusão de
conhecimento
Empresa Não
Familiar
Burocrático e formal; Competências e responsabilidades; Atingir resultados
Dificuldade de adquirir confiança; Dificuldade de aprender; Atingir resultados
28
Empresas A B
Pontos Postivos Entrosamento; União; Comunicação direta Confiança; Flexibilidade; Comunicação
direta
Pontos Negativos Centralização do conhecimento; Falta de
planejamento; Crescimento limitado
Falta de competência dos membros da família para assumir cargos importantes;
Cargos de confiança direcionado a
membros da família; Mordomia dos
membros da família
Gestão e Processo
de Sucessão
Gestão centralizada no dono e seus
familiares; Houve experiência negativa na
sucessão; Gestão centralizada
Gestores todos membros da família;
Organização e administração na gestão dos
membros da empresa; Não pensa em
sucessão de forma imediata
Crescimento
Interesse e dedicação impulsionam a
melhorias e desenvolvimento; Falta de
competências necessárias; União adquirida
em todas as atividades
Inovação em produtos e interagir com
parceiros e fornecedores; Investimento em
novos processos; Novas estratégias e
expansão física
Processo de
Mudanças
Melhoria constante de processos;
Treinamento aprimora processo interno;
Constantes adaptações em virtude do mercado
Constante busca no aperfeiçoamento;
Buscam de melhores fornecedores, preços e
novos mercados; Atreladas no processo organizacional
Objetivos e Metas
Busca da constante inovação; Facilitação de
metas, treinamentos constantes; Manter o
conhecimento disseminado
Buscar a liderança de mercado; Constantes
reuniões para direcionar os objetivos;
Consolidação no mercado
Fonte: Organizado pelos autores (2011)
Ambas as empresas identificam que a presença do dono é fundamental para a difusão de
informações ao restante dos membros da equipe, assim, possibilitando a facilidade do aprendizado de modo contínuo. Com a união e interação de todos os membros, existem, liberdade e diversificação das
atividades, havendo uma desburocratização dos processos.
Observa-se que a união, confiança e flexibilidade, alavanca positivamente a comunicação das empresas, considerando-se que os gestores são membros da administração, estes possibilitam um
contato direto, melhorando constantemente os processos.
Mesmo assim, as empresas acreditam no potencial de crescimento e utilizam conceitos e ferramentas com o objetivo de alcançar, melhores posições no mercado. As empresas divergem em
fatores administrativos, enquanto a empresa B possui uma característica mais burocratizada em seus
processos, seu intento estratégico reflete a adequação de estratégias, isto é, a organização desenvolve
competências e processos que venham a corresponder em um crescimento de mercado visando a liderança em seu setor, já empresa A possui uma interação maior de seus gestores simplificando
processos e a sua comunicação, sendo que em alguns membros de sua equipe possuem experiências e
responsabilidades essenciais na organização. Alem disso, sabe se que nos últimos anos houve uma tentativa de convencer um dos membros da família a interar sobre os processos administrativos e
compartilhar conhecimentos, mas não foi significativa.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de análise possibilitou conclusões significativas de como a liderança de
empresas familiares contribui para aprendizagem organizacional, averiguando as
possibilidades de compreensão de forma similar entre as empresas analisadas, além de
entender de que forma as empresas estão organizadas e qual impacto a liderança provoca na
gestão das organizações.
Observa-se que as empresas apresentam perfis similares e que para se diferenciarem
buscam constantemente inovações e parcerias estratégicas pelo fato de atuarem em mercados
competitivos.
Como ponto forte observado conjuntamente na evolução das empresas, o papel do líder
apresentou-se como transformacional, tendo o papel do líder que, por meio da competência
29
influenciam os funcionários, sendo referencia para o aprendizado, permitindo identificar
características como união, confiança, agregação de valor e experiências repassadas aos
colaboradores.
Os desenvolvimentos da prática de aprendizagem organizacional das empresas
entrevistadas decorrem de forma informal, uma aprendizagem na “raça”, onde não havendo a
importância de seguir os mesmos métodos que são utilizados nas grandes empresas do
mercado, podendo correr o risco do funcionário morrer com o conhecimento adquirido sobre
as atividades da organização, também o que ficou nítido é que elas possuem uma adequação
de suas estratégias e que estão associadas a fatores tecnológicos derivados de pesquisa e
desenvolvimento de inovações de produtos e seus processos.
A convivência familiar adquirido pelo entrosamento entre a família e os funcionários
permite um aprendizado por meio das experiências do dono da empresa. Outro ponto
importante é a valorização do capital humano obtido por treinamento e motivação que criam
vínculos e entrosamento entre os funcionários, valorizando a comunicação e o fluxo de
informação na empresa.
As reuniões com os funcionários e as parcerias com clientes e fornecedores tem tido suma
importância para a definição de novos objetivos e metas, possibilitados pelo aprendizado por
meio dos erros internos e de outra empresa.
Compreende-se que o processo de aprendizagem organizacional é observado para ambas às
empresas como um sistema que provoca constantes mudanças na diversidade e no
conhecimento adquirido decorrente de suas atividades. Para os líderes das empresas, esse
processo de aprendizagem organizacional ganha por sua vez suma importância quando é
entendido por todos os componentes da organização.
Apesar de a família ficar no total controle da empresa, e a presença do dono estar sempre
atrelado nos negócios e processos da organização, o vinculo e a aproximação da família com a
empresa faz com os funcionários tenha pouca cobrança, permitindo maior liberdade para
opinar e exercer as atividades necessárias. Dessa forma, aprendizagem organizacional
contribui para evolução nos processos organizacionais na medida em que elas desenvolvem
seus modelos de gestão embasados nos processos analisados e discutidos pelos autores que
foram fontes de estudo dessa pesquisa.
Verifica-se que a aprendizagem organizacional contribui de maneira significativa na gestão
de empresas familiares tendo como parâmetro a identidade do líder de cada empresa. Os
fatores da liderança familiar nas empresas analisadas foram percebidos pelo modelo de
gestão, onde se aderiu à identidade do líder, através do conhecimento e habilidades que se
manifestam nas organizações ajudando a identificar seu estilo e como é administrada pelos
membros da família.
A pesquisa delimitou de forma não probabilística buscando respostas somente para as
empresas analisadas, não podendo ser generalizada para as demais empresas familiares.
Em função das limitações deste estudo, outras pesquisas poderiam ser feitas buscando
explorar e aumentar a variedade de interpretações sobre o tema, comprovar as premissas
apontadas e buscar respostas às indagações feitas durante a etapa de análise:
Identificar a pesquisa aqui abordada consegue validar o tema em outras empresas
familiares;
Verificar qual impacto a liderança poderá trazer na aprendizagem organizacional
em outras organizações de empresas familiares da mesma indústria ou do mesmo
porte;
A liderança feminina nas empresas familiares;
A influência da liderança na cultura organizacional em empresas familiares;
Estudos teóricos sobre conceito de empresas familiares de pequeno porte e
microempresas.
30
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32
APÊNDICE
MATRIZ DE AMARRAÇÃO
Problema de pesquisa:
A contribuição da liderança de empresas familiares de pequeno porte na aprendizagem organizacional.
Objetivo geral:
Identificar de que forma a liderança de empresas familiares de pequeno porte contribui para
aprendizagem organizacional.
Objetivos
específicos Referencial Teórico
Perguntas do
questionário/roteiro
entrevistas
Considerações Finais
1.
Identificar o estilo de
liderança
adotado na
empresa
familiar
(transforma
cional ou
transacional
)
1.1. Líderes transformacionais
transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus
liderados a ir além de seus
interesses pessoais pelo bem da
organização (BATEMAN E
SNELL, 2006).
1.2. O que se espera de um líder
na organização familiar conforme
Bernhoeft (2002) é a capacidade
de criar e realizar uma visão e
uma cultura organizacional forte e
coesa. Cada pessoa tem sua
própria identidade, mas, ao participar de um grupo, e
principalmente liderá-lo, ela faz
renúncias de alguns referenciais
de seus princípios, crenças e
valores individuais para se
integrar aos do grupo.
1.1.1. Em sua opinião,
quais diferenças podem ser percebidas entre uma
empresa familiar e uma
que não é familiar?
1.1.2. Quais os aspectos
positivos e negativos que
pode ser identificados
dentro de uma empresa
familiar?
1.1.2.1. Como são
aprimorados os aspectos
positivos?
1.1.2.2. Como são minimizados os aspectos
negativos?
1. Como ponto forte
observado conjuntamente na evolução das empresas,
o papel do líder
apresentou-se como
transformacional, tendo o
papel do líder que, por
meio da competência
influenciam os
funcionários, sendo
referencia para o
aprendizado, permitindo
identificar características
como união, confiança, agregação de valor e
experiências repassadas
aos colaboradores.
2. Verificar
que prática
favorece a
aprendizage
m
organizacional
2.1. A aprendizagem
organizacional é um processo na
qual os indivíduos e as
organizações reestruturam
competências antigas e adquirem
novas competências, ampliando seus patrimônios intelectuais e
suas capacidades de fazer e
responder aos novos e continuas
demandas do mercado de trabalho
e de bens e serviços (PORTO,
2008).
2.2. As mudanças ocorridas na
organização estão atreladas ao
processo de aprendizagem
organizacional, que é um fator em
constante mudança nas
organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura
organizacional (GUEVARA E
DIB, 2007).
2.3. A aprendizagem
organizacional é geralmente
percebida como uma forma de
corrigir erros e de se adaptar as
demandas ambientais, onde as
organizações aprendem como
2.1.1. No mercado atual
as empresas necessitam
estar sempre se
expandindo. Como tem
sido o processo de
crescimento da empresa? 2.2.1. Nos dias atuais, o
mercado faz as empresas
estar em constantes
mudanças. Como a
empresa procura
acompanhar as mudanças
que ocorrem?
2.2.2. Como são geradas
as mudanças?
2.3.1. De que forma as
mudanças são
incorporadas como melhorias?
2.3.2. Como são tratadas
as experiências anteriores
nessas mudanças?
2. Os desenvolvimentos da
prática de aprendizagem
organizacional das
empresas entrevistadas
decorrem de forma
informal, uma aprendizagem na “raça”,
onde não havendo a
importância de seguir os
mesmos métodos que são
utilizados nas grandes
empresas do mercado,
podendo correr o risco do
funcionário morrer com o
conhecimento adquirido
sobre as atividades da
organização, também o
que ficou nítido é que elas possuem uma adequação
de suas estratégias e que
estão associadas a fatores
tecnológicos de pesquisa e
desenvolvimento,
inovações. A convivência
familiar adquirido pelo
entrosamento entre a
família e os funcionários
33
enfrentar as mudanças e atingir
resultados. Quanto maior for às
incertezas no ambiente externo
maior é a necessidade de aprender
(GARVIN, 2003).
permite um aprendizado
por meio das experiências
do dono da empresa.
Objetivos
específicos Referencial Teórico
Perguntas do
questionário/roteiro
entrevistas
Considerações Finais
3.
Identificar
os fatores da liderança
de empresa
familiar de
pequeno
porte que
contribuem
para
aprendizage
m
organizacio
nal
3.1. Empresas familiares são
organizações, cuja organização e
administração estão sob o comando dos próprios sócios da
família e/ou grupos familiares
(BERNHOEFT, 2002).
3.2. As necessidades dos gestores
de serem proativos e estarem
sempre inovando faz com que as
organizações também aprendam
por meio de eventos que
acontecem por puro acaso ou ação
individual (EASTERBY-SMITH,
2001).
3.3. Nascimento (2008), que
aprendizagem em equipe
pressupõe diálogo e discussão,
tendo diferentes pontos de vista,
são idéias compartilhadas com
atributos em equipe e as reflexões
dos diversos colaboradores
presentes. Aprendizagem em
equipe é percebida como uma
ajuda mútua, em que o individuo e
o coletivo desenvolve coisas que individualmente seriam mais
complicadas.
3.1.1. Como é dividida a
gestão da empresa?
3.1.2. São gestores familiares?
3.1.3. Como é discutido o
processo de sucessão
dentro da empresa?
3.2.1. Na sua percepção,
os planejamentos e
políticas da empresa estão
bem definidos a todos os
membros da organização?
3.2.2. Está no cotidiano da
organização?
3.2.3. Todos estão cientes? 3.3.1. Quais são os
principais objetivos da
empresa?
3.3.2. São definidas
metas? Que tipo de metas
é definido para atingir aos
objetivos?
3.3.3. Que praticas,
ferramentas e processos
são implementadas para
que consigam alcançar as metas?
3.3.4. Há uma
contribuição de todas as
pessoas da organização?
3.3.5. Como é colocada a
disposição de todos?
3.3.6. A empresa procura
mostrar o caminho a ser
seguido?
3.3.7. Quando a empresa
não alcança o objetivo
traçado, qual tomada de decisão a empresa adota?
3. As reuniões com os
funcionários e as parcerias
com clientes e fornecedores tem tido
suma importância para a
definição de novos
objetivos e metas,
possibilitados pelo
aprendizado por meio dos
erros internos e de outra
empresa.
Verifica-se que a
aprendizagem
organizacional contribui
de maneira significativa na gestão de empresas
familiares tendo como
parâmetro a identidade do
líder de cada empresa. Os
fatores da liderança
familiar nas empresas
analisadas foram
percebidos pelo modelo de
gestão, onde se aderiu à
identidade do líder,
através do conhecimento e habilidades que se
manifestam nas
organizações ajudando a
identificar seu estilo e
como é administrada pelos
membros da família.
34
ROTEIRO DA ENTREVISTA
I – Dados da Empresa II – Dados do Entrevistado
Ramo de Atuação: Nome:
Principais Produtos e Serviço: Idade:
Nº Funcionários: Gênero:
Tempo de Existência: Estado Civil:
Origem do Capital: Formação:
Porte da Empresa por Faturamento: Área da Empresa:
Missão: Cargo:
Visão: Tempo no Cargo:
Quem é Hoje o Presidente Executivo: Há quanto tempo você trabalha na empresa:
Quem foi o Fundador:
Quantas Gerações:
Quantas Pessoas da Família Trabalham na Empresa:
III – Roteiro de Perguntas:
1. Em sua opinião, quais diferenças podem ser percebidas entre uma empresa familiar e uma que não é
familiar?
1.1. Quais os aspectos positivos e negativos que pode ser identificados dentro de uma empresa familiar?
1.2. Como são aprimorados os aspectos positivos?
1.3. Como são minimizados os aspectos negativos?
2. Como é dividida a gestão da empresa?
2.1. São gestores familiares?
2.3. Como é discutido o processo de sucessão dentro da empresa?
3. No mercado atual as empresas necessitam estar sempre se expandindo. Como tem sido o processo de
crescimento da empresa?
4. Nos dias atuais, o mercado faz as empresas estar em constantes mudanças. Como a empresa procura
acompanhar as mudanças que ocorrem?
4.1. Como são geradas as mudanças?
4.2. De que forma as mudanças são incorporadas como melhorias?
4.3. Como são tratadas as experiências anteriores nessas mudanças?
5. Quais são os principais objetivos da empresa?
5.1. São definidas metas? Que tipo de metas é definido para atingir aos objetivos?
5.2. Que praticas, ferramentas e processos são implementadas para que consigam alcançar as metas?
5.3. Há uma contribuição de todas as pessoas da organização?
5.4. Como é colocada a disposição de todos?
5.5. A empresa procura mostrar o caminho a ser seguido?
5.6. Quando a empresa não alcança o objetivo traçado, qual tomada de decisão a empresa adota?
6. Na sua percepção, os planejamentos e políticas da empresa estão bem definidos a todos os membros da
organização?
6.1. Está no cotidiano da organização?
6.2. Todos estão cientes?
7. Gostaria de encerrar com algum comentário a entrevista?
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