á á - Kommunikationsforum og... · Projektorganisering, videnledelse og styringsformer ± relationer, positioner og dynamikker Kandidatafhandling Anne Sofie Gybel Hovgaard, Cand.Merc.(Kom.),

��ǡ�� Ȃ��ǡ��

Project organisation, knowledge management and governance Ȃ relations, positions and dynamics

Kandidatafhandling

Afleveringsdato: 22.11.2013

Vejleder: Esben Karmark

Antal anslag/normalsider: 181.728/79,9 (i originaludgaven)

Anne Sofie Gybel Hovgaard

Cand.Merc.(kom.)

Copenhagen Business School 2013

Projektorganisering, videnledelse og styringsformer ± relationer, positioner og dynamikker Kandidatafhandling Anne Sofie Gybel Hovgaard, Cand.Merc.(Kom.), CBS Nov. 2013

Side 1 af 1

Executive summary

When trying to manoeuvre in a knowledge-based society in which markets are influenced by complexity and rapid changes many organisations use project-based structures, which are said to be ad hoc and post-bureaucratic. However, trying to avoid that projects become detached subcultures, the company, that this thesis investigates, structurally aims at controlling knowledge flows to secure accumulation of knowledge and organisational accountability. What appears from this is a call for renewed understandings of how governance forms nor-mally categorised as bureaucratic are needed in the proposed post-bureaucratic project organi-sation to secure efficiency and consistent knowledge. Through a case study in a large, Danish manufacturing company combining qualitative interviews with participant observations, this thesis investigates further into how organisational structures in the knowledge intensive pro-ject organisation influence relations, positions and dynamics, and how this influences govern-ance and the way knowledge is managed. Prior to the analysis the thesis contains an extensive discussion of theoretical perspectives on project organisation, knowledge management and governance in the knowledge intensive or-ganisation, which sets the frame in which the empirical material is analysed. The main findings and conclusions of this thesis can be summarised in four points. First of all, the analysis shows that the employees cannot make sense of their surroundings in a way that reduces their feelings of ambiguity and makes them able to construct shared understandings. Instead, both management and employees find themselves caught up in contradictory para-doxes when dealing with accountability, self-management and structures. Secondly, it is seen that knowledge management is approached artefact-oriented, viewing knowledge as an exist-ing resource that can be put into documents and plans. However, this approach suffers from lack of process-oriented perspectives that also focuses on, for example, processes of knowledge creation. Thirdly, the analysis sheds light on the debilitating effect it has had for WKH�HPSOR\HHV¶�LGHQWLW\�DQG�IHHOLQJ�RI�Ldentification with the organisation that they structural-ly have been removed from the projects, resulting in resistance, construction of silos, and dis-appearing commitment. Fourthly, the analysis identifies dynamics around the co-existence of the formal hierarchy and authority and the authority based on personal impact, knowledge and experience. These dynamics complicate the relations between employees and emphasize the role of empowerment between different positions.


Side 1 af 84

Indholdsfortegnelse

1. Indledning .......................................................................................................................... 3

1.1 Problemstilling ............................................................................................................ 4

1.2 Motivation og formål ................................................................................................... 5

1.3 Problemformulering .................................................................................................... 6

1.4 Afgrænsning ................................................................................................................ 6

1.5 Begrebsdefinition ........................................................................................................ 7

2. Metode ............................................................................................................................... 9

2.1 Videnskabsteoretiske overvejelser ............................................................................ 10

2.1.1 Viden og erkendelse i et socialkonstruktivistisk perspektiv ............................... 11

2.2 Empiri ± et single casestudie ..................................................................................... 11

2.2.1 Casebeskrivelse: Projektorganisationen i Virksomhed X .................................. 12

2.2.2 Observationer ..................................................................................................... 17

2.2.3 Kvalitative interviews ......................................................................................... 19

2.2.4 Udvælgelse af respondenter og observationer .................................................... 20

2.2.5 Databehandling ................................................................................................... 21

2.2.6 Kvaliteten af kvalitative studier .......................................................................... 22

2.3 Forskningsdiskussion ................................................................................................ 24

2.3.1 Projektorganisationen ......................................................................................... 24

2.3.2 Videnledelse ....................................................................................................... 27

2.3.3 Styringsformer i den vidensintensive organisationen ......................................... 31

2.3.4 Afrunding af forskningsdiskussion ..................................................................... 35

3. Analyse ............................................................................................................................ 37

3.1 Organisationen ........................................................................................................... 37

3.1.1 Forståelse og meningskonstruktion .................................................................... 39


Side 2 af 84

3.2 Ledelse af viden ......................................................................................................... 45

3.2.1 Viden som ting og flow ...................................................................................... 46

3.2.2 Siloer og videnscontainere.................................................................................. 49

3.3 Accountability, Responsibility og Commitment ....................................................... 51

3.4 Identitet og Identity work .......................................................................................... 55

3.4.1 Resistant selves ................................................................................................... 57

3.5 Autoritet, kompetencer og empowerment ................................................................. 59

3.6 Afrunding af analysen ............................................................................................... 63

4. Konklusion og implikationer ........................................................................................... 64

4.1 Konklusion ................................................................................................................ 64

4.2 Teoretiske implikationer ............................................................................................ 67

4.3 Implikationer for praksis ........................................................................................... 71

5. Perspektivering ................................................................................................................ 74

Bibliografi ............................................................................................................................ 77

Bilagsliste ............................................................................................................................ 84

Bemærk: Denne udgave af afhandlingen er anonymiseret af hensyn til den virksomhed,

som afhandlingen tager sit udgangspunkt i. Virksomheden omtales derfor gennem hele

afhandlingen som Virksomhed X, ligesom det har været nødvendigt at ændre enkelte titler

og rollebetegnelser. Som en konsekvens heraf er der foretaget enkelte omskrivninger for at

sikre fortsat forståelse og sammenhæng.


Side 3 af 84

1. Indledning Som følge af et mere dynamisk og komplekst marked, arbejder de fleste organisationer i

dag mod decentralisering og fleksibilitet. Dette har været tendensen de seneste 20-30 år,

hvor fokus har flyttet sig fra industrisamfund til vidensamfund (fx Christensen, 2002; Hil-

debrandt, 2003). Viden betragtes her i stort set alle sammenhænge som værende blandt de

afgørende ressourcer for vækst, innovation og konkurrencemæssige fordele (fx Christen-

sen, 2002; 2010; Kodama, 2007; Barney, 1991).

Denne udvikling er fulgt tæt i litteraturen, hvor termer som knowledge work (fx Davenport,

2005; Drucker, 1999), knowledge management (fx Davenport & Prusak, 1998; Alvesson &

Kärreman, 2001), og knowledge intensive organizations (fx Alvesson, 1995; Kärreman,

2010) har fået fremtrædende positioner. Fænomenerne diskuteres ikke længere kun i for-

hold til den totalt vidensbaserede virksomhed, som for eksempel konsulentbureauer, men

anvendes i lige så høj grad i diskussionen af mere produktionsbaserede virksomheder

(Hobday, 2000, p. 875).

Den stigende kompleksitet og dynamik i markedet samt nødvendigheden af at håndtere det

svært håndterbare fænomen viden har medført, at organisationer i stigende grad organiserer

sig i projektbaserede former fremfor bureaukratiske og hierarkiske organisationsformer (fx

Hobday, 2000; Christensen & Bukh, 2009). Projektorganisationen er kendetegnet ved, at

selve organiseringen er ad hoc og fleksibel samt foregår på baggrund af projektets aktivite-

ter og mål (fx Kodama, 2007; Jensen, 2009).

Den store, danske produktionsvirksomhed, som dette speciale tager udgangspunkt i, er et

godt eksempel på en virksomhed, der siden etableringen har bevæget sig fra at være en

lokal, dansk produktionsvirksomhed til i dag at være en global vidensvirksomhed. Med

udgangspunkt i værdier, der baserer sig på ansvarlighed, fremsynethed og innovation, ar-

bejdes der aktivt med viden som værende en vigtig ressource. At arbejde projektbaseret er

ikke nyt for Virksomhed X. Projektorganisationen har dog ikke været opbygget så den in-

tegrerede hele organisationen i projekterne, men har været en funktionsbaseret matrixorga-

nisation, hvor afdelingsledere har allokeret medarbejdere til projekter - mere eller mindre

hensigtsmæssigt i forhold til kompetencer og egnethed samt budgetter og tidsplaner. Under


Side 4 af 84

styring af en projektleder kom projekterne til at leve deres eget liv, dekoblet fra linjefunk-

tionerne.

For nylig har Virksomhed X gennemført en større reorganisering af projektorganisationen

således, at hele organisationen nu struktureres efter involvering i projekterne, og hver en-

kelt afdeling involveres til at tage ansvar og initiativ i projekterne. Dette har medført nye

positioner og roller til medarbejdere og ledere, nye kommunikationsveje mellem medar-

bejdere og sidst men ikke mindst et øget behov for at sikre kommunikations- og videns-

flow på tværs samt op og ned i organisationen.

1.1 Problemstilling En projektbaseret vidensvirksomhed stiller andre krav til ledelse og styring end den traditi-

onelle, bureaukratiske virksomhed. Individer vil stille krav om en høj grad af empower-

ment og autonomi, samtidig med at de i øget grad vil blive stillet til ansvar og opleve for-

ventninger om, at de bidrager til projekterne. Samtidig vil det store fokus på viden og for-

søget på at håndtere og udnytte viden som ressource ændre vilkårene for organisering og

ledelse.

I VLUNVRPKHG�;¶V nyligt omstrukturerede projektorganisation forsøger man at opnå lige-

vægt mellem kontrol, styring, ansvar og autonomi. Man arbejder aktivt for at sikre, at sam-

arbejde og kommunikation følger den ønskede struktur således, at organisationen som hel-

hed samler, lagrer og udnytter viden og læring fra individer og projekter bedst muligt. Man

ønsker strukturelt at lede den vidensudveksling og -udvikling, der foregå i projektorganisa-

tionen. Samtidig er der dog en forventning om, at medarbejderne agerer ud over strukturen

og tager ansvar for planlægning af eget arbejde og egne afhængigheder på tværs i organisa-

tionen.

I projektorganisationen, hvor der umiddelbart kunne forventes at være en opløsning af bu-

reaukratiske hierarkier og centraliseret ledelse, er der altså tilsyneladende opstået et behov

for ledelse, struktur og styring for at sikre, at projekterne udføres effektivt, og at viden le-

des så dette skaber værdi fremadrettet. De intraorganisatoriske dynamikker, som dette ska-

ber, ændrer positioner og relationer og dermed flowet af kommunikation og information,

og har stor betydning for, hvor velfungerende organisationen er.


Side 5 af 84

1.2 Motivation og formål Som beskrevet i indledningen er begreber som videnledelse og den vidensintensive organi-

sation samt anerkendelsen af viden som en vigtig ressource ikke nye fænomener, og også

akademisk kan emnerne synes gennemtærskede. Megen litteratur beskæftiger sig med or-

ganiseringsformernes udvikling fra bureaukratiske og hierarkiske til postbureaukratiske,

flade organisationer med fokus på viden, selvledelse og autonomi. I akademia tales der

inden for den kritiske skole om, at bureaukratiske styringsformer overtages af styringsfor-

mer, der i stedet er baseret på diskurs, identitetsregulering og kultur. I et sådant kritisk per-

spektiv er der tendens til, at mere traditionelle ledelses- og styringsteorier helt forkastes.

Problemstillingen her ovenfor lægger dog op til, at der i den projektbaserede ± og umiddel-

bart postbureaukratiske ± organisation opstår dynamikker, der gør det nødvending at

genoverveje ledelse og styring af både viden og mennesker. Min motivation udspringer

derfor af den mangel, jeg ser i litteraturens belysning og dybdegående empiriske efter-

forskning af disse dynamikker i projektorganisationer1. Min motivation bunder også i en

opfattet mangel på sådanne undersøgelser, der ikke på forhånd afskriver sig muligheden

for at inddrage mere traditionelle forståelser af ledelse og styring i det kritiske og postbu-

reaukratiske.

Inspireret af Ekman (2010) er det derfor min ambition ikke at fastlægge mig udelukkende

på et klassisk eller kritisk perspektiv. Ekman (2��RSVWLOOHU�´Så den ene side den klassi-

ske litteratur, der i høj grad ser bort fra problematikker som udnyttelse, fremmedgørelse og

skrøbelighed. Og på den anden side den kritiske litteratur, der taler op imod den klassiske

med afsæt i et mistænksomhedsfokus´ (p. 217) og argumenterer for, at begge disse har

tendens til at reproducere egne konklusioner. Ekman (2010, p. 217) beskriver sin tilgang

som en tredje vej, der åbner op for overraskelser og kompleksitet, og i stedet for at afgræn-

se sig til et bestemt perspektiv interesserer sig for ´G\QDPLNNHU, og hvordan de producerer

VSHFLILNNH�SRVLWLRQHU´��,�VWLO�PHG�(NPDQ��¡QVNHU�MHJ�DW�EHY JH�PLJ�Sn�WY UV�DI�SHUVSHNWi-

ver for at belyse min problemstilling.

1 Der findes selvfølgelig undtagelser som fx Lindkvist, 2004; Hobday, 2000


Side 6 af 84

I forsøget på at bidrage til lukning af dette akademiske hul er indgående forståelse for indi-

vider, relationer og strukturer samt dynamikkerne mellem disse nødvendig, og det er dette,

denne afhandling har til formål at efterforske. Formålet er altså hverken normativt eller

deskriptivt, men eksplorativt og empirisk problematiserende. Ligeledes er udgangspunktet

for afhandlingen hverken en udtømmende gennemgang af de forskellige videntyper og

videngenereringsmekanismer eller en dybdegående redegørelse for ledelses- og organisati-

onsteoriernes udvikling. Det er i højere grad en udforskning af de dynamikker, der opstår

omkring disse fænomener og i mødet mellem dem. Afhandlingen rummer således ikke en

værktøjskasse, der opstiller en række metoder til, hvordan organisationen kan praktisere

videnledelse. Derimod er det en analyse, der på baggrund af et teoretisk fundament, søger

at afdække og få bedre forståelse for, hvordan viden som ressource ledes samt påvirkes af

og påvirker dynamikker i projektorganisationen.

1.3 Problemformulering På baggrund af ovenstående problemstilling, motivation og formål ønskes følgende pro-

blemformulering udforsket via et casestudie i Virksomhed X:

Hvordan påvirker organiseringsformerne i den vidensintensive projektorganisation

relationer, positioner og dynamikker, og hvad betyder dette for styringsformer og

for den måde, hvorpå viden ledes?

1.4 Afgrænsning Et casestudie som det nærværende åbner for adskillige interessante aspekter, problemstil-

linger og temaer, som det vil være relevante at undersøge. Årsagerne til denne afhandlings

fokus er beskrevet i motivation og formål ovenfor. Dette fokus afgrænser afhandlingen fra

at beskæftige sig med en række andre relevante temaer. De væsentligste af disse er kort

beskrevet her nedenfor.

I en virksomhed som Virksomhed X, der i høj grad er en global spiller, og ud over sit dan-

ske hovedkontor blandt andet befinder sig i Østeuropa, Kina og USA, vil der være natio-

nalkulturelle forskelle både på organisations- og individniveau. Selvom dette flere gange er

dukket op i empirien, behandles det ikke som et separat tema, men som et grundvilkår,


Side 7 af 84

hvor Virksomhed X omtales som en global virksomhed med de udfordringer, som dette

mere overordnet kan give i projektarbejdet.

I en situation, hvor organisationen for nylig har gennemgået en omorganisering, kunne det

virke naturligt at beskæftige sig med forandringsaspektet. Afhandlingen afgrænser sig dog

fra dette i henhold til problemformulering og formål. I tråd hermed skal det også pointeres,

at afhandlingen ikke er en evaluering af implementering af omstruktureringen. Det er or-

ganisationen, som den er nu, der er i fokus, og altså ikke selve omorganiseringsprocessen.

Der kan dog ikke ses bort fra det faktum, at man stadig befinder sig i en forandringssituati-

on i organisationen og dette vil, uden at blive behandlet direkte, påvirke al empiri og ana-

lyse.

På trods af at sprog og diskurs betragtes som vigtige elementer inden for den kritiske skole

og i en socialkonstruktivistisk erkendelsesramme, afgrænser afhandlingen sig desuden fra

at foretage en decideret diskursanalyse. På baggrund af det empiriske materiale og min

tilgang til dette har jeg vurderet, at dette ikke bør indgå som et selvstændigt afsnit. Dog vil

enkelte aspekter herfra blive berørt i analysen, når dette er nødvendigt i forhold til andre

hovedemner.

1.5 Begrebsdefinition Afhandlingens centrale begreber diskuteres alle i forskningsdiskussionen (afsnit 2.3), og en

egentlig begrebsdefinition er der derfor ikke behov for på nuværende tidspunkt. Det er dog

væsentligt at overveje den oversættelse af knowledge management begrebet, som jeg, og de

fleste andre tilsyneladende ukritisk, foretager til videnledelse. Ledelse på dansk dækker

over både det engelske management og leadership, og hvordan ledelse oversættes korrekt

til engelsk vil være afhængigt af konteksten.

Knowledge management udspringer af knowledge management systems, der kom i fokus

som resultat af den stigende grad af information i takt med den teknologiske udvikling.

Knowledge management er dog med tiden også blevet anerkendt som det, der kan betegnes

som knowledge leadership, hvor også ´WKH�SHRSOH�VLGH´��$OYHVVRQ��.lUUHPDQ��S��

995-996) inkorporeres i knowledge management begrebet. Videnledelsesbegrebet indbefat-


Side 8 af 84

ter altså både knowledge management og knowledge leadership. De forskellige perspekti-

ver på videnledelse diskuteres nærmere i forskningsdiskussionen (afsnit 2.3.2).


Side 9 af 84

2. Metode Den overordnede metodiske tilgang til denne afhandling udspringer af et ønske om at finde

en balance mellem den åbne empiriske udforskning på den ene side og en anerkendelse af

eksisterende teori og forskning på den anden side. Afhandlingens problemstilling er i høj

grad opstået på baggrund af eksisterende litteratur og teori om videnledelse, organisation

og styringsmekanismer. Samtidig er motivationen til at udforske denne problemstilling

opstået på baggrund af en opfattet mangel i litteraturen, der beskæftiger sig med og empi-

risk udforsker disse fænomener i et sammenhængende perspektiv. Problemstillingen er i

sidste ende blevet rekonfigureret på baggrund af empirien.

Afhandlingens metodiske udgangspunkt kan altså ikke siges at være udelukkende deduk-

tivt eller induktivt, men derimod iterativt. I den iterative tilgang bevæger erkendelsen sig

frem og tilbage mellem teori og empiri undervejs i processen. Man har en teoretisk ramme,

hvorfra man beskuer det empiriske felt. Derefter vender man billedet og beskuer den teore-

tiske ramme på baggrund af det empiriske felt (illustreret på bilag 1). Det anerkendes altså

her, at forskeren har en forforståelse ± teoretisk og empirisk ± ligesom det anerkendes, at

denne forforståelse udvides og ændres gennem den empiriske undersøgelse (Ankersborg,

2011, p. 19-21). Som Alvesson og Kärreman (2005, p. 122) skriver, Pn�YL�´DQHUNHQGH�Yo-

res forforståelse som forskere og vores aktive involvering i konstruktionsprocesserne. Det

åbner op for mere interessante og refleksive konstruktioner og giver det empiriske materia-

OH�PXOLJKHG�IRU�DW�PRGVYDUH�IRUIRUVWnHOVHQ�RJ�GH�WHRUHWLVNH�LGHHU´��

Denne overordnede metodiske tilgang har konsekvenser hele vejen igennem afhandlings-

processen. Det er afgørende, at problemstillingen, den overordnede metodiske tilgang, det

videnskabsteoretiske perspektiv og den metode, der benyttes til empiriindsamling, hænger

sammen. Jeg har efterforsket denne afhandlings problemstilling via et single casestudie i

projektorganisationen i Virksomhed X. Jeg har studeret casen dybdegående via en række

kvalitative interviews og observationer. Fokus har været på områder, der adresserer dyna-

mikkerne i organisationen i forhold til videnledelse, styringsformer og struktur samtidig

med, at jeg har opretholdt en åbenhed i forhold til, hvilke relevante tematikker der blev

synliggjort i empirien.


Side 10 af 84

Resten af dette metodeafsnit indeholder først et afsnit med videnskabsteoretiske overvejel-

ser, dernæst et afsnit hvor empirien præsenteres og behandles, og sidst en forskningsdis-

kussion2. Denne forskningsdiskussion erstatter det traditionelle teoriafsnit i en mere deduk-

tivt funderet opgave. Forskningsdiskussion vil omhandle afhandlingens centrale emner og

præsentere forskellige perspektiver herpå og derved sætte de ydre rammer for senere ana-

lyse og diskussion. I stedet for at opstille en stram analysemodel, der kan forsimple og

EUXJHV�WLO�DW�ÍRUVWn�GHW�NRPSOHNVH�JHQQHP�GHW�PHUH�HQNOH´��%irkler, 2005, p. 119), ønsker

jeg at favne og acceptere det komplekse og anlægge et perspektiv, som kan håndtere dy-

namikker, modsætninger og samtidigheder og efterforske disse (Justesen & Mik-Meyer,

2010, p. 13).

2.1 Videnskabsteoretiske overvejelser Den videnskabsteoretiske tradition, der er udgangspunkt for afhandlingen, er ikke alene

vigtig i forhold til problemstillingen, den medfører også en række implikationer for den

metodologiske tilgang (Fast 2008, p. 2) RJ�NDQ�VHV�VRP�´VHOYH�JUXQGODJHW�IRU�DO�VWillingta-

JHQ´��7KXUpQ��S��. Det er altså afgørende, at det videnskabsteoretiske perspektiv

hænger sammen med både problemstilling og metodevalg, da denne sammenhæng ligele-

des legitimerer den viden, der skabes i undersøgelsen.

Formålet med denne afhandling er at udforske de dynamikker, der findes i projektorganisa-

tioner omkring styringsformer og ledelse af viden således, at der skabes forståelse for per-

sonernes ageren. Med øget forståelse for et socialt fænomen som målet indskriver afhand-

lingen sig i enten en hermeneutisk eller en socialkonstruktivistisk retning (fx Presskorn-

Thygesen, 2012, p. 38-44). Den overordnede videnskabsteoretiske tilgang, jeg anlægger i

denne afhandling, er socialkonstruktivistisk, da jeg interesserer mig for personernes ageren

i feltet og relationerne mellem dem (fx Larsen, 2012, p. 124-126).

Neden for diskuteres viden og erkendelse i et socialkonstruktivistisk perspektiv, da dette

ikke alene har væsentlig betydning for den metodiske tilgang til afhandlingen og den viden

der genereres, men også danner fundament for selve undersøgelsen, da et af afhandlingens

hovedemner netop tager udgangspunkt i viden.

2 Betegnelsen ¶IRUVNQLQJVGLVNXVVLRQ¶ bruger jeg i stedet for den engelske betegnelse ¶OLWHUDWXUH�UHYLHZ¶.


Side 11 af 84

2.1.1 Viden og erkendelse i et socialkonstruktivistisk perspektiv

I et socialkonstruktivistisk perspektiv er et af grundvilkårene, at virkeligheden kontinuer-

ligt konstrueres i sociale processer (Justesen & Mik-Meyer, 2010, p. 13). Den viden, der

skabes i et sådan perspektiv, må derfor betragtes som kontekstuel, processuel, og dyna-

misk. Alvesson og Kärreman (2001, p. 995) beskriver dette som, at viden er HW�´dynamic

SKHQRPHQRQ��LQWULQVLFDOO\�UHODWHG�WR�PHDQLQJ��XQGHUVWDQGLQJ�DQG�SURFHVV´��Denne definiti-

on af viden som noget, der er dynamisk, opstår i sociale processer og er relateret til mening

og forståelse, tilfører et menneskeligt aspekt. Nonaka og Nishiguchi (2001, p. 14) omfor-

mulerer derfor Platons oprindelige definition af viden som en ´MXVWLILHG�WUXH�EHOLHI´ (Chri-

stensen & Bukh, 2009, p. 6) til, at viden i stedet er ´D�G\QDPLF�KXPDQ�SURFHVV�RI�MXVWLI\LQJ�

personal belief WRZDUG�WKH�¶WUXWK´�

Viden kommer dermed til at fremstå som et ³DPELJXRXV´�RJ�³XQVSHFLILF´�I QRPHQ��Al-

vesson & Kärremans, 2001, p. 995), der kan virke uhåndterbart. Selvom denne tvetydighed

er vanskelig at håndtere, er den ønskelig og uundgåelig i et socialkonstruktivistisk perspek-

tiv. Jeg ønsker derfor ikke at forsimple eller arbejde uden om kompleksiteten, men i stedet

som Justesen & Mik-Meyer beskriver (2010, p. 13), at ´forsøge at indfange den kompleksi-

tet, som kendetegner tilblivelsen af det fænomen, der interesserer´�

2.2 Empiri Ȃ et single casestudie Afhandlingen er baseret på et single casestudie, der tager udgangspunkt i 9LUNVRPKHG�;¶V�

håndtering af udviklingsprojekter. Casestudiet er udført i juni og juli 2013, hvor jeg i stort

omfang har befundet mig på Virksomhed X.

Yin (2003, p. 1; p.6) pointerer, at casestudiemetoden er velegnet til at besvare hvordan- og

hvorfor-spørgsmål, da disse leder til en forklarende og eksplorativ udredning. Ligeledes

beskriver Eisenhardt (1989, p. 534) casestudiet, som en ÚHVHDUFK�VWUDWHJ\�ZKLFK�IRFXVHV�

RQ�XQGHUVWDQGLQJ�WKH�G\QDPLFV�SUHVHQW�ZLWKLQ�VLQJOH�VHWWLQJV´. Det er netop det, der er

formålet med denne afhandling, nemlig en eksplorativ undersøgelse, der skaber dybere

forståelse for dynamikkerne i projektorganisationen i Virksomhed X. Desuden er ambitio-

nen med afhandlingen ikke at generere fuldstændig ny teori, men i stedet at kombinere og

anvende eksisterende teori i nye perspektiver for at belyse feltet og få øget kendskab til

fænomenet, hvilket casestudiemetoden ifølge Eisenhardt (1989, p. 536) er velegnet til.


Side 12 af 84

Både Eisenhardt (1989, p. 535) og Yin (2003, p. 15; p. 85-97) pointerer, at casestudie-

metoden kan kombinere forskellige undersøgelser. Denne afhandling tager udgangspunkt i

kvalitative interviews og observationer, som den primære empiri. Observationer kan give

HQ�´VHOYHUIDUHW�DGJDQJ�WLO�SUDNVLV´��Jordansen, 2010, p. 259), mens interviewene giver ad-

JDQJ�WLO�SUDNVLV�ÝLD�UHVSRQGHQWHUQHV�IRUPXOHULQJHU�RJ�UHIOHNWHUHGH�IRUVWnHOVHU´�(Jordansen,

2010, p. 259). Observationerne er særligt vigtige i forhold til afhandlingens formål og pro-

blemformulering, da relationer og dynamikker ikke nødvendigvis udtrykkes af informan-

terne i interviews. Whyte (1984 i: Kristensen & Krogstrup, 1999) beskriver, hvordan ob-

servatiRQHU�ÍRUV\QHU�RV�PHG�YLJWLJH�RSO\VQLQJHU�RP�VRFLDOH�JUXSSHULQJHU�RJ�RP�K\SSLg-

hed og varighed af samspillet melOHP�GH�REVHUYHUHGH´��OLJHVRP�GHQ�YLGHQ��GHU�HUKYHUYHV�

via observationer, vil være en mere uformel viden om organisationen (Justesen & Mik-

Meyer, 2010, p. 100). Desuden bygger afhandlingen på en socialkonstruktivistisk forståel-

se af viden (jf. afsnit 2.1.1), og viden må derfor efterforskes i social kontekst og ikke som

enestående sandheder (Coakes, 2004, p. 409). Hertil tilfører interviewene indsigt i aspek-

ter, der ikke kan observeres, såsom hvorfor personer agerer, som de gør (Whyte, 1984 i:

Kristensen & Krogstrup, 1999), og giver indsigt i personernes egen positionering i den

sociale kontekst (Madsen & Damer, 2010, p. 213).

Empirien suppleres med dokumenter ved inddragelse af præsentationer, rollebeskrivelser

og lignende fra 9LUNVRPKHG�;¶V intranet. Når metoder kombineres opnås et mere kom-

plekst og flertydigt materiale, som er ønskeligt i en konstruktivistisk inspireret undersøgel-

se (Mik-Meyer, 2010, p. 325-333).

Her nedenfor gives først en nærmere beskrivelse af casen, hvor baggrunden for omorgani-

seringen samt den nye projektorganisation beskrives. Derefter introduceres og behandles

den indsamlede empiri.

2.2.1 Casebeskrivelse: Projektorganisationen i Virksomhed X

Denne casebeskrivelse beskriver organisationen, som den er tænkt til optimalt at fungere. I

analysen (afsnit 3) vil andre aspekter og forståelser vise sig.


Side 13 af 84

I 2011 gennemførte man i Virksomhed X en større omorganisering af måden, man håndte-

rer projekter på. To af de overordnede formål var at få involveret organisationen direkte i

projekterne og at få klarlagt accountability og responsibility3. Derudover skulle der gøres

noget ved det faktum, at man gennemsnitsligt var 16 uger forsinket med udviklingsprojek-

ter, at projekterne ofte var for dyre at gennemføre, og at det salgsmæssigt ofte ikke lykke-

des at realisere den business case, som projektet var funderet på. Det nye organisatoriske

set-up blev døbt Org.2.04.

Med en virksomhed som Virksomhed X, må man tage i betragtning, hvor virksomheden

kommer fra, og hvad den har udviklet sig til at blive. Virksomhed X har bevæget sig fra at

være en dansk produktionsvirksomhed til i dag at være HQ�´vidensfaEULN´ (kilde fjernet)

med et globalt udviklings- og forretningsset-up. Virksomhed X er desuden en virksomhed

med en markant corporate story, der blandt andet bygger på virksomhedens arbejde for

bæredygtighed (kilde fjernet) og social ansvarlighed (kilde fjernet). Ligeledes er Virksom-

hed X en virksomhed med stærke værdier, og både på virksomhedens hjemmeside og int-

ranet er præsentation af værdier og ledelsesprincipper fremtrædende og vidner om en virk-

somhed, der traditionelt er meget funderet i sine værdier og principper. I præsentationer

om Org.2.0 (kilde fjernet) er det ligeledes beskrevet, hvordan disse værdier og principper

er grundlaget for tankegangen bag omorganiseringen. For eksempel fremhæves empower-

ment-begrebet, der er en del af ledelsesprincipperne, som en vigtig del af mindsettet bag

Org.2.0.

Før omorganiseringen var projekterne placeret uden for linjefunktionerne som separate

enheder, der fra linjeorganisationen blev allokeret et antal folk over i. Kompetencer og

ressourcer blev ikke nødvendigvis fordelt mest fordelagtigt, og det blev projektets opgave

at give folk de rette kompetencer fremfor linjens opgave at sende folk med de rette kompe-

tencer ud i projekterne. Det beskrives, hvordan projekter ´blev sådan nogle subkulturer,

der levede deres eget liv, hvor man smed dem ± lidt karikeret ± over i et hjørne og siger, vi

ses om tre år, forhåbentlig så har I udviklet noget´ (kilde fjernet). Når projektet var afslut-

3 Termerne accountability og responsibility holdes gennem hele afhandlingen på engelsk, da forskelligheden i deres betydning udviskes ved oversættelse til dansk. 4 Dette er ikke det organisatoriske set-ups rigtige navn, men benyttes i denne udgave af afhandlingen for at sikre virksomhedens anonymitet.


Side 14 af 84

tet, blev medarbejderne uddelegeret i nye projekter, hvor nye erfaringer måtte opbygges.

Den erfaring og viden, der blev opbygget i de enkelte projekter, blev altså ikke forankret

nogen steder og en stor del af den forsvandt med afslutningen af projektet.

Et andet problem før omorganiseringen var, at det var uigennemskueligt, hvem der var ac-

countable og responsible for hvad. Projektlederen kom til at sidde med det fulde ansvar, og

der var ingen sans for organisatorisk accountability. 3URMHNWOHGHUHQ�NRP�GHUIRU�WLO�DW�Ó¡EH�

UXQGW�RJ�E\GH�Sn�NDIIH�RJ�NDJH´ (kilde fjernet) for at få folk til at møde op og træffe be-

slutninger.

Med Org.2.0 er det et mål i højere grad at praktisere full value chain projektledelse således,

at det globale set-up er fuldt ud integreret, og viden og teknologier forankres og kan over-

føres fra sted til sted. I den struktur er det projekterne, der udgør kernen i organisationen.

Det beskrives VRP�HW�SDUDGLJPHVNLIWH��´,�VWHGHW�IRU�DW�GHW�HU�RUJDQLVDWLRQHQ��GHU�OHYHUHU�

folk til projekterne, og projekterne der leverer tilbage til organisationen, så er projekterne

RUJDQLVDWLRQHQ´ (kilde fjernet). Samtidig med at projekterne blev omdrejningspunktet, øn-

skede man at styrke og empower linjeorganisationerne samt den struktur, der blev arbejdet

efter i projekterne. Man G¡EWH�IRUDQGULQJHQ�´fra ressource-ledelse til leverance-OHGHOVH´

(kilde fjernet), og linjeorganisationerne skal her fungere som specialiserede afdelinger, der

involveres i projekterne på en sådan måde, at de bliver gjort ansvarlige for specifikke leve-

rancer (kilde fjernet). På den måde vil de enkelte linjer drage nytte af den erfaring, der op-

bygges, og den akkumulerede viden vil blive samlet og kan tages med i fremtidige projek-

ter. Derudover er der mulighed for genbrug, for eksempel hvis to sideløbende projekter

skal have lignende leverancer. Deling og genbrug, der før var personbåren, understøttes nu

af strukturen.

Under Org.2.0 er accountability og responsibility opbygget ned gennem organisationen i

trekanter således, at accountability altid ultimativt vil ligge på en person. Accountability

kan brydes ned i mindre områder og uddelegeres til responsibles, men det fulde accounta-

bility kan aldrig uddelegeres. Ligegyldig hvor man befinder sig i organisationen, vil man i

forKROG�WLO�SURMHNWHUQH�DOWLG�Y UH�´responsible mod nogen og >«@�accountable IRU�QRJHW´

(kilde fjernet).


Side 15 af 84

Org.2.0 er blevet indført i tre etaper; først ændrede man governance-strukturen omkring

projekterne, så der i stedet for at være en teknisk projektleder, der var ansvarlig for udvik-

lingen, blev etableret tre nye funktioner, der hver repræsenterer et stadie i værdikæden;

forretningsdelen, udviklingsdelen og produktionen, og dermed er accountable for leveran-

cerne i de respektive stadier. Der indføres i governance-strukturen samtidig en global pro-

jektleder, som de tre tidligere nævnte funktioner, refererer til, samt øverst i strukturen et

Project Decision Board (PDB), som erstatter den tidligere projektkomite bestående af et

VWRUW�DQWDO�SHUVRQHU��3'%¶HW�er sammensat med udgangspunkt i PRINCE2 og indeholder en

project owner, en senior user rolle og en senior supplier rolle. Projektejeren vil være en

segmentchef, da det er segmenterne, der identificerer behovene i markederne og starter

udviklingsprojekter.

3'%¶HW�HU�responsible mod virksomhedsledelsen for hele projektet. Den globale projektle-

der er ansvarlig for den daglige ledelse af projektet, responsible PRG�3'%��RJ�áccounta-

ble for ensuring that the project produces the required products within the specified objec-

WLYHV´ (kilde fjernet). På figuren neden for ses den governance-struktur, der udgør selve

projektorganisationen, som den er beskrevet ovenfor.

Figur 1: Accountability og responsibility trekant (Egen tilvirkning inspireret af præsentationsmateriale fra Virksomhed X)

Accountable Responsible




Side 16 af 84

PDB

Global projektleder

Projektleder Forretningsdelen

Repræsentant

Projektleder Udviklingsdelen

Repræsentant

Projektleder Produktionen

Repræsentant

PDB

Global projektleder

Projektleder Forretningsdelen

Projektleder Udviklingsdelen

Projektleder Produktionen

Figuren herunder viser, hvordan projektgovernance-strukturen og linjefunktionerne arbej-

der sammen i projekterne. Den blå struktur er projektstrukturen, og den sorte er linjefunk-

tionsstrukturen. Projektlederne for de tre områder og repræsentant-niveauet vil både have

en projektmæssig referencevej og en linjemæssig referencevej, da de projektmæssigt vil

være responsible mod henholdsvis den globale projektleder og projektleder-niveauet, mens

de også vil have et linjemæssigt responsibility mod sponsoren.

Som andet led i Org.2.0 indførte man Visual Management, som er et projektstyringsred-

skab, hvis principper bygger på visuelle planer for projektet, kontinuerlig opdatering af

disse i forhold til forsinkelser og afhængigheder, samt en bestemt tilgang til håndteringen

af risks, concerns og countermeasures. Tredje step var en omorganisering af den tekniske

Figur 2: Projekt governance-strukturen

Figur 3: Roller i projektorganisationen og linjeorganisationerne

Sponsor

Sponsor

Sponsor

(Sponsor)


Side 17 af 84

udviklingsorganisation således, at den kom til at understøtte leverance-tankegangen. Man

organiserede denne i streams, der hver især blev ansvarlig for delleverancer og specifikke

komponenter.

Det er ikke kun den tekniske udviklingsorganisation, der har et kompliceret set-up i organi-

sationen. Det har forretnings- og produktionsdelen også. De enkelte funktioner indeholder

forskellige set-ups og matrixer, der yderligere komplicerer beskrivelsen af casen og fuld

forståelse for alle aspekter. Formålet med casebeskrivelsen her er at give en forståelse for

Org.2.0 og den nye projektorganisation i et omfang, der sikrer overordnet forståelse. Dyb-

degående beskrivelse af hver enkelt linjeorganisation er overflødig i forhold til afhandlin-

gens overordnede formål.

2.2.1.1 Valg af case

Valget af denne case er foretaget gennem en længere proces, hvor jeg på samme tid har

arbejdet mig tættere og tættere på, hvilke teoretiske aspekter, jeg finder relevante at under-

søge samt hvilken type organisation, det ville være egnet at arbejde med i den forbindelse.

Der var en række krav til organisationen, som skulle være opfyldt, for at den ville være

egnet som case. Det var væsentligt, at organisationen arbejdede projektbaseret. Dernæst

skulle organisationen på et mere eller mindre eksplicit plan arbejdede med videns-

begrebet. Og sidst, men ikke mindst var det afgørende, at organisationen var villig til at

indgå i et samarbejde med mig og kunne se værdien i det.

2.2.2 Observationer

Spradley (1980) omtaler observationer som deltagerobservationer. Denne betegnelse er

egnet i et konstruktivistisk perspektiv, hvor det anerkendes, at den passive observatør, der

kan stille sig helt uden for den praksis, der observeres, ikke findes (Jordansen, 2010,

p.274). Man vil altid påvirke det sociale rum, man befinder sig i (Mik-Meyer, 2010, p.

328), og jeg vil ved mine observationer have interageret med feltet og dets deltagere selv

som passiv iagttager. Se mere om dette i afsnit 2.2.6.

Observationer kan foretages med forskellig struktureringsgrad. I den strukturerede obser-

vation ved forskeren på forhånd, hvad der ønskes observeret, hvorimod den ustrukturerede

observation lægger op til åbenhed og registrering af det, der umiddelbart foregår (Kristen-


Side 18 af 84

sen & Krogstrup, 1999, p. 47ff.). Mine observationer placerer sig et sted mellem ustruktu-

reret til struktureret, idet jeg har et defineret formål og en problemstilling, jeg ønsker at

undersøge, men samtidig opretholder en åbenhed overfor det der empiriske viser sig. Des-

uden er der progression i struktureringsgraden af observationerne mod mere strukturerede

som en følge af, at jeg kommer mere dybdegående ind i feltet, og problemstillinger og pro-

blematikker viser sig og løbende bliver mere definerede (Jordansen, 2010, p. 268). Sprad-

ley (1980, p. 73-128) beskriver denne progression som tre forskellige typer af kvalitative

observationer; beskrivende, fokuseret og selektiv, der enten kan benyttes hver for sig eller

som faser i et observationsforløb.

Jeg har også måtte være åben over for det observerede i den forstand, at jeg har måttet re-

vurdere formålet med nogle observationer, mens jeg har befundet mig i dem. Et eksempel

på dette var min første observation, en otte timers coaching- og workshopdag for de globa-

le projektledere. Da dette var min første observation, var guiden løs og listede tematikker,

som jeg troede, jeg skulle observere. Jeg måtte dog hurtigt erkende, at de pågældende coa-

chingsessioner og workshops ikke lagde op til, at jeg kunne observere det, jeg troede, hvor-

for formålet måtte revurderes. Mine første observationer blev altså kendetegnet ved Sprad-

leys beskrivende observationer med en ´wKDW�LV�JRLQJ�RQ�KHUH´-tilgang (Spardley, 1980, p.

73), mens senere observationer blev mere fokuserede og selektive.

Mik-Meyer (2010, p. 332) SRLQWHUHU��KYRUGDQ�´PDQ�E¡U�HIWHUVWU EH�HQ�DGVNLOOHOVH�DI�GDWD�

RJ�DQDO\VH´��GD�DQDO\VHDUEHMGHW�LI¡OJH�KHQGH�InU�VY UH�YLONnU��´KYLV�GHW�HPSLULVNH�PDWHULDOH�

HU�IRU�WHRUHWLVN�IRUWRONHQGH´��Denne adskillelse er problematisk i et konstruktivistisk per-

spektiv, da alt her vil være underlagt subjektiv fortolkning, og al observation dermed også

kan siges at være fortolkning (Jordansen, 2010, p. 275). Disse to umiddelbare modsætnin-

ger kan håndteres ved en konstant reflekteren over egen subjektivitet (Jordansen, 2010, p.

270-276). Subjektivitet anses inden for socialkonstruktivismen ikke som en fejlkilde, men

som et grundvilkår, og troværdigheden af analyser og konklusioner kan styrkes via denne

konstante refleksion (Jordansen, 2010, p. 276). Mine observationsnotater rummer derfor

både beskrivelser, løsrevne sætninger og citater fra deltagerne samt mine kommentarer til

episoder, min undren og refleksion undervejs.


Side 19 af 84

Jeg har i videst muligt omfang planlagt observationerne, så disse lå tidligt i forløbet og før

interviewene, da observationerne er gode til at give overblik over, hvad der rører sig og

dermed til at definere, hvad der skal være fokus på fremadrettet. Indledende observationer

styrker derfor senere kvalitative interview, da disse i højere grad kan være fokuserede på

det, der har vist sig væsentligt (Jordansen, 2010, p. 261).

2.2.3 Kvalitative interviews

Ifølge Yin (2003, p. 89) er interviews ³essential sources of case study information. The

LQWHUYLHZV�ZLOO�DSSHDU�WR�EH�JXLGHG�FRQYHUVDWLRQV�UDWKHU�WKDQ�VWUXFWXUHG�TXHULHV´��Jeg be-

nytter derfor Stainar Kvales (1997) tilgang til forskningsinterviewet; det halvstrukturerede

livsverdensinterview, som udgangspunkt for min tilgang til kvalitative interviews. Det

KDOYVWUXNWXUHUHGH�OLYVYHUGHQVLQWHUYLHZ�GHILQHUHV�VRP�´HW�LQWHUYLHZ��GHU�KDU�WLO�IRUPnO�DW�

indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydnin-

gen af de beskrevne fænomener´ (Kvale, 1997, p. 19). Med denne definition understreges

det konstruktivistiske udgangspunkt, og at det ikke er en objektiv viden, der søges, men en

adgang til respondenternes livsverden med henblik på en fortolkning og forståelse af be-

stemte situationer i denne (Madsen & Damer, 2010, p. 225-226).

Kvalitative interviews kan tage forskellige former, og ligesom med observationerne har

min tilgang udviklet sig over undersøgelsesperioden. De første interviews har karakteristi-

ka fra eksplorative interviews. Jeg havde begrænset kendskab til fænomenerne og udførte

disse som en form for pilotundersøgelse for at blive klogere og udvide min forforståelse.

Den viden og forståelse kunne så danne baggrund for senere interviews. Disse senere in-

terviews er en blanding af dybdegående og fokuserede interviews (Madsen & Damer,

2010, p. 217-218). Det er på en gang formålet at gå i dybden og forstå komplekse problem-

stillinger og personlige opfattelser samt at efterforske nogle bestemte temaer, hvilket

stemmer overens med min tilgang til det empiriske felt, hvor jeg flere gange har udtrykt en

ambition om at opretholde en åbenhed og fleksibilitet i forhold til det empiriske materiale

samtidig med, at der er bestemte teoretiske aspekter og forhold, jeg ønsker at udforske.

2.2.3.1 Spørgeguide

I det semistrukturerede interview indeholder interviewguiden bestemte temaer og spørgs-

mål, som interviewet baseres på, men er samtidigt åbent for ændringer og tilpasninger til


Side 20 af 84

den enkelte interviewperson (Kvale, 1997, p. 129). Gillham (2005 i Justesen & Mik-Mey-

er, 2010, p. 55) mener, at de samme spørgsmål bør stilles til alle interviewpersonerne i en

undersøgelse, hvorimod Kvale (1997, p. 129) nedtoner standardiseringen og pointerer, at

interviewene bør tilpasses den enkelte. Formålet med min undersøgelse er øget forståelse

for dynamikkerne i organisationen i et socialkonstruktivistisk perspektiv, og det er derfor

ikke muligt at standardisere, da situationerne er forskellige for hver respondent. De over-

ordnede forskningsspørgsmål vil naturligvis være de samme og vedrøre overordnede tema-

tikker og formål (Kvale, 1997, p. 134-135), mens underspørgsmålene blot er en vejledende

liste af spørgsmål. Min overordnede spørgeguide (bilag fjernet) var desuden kun vejleden-

de, da den har været tilpasset både til de forskellige roller og niveauer, men også efterhån-

den som jeg blev klogere på, hvad der var relevant. Desuden har jeg i mange tilfælde bragt

ting fra observationerne med i interviewene og spørger ind til konkrete episoder.

Hovedvægten af spørgsmålene i spørgeguiden har deskriptiv form (Kvale, 1997, p. 136) og

starter med hvad eller hvordan frem for hvorfor. Dette er gjort for at opfordre responden-

terne til frie beskrivelser af de oplevede situationer og undgå spekulative forklaringer

(Kvale, 1997, p. 136) og formulerede hypoteser (Järvinen & Mik-Mayer, 2005, p. 65-66).

Becker (1998 i Yin, 2003, p. 90) beskriver ligeledes, at hvorfor-spørgsmål kan få respon-

denten til at gå i forsvarsposition og derfor bør stilles som hvordan-spørgsmål.

Interviewene blev indledt med, at jeg introducerede mig selv og formålet med min under-

søgelse, samt overordnet gennemgik de områder, jeg gerne ville dække i interviewet, men

samtidig understregede åbenheden i guiden. Ligeledes snakkede vi om optagelse af inter-

viewet samt fortrolighed. Derefter startede jeg selve interviewet med indledende spørgsmål

om interviewpersonens uddannelse, karrierevej i Virksomhed X, nuværende stilling og

vejen til denne stilling.

2.2.4 Udvælgelse af respondenter og observationer

Udvælgelsen af respondenter og observationssituationer har jeg i stort omfang haft mulig-

hed for at præge, om end ikke endeligt beslutte. Jeg ønskede at være observant ved flest

mulige standardmøder, samt ved eventuelle ikke-standardmøder, der måtte være, mens jeg

var tilknyttet. Desuden ønskede jeg at interviewe personer på alle niveauer af projektorga-

nisationen. Efter de første planlagte interviews, opstod der et behov for at udforske nogle


Side 21 af 84

niveauer længere nede i organisationen, hvorfor jeg fik arrangeret yderligere et antal inter-

views. Udover de formelle, planlagte interviews og observationer er der opstået uformelle

situationer, som også har givet materiale til analysen. Alle respondenter og mødedeltagere

har været bekendte med min rolle og formålet med min tilstedeværelse.

Med stor hjælp fra min primære kontaktperson i Virksomhed X lykkedes det at få arrange-

ret et tilfredsstillende antal interviews og observationssituationer. Jeg har i alt foretaget 20

interviews og 7 formelle observationer. Derudover ligger et antal uformelle observationssi-

tuationer, snakke med forskellige medarbejdere over en frokost og lignende.

På trods af at jeg har foretaget et tilfredsstillende antal interviews og observationer i for-

hold til denne afhandlings omfang, er det dog tvivlsomt, om jeg har nået det, Kvale (1997,

p. 109) NDOGHU�HW�´P WQLQJVSXQNW��KYRU�\GHUOLJHUH�LQWHUYLHZ�LNNH�WLOI¡MHU�UHW�PHJHW�Q\�Yi-

GHQ´. Yderligere interview eller observationer vil utvivlsomt tilføre ny viden og andre per-

spektiver, men med denne afhandlings epistimologisk udgangspunkt kan der argumenteres

for, at interviews og observationer til hver en tid vil tilføre noget nyt, da den viden, der

skabes her, vil være kontinuerligt konstrueret i de sociale processer (Justesen & Mik-Mey-

er, 2010, p. 13; Kofod, 2010, p. 358). Målet er derfor ikke at nå frem til mætningspunktet,

PHQ�L�VWHGHW�DW�EHVNULYH�ŃRPSOHNVLWHWHQ�RJ�IOHUW\GLJKHGHQ�PHG�Vn�PDQJH�IDFHWWHU�VRP�

PXOLJW´��-XVWHVHQ & Mik-Meyer, 2010, p. 13).

2.2.5 Databehandling

I kvalitative studier er databehandlingen kompleks, og resultatet er ofte tekstuddrag, der

kan bearbejdes i analysen (Launsø & Rieper, 2000, p. 150-151) fremfor statistiske oversig-

ter. Dette afsnit handler om, hvad jeg konkret gør ved empirien, før den danner genstand

for analysen.

Materialet fra observationerne er i høj grad diffust og består af en blanding af citater, ob-

servationer og mine refleksioner. I observationssituationerne har jeg allerede lavet en vur-

dering af, hvad der var relevant, idet jeg ikke har skrevet alt ned eller optaget situationerne

på video. Efter hver observation har jeg opsummeret outcome, der er noteret nederst på

hvert observationsnotat, ligesom jeg løbende under observationerne har nedskrevet reflek-

sioner. De formelle og uformelle observationer behandles derfor ikke yderligere her, men


Side 22 af 84

bruges til at understøtte tematiseringen og bruges som en ekstra indikator på, hvad der er

særligt væsentligt i forhold til de udvalgte temaer.

Alle interviews blev optaget og senere transskriberet for at give bedst muligt grundlag for

fortolkning og analyse (Kvale, 1997, p. 170). Citater fra interviewene fungerer som den

primære empiri i analysen. Alvesson og Sköldberg (2000 i Lindkvist, 2004, p. 8) beskriver,

at citDWHU�HU�HQ�PnGH�DW�JLYH�ÚLFKQHVV�RI�PHDQLQJ´��KYLONHW�LI¡OJH�GHP�hæver kvaliteten.

Selve transskriberingen er foretaget ordret, dog har jeg kun medtaget følelsesmæssige be-

toninger og lignende i enkelte tilfælde.

Den analyse, jeg ønsker at foretage, bevæger sig i Luhmanns optik fra første orden ´LDJWWa-

JHOVHU�DI�QRJHW�L�YHUGHQ´��$QGHUVHQ��S��til anden orden, ´LDJWWDJHOVH�DI�LDJWWa-

JHOVHU�VRP�LDJWWDJHOVHU´��$QGHUVHQ��S��. Gioia og Chittipeddi (1991, p. 435) be-

skriver, hvordan første orden analyse ofte YLO�Y UH�´D�QDUUDWLYH�RU�VWRU\�>«@�Ln the words

RI�WKH�RUJDQL]DWLRQDO�PHPEHUV´��PHQV�DQGHQ�RUGHQ�DQDO\VH bagefter vil sætte disse histori-

er ind i teoretiske perspektiver. Jeg forventer således ikke, at mine informanter udtaler sig

direkte om WHRUHWLVNH�EHJUHEHU�VRP�ÚHVLVWDQW�VHOYHV´ eller ´VHQVH-PDNLQJ´, men foretager i

min databehandling en fortolkning, hvormed jeg forsøger at identificere udtalelser og epi-

soder, der kan være udtryk for bestemte forhold, dynamikker og handlegrundlag, der så

kan analyseres ud fra relevante teorier.

Denne fortolkning og tematisering af det empiriske materiale er det, der i metodelitteratu-

ren ofte omtales som kategorisering og kodning RJ�KDQGOHU�RP��DW�ÚHGXFLQJ�PRXQWDLQV�RI�

UDZ�GDWD�LQWR�PDQDJHDEOH�SLOHV´�(Neuman, 2004, p. 420ff.). På baggrund af de transskribe-

rede interviews har jeg identificeret gennemgående temaer og samlet dem i kategorier (bi-

lag fjernet). Disse kategorier går ikke nødvendigvis direkte igen i analysen, men er i nogle

tilfælde blandet og kombineret for at give en sammenhængende og nuanceret analyse af

temaerne.

2.2.6 Kvaliteten af kvalitative studier

En ofte fremsat kritik af kvalitative studier og single casestudier er, at de ikke kan generali-

seres. Yins (2003) svar på dette er, at formålet med et casestudie ikke er at fremstille gene-

relle eller universelle eksempler, men at udvide teorierne og blive klogere, og der er der-


Side 23 af 84

med i højere grad tale om en analytisk generaliserbarhed (Kvale, 1997, p. 228-229). En

anden væsentlig pointe i forbindelse med generaliserbarhed og kvalitative studier er, at den

LQGVDPOHGH�HPSLUL�LNNH�NDQ�JHQHUDOLVHUHV�VRP�XGWU\N�IRU��´KYRUGDQ�UHVSRQGHQWHUQH�er,

PHQ�DW�NRQNOXVLRQHUQH�VLJHU�QRJHW�RP�GHOH�DI�GLVVH�SHUVRQHUV�DGI UG�L�JLYQH�VLWXDWLRQHU´�

(Jordensen, 2010, p. 279). Afhandlingens empiriske materiale og analysen af dette giver

altså ikke et fuldstændigt billede af det undersøgte, men et indblik i aktørernes sociale ver-

den.

To andre begreber, der ofte benyttes inden for mere positivistiskorienterede og kvantitative

undersøgelser, er validitet og reliabilitet. Disse begreber anvendes ikke på samme måde

inden for kvalitativ og konstruktivistisk funderet forskning, hvor de ifølge Neuman (2000,

p. 170ff) i stedet refererer til ´ authenticity´, ´trustworthiness´�RJ ćredibility´��/LJHOHGHV�

fremhæver Jordansen og Madsen (2010, p. 61-62) troværdighed omkring fortolkninger,

konsistens imellem problemformulering, valg af metode og det overordnede videnskabste-

oretiske paradigme, samt åbenhed, gennemsigtighed og refleksion omkring generering og

bearbejdning af data som validitetsskabende.

Madsen og Damer (2010, p. 234-235) bringer yderligere to kvalitetskriterier i spil og taler

om et kommunikativt kvalitetskriterium og et pragmatisk kvalitetskriterium, der dækker

over henholdsvis, hvorvidt man er blevet klogere og har fået øget indsigt og erkendelse, og

hvorvidt det, man er kommet frem til, er anvendeligt og brugbart.

Som det fremgår gennem mit metodeafsnit har jeg stor opmærksomhed på at opfylde de

omtalte kvalitetskriterier ved konstant refleksion over problemstilling, metode og teori,

samt min egen position i og medkonstruktion af feltet således, at kvaliteten af min under-

søgelse sikres. Ligeledes er jeg i min analyserende og konkluderende del opmærksom på

afhandlingens formål, der er at skabe større forståelse og blive klogere, fremfor at nå ende-

gyldige konklusioner. Dog er jeg også opmærksom på det pragmatiske kvalitetskriterium,

hvorfor fokus også er på at komme frem til nogle for praksis og for teorien brugbare kon-

klusioner.


Side 24 af 84

2.3 Forskningsdiskussion Jeg mener ligesom Alvesson og Kärreman (2005, p. 123), at man hverken kan eller skal

undgå indflydelse fra eksisterende teori, og at dette ikke E¡U�ÉHQ JWHV�HOOHU�VNMXOHV��PHQ�L�

stedet dyrkes og mobiliseres refleksivt og selvkritisk´. Denne forskningsdiskussion disku-

terer derfor centrale positioner inden for de overordnede temaer, der er opstået dels på

baggrund af de teoretiske antagelser, der ligger til grund for problemstilling og motivation,

og dels på baggrund af de tematikker, der har vist sig i empirien.

Formålet med dette afsnit er ikke at give en udtømmende beskrivelse af teorier inden for de

forskellige emner, men at skitsere og diskutere vigtige positioner og retninger og reflekte-

rer over disse, således at rammerne sættes til analysen. De tre overordnede områder er; 1)

Projektorganisationen, 2) Videnledelse, og 3) Styringsformer i den vidensintensive organi-

sation.

2.3.1 Projektorganisationen

Organisationslitteraturen har i en længere periode beskæftiget sig med den postbureaukra-

tiske organisation (fx Alvesson & Kärreman, 2004; Alvesson & Thompson, 2004), hvor

centralisering, formaliserede standarder, regler og hierarkier er afløst af decentralisering,

øget frihed for den enkelte medarbejder samt en mere flydende og ad hoc baseret struktur

(Alvesson & Thompson, 2004). Denne ændring begrundes i litteraturen blandt andet med

samfundets udvikling fra traditionelt industrisamfund til globalt videnssamfund, hvor virk-

somheder oplever øget pres for at kunne håndtere den hurtige teknologiske udvikling, det

hastige forandringsklima og de globale aspekter (bl.a. Davenport & Prusak, 1998; Chri-

stensen, 2002). Jensen (2009, p. 118) beskriver, hvordan disse ændringer ligeledes stiller

krav om dynamisering og øget fokus på, at der VNDO�´W QNHV�PHG�XGJDQJVSXQNW�L��DW�GHU�

handles på et marked, hvor produkterne i stigende grad er blevet immaterielle´� Den fly-

dende og ad hoc baserede struktur, stigende kompleksitet, kravet til dynamik samt nødven-

digheden af fokus på viden som ressource for at sikre overlevelse og konkurrencemæssige

fordele gør ifølge Nonaka og Takeuchi (1995 i Bukh, Christensen, & Mouritsen, 2003, p.

��´HYQHQ�WLO�KHOH�WLGHQ�DW�VNDEH�Q\�YLGHQ�RJ�RPV WWH�GHQ�WLO�Y UGLVNDEHQGH�LQQRYDWLRQ�WLO�

en afgørende ingredienV�L�YLUNVRPKHGHQV�VXFFHV´��RJ�IRUUHWQLQJVPRGHOOHU�RJ�NRQNXUUHQFe-

dygtighed skal konstant gentænkes og fornyes.


Side 25 af 84

For at favne global spredning, integrere produktgrupper og fremme vidensflow har mange

globale virksomheder organiseret sig i matrixstrukturer i forsøget på at organisere sig til

videnledelse og innovation (Bukh, Christensen, & Mouritsen, 2003, p. 15). Von Krogh,

Nonaka og Nishiguchi (2000) argumenterer dog for, at dette i praksis har skabt vidensøer i

stedet for optimeret projektorganisering. For at modvirke dette og for at bevare sin konkur-

rencedygtighed i den vidensbaserede økonomi, fremhæver Kodama (2007, p.2), at virk-

somheder skal opbygge helt projektbaserede organisationer: Ín an environment with such

dramatically changing markets and technologies, flexible and autonomous project-based

organizations are also optimal organizational structures to integrate knowledge >«@ and to

generate business models for new products and services´. Også Hobday (2000, p. 871) og

Lindkvist (2008, p. 13) fremhæver, at projektbaserede organisationer ofte bliver fremhævet

som den ideelle form til at styre øget produktkompleksitet, hurtigt ændrende markeder,

innovation og teknologisk usikkerhed.

Som beskrevet ovenfor har mange virksomheder organiseret sig i funktionsbaserede ma-

trixstrukturer for at håndtere projekter. Det karakteristiske i den helt projektbaserede orga-

nisation er dog, at projektet ikke optræder i for eksempel en matrixstruktur i den hierarki-

ske struktur, men at projektet er strukturen, der organiseres efter (Lindkvist, 2004). I et

mere filosofisk perspektiv på projektbaserede organisationer og projektsamfundet beskri-

ver Jensen (2009), hvordan overgangen fra en disciplinært struktureret virksomhed til pro-

MHNWRUJDQLVHUHW�YLUNVRPKHG�´viser, hvorledes et disciplinært organiseret system gradvis

udkonkurreres på følsomhed, fleksibilitet, inkorporering af tilfældighed og omstillingsha-

VWLJKHG´�(Jensen, 2009, p. 112). Fundamentet for projektsamfundet beskriver han som ad

hoc (Jensen, 2009, p.168-169), og midlertidigheden i projekterne som den strukturerende

IDNWRU��´'HW�V\VWHP��GHU�Pn�EHVNULYHV��HU�DOWVn�LNNH�HQ�IRUP��GHU�V WWHV�QHG�RYHQIUD��PHQ�

snarere en systematik i organiseringerne, der virker som skitse og norm for fremtidige or-

JDQLVHULQJHU´��-HQVHQ�� p. 18).

I tråd med dette beskriver Hobday (2000, p. 874), hvordan projektet i den projektbaserede

virksomhed ´LV�WKH�SULPDU\�EXVLQHVV�PHFKDQLVP�IRU�FRRUGLQDWLQJ�DQG�LQWHJUDWLQJ�DOO�WKH�

PDLQ�EXVLQHVV�IXQFWLRQV�RI�WKH�ILUP´��Han beskriver dog også, at der RSVWnU�ÓHDGHUVKLS�

requirements´�RJ�HW�EHKRY�IRU�´JUHDWHU�SURIHVVLRQDOLVDWLRQ�RI�SURMHFW�PDQDJHPHQW´�RJ�SUæ-


Side 26 af 84

senterer foUPHQ�´SURMHFW-OHG�RUJDQLVDWLRQ´ for at overkomme nogle af de begrænsninger,

som den fuldstændigt projektbaserede organisation møder (Hobday, 2000, p. 872). Denne

projektledede organisation er næstsidste led i den progression Hobday (2000, p. 877) skit-

serer fra den rene funktionsform til den rene projektform (bilag 9).

Ligeledes findes der anden litteratur, der anerkender, hvordan projektbaserede organisatio-

QHU�Ń PSHU�IRU�DW�LQWHJUHUH�YLGHQ�RJ�VWUXNWXUHU´��*UDEKHU��L�7KLU\��'HJXLUH��

��RJ�DW�PHUH�´PRGQH�SURMHNWEDVHUHGH�RUJDQLVDWLRQHU�E¡U�LQGI¡UH�LQWHJUDWLYH�PHWRGHU��

der skaber mulighed for konstante strukturer, strategileverancer RJ�HQVDUWHW�YLGHQ´��7KLU\�

& Deguire, 2013). Uden strukturer er der i projektorganisationen risiko for, at projekterne

kommer til at fungere som separerede enheder, og at virksomheden dermed bliver en ræk-

ke af usammenhængende projekter (Lindkvist, 2004, p. 5). Sydow, Lindkvist og DeFillippi

(2004, p. 1476) beskriver et af de tilbagevendende dilemmaer, ledelsespraktikken møder i

projektorganisationen som spændingen mellem áutonomy requirements of project partici-

pants and their embeddedness within organizational and interorganizations settings that

demand integration of project activities within organization command and control routines

>«@´� De pointerer yderligere, at netop de elementer, som ofte fremhæves som projektor-

ganisationens styrker, også kan være problemskabende, blandt andet kan den hurtige og

dynamiske arbejdsrytme betyde, at der ikke er tid til at reflektere over og dokumentere

erfaringer og lessons learned, og de yderst autonome projekter kan medføre, at der udvik-

les videnssiloer i de enkelte projekter med viden, som ikke er tilgængelig for virksomheden

L�¡YULJW��'HUPHG�HU�GHU�HQ�ULVLNR�IRU��DW�´WKH�ZKHHO�>«@�ZLOO�EH�UHLQYHQWHG�RYHU�DQG�RYHU�

DJDLQ´��6\GRZ��/LQGNYLVW��'H)LOOLSSL��S��

Der kan altså også i litteraturen spores erkendelse af et behov for styring og ledelse af

strukturer og viden i projektorganisation, der ellers siger sig fri for formelle strukturer og

hierarkier. En af Grandoris (1997) hovedpointer er ligeledes, at der i praksis er langt større

behov og spændevidde for at kombinere forskellige styringselementer i forbindelse med

governance og koordinering, end det er anerkendt. Ligeledes fremhæver Christensen og

Bukh (2009, p. 1), at velfungerende videnledelse er ´HVVHQWLDO�IRU�LPSURYLQJ�WKH�XWLOLVDWLRQ�

of core capabilities and technological platforms in project organisations and reduce devel-

RSPHQW�WLPH�LQ�SURMHFWV´.


Side 27 af 84

2.3.2 Videnledelse

Begrebet videnledelse rummer en stor mængde tilgange, begrundelser og aspekter, og be-

grebet er i litteraturen brugt i flæng til at beskrive alt fra organisatorisk læring til database-

redskaber (Alvesson & Kärreman, 2001, p. 1003). Definitionen er mangetydig og i høj

grad afhængig af de perspektiver, der anlægges på det, der ledes, viden. Med udgangspunkt

i definitionen af viden som ³DPELJXRXV��XQVSHFLILF�DQG�G\QDPLF´�(Alvesson & Kärreman,

2001, p 995) beskriver Alvesson & Kärreman (2001, p. 996) syntesen mellem viden og

ledelse som et oxymoron, et selvmodsigende ord, der er ´LQKHUHQWO\�SUREOHPDWLF�DV�D�FRn-

FHSW´. De anerkender dog også det appellerende i at kunne lede viden samt værdien af be-

grebet, hvis det er ´SURSHUO\�FRQVWUXFWHG´.

Christensen (2002, p. 31) er uenig i Alvesson og Kärreman¶V�oxymoron-retorik og hævder,

at det er ledelsespraktikken, der ikke er tilstrækkelig nuanceret til at håndtere den usikker-

hed og kreativitet, der er forbundet med de processer, der skaber og håndterer viden. Ör-

tenblad (2010) går skridtet videre i sin diskussion af Alvesson og Kärremans (2001) termi-

nologi og andre sammensatte begreber og kalder kombinationen af disse termer ´D�SHUIHFW�

match³, idet der opstår kreative paradokser, der kan generere nye indsigter. Ligeledes afvi-

ser Snowden (2002, p. 111), at videnledelsesbegrebet er et oxymoron, idet man ifølge ham

VNDO�´HPEUDFH�SDUDGR[´��6QRZGHQ��S��) og acceptere videns paradoksale natur

´DV�ERWK�D�WKLQJ�DQG�D�IORZ´��6QRZGHQ��S��

Videnledelse som begreb er blevet fremtrædende i litteraturen og i virksomheders strategi-

er de seneste årtier. Dette skyldes blandt andet den teknologiske udvikling og en omfangs-

rig mængde af data og information, men også i høj grad anerkendelsen af viden som væ-

rende blandt nutidige organisationers vigtigste ressourcer og en forudsætning for, at virk-

somheder kan overleve på dynamiske og hastigt foranderlige marked (Christensen, 2002;

Nonaka, Toyama & Konno, 2000; Teece, Pisano & Suen, 1997). Termerne knowledge

work og knowledge worker har ligeledes vundet bredt indpas siden først L��¶HUQH (Coakes,

2004; Davenport, 2005; Drucker, 1999). I dag er det en udbredt erkendelse, at ³Dll work is

knowledge work´��+LQGV��3IHIIHU��S��, og der er i stigende grad tale om en vi-

densbaseret økonomi. Det er ikke længere kun rent vidensbaserede virksomheder som for

eksempel konsulentbureauer, der må praktisere videnledelse, også for produktions- og ser-


Side 28 af 84

vicevirksomheder er viden blevet en vigtig ressource i kapløbet om konkurrencemæssig

værdi (Kodama, 2007).

Begrundelserne for øget fokus på videnledelse beskrevet i afsnittet her oven for er en del af

det, Christensen (2002, p. 15-16: p. 81-82) kalder den rationelle forklaringsmodel, hvor

udgangspunktet er den samtid, der ledes i. En anden begrundelse for videnledelse er reto-

risk, og allerede i 1996 blev begrebet af Abrahamson (Christensen, 2002, p. 18) beskrevet

VRP�HQ�´PDQDJHPHQW�IDVKLRQ´��)UD�HQ�VnGDQ�UHWRULVN�IRUNODULQJVPRGHO�EHWUDJWHV�YLGHQOe-

delse som en positiv diskurs, der bruges for at legitimere virksomheden i de eksisterende

sociale normer.

Ligesom der er forskellige forklaringer på årsagen til det store fokus på videnledelse, er der

også forskellige perspektiver på anvendelsen heraf. To af de perspektiver, der ofte fremfø-

res, er det instrumentelle perspektiv og det refleksive perspektiv (fx Hildebrandt, 2003, p.

52; Christensen, 2002, p. 21). I det instrumentelle perspektiv ses videnledelse som et in-

strument til at organisere og håndtere viden, mens videnledelse i det refleksive perspektiv

VHV�VRP�HQ�NRQWLQXHUOLJ�UHIOHNVLRQ�RYHU�RJ�DQDO\VH�DI��´KYRUGDQ�YLGHQ� QGUHU�SU PLVVHUQH�

for ledelse, organisering og strategi i vLUNVRPKHGHQ´��+LOGHEUDQGW��S��9LGHQOe-

delse kommer derfor, som Christiansen (2002, p. 21-22) fremhæver, til at handle om mere

end blot ledelse af en allerede defineret ressource. Det kommer også til at handle om defi-

nition, identifikation, skabelse og deling af viden.

Der er skrevet meget om definitionen, identifikationen, skabelsen og delingen af viden,

men som tidligere beskrevet afholder jeg mig i denne afhandling fra at diskutere disse ele-

menter i høj detaljegrad. Dog medtages SECI-processen samt den fælles kontekst, som

viden skabes i, betegnet Ba (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

Ifølge Nonaka, Toyama, og Konno (2000, p. 8-9) bliver viden til i interaktionen mellem

individer og mellem individer og deres kontekst samt i interaktionen mellem og konverte-

ringen af tavs og eksplicit viden i SECI-processen. Formålet med denne proces er at gøre

individuel viden tilgængelig, krystallisere den og forbinde den med organisationens vi-

denssystem (von Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2012, p. 241). Dette sker gennem fire


Side 29 af 84

konverteringer mellem tavs og eksplicit viden; socialisering, eksternalisering, kombinering

og internalisering (figur bilag 10).

Det japanske begreb Ba bruges til at betegne den fælles kontekst, som viden opstår i og

som det sted, hvor videnskonverteringen i SECI foregår (Nonaka & Konno, 1998). Al vi-

den er indlejret i Ba (Nonaka & Konno, 1998, p. 40), og det vil være udgangspunktet for

meningsdannelse (von Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2012, p. 242). Ba er ikke nødven-

digvis et fysisk rum, men beskrives som á concept that unifies physical space such as an

RIILFH�VSDFH��YLUWXDO�VSDFH�VXFK�DV�HPDLO��DQG�PHQWDO�VSDFH�VXFK�DV�VKDUHG�LGHDV´��1RQDND��

Toyama, & Konno (2000, p. 14). Hvert individ befinder sig i sin individuelle kontekst, og

at det er i mødet mellem disse, i den fælles kontekst, at viden opstår (figur bilag 10).

SECI-processen for videnskabelse ligger inden for det, Christensen & Bukh (2009, p. 4-5)

kalder det procesorienterede perspektiv på videnledelse. I det procesorienterede perspektiv

er den epistemologiske grundantagelse, at viden er dynamisk og ´situated in social and

RUJDQLVDWLRQDO�SUDFWLVHV�DV�ZHOO�DV�UHODWLRQVKLSV´��&KULVWHQVHQ��%XNK��S��4). Viden

anses her ikke som en allerede eksisterende ressource, der kan ledes, men videnledelse

kommer til at handle om at fremme interaktionen og konverteringerne mellem tavs og ek-

splicit viden i eksempelvis SECI-processen (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, p. 22). Det

artefaktorienterede perspektiv skal dog ikke negligeres, da dette med sit fokus på informa-

tionsteknologi og data fokuserer på, hvorledes teknologi kan bruges til at kodificere viden

(Christensen & Bukh, 2003, p. 65-67). Dermed tilføres en anden epistemologisk forståelse

af viden og således udvides vidensfeltet og forståelsen for medarbejdernes udgangspunkt.

Med kendskab til og forståelse for forskellige epistemologiske forståelser af viden, kan

ledelse og strategi tilpasses forskellige situationer og kontekster (von Krogh & Roos,

��KYLONHW�NDQ�´JLYH HW�ODQJW�VW¡UUH�OHGHOVHVP VVLJW�VSLOOHUXP�>«@�RJ�EHGUH�IRUVWnHOVH�

IRU�GH�IRUVNHOOLJH�KDQGOLQJVPXOLJKHGHUV�EHJU QVQLQJHU´��&KULVWHQVHQ��%XNK��S��

67).

2.3.2.1 Den vidende organisation

Choo (1998, p. 3-4) definerer den vidende organisation som en organisation, der evner at

integrere sense-making, knowledge creation og decision making effektivt. Når disse tre er

forbundne, opstår der et netværk af processer, hvor igennem organisationen ³FRQVWUXFWV�


Side 30 af 84

shared meanings about its actions and identity; discovers, shares, and applies new know-

ledge; and initiates patterns of action through search, evaluation, and selection of alterna-

tLYHV´��&KRR��, p. 197). Dette sker kontinuerligt i det Choo (1998, p. 18ff) kalder ¶The

knowing cycle¶��LOOXVWUHUHW�på bilag 11). Elementerne bygger på allerede eksisterende teori-

er; videnskabelsesdelen er baseret på SECI-processen, beslutningstagningsdelen tager ud-

gangspunkt i Herbert Simons (fx 1991) bounded rationality begreb, mens sense-making

tager udgangspunkt i Weicks (1995) sense-making begreb. Et væsentligt bidrag fra ¶7KH�

NQRZLQJ�F\FOH¶�HU�GHUPHG�NRPELQDWLRQHQ�DI�HOHPHQWHUQH�RJ�LOOXVWUDWLRQHQ�DI�GHUHV�Df-

hængigheder. Den medtages her, da den understreger, at videnledelse må ses i et større

perspektiv, hvor flere processer interagerer og må kombineres. Desuden er særligt sense-

making processen vigtig i forbindelse med knowledge work og vidensintensive virksom-

heder, da disse er præget af ambiguity5 blandt andet på grund af høj kompleksitet og usik-

kerhed (Alvesson, 2001; Robertson & Swan, 2003). Sense-making foregår kontinuerligt i

organisationer, hvor aktørerne forsøger at skabe mening med det, der sker omkring dem

således, at omgivelserne bliver mere stabile og forståelige (Choo, 1998, p. 5). Sense-ma-

NLQJV�RSJDYH�HU�´WR�reduce ambiguity and increase FODULW\´��Choo, 1998, p. 247). Denne

proces forløber dog ikke uproblematisk af sig selv, og flere pointerer, at der er behov for,

at ledelsen agerer sense-giving og stiller fortolkningsskemaer til rådighed for at facilitere

sense-making processer (Gioia & Chittipeddi, 1991; Nielsen, 2008).

2.3.2.2 Commitment og motivation af vidensarbejderen

Der er i litteraturen enighed om, at medarbejderne får en ændret rolle i organisationen, når

viden og videnledelse kommer i fokus (fx Drucker, 1999; Christensen & Bukh, 2009; Al-

vesson, 2000). Det er en del af videnledelsesudfordringen at ansvarliggøre og motivere

PHGDUEHMGHUQH�WLO�DW�´DI-monopolisere deres ejerskab af viden´��&KULVWHQVHQ��S��-

53), da graden af individualiseret viden er afgørende for, hvor afhængig virksomheden er

af den enkelte medarbejder (Choo, 1998, p.3). I tråd hermed beskriver Drucker (1999, p.

83-84), at vidensmedarbejderen skal gøres ansvarlig for sin egen produktivitet og lære at

lede sig selv. Ifølge ham (Drucker, 1999, p. 79) er ´�WKH�PRVW�LPSRUWDQW�FRQWULEXWLRQ�PDn-

DJHPHQW�QHHGV�WR�PDNH�LQ�WKH��VW�FHQWXU\�>«�@�WR�LQFUHDVH�WKH�SURGXFWLYLW\�RI�NQRZOHGJH�

ZRUN�DQG�NQRZOHGJH�ZRUNHUV´��Vidensmedarbejderen stiller andre krav til ledelse og orga-

5 Termen ambiguity oversættes ikke, da en oversættelse til dansk ikke kan rumme termens fulde og mangfol-dige betydning.


Side 31 af 84

nisation (Bakka & Fivelsdah, 2010, p. 234-236), ser arbejdet som en karriere, og føler i

højere grad loyalitet til arbejdets karakter end til arbejdsgiveren (Krag & Kølsen de Wit,

2003, p. 173). Udfordringen er at sikre, at videnmedarbejderens viden bliver udnyttet, så

den gavner virksomheden, for eksempel via SECI-processen��'HQQH�´V WWHQ�L�VSLO´�DI�

medarbejdernes individuelle viden kan ifølge Krag og Kølsen de Wit, (2003, p. 174) ske

via øget fokus på medarbejderens commitment, der skal fremme lysten til at yde en indsats

og bruge sin viden i organisationen. Gill (2006 i von Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2012,

p. 247) fremhæver, at der er en tendens til at behovet for motivation og inspiration bliver

ignoreret i forbindelse med videnskabelse.

Alvesson (2000) understreger også commitment og loyalitet som væsentligt i den vidensin-

tensive virksomhed, men han anlægger et andet perspektiv på, hvordan disse elementer

opnås. For Alvesson (2000, p. 1102) bliver arbejdet med socialidentitet vigtigt, når ´KLHUDr-

chical and technical means cannot prescribe behaviour in detail due to the complexity and

RUJDQLF�QDWXUH�RI�WKH�ZRUN�WDVNV�>«@´��Denne sociale identitet beskrives som en selv-kate-

gorisering, der er udgangspunkt for tanker og relationer. Den er konstrueret, forhandlet,

reproduceret RJ�WUXHW�L�VRFLDOH�UHODWLRQHU��RJ�GHU�IRUHJnU�NRQWLQXHUOLJW�´LGHQWLW\�ZRUN��Di-

PLQJ�WR�DFKLHYH�D�IHHOLQJ�RI�D�FRKHUHQW�DQG�VWRQJ�VHOI´��$OYHVVRQ��S��)UD�HW�

kritisk perspektiv (fx Kärreman & Alvesson, 2004; Kunda, 1992) ses identitet også som

noget, der kan bruges til at udøve en form for socio-ideologisk kontrol. Dette diskuteres

som en del af forskningsdiskussionens sidste afsnit nedenfor.

2.3.3 Styringsformer i den vidensintensive organisationen

Som det ses i de to foregående afsnit om henholdsvis projektorganisationen og videnledel-

se, fordrer disse kontinuerlige overvejelser omkring styring i organisationen. Der gøres i

meget af denne litteratur op med Webers bureaukratiske organisationsstruktur, der er base-

ret på fast arbejdsdeling, hierarkiske strukturer og generelle regler (Bakka & Fivelsdal,

2010, p. 48ff) og arbejdes i stedet mod en postbureaukratisk organisation. Det store fokus

på viden i forbindelse med organisering og ledelse ses som en af de væsentligste faktorer

´FDXVLQJ�RU�UHTXLULQJ�WKH�EUHDN�RI�EXHUDXFUDF\´��$OYHVVRQ��7KRPSVRQ��, p. 488).

Forskere fra den kritiske skole (fx Fleming & Sturdy, 2009; Kunda, 1992; Mumby, 2008;

2013) VHU�RUJDQLVDWLRQHU�VRP�´D�G\QDPLF�VLWH�RI�FRQWURO�DQG�UHVLVWDQFH´ (Mumby, 2008),


Side 32 af 84

hvor sprog og diskurs ses som det, der konstruerer mening og virkelighed. I forbindelse

med knowledge work og vidensintensive organisationer er de fremherskende argumenter,

at øget decentralisering, opløsning af hierarkier og et tilsyneladende brud med bureaukrati

vil medføre concertive (Mumby, 2008), normative (Fleming & Sturdy, 2009) og cultural-

(Alvesson, 2000; Kunda 1992) eller socio-ideological (Kärreman & Alvesson, 2004) kon-

trolformer, der opstår på baggrund af styring eller regulering af medarbejdernes følelser,

værdier, selv-identitet og identifikation med organisationen. Alvesson og Willmott (2002,

p. 622-623) beskriver dette som regulering af PHGDUEHMGHUQHV�´LQVLGHV´�L�HW�IRUV¡J�Sn�DW�

sikre commitment og loyalitet.

Viden er tidligere defineret som et ámbiguous´�fænomen (jf. afsnit 2.1.1), og knowledge

work og vidensintensive organisationer som præget af usikkerhed og ambiguity (jf. afsnit

2.3.2.1). I dette spænd af ambiguity, kompleksitet, usikkerhed og en umiddelbar opløsning

af bureaukratiske strukturer, kæmper medarbejderne for at finde en sammenhængende

selv-identitet (Alvesson, 2001: Alvesson & Willmott, 2002) blandt andet ved konstant at

foretage identity work (Alvesson & Willmott, 2002; Alvesson, Ashcraft & Thomas, 2008,

p. 14-15). I et kritisk perspektiv kan medarbejderen i den postbureaukratiske organisation

GHUIRU�EHWHJQHV�VRP�HQ�´managed identity worker´� der søges kontrolleret gennem en selv-

SRVLWLRQHULQJ�L�HQ�´PDQDJHULDOO\�LQVSLUHG�GLVFRXUVH´��Alvesson, Ashcraft & Thomas, 2008,

p. 16). En sådan diskurs kan for eksempel være opbygget af sprogbrug omkring frigørelse,

empowerment og selvaktualisering, men fungerer i virkeligheden som ´D�VHGXFWLYH�PHDQV�

RI�HQJLQHHULQJ�FRQVHQW�DQG�FRPPLWPHQW�WR�FRUSRUDWH�JRDOV´ (Alvesson & Willmott, 2002,

p. 624). MedarbejderQH�RSIRUGUHV�WLO�DW�´MXVW�EH�\RXUVHOI´��)OHPLQJ��6WXUG\��PHQ�L�

virkeligheden udvides spændet af skjult kontrol. Dette sker for eksempel også via træning

og uddannelse af medarbejderne således, at der opstår en følelse af os fremfor den i forhold

til organisationen (Alvesson, Ashcraft & Thomas, 2008, p. 16). Sådanne trænings- og ud-

dannelsesprogrammers arbejde med identitet navngiver Nicholson og Carroll (2013) iden-

tity undoing. De bruger termen i en diskussion og kritik af, at leadership development ka-

tegoriseres som værende en udelukkende positiv ting, mens undoing-aspekter såsom tab,

brud og kamp ofte negligeres (Nicholson & Carroll, 2013, p. 2).


Side 33 af 84

Individer forholder sig forskelligt til styringsmekanismer og identitetsregulering, nogle

accepterer og indordner sig, mens andre gør modstand (Nicholson og Carroll, 2013, p. 16).

Der er inden for kritiske studier stor interesse i at udforske denne modstand (fx Mumby,

2008), og også Alvesson og Willmott (2002, p. 621) erkender, at ´RUJDQL]DWLRQDO�PHPEHUV�

are not reducible to passive consumers of managerially designed and designated identi-

WLHV´��&ROOLQVRQ (2003) fremhæver tre måder, hvorpå identity work foregår, nemlig via

konstruktioner af conformist selves, dramaturgical selves og resistant selves (Collinson,

2003, p.536ff.). Heraf bærer både dramaturgical og resistant selves præg af direkte mod-

stand fra medarbejdernes side. Dramaturgical selves kan for eksempel være en måde for

medarbejderne at iscenesætte sig selv således, at de demonstrerer overensstemmelse og

commitment til virksomhedsnormerne (Mumby, 2013, p. 347-348). Resistant selves vil

ofte forsøge at modsætte sig ved at engagere sig i de meningssystemer, der udgør virksom-

hedens forsøg på at udøve kontrol (Mumby, 2013, p. 348) for derved at konstruere et alter-

nativt og mere positivt selv, end det virksomheden forsøger at foreskrive (Collinson, 2003,

p. 539). Dette kan for eksempel være via kynisme, humor eller ironi (Mumby, 2013, p.

348; Collinson, 2003, p. 539). Medarbejderne forsøger her at opretholde deres personlige

selv distanceret fra virksomhedsselvet, RJ�GH�IRUKROGHU�VLJ�NULWLVN�WLO�ćorporate demands

RQ�WKH�HPSOR\HH¶V�VHQVH�RI�LGHQWLW\´��0XPE\��S��349).

Ekman (2010) kritiserer, hvordan den kritiske litteratur har en tendens til at kategorisere

medarbejderne som ofre i det moderne arbejdsliv. Hun negligerer ikke magtdynamikkerne,

men pointerer, at der er behov for en fornyet forståelse af postbureaukrati, der medtænker

de WHQGHQVHU��GHU�HU�EnGH�´L�UHWQLQJHQ�DI�HQ�DIWUDGLWLRQDOLVHULQJ´�RJ i retningen af tilslut-

QLQJHQ�WLO�´WUDGLWLRQHOOH�RJ�EXUHDXNUDWLVNH�Y UGLHU´��(NPDQ��S��-218). Ekman

(2010, p. 22-24) fremhæver, hvordan Alvesson i en af sine senere tekster (Alvesson, 2008)

anerkender, at den kritiske skole har en tendens til at være hyperkritisk, og at man måske

skulle være mere åbne overfor positive aspekter af management, ligesom man måske skulle

have en mere pragmatisk tilgang til kontrol, hierarki og koordination, fordi ´ZLWKRXW�VRPH�

degree of these qualities social life may be characterized by the tyranny of structure-

OHVVQHVV´ (Alvesson, 2008 i Ekman, 2010, p. 23).


Side 34 af 84

Anden litteratur anerkender ligeledes, at formelt hierarki er tilstede og er nødvendigt i nu-

tidige organisationer (fx Lundhold, Rennstam & Alvesson, 2012; Diefenbach & Sillince,

2011), ligesom flere anerkender, at den moderne organisation anvender en hybrid af tradi-

tionelle og postbureaukratiske styringsmekanismer (fx Bergström, Hasselbladh & Kärre-

man, 2009). Dette er, hvad Kärreman og Alvesson (2004, p. 152) kalder henholdsvis tech-

nocratic kontrol, som er direkte kontrol via planer, systemer og strukturer, og socioideolo-

gical kontrol, som er et forsøg på at styre meninger, normer, værdier og identitet. Som be-

skrevet tidligere, er det særligt identitetsregulering, der udøves som socio-ideological kon-

trol i vidensintensive virksomheder (Kärreman & Alvesson, 2004, p. 151). I forhold til

identitet og identifikation undersøger Kärreman og Alvesson (2004) blandt andet den soci-

ale positionering, loyalitet og commitment samW�´WKH�FRPIRUW�RI�¶ZH¶�´��KYRUHIWHU�GH�NRn-

kluderer at på trods af, at det bureaukratiske iron cage er blevet mindre stramt, så er det

mentale iron cage blevet strammet (Kärreman & Alvesson, 2004, p. 171).

På trods af at litteraturen her ovenfor anerkender, at kontrol i den vidensintensive virksom-

hed kan tage flere former på samme tid, kategoriseres medarbejderne i meget af denne sta-

dig VRP�RIUH��GHU�EOLYHU�IDQJHU�L�´DQ�LURQ�FDJH�RI�VXEMHFWLYLW\´, hvor der på en gang er et

´VWUXFWXUDO�FDJH´ (Kärreman & Alvesson, 2004, p. 156) RJ�HW�´PHQWDO�FDJH´ (Kärreman &

Alvesson, 2004, p. 159). Ekman (2010, p. 24) stiller igen spørgsmålstegn ved dette og

VS¡UJHU�RP�LNNH�RJVn�PHGDUEHMGHUQH�NDQ�SUDNWLVHUH�´GRXEOHWKLQN´�RJ�GHUPHG�O JJH�SUHV�

tilbage på organisationen og lederne. Hun (Ekman, 2010, p. 199-201) argumenterer blandt

andet for, at medarbejdere såvel som ledelse kan praktisere og føle sig fanget i double

bind. Double bind forekommer, når organisatoriske tensions6 opleves og frames som uløse-

lige paradokser (Tracy, 2004).

Kontrol og styring i den vidensintensive projektorganisation er altså ikke nødvendigvis

repressiv, men kan også have en produktiv karakter. Med udgangspunkt i Michael Fou-

caults forståelse af magt, beskriver Kärreman (2010, p. 1413), hvordan magt her er en res-

source fremIRU�HQ�UHVWULNWLRQ�RJ�VNDO�IRUVWnV�VRP�´�¶SRZHU�WR¶�UDWKHU�WKDQ�µSRZHU�RYHU¶ ´.

Ifølge Foucault er viden og magt uadskilleligt forbundet (Alvesson & Kärreman, 2001,

S��RJ�GHW�HU�LNNH�PXOLJW�IRU�³SRZHU�WR�EH�exercised without knowOHGJH´��OLJHVRP�GHW� 6 /LJHVRP�PHG�´DPELJXLW\´�bruges også termen ´WHQVLRQ´�Sn�HQJHOVN��GD�denne ved oversættelse til dansk mister noget af sin betydning.


Side 35 af 84

HU�XPXOLJW�IRU�ŃQRZOHGJH�QRW�WR�HQJHQGHU�SRZHU´ (Allee, 1997 i Bakka & Fivelsdah,

2010, p. 235). Magtdynamikkerne i den vidensintensive virksomhed ændres derfor, og

lederens autoritet kan blive diskvalificeret af, at den ledte har større viden end lederen.

Relationen mellem medarbejder og leder kan så i højere grad beskrives som subjekt-

subjekt fremfor subjekt-objekt (Christensen, 2002 p.83), hvor ekspertautoritet overtager

den formelle autoritets plads (Lundhold, Rennstam & Alvesson, 2012). Autoritet kan have

mange fundamenter, blandt andet kompetencer, kommunikationsevner og konfliktløs-

ningsevner (Grandori, 1997, p. 35). Von Krogh, Nonaka og Rechsteiner (2012, p. 255)

pointerer endvidere, hvordan autoritet i forbindelse med viden og videnskabelse ofte opstår

i interaktionen mellem individer og praksisser frem for på baggrund af formelle hierarkier.

Der er i megen litteratur enighed om, at viden og vidensintensive virksomheder påvirker

organisering, strukturer og ledelse, at videnssamfundet bygger på elementer af selvledelse

og selvkontrol (%DNND��)LYHOVGDK��S��RJ�DW�ÓHGHUQHV�DUEHMGH�EOLYHU�DW�OHGH�

den selvstændige underleder��GHU�OHGHU�VLJ�HJHW�DUEHMGH´��-HQVHQ��S��

2.3.4 Afrunding af forskningsdiskussion

Som det fremgår af forskningsdiskussions tre afsnit er de tre diskuterede områder tæt for-

bundne, og de enkelte afsnit kan ikke sige sig fri for at inddrage aspekter fra de andre teo-

retiske dele. I analysen vil de derfor anvendes som et samlet teorifelt, der blandes og kom-

bineres på tværs, således at de i empirien fremtrædende temaer belyses bedst muligt i for-

hold til udforskningen af problemformuleringen.

Det skal igen pointeres, at det ikke er en evaluering af hverken Org.2.0 i Virksomhed X

eller implementeringen af denne, der er formålet med analysen. Formålet er derimod at

skabe dybere forståelse for relationer, positioner og dynamikker i den vidensintensive pro-

jektorganisation i forhold til videnledelse og styringsformer. Forskningsdiskussionen op-

stiller en ramme for dette, og ikke alle de diskuterede teorier og teoretikere anvendes direk-

te i analysen.

De teoretiske aspekter, der primært vil blive sat direkte i spil, er, for det første aktørernes

sense-making processer i organisatoriske kontekster, der er ambiguous, tensionfyldte og

fragmenterede. For det andet perspektiver på videnledelse, der overkommer oxymoron-

terminologien ved at acceptere det paradoksale og inkorporere både artefakt- og procesori-


Side 36 af 84

entering, hvor både videnskabende processer, rum til disse processer samt resultatet af dem

inddrages. For det tredje en tilgang til commitment og identitet, der giver mulighed for at

undersøge, hvordan modstand, identifikation og identity work foregår både på baggrund af

strukturelle hierarkier og styringsformer og på baggrund af undoing-følelser, usikkerhed og

opfattede uløselige paradokser. Slutteligt, autoritetens skiftende fundament i den vidensin-

tensive virksomhed, hvor blandt andet viden fremføres som afløser for den formelle autori-

tet.


Side 37 af 84

3. Analyse Analysen vil forløbe i en progressiv opbygning, hvor jeg først fokuserer på den organise-

ringsform, Org.2.0 medfører og på, hvordan dette påvirker aktørerne i organisationen samt

deres meningskonstruktioner og forståelse af omgivelserne. Dernæst vil analysen dreje sig

om, hvad dette betyder for ledelse af viden i Virksomhed X, og slutteligt om hvilke dyna-

mikker, problematikker og udfordringer, der opstår i spændet mellem individ, struktur og

viden i forhold til identitet, autonomi og autoritet.

Bemærk: I denne udgave af afhandlingen er alle henvisninger til interviewpersoner og

observationer fjernet, og citaterne fremstår derfor uden kilde. Disse stammer dog alle fra

interviewene og observationerne og er direkte gengivelser. I originaludgaven af afhandlin-

gen er kilderne anført.

3.1 Organisationen Organisationsstrukturen danner en stor del af den kontekst, som medarbejderne agerer i og

danner derfor grundlag for den resterende analyse. Som det ses i casebeskrivelsen (afsnit

2.2.1), var målet med Org.2.0 at inddrage hele virksomheden i projekterne således, at linje-

funktionerne blev delagtiggjort i og ansvarliggjort for projekterne: ´9L�VNXOOH�OLJHVRP�KDYH�

linjen integreret i det, så projekterne ikke lever deres eget liv, men faktisk er noget som

>«@ arbejder geQQHP�RUJDQLVDWLRQHQ´.

På trods af denne delagtiggørelse og involvering af linjefunktionerne i projekterne, har

flertallet af medarbejderne i Virksomhed X den opfattelse, at den gamle organisation var

projektbaseret, og at det er den nye ikke. Denne modsætning i opfattelser ses tydeligt i for-

skellen på min casebeskrivelse (afsnit 2.2.1), hvor jeg har beskrevet organisationen, som

den er tænkt til optimalt at fungere og så det empiriske materiale, hvor folk længere væk

fra udviklingen af Org. 2.0 udtaler sig om deres opfattelse af den nye organisation. De to

citater herunder udtrykker denne opfattelse af, at man har bevæget sig væk fra at være en

projektorienteret organisation, og at indførelsen af Org.2.0 ses som en bureaukratisering

fremfor en optimeret projektorganisering:

´Hvis det var i en projektorganisation, så ville udvikler og udvikler tale sammen, og hvis de var i tvivl om løsningen, så havde man sin projektleder til at sidde dernede. Så jeg tror vi skaber mere bureaukrati, eller mere administratiRQ�YHG�GHQ�KHU�PnGH´�


Side 38 af 84

´'HU�HU�LQJHQ�WYLYO�RP��DW�Virksomhed X har Y UHW�VW UNW�SURMHNWRULHQWHUHW�>«@��'HU�er også nogen, der undervejs har sagt, vi burde sidde sammen med vores projekt [..]. Fordi noget andet, det kan for nogen opleves som bureaukratisk at skulle involvere et OHG�PHUH´

Projektorganisering fremhæves ofte som den optimale organiseringsform til at håndtere

øget produktkompleksitet, globale markeder og det hurtige forandringsklima (jf. forsk-

ningsdiskussionen afsnit 2.3.1). Virksomhed X har længe arbejdet projektbaseret og haft

fokus på de ovenfor nævnte fordele ved projektorganisering, og udviklingsorganisationen

er blevet opfattet som det, der i teorien beskrives som en postbureaukratisk organisation

uden formelle hierarkier, regler og centralisering af beslutningskraften, men med frihed

under ansvar til den enkelte medarbejder. Indførelsen af strukturer og formelle hierarkier

ses derfor som en stor omvæltning, hvilket af en medarbejder beskrives således:

´0DQ�HU�VSUXQJHW�IUD�YHQVWUH side af vejen, hvor vi sagde at alle laver deres eget, hver gang skal vi ud og opfinde vores egen lille tallerken, fordi det er fedest [...]. Så er vi hoppet over i højre side af vejen, hvor vi egentlig laver nogle strukturer omkring, hvor vi siger, nu kan vi lave det hele SODQIRUPVEDVHUHW´

Der er dog også en del medarbejdere, der synes, at indførelsen af Org.2.0 er det helt rigtige

at gøre på nuværende tidspunkt:

´'HW�KDU�YLUNHOLJ�Y UHW�JHQQHPW QNW�RJ�MHJ�V\QHV�RJVn�DW�GHW�HU�GHW�KHOW�ULJWLJH�GHW�man har gjort, Vn�GHW�NDQ�MHJ�NXQ�VW¡WWH�KHOW�RS�RP´� ´-HJ�YDU�QRJHW�NRQVHUYDWLY�L�VWDUWHQ��0HQ�DO� QGULQJ�HU�MR�VY U��0HQ�MHJ�V\QHV, jeg ser mange muligheder i, at vi har de her faste strukturer, og det er faktisk også nem-mere at agere inden for dem, når der er klare retningslinjer. Specielt når det er glo-balt. Så jeg syneV��GHW�HU�SRVLWLYW´�

Ligeledes fremhæver en, hvordan den sammenhæng og ensartethed, som Org.2.0 giver

mulighed for, ikke alene er væsentlig i forhold til mere effektiv udvikling af produkter,

men også i forhold til slutkunden, så virksomheden ÓHYHUHU�QRJHW��VRP�HU�PHUH�HQVDUWHW��

og også så produkterne, når de kommer ud på markedet, så har de mere den samme look

DQG�IHHO´��Den løsning, Virksomhed X har fundet med Org.2.0, kan med Hobdays (2000,

p.877-878) term kategoriseres VRP�Y UHQGH�W W�Sn�HQ�´SURMHFW-OHG´�RUJDQLVDWLRQ��,�GHQQH�

organisationsform er projektets behov i fokus i forhold til beslutningskraft og repræsentati-


Side 39 af 84

on til seniormanagement, men der foregår koordination på tværs af projekterne via linje-

funktionerne, og linjefunktionerne er involverede i projekterne.

En stor del af de frustrationer, medarbejderne har, kan derfor identificeres til at bunde i en

opfattelse af Org.2.0, der af forskellige årsager lægger stort fokus på de strukturer og for-

maliteter, der er blevet indført fremfor det ansvar, der er blevet lagt hos den enkelte i takt

med indførelsen af strukturerne. Disse modstridende opfattelser af det organisatoriske set-

up, vil jeg beskæftige mig med i nedenstående afsnit om meningskonstruktion og forståel-

se.

3.1.1 Forståelse og meningskonstruktion

Som afsnittet ovenfor viser, er der forskellige opfattelser af, hvorvidt Org.2.0 er godt eller

skidt, og hvorvidt det er en bevægelse væk fra at arbejde projektbaseret eller et skridt mod

at involvere hele organisationen i projekterne i en fuldt integreret værdikæde. Jeg opdage-

de dog tidligt i min undersøgelse, når jeg befandt mig i organisationen, inviterede medar-

bejdere til interviews og generelt snakkede om mit projekt, at der i organisationen ikke

alene er modstridende tolkninger af implikationerne af Org.2.0, der er også usikkerhed

omkring, hvad Org.2.0 egentlig er, hvem det indbefatter, og hvad de forskellige roller in-

debærer. Nogle medarbejdere mener, at Org.2.0 er noget, der udelukkende foregår i den

tekniske udviklingsorganisation og ingen betydning har for organisationen i øvrigt, eksem-

pelvis var en medarbejder undrende over at være blevet inddraget i interviewet og spurgte, ´QnU�GX�VLJHU��DW�GHW�HU�2UJ��, er det så det i den tekniske udviklingsorganisation, du tænker

Sn"�-D«�MD��IRU�2UJ��, det er jo egentlig der´��

Andre sætter lighedstegn mellem Org.2.0 og indførelsen af projektredskabet Visual Mana-

gement. For eksempel fik jeg fra en medarbejder følgende svar, da jeg spurgte, om jeg måt-

te interviewe ham angående Org.2.0: ´>«@�-HJ�YLO�JHUQH�KM OSH�GLJ�PHG�PLQH�HUIDULQJHU�L�

VM (Visual 0DQDJHPHQW��>«@´, og da jeg i interviewet spurgte ind til hans forståelse af

Org.2.0, blev det bekræftet, at for ham er de to begreber lig med hinanden. For udbredelsen

af organisationsændringen er det negativt, at der er medarbejdere, der har lille forståelse

for det nye set-up, og det betegnes endda af en VRP�´GHQ�VW¡UVWH�IDOGJUXEH�>VRP@��DW�GHU�HU�

ikke helt alignment på, hvad Org.2.0 egentlig er, om det er noget der foregår inde i den

tekniske udviklingsorganisation, og alle de andre organisationer de bare kører videre uæn-


Side 40 af 84

GUHW´. Dog vil disse medarbejdere sandsynligvis ikke personligt opleve samme tensions og

ambiguity som personer, der er klar over, at der er sket en ændring, men som kæmper med

at skabe mening med det, der sker omkring dem. Eksempler på sådanne følelser ses i cita-

terne her:

´'HW�HU�WU OV��QnU�PDQ�NDQ�K¡UHU�U\JWHUQH��RJ�IRON�EOLYHU�XUROLJH��KYDG�HU�GHW�GHU�VNDO�foregå [...]. Det er ikke særlig rart for medarbejderne at høre en masse rygter, for de har jo været tæt med projekterne og har vidst, at der foregik et eller andet, men de har ikke heOW�YLGVW��KYDG�GHW�EHW¡G´� ´>«@�,�RJ�PHG�DW�GHW�LNNH�HU�NODUW�IRU�HQKYHU��RJ�YL�VnGDQ�OLGW�IDPler os frem, så bli-ver det jo også lidt udvisket, for hvad skal man så forvente. Og hvad kan man forven-WH´�

´'HW�YHG�MHJ�LNNH�QRJHW�RP��+YRU�VNXOOH�MHJ�YLGH�GHW�IUD"�'HU�HU�LNNH�QRJHQ��GHU�KDU�PHOGW�QRJHW�XG��>«@�,�VWDUWHQ�YDU�GHU�PHJHW�LQIRUPDWLRQ��Vn�IDldt informationen til næsten ingenting, oJ�Vn�YHG�MHJ�LNNH�ULJWLJ´�

Der er forskellige teoretiske tilgange til analysen af meningskonstruktion og håndtering af

organisatorisk tension i en vidensintensiv projektorganisation som Virksomhed X. På nu-

værende tidspunkt i analysen tages primært udgangspunkt i sense-making processen, som

GHQ�HU�SU VHQWHUHW�L�IRUELQGHOVH�PHG�&KRRV��´7KH�.QRZLQJ�2UJDQL]DWLRQ´7. Senere i

analysen lægges i højere grad fokus på identitetsaspekterne (jf. afsnit 3.4).

Sense-making processen foregår kontinuerligt i organisationer, når medarbejderne forsøger

at forstå, hvad der sker omkring dem og få omgivelserne til at give mening (Choo, 1998, p.

5). Dette sker i retrospekt (Choo, 1998, p.69), det vil sige med udgangspunkt i erfaringer

og mental maps, på hvilken baggrund der udvikles ³shared interpretations that serve as

meaningIXO�FRQWH[W�IRU�RUJDQL]DWLRQDO�DFWLRQ´��&KRR��S� 18). Jeg observerede adskil-

lige eksempler på forskelle i disse udgangspunkter, der ligeledes indikerede, at hvor man

befinder sig i organisationen har stor betydning for, hvordan man skaber mening med det

organisatoriske set-up. To af de mest iøjnefaldende eksempler på dette er definitionen af

Virksomhed X som en ÝLGHQVIDEULN´��overfor nogle medarbejderes udtalelser omkring

Virksomhed X VRP�´HQ�LQJHQL¡UIDEULN´��VDPW�WR�LQWHUYLHZSHUVRQHUV�IRUVNHOOLJH�EUXJ�DI�

militæret som metafor.

7Choos (1998) udlægning af sense-making begrebet er baseret på Weicks (fx 1995), og jeg trækker også på denne kilde.


Side 41 af 84

Det første eksempel siger noget om forskellige opfattelser af, hvad Virksomhed X er for en

organisation. Opfattelserne udelukker ikke nødvendigvis hinanden, men i Virksomhed X

udløser det frustrationer over at skulle bruge tid på vidensaktiviteter og planlægning hos

den del, der tilslutter sig ingeniørfabrik-opfattelsen. Eksempler på dette ses udtrykt i føl-

gende udtalelser:

´'Hr var en del der ikke forstod, hvorfor vi ikke bare kunne gå i gang. Men vi skulle jo lige være enige om, hvad vi skulle lave, hvor vi skulle hen, hvem der gjorde det og hvem der bar hvilket ansvar, LQGHQ�YL�JLN�L�JDQJ��>«@�'H�YLOOH�EDUH�L�JDQJ��'HU�YDU�flere der var frustrerede og kom og sagde, hvorfor pokker vi ikke bare kunne komme L�JDQJ´

´6nGDQ�HU�GHU�QHPOLJ�PDQJH, der siger; vi laver ikke andet end planer, siger de. Og det kan jeg selvfølgelig godt se. Sammenlignet med ingen planer, så er selv én plan MR�PDQJH�SODQHU��>«@�'HW�HU�Vn�IDVWW¡PUHW�L�QRJHQ��DW�MHJ�HU�LQJHQL¡U��MHJ�HU�KHU�IRU�DW�udvikle noget teknik. Og man ser ikke det der med at lave planer som en del af inge-QL¡UDUEHMGHW´

I det andet eksempel bruger to interviewpersoner uafhængigt af hinanden militæret som

metafor for Org.2.0. En forklarer, hvordan måden man organiserer sig i militæret afspejles

positivt i Org.2.0:

´'HU�GLVNXWHUHU�GH�LNNH��KYHP�GHU�VNDO�J¡UH�KYDG��,�GH�GHU�VSHFLDOHQKHGHU�GHU�KDU�GH�indarbejdede roller, så de ved, hvad hiQDQGHQ�J¡U�>«@. Det vil sige, de kan forholde sig til, hvad gør fjenden, hvordan er terrænet, når vi møder noget, vi ikke kender til, KYRUGDQ�HU�GHW�YL�DIYLJHU�IUD�GHW�YL�KDU�DIWDOW��RJ�Vn�IRUW OOHU�MHJ�GHW�WLO�DQGUH´��

En anden medarbejder bruger også militæret som et forbillede, men han fremhæver modsat

ovenstående Org.2.0 som en måde, man aldrig ville organisere sig på i militæret, da man

LI¡OJH�KDP�L�PLOLW UHW�YLOOH�´V WWH�VLJ�QHG�L�HQ�OLOOH�JUXSSH´�RJ�SODQO JJH�RSHUDWLRQHQ�

´'HU�YLO�GX�MR�KHOOHU�LNNH sætte dig ned og prøve at skrive dig ud af alting og så holde dem separat fra hinanden og sige, vi snakker ikke sammen før vi kommer af sted. Så vi skriver specifikationerne ud til alle dem, der skal være med, og så mødes vi ude på basen den sidste aften inden, vi skal af sted, og så flyver vi ud og ser om det går godt. Det vil man jo tænke, ej det lyder dælme godt nok som en ULQJH�SODQ�GHW�GHU´�

Forskelligheden i brug af militærmetaforen i eksemplerne her viser, hvor forskelligt der

konstrueres mening omkring organisationen, samt hvor forskelligt de oplevede situationer


Side 42 af 84

frames. Der kan også identificeres modstridende opfattelser af, hvordan ansvaret er og bør

være fordelt i organisationen, hvilket jeg komme tilbage til senere i analysen (afsnit 3.3).

Der er andre faktorer end erfaringer og mental maps, der påvirker sense-making processen.

&KRR��S��EHVNULYHU��KYRUGDQ�³the managed reduction of information ambiguity

OLHV�DW�WKH�KHDUW�RI�RUJDQL]DWLRQDO�VHQVH�PDNLQJ´� og at det med informationen gælder om at

reducere tvetydigheden i signalerne fra omgivelserne, således at der kan udvikles fælles

PHQLQJHU�ín order for collective, purposeful action to take place (Choo, 1998, p.103). Det

er forskelligt, hvorvidt folk i Virksomhed X føler sig velinformeret eller ej, og mens en

stor del påtaler, at der har været rigelig med information tilstede, er en del frustrerede over

en følelse af manglende kommunikation.

´0HQ�DOWVn�KYLV�PDQ�IUD�OHGHOVHQV�VLGH�V\QHV, man har kommunikeret ved at have sagt tingene én gang, så har man jo selvfølgeliJ�RSI\OGW�VLW�HJHW�EHKRY´� ´,QIRUPDWLRQHQ�KDU�Y UHW, fordi vi selv har bedt om den. Den er ikke kommet. Kun lidt på skrift, den er ikke kommet som en grundig informDWLRQ�RJ�LQGI¡UVHO´� ´'HW�YLUNHGH�OLGW�VRP�RP��PDQ�KDYGH�sat det store kommunikationsapparat, det jeg kalder event-kommunikation, der kommer en stor event, så kommunikerer man op til det, og så skyder vi eventen af og fyrværkeri, og så bliver der mHJHW�VWLOOH�EDJHIWHU´

Denne følelse af manglende information hos medarbejderne gør det sværere for dem at

skabe en sammenhængende og fælles forståelse af deres omgivelser, og dermed bliver det

også sværere for medarbejderne og organisationen at handle i fællesskab. Det vil dog være

ukorrekt af mig at konkludere, at der ikke har været meget information omkring Org.2.0,

da dette, som analysen ovenfor viser, afhænger af øjnene, der ser, og af de mental maps og

erfaringer, som medarbejderne hver især har. Det ses for eksempel med de globale projekt-

ledere, der kontinuerligt modtager træning og coaching i ageren i Org.2.0 set-XS¶HW��DW�GLVVH�

arbejder bevidst med organisationsforandringen, mens der på projektleder-niveauet og

nedefter bruges mindre tid på at bearbejde og kommunikere omkring Org.2.0, og dermed

også er mindre forståelse:

´-HJ�YLO�VLJH��DW�IUD�projektleder RJ�QHGHIWHU��GHU�HU�GHU�ULJWLJ�ULJWLJ�ODQJW�LJHQ��>«@�Det er stadigvæk meget den gamle måde, hvor det er projektlederen, der sidder og forsøger at løse problemerne, og ikke oUJDQLVDWLRQHQ´


Side 43 af 84

´-HJ�HU�LNNH�VLNNHU�Så, at der er ret mange i Virksomhed X, der er informeret så godt, at de har det fulde overblik over, hvad det (Org.2.0) omhandler. Jeg tror, vi er kom-met dertil, hvor vi kan sige, at en rigtig stor del at vores organisation har set en visual management plaQ´

Med udgangspunkt i sense-making og et ledelsesmæssigt synpunkt beskriver Nielsen

��S��KYRUGDQ�GHW�EOLYHU�FHQWUDOW�IRU�OHGHOVHQ��DW�GHQ�´WHJQHU�JHQQHP�HQ�IRUPXOHULQJ�

af fortolkningsrammen den omverden, medarbejderne agerer i, og som organisationen på

alle måder er i konstant interaktion PHG´��En medarbejder beskriver, hvordan han oplever,

at man i Virksomhed X føler sig svigtet og mangler sådanne rammer:

´0DQ�KDU�Y UHW�YDQW�WLO�DW�J¡UH, som det passer en. Og så er det klart at kommer der en struktur ned over det, så hov nu vil de bestemme, hvad jeg skal, men de fortæller mig ikke, hvad det er, MHJ�Pn�RJ�LNNH�Pn��>«@�0HQ�L�YLUNHOLJKHGHQ�Vn�HU�GHW��DW�PDQ�vil give dem empowerment inden for en ramme og sige, det her det er jeres spillepla-de, den kører I indenfor. Og det er de der rammer, der ikke er blevet stukket ud, det oplever jeJ�L�KYHUW�WLOI OGH´�

Som analysen indtil nu viser, er der blandede meninger om, hvorvidt ledelsen i Virksom-

hed X med indførelsen af Org.2.0 har tegnet klare fortolkningsrammer, og hvorvidt kom-

munikationen omkring det har været tilstrækkelig. Et ligeså væsentligt element i medarbej-

dernes sense-making viser sig dog at være det, Nielsen (2008, p.5) beskriver som medar-

EHMGHUQHV�LQSXW�RJ�ELGUDJ�WLO�ÍRUWVDW�XGYLNOLQJ�RJ�IRUKDQGOLQJ�DI�IRUWRONQLQJVUDPPHQ´��

Flere af medarbejderne i Virksomhed X har udtrykt frustration over manglende feedback-

muligheder og efterlyser, at ledelsen er opsøgende i forhold til dybdegående feedback:

´MDQ�VNXOOH�KDYH�Y UHW�PHUH�RSHUDWLRQHO��>«@�RJ�Vn�Vige, lad os få noget feedback, hvad går I og roder med, hvordan fungerer det egentlig i praksis. Og der tror jeg, at den her form for evaluering er meget mere effektiv end sådan en KPI evaluering, som bare siger, nåede du nogle mål, ja eller nej. Fordi når du bare spørger om det, så ved du jo ikke rigtig, hvor godt din organisation egentlig har virket. Eller din proces KDU�YLUNHW��>«@�2J�GHU�WURU�MHJ, det er mere effektivt, hvis man virkelig vil lave den her ændring��>«@ så komme ud og få fingrene ned i matHULHQ�>«@�RJ�Vn�JnU�YL�WLO�bunds med det og finder ud af, hvad smager godt, KYDG�VPDJHU�VNLGW´

Denne frustration ses også i en anden medarbejders udtalelse, hvor han efterlyser et sted at

komme af med sin kritik af Org.2.0:

´'HU�KDU�PDQ�OLJHVRP�IRNXVHUet mere på, at det her, det er en succes, det her vi laver nu, end at fokusere på, hvordan gør vi det egentlig, hvordan er det, at det skal være.


Side 44 af 84

>«@�6n�NDQ�PDQ�MR�O VH�Sn�intranettet, at man kan sende sine succeshistorier ind, der står sgu ikke nogle steder, hvor man kan fortælle, at det her det fungerer fandme ikke OLJH�QX´��

Hvis medarbejderne havde følt sig hørt, havde det fjernet en del af frustrationerne, ligesom

dialog med og involvering af medarbejderne kunne have medført ejerskabsfølelse og inci-

tament til at implementere ændringen (Kousholt, 2012, p. 170). Endvidere fremhæver

Weick (1995, p. 60-61), at den gode historie er essentiel for sense-making processen.

3.1.1.1 Den organisatoriske metafortælling

Som det ses i casebeskrivelsen (afsnit 2.2.1), er Virksomhed X en virksomhed med en

stærk corporate story, men som en af medarbejderne udtaler sig om her, når de gode histo-

rier ikke langt nok ned i organisationen til, at de med fordel kan benyttes som redskab i

sense-making processen:

´-HJ�WURU��Dt der er en masse gode intentioner i Virksomhed X, og man tænker nogle rigtig gode planer for, hvordDQ�WLQJHQH�NXQQH�EOLYH�>«@��'HW, man synes, man hører på direktionsgangen eller chefgangen, det drosler bare ikke automatisk ned i organi-sationen, hvis ikke der er nogeQ��GHU�J¡U�QRJHW�DNWLYW´�

Med indførelsen af Org.2.0 er man i Virksomhed X JnHW�IUD��DW�GHW�YDU�´SURMHNWOHGHUHQ��GHU�

var gud, fordi han tog alle beslutninger, og han dUHY�DOW´��og medarbejderne var vant til at

blive ´LQYLWHUHW�WLO�SURMHNWP¡GHU hver 14. dag eller hver måned, og så er de blevet plantet

med en kop kaffe og et rundstykke, og så har de siddet og hørt på, hvad der sker i projek-

WHW´� Disse samlende kræfter er nu væk, og flere giver udtryk for frustration over manglen-

de indblik i og tilknytning til det store billede:

´1RJHQ�V\QHV, DW�GH�HU�NRPPHW�PHJHW�PHJHW�ODQJW�IUD�SURGXNWHUQH��>«@�6n�GHU�HU�blevet meget meget langt og den der følelse af, at nu skaber vi et eller andet sammen, GHQ�HU�IRUVYXQGHW´ ´De bruger en hel del af deres tid på den frustration, at de ikke ved, hvad der sker i projektet som sådan. Udviklerne føler, at de er blevet hægtet noget af, fordi de ved faktisk ikke, hvad der foregår i projektet. De aner ikke, hvad det de udvikler det er WLO´

Der er altså blevet langt mellem en stor del af medarbejderne og de organisatoriske meta-

fortællinger, der skal hjælpe dem med at få deres omgivelser til at give mening. Den ydre

fortolkningsramme, som ledelsen har sat op med Org.2.0, formår ikke at skabe et fælles


Side 45 af 84

mentalt billede og fungerer ikke sense-giving (Gioia & Chittipeddi, 1991) for medarbej-

derne, der efterlyser overordnede statusser og succeshistorier, for eksempel:

´'HW��NRPPXQLNDWLRQHQ��HU�L�KYHUW�WLOI OGH�HW�DI�GH�RPUnGHU��YL�JRGW�NXQQH�J¡UH�HQd-nu mere ud af. Sådan at vi måske med en højere frekvens kommunikerede nogle go-de historier eller noget status eller new findings eller what ever, i forhold til Org.2.0´� ´-HJ�KDU�GD�RJVn�PHGDUEHMGHUH��VRP�VLJHU, at nu skal vi snart have en succeshistorie, så det efterspørger de lLGW�>«@��6n�GH�V\QHV�KHOW�VLNNHUW��DW�GH�PDQJOHU�DW�VH�HW�HOOHU�andet positivW´

Den følelse medarbejderne har, når de efterspørger positive historier, kan skyldes, at sense-

JLYLQJ�SULP UW�KDU�IRUHJnHW�´DUJXPHQWDWLYHO\´��:HLFN��S��mens ³organization-

al realities are based on nDUUDWLRQ´��:HLFN��S��)or eksempel som det udtrykkes

i citatet her under, har der været meget fokus på det strukturelle omkring Org.2.0, mens de

mere menneskelige aspekter har været negligeret:

´De har været gode til at holde fast i sådan det strukturelle, strukturerne omkring den her forandring. Men sådan hele den der, den anden side af forandringsledelse, hvad betyder det for det individuelle, og hvad betyder det for gruppen, og hvordan. Det ved jeg ikke, hvor PHJHW�NUXGW�GH�KDU�EUXJW�Sn´

Sense-making processen fremhæves af Choo (1998, p. 1-2) som særligt væsentlig i strate-

JLVN�LQIRUPDWLRQVEUXJ�L�IRUKROG�WLO�DW�EOLYH�HQ�ŃQRZLQJ�RUJDQL]DWLRQ´��S��II��(Q�

vidende organisation er i stand til at tilpasse sig ændringer i omgivelserne, involvere sig i

fortsat læring, mobilisere viden og ekspertise, samt træffe begrundede handlinger. I næste

del af analysen, fokuserer jeg på, hvordan man håndterer videnledelsen i Virksomhed X og

på, hvordan aktørerne i organisationen påvirkes af og påvirker dette.

3.2 Ledelse af viden Som tidligere nævnt var et af de erklærede formål med Org.2.0, at der skal større fokus på

lagring, deling og genbrug af viden således, at man sikrer, at den viden, der bliver genere-

ret i projekteUQH��LNNH�´GLIIXQGHUHU�Y N´�PHG�SURMHkternes afslutning. Som en del af

Org.2.0 indførte man projektværktøjet Visual Management, der nu bliver brugt i planlæg-

ningen og eksekveringen af projekter for at sikre synlighed, koordinering og overholdelse

af tidsplaner. Samtidig blev roller og ansvar eksplicit defineret, og der blev udarbejdet

functional activity lists, hvor de aktiviteter, som de enkelte funktioner forventes at udføre,


Side 46 af 84

ligeledes er ekspliciteret. En af de nye aktiviteter, der er blevet indført på disse lister, er

lessons learned sessioner ved forskellige milepæle i projekterne. En ledende medarbejder

udtrykker sine tanker omkring videnledelse således:

´6n�YLGHQOHGHOVH�HU�RJVn�HQ�GHO�RP��MDPHQ�IDNWLVN�GHW�YL�J¡U�QX��DW�E\JJH�QRJOH�VWUXk-turer og nogOH�UROOHU�>«@��6n�MR�PHUH�WUDQVSDUHQW�GX�NDQ�ODYH�GH�UROOHU�RJ�GHW�KHU�PHG�accountability, jo bedre får du også organisationen tiO�DW�KROGH�Sn�YLGHQ´�

Endvidere beskrives Org.2.0 som ³a project execution set-up to secure predictability in

projects through transparency and control´��bilag, fjernet). Kernen i 9LUNVRPKHG�;¶V må-

de at arbejde med videnledelse er altså umiddelbart baseret på strukturer, faste roller og

ansvarsfordelinger, transparens og kontrol, og der opstår en række ledelsesudfordringer på

baggrund af denne kerne.

3.2.1 Viden som ting og flow

Man har i Virksomhed X primært forsøgt at organisere sig til videnledelse ved at indføre

strukturer, faste procedurer og eksplicit definerede aktiviteter omkring viden. Med denne

tilgang placerer Virksomhed X sig i et instrumentelt perspektiv på videnledelse, hvor vi-

denledelse ses som et instrument, der kan forbedre virksomhedens organisering og ledelse

af viden (Hildebrandt, 2003, p. 52). I et sådant perspektiv forudsættes det, at viden allerede

findes, RJ�PnOHW�EOLYHU�GHUIRU�DW�´LGHQWLILFHUH�PHWRGHU�WLO�DW�KnQGWHUH�GHQQH�DOOHUHGH�HNVLVWe-

UHQGH�YLGHQ´��&KULVWHQVHQ��S��'HU�NDQ�GHUPHG�LNNH�VSRUHV�QRJOH�Q UPHUH�HSi-

stemologiske overvejelser omkring, hvad viden er, og 9LUNVRPKHG�;¶V tilgang hertil har

mange ligheder med en artefaktorienteret forståelse. I et artefaktorienteret perspektiv søger

man ved hjælp af informationsteknologi at kodificere og indsamle viden således, at der kan

ageres på baggrund af dette (Christensen & Bukh, 2003, p. 65). Videnledelse i dette per-

spektiv er primært baseret på indsamling, opbevaring og fordeling af viden og vil for ek-

sempel være fokuseret på manualer og regler for organisatoriske processer (Christensen &

Bukh, 2009, p. 4). Øverst i dette afsnit er tankerne bag Org.��¶V håndtering af viden via

beskrivelser og strukturer beskrevet, men de to citater her nedenfor illustrerer, at medar-

bejderne ikke ubetinget tilslutter sig det, der kan betegnes som en artefaktorienteret opfat-

telse af viden som noget, der kan kodificeres og gøres tilgængelig i dokumenter via IT:

´'HU�HU�ODJW�PDQJH�WLQJ�Sn�YRUHV�intranet >«@��2J�GHU�HU�GHW��DOWVn�GHQ�WHNQRORJLVNH�verden er jo rigtig dejlig taknemmelig, for du kan sidde og broadcaste nogle doku-


Side 47 af 84

menter og du kan sidde og opdatere nogle ting, egentlig uden at skulle give nogen besked om det. Men bliver de så lLJH�RSP UNVRPPH�Sn�GHW"´ ´'HU�HU�QRJHW�GHU�KHGGHU�:LNL��GHU�HU�QRJHW�GHU�KHGGHU�intranet, men hvad er der og hvad ligger hvor, og hvordan får man fat i det og sådan, det synes jeg ikke er udpræ-JHW�VWUXNWXUHUHW´

Den eksplicitte viden er i fokus i 9LUNVRPKHG�;¶V projekteksekvering, hvor man forsøger

at opfange viden i projektdokumenter og rapporter, blandt andet med indførelsen af Visual

Management og lessons learned aktiviteter. En medarbejder IUHPK YHU�GRJ�´HQ�IDOGJUXEH�

som ligger i, at vi fokuserer så meget på [..] leveranceaftaler og planlægning, at vi ikke

også husker kvalitet og innovation i vores set-XS´��/LJHOHGHV�HIWHUO\VHU�Ilere medarbejdere

en mere processuel tilgang til disse aktiviteter:

´'er har stået i vores processer, at vi skal lave en lessons learned på et eller andet tids-punkt, og så har man gjort det, fordi det stod der. Og så har man lavet et papir, som man så har lagt i en skuffe. Så vi har ikke været gode nok til at få de her ting, man har fundet >«@ ordentligt ind i vores processer´ ´-HJ�V\QHV, det er vigtigt, men det med at putte lessons learned i et regneark og så si-ge, at det var det, det meQHU�MHJ�LNNH�HU�JRGW�QRN´

En anden medarbejder beskriver det manglende fokus på proces VRP�HW�´PLVVLQJ�OLQN´�

éW�HU�DW�ODYH�HQ�ILQ�IDUYHVWUnOHQGH�WLGVSODQ�RJ�K QJH�RS�Sn�Y JJHQ, så alle folk kan se den, men for mig er det kun et værktøj, det er jo ikke selve projektprocessen bag-ved, der skal få det til at fungere og eksekvere GHQ�SODQ��GX�QX�KDU�K QJW�RS´

Ligeledes efterlyses et større fokus på proces af endnu en medarbejder, hvor der ifølge ham

´JnU�>GHU@�IXOGVW QGLJ�LQJHQL¡UPRGH�L�GHQ´�L�IRUKROG�WLO�strukturer, planer og rapporter:

´'HW�HU�KHOW�W\GHOLJW��DW�GH�VYDJHVWH af dem, de bruger det her Visual Management som sutteklud. Altså det er da deres kr\NNH�>«@�'HW�HU�VLPSHOWKHQ�GHW� de har, de her VWUXNWXUHU�>«@��GHW�HU�GHW, de støtter sig til, og det er fint, det skal da også være der. Det flytter bare ingenting, før vi får lagt det der lag ind, hvordan man udfører ledel-VHQ�RPNULQJ�GHW´

Denne ingeniørtilgang nævnes ligeledes af andre, for eksempel:

´'H�WLQJ��GHU�KDQGOHU�RP�PHQQHVNHU��WLW�EOLYHU�IRUWRONHW�LQG�L�VnGDQ�HQ�LQJHQL¡UWLl-JDQJ�>«@��GHW�VNDO�Q UPHVW�NRQWUROOHUHs, som om det var sådan et maskinværk, og så


Side 48 af 84

bliver møderne afholdt som om det bare var sådan en velsmurt maskine, man bare VS\WWHU�LQG�L´

Det, der kan tolkes som en artefaktorienteret fokusering, opsummeres således:

´9LVXDO�0DQDJHPHQW�VRP�Y UNW¡M�RJ�VWruktur og sådan noget der, det synes jeg, det er fedt, det er klart en forbedring. Det har fået skabt noget visual, og vi forsøger også DW�ODYH�QRJHW�PDQDJHPHQW��PHQ�QX�PDQJOHU�GHW�GHU�OHDGHUVKLS�EDUH´

Det, der her udtrykkes som manglende leadership, kan ligesom ovenstående citaterne tol-

kes som et behov for at supplere den epistemologiske vidensopfattelse med en mere pro-

cesorienteret, hvor interaktion mellem mennesker og teknologi samt de videnskabende

processer inddrages (Christensen & Bukh, 2003, p. 75).

I forbindelse med sense-making var pointen, hvordan medarbejderne i Virksomhed X på

baggrund af den information, der var til rådighed, deres erfaringer og mental maps kæmper

for at få omgivelserne til at give mening for derved at udvikle en fælles forståelse. Endvi-

dere føler mange også, at de fælles rum og kontekster, hvori viden opstår, er forsvundet

med Org.2.0:

´)¡U�GHU�KDYGH�PDQ�KHOH�WLGHQ�GLDORJHQ�>«@��IRU�PDQ�YDU�DOOLJHYHO�L�VDPPH�ORNDOH��og man havde måske lidt møder på tværs hele tiden. Så derfor vidste man lidt bedre, KYDG�GHU�VNHWH��>«@ Integrationsmæssigt med resten af verden er ringere´ ´-HJ�VHU, DW�GHU�HU�NRPPHW�PHJHW�O QJHUH�PHOOHP�IRON��>«@�9L�KDU�VnGDQ�HW�PHJHW�LPSOLFLW�OLQN��>«@�2J�KYRUGDQ�HU�GHW, DW�PDQ�KDU�ODYHW�GHW�OLQN�GHUQHGH��>«@�Så hele det der, hvor jeg synes, at folk har fjernet sig mere fra hinanden, så alt det der hvor vi havde V\QHUJLHQ�Sn�WY UV´�

Desuden udtrykker flere medarbejdere bekymring i forhold til, hvordan den uformelle vi-

den og personlige erfaringer skal blive delt og brugt fremafrettet, når de uformelle samtaler

og mødesteder er fjernet. En medarbejder beskriver, at:

´GHU�HU�EOHYHW�OLGW�IRU�ODQJ�IUD�WRSSHQ�DI�SURMHNWHW�WLO�IDEULNVJXOYHW�>«@��Vn�KDU�MHJ�svært ved at se, hvordan den globale projektleder han ligesom er opdateret på alle de GHU�WLQJ��GHU�OLJJHU�LQG�L�PHOOHP�XJHUDSSRUWHQ��>«@�DOOH�GH�GHU�VPn�WLQJ��VRP�PnVNH�NDQ�J¡UH�IRUVNHOOHQ�Sn�VXFFHV�HOOHU�ILDVNR��IRUGL�>«@�Vn�HU�GHW�LNNH�DOWLG, at det bliver VNUHYHW�L�GH�GHU�XJHUDSSRUWHU�>«@��'HU�NXQQH�MHJ�JRGW�VH�HQ�IRUGHO�L�DW�>«@�WDJH�WHm-peraturen helt uformelt, bare en snak, ikke noget referat eller en lang mail, om hvor-GDQ�GHW�JnU´


Side 49 af 84

3.2.2 Siloer og videnscontainere

Der er generelt en følelse af, at der er blevet længere mellem de forskellige funktioner, at

kommunikationen er blevet sværere, og at der opstår siloer, der blokerer for samarbejde,

koordination og effektivitet. På alle undersøgte niveauer i organisationen er der en følelse

DI��DW�PDQ�KDU�ÓDYHW�HQ�PDVVH�RUJDQLVDWLRQVNDVVHU��PHQ�GHU�HU�RJVn�PHOOHPUXm mellem de

der kasser, når man tegner diagrammet. Og lige nu er de der mellemrum altså et udtryk for

et stHG��KYRU�DOWLQJ�GHW�IDOGHU�QHG´. Ligeledes nævnes det, hvordan der opleves silotænk-

ning, mudderkastning og skyttegravsgravning mellem de forskellige funktioner.

´-HJ�RSOHYHU�ULJWLJ�PHJHW�VLORW QNQLQJ�L�¡MHEOLNNHW��-HJ�RSOHYHU�PHJHW�HQ�IHMOIRUWROk-ning af Org.2.0, som jeg kalder det, fordi jeg vil sige, Org.2.0 erstatter ikke det vi kalder for LQWHJUHUHW�SURGXNWXGYLNOLQJ´� ´9L�VNDO�SDVVH�Sn��DW�GHW�LNNH�EOLYHU�HQ�VN\WWHJUDYVNULJ�LPHOOHP�GH�IRUVNHOOLJH�>«@��Jeg laver det og det, og det er det, jeg laver, fordi så kan jeg nå at levere til tiden, og det er det, jeg bliver målt på. Så der kan være risiko for deQ�GHU�VLORW QNQLQJ´ ´0DQ�EHgynder at kaste lidt med mudder, nu har jeg jo ikke så lang erfaring, men når DW�GHU�HU�QRJHW��VRP�EOLYHU�HVNDOHUHW��Vn�HU�IRON�KXUWLJH�WLO�DW�SHJH�ILQJUH�>«@�6n�EOLYHU�det mere mudderkastning, for hvem har så sagt hvad hvornår, og hvem har ikke spe-FLILFHUHW�RUGHQWOLJW´

De problematikker og frustrationer, der opstår omkring koordinering og samarbejde på

baggrund af dette, beskæftiger jeg mig yderligere med i afsnit 3.3 om accountability, re-

sponsibility og commitment.

De fleste er dog også enige i, at det nye organisatoriske set-up er en fordel for sparring,

videndeling og lagring af viden internt i de enkelte funktioner, hvilket netop var en del af

formålet med Org.2.0:

´1X�NDQ�GH�VLGGH�RJ�VSDUUH�PHG�KLQDQGHQ�>«@��RJ�Vn�NDQ�PDQ�K YH�GHW�IDJOLJH�Qi-veau for afdelingen, det HU�MR�ULJWLJ�ULJWLJ�SRVLWLYW�>«@��6n�GHW�KDU�Y UHW�ULJWLJ�SRVLWLYW�for dem at opleve den tætte sammenhæng. Og det gør også os som funktion meget stærkere. Vi arbejder mere og mere ensartet, tror jeg på, efterhånden som vi får spar-ret med hinanden´ ´'HW, at jeg lige pludselig har sparring med de andre folk, der laver kontrolbokse, og laver elektronik. På den måde så er det da 100 gange så fint. >«@ Nu sidder jeg lige ved siden af en, der laver det samme. Så det er hurtigt lige at In�QRJHW�VSDUULQJ´

Set-uS¶HW�RSVXPPHUHV�VnOHGHV�DI�HQ�PHGDUEHMGHU�


Side 50 af 84

´1X�VLGGHU�YL�RJ�ODYHU�YLGHQVFRQWDLQHUH��RJ�Vn�EOLYHU�GHW�RJVn�VnGDQ��Vn�NRPPHU�GHU�viden, men det vil sige, at hver gang vi vil have sat den viden i anvendelse, så skal vi Jn�LQG�RJ�WU\NNH�HQ�NQDS´

Ovenstående afsnit kan opsummeres som, at man med Org.2.0 har forsøgt at håndtere vi-

denledelsen ved at opstille strukturer, regler og manualer og dermed anskuer viden som en

ting, der kan samles i videnscontainere og sættes i spil og anvendes, når der er behov for

det, men det er ikke ubetinget sådan Org.2.0 var tænkt. Faktisk er Org.2.0 beskrevet som

´&RPLQJ�IURP�´VLOR�WKLQNLQJ´�´��bilag, fjernet) arbejdende VLJ�PRG�ÍXOO�YDOXH�Fhain pro-

MHNWOHGHOVH´ PHG�´LQWHJUHUHW�SURGXNWXGYLNOLQJ�>«@��pt fælles mål og en ambition om, at vi

skal altså bygge en katedral og ikke bare OHYHUH�HQ�PXUVWHQ´. Ligeledes fornemmes et mere

refleksivt perspektiv på videnledelse hos initiativtagerne til Org.2.0 end det, der kommer til

udtryk i analysen her. Der udtrykkes for eksempel klart bevidsthed om, at viden er mere

end en ting, der strukturelt kan kontrolleres, og erkendes��DW�´PHJHW�DI�GHW�GHU�IRUHJnU�L�GHW�

KHU��GHW�NDQ�PDQ�LNNH�VNULYH�QHG´��Endvidere er der bevidsthed RP��DW�´HQ�WLQJ�HU�EHVNUi-

YHOVHU��QRJHW�DQGHW�HU�DGI UGHQ´. En mere uniform projektledelsesapproach er tænkt som

UDPPHUQH�RJ�´Sn�WRSSHQ�DI�GHW��HU�GHW�MR��DW�PDQ�VNDO�O JJH�VLQ�SHUVRQOLJH�IODYRXU´� Lige-

ledes fremhæves det��DW�GHU�QDWXUOLJW�E¡U�W QNHV�´Sn�WY UV�DI�N GHQ´�RJ�IRUHWDJHV�GH�NRRr-

dineringer, der er nødvendige. Når medarbejderne ikke formår at skabe de forbindelser, der

ifølge ledelsen bør forekomme helt naturligt, men i stedet agerer med silo- og kassetænk-

ning, kan det tolkes som en måde for dem til at reducere usikkerheden og den ambiguity,

de møder i omgivelserne. Det virker for dem sikrest DW�Jn�L�´LQJHQL¡UPRGH´�RJ�DQVNXH�Yi-

GHQ�VRP�HQ�WLQJ��GHU�NDQ�NRQWUROOHUHV�IUHPIRU�DW�´HPEUDFH�LQJ��WKH�SDUDGR[LFDO�QDWXUH�RI�

NQRZOHGJH�DV�ERWK�D�WKLQJ�DQG�D�IORZ´��6QRZGHQ��S��

For at fremme accepten af viden som et paradoksalt og ambiguous fænomen er det ifølge

Nonaka, Toyama, & Konno (2000, p. 25-26) en leders rolle at sørge for, at de nødvendige

forhold, såsom autonomi og commitment, er tilstede således, at Ba giver energi og kvalitet

til SECI-processen. I de næste afsnit vil jeg undersøge, hvad Org.2.0 og den måde, man

håndterer videnledelse i Virksomhed X, betyder for kontrol og styring, samt hvilke dyna-

mikker der opstår i spændet mellem struktur og autonomi.


Side 51 af 84

3.3 Accountability, Responsibility og Commitment Før Org.2.0 var 9LUNVRPKHG�;¶V tilgang til projekter ustruktureret, og udover projektlede-

ren var det uklart, hvem der var ansvarlig for hvad, og derfor hvem der kunne holdes an-

svarlig for eksempelvis overholdelse af tidsplaner og aftaler. I Org.2.0 set-up¶HW er accoun-

tability og responsibility eksplicit kommunikeret og fordelt, der er fremstillet rollebeskri-

velser til en del af rollerne, og flere steder foreligger der det, de kalder leverancetræer såle-

des, at det er gennemskueligt, hvem der er ansvarlig for hvad. Formålet hermed var blandt

DQGHW�DW�In�IRUGHOW�DQVYDUHW�XG�´VDPPHQ�PHG�SHQJHQH´�således, så der blev skabt organisa-

torisk accountability. I forbindelse med accountability og responsibility er committment et

tilbagevendende tema i empirien. Det drejer sig ikke udelukkende om commitment til

Org.2.0, men også om hvor committet og motiveret man er til selve arbejdet, til at produk-

tet som helhed bliver bedst muligt, til at skaffe sig den information, man har brug for, og til

at foretage de koordineringer, der er nødvendige. Det handler også her om, hvorvidt man

tør tage ansvar for tidsplaner, budgetter, leverancer og så videre.

´'HW��HQ�GHO�DI�GHP�KHOOHU�LNNH�KDU�Y UHW�YDQW�WLO��GHW�HU�DW�ODYH�SODQ�IRU�HJHW�DUEHMGH��Igen har man lavet den her lidt beskyttede tilværelse. Så det her med pludselig at skulle sige, det her det kan jeg have færdigt på det her tidspunkt, den committment, den er skræmmende for nogen. Tænk nu, hvis ikke man kan. Så vi ser i øjeblikket, at man er ikke meget for sådan at committe sig, der skal helst være nogle bagdøre åb-QH´ ´'X�KDU�HQ�RSJDYH��GX�NHQGHU�GLQH�DIK QJLJKHGHU��$INODU�GLQH�DIK QJLJKHGHU�PHG�dine interessenter, du kan ikke bare køre derud af, du er nødt til at kigge til siden og afklare noget, tilbage igen og arbejde videre, afklDUH�QRJHW�RJ�WLOEDJH��>«@�'HW�O\GHU�utroligt, men vi er ikke ret gode til hver især at tage ansvar for vores eget arbejde. Vi er ikke ret gode til at tage ansvar for, at det jeg er ansvarlig for, det leverer jeg til ti-GHQ´

En medarbejder beskriver videre, hvordan dette udmønter sig i helgarderinger, hvor folk

tænker for meget i komponenter fremfor produkter. Ligeledes pointeres det, at der er en

tendens til, at folk tænker i ´P\�ER[�DQG�\RXU�ER[��P\�DFFRXQWDELOLW\�DQG�\RXU�DFFRXQWa-

bilLW\´ og dermed fokuserer på egen leverance og de specifikationer, denne er baseret på,

uden at foretage de nødvendige koordineringer med resten af værdikæden. Medarbejderne

bliver meget fokuserede på at levere det, de er accountable for i henhold til de specifikatio-

ner, der har InHW��RJ�Vn�´SHJH�ILQJUH´��KYLV�QRJHW�LNNH�VWHPPHU�RYHUHQV��IRU�´GHW�VWnU�LNNH�L�

specifiNDWLRQHQ´��Dermed opstår de tendenser til silotænkning, skyttegravsgravning og


Side 52 af 84

mudderkastning, som er omtalt i afsnit 3.2.2, og som ligger langt fra kongstanken med

Org.2.0.

Den ustrukturerede tilgang, man i Virksomhed X havde til sine projekter før indførelsen af

Org.2.0, gav en stor frihedsfølelse, og man kunne som medarbejder gøre næsten, hvad man

ville i projekterne. Samtidig levede man en beskyttet tilværelse, hvor det var projektlede-

ren, der stod til ansvar for alt i det samlede projekt, og var der til at udstikke vej og fælles

mål i projektet. Som analysen hidtil har vist, opfatter en stor del af medarbejderne Org.2.0

som en bevægelse væk fra at være en projektorganisation, hvor der nu udelukkende skal

kommunikeres via prædefinerede kommunikationsveje, og hvor hierarkier og retningslinjer

er i fokus. Dette har blandt andet skabt frustrationer over koordineringsproblemet på tværs

DI�IXQNWLRQHUQH��´QnU�PDQ�LNNH�OLge kan råbe over til ham og ham, hvad har du ændret på

dine tegninger, og hvilken indflydelse det InU´. I Org.2.0 ligger ganske rigtigt en governan-

ce-struktur og nogle definerede kommunikations- og kommandoveje, som er udgangspunk-

tet for alle projekter. Derudover ligger der dog også en forventning om, at medarbejderne

skal tage ansvar for at foretage de koordineringer, der kræves, udover det formelle set-up.

Dette beskrives som

´'HQ�GHU�HYQH�WLO�DW�YXUGHUH��KYLV�MHJ�VLGGHU�PHG�GHW�KHU��MHJ�HU�YHG�DW�NRQVtruere det her element, hvad skal der egentlig til på tværs af kæden for at det kan gå i produkti-RQ�>«@��6n�YL�VNDO�KDYH�VNDEW�GHQ�GHU�EHYLGVWKHG��DW�QnU�YL�DUEHMGHU�PHG�SURGXNWXd-vikling, så er det, vi kan stort set ikke slå en streg, uden at vi skal tænke det igennem KHOH�Y UGLN GHQ´

At denne koordinering ikke naturligt finder sted begrundes til dels med, at

´'HW�HU�RJVn�HQ�VWRU�RPY OWQLQJ�IRU�PDQJH�DW�VLJH�RND\��KYLV�MHJ�KDU�GHQ�RSJDYH�KHU��og den opgaves levering i forhold til tid og kvalitet er afhængig af, at jeg snakker PHG�KDP�RJ�KDP��Vn�VNDO�MHJ�VHOY�IRUDQOHGLJH��DW�MHJ�VQDNNHU�PHG�KDP�RJ�KDP´

Der kan dog argumenteres for, at den måde, medarbejderne reagerer på i forhold til accou-

ntability, responsibility og ansvarstagen for koordinering og kommunikation på tværs, ikke

udelukkende kan begrundes med, at det er en stor omvæltning, og at de har været vant til

noget andet. I empirien ses tegn på, at medarbejdernes handlinger er reaktioner på det, de

opfatter som organisatoriske selvmodsigelser og tensions (Tracy, 2004). Et af de tydeligste


Side 53 af 84

eksempler ses i et interview, hvor der gennem hele interviewet udtrykkes utilfredshed med,

at der er blevet længere mellem de forskellige funktioner, særligt at der er blevet langt til

produktionen, og at integrationen her er blevet dårligere. Da jeg spurgte ind til, om inter-

viewpersonen havde nogle forslag til, hvad man kunne gøre for at fremme denne integrati-

RQ��YDU�VYDUHW��´,NNH�VnGDQ�OLJH�Sn�VWnHQGH�IRG�QHM��MHJ�KDU�QRN�LNNH�W QNW�RYHU�GHW´, hvilket

udtrykker den generelle holdning i interviewet om, at ansvaret for at sikre kommunikation

og koordination på tværs ikke ligger hos ham. Han forklarer videre, at funktionernes rolle

HU�EOHYHW�ÓLGW�OLJHVRP�XQGHUOHYHUDQG¡UHU�XGH�L�E\HQ��ODY�GHQ�KHU��Vn�ODYHU�YL�GHQ´, hvilket

ifølge ham ikke kan kombineres med en forventning om, at man så også sørger for at koor-

dinere med andre:

´0DQ�NDQ�MR�KHOOHU�LNNH�WDJH�XG�WLO�HQ�XQGHUOHYHUDQG¡U�RJ�VLJH��QX�VNDO�GX�ODYH�HW�Hl-ler andet emne til mig, men du skal lige snakke sammen med en anden underleveran-dør omkring specifikationerne, I får det lige til at paVVH��'HW�NDQ�PDQ�MR�LNNH´

Det, medarbejderen KHU�RSOHYHU�VRP�VHOYPRGVLJHQGH��HU��DW�KDQ�VNDO�DJHUH�´XQGHUOHYHUDn-

G¡U´�L�HQ�IRUPHO�RJ�KLHUDUNLVN�VWUXNWXU�VDPWLGLJ�PHG��DW�GHW�IRUYHQWes, at han involverer sig

i og tager ansvar for det større billede, og han føler sig derfor fanget i double bind (Tracy,

2004), et uløseligt paradoks��,I¡OJH�KDP�VNDO�PDQ�ÉDUH�J¡UH�HQWHQ�GHW�HQH�HOOHU�RJVn�GHW�

andet. Enten så skal man sige, hvad man vil have, eller også skal man informere mere bredt

RPNULQJ�GHW�KHOH´��Hans reaktion på denne følelse af double binds kan tolkes som en af de

reaktioner, Tracy (2004, p.122) beskriver, hvor medarbejderen vil ³comply with any and

all injunctions with complete literalness and abstain overtly from any independent think-

LQJ´. Tolket i en ingeniørtilgang bliver resultatet dermed at strukturerne stringent overhol-

des uden ansvarstagen og tankevirksomhed derudover.

Der er dog også eksempler på, at udøvelsen af double binds går den anden vej, fra medar-

bejder til ledelse. For eksempel ses dette, da en ledende medarbejder uvidende om medar-

bejderens udtalelser om hans følelse af double bind i forbindelse med statussen som under-

leverandør, udtaler sig præcis modsat og netop fremhæver, hvordan man som ekstern un-

derleverandør naturligt ville tage ansvar:

´$OWVn�KYLs man var et eksternt firma, der skulle levere noget elektronik, så ville man da blive sparket ud i løbet af nul komma fem, hvis man bare satte sig sådan her, for-tæl PLJ��KYDG�MHJ�VNDO�ODYH��-D��VHOYI¡OJHOLJ�VNDO�YL�ODYH�HQ�DIWDOH��HQ�NRQWUDNW��>«@�RJ�


Side 54 af 84

så må de overholde det og få det til at fungere. Men de ville da naturligt tage ansvar RJ�V¡JH�GH�LQIRUPDWLRQHU��VRP�PDQ�KDYGH�EUXJ�IRU�WLO�DW�ODYH�VLQ�OHYHUDQFH´

En anden beskriver ligeledes, hvordan medarbejderne stiller krav om udfordringer og selv-

bestemmelse, men samtidig, når de forventes at tage ansvar og bliver holdt accountable for

deres egen leverance, reagerer ved at konsolidere sig og blive nervøse:

´2J�XKK�det bliver de også nervøse for, for så er det virkelig, at man skal tage noget ansvar, og man skal hæve sig op i helikopteren, og det er sådan svært, når man sidder KHUQHGH�>«@�(hvor) det er nemmest, RJ�GHW�HU�WU\JJHVW�DW�VLGGH�>«@��6HOYRP�GH�EDn-der det væk og sidder og siger, det gider vi godt nok ikke, men når de så bliver truk-ket her op, så er det egentlig rarest at være hernede i comfort´

Dette vidner ikke alene om, at double binds kan udøves både af ledelse og af medarbejdere

(Ekman, 2010, p. 200-201), men også om, hvordan der bliver skabt vidt forskellige menin-

ger om samme situation. Sense-making afhænger altså også af den grad af tension, som

personerne oplever, samt hvordan denne tension frames (Tracy, 2004, p. 141). Ifølge Tracy

(2004, p.119) kan man med metakommunikation omkring de organisatoriske tensions

medvirke til, at ´HPSOR\HHV�DUH�EHWWHU�DEOH�WR�XQGHUVWDQG�WKH�SDUDGR[HV�WKDW�PDUN�ZRUN�OLIH�

DQG�PDNH�VHQVH�RI�WKHP�LQ�HPRWLRQDOO\�KHDOWK\�ZD\V´� Som tidligere pointeret (jf. afsnit

3.1.1), er der stor forskel på, hvor velinformeret folk føler sig omkring Org.2.0. Der er lige-

ledes stor forskel på, hvor meget der metakommunikeres omkring selve forandringen alt

efter, hvor man befinder sig i organisationen. De globale projektledere modtager jævnligt

coaching i ageren i Org.2.0 set-XS¶HW��KYRU�SUREOHPDWLNNHU�GLVNXWHUHV��mens det allerede på

projektleder-niveauet er sparsomt med italesættelsen af forandringen, og der på repræsen-

tantmøderne slet ikke tales om denne. Flere af respondenterne pointerer, at de tror, itale-

sættelse af forandringstemaet KDYGH�JMRUW�´DOYHUGHQ�WLO�IRUVNHO��'HW�J¡U�RJVn��DW�PDQ�NDQ�

sørge for at folk er mere forandringsSDUDWH´�

Som analysen hidtil viser har det ikke været problemfrit for medarbejderne i Virksomhed

X at positionere sig og navigere i Org.2.0. Med dets indførsel er medarbejderne ikke alene

blevet udsat for en organisationsændring med de usikkerheder og tensions, der følger med

sådanne ændringer, de har samtidig fået fjernet den beskyttende projektleder og bliver

dermed udsat for et pres og forventninger om commitment, de ikke tidligere har oplevet.

Samtidig kan der argumenteres for, at de med et slag har mistet deres identitet. I nedenstå-


Side 55 af 84

ende afsnit beskæftiger jeg mig med, hvordan Org.2.0 medfører identity work hos medar-

bejderne i et forsøg på at mindske de tensions og usikkerheder, der er opstået.

3.4 Identitet og Identity work Den tidligere beskrevne følelse af, at man er kommet længere fra hinanden, gør sig også

gældende i forhold til følelsen af nærhed til projekterne. Man har i Virksomhed X haft en

meget stærk identitetsfølelse i forhold til de projekter, man var involveret i. Der har været

t-shirts og kopper med projektnavnet, og man har hele tiden været tæt på selve produktet

og vidst, hvad der foregik i hele projektet:

´'HU�KDU�IDQGWHV�W-shirts og kopper med projektnavn på, så man har brugt det at gå rundt i en t-shirt med et bestemt projektnavn på til at uniformere medarbejderne i det projekt, og til at skDEH�HQ�SURMHNWLGHQWLWHW´ ´'HW�DQGHW�YDU�Vn�LQGJURHW��Iolk sad i et projekt i et par år eller tre med de samme kollegaer hele tiden igennem og den samme projektleder og gik jo med t-shirts, hvor der stod projektnavnet ± en meget meget klar identitet, fordi det er et slutproGXNW´

Org.2.0 er baseret på leverancer, og i stedet for at høre til et projekt, hører man nu til en

funktion, hvor man ifølge kongstanken skal levere det samme til flere forskellige projekter.

Med denne ændring føler medarbejderne, at de har tabt deres identitet, og de skal nu finde

ud af, hvad der motiverer dem, når det ikke er projektet, men komponenten, man arbejder

for. En medarbejder beskriver, hvordan denne følelse af identitetstab ikke alene har påvir-

ket commitment til det daglige arbejde, men til hele organisationen:

´5LJWLJ�PDQJH�PHGDUEHMGHUH�>«@�KDU�Y UHW�IUXVWUHUHGH�RYHU�DW�KDYH�PLVWHW�QRJHW�WLl-hørsforhold til organisationen simpelthen. Fordi det tilhørsforhold der har været til afdelingen har måske været svagere end SURMHNWWLOK¡UVIRUKROGHW´

Ligeledes beskriver flere, hvordan det, at man er kommet langt fra produkterne og projek-

WHUQH��KDU�JMRUW�DW�´GHQ�GHU�I¡OHOVH�DI�DW�QX�VNDEHU�YL�HW�HOOHU�DQGHW�VDPPHQ��GHQ�HU�IRUVYXn-

GHW´� og at det, DW�GHU�KDU�Y UHW�HW�VOXWPnO��´QRJHW�YL�DOOH�HU�I OOHV�RP��RJ�GHW�HU�QRJHW�YL�

ved, at på et tidspunkt står det Sn�UDPSHQ�RJ�VNDO�NXQQH�V OJHV´, har været motiverende og

identitetsskabende.

Identitet spiller en vigtig rolle i sense-making processen, da den HU�´JURXQGHG�LQ�LGHQWLW\�

FRQVWUXFWLRQ´��:HLFN��S��-24). Choo (1998, p. 247) beskriver, hvordan sense-


Side 56 af 84

PDNLQJV�RSJDYH�HU�´WR�reduce ambiguity and increase clarity sufficiently so that people can

FRQVWUXFW�PHDQLQJ�DERXW�WKHLU�LGHQWLW\�DQG�UROH�LQ�WKH�RUJDQL]DWLRQ´� Som afsnit 3.1.1 viste,

og de efterfølgende afsnit har bekræftet, har man omkring Org.2.0 ikke ageret sense-giving

i en grad, der har reduceret ambiguity, usikkerhed og tensions. Der kan derfor argumente-

res for, at en del af de tensions, der er opstået på baggrund af Org.2.0, bunder i en følelse af

identitetstab, hvor medarbejdernes identitet er blevet undone (Nicholson & Carroll, 2013)

uden, at der er blevet stillet en ny identitet til rådighed. Medarbejderne føler sig ikke alene

langt fra projekterne og slutprodukterne, de har også svært ved at finde den metafortælling,

der skal få deres organisatoriske liv til at give mening. Det ses som problematisk, at man

har fjernet så stor en del af medarbejderne fra slutprodukterne og de større formål, og der

efterlyses fokus på, hvad der driver medarbejderne:

´+YDG�HU�GHW, GHU�GULYHU�GHP"�>«@�Driver det dem at lave en eller anden plastikdims, eller driver dem at være med til at lave produkter, der sikrer en bæredygtig fremtid. Nu er vi selvfølgelig i en nedgangstid, så der er jo selvfølgelig også et incitament om at have job, der driver folk, men havde der været frit valg på alle hylder, så kunne jeg godt hDYH�Y UHW�EHN\PUHW´

I Org.2.0 set-XS¶HW�HU�HW�DI�GH�HOHPHQWHU��VRP�PDQ�IRUV¡JHU�DW�DSSHOOHUH�WLO�L�IRUKROG�WLO�LGHn-

titet og commitment, at der er stor mulighed for at blive ekspert på tekniske område, da

man ikke skal lave noget forskelligt i forskellige projekter, men levere det samme. På den

anden side, beskriver en, hvordan det kan være ødelæggende for ens identitet, hvis man er

vant til at sidde i et projekt, hvor man har høj status på grund af sin individuelle ekspertvi-

den, og så bliver sat sammen med andre, der har samme viden og er ekspert på samme om-

råder:

´+YLV�PDQ�VLGGHU�VRP�HQ�ULJWLJ�ULJWLJ�G\JWLJ�PDQG�WLO�DW�XGYLNOH�QRJHW�VRIWZDUH�RJ�man er ude i et projekt, så har man jo en eller anden status derude, og har man også GHW�QnU�PDQ�HU�KMHPPH�L�DIGHOLQJHQ"´

Som en del af forsøget på at få omgivelserne til at give mening og håndtere ´WKHLU�FRPSOH[�

DQG�RIWHQ�DPELJXRV�DQG�FRQWUDGLFWRU\�H[SHULHQFHV�RI�ZRUN�DQG�RUJDQL]DWLRQ´��$OYHVVRQ,

Ashcraft & Thomas, 2008, p. 15-16) udfører medarbejderne i Virksomhed X identity work.

Virksomhed X har med beskrivelser, præsentationer og træningsforløb forsøgt at kontrolle-

re denne proces både ved at opstille strukturer og procedurer og ved at påvirke attitude og

identifikation, men har, som analysen hidtil har vist, ikke lykkedes dette. Det har i stedet


Side 57 af 84

vist sig, at medarbejderne reagerer på den undoing, de føler, på forskellige måder (Nichol-

son & Carroll, 2013, p. 16). Nogle forholder sig passivt med indsWLOOLQJHQ��´KYLV�LNNH�GHU�HU�

nogen, der kommer og fortæller mig det, så YHG�MHJ�LNNH�QRJHW´, mens andre udviser for-

skellige grader af modstand. Nogle kæmper for at opretholde deres selv-identitet, mens de

samtidig skal agere i deres nye roller, nogle anlægger en meget reaktiv holdning, hvor man

i stedet for at virke som forandringsagent formår at fastholde sine nærmeste i den gamle

arbejdsstruktur, mens andre kan betegnes som resistant selves. Der er naturligvis også en

stor del af medarbejderne, der er proaktive omkring forandringen, synes den nye struktur er

den rigtige og medvirker til udbredelsen og tilslutningen, men det er de resistant selves, der

efterforskes nærmere i næste afsnit.

3.4.1 Resistant selves

Ved flere interview- og observationssituationer udtrykte aktørerne ± mere eller mindre

bevidst ± en vis grad af modstand over for Org.2.0. For eksempel kan det tolkes som mod-

stand, når projektlederne ikke eksplicit bruger Visual Management, når de gennemfører

deres møder med repræsentanterne, eller når en medarbejder udtaler:

´Han siger det nogen gange ± Org.2.0 ± så lukker jeg ørerne. Ej, nej, det er ikke så-GDQ�>«@��PHQ�GHW�HU�LNNH�VnGDQ�QRJHW�GHU�P UNHV�HOOHU�LPSOHPHQWHUHV�L�KYHUGDJHQ´

Det er dog nogle tydeligere eksempler, der fremhæves her. Det første eksempel er et be-

stemt interview, der hele vejen igennem bærer præg af, at interviewpersonen kæmper for at

bevare sin selv-identitet og præge sine omgivelser. I min indledning til interviewet, hvor

jeg spørger ind til hans rolle i Org.2.0 ses det, hvordan han eksplicit udtrykker sin modvilje

mod den rolle, han er blevet tildelt og holder fast i et andet selv.

´RoOOHQ�K¡UHU�LQG�XQGHU�PLJ�>«@ Men jeg holder selvfølgelig fast i det, der interesse-rer mig, >«@ men der er nogle administrative ting, der skal laves nu, som ikke falder inGHQ�IRU�PLQ�SHUVRQOLJH�SURILO´

Senere i interviewet udtaler han om to at de bærende begreber i Org.2.0, accountability og

responsibility:

´-HJ�WLOODGHU�PLJ�DW�EHNHQGH�PLJ�WLO�PLQH�HJQH�KROGQLQJHU�RJ�Y UGLHU�LQGHQ�IRU�Ge UDPPHU��VRP�MHJ�PHQHU��OHGHOVHQ�XGVWLNNHU�>«@��-HJ�KDU�GHW�OLGW�VY UW�PHG�GH�WR�Ee-


Side 58 af 84

JUHEHU�>«@� AFFRXWDEOH�RJ�UHVSRQVLEOH«�WMD«�GHW�HU�VnGDQ«�MD��GHW�V\QHV�MHJ�LNNH�HU�Vn�YLJWLJW�Q¡GYHQGLJYLV´��

Det ses i disse citater, hvordan medarbejderen forsøger at holde fast i et selv, der er et an-

det end det, som virksomheden forsøger at foreskrive (Mumby, 2013, p. 349). Han forsø-

ger også at byde ind på de meningssystemer, som virksomheden danner, og forsøger at

undergrave disse (Mumby, 2013, p. 348). For eksempel udtrykker en medarbejder en vis

frustration over, at han ikke kan få mere information om Org.2.0 fra interviewpersonen,

men blot får at vide, det ikke er relevant for ham:

´'HU�KDU�MHJ�Vn�InHW�DW�YLGH��DW�GHW�HU�LNNH�UHOHYDQW�IRU�PLJ�>«@��RJ�DW�GHW�EDUH�Yille være spild af min tid. Og der har jeg det sådan lidt, at det ville jeg jo egentlig godt se for mig selv og lave den vurdering, i stedet for at der er andre, der siger, jamen det er LNNH�UHOHYDQW�IRU�GLJ�>«@��6n�Sn�GHQ�OHG�Vn�EOLYHU�GHW�VnGDQ�OLGW��MDPen det skal du ik-NH�WDJH�GLJ�DI��MHJ�VNDO�QRN�LQIRUPHUH�GLJ��0HQ�GHW�V\QHV�MHJ�LNNH�ULJWLJ�GHW�VNHU´

Et andet eksempel, dog mindre eksplicit end det ovenfor, på at medarbejdernes identity

work udmønter sig i resistant selves ses i to medarbejderes udtalelser omkring empower-

ment-begrebet. Begge medarbejdere forholder sig spørgende, da interviewet drejer ind på

empowerment-begrebet, og stiller spørgsmålstegn ved definitionen af begrebet. I en virk-

somhed som Virksomhed X, hvor netop empowerment er en integreret del af værdigrund-

lag og ledelsesprincipper (jf. afsnit 2.2.1 og 3.5.1) er det forventeligt, at medarbejderne er

bevidste om begrebets betydning, hvorfor jeg i interviewet ikke gav en definition på dette.

Det viste sig også senere i interviewene, at de to interviewpersoner havde en tydelig opfat-

telse af, hvad empowerment-begrebet står for, og deres reaktion kan derfor tolkes som en

måde for dem at påvirke meningsdannelsen fremfor blot at skulle positionere sig selv i en

´managerially inspired discourse´��Alvesson, Ascharft & Thomas, 2008, p. 16).

Mens de globale projektledere har været tæt på forandringen, selv sagt ja til deres rolle og

er trænet i denne, er nogle af de øvrige roller i det nye set-up blevet pålagt af nødvendighed

og modtaget mere eller mindre frivilligt. Dette beskrives som ´HQ�KHOW�DQGHQ�WLOY QQLQJ�

>«@, fordi vi har tvunget dem til det og taget nogle af de folk her og har sagt, nu har I så en

Q\�UROOH´��'LVVH�SHUVRQHU�KDU�LNNH�DOHQH�InHW�Q\H�UROOHU�RJ�DQVYDU��L�PDQJH�WLOI OGH�HU�GHU�

også fulgt en forrykning af autoritetsforhold samt et krav om nye kompetencer med. Dette

behandles i afsnittet nedenfor.


Side 59 af 84

3.5 Autoritet, kompetencer og empowerment Med indførelsen af ny struktur og nye roller er der sket ændringer i hierarkier og positio-

ner. Det gør, at faktorer såsom personlig autoritet, lederskabsevner og øvrige kompetencer

bliver udstillet, og i nogle situationer viser disse sig ikke at matche den rolle, medarbejde-

ren har. For eksempel fremhæves det af flere, at det kompetencemæssigt er problematisk,

at en stor del af projekteksekveringen er lagt ned i funktionerne, hvor der reelt set ikke er

noget projektledelseserfaring:

´9L�KDU�IO\WWHW�PHJHW�PHJHW�VWRUH�GHOH�DI�YRUHV�XGYLNOLQJVDNWLYLWHWHU�QHG�L�funktioner-ne, uden at flytte nogen som helst SURMHNWOHGHUNRPSHWHQFHU�PHG�QHG�>«@��'HQ�>HU@�nu lagt ned til en stak ingeniører som ikNH�HU�YDQW�WLO�GHW´ ´0HQ�GH�KDU�GHOHJHUHW�ULJWLJ�PHJHW�XG�RJ�DQVYDUHW�HU�JnHW�RYHU�WLO�funktionerne. Der sidder så nogle folk nu, som ikke har kørt den form for projektledelse før. Så der er nogle systemer, der er faldet fra hinanden, og noget YLGHQ�GHU�LNNH�HU�GHU´

Der tales desuden om stor forskel på modenhedsniveauet af de personer, som man har til-

delt de forskellige roller:

´-HJ�RSOHYHU��YL�KDU�XGIRUGULQJHU, og det har vi, jeg tror det har noget med modenhe-GHQ�EODQGW�WHDPPHGOHPPHUQH��+YLV�PDQ�NLJJHU�Sn�NRPSHWHQFHPRGHQKHG�>«@��Vn�HU�teamet PHJHW�IUDJPHQWHUHW´ ´'HU�HU�QRJHQ�VWHGHU��KYRU�GX�LNNH�KDU�HQ�PRGHQ�>«@, der er du nødt til at gå ind og styre noget mere og samtidig selvfølgelig gøre opmærksom på, at du så går ind og kompenserer, som vi så populært kalder det, >«@ alt afhængigt af, hvor de er henne i deres modenhedsniveau, både deres kompetenceniveau og i visse tilfælde er det også i forhold til deres committment eller motivation WLO�DW�O¡IWH�GHQ�RSJDYH´

Det udmønter sig i forskellige former for kompensering, for eksempel ved at personer uden

for den formelle kommandovej må inddrages for at sikre gennemslagskraft og autoritet:

´ Interviewer: Kan [xx] så have brug for din autoritet til at få noget igennem? Interviewperson��-D��GHW�KDU�KDQ�PHJHW�EUXJ�IRU��>«@�+YRUGDQ�HU�GHW��KYRUQnU�HU�GHW��jeg laver noget, der bygger hans autoritet op, og hvornår er det, han bruger min auto-ULWHW�WLO�DW�In�QRJHW�WLO�DW�VNH��>«@ Der er flere ting, hans gennemslagskraft nede i strømmen er ikke stor. Dels er det et kompetence spørgsmål, hvor han måske er lidt overmatchet i forhold til, KYDG�GHU�HU�NU YHW´


Side 60 af 84

Disse kompenseringer er blandt andet symptom på den konflikt, der er en inkorporeret i

set-XS¶HW��KYRU�UROOHIRUGHOLQJHQ�RJ�NRPPDQGRYHMHQH�L�SURMHNWHUQH�VNDEHU�IRUVN\GQLQJHU�L�

autoritetsforhold i forhold til det oprindelige linjefunktionsbaserede hierarki. Dette beskri-

ves som en naturlig og sund konflikt:

´'H��SURMHNWOHGHUQH� er responsible mod en sponsor, men faktisk også mod en global projektleder, så de har den her dual reporting, mod linjen og mod projektet. Ham her (global projektleder) vil jo optimere mod projektet, hvor ham sponsoren han er nødt til at optimere mod leverancHU�Sn�WY UV��>«@�6n�GHU�HU�LQGE\JJHW�KHU�HQ�QDWXUOLJ�NRn-flikt i de her to. En sund konflikt. Fordi sponsorerne skal forsøge at optimere og gen-EUXJH�>«@��'HQ�JOREDOH�SURMHNWOHGHU han skal forsøge at få det her så hurtigt og så billigt LJHQQHP�VRP�PXOLJW´

Mens andre fremhæver de spændinger, det giver at skulle agere i et set-up, hvor linjefunk-

tionernes rapporteringslinjer er brudt og kombineret med et projektset-up, hvor rollerne

kan betyde, at to medarbejdere på samme hierarkiske niveau kan befinde sig på forskellige

niveauer i forhold til leverancer og accountability. En ledende medarbejder beskriver det

VRP�´HQ�DI�NQDVWHUQH��DW�In�GHW�WLO�DW�VSLOOH��Vn�PDQ�IRUVWnU��DW�pW�HU�KLHUDUNLHW��QRJHW�DQGHW�HU�

hvor arbejder man i accountability-S\UDPLGHQ´:

´+DP�GHU sidder hernede, han vil ikke finde sig i, at ham her oppe kommer og vil ha-ve indsigt i, hvad de laver. Ham her oppe han er jo accountable for alt, der kommer RS�L�GHQ�KHU�WUHNDQW�>«@��KYLV�LNNH�GHW�HU�L�RUGHQ��Vn�HU�GHW�KDP�GHU��GHU�KDU�HW�SUo-blem. Det kan være svært, hvis man er ligestillet sådan rent hierarkisk >«@. Det ud-mønter sig ved, at de siger hernede, nej, I kaQ�LNNH�NRPPH�LQG´

Det kan altså give nogle udfordringer for medarbejderne i projekt-governancestrukturen, at

de i accountability-pyramiden i projektmæssigsammenhæng kan befinde sig højere end

andre mere erfarne personer:

´+DQ�DJHUHU�QHGH�L�HQ�linje, hvor nogen af nøglemedarbejderne det er sådan nogen der har siddet i de samme positioner i 10-15 år og gjort som, GH�DOWLG�KDU�JMRUW�>«@6n�han har en stor udfordring med at få nRJHW�WLO�DW�VNH�GHUQHGH´ ´-HJ�VNDO�I[�QHG�RJ�VQDNNH�PHG�HQ�GLUHNW¡U�QX��VRP�LNNH�YLO�WDJH�DQVYDU�IRU�QRJHW��+DQ�VLJHU��DW�KDQ�EDUH�LNNH�YLO�WDJH�DQVYDUHW��6n�MHJ�VNDO�QHG�RJ�¶LUHWWHV WWH¶�HQ, der faktisk er 20 år ældre end mig og har mange flere stjerner på skulderen, det er en WULFN\�HQ´


Side 61 af 84

Det stiller krav til andre kompetencer såsom erfaring, personlig autoritet og lederskabsevne

(jf. afsnit 3.2.1, hvor der efterlyses et større fokus på leadership)

´6RP�global projektleder har vi jo ingen linjeautorisation, men en personligautorisa-WLRQ��9L�InU�DOGULJ�OLQMHPDJW��>«@�0HQ�YL�KDU�MR�LNNH�GLUHNWH�UHIHUHQFH�IUD�QRJHQ´

´-D��DOWVn�GHW�HU�MR�LNNH�VnGDQ�QRJHW�YL�InU�SU��GHIDXOW�YHG�YRUHV�SRVLWLRQ��IRU�YL�VLGGHU�jo og rapporterer et sted hen, og så skal vi agere et andet sted, og det er her, hvor vi ikke har full line rapport fra de her personer, hvor vi rent faktisk har brug for den her empowerment. Så det er jo noget, der skal komme inde fra, det er noget personligt, som vi skal udvikle. Og det er der, hvor personlig autoritet osY��RJVn�NRPPHU�LQG´

Et væsentligt element i Org.2.0 er altså det at agere og have autoritet nogle steder, hvor

man ikke naturligt har en direkte linjemæssige autoritet. I den forbindelse bliver empo-

werment-begrebet vigtigt. Som det ses i casebeskrivelsen (afsnit 2.2.1), anvendes begrebet

kontinuerligt i Virksomhed X og går igen i både værdier og ledelsesprincipper samt kædes

sammen med accountability og responsibility. Sammenhængen mellem disse begreber be-

skrives således: ³Empowerment is about creating accountability & responsibility to ensure

delivery in quality on WLPH´��ELODJ��IMHUQHW). Som tidligere analyse viste (jf. afsnit 3.4.1), er

der medarbejdere, der ikke ubetinget bekender sig til disse begreber. Andre grupper af

medarbejdere er mere fokuserede på at udleve begreberne og på at opføre sig på den måde,

som de foreskriver. For eksempel ses blandt de globale projektledere et stort fokus på,

hvordan de udfører deres ledelse gennem projektlederne, hvilket de coaches og trænes i:

´'HW�YLJWLJW��DW�jeg leder gennem mine projektledere, så det er dem der eksekverer det, jeg gerne vil have dem til >«@� og så er det dem, der skal udføre opgaven, og så er det dem, der skal arbejde i den der del af organisatioQHQ´ ´0HQ�GHU�HU�YL�LJHQ�XGH�L�GHW�KHU�PHG, at det er ledelse, mit job er ledelse med ufor-mel autoritet, og det sætter rammen. Og man kan sige, at dem jeg leder, dem har jeg i HW�HOOHU�DQGHW�QLYHDX�InHW�WLOGHOW��>«@��'HW�HU�OHGHOVH�JHQQHP�OHGHOVH´

Igen pointeres det dog, hvordan kompetencer, personlig autoritet og gennemslagskraft er

nødvendigt for, at det høje fokus på empowerment og uddelegering af ansvar ikke skal

blive dis-empowering og fange medarbejderne i double binds (jf. afsnit 3.3):

´'HW�NDQ�JRdt være jeg har empowered min afdelingsleder og min projektleder, men hvis jeg ikke har sørget IRU��DW�GH�KDU�NRPSHWHQFHUQH��Vn�Q\WWHU�GHW�MR�LQJHQWLQJ��>«@�Så bliver empowerment, så bliver det jo bare en hæmsko for dem. Hvis jeg siger her nu skal I se, I har de her beslutninger, I har de her handlemuligheder, I har de her res-


Side 62 af 84

VRXUFHU��,�KDU�GH�KHU�EXSEXSEXS��Vn�QX�HU�,�HPSRZHUHG��HU�YL�HQLJH�RP�GHW"�>«@�6n�HPSRZHUPHQW�HU�JRGW��PHQ�GHW�HU�EDUH�GHW�PHG�¶SRZHU¶��IRU�DW�PDQ�NDQ�KDYH�SRZHU��der kræver så også at man har noget persRQOLJ�SRZHU�WLO�DW�J¡UH�QRJHW´

En af de risici, der opstår i spændet mellem autoritet, kompetencer, kompensering og em-

powerment, er risikoen for, at folk føler sig forbigået i kommunikations- og beslutnings-

flows. Dette sker for eksempel, hvis der opstår følelser af manglende evner eller gennem-

slagskraft, og det i så fald kan virke nemmere at gå uden om disse personer og direkte til

personer udenfor den formelle struktur:

´9L�VNDO�SDVVH�Sn�DW�den globale projektleder ikke bruger sponsorgruppen som den al-ternative projektledelsesgruppe. Der er jo den globale projektleder og så projektle-derne, det er jo projektledelsen. Det er jo projektorganisationen. Og så er der så sponsorerne, der repræsenterer linjeRUJDQLVDWLRQHQ��>«@��Men der er nogen de globa-le projektledere, der tyer til at bruge sponsorerne, fordi de finder ud af, at nogen gan-ge så går det hurtigere end at bruge deres projektledere´ ´'HU�KDU�Y UHW�RJVn�OLGW�IRUVNXEEHOVHU�GHU�>«@��Vn�GHUIRU�HU�GHW�HQ�YLJWLJ�IDNWRU�L�IRr-hold til at tage beslutninger og i forhold til at få gennemført det. Og at man ikke bare kan gå uden om det og dermed bypasse systemet´ ´'HW�KDU�EODQGW�DQGHW�QRJHW�DW�J¡UH�PHG��DW�MHJ�LNNH�VKRUWFXWWHU�GHP��$W�MHJ�LNNH�JnU�direkte udenom dem. Til fx sponsor eller linjHOHGHOVH´

Der foregår også kompensering, når sponsorset-XS¶HW�ODYHV��,GHHOW�VHW�EXUGH�GHU�Y UH�pQ�

sponsor for hver af de tre projektlederfunktioner, men for at sikre handling og opbakning

er det nødvendigt med flere sponsorer. Sponsoren for produktionen burde kun komme fra

slutfabrikken, men uden flere sponsorer ville det tage for lang tid at få noget igennem, hvis

slutfabrikken ikke er den i Danmark. Han ville ikke have stor mulighed for at agere overfor

for eksempel fabrikkerne i produktionsselskabet i Danmark:

Ínterviewperson: Men på sin vis synes jeg, det er svært, altså på den måde som organi-sationen er bygget op, og han har egentlig ikke noget at skulle have sagt over i indkøb el-ler de fabrikker herovre. Så han har ikke rigtig noget mandat, hvis jeg har behov for nog-le ekstra ressourcer de andre steder��>«@�Så jeg har egentlig behov for dem alle tre, ellers har de ikke mandat de andre steder. Interviewer: De har simpelthen ikke autoritet der? Interviewperson: Ja, gennemslagskraft og autoritet��>«] Jeg tror, det ville komme til at tage meget længere tid at få tingene. Det ville være sværere at få tingene aligned, fordi så skulle jeg ud og snakke med mange flere bagefter´


Side 63 af 84

Det samme er tilfældet i et andet projekt:

´3n�JUXQG�DI�GHW�VW\UNHIRUKROG�GHU�HU�>«@��YLOOH�KDQ�LNNH�NXQQH�NRPPH�LJHQQHP�PHG�UHW�PHJHW�KHURSSH��>«@�9L�KDU�I[�KDIW�QRJOH�WLOI OGH�med nogen, som egentlig er un-derOHYHUDQG¡U�>«@, hvor vi har været nødt til at have en dansk sponsoren ind over simpelthen for at få noget tLO�DW�VNH�KHU´

De problematikker og ambiguities, der findes omkring sponsorset-XS¶HW�RJ�PHOOHP�SUo-

jektset-XS¶HW�RJ�OLQMHRUJDQLVDWLRQHUQH, medfører hos både sponsorerne selv og andre med-

arbejdere en forvirring omkring, hvordan kommunikationen til og med sponsorerne skal

være:

´0HQ�QRJHQ�JDQJH�Vn�IXQJHUHU�GHW�LNNH, fordi der er uklarhed omkring sponsorens rolle, synes jeg. Vi er ikke helt skarpe på, hvem spRQVRUHQ�HU�VSRQVRU�IRU´ ´Den globale projektleder holder jo også møder med sponsorerne. Og det, synes jeg, er underligt. Det er jo mine sponsorer, og jeg føler ikke, at de har noget at snakke med den globale projektleder XGHQ�RP�PLJ��>«@�+YLV�GHU�HU�QRJHW��E¡U�GHW�GU¡IWHV�PHd mig og LNNH�PHG�VSRQVRUHUQH´ (projektleder) ´9L�HU�MR�LNNH�HW�EHVOXWQLQJVRUJDQ��YL�EHVOXWWHU�ikke noget på sponsormøderne (p. 1). Det er fuldstændig ubrugelig information at sidde og diskutere, >«@�så har jeg sim-pelthen svært ved at IRUVWn��KYRUIRU�YL�P¡GHV´ (sponsor)

Denne forvirring øger yderligere risikoen for shortcutting og tydeliggør problematikkerne

omkring, hvordan man kan agere i den formelle struktur samtidig med, at man foretager

kompenseringer, der rækker ud over denne, uden at det bliver dis-empowering, men i ste-

det medvirker til at opbygge og understøtte andres autoritet.

3.6 Afrunding af analysen Denne analyse dækker over den tematisering, jeg har foretaget af det empiriske materiale

indsamlet i 9LUNVRPKHG�;¶V projektorganisation. Det ses, at de analyserede emner hænger

tæt sammen, interagerer og påvirker hinanden. Dette vidner om problemformuleringens og

metodens kompleksitet, der i sin natur må medføre komplekse analyseresultater. På bag-

grund af disse resultater kan der opstilles en række konklusioner og implikationer, hvilket

er målet med næste afsnit.


Side 64 af 84

4. Konklusion og implikationer Via et single casestudie i Virksomhed X har jeg i denne kandidatafhandling med fokus på

videnledelse og styringsformer udforsket relationer, positioner og dynamikker i den vi-

densintensive projektorganisation. Min ambition har været at udforske disse områder uden

på forhånd at have låst mig fast på et traditionelt eller et kritisk perspektiv på organisation

og ledelse. Med denne ambition, empirisk åbenhed og en socialkonstruktivistisk tilgang

har jeg kunne foretage en undersøgelse, der, sat ind i en teoretisk ramme af diskussion om

projektorganisationen, videnledelse og styringsformer i den vidensintensive virksomhed,

kan bidrage til øget teoretisk forståelse og dermed fremme yderligere diskussion og undren

inden for området, samt bidrage med betydningsfulde konklusioner til praksis.

4.1 Konklusion Konklusionerne fra analysen viser først og fremmest, at organiseringsformerne i den vi-

densintensive projektorganisation ikke kan defineres som en samlet størrelse med antagel-

ser om postbureaukrati, ingen prædefinerede strukturer og fuldstændigt selvledende indivi-

der. Projektorganisationer har også behov for at sikre koordinering, ensartethed samt re-

fleksion over erfaringer og læring samtidig med, at der skal kunne ageres på et dynamisk

og hurtigt foranderligt marked, hvor viden ses som en vigtig ressource. I den modne pro-

jektorganisation, som Virksomhed X er, har man haft behov for at indføre mere strukturel-

le styringsformer for at undgå, at projekterne var usammenhængende enheder, der levede

deres eget liv uden, at linjeorganisationerne og organisationen i øvrigt var inddraget. Man

forsøger således strukturelt at sikre organisatorisk accountability samt lagring, deling og

genbrug af videnressourcen, blandt andet ved at indføre værktøjer og faste procedurer til

håndteringen af projekter og viden. Dermed placerer Virksomhed X sig i et instrumentelt

og artefaktorienteret perspektiv på videnledelse, hvor fokus er på håndteringen af eksplicit

viden, der kan opfanges i dokumenter og skemaer. Flere medarbejdere synes, at disse akti-

viteter er gode og givende som værktøjer, ligesom der generelt er enighed om, at Org.2.0

VNDEHU�GH�¡QVNHGH�ÝLGHQVFRQWDLQHUH´�L�GH�IRUVNHOOLJH�IXQNWLRQHU�RJ�HU�HQ�IRUGHO�IRU�VSDr-

ringen internt i funktionerne. Der efterlyses dog samtidig et større fokus på processerne

omkring både skabelsen af den viden, der søges indsamlet, samt anvendelsen af den, og

udtrykkes bekymring om, at man har fjernet folk så meget fra hinanden, at de fælles rum,

hvori viden opstår, og uformel viden og erfaring deles, er forsvundet. Ligeledes har man i

informationen om Org.2.0 i høj grad fokuseret på de strukturelle aspekter, hvor planer,


Side 65 af 84

leverancehierarkier og projektredskabet Visual Management har været i fokus. Man har

gjort meget ud af de rationelle forklaringer og fokuseret mindre på de menneskelige fakto-

rer. Dette gør det problematisk for medarbejderne at konstruere meninger omkring det or-

ganisatoriske liv, da dette ikke er rationelt, men i høj grad også bygger på narrativer.

Sense-making aspektet fylder relativt meget i analysen, hvilket givetvis er forårsaget af, at

man i Virksomhed X stadig befinder sig i implementeringen af Org.2.0. Jeg vil dog argu-

mentere for, at pointerne omkring sense-making også er relevante udover forandringsper-

spektivet. Analysen viser, at medarbejderne ikke alene opfatter forandringen, men også det

at skulle agere i en organisation præget af høj kompleksitet og usikkerhed som medførende

en høj grad af ambiguity og tensions. Sense-making bliver dermed nødvendigt for at redu-

cere ambiguity og gøre omgivelserne mere stabile og forståelige. Sense-making foregår i

retrospekt og med udgangspunkt i mental maps, og det er derfor forskelligt, hvordan aktø-

rerne i organisationen danner sig meninger og forståelser med deres omgivelser, hvilket er

fundamentet for en stor del af de dynamikker og tensions, der er i organisationen. Eksem-

pelvis kan nævnes opfattelsen af Virksomhed X som en vidensfabrik, der er nødt til at ar-

bejde med videnledelse for at klare sig i markedet overfor opfattelsen af Virksomhed X

som en ingeniørfabrik, hvor planlægnings- og vidensaktiviteter skaber irritation. Et andet

eksempel på denne grundlæggende forskel i sense-making afhængigt af, hvor man er pla-

ceret i organisationen, ses i det faktum, at både medarbejdere og ledere føler sig fanget i

uløselige paradokser. For medarbejderne er der det, der virker som en uløselig ambiguity i

den strukturelle kontrol i form af retningslinjer, en defineret governancestruktur og faste

kommunikationsveje, de oplever samtidig med, at de forventes at tage ansvar og involvere

sig. På den ene side føler de sig fjernet fra projekterne og degraderede til underleverandø-

rer, mens de på den anden side mærker en forventning om, at de tager ansvar for leveran-

cer, planlægning og eget arbejde. De mærker derfor et pres, som de ikke har været udsat

for tidligere, hvor projektlederen havde en beskyttende funktion og alene stod til ansvar for

projektet, og de føler sig fanget i double binds. Hos ledelsen, der føler, at man har empo-

weret medarbejderne og givet dem ansvar og selvbestemmelse inden for nogle nødvendige

rammer, skaber dette stor forundring, og også de føler sig udsat for double bind fra medar-

bejdernes side, når disse reagerer med skyttegravsgravning og silodannelse frem for com-

mitment, ansvarstagen og naturlig koordinering med hele værdikæden.


Side 66 af 84

Endvidere viser analysen, at de ovenfor omtalte tensions og ambiguities kan stamme fra

det faktum, at en del af medarbejderne føler, at de har mistet deres identitet med overgan-

gen til Org.2.0. Medarbejderne har haft en meget stærk identitetsfølelse på baggrund af de

projekter, de var involveret i, hvor der blandt andet har været t-shirts og kopper med pro-

jektnavne, og man har hele tiden været tæt på selve produktet og vidst, hvad der foregik i

hele projektet. Nu kan man ikke længere identificere sig som en del af et bestemt projekt

og slutprodukt, men skal i stedet finde identitet i af være en del af en funktion, der fremstil-

ler en komponent. Dette giver ikke en ligeså tydelig identitet som et slutprodukt, og med-

arbejderne føler derfor, at deres identitet er blevet nedbrudt uden, at der er blevet stillet en

ny identitet til rådighed. Endvidere føler medarbejderne, at man er blevet fjernet fra det

større billede, der får arbejdet til at give mening. I stedet for at føle sig som en del af en

corporate story, der bygger på social ansvarlighed og bæredygtighed, skal man finde me-

ning i at fremstille en komponent til et projekt, man ikke ved noget om og ikke føler sig

som en del af. Flere nævner, hvordan dette påvirker medarbejdernes commitment, tilhørs-

forhold og identifikation ikke alene til det daglige arbejde, men til hele organisationen.

Medarbejderne udfører derfor identity work for at skabe et sammenhængende selv, der

samtidig positionerer dem i den sociale identitet. Mens nogle er proaktive og gør en stor

indsats for at skabe et sådant selv og udnytter deres ekspertise og engagement til at skaffe

sig indflydelse, er andre mere passive. Endnu andre reagerer ved at modsætte sig og fore-

tage identity work via konstruktion af resistant selves. Som det ses i analysen konstrueres

disse resistant selves mere eller mindre eksplicit, hvor der for eksempel ses medarbejdere,

der tydeligt forsøger at distancere sig fra de meningssystemer, organisationen udstikker, og

i stedet holde fast i et personligt selv, der er kritisk overfor virksomhedsselvet. Andre mod-

sætter sig mindre eksplicit ved for eksempel ikke ubetinget at bekende sig til virksomhe-

dens kerneværdier. En del af den modstand, der kan spores i organisationen, kan også

stamme fra det faktum, at medarbejderne føler sig tvunget til at påtage sig roller, som man

er blevet placeret i uden at have haft mulighed for at påvirke dette.

Relationerne mellem ledelse og medarbejdere samt medarbejderne imellem bliver påvirket

af både den strukturmæssige organisering og af de dynamikker, der forekommer i den vi-

densintensive virksomhed i forbindelse med ambiguity, sense-making, identitet og com-

mitment. Analysen viser, at de roller og positioner, medarbejderne føler sig placerede i,


Side 67 af 84

skaber problematiske forskydninger i forhold til kompetencer, autoritet og beslutningsveje.

Her viser særligt personlig autoritet og gennemslagskraft sig som vigtige faktorer, og der

opstår spændinger mellem personer i det formelle beslutningshierarki og personer uden for

dette. Disse spændinger er ofte forårsaget af manglende kompetencer og gennemslagskraft

hos personer i givne roller således, at der må kompenseres for dette. De kan også være for-

årsaget af, at personer, der nu er blevet sat uden for den formelle beslutningsvej, ikke vil

afgive den beslutningskraft, de tidligere har haft, til en, der befinder sig på et lavere hierar-

kisk niveau, men i accountability hierarkiet i forhold til projektet befinder sig højere. Erfa-

ring, viden og personlige relationer viser sig altså som vigtige fundamenter for autoriteten,

hvilket medvirker til at opretholde spændingerne. Relationerne mellem medarbejderne vi-

ser sig også vigtige for, hvorvidt der er vilje til at dele viden, eller om man holder på denne

for, eksempelvis, at bevare status. Disse spændinger og kompenseringer ses særligt i for-

hold til sponsor-set-XS¶HW��VRP�QHWRS�HU�LQWHJUDWLRQVSXQNWHW�PHOOHP�OLQMHIXQNWLRQHU�RJ�SUo-

jekter. Her bliver fokus på empowerment og på at undgå shortcutting vigtigt, men som

analysen viser, bliver det også vigtigt ikke at empower blot for at empower. Hvis de perso-

ner, man forsøger at empower, ikke har evnerne eller motivationen til at løse opgaven, kan

det i stedet virke dis-empowering og medvirke til double bind følelsen.

4.2 Teoretiske implikationer Konklusionerne fra denne afhandling har en række implikationer for den eksisterende teori,

forskningsdiskussionen præsenterede. I de fleste tilfælde udbygges forståelsen af teorierne,

deres kombination og deres anvendelse, og på den baggrund opstår ofte behov for fremti-

dige undersøgelser.

I litteraturen refererer den projektbaserede organisation til ´D�YDULHW\�RI�RUJDQL]DWLRQDO�

forms that involve the creation of temporary systems IRU�WKH�SHUIRUPDQFH�RI�SURMHFW�WDVNV´�

(Sydow, Lindkvist, & DeFillippi, 2004, p. 1475). I meget af denne litteratur er der enighed

om, at projektbaserede organisationer er den ideelle form til at håndtere høj produktkom-

pleksitet, hastige forandringsklimaer og teknologisk usikkerhed (fx Kodama, 2007; Jensen,

2009). Det er dog de færreste, der direkte diskuterer de forskellige former for projektorga-

nisering, og hvordan den optimale organiseringsform for den enkelte virksomhed måske er

en variation af den rene projektform. Hobday (2000) er en af dem, der beskæftiger sig med

dette. En række af de problemer, Virksomhed X oplevede før Org.2.0, kan i forhold til


Side 68 af 84

+REGD\V��S��GHILQLWLRQ�DI�RUJDQLVDWLRQVIRUPHU�IUD�´WKH�SXUH�IXQFWLRQDO�IRUP´�WLO�

´WKH�SXUH�SURMHFW�IRUP´�LGHQWLILFHUHV�VRP�GHP��GHU�RIWH�WLOVNULYHV�GHQ rene projektform

såsom manglende koordination, manglende refleksion over og dokumentation af erfaringer

og lessons learned samt etableringen af videnssiloer i projekterne (Hobday, 2000, p. 885;

Sydow, Lindkvist & DeFillippi, 2004, p. 1481). En del af udfordringerne kan dog også

identificeres som tilhørende de funktionsbaserede former, som for eksempel at ressourcer

og personel blev fordelt af linjelederne, mens disse ikke havde fornemmelse for, hvad der

foregik i projekterne (Hobday, 2000, p. 881). Ligeledes var projektlederen praktisk talt den

eneste, der kunne holdes ansvarlig for fremdriften i projektet på trods af, at han ikke havde

mulighed for at kontrollere ressourcer og funktionernes prioriteringer (Hobday, 2000, p.

880-881). Med Org.2.0 er Virksomhed X EOHYHW�HQ�´SURMHFW-OHG´�RUJDQLVDWLRQ (Hobdays,

2000, p.877-878) og har fundet en variation af projektformen, der inkorporerer elementer

fra både den funktionsbaserede og den rene projektbaserede organisation i erkendelsen af,

at ingen af disse rene former passede til Virksomhed X i det nuværende marked og de

krav, som dette stiller.

Hobday (2000, p. 888) konkluderer på baggrund af sit casestudie i en projektbaseret virk-

VRPKHG��DW�PDQ�L�GHQ�YLUNVRPKHG�HU�WUnGW�HW�VNULGW�WLOEDJH�´WR�D�SURMHFW�OHG�RUJDQLsation

>«@�WR�HQVXUH�FRQVLstency in project appraoches >«@�and to keep senior management at

+4�EHWWHU�LQIRUPHG�WKURXJK�LPSURYHG�UHSRUWLQJ�SURFHGXUHV´��0HQV�MHJ�HU�HQLJ�L��DW�GHW�IRU�

Virksomhed X også har været målet med Org.2.0 blandt andet at opnå disse fordele, vil jeg

ikke betegne det som et skridt tilbage på kontinuummet. Jeg vil derimod argumentere for,

at Virksomhed X stadig er projektbaseret, endda på nogle punkter i højere grad end før, da

man nu i højere grad forsøger at involvere hele organisationen direkte i projekterne, men at

PDQ�VRP�HQ�PRGHQ�SURMHNWRUJDQLVDWLRQ�KDU�KDIW�EHKRY�IRU�DW�VLNUH�ŃRQVWDQWH�VWUXNWXUHU��

VWUDWHJLOHYHUDQFHU�RJ�HQVDUWHW�YLGHQ´��7KLU\��'HJXLUH��IRU�DW�VNDEH�VDPPHQK QJ�

og ensartethed og undgå, at projektorganisationen blot var en række af usammenhængende

projekter (Lindkvist, 2004, p. 5).

Projektorganisationen sidestilles ofte med det postbureaukratiske eller postdisciplinære (fx

Jensen, 2009) og beskrives i sin rene form som et system, der ikke kan sættes ned ovenfra,

men som opstår på baggrund af midlertidigheden i projekterne (Jensen, 2009, p. 168-169)


Side 69 af 84

RJ�HU�´VNLWVHUHW�PHG�NRPPXQLNDWLRQHQV�VWUHQJH´��-HQVHQ��S��1¡GYHQGLJKHGHQ�

af fokus på viden i ledelse og strategi fremføres ofte som en af hovedårsagerne til bruddet

med bureaukratiske organiserings- og styringsformer (Alvesson & Thompson, 2004, p.

488; Kodama, 2007). På trods af denne erkendelse, og erkendelserne diskuteret her ovenfor

vedrørende behovet for strukturer, sammenhæng og koordinering samt dokumentation af

erfaringer og læring, gøres der i størstedelen af litteraturen omkring projektorganisationer

ingen dybere overvejelser omkring selve videnledelsen. Som analysen tydeligt indikerer, er

det nødvendigt at gøre sig sådanne overvejelser og åbne op for forskellige epistemologiske

forståelser af viden og videnledelse således, at man faciliterer og motiverer til den proces,

hvori viden skabes og bidrager til dannelsen af rum til denne proces samtidig med, at man

fokuserer på, hvorledes den viden, der skabes, kan aktiveres som en ressource, der kan

deles, opbevares og genbruges.

Som analysen viser, oplever Virksomhed X spændinger mellem de krav projektdeltagerne

stiller om autonomi og integrationen af projekterne i organisationens kontrol -og styrings-

rutiner. Man er gået fra en ustruktureret projektorganisation med høj identifikation til pro-

jekterne til at indføre en governance-struktur, prædefinerede kommunikationsveje og leve-

rance- og beslutningshierarkier med langt til identitetsskabende elementer. Analysen viser

flere eksempler på, at der på denne baggrund forekommer double bind udøvet af både

medarbejdere og ledelse. Dette bekræfter Ekmans (2010) pointe om, at medarbejderne ikke

udelukkende kan kategoriseres som ofre i den moderne organisation. I Virksomhed X ses

det, hvordan double bind udøves af både ledelse og medarbejdere, når ledelsen vil have

´the right to expect highly unique, creative and self-managed projects from their employ-

ees, while also wanting the right to standardize, routinize and micro-control at the same

WLPH´ �(NPDQ��S��VDPWLGLJ�PHG��DW�PHGDUEHMGHUQH�YLO�KDYH�´the right to be

highly creative and self-directing, while simultaneously wanting the right to be protected,

guided and given clear criteria for success´ (Ekman, 2010, p. 200). Dette opfordrer til

yderligere overvejelser omkring vidensmedarbejderen og commitment. Selvledelse og

selvkontrol er nogle af de ofte nævnte elementer i forbindelse hermed (fx Christensen,

2002, p. 17; Jensen, 2004, p. 119). Ligeledes pointerer Robertson, Scarbrough og Swan

(2003), at autonomi støtter videnskabelse og engagement. Det interessante i forbindelse

med de paradokser, der opstår i Virksomhed X, og pointerne her omkring selvledelse og


Side 70 af 84

autonomi er, at det tilsyneladende er netop medarbejdernes egne forestillinger omkring tab

af selvledelse og autonomi, der medvirker til, at de ikke benytter sig af de muligheder for

selvledelse og indflydelse, der, udover strukturen, er indbygget i Org.2.0, såsom planlæg-

ning af eget arbejde, kommunikation og koordinering på kryds og tværs i organisationen

samt ansvarliggørelse for leverancer og resultater.

Styringsformen i 9LUNVRPKHG�;¶V projektorganisation kan betegnes som en hybrid af bu-

reaukratisk og postbureaukratiske kontrol- og styringsformer, hvor elementer af hierarki og

topstyring er kombineret med forventninger om ansvarstagen, commitment og identifikati-

RQ�PHG�Y UGLHU��'HWWH�IRUGUHU�LQGGUDJHOVH�DI�.lUUHPDQ�RJ�$OYHVVRQV��´LURQ�FDJH�RI�

VXEMHFWLYLW\´��KYRU�´socio-ideological and technocratic forms of control build upon and

feed each other´��.lUUHPDQ��$OYHVVRQV��S��RJ�VDPPHQ�¡JHU�VS QGHW�DI�NRn-

trol. I Virksomhed X ses det dog, hvordan fokusset på den strukturelle kontrol og et mindre

udtalt fokus på de elementer, der siges at bidrage til normativ kontrol, har medført undo-

ing, dis-identifikation og manglende commitment. Analysen fordrer derfor også en udvidet

forståelse, der igen ikke nødvendigvis kategoriserer medarbejderne som ofre, der fanges i

to former for kontrol, men i stedet åbner for at identifikation og social identitet, der ifølge

Kärreman og Alvesson (2004, p. 159-163) strammer det mentale cage, også kan give med-

arbejderne manøvrerum (Ekman, 2010, p. 24) og bidrage til sense-making processerne i en

sådan grad, at dette for eksempel giver mulighed for at slippe ud af double bind følelserne.

Ligeledes ses det i analysen, at sociale identiteter og identifikation kan give en følelse af

VLNNHUKHG�RJ�´FRPIRUW�RI�ZH´�samt virke loyalitets- og commitmentskabende uden, at dette

nødvendigvis er et forsøg på skjult identitetskontrol, som megen kritisk funderet litteratur

antager (fx Kärreman & Alvessons, 2004, p. 161; Alvesson, 2000).

I Virksomhed X forsøger man via blandt andet træningssessioner at påvirke både sense-

making og identitetskonstruktioner, men som analysen viser, lykkes man ikke med dette i

en sådan grad, at man medvirker til genopbygningen af medarbejdernes identiteter efter, at

disse er blevet undone med indførelsen af Org.2.0. Som det ses, reagerer medarbejderne

blandt andet med konstruktion af resistant selves og efterspørgslen af feedback muligheder,

hvor der kan interageres og påvirkes, og ønsker altså at agere tilbage på organisationen. De

kan dermed hverken kategoriseres som konstruerede subjekter eller regulerede objekter,


Side 71 af 84

PHQ�VRP�´VXEMHFWV��ZKR��PRYH�EHWZHHQ�ERWK�GRLQJ�DQG�EHLQJ�GRQH�WR´��1LFKROVRQ�RJ�&Dr-

roll, 2013, p. 5). Dette åbner ligeledes op for en ny forståelse af den regulering af medar-

EHMGHUQHV�´LQVLGHV´��VRP�PHJHW�NULWLVN�WHRUL�RPWDOHU�L�IRUELQGHOVH�PHd identifikation (fx

Alvesson & Willmott, 2002), GHU�LNNH�XGHOXNNHQGH�KDU�WLO�IRUPnO�DW�RYHUYLQGH�´WKH�ODVW�

IURQWLHU�RI�FRQWURO´��5D\��L�0XPE\��2013, p. 345) hos medarbejderne. Derimod ar-

bejder medarbejdere såvel som ledelse med at positionering af sig selv i forhold til de

værktøjer, der stilles til rådighed. Dette vil nogen gange resultere i begrænsninger og no-

gen gange i muligheder. Dette vidner om, at autoritetsfundamenterne er blevet ændret, ikke

i en sådan grad at ledernes autoritet er blevet diskvalificeret, men i en sådan grad, at det

stiller yderligere krav til aktørernes forståelse af deres autoritetsfundamenter og råderum-

met for disse. Viden (Christensen, 2002 p.83), ekspertautoritet (Lundhold, Rennstam &

Alvesson, 2012) og personlige kompetencer (Grandori, 1997, p. 35) fremhæves ofte som

erstattende formel autoritet i vidensvirksomheden, men som analysen viser, må den autori-

tet, der er inkorporeret i den formelle governance-struktur, også accepteres for at få organi-

sationen til at fungere. Der opstår dermed et behov for en sameksistens af strukturel og

vidensbaseret autoritet frem for den rent vidensbaserede.

4.3 Implikationer for praksis Efter at have konkluderet på mine analyseresultater og diskuteret disses konsekvenser for

og bidrag til teori, kan nu præsenteres et antal vigtige implikationer, som dette har for

fremtidig praksis. Disse implikationer for praksis kan inddeles i tre hovedbidrag, der relate-

rer sig til; vigtigheden af sense-making og sense-giving processer, udvidet forståelse for

epistemologier omking viden og videnledelse, samt de konsekvenser dis-identifikation og

følelser af identitetstab kan have for commitment, modstand og relationer mellem aktører.

Konklusionerne fra denne afhandling giver et væsentligt bidrag til forståelsen af ambiguity,

usikkerhed og meningskonstruktion i forbindelse med projektorganisering og den vidensin-

tensive virksomhed. Som analysen viser, er det svært for medarbejderne at danne fælles

forståelser omkring organisationen, ansvarsfordeling og fælles handling, og det skaber fru-

stration og tentions, når informationen ikke opfattes som bidragende til reduktion af tvety-

dighed. Dette skyldes delvist, at ledelsen ikke har formået at agere sense-giving i en grad,

der har faciliteret sense-making hos medarbejderne. Når fortolkningsskemaer fjernes og

brydes ned, kræver det, at nye stilles til rådighed. Dette er en god mulighed for ledelsen til


Side 72 af 84

at agere sense-giving og derved påvirke den efterfølgende sense-making proces. Medar-

bejderne føler ikke, at ledelsen tydeligt nok har stillet disse nye fortolkningsskemaer til

rådighed. Analysen viser endvidere, at medarbejderne ikke føler, at de har haft tilstrække-

lig mulighed for at påvirke og bidrage til den fortolkningsremmen (Nielsen, 2008, p. 5) via

for eksempel feedback. Endelig er et væsentligt bidrag til praksis vedrørende sense-making

erkendelsen af betydningen af aktørernes placering i organisationen, mental maps og erfa-

ringer for, hvordan meninger og fælles forståelser dannes. En del af de frustrationer, tensi-

ons og følelser af ambiguity, der opleves i forsøget på at danne mening med omgivelserne,

kunne derfor muligvis mindskes via øget kommunikation og involvering (Kousholt, 2012,

p. 169ff.) omkring det, der sker i organisationen. Dette kunne muligvis fungere som en

´HVFDSH�URXWHV�IURP�´WKH�ELQGV�RI�WKH�SDUDGR[´�´��7UDF\��S��KYRU�PHWDNRPPu-

nikation omkring de tensions, der opleves, kan medvirke til en anderledes framing af den

oplevede situation, således så den ikke fremstår som et uløseligt paradoks, og der i stedet

faciliteres fælles sense-making.

Analysen viser, at flere af de tiltag, såsom visual management og lessons learned aktivite-

ter, man har indført i Virksomhed X i forsøget på at lede viden, lider under manglende epi-

stemologiske overvejelser og mere procesorienterede perspektiver. I det procesorienterede

perspektiv på videnledelse fokuseres på den proces, hvori viden skabes, fremfor på de do-

kumenter eller rapporter, der er resultatet af processen (Christensen & Bukh, 2003, p. 66).

Epistemologiske forståelser af viden kan derfor med fordel kombineres for, at virksomhe-

der derved kan opnå større råderum for ledelse og strategi, der er tilpasset forskellige situa-

tioner og kontekster. Der opstår i den forbindelse et stort behov for leadership som sup-

plement til strukturer og projektdokumenter. Dette kan ligeledes fremme sammenspillet

mellem mennesker og teknologi samt de videnskabende processer, som for eksempel SE-

CI-processen, hvor viden skabes i interaktionen mellem individer i en fælles kontekst. Li-

geledes indikerer analysen, at der er behov for, at ledelsen bidrager aktivt til at bygge, fin-

de og forbinde sådanne kontekster og rum til videnskabelse, ligesom et større fokus på,

hvad der skaber commitment til at deltage i videnskabende processer viser sig nødvendigt.

Endelig kan en væsentlig implikation for projektorganisering udledes af konklusionerne fra

analysen, der viser, at der i projektorganisationen er en stor tilknytning til de projekter,


Side 73 af 84

man er en del af, og at projekter og slutprodukterne danner vigtige fundamenter for en stor

del af medarbejdernes identitet. Ligeledes viser viden om og identifikation med den orga-

nisatoriske metafortælling og større formål sig som identitets- og commitmentskabende. I

analysen ses, hvordan det, at man strukturelt har fjernet medarbejderne fra projekterne,

medfører en følelse af identitetstab og undoing. Den proces af identity work, dette foranle-

diger, er væsentlig at forholde sig til i projektorganisering, da den blandt andet kan udmøn-

te sig i konstruktion af resistant selves, forhindre accept af roller eller fjerne commitment i

en sådan grad, at selvstændighed og naturlig ansvarstagen forsvinder.


Side 74 af 84

5. Perspektivering Som det ses i konklusionen ovenfor, har mine analyseresultater en række implikationer for

både teori og praksis. De praktiske implikationer har jeg kunne opstille med en forventning

om, at resultaterne fra mit casestudie i et vist omfang også vil være gældende udover Virk-

somhed X blandt andet fordi, det kan antages, at de fleste danske virksomheder vil opleve

de samme tendenser fra markedet og være underlagt de samme betingelser som Virksom-

hed X i forhold til for eksempel globalisering og videnssamfund. Der er dog en række ca-

sespecifikke faktorer, der skal tages med i overvejelserne omkring overførslen af resulta-

terne til andre virksomheder. I praksis vil projektbaserede virksomheder have forskellige

struktureringsgrader, ligesom graden af identifikation til projekter, afdelingen eller hele

virksomheden sandsynligvis vil være varierende. Endvidere vil typen af virksomhed spille

ind, idet vidensintensive konsulentbureauer sandsynligvis vil arbejde anderledes med viden

end vidensintensive produktionsvirksomheder. Endelig vil faktorer så som virksomhedens

størrelse, modenhedsniveau og historie skulle tages med i overvejelserne.

Udover de implikationer for teori og praksis, der er diskuteret som en del af konklusionen,

bidrager denne afhandling også med metodologisk indsigt. Min ambition har været at lade

empirien guide mig uden at have låst mig fast på enten et traditionelt eller et kritisk teori-

perspektiv. En sådan tilgang er ikke ret ofte set eksplicit benyttet (Ekman (2010) er en af

undtagelserne), og mængden af teoretiske implikationer indikerer, at der er mange perspek-

tiver i yderligere undersøgelser med en sådan tilgang, der ikke på forhånd har taget side,

men som i stedet løbende reflekterer over, hvordan forskellige aktører påvirkes positivt og

negativt af forskellige dynamikker i forskellige situationer.

Endvidere åbner afhandlingen op for en række perspektiver, der, på baggrund af dennes

konklusioner, viser sig interessante og relevante at efterforske yderligere i teori og praksis.

Her diskuteres kort de væsentligste af disse.

I henhold til afhandlingens formål, har jeg afgrænset mig fra at behandle selve den foran-

dring, som er foregået i Virksomhed X med indførelsen af Org.2.0. Det stadie, Virksomhed

X er på i implementeringen af Org.2.0, har dog utvivlsom påvirket mine analyseresultater.

På den anden side, kan der argumenteres for, at forandring er et grundvilkår (Jensen, 2010)


Side 75 af 84

og en ontologisk præmis (Chia, 1999) i projektorganisering, da der altid vil være elementer

af midlertidighed og usikkerhed indbygget, og at mine resultater derfor blot er blevet for-

stærket af det nuværende forandringsstadie i Virksomhed X. Der kan derfor argumenteres

for, at der ligger et uudforsket potentiale i yderligere kombination af projekt- og foran-

dringsledelse, hvor forandringstilgangen muligvis kan afhjælpe en del af de usikkerheder

og følelser af fragmentering, som projektorganisering medfører.

I Virksomhed X såvel som i de fleste andre virksomheder er innovation og evnen til at om-

sætte viden til værdiskabende innovation afgørende for konkurrencedygtighed. Et enkelt

sted i min undersøgelse udtrykker en respondent bekymring for, at det store fokus på struk-

turer og planlægning kan have en negativ effekt på innovation, ligesom enkelte ser en be-

grænsning for innovation i, at man har placeret folk med samme uddannelses- og arbejds-

mæssige baggrunde sammen. Der er en reel risiko for, at den måde, man har organiseret sig

på i Virksomhed X L�ÝLGHQVVLORHU´ i funktionerne, opstiller barrierer for innovation. For

eksempel, fremhæves det ofte, at innovation fremmes i kombinationen af forskellige men-

nesker med forskellige ressourcer og forskellig viden (fx Ahuja, 2000; Hildebrandt &

Brandi, 2003). Jeg ser dermed stort rum for fremtidige undersøgelser af, hvordan projekt-

organisering kan foretages således, at man opnår de fordele som Virksomhed X ønsker i

forhold til leverance-accountability og genbrug af viden uden at dette virker begrænsende

for innovation.

Endelig ville det være interessant på baggrund af denne afhandling nærmere at undersøge

et ønske Virksomhed X har omkring udarbejdelse af en best practice for deres arbejde med

videnledelse samt for den kommunikation, der ligger ud over strukturen, i Org.2.0. Dette er

ligeledes en tilgang til videnledelse, som organisationer ofte søger (Christensen, 2002, p.

68). Best practice begrebet indeholder dog en implicit forventning om, at viden er eviggyl-

digt og statisk (Christiansen (2002, p. 79), og det kunne være interessant at udfordre dette.

Denne afhandlings konklusioner understreger blandt andet vigtigheden af at kombinere det

artefaktorienterede perspektiv på viden og videnledelse med et procesorienteret. Med det i

fokus bør man i stedet for at stræbe efter et uopnåeligt og statisk best practice mål, arbejde

PHG�HQ�ÉHWWHU�SUDFWLFH´�WLOJDQJ��&KULVWLDQVHQ��S��, hvor der er fokus på proces og

kontinuerlig udvikling. Davenport og Prusak (1998, p. 107) beskriver, at de mest succes-


Side 76 af 84

fulde organisationer er dem, hvor ³NQRZOHGJH�PDQDJHPHQW�LV�SDUW�RI�HYHU\RQH¶V�MRE´

fremfor en ekstraordinær aktivitet, som medarbejderne føler sig tvunget til udover det, de

betegner som deres virkelige arbejde. Derfor ligger der stort potentiale i en nærmere efter-

forskning af, hvordan virksomheder kontinuerligt kan arbejde med en dynamisk og proces-

RULHQWHUHW�ÉHWWHU�SUDFWLFH´�WLOJDQJ�WLO�YLGHQOHGHOVH��


Side 77 af 84

Bibliografi Alvesson, M. (2000). Social identity and the problem of loyalty in knowledge-intensive

companies. Journal of Management Studies. 37(8), 1101-1123 Alvesson, M. (2001). Knowledge work: Ambiguity, Image and Identity. Human Relations,

54, 863-886 Alvesson, M. & Kärreman, D. (2001). Odd couple: Making sense of the curious concept of

knowledge management. Journal of Management Studies, 38(7), 995-1018 Alvesson, M. & Kärreman, D. (2005). At arbejde med mysterier og sammenbrud. I: Järvi-

nen, M. og Mik-Meyer, N. (red.), Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv: Interview, observationer og dokumenter. 1. udgave ed. København: Hans Reitzels For-lag.

Alvesson, M. and K. Sköldberg. (2000). Towards a Reflexive Methodology. London: Sage

Publications Inc. Alvesson, M. & Thompson, P. (2004). Post bureaucracy? I: Ackroyd, S., Batt, R., Thomp-

son, P., Tolbert, P. S. (red.), The Oxford Handbook of Work and Organization. Ox-ford: Oxford University Press

Alvesson, M. & Willmott, H. (2002). Identity regulation as organizational control: Produc-

ing the appropriate individual. Journal of Management Studies, 39(5), 619-644 Alvesson, M., Ashcraft, K. L. & Thomas, R. (2008). Identity Matters: Reflections on the

Construction of Identity Scholarship in Organization Studies. Organization, 15(5), 5-28

Andersen, N. Å. (1999). Diskursive analysestrategier. Foucault, Koselleck, Laclau og

Luhmann. Frederiksberg: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Ankersborg, V. (2011). Specialeprocessen. Tag magten over dit speciale. Frederiksberg C:

Samfundslitteratur Bakka, J. F. og Fivelsdal, E. (2010). Organisationsteori: struktur, kultur, processer. 5. ud-

gave. København: Handelshøjskolens Forlag Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Man-

agement. 17(1), 99-120.


Side 78 af 84

Bergström, O., Hasselbladh, H. & Kärreman, D. (2009). Organizing disciplinary power in

a knowledge organization. Scandinavian Journal of Management, 25(2), 178-190 Birkler, J. (2005) Videnskabsteori: En grundbog. 1. bogklubudgave. København: Gylden-

dals Bogklubber. Bukh. P. N., Christensen, K. S. og Mouritsen, J. (2003). Videnledelse. Et praksisfelt under

etablering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag Choo, C. W. (1998). The Knowing Organization. How organizations use information to

construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford Univer-sity Press, Inc.

Choo, C. W. (2001). The knowing organization as learning organization. Education +

Training, 43(4/5), 197-205 Christensen, P. H. (2002). Om vidensledelse ± perspektiver til refleksion. København:

Samfundslitteratur Christensen, P. H. (2010). Mere videndeling. København: Hans Reitzels Forlag Christensen, K. S & Bukh, P. N. (2003). Videnledelse ± to perspektiver. I: Bukh. P. N.,

Christensen, K. S. og Mouritsen, J. (red). Videnledelse. Et praksisfelt under etablering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Christensen, K. S & Bukh, P. N. (2009). Knowledge Management in Perspectives: An

Analysis of Project Management on Two Companies. Working Paper Series, Depart-ment of Business Studies, Aalborg University

Coakes, E. (2004). Knowledge Management ± a Primer. Communications of AIS, 14, 406-489. Collinson, D. L. (2003). Identities and Insecurities: Selves at Work. Organization, 10, 527-

547 Damer, P. og Madsen, J. A. (2010). Indledning til Analyse. I: Damer, P., Jordansen, B.,

Madsen, J. A. og Thomsen, J. (red). Paradigmer i praksis. Anvendelse af metode til studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjskolens Forlag

Davenport, T. H. (2005). Thinking for a living: How to get better performance and results

from knowledge workers. Boston: Harvard Business School Press


Side 79 af 84

Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage

What They Know, Boston: Harvard Business School Press Diefenbach, T. & Silince, J. AA. (2011). Formal and informal hierarchy in different types

of organizations. Organization Studies, 32: 1515-1537. Drucker P.F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: THE BIGGEST CHALLENGE.

California Management Review, 41(2), 78-94 Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. The Academy of

Management Review, 14 (4), 532-550. Ekman, S. (2010). Authority and Autonomy. Paradoxes of Modern Knowledge Work.

Ph.D.-afhandling, Copenhagen Business School. Fast, M. (2008). Kvalitativ metodologi & vidensproduktion. Aalborg: Department of Busi-

ness Studies, Aalborg University. Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change

initiation. Strategic Management Journal, 12, 433-448 Grandori, A. (1997). Governance Structures, Coordination Mechanisms and Cognitive

Models. Journal of Management and Governance, 29-47 Hildebrandt, S. (2003). Videnledelse og individet ± individ og fællesskab. I: Bukh. P. N.,

Christensen, K. S. og Mouritsen, J. (red). Videnledelse. Et praksisfelt under etablering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Hinds, P. & Pfeffer, J. (2002). Why organizations Don't "know What They Know": Cogni-

tive and Motivational Factors Affecting the Transfer of Expertise. In: M.S. Ackerman, M.S., Wulf, V. & Pipek, V. (red.) Sharing Expertise: Beyond Knowledge Manage-ment. Cambridge: MIT Press.

Hobday, M. (2000). The project-based organisation: an ideal form for managing complex

products and systems? Research Policy, 29, 871±893 Jensen, A. F. (2009). Projektsamfundet. Aarhus: Aarhus Universitetsforlag. Jordansen, B. (2010). Observation. I: Damer, P., Jordansen, B., Madsen, J. A. og Thomsen,

J. (red). Paradigmer i praksis. Anvendelse af metode til studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjskolens Forlag


Side 80 af 84

Jordansen, B. & Madsen, J. A. (2010). Introduktion til videnskabsteori. I: Damer, P., Jor-

dansen, B., Madsen, J. A. og Thomsen, J. (red). Paradigmer i praksis. Anvendelse af metode til studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjsko-lens Forlag

Justesen, L. og Mik-Meyer, N. (2010). Kvalitative metoder i organisations ± og ledelses-

studier. København: Hans Reitzels Forlag Järvinen, M. og Mik-Meyer, N. (2005). Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspek-

tiv: Interview, observationer og dokumenter. 1. udgave ed. København: Hans Reitzels Forlag.

Kodama, M. (2007). Project-based organizations in the knowledge-based society. London:

Imperial College Press Kofod, K. K. (2010). Hvad er analyse og fortolkning inden for de to paradigmer? I: Damer,

P., Jordansen, B., Madsen, J. A. og Thomsen, J. (red). Paradigmer i praksis. Anven-delse af metode til studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Han-delshøjskolens Forlag

Kousholt, B. (2012). Forandringsledelse og forandringskommunikation. 3. udgave. Valby:

Nyt Teknisk Forlag. Krag, L. & Kølsen de Wit, C. (2003). Ledelse af videnmedarbejdere - et spørgsmål om

commitment? I: Bukh. P. N., Christensen, K. S. og Mouritsen, J. (red). Videnledelse. Et praksisfelt under etablering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Kristiansen, S. og Krogstrup, K. H. (1999). Deltagende Observation ± introduktion til en forskningsmetodik. København: Hans Reitzels Forlag Kvale, S. (1997). InterView: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Kø-

benhavn: Hans Reitzel. Kunda, G. (1992). Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corpo-

ration. Philadelphia: Temple University Press .lUUHPDQ��'��7KH�3RZHU�RI�.QRZOHGJH��/HDUQLQJ�IURP�µ/HDUQLQJ�E\�.QRZOHGJH-

,QWHQVLYH�)LUP¶��Journal of Management Studies, 47(7), 1405-1416 Kärreman, D. & Alvesson, M. (2004). Cages in Tandem: Management Control, Social

Identity, and Identification in a Konwledge-Intensive firm. Organization, 11, 149-175


Side 81 af 84

Larsen, S. H. (2012). Socialkonstruktivisme som forskningsmetode. I: Nygaard, C (red.).

Samfundsvidenskabelige analysemetoder. København: Samfundslitteratur Launsø, L & Rieper, O. (2000). Forskning om og med mennesker. Forskningstyper og

forskningsmetoder i samfundsforskning. Hvidovre: Nyt Nordisk Forlag Lindkvist, L. (2004). Governing Project-based Firms: Promoting Market-like Processes

within Hierarchies. Journal of Management and Governance, 8, 3-25 Lindkvist, L. (2008). Project organization: Exploring its adaption properties. International

Journal of Project Management, 26, 12-20. Lundhold, S. E., Rennstam, J. & Alvesson, M. (2012). Understanding hierarchy in con-

temporary work. Research in the Sociology of Organizations, 35, 113-140 Madsen, J. A. og Damer, P. (2010). Det kvalitative interview. I: Damer, P., Jordansen, B.,

Madsen, J. A. og Thomsen, J. (red). Paradigmer i praksis. Anvendelse af metode til studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjskolens Forlag

Mik-Meyer, N. (2010). Metodekombination. I: Damer, P., Jordansen, B., Madsen, J. A. og

Thomsen, J. (red). Paradigmer i praksis. Anvendelse af metode til studier af organise-rings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjskolens Forlag

Mumby, D. K. (2013). Organizational communication: a critical approach. California:

SAGE Mumby, D. K. (2008). Organizational Communication: Critical Approaches. I: Donsbach,

W. (red). The International Encyclopedia of Communication. London: Blackwell Pub-lishing

Neuman, W. L. (2004). Social Research Methods. Qualitative and Quantitative Approach-

es. 4. udgave. Massachusetts: Allyn & Bacon Nicholson, H & Carroll, B. J. (2013). Identity undoing and power relations in leadership

development. Human Relations, 1-24 Nielsen, R. (2008). Ledelse og strategi som meningskonstruktion. Paper til Det Danske

Ledelsesakademi. Hentet 19. september 2013 fra http://www.det-danske-ledelsesakademi.dk/2008/papers_27-11-2008/ledelse%20og%20strategi%20som%20meningskonstruktion%20Renate%20Nielsen.pdf


Side 82 af 84

Nonaka, I. & Konno, N. (1998). 7KH�FRQFHSW�RI�³%D´��%XLOGLQJ�D�IRXQGDWLRQ�IRU�

knowledge creation. California Management Review, 40(3), 40-54 Nonaka, I. og Nishiguchi, T. (2001). Knowledge Emergence. Oxford University Press. Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified Model

of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, 33, 5±34 Örtenblad, A. (2010). Odd couples or perfect matches? On the development of manage-

ment knowledge packaged in the form of labels. Management Learning, 41, 443-452 Presskorn-Thygesen, T. (2012). Samfundsvidenskabelige paradigmer ± fire grundlæggende

metodiske tendenser i moderne samfundsvidenskab. I: Nygaard, C (red.). Samfundsvi-denskabelige analysemetoder. København: Samfundslitteratur

Robertson, M. & Swan, J. (2003). µControl ± :KDW�&RQWURO"¶�&XOWXUH�DQG�$PELJXLW\�:LWh-

in a Knowledge Intensive Firm. Journal of Management Studies, 40(4), 831-858 Robertson, M., Scarbrough, H. & Swan, J. (2003). Knowledge creation in professional

service firms: Institutional effects. Organization Studies, 24(6), 831-858. Snowden, D. (2002). Complex act of knowing: paradox and descriptive self-awareness.

Journal of Knowledge management, 6(2), 100-111 Spradley, J. P. (1980). Participant observation. Wadsworth Thomson Learning. Sydow, J., Lindkvist, L. & DeFillippi, R. (2004). Project-Based Organizations, Embed-

dedness and repositories of Knowledge: Editorial. Organizational Studies, 25, 1475-1489

Teece, D.J., Pisano, G. og Suen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic manage-

ment. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Thiry, M. & Deguire, M. (2013). Den seneste udvikling i projektbaserede organisationer.

Børsens ledelseshåndbøger. Hentet 13.05.2013 fra www.blh.dk Tracy, S. J. (2004). Dialectic, Contradiction, or Double Bind? Analyzing and Theorizing

Employee Reactions to Organizational Tension. Journal of Applied Communication Research, 32(2), 119-146


Side 83 af 84

von Krogh, G., Nonaka, I. & Rechsteiner, L. (2012). Leadership in Organizational Knowledge Creation: A Review and Framework. Journal of Management Studies, 49, 240-277

von Krogh, G., Nonaka, I. & Nishiguchi, T. (red). (2000). Knowledge creation. A source of

value. New York: PALGRAVE von Krogh, G. & Roos, J. (1995). Organizational epistemology. Basingstoke: St. Martin

Press Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, Ca., Sage Publications

Inc. Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and Methods. 3ed edition. London: Sage

publications, Inc.

Sekundær litteratur

Ahuja, G. (2000). Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudi-

nal Study. Administrative Science Quarterly, 45, 425-455. Alvesson, M. (1995). Management of knowledge-intensive firms. Berlin: Walter de Gruyter

& Co. Alvesson, M. (2008): The Future of Critical Management Studies. In: The SAGE Hand-

book of New Approaches in Management and Organization, pp. 13-30. London: SAGE.

&KLD��5��$�µ5KL]RPLF¶�0RGHO�RI�2UJDQL]DWLRQDO�&hange and Transformation: Per-

spective from a Metaphysics of Change. British Journal of Management, 10 (3), 209±227

Hildebrandt, S. & Brandi, S. (2003). Mangfoldighedsledelse. Børsen: København, 22-40 Simon, H. (1991). Bounded Rationality and Organizational Learning. Organization Sci-

ence, 2(1), 125±134


Side 84 af 84

Bilagsliste

Bemærk: I originaludgaven af afhandlingen er der 27 bilag, bl.a. med eksempler på de

transskriberede interviews, observationerne, samt en række virksomhedsspecifikke bilag

bl.a. fra VirksomhHG�;¶V�LQWUDQHW��'LVVH�HU�DOOH�IMHUQHW�L�GHQQH�XGJDYH��

Bilag 1: Den iterative erkendelsesproces

Bilag 9: Hobdays (2000) kontinuum fra den rene funktionsform til den rene projektform

Bilag 10: SECI-processen og Ba

Bilag 11: The Knowing Cycle

Bilag 1: Den iterative erkendelsesproces

Side 1 af 1

Kilde: Ankersborg, 2011, p. 21

Bilag 9: Hobdays kontinuum fra den rene funktionsform til den rene projektform

Side 1 af 1

Kilde: Hobday, 2000, p. 877

Bilag 10: SECI-processen og Ba

Side 1 af 1

SECI-processen (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, p. 12)

Den fælles kontekst Ba (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, p. 14)

Bilag 11: The Knowing Cycle

Side 1 af 1

Kilde: Choo, 1998, p. 18

Sense Making

Knowledge Creating Decision Making

Streams of Experience

Shared Meanings

New Knowledge, Capabilities

Goal-Directed, Adaptive behavior

Documents

á á - Kommunikationsforum og... · Projektorganisering, videnledelse og styringsformer ± relationer, positioner og dynamikker Kandidatafhandling Anne Sofie Gybel Hovgaard, Cand.Merc.(Kom.),