7.- Ebook Lean 2013.pdf

2013 Lean Auren. Todos los derechos reservados Pgina 2

INDICE

Introduccin ....................................................................................................................................................... 4

LEAN EN SANIDAD

Realidad o ficcin? Anatoma de Grey: la importancia de la gestin del cambio .................................. 6

La experiencia Lean del Consorci Sanitari Integral ...................................................................................... 8

La Prctica de la Medicina, como la Msica, debe ser arte y mtodo ....................................................... 9

Cmo prevenir los errores en la prctica mdica ....................................................................................... 11

Entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial de Lean Healthcare .............................................. 14

Primer captulo de Healthcare Kaizen en castellano ................................................................................. 17

Balance y conclusiones de las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa ................................................. 18

Presente y futuro de Lean Healthcare .......................................................................................................... 19

Ponencias de las II Jornadas Lean Healthcare Espaa .............................................................................. 21

LEAN EN OFICINAS

La invasin de los mails: Es posible mejorar la eficiencia del correo? .................................................. 24

Puede la web 2.0 ayudarnos a ser ms Lean en nuestras oficinas? ........................................................ 26

El iPad y la aplicacin de Lean a mi oficina ................................................................................................ 28

No es el iPad sino Deming ............................................................................................................................ 30

Cuando ciertos procesos administrativos no aportan valor ..................................................................... 32

LEAN EN FABRICACIN

Innovar para ser competitivos ....................................................................................................................... 34

VARIOS

La causalidad y los cordones de los zapatos ................................................................................................ 36

La cocina de Ferran Adri .............................................................................................................................. 38

Ikea: estandarizar, la clave para el montaje .................................................................................................. 39

Estandarizacin y Msica ............................................................................................................................... 41

No hay dos sin tres... ....................................................................................................................................... 43

Mis re-lecturas del verano .............................................................................................................................. 46


Mis re-lecturas del verano (y 2) ..................................................................................................................... 49

Filosofa Lean, filosofa de vida? ................................................................................................................. 51

La msica, los procesos y la estandarizacin ............................................................................................... 53

Kilian Jornet, una forma distinta de enfrentarse a los retos ..................................................................... 54

Los Reyes Magos: Un negocio ruinoso. O no? ......................................................................................... 56

Las personas, motores de una organizacin ................................................................................................ 57

Aplicar las 5S en el entorno familiar ............................................................................................................. 59

Sobre los autores.............................................................................................................................................. 60


INTRODUCCIN Hace algo ms de un ao y medio que empezamos nuestra aventura del blog. Nuestra intencin desde el principio fue aportar algo de conocimiento a la gestin y en concreto a la implantacin de Lean. Nuestro miedo, no ser capaces de mantener un ritmo (takt time) adecuado en la publicacin de entradas. Casi un ao despus de publicar nuestro primer ebook recopilatorio, nuestro ritmo de publicacin se ha mantenido en una entrada a la semana, y hemos alcanzado casi 50.000 visitas, cifra sin duda modesta para muchos blogs pero que supera nuestros objetivos. En este ltimo ao podemos destacar,

Nuestra revisin del enfoque de aplicacin de Lean adoptando un nuevo icono basado en el cubo de Rubik, reflejando que la realidad no es slo en dos dimensiones. Es necesario cruzar la metodologa (Principios, Sistemas y Herramientas) con los distintos mbitos de aplicacin (Oficinas, Fbricas, Procesos asistenciales, etc.).

Las entradas han cobrado una dimensin mayor saliendo de nuestro propio trabajo como son las relativas a la celebracin de las Jornadas Lean Healthcare en Septiembre de 2012 o recientemente en el congreso de AEGRIS.

Hemos contado con la participacin directa de un experto internacional, Mark Graban, en una de las entradas y a travs de su ponencia en las Jornadas.

Hemos colaborado con otros blogs, como el de la Fundacin Humanismo y Eficiencia en la Sanidad mediante entradas cruzadas.

Y por ltimo hemos descubierto an ms relaciones del mundo Lean con mbitos como la msica (y su ejemplo como modelo de estandarizacin) o la montaa, a travs de la experiencia de Kilian Jornet y su forma de enfrentarse a los retos.

En definitiva, un ao lleno de descubrimientos que esperamos os entretengan y os hagan recordar o descubrir nuevas formas de entender la aplicacin de Lean. Una vez ms, este trabajo no hubiese sido posible sin Tiziana Ingrande que sigue animando, coordinando y publicando en el blog. No siempre es fcil, y por eso se lo agradecemos especialmente. Una ltima peticin, compartid vuestros comentarios en Twitter, citando @Leanauren, @EmmaGiralt o @Torfiti. Ignacio Tornos Emma Giralt [email protected] [email protected]

LEAN EN SANIDAD


Realidad o ficcin? Anatoma de Grey: la importancia de la gestin del cambio En muchas de las ocasiones en las que explicamos en qu consiste Lean y cmo se aplica, los oyentes nos hacen la siguiente pregunta: pero Cmo se consigue que la gente cambie y que las

medidas implantadas perduren? 1) Con implicacin y compromiso de la Direccin Es importante que los altos cargos estn convencidos de los beneficios de las mejoras y los cambios a implantar. Deben saber transmitir ese convencimiento y motivar y entusiasmar a los empleados, a su equipo de trabajo, para que los cambios se consoliden. 2) Con una buena comunicacin Para que el equipo se involucre en la implantacin de los cambios necesita algo tan simple como conocer qu cambios se van a producir, porqu se van a producir, cmo les va a afectar y si les va a beneficiar. Para ello la Direccin debe realizar una buena comunicacin de los proyectos que se van a realizar y eso pasa por crear un plan de comunicacin que asegure que se va a informar de los cambios en el momento adecuado, que asegure tambin que toda persona afectada conoce la informacin y que permita que los implicados hagan las preguntas pertinentes para aclarar cualquier duda que pueda surgir. 3) Con la participacin de las personas Y esta ltima tal vez sea la ms importante de todas. Cualquier implantacin fracasar si el equipo que debe realizar los cambios no est implicado desde un inicio, si no han sido los propios empleados quienes han visto la necesidad de mejorar y han sido ellos mismos quienes han ideado las mejoras o cambios a implantar. Porqu slo consiguiendo que las personas consideren el proyecto de implantacin como suyo y sean conscientes de los beneficios que les aporta, se consolidarn los cambios y estos permanecern en el tiempo. La omisin de cualquiera de estas tres condiciones har que no se alcancen los objetivos previstos y como consecuencia, crear desconfianza de los trabajadores hacia a la filosofa Lean o hacia cualquiera de las metodologas o herramientas que se haya decidido implantar.

Un ejemplo de la mala gestin del cambio lo podemos ver en el extracto de este video de la serie

Anatoma de Grey Aunque se trate de una serie de ficcin, me llam la atencin cmo se refleja la falta de (o mala) comunicacin entre la Direccin y los empleados, la poca implicacin de los altos cargos en los proyectos nuevos y la poca implicacin de las personas. Parece ser que ascienden a una nueva jefa de residentes que no goza del respeto de sus compaeros ni tiene la capacidad de liderazgo para ocupar ese puesto. Pero aunque carezca de esas habilidades, ha implantado un sistema de gestin visual (un panel) que permite conocer de un simple vistazo la situacin en urgencias (cuntos boxs hay libres, qu mdicos llevan a los distintos pacientes que ingresan, si el paciente ya ha sido visitado etc) y que finalmente conduce a errores porqu el resto de compaeros no lo actualiza cmo es debido. Tambin podemos ver la aplicacin de las listas de comprobacin de quirfano (mi compaera Emma las mencionaba en este post) gracias a la cual, en el captulo en cuestin, se evitan peores consecuencias en el paciente. La idea del panel no parece mala a priori, pero probablemente se debera haber comunicado previamente y por alguien perteneciente a la Direccin para garantizar su correcto uso y para transmitir la importancia del mismo. O tal vez deberan haber participado los mdicos y enfermeras


en el diseo del panel para que tuvieran claro que beneficios les puede aportar su utilizacin y para que sintieran el proyecto como propio. Desde nuestra experiencia en Lean Healthcare, se ha aplicado con xito un panel de gestin visual para agilizar el flujo de pacientes en urgencias, es decir, para visualizar y conocer en todo momento cul es la actividad asistencial que se le debe realizar al paciente, implicando no slo a los mdicos y al colectivo de enfermera, sino tambin a los celadores, radilogos, laboratorio etc. En algunas ocasiones, nos podemos encontrar con reticencias por parte de las personas que forman parte de los procesos en los que vamos a trabajar. Se trata de una reaccin normal, cualquier cambio puede asustar a priori porqu implica un ataque a la zona de confort. Por eso es tan importante

que antes de implantar Lean en una organizacin, la Direccin se implique y comunique claramente en qu va a consistir y cmo va afectar dicha implantacin. Otras de sus tareas ser seleccionar un equipo de trabajo motivado y entusiasta y con un responsable que sepa liderar el proyecto y que crea en l para garantizar que los cambios implantados arraigan en la organizacin y se mantienen.

Sol Magarolas


La experiencia Lean del Consorci Sanitari Integral

Publicamos la entrevista que Cidiplus ha realizado a la Doctora Carme Gimeno, Directora de Planificacin y Seguridad del Paciente del Consorci Sanitari Integral, con ocasin de la sesin sobre Lean Healthcare que organiz Auren en Madrid el pasado 24 de febrero. El Consorci Sanitari Integral ha aplicado Lean en los procesos de diferentes reas de sus hospitales, asistencia primaria y residencias sociosanitarias mejorando la calidad de los servicios y la atencin sanitaria de sus pacientes. El equipo de consultores de Auren dio apoyo a la implantacin. El Consorci recibi el premio a la Calidad en el mbito del Sistema Nacional de Salud 2009 por el proyecto Lean Healthcare: calidad y sostenibilidad.

VIDEO ENTREVISTA


La Prctica de la Medicina, como la Msica, debe ser arte y mtodo

El pasado domingo 3 de junio, Ignacio Tornos public una reflexin en el blog de la Fundacin pro Humanizacin y Eficiencia en la Sanidad, organizacin que fomenta el humanismo como eje de confianza en la prctica mdica y lo conjuga con principios de eficiencia y organizacin en el proceso asistencial. La entrada versa sobre por qu es tan difcil conjugar la estandarizacin con el trabajo creativo, y compara el trabajo de un mdico con el de un msico. Os animo a entrar en la web de la Fundacin y leer algunos de los artculos publicados. Esta semana la reflexin se completa con un escrito de Antonio Burgueo Jerez, Director de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud y Patrono de la Fundacin, y que recoge conclusiones muy interesantes acerca de la importancia de la estandarizacin en el prctica mdica y la confianza en el profesional. Antonio, un placer contar con tu reflexin en nuestro blog. Gracias.

Emma Giralt Eroles

Reflexiones tras la lectura de Ignacio Tornos "Estandarizacin y Msica" Estimado amigo Ignacio, La comida fue tremendamente agradable. De esas de las que uno sale pensando que ha crecido un poco ms como persona y profesionalmente. Te mentira que me ha sorprendido la fuerza de tu reflexin, pues nos tienes acostumbrados a ellas, pero si me impact el mensaje sencillo y claro de la misma: No hay muchas actividades del hombre ms llena de arte y de orden que la msica. La creatividad no es consecuencia de una inspiracin divina en ningn caso. Es fruto de un aprendizaje y de un esfuerzo riguroso y metodolgico, entre otras cosas. Fruto de ese orden surgen las genialidades, porque, parafraseando a Ramn y Cajal una genialidad es saber poner en valor y sacar a la luz algo que est ah y nadie supo ver. Alguien puede discutir la genialidad de D. Santiago y su esfuerzo y perseverancia? Mucho se ha escrito sobre si la prctica de la medicina es ciencia o es arte, y es entiendo que es ambas cosas. Y la ciencia sin mtodo no puede ser considerada como tal. Y el arte es el cmo hacer que requiere, como tocar un instrumentos mucha prctica y un aprendizaje de habilidades que se me antoja infinito. Parafraseando una vez ms a Dr. Ramn y Cajal, el que quiera aprender una habilidad que se prepare a aos de entrenamiento. Exactamente igual que la msica.


Las organizaciones sanitarias hoy en da son complejas (como las orquestas) y si cada uno escribe su partitura y la interpreta a su manera lo nico que conseguimos es hacer mucho ruido. Disculpa que no sea capaz de cuantificar el coste de cada decibelio, es decir, del despilfarro. De eso sabes t mucho. Tu reflexin nos ayuda a entender y contar porque debemos ir por este camino. Permteme que la utilice en mi trabajo diario de homogeneizar partituras y mejorar el sonido de nuestros conciertos y caminar con ello hacia una variabilidad menor de las decisiones mdicas y un uso mejor de los medios disponibles. Llevo 20 aos trabajando en este sector y toda la vida familiarmente relacionada con l, y no acierto a terminar de comprender por qu un clnico con una determinada prueba puede diagnosticar la enfermedad a un paciente y otro necesita otra u otras pruebas que le aporten otros datos o mayor precisin. En ocasiones he llegado a pensar que una apendicitis es distinta en Galicia que en Cdiz o, lo que es peor, en un hospital y el de al lado. Tu escrito me inspira otra reflexin que no quiero dejar de destacar: La estandarizacin aporta rigor metodolgico y redunda netamente en la confianza, a todos los niveles: la del propio profesional, la del equipo, la de la organizacin y la del paciente. Porque el rigor y el orden metodolgico es percibido por los pacientes. As nos lo dejaron ver cuando medimos la confianza generada en el rea de urgencias del Hospital del Vinalop (Elche). Por tanto, los gestores, consultores, profesionales no clnicos en general, tenemos nuestra responsabilidad en afinar la msica, sin duda. Y entre todos escribir la mejor partitura y hacer sonar la msica en armona. Me consta la contribucin a ello que desde Auren hacis con vuestro esfuerzo diario. No hace mucho que escriba en el blog de la Fundacin Humanismo y Eficiencia que la prescripcin eficiente es cosa de todos. Gracias por enriquecer con tu aportacin nuestra reflexin y nuestro blog, el cual queda abierto para que realices tantas como estimes oportuno. Un placer y un lujo.

Antonio Burgueo Jerez

Director de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud Patrono de la Fundacin Pro Humanismo y Eficiencia Blog: Fundacin pro Humanizacin y Eficiencia en la Salud


Cmo prevenir los errores en la prctica mdica Recientemente he podido leer un artculo sobre 10 errores mdicos impactantes publicado por John Bonifield y Elizabeth Cohen en la columna Empowered Pacient de la CNN. La verdad es que se ha escrito mucho sobre ello pero la seguridad del paciente sigue siendo un problema a nivel mundial. En Espaa, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad pone a disposicin de quien lo desee mucha bibliografa, publicaciones, cursos, tutoriales, presentaciones,. al respecto. Sin embargo el problema no se resuelve y los datos de seguridad del paciente siguen siendo alarmantes. Segn el Estudio Nacional sobre los Efectos Adversos ligados a la Hospitalizacin (ENEAS) llevado a cabo en 24 hospitales del Sistema Nacional de Salud y publicado en febrero de 2006, el 9,3% de los pacientes ingresados sufre algn efecto adverso relacionado con la asistencia sanitaria y el 42,8% de estos Efectos Adversos se consider evitable. Pero volvamos al artculo sobre los 10 errores mdicos. En l se comentan algunas de las causas ms frecuentes de errores en el proceso asistencial y se proponen soluciones. Algunos ejemplos:

1. Errores de tratamiento equivocado de paciente debido a que no se ha podido verificar la

identidad del mismo. Propuesta: Comprobacin del nombre, fecha de nacimiento y

cdigo de paciente en la pulsera identificativa. 2. Errores por conteo inexacto despus de una ciruga, que puede llevar a que algn

instrumental o material se haya podido quedar en el cuerpo del paciente. Propuesta: Si el

paciente siente dolor, fiebre o inflamacin, vaya al hospital y pregunte a su

cirujano. 3. Complicaciones relacionadas con la espera para ser atendidos en un servicio de urgencias.

Propuesta: El paciente debe llamar a su mdico de camino al Hospital para que ste

contacte con el mdico de urgencias y conozca de antemano la gravedad de la

situacin. 4. Infecciones nosocomiales porqu los profesionales no se han lavado las manos.

Propuesta: El paciente pregunta al personal si se ha lavado las manos antes de

tocarlo, lleven o no guantes. 5. Error de lateralidad en una intervencin debido a que se ha tapado el lado marcado.

Propuesta: El paciente reafirma con el equipo de profesionales la parte correcta del

cuerpo y el lado a operar. 6. Pacientes que se pierden (pacientes con demencia que tengan tendencia a deambular).

Propuesta: El familiar coloca un brazalete con GPS al paciente. Sinceramente, algunas de las soluciones que propone no me parecen ni eficientes y ni eficaces; se consume tiempo, personal y recursos de forma innecesaria pero lo peor de todo es que no se predice ni se previene el error. Es cierto que la columna de la CNN siempre versa sobre el Empowered Pacient (el Poder del Paciente) es decir, una tendencia que se ha puesto de moda en los ltimos aos y que busca involucrar de forma activa al paciente en el proceso asistencial y por ello, la mayora de soluciones pasan por implicar al paciente o al familiar. Recientemente, han ingresado a un familiar mo en la UCI y despus de 3 das en el servicio, detectaron que tena una conjuntivitis debida a que nadie le haba retirado las lentillas (nosotros lo avisamos al servicio de emergencias, en urgencias y al mdico que lo atendi en su ingreso en la UCI pero no fue suficiente). No voy a entrar a evaluar si es una prctica buena o mala pero lo que est claro es que, en estos casos, es insuficiente. Sin embargo, existen otras formas para prevenir y mejorar los resultados de seguridad del paciente que os quiero comentar. Nosotros, en todos los proyectos que hemos llevado a cabo, hemos tenido en cuenta la seguridad del paciente como un elemento clave que se debe trabajar, y lo que he


aprendido es que para conseguir buenos resultados no debemos olvidar ninguno de los siguientes aspectos:

Se debe difundir la cultura de seguridad del paciente. Para ello se debe potenciar el uso de los sistemas de informacin y notificacin de incidentes relacionados con la seguridad de pacientes (SiNASP) como herramienta para conocer que est ocurriendo y as poderlo mejorar (Lo que no se mide, no se conoce, no se controla y nunca se podr mejorar). Este sistema debe completarse con otras herramientas de anlisis de causas races (AMFE, Ishikawa, 5 Porqus). Pero la base para crear una cultura de seguridad del paciente es cambiar hbitos de todos los implicados en el proceso asistencial. Por ejemplo: Proyectos de lavado de manos.

En el ao 2009, ms del 70% de los hospitales evaluados en 16 CCAA haban realizado acciones de formacin sobre higiene de las manos para los profesionales; ms del 50% de las camas de los hospitales contaban con productos de base alcohlica en la habitacin; ms del 80% de las camas de las unidades de cuidados de intensivos contaban con estos productos en el punto de atencin al paciente y al menos el 40% de estos hospitales haban evaluado la adherencia a la higiene de manos mediante observacin. Sin embargo las infecciones respiratorias agudas afectan a 6,3% de los ingresos agudos (ao 2011), causando as un aumento de la estancia hospitalaria, incrementando los costes asistenciales y poniendo en riesgo la seguridad de los pacientes. Cul es el problema entonces?

Fuente: Campaa de Higiene de Manos. Salvar vidas est en tus manos. Ministerio de Sanidad Nosotros realizamos un proyecto donde trabajamos especialmente la gestin visual (informacin necesaria en el punto de uso) y las auditoras de seguimiento (adems de la formacin y la sensibilizacin) para crear el hbito, y con ello, la cultura.

Pero todo ello debe ir acompaado de medidas que ayuden al profesional a realizar su trabajo de la mejor forma posible, es decir, se deben implantar iniciativas de mejora donde adecuemos la capacidad de los servicios a la demanda y las necesidades del paciente, potenciemos las actividades de valor y estandaricemos los procesos. Por ejemplo: siguiendo con el ejemplo del servicio de urgencias que planteaban en el post de la CNN, trabajando el flujo del paciente, el flujo de informacin que debe acompaarle, las cargas de trabajo del equipo y la relacin con servicios proveedores / clientes (Diagnstico por la Imagen, laboratorio, hospitalizacin) hemos reducido a ms de la mitad el tiempo de espera para ser atendido.

Los mecanismos ms eficientes para prevenir la seguridad del paciente son los que conocemos como Poka Yoke (Sistemas a prueba de errores). Se trata de establecer sistemas que pueden actuar a tres niveles, en funcin de la gravedad y las consecuencias del error: (I) con una alarma que avisa del incidente -pero existe la opcin de que el error avance en el proceso-, (II) con un control que pare el proceso cuando se produce el incidente, y (III) un mecanismo que evita que se llegue a producir el error -basado en la prediccin y la prevencin-.


En este sentido hemos trabajado iniciativas como el check list de quirfanos, la gestin visual de la informacin clave de pacientes / residentes para evitar cadas, errores de medicacin, broncoaspiraciones, instrucciones para el uso correcto y el mantenimiento autnomo de equipos de electromedicina, etc.

VIDEO Poka Yoke de nivel II para el problema del lavado de manos

Qu os ha parecido? Sin embargo, adems del empowered del paciente, de la cultura organizativa, de los proyectos e iniciativas de mejora, etc seguro que hay otros aspectos (organizativos o tcnicos) que influyen en la mejora de la seguridad del paciente Qu ms pensis que deberamos considerar?

Emma Giralt


Entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial de Lean Healthcare

Today we present the interview we've done to Mark Graban

on the occasion of the next video conference to be held in the

II Lean Healthcare Conference in Spain.

We thank Mark for his time answering our questions.

If you want to read the interview in English click here.

Hoy os presentamos la entrevista que le hemos realizado a Mark Graban con motivo de su prxima videoconferencia, que tendr lugar en las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa. Mark Graban es consultor, escritor y conocido blogger en el mundo de Lean Healthcare.

Trabaja como consultor para numerosas organizaciones sanitarias de Estados Unidos y del Reino Unido en la aplicacin de la metodologa Lean, inculcando el concepto de mejora continua. En junio de 2011, Mark se uni a la compaa de software KaiNexus, para ayudar en la misin de la compaa de "facilitar la mejora" en las organizaciones sanitarias, sin dejar de trabajar en consultora y otras actividades relacionadas con la mejora en los procesos sanitarios. Cabe destacar la publicacin de dos libros clave para entender la metodologa y filosofa Lean aplicadas al mundo sanitario: Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement (Productivity Press,2009) y Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements, publicado en junio de 2012. Agradecemos a Mark el tiempo dedicado para responder a esta entrevista. Mark, gracias por tu tiempo y por compartir tu conocimiento con nosotros. Estamos entusiasmados con tu participacin en la II Jornadas Lean Healthcare del prximo 20 de septiembre en el Hospital Sant Joan Desp Moiss Broggi en Barcelona. Gracias. Tengo muchas ganas de participar en el evento a travs de la videoconferencia. Espero poder visitar Espaa en el futuro! La mayora de las personas que siguen nuestro blog ya saben de Lean y su aplicacin a la sanidad, pero para aquellos que no lo conocen, cmo explicaras el LHC en palabras simples? Lean es un proceso y una metodologa de mejora de la calidad, pero tambin es una filosofa y un sistema de gestin. En la cultura Lean, todo el mundo se centra en la mejora continua de procesos y en la atencin al paciente. Tambin utilizamos los mtodos Lean para ayudar en el diseo (o rediseo) de los procesos y sistemas, incluyendo los diseos fsicos y los sistemas informticos, de forma que se garantice el mximo valor a los pacientes y otros clientes - ofreciendo la mejor calidad, reduciendo los tiempos de espera y los costes. Otro aspecto de Lean es la idea de, como dice Toyota, "el respeto por las personas", que se extiende a nuestros empleados, pacientes, y cada uno con el que interactuamos. Entonces, qu tipo de problemas en sanidad pueden ser tratados con Lean? Es aplicable slo para un rea especfica? El mtodo Lean se debe utilizar para resolver los problemas que importan en la atencin sanitaria, incluyendo:

Mejorar la calidad y la seguridad del paciente

Reducir los tiempos de espera y mejorar el flujo de pacientes

Mejorar la participacin del personal y su actitud


Reduccin de los costes

Reduccin de las limitaciones de espacio y capacidad Lean es un sistema de gestin de muy amplia aplicacin - se utiliza con xito en diferentes tipos de produccin (desde automviles hasta aviones, productos farmacuticos), as como en diferentes funciones dentro de las industrias (compras, contabilidad, recursos humanos, etc.). Lean ha sido utilizado en muchas empresas de servicios - desde Starbucks a los sistemas sanitarios en todo el mundo. Lean no se ocupa de la construccin de automviles o de hacer las cosas se aplica en la gestin y el liderazgo de las organizaciones, para que cada uno se dedique a la mejora con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y tener las organizaciones ms exitosas a largo plazo. En general nuestro trabajo en un hospital o en una organizacin sanitaria se inicia con la propuesta de un proyecto piloto donde se puede ver el mtodo de trabajo, pero cual sera una recomendacin para aplicar Lean en una organizacin que no tiene conocimiento? Estoy totalmente de acuerdo con la idea de empezar con un proyecto piloto en una parte del hospital o en una "cadena de valor" que se extiende por varios departamentos. Los hospitales son organizaciones grandes y complejas, por lo que no podemos esperar que miles de personas "hagan Lean" en una noche o en un solo ao. Cuando la gente ve los beneficios de Lean en todas las reas interesadas (pacientes, mdicos, personal, y la propia organizacin) estar encantada de participar en el aprendizaje y la mejora. La mejor manera de demostrar Lean es empezando a poco a poco en un departamento o en una cadena de valor, el laboratorio o en el flujo de valor de urgencias. Siempre que empezamos un proyecto, nos enfrentamos a la resistencia al cambio por parte de los profesionales. La gestin a veces se bloquea por miedo a generar reacciones negativas de los profesionales de la sanidad. Segn tu experiencia, cmo se afrontan estas reacciones? Aqu est un extracto un poco modificado de nuestro libro Healthcare Kaizen: Un clich comn en los lugares de trabajo, a menudo utilizado por los managers, es que "la gente odia el cambio" o que son "resistentes al cambio". La expresin a menudo no se cuestiona, ya que los lderes la utilizan para quejarse de que la gente no hace lo que el jefe quiere que haga. Este tpico puede convertirse en una excusa y algo que ocultar. Con Kaizen, nos enteramos de que las personas aman a sus propias ideas y que les gusta cambiar cuando empiezan. El gran pensador de la gestin Peter Scholtes dijo simplemente, "La gente no se resiste al cambio, se resisten a ser cambiados." Nuestro libro les mostrar algunas de las actitudes necesarias y mecanismos prcticos para involucrar a la gente en la mejora de su propio trabajo, mostrando a los lderes como colaborar con la gente de una manera que beneficie a todas las reas de la organizacin interesadas. Por lo tanto, para resumir - cuando vemos gente que es "resistente" al cambio, deberamos preguntarnos por qu. Acaso no estamos totalmente involucrados en el proceso de mejora? Estamos haciendo mejoras que no son realmente significativas para ellos? No hemos prestado atencin a sus mejoras? La gente tiende a ser por naturaleza resistente a las ideas que se les imponen, la gente se enorgullece y se apropia de lo que crean. Trabajamos con Lean Healthcare desde el ao 2007, pero t y los profesionales de EE.UU. habis estado trabajando en l desde mucho antes. Cules son los enfoques ms recientes en los EE.UU.? Qu has aprendido en este largo viaje? Empec con Lean Healthcare en el ao 2005 y sin duda no fui el primero. Tengo un amigo, Joan Wellman, que comenz a trabajar con los hospitales del rea de Seattle ms o menos en 1998. Ha habido un enorme incremento en el nmero de los sistemas sanitarios que estn tratando de utilizar el mtodo Lean. Hace siete aos, invertimos tiempo tratando de convencer a la gente que Lean se poda aplicar en sanidad. Ahora, hay una slida trayectoria que demuestra que Lean se puede aplicar.


Ahora, la discusin es ms sobre cmo las organizaciones deben acercarse a Lean para ayudarles a que tengan xito y que Lean no es slo una moda, "la tendencia del mes" o moda de gestin. Tuvimos la oportunidad de leer un captulo del libro que acabas de publicar, "Kaizen en Hospitales". Todo el equipo estaba entusiasmado. Ahora estamos trabajando en el libro completo. He recomendado el captulo de personas ajenas a la sanidad, ya que es una explicacin clara y sencilla de Kaizen, una de las mejores que he ledo. Entonces, qu pueden esperar los profesionales de HC leyendo el libro? Por qu recomendara a un profesional espaol hacer el esfuerzo de leer, incluso en ingls? Gracias por las amables palabras sobre el libro. Creo que los profesionales de la salud pueden esperar lo siguiente:

Los consejos prcticos sobre lo que significa el kaizen y el impacto que puede tener

Ms de 100 ejemplos de mejoras de estilo kaizen que ilustran cmo funciona el kaizen

Consejos para los lderes en todos los niveles - lo que tienen que hacer para que el kaizen sea una realidad cada da.

Mark, ha sido un placer tenerte hoy en nuestro blog. Estamos ansiosos con tu participacin en septiembre. Muchas gracias por compartir tus pensamientos con nuestros lectores. Gracias por dejarme hablar con tus lectores! Mis mejores deseos para todos en vuestra importante labor de mejora de atencin sanitaria!


Primer captulo de Healthcare Kaizen en castellano Recientemente tuvimos el placer de publicar una entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial del modelo Lean Healthcare y autor de dos libros clave para entender la metodologa y la filosofa Lean aplicadas a la sanidad. Hoy queremos compartir con vosotros en exclusiva la traduccin del primer captulo de su ltima obra, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff

in Sustainable Continuous Improvements, publicada en junio de 2012, y que el equipo de Auren ha sido autorizado a traducir en castellano para sus lectores. (LINK) La primera vez que lemos este captulo, todos coincidimos en que es una buensima descripcin de la mejora contnua rpida, pequea, barata y que genera grandes resultados. Adems como todos conocemos un hospital, es fcil comprender los ejemplos. As que aunque no ests directamente ligado a la sanidad, te va a merecer la pena leer este captulo. El libro abarca la filosofa, las herramientas y las tcnicas del Kaizen (palabra japonesa que significa cambio a mejor), una metodologa potentsima de mejora continua. Un Kaizen es una pequea mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fcil implantacin, que llevan a cabo los profesionales de un rea con la finalidad de mejorar da a da y de forma continua su trabajo. A travs de ms de 200 ejemplos, se explica la cultura organizativa asociada al modelo Lean, as como algunas de las actitudes necesarias y mecanismos prcticos para comprometer al personal en la mejora de su propio trabajo, mostrando a los lderes como colaborar con los profesionales de manera que se beneficie a todas las reas de la organizacin. Qu disfrutis de su lectura!


Balance y conclusiones de las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa

El pasado jueves 20 de septiembre se celebraron en el Hospital Moiss Broggi las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa Creatividad e Innovacin en la Sanidad, que reuni a expertos de la metodologa y a ms de 140 profesionales del sector sanitario para reflexionar sobre la contribucin del modelo Lean en la mejora de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones sanitarias y sociales. La Jornada empez con la conferencia inaugural Lean

Healthcare un modelo para orientar los procesos a la creacin de valor, a cargo de Auren, donde se present el nuevo enfoque del modelo Lean, como estrategia innovadora y global de mejora de los procesos. A lo largo de la Jornada, los ponentes invitados presentaron sus proyectos de implantacin Lean en sus centros, compartiendo con los asistentes detalles de la implantacin, as como los esfuerzos realizados, los beneficios y dificultades encontrados, y los resultados obtenidos. Entre los ponentes, se encontraban representantes de la Fundacin Hospital Calahorra, del Hospital Clnic de Barcelona, del Parc Sanitari Pere Virgili, del Consorci Sanitari de lAlt Peneds, del Hospital de Fuenlabrada y de diversas reas del Consorci Sanitari Integral. Para aquellos que no estn familiarizados con el modelo Lean, resaltar que el punto de partida, comn en todos los programas y proyectos presentados, es la necesidad de trasformar la organizacin para mejorar la seguridad del paciente, la calidad del servicio y reducir los tiempos de los procesos y las esperas, eliminando sistemticamente las actividades que no aportan valor y optimizando los costes. Al finalizar la maana, se organiz una mesa redonda donde se trat la motivacin y el compromiso de los profesionales como piezas clave para lograr que los proyectos de mejora Lean lleguen a buen fin. Los participantes comentaron que cualquier implantacin fracasa si el equipo que debe realizar los cambios no est implicado desde el inicio, si no han sido los propios empleados quienes han visto la necesidad de mejorar y si no han sido ellos mismos quienes han ideado las mejoras o cambios a implantar. La forma de lograr que los cambios permanezcan en el tiempo es haciendo que las personas reconozcan el proyecto de mejora como suyo y que sean conscientes de los beneficios que les aporta. Por la tarde, el Consorci Sanitari Integral, anfitrin del evento, present su programa de mejora basado en Lean Healthcare y trat temas como el cambio organizativo y el cambio cultural que se ha desarrollado en los ltimos aos a raz de implantar este modelo. El Consorci Sanitari Integral lleva desde el ao 2008 desarrollando su labor de mejora Lean en todos sus centros con resultados tangibles y espectaculares. Tanto las ponencias de la Jornada as como artculos, fotos y videos estarn disponibles, en los prximos das, en nuestro blog y en la pgina del Consorci Sanitari Integral. Tambin se podr acceder a la ponencia realizada por el experto internacional Mark Graban, que estuvo presente en la jornada a travs de una vdeoponencia. Aqu tenis el artculo publicado hoy en Diario Mdico sobre la Jornada.


Presente y futuro de Lean Healthcare Tal y como hemos ido comentando en nuestras ltimas entradas, uno de los ponentes de las II Jornadas de Lean Healthcare fue Mark Graban, que invitamos para que nos explicara en calidad de experto internacional, su experiencia en la aplicacin del modelo Lean en la sanidad de Estados Unidos. Confiamos en poder disfrutar pronto de una visita de Mark a Espaa, pero mientras tanto, para los que no pudisteis acudir al evento o queris volver a escucharla, os facilitamos en exclusiva, la vdeoponencia de su intervencin (con subttulos en espaol) y la presentacin que la acompaa. A modo de resumen, la ponencia se centr en la explicacin del Kaizen como una frmula de mejora continua que permite integrar esa mejora en el da a da de los profesionales. En su discurso inicial hizo una presentacin de lo que es Lean en un entorno sanitario, focalizndose en explicar por qu se aplica esta metodologa y cules son los objetivos que se quieren conseguir. Continu exponiendo el problema de la mejora de la productividad (presente tambin en Estados Unidos) as como diversas actitudes que estn tomando las organizaciones sanitarias ante los recortes en el sector sanitario, para acabar afirmando que Lean puede ser una vlida alternativa para hacer frente a la reduccin de costes, y que eliminar el despilfarro (Muda) puede ser una solucin para no tener que despedir al personal. El enfoque del discurso de Mark Graban se centr en el Kaizen como herramienta para alcanzar mejoras continuas rpidas, pequeas, baratas y que generan grandes resultados que se pueden mantener en el tiempo. Lo que hay que conseguir es un cambio de cultura que implique a todo el personal de una organizacin y les oriente a buscar todas las oportunidades de mejora y la mejor forma de hacer el trabajo. Por eso el kaizen es una actitud fcil y difcil al mismo tiempo. Fcil porque cada una de las cosas que hay que hacer son cambios pequeos y locales. Difcil, porque son acciones constantes. Pero sern estos pequeos cambios los que tendrn un impacto impresionante en los principales indicadores de una organizacin. Durante su discurso, Mark hizo alusin al artculo Kaizen, un mtodo de mejora de procesos en un servicio de urgencias y emergencias publicado por Greg Jacobson. Os adjuntamos dicho documento. (LINK) Al finalizar la vdeoponencia, tuvimos la oportunidad de conectar con Greg Jacobson, colaborador de Mark, que amablemente contest a las preguntas que surgieron entre los asistentes. Queremos recordad algunas de ellas. Una muy simptica, que era si se debera ensear el Kaizen en las escuelas para que los nios desde pequeos puedan aprender la cultura de la mejora continua y aplicarla cada da en las cosas que hacen. Greg Jacobson contest que por supuesto que s. El Kaizen puede servir seguramente a los jvenes, aplicndolo al estudio y a la vida diaria. Por ejemplo, el hecho de estudiar el da antes de un examen no dar los mismos resultados que un estudio constante. Otra persona pregunt sobre la relacin entre los resultados de aplicar el modelo Lean, la satisfaccin de los usuarios y profesionales, y el impacto en costes. Greg Jacobson coment que es difcil probar el impacto del Lean en los costes o la satisfaccin porque no se puede aislar de otras iniciativas o acciones emprendidas por la organizacin; incluso de cuestiones externas a la organizacin. Para ello se deberan hacer auditoras financieras, buscar artculos publicados o realizar un estudio basado en un ensayo doble ciego aleatorio (pero sera


inviable de disear). Para l, la "prueba" est en el hecho de que muchas personas estn reportando resultados similares, e hizo alusin a un estudio que se adjunta a continuacin. (LINK) La pregunta que cerr la sesin hizo referencia a KaiNexus, una herramienta informtica que coment Mark Graban durante su ponencia y que da soporte a la gestin de la mejora Lean diaria. Una vez ms, Greg ha tenido la amabilidad de facilitarnos un documento sobre el funcionamiento de KaiNexus y donde se explica cmo esta aplicacin fomenta y facilita el Kaizen. (LINK) Gracias Mark! Gracias Greg! Sin duda vuestra visin sobre la aplicacin del modelo Lean en la sanidad fue muy enriquecedora. El deseo de Mark es poder visitar Espaa en el futuro, y trabajar con los hospitales y las organizaciones sanitarias que actualmente estn ejerciendo su labor de mejora de la calidad y que estn liderando la implantacin de Lean.


Ponencias de las II Jornadas Lean Healthcare Espaa

Ponemos a vuestra disposicin las ponencias que se presentaron en las II Jornadas Lean Healthcare. Hemos abierto una pgina dentro de nuestro blog donde podris consultar y descargar en cualquier momento todo el material del evento. Con la intencin de fomentar el debate sobre los temas tratados en las Jornadas, os invitamos a dejar vuestra opinin en nuestro blog. Junto a nuestros expertos, contestaremos a las consultas, preguntas o comentarios que puedan surgir. Estamos abiertos a compartir y debatir todo aquello que pueda aportar mejores prcticas en el entorno sanitario para dar sostenibilidad a los proyectos de mejora continua. Lean Healthcare un modelo para orientar los procesos a la creacin de valor (link) Ha sido la conferencia inaugural, de nuestra compaera Emma Giralt, sobre la filosofa Lean. En ella se ha introducido el modelo Lean como filosofa de mejora de las organizaciones y se ha explicado cmo se puede aplicar al entorno sanitario. Tambin se han revisado los principios, las metodologas y las herramientas asociadas a este sistema. La contribucin de Lean a la mejora en la Fundacin Hospital Calahorra. Balances y resultados (link) La Fundacin Hospital Calahorra, promotora de las I Jornadas Lean en Espaa, aport su experiencia de aplicacin prctica de Lean Seis Sigma en la logstica hospitalaria que lleva a cabo desde el 2004. Isabel Muoz nos explic los resultados conseguidos referentes al impacto econmico en la organizacin, a la mejora en la gestin de los procesos y a la satisfaccin del cliente externo, as como las lecciones aprendidas durante todos estos aos de trabajo. Los retos actuales de los espacios sanitarios (link) Steelcase, lder mundial en el diseo de los espacios de trabajo, ayuda a las empresas y a sus empleados a trabajar de forma ms productiva y eficiente. Los espacios sanitarios tienen que estar acondicionados para facilitar el flujo de trabajo, la comunicacin, la movilidad, dar soporte a las personas e incrementar los resultados. Estas fueron las ideas que nos transmiti Fabiana Ceide durante su presentacin. Servicio de urgencias (link) Emma Gmez y Maria Asenjo explicaron todos los antecedentes que llevaron al Hospital Clnic de Barcelona a iniciar la implantacin del modelo Lean en el servicio de urgencias. El objetivo que perseguan no era otro que reducir los periodos de espera por parte de los pacientes y los tiempos de poco valor aadido. Gracias al anlisis de la demanda, a la observacin de la sistemtica de trabajo y a la creacin de flujos de valor en los procesos, todo ello con los profesionales del servicio, se han alcanzado resultados en la mejora del servicio de urgencias, con disminucin de los tiempos de espera y fluidez en la atencin al paciente. Mejora del proceso de medicacin (link) Llum Veiga, del Parc Sanitari Pere Virgili, centr su presentacin en el diagnstico Lean y las mejoras implantadas en el proceso de medicacin del centro. Con la observacin directa de todo el flujo de valor del proceso de medicacin (desde la prescripcin por parte del mdico hasta la administracin por parte de la enfermera) se identificaron cambios en los ciclos de trabajo de los profesionales, que garantizan la toma correcta y segura de la medicacin por parte de los usuarios del centro sociosanitario, aumentando as la calidad asistencial y la seguridad del paciente.


Gestin operativa de quirfanos (link) El Consorci Sanitari de lAlt Peneds ha implantado Lean en sus procesos quirrgicos para mejorar la eficiencia y eficacia del servicio, donde se haban detectado problemas de listas de espera, Mudas de movimiento y exceso de estocs de los materiales quirrgicos. Mag Roig y Marta Sindreu hicieron hincapi en que para implantar Lean se debe implicar a los profesionales para conseguir un cambio de mentalidad y una aceptacin de los cambios. Servicio de diagnstico por la imagen (link) El Hospital Universitario de Fuenlabrada se plante aplicar Lean Healthcare en la unidad de Diagnstico por la Imagen para reducir las listas de espera e incrementar la eficiencia en el uso de las instalaciones disponibles. Tal y como explic la Dra. Carmen Carreira, tras el diagnstico se pusieron en marcha medidas de planificacin y redistribucin de las cargas de trabajo que han permitido optimizar los tiempos. Consorci Sanitari Integral (link 1) (link 2) El equipo de CSI, organizador de estas II Jornadas, present diferentes ponencias con el objetivo de explicar, desde distintos puntos de vista, el plan de mejora global iniciado en el ao 2008, y que se ha desarrollado tanto a nivel asistencial como no asistencial. La Dra. Carme Gimeno (link), durante su ponencia, explic los inicios y la evolucin que ha sufrido el programa CSI Lean Healthcare que estn implantado y consolidando en la organizacin, as como el modelo de evolucin y crecimiento que, basado en una matriz de evaluacin, ha de conducir al Consorcio hacia la excelencia operativa. A continuacin, David Pumar mostr algunas de las herramientas bsicas que han estandarizado e implementado en todos sus procesos clave, como el programa 5S. La Dra. Mara Rotlln (link) expuso el cambio estructural y organizativo que ha acompaado a la organizacin durante estos ltimos aos. El principal cambio en su modelo organizativo ha sido pasar de la gestin por servicios a un modelo mixto donde se cruzan los servicios asistenciales, los procesos y las reas de atencin integral, y que entronca de forma coherente con la estrategia y la cultura organizativa.

LEAN EN OFICINAS


La invasin de los mails: Es posible mejorar la eficiencia del correo?

Que levante la mano quin por trabajo no deba gestionar cada da un nmero muy grande de mails. Cuntas veces al da nos damos cuenta que no hemos avanzado trabajo por culpa de las interrupciones del correo electrnico? El correo electrnico parece ser el nico medio e instrumento indispensable para gestionar la comunicacin entre trabajadores y empresas, tambin entre compaeros que comparten la misma sala dentro de la oficina. Cmo manejar una sobrecarga de correo electrnico? Responder a

todos aade valor a la cadena de comunicacin? Generalmente, el correo electrnico no se usa para resolver cuestiones urgentes, de modo que no es necesario revisarlo con demasiada frecuencia. Algunas empresas estn tomando medidas para reducir drsticamente el nmero de mails y mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados. Atos, una empresa de servicios de TI francesa, se ha comprometido a abandonar el correo electrnico interno para el ao 2014. En el 2010 emprendieron esta iniciativa con la que han conseguido reducir un 20% del correo interno en seis meses. El CEO de la compaa estima que slo el 10% de los 200 mensajes que sus empleados reciben en un da normal son tiles, y que el 18% es spam. Esto supone entre 5 y 20 horas a la semana leyendo y escribiendo e-mails. Otra iniciativa ms radical ha sido la de Volkswagen en Alemania. Los servidores de la compaa dejan de enviar mensajes de correo electrnico al empleado treinta minutos despus de haber finalizado su jornada laboral, y slo volver a recibir notificaciones una hora despus de haber ingresado al trabajo al da siguiente. Como consecuencia de esta invasin de correos, la mayora de nosotros pierde mucho tiempo recuperando informacin que se ha perdido entre cientos de correos almacenados en nuestra bandeja de entrada. Existen estudios que demuestran que la mayora de los empleados pasan hasta una hora al da en busca de esta informacin, el 34% pasan hasta dos horas al da, y un 8% pasan hasta tres horas diarias. Incluso hay trabajadores que admiten pasar ms de tres horas al da buscando mensajes de correo electrnico. Podramos aplicar algunas reglas bsicas de comportamiento para mejorar la gestin del correo electrnico. 1) Reducir el volumen de mails. Antes de enviar un mail preguntarse siempre si es necesario y tiene algn valor para lo persona que lo recibir; si se est enviando a la persona adecuada intentando reducir al mximo la opcin del responder a todos o las listas de distribucin. Valorar adems si es el canal ms idneo para enviar nuestro mensaje ya que puede derivar en una larga discusin e intercambio de mails que se pueden ahorrar a travs de un sistema ms adecuado como el telfono, skype, sms, etc. 2) Mejorar la calidad de los mails focalizando bien el tema. Escribir un asunto significativo y descriptivo ayudar el destinatario a entender rpidamente de que va nuestro mail y a localizarlo rpidamente una vez almacenado. Escribir mensajes simples y breves agiliza la lectura y tambin recurrir a bullets cuando se tratan varios temas. 3) Ensear a los dems a utilizar correctamente los mails. Define un plan de comunicacin con reglas claras para todos tus contactos, explicando claramente que nunca usars el correo electrnico para resolver una emergencia, y que esperas lo mismo de ellos.


4) No es necesario contestar a todos los mails, sobre todo cuando el mensaje sirve solo para decir gracias. Menos mails enviaremos menos recibiremos. Otra buena prctica es poner la consulta del correo en nuestra lista de tareas como si fuera una actividad e intentar procesarlo una vez al da. Es comn, cuando se est trabajando, mantener la pestaa del correo electrnico abierta y ver un aviso cada vez que llega un mail nuevo. Esto puede ser una ventaja si se est esperando una notificacin importante, o si debes comenzar a trabajar a partir de lo que dice el correo, pero en caso contrario se convierte en una distraccin. Inevitablemente una herramienta que tendra que servir para crear valor se convierte en una fuente de despilfarro. Podramos recurrir a una herramienta alternativa para remplazar el correo electrnico? Igual el correo no es la mejor manera para compartir conocimiento?

Tiziana Ingrande


Puede la web 2.0 ayudarnos a ser ms Lean en nuestras oficinas?

Si hicisemos una encuesta, estoy segura que la mayora respondera que Twitter, Facebook etc. son herramientas de ocio o juguetes de marketing Pero que no son tiles en el trabajo en una oficina. Cuando hablamos de redes sociales, incluso desde un punto de vista empresarial y de negocios, estamos casi siempre hablando de plataformas pblicas como Facebook, Twitter,

Google+, Linkedin, etc. Hoy muchas empresas estn presentes en la red a travs de perfiles sociales ya que son una potente estrategia de marketing online y porque facilitan la comunicacin directa con los clientes. Pero, cada vez ms, las empresas estn recurriendo a las herramientas 2.0 para uso interno aprovechando la mejora que ofrecen en la forma de comunicar dentro del equipo, su eficiencia y la creacin de un know how compartido en lnea. Las intranets tradicionales dejan paso a nuevas formas de comunicar y a nuevas dinmicas de trabajo dentro de las organizaciones. Plataformas como Yammer, Zyncro, Salesforce, Jive, Socialtext,proporcionan un servicio similar a Facebook o Twitter incluyendo las pginas de perfiles, grupos, sincronizacin de ficheros, grupos de charla, sistemas de mensajera, solo que funcionan como un canal de comunicacin privado dentro de las empresas. Los beneficios de la implementacin de estas herramientas han demostrado mejoras en los procesos de trabajo. Un reciente estudio de McKinsey Global Institute The Social Economy: Unlocking Value and Productivity Through Social Technologies sostiene que mediante el uso de la tecnologa social las empresas pueden aumentar la productividad en un 25%. Segn McKinsey, las empresas utilizan las herramientas sociales para llegar a los clientes de maneras innovadoras, pero gran parte del valor radica en el uso interno de medios de comunicacin social privados ya que mejoran el intercambio de informacin y la colaboracin dentro de la empresa, compartiendo los conocimientos adquiridos. El microblogging corporativo permite:

Compartir en su muro los flujos de informacin sobre el desarrollo de un proyecto para que todos los miembros del equipo estn informados en todo momento.

Crear grupos de trabajo con acceso restringido a los miembros involucrados en el proyecto o en la conversacin.

Crear grupos en los que slo haya directivos, otro para el equipo de marketing, otro para recursos humanos, etc.

Comentar el estado de los usuarios, marcar el me gusta como en Facebook, utilizar hashtags como en Twitter, app para premiar un trabajo bien hecho, etc.

Qu valor aporta una red social corporativa?

Agiliza la comunicacin empresarial. El beneficio ms importante de una red social interna es su capacidad de facilitar la comunicacin desde cualquier sitio y en cualquier momento. Si estamos en la oficina o trabajando desde casa, en una reunin o de viaje podemos fcilmente conversar con nuestro equipo a nivel de grupo o a nivel individual de empleado a empleado.

Eficiencia. Es un sistema que permite compartir con facilidad, almacenar y acceder a los documentos de trabajo.

Mejora la cohesin del equipo y la motivacin. Tener una red social interna ofrece un ambiente ms relajado para los empleados y refuerza la motivacin del trabajador.


Gestin eficaz y eficiente del correo electrnico. Con la red corporativa se alcanza una reduccin sustancial de los mails. En una anterior entrada habl de La invasin de los mails y del tiempo que implica la gestin del correo por parte del trabajador.

Fomentar la creatividad y la participacin del empleado. Los empleados pueden participar activamente a travs de comentarios y sugerencias estimulando su creatividad y la generacin de nuevas ideas, identificndose con la empresa y participando en sus mejoras. El correo electrnico se ha convertido en la herramienta fundamental de trabajo en la oficina. Sirve lo mismo para comunicarse, en tiempo real o en diferido, para almacenar informacin, asignar tareas, establecer flujos de informacin en secuencias de mensajes En varias entradas hemos planteado cmo el correo ha dejado de ser una buena herramienta de comunicacin para convertirse en una mala herramienta que vale para todo Es como el "alambre y la cinta aislante del mecnico chapuzas: No hay asunto que se le resista. Y precisamente por esto, est generando mucho ms desperdicio de lo que resuelve. Se pierde tiempo al buscar informacin, se producen errores de comunicacin, etc. Pero por encima de todo se convierte en una herramienta de defensa frente a los dems. Cuntas veces hemos odo a alguien decir que ya lo haba avisado en un correo electrnico. S el email se ha convertido en una plaga en nuestras oficinas. Recibimos cientos, y slo unos pocos son verdaderamente tiles. Sin embargo la Web 2.0 nos propone nuevas herramientas que devuelven el correo a su justa utilidad. Que bien utilizadas nos aportan la capacidad de eliminar el MUDA (desperdicio) de nuestros procesos administrativos. Podramos pensar en la red social como una herramienta ms de la filosofa Lean?

Tiziana Ingrande


El iPad y la aplicacin de Lean a mi oficina Hace algunos meses escrib una entrada en el Blog de la Fundacin pro Humanizacin y Eficiencia en la Sanidad en el que relacionaba la estandarizacin y la msica. En ella sostena la idea de que la estandarizacin no coarta la creatividad sino que permite un arte tan creativo y elevado como puede ser la msica. La creatividad sin la estandarizacin es mucho ms complicada.

Este verano, rele el famoso artculo de Steven Spear y H. Kent Bowen en HBR sobre el ADN de Toyota y volv a sorprenderme de la descripcin que hacen de la estandarizacin. Del lmite al que llevan la idea. Y si estamos convencidos de que la estandarizacin es imprescindible, y tenemos un modelo de lo que debemos hacer, por qu no lo hacemos en nuestras oficinas? Creo que hay dos mitos que lo impiden:

1. El trabajo en las oficinas es siempre distinto y no se puede estandarizar. Sin embargo, si nos paramos de verdad a analizar lo que hacemos, descubriremos que una gran parte es estndar, repetitivo.

2. El trabajo creativo no se puede estandarizar. Y siendo esto as, se puede estandarizar cmo gestionarlo, cmo ejecutarlo. Romper estos dos mitos es el primer paso para poder estandarizar el trabajo en la oficina. Aunque parezca raro, creo que es ms sencillo lo segundo que lo primero. Realmente se trata slo de establecer rutinas y tener la disciplina de cumplir. Para conseguirlo me

ayud mucho el libro de Robert Allen, Getting Things Done y la idea de tener un nico repositorio para la entrada de tareas. Y as es como he estandarizado mi trabajo no repetitivo.

Las tareas me llegan fundamentalmente por tres canales:

1. Correo electrnico. Es probablemente el canal ms frecuente. Llegan peticiones de clientes, colegas, etc., actas de reuniones, documentos para leer, etc. La primera decisin es si quiero/debo hacer algo con ellos. Si la respuesta es negativa, deber decidir si eliminarlo, archivarlo para leerlo algn da o clasificarlo en mi biblioteca. Evernote (@evernote_es y www.evernote.es) es la herramienta ideal para hacerlo. Permite clasificar en libretas, aadir etiquetas, aadir en una misma nota mis comentarios y cualquier tipo de fichero, y por si fuera poco utiliza un OCR para permitir la bsqueda por cualquier palabra en ficheros de texto, office, pdfs etc. Perder un documento es ahora prcticamente imposible Si tengo que tomar alguna accin, y preveo que me llevar menos de 2 minutos (confirmar una reunin, enviar mi direccin, etc.), lo hago inmediatamente. Si por el contrario, debo tomar alguna accin a partir del mail y ser mayor de 2 minutos, lo reenvo a mi gestor de tareas, Tooldledo.


Dos reglas ms, slo leo el email una vez cada hora. Un aviso del ordenador a la hora en punto me ayuda a hacerlo. Y dos, tengo desactivado el aviso de correo entrante, slo leo el correo cuando quiero.

2. Reuniones. Evermeeting (@savemeetinglabs y www.evermeeting.com) ha sido el gran descubrimiento. Es el nexo que une lo que ocurre en la reunin (timeline), con el audio (si quiero/puedo grabarla), mis notas (que sigo tomando en Notepad) y las acciones que se generan. Lo genial es que lo hace de una manera sencilla y que me permite volver a reproducir lo ocurrido en una reunin simplemente con la fecha, el lugar o el cliente con el que me reun. Ahora puedo tener todo lo que ocurre en una reunin (notas, acciones, comentarios, incluso el audio en un solo lugar). Las tareas, las redirijo a mi gestor: Toodledo.

3. Llamadas. Se acab el tomar notas en papeles que luego pierdo, o mezcladas en una libreta de notas. Si la llamada es en realidad una reunin, la manejo con Evermeeting, si simplemente es una conversacin las acciones van directamente a Toodledo.

Todas estas herramientas cumplen unos requisitos fundamentales:

Funcionan en los tres entornos de trabajo (ordenador, tablet y smartphone) y se sincronizan de manera automtica. Toda mi informacin est disponible y sincronizada en cualquier momento.

Cumplen con la regla de las 5S (orden y limpieza) en informtica. Se acab que todo se mezcle en el correo que se convierte en un malsimo archivo de documentos, en un malsimo gestor de tareas etc. Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa est en su lugar.

Son econmicas. Cuando no estn ya incorporadas en el sistema operativo, cuestan slo unos pocos euros al ao. La era de los paquetes informticos grandes y caros se ha terminado.

Todas estn interconectadas mediante algo tan sencillo como es el correo electrnico. Una tarea en Evermeeting se convierte sin esfuerzo, mediante un correo electrnico automtico en una tarea en mi gestor de tareas Toodledo. Igual ocurre con los emails, o las notas

Las herramientas son imprescindibles, y seleccionarlas me ha supuesto mucho tiempo de jugar con el iPad, pero sin un estndar detrs, sin un procedimiento de trabajo no valen para nada (de hecho mucha gente me pregunta por ejemplo por mi entusiasmo sobre Evernote, y me cuentan que ellos no lo ven distinto al Explorador de Windows y al sistema de archivos). La gran diferencia est en si lo utilizas de forma aislada, o si lo integras en un mtodo de trabajo con el resto de herramientas. Cualquiera de estas herramientas es buena, pero slo es verdaderamente til si est integrada dentro de un proceso estandarizado. Llegados a este punto, tengo todas mis tareas ordenadas y en un solo repositorio. Ahora slo queda planificar, y ejecutar de una manera sistemtica. Pero eso lo dejo para otro da.

Ignacio Tornos


No es el iPad sino Deming En mi ltima entrada hace unas semanas, expliqu mi forma de utilizar el iPad para organizar el trabajo no estndar en la oficina. Es decir, todas esas tareas no repetitivas que nos llegan a miles Estoy convencido en que el secreto est en utilizar distintas Apps y conectarlas entre ellas con un proceso de trabajo. Evermeeting es una gran aplicacin para gestionar las reuniones, no para planificarlas sino para ser eficiente y eficaz durante las reuniones. Pero slo es realmente til

cuando se integra con otras Apps como Toodledo, Evernote, etc. Sin quitarle mrito a las aplicaciones, slo si se integra toda la informacin, se consigue eliminar los MUDAS (Desperdicios) de la gestin de las tareas en la oficina. En la anterior entrada, termin con una lista de tareas en Toodledo (mi gestor de tareas) que se genera a partir de todas las posibles entradas (email, reuniones, llamadas, etc.). Como ya mencion, me he basado en el mtodo de Robert David Allen llamado GTD. Para explicarlo, vamos a imaginar que llego una maana a la oficina en la que dedicar la mayor parte de mi tiempo a ejecutar tareas de mi lista. A las 8:30, nada ms llegar, miro mi agenda para recordar qu reuniones tengo planificadas. Hoy es un da perfecto, slo tengo una reunin de departamento de 12:00 a 1:00. Aprovechar y comer justo despus, de 1:00 a 2:00. As que tengo de 8:30 a 12:00 y de 2:00 a 6:00 para mi trabajo de oficina. Esto supone unas 7 horas de trabajo. Sin embargo, para acomodarme a las interrupciones que seguro tendr, slo voy a planificar 6 horas de contenido. Utilizo Toodledo. El elemento clave para esta planificacin es el Estado. Es la caracterstica de cada tarea que define cundo voy a trabajar en ella. Lo primero es ir a las tareas que no tienen estado. Son probablemente las que entraron ayer. Hay tres parmetros que tengo que asignar:

1. Un nuevo estado que podr ser: Prxima accin, Planificar o Delegar. Es decir, si debo trabajar en ella hoy mismo, si trabajar otro da o si le he pedido a alguien que lo resuelva.

2. La Fecha de compromiso, es decir cundo debo tener resuelta la tarea. 3. La Duracin prevista. Esto no slo es lo ms difcil, sino lo ms importante. Y lo es

porque ya que el tiempo es lo ms importante que debo gestionar, es necesario que lo controle de forma rigurosa.

A continuacin entro en las tareas a planificar y en funcin de las fechas de compromiso decido en cules debo trabajar de forma inmediata. Decido la secuencia de trabajo y asigno horas de inicio para cada tarea. Hasta ahora nada distinto. Muchos inician este ciclo de planificacin y lo dejan al cabo de unos das o unas semanas. Por qu? El problema creo que no est en la planificacin sino en la ejecucin y en el control. Para ello es imprescindible asignar bien los tiempos de duracin de las tareas. Pero como estoy hablando de tareas no repetitivas, esto es difcil, cometemos errores, nos desmotivamos y al final dejamos de hacerlo abandonando la gestin del tiempo. La clave est en cmo ejecutamos y controlamos. Son ya las 8:45 y tengo mi plan diario. Comienzo a ejecutar las tareas y al empezar cada una inicio el cronmetro de Toodledo. Al terminar lo paro y comparo el tiempo que he dedicado con el planificado. Por qu? Interrupciones? Mala estimacin? Problemas inesperados? Esta reflexin rpida e inmediata, permite aprender de los errores de estimacin y corregirlos en el futuro.


Al iniciar la siguiente tarea comparo el tiempo planificado con el real. Cul es la diferencia? Ser capaz en completar el trabajo que he planificado para el da? Debo cambiar el plan del da? Debo eliminar alguna tarea del plan? Dedicar menos tiempo a otra? Lo que est ocurriendo es que aplico el ciclo de mejora de Deming (Plan Do Check Act) de manera continua, al iniciar el da Planifico. Luego ejecuto el plan (Do). Compruebo los resultados cada vez que cambio de tarea preguntndome por qu ocurren las desviaciones (Check). Por ltimo acto corrigiendo el plan o pasando a la siguiente tarea. El aprendizaje de esta forma de trabajar hace que cada da todo el proceso funcione mejor. Al cabo de unas semanas todo funcionar mejor. La clave: Deming, rutina, disciplina y rigor. No el iPad.

Ignacio Tornos


Cuando ciertos procesos administrativos no aportan valor En el contexto actual, dnde la crisis econmica est provocando que el Gobierno opte por los recortes en el funcionariado, vale la pena ver este corto de 3 min. aproximadamente y reflexionar un poco.

VIDEO Aunque de forma exagerada y caricaturizada, este cortometraje nos muestra cmo funcionan o han estado funcionando hasta hace relativamente poco, muchos de los procesos administrativos que se llevan a cabo en nuestro pas. Me gustara pensar que no se estn limitando nicamente a dar tijeretazos a diestro y siniestro, sino que tambin se estn planteando eliminar o reducir todas aquellas actividades que no aportan valor en los procesos administrativos. Es cierto que con la implantacin en diferentes comunidades autnomas de la tramitacin on-line, uno se puede ahorrar algunos desplazamientos tediosos e infinitas esperas para obtener algn impreso pero an existen muchos trmites que no tienes ms remedio que hacer en persona. Hay casos, en los que la automatizacin se ha limitado a ejecutar el proceso actual en una plataforma de Internet, pero conservando las peticiones intiles de documentos, las idas y venidas para conseguir los certificados de otras administraciones En otros, lo que a priori parece que deba tardar unos segundos (imprimir un certificado de Hacienda o la Seguridad Social) requiere varios das de espera para que llegue por correo ordinario En muchos, nos siguen solicitando

informacin que ya poseen pero que necesitan incorporar a cada expediente (escrituras, poderes, etc.). Cuando debemos resolver el trmite en persona, es an peor, sera mucho ms gil disponer de una informacin correcta y detallada de todos los pasos e impresos que se deben realizar y rellenar, que todos los pasos se puedan realizar en un nico espacio o ventanilla y que todos los impresos se puedan rellenar en la misma. Pero lo ms importante de todo sera analizar cuntos de estos impresos son realmente necesarios, por qu debemos hacer fotocopias de algunos de ellos y cunta de la informacin que nos solicita la Administracin no est ya en sus bases de datos. Al menos para ahorrarnos el or respuestas cmo vuelva usted maana con el impreso que encontrara en la planta quinta ventanilla 2 o lo siento mucho pero aqu no hacemos fotocopias, vaya a la papelera de enfrente y regrese a la cola Es cierto que la funcin pblica ha mejorado mucho y que el funcionario del video es slo una especie extinguida hace aos pero los procesos siguen en muchos casos vivos Slo un dato que escuch en la radio: Crear una empresa en Espaa supone 28 das de espera como media. En EEUU el trmite est terminado en un solo da! As que lo que refleja este corto no es otra cosa que la excesiva burocracia que existe en nuestro pas. Y si tenis tiempo vale la pena leer alguno de los comentarios que aparecen debajo y comprobar que segn parece, en otros pases como UK, Blgica o Grecia estn igualmal de muchos consuelo de tontos Para resolver este tipo de ineficiencias existe el enfoque de gestin Lean que se centra en eliminar todo aquello que no aporta valor (sean documentos, pasos innecesarios dentro de un proceso, etc.) no slo en la Administracin sino en cualquier proceso de oficinas. Te invitamos a que visites el siguiente post referente a los mudas tpicos que se generan en un entorno administrativo.

Sol Magarolas


LEAN EN FABRICACIN


Innovar para ser competitivos

Queremos compartir con nuestros lectores la tertulia del Club de la Innovaci emitida el pasado 15 de junio de 2012 en Terrassa Digital.cat, en la cual particip Ignacio Tornos para hablar del concepto de Innovacin como factor clave para la competitividad. En el programa intervinieron tambin Jordi Portella, director General de Krontime y Carlos Cosials, vocal de la Junta del Club de Innovacin. En la entrevista se debatieron las ideas claves para impulsar la innovacin dentro de una organizacin, la importancia de ser capaces de cambiar nuestra forma de trabajar y buscar una gestin ms eficiente de los procesos para la mejora continua. En la base de la innovacin hay tres aspectos importantes:

1. Como procesar toda la informacin que recibimos cada da. 2. Tener un mtodo y un rigor para conseguir estandarizar nuestro trabajo. 3. Las personas, protagonistas de la innovacin y que aplican las herramientas.

La innovacin tiene que ocurrir en cada uno de los que formamos parte de una organizacin, porque ms all de cualquier herramienta, no debemos olvidarnos de la importancia de las personas como elemento clave para la ejecucin de las mejoras. Para liderar estos cambios y alcanzar una buena gestin hay que tener presente unos conceptos fundamentales:

Tener una visin clara de dnde queremos estar como organizacin.

Cambio de modelo de la sociedad. Cada uno tiene que aportar valor a travs de sus ideas y traducirlas en algo concreto.

Convertir objetivos en realidad.

Proactividad y hacer que las cosas sucedan. Se impulsan estos cambios en nuestra organizacin?

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VARIOS


La causalidad y los cordones de los zapatos Como casi todos, una de las cuestiones que ms me desesperan en cunto al vestir son los cordones de los zapatos. El hecho de llevarlos desatados, no slo supone un problema esttico, sino un riesgo de caer. As que hace ya mucho tiempo decid hacer mi pequeo anlisis de causalidad en el que inclu los siguientes elementos:

Es muy fcil establecer una causa de que se desaten los cordones basada en el tipo de cordn. Los cordones "planos", flexibles, los tpicos de las zapatillas de deporte, se desatan mucho menos que los encerados de los zapatos de vestir.

Los "nudos dobles" rara vez se desatan, mientras que los sencillos si se pueden desatar.

No hay diferencia entre el pie izquierdo y el derecho, se desatan por igual.

La actividad fsica s tiene influencia, si ests todo el da sentado, sin moverte los cordones se desatan menos que si caminas continuamente. Aunque el tipo de cordn mencionado anteriormente hace que esta regla pierda importancia.

La fuerza con la que atas el cordn tiene una influencia clara. Un nudo "flojo", se desata antes que uno "fuerte". Pero por desgracia, los zapatos que se desatan lo hacen tanto si el nudo es flojo o fuerte...

La solucin para un ingeniero es sencilla:

1. Utilizar cordones "flexibles" en todos los zapatos. Lamentablemente mi mujer tiene su propia opinin sobre este tipo de cordones en los zapatos de vestir y no ser yo quin la contradiga...

2. Utilizar nudos "dobles", pero el resultado esttico es poco aceptable... 3. No caminar, atar el nudo "fuerte", etc.

Esto es exactamente igual que lo que nos ocurre tantas veces en el trabajo, las soluciones que proponemos a los problemas van contra las especificaciones, o son sencillamente imposibles de llevar a cabo. Recurrimos entonces a la formacin y a la disciplina como nicas formas de conseguir el resultado del proceso. Es como con nuestros hijos, nos centramos en repetir cada vez ms enfadados "tate el cordn! Que te vas a caer...". Y esto no funciona... (Ahora viene la parte "friki" del post). Desde hace tiempo, llevo pensando por qu unos si, y otros no, y si habra un nudo que resolviese el problema: Que un cordn no se desate y quede "estticamente" atado. Hasta que descubr hace unas semanas que frente al nudo clsico que me ense mi madre cuando era un nio, hay otro nudo que llamar el nudo "poka yoke" (es el trmino japons para un proceso "a prueba de error"). As que durante dos semanas inici una toma de datos que me permitiese descubrir si existe el nudo "perfecto". Estos son los resultados:


El experimento lo hice atndome el zapato derecho con el nudo clsico la primera semana y el izquierdo la segunda. El pie contrario con el nudo Poka-Yoke. No creo que sean necesarios grandes anlisis estadsticos para demostrar la superioridad del nudo "Poka Yoke". Y cul es este nudo?

Este vdeo de TED lo explica Muchos es posible que conocieran el "strong knot", pero yo tengo que admitir que como el conferenciante, he llegado a los 50, sin saber atarme los zapatos de una forma eficaz... Pero al margen de resolver uno de los grandes enigmas de mi existencia, algunos aprendizajes:

1. La solucin a los problemas es muy a menudo un pequeo cambio en la forma en la que hacemos cosas cotidianas. Sin embargo, como directivos, como ingenieros nos encantan las soluciones complejas, que suponen un gran anlisis, un estudio profundo...

2. La solucin a los problemas est en muchos casos inventada, hace falta identificarla y aplicarla adaptndola a nuestro caso concreto. Un video de 3 minutos resuelve el problema de 50 aos.

3. La solucin a los problemas no la tiene muchas veces la "gente importante" (el diseador del zapato, o yo mismo) sino la "gente normal" (el vendedor de zapatos), pero no solemos pararnos a preguntarles.

4. La solucin a los problemas slo se puede encontrar si nos empeamos en resolverlos. Si simplemente aceptamos que el problema es el diseo del cordn, que los nudos se desatan, etc. probablemente nos cruzaremos con el video, pero no lo "veremos".

Para mi, estas son algunas de las claves son la base del sistema de produccin de Toyota y del legado de Taiichi Ohno. Aplicarlo no es mejorar la productividad un 20% sino cambiar la forma de pensar de todos. Si lo conseguimos, aumentar la productividad, no un 20% sino un 200%...

Ignacio Tornos (PS.- Alguien sabe alguna otra cosa cotidiana que tengamos que aprender...)


La cocina de Ferran Adri Alguno de ustedes se ha llegado a plantear cunto hay de la filosofa Lean en el diseo de la cocina de un restaurante? Tengo un amigo que se ha embarcado en la aventura de abrir uno y, aunque no ha utilizado la metodologa 3P- Production Preparation Process (seguro que ni la conoce!), su lgica y sentido comn le han conducido a aplicar mltiples conceptos asociados al modelo Lean: optimizacin del

espacio, estudio de los flujos de movimiento del personal, de los materiales y de la informacin, gestin visual y 5S para el orden del lugar de trabajo, etc. La cocina que Ferran Adri dise y puso en marcha en el Bulli es un buen ejemplo de eficacia y eficiencia. Todos conoceris la historia del Bull pero quiz no sepis algunos datos de funcionamiento: 50 comensales diarios, 150 platos diferentes por temporada, 55 trabajadores,... Y todo con unos niveles de calidad reconocidos por infinidad de premios otorgados. Si pensamos en que es lo que hace que el Bulli se conociera por su EXCELENCIA, no slo es la capacidad de servir buenos platos, tambin es la capacidad de ofrecer algo distinto por lo que el cliente est dispuesto a pagar. El valor aadido que ofrece reside en la creatividad y originalidad de los platos, en el servicio (sera inconcebible tener que esperar minutos entre plato y plato, o que los sirvieran fros), en el entorno (Cala Montjoi es impresionante), etc. Pero para poder cumplir con unos niveles de exigencia altos y ser reconocido por esa excelencia, Ferran Adri no necesitaba gestionar la calidad (implantacin de un sistema de gestin) o asegurar la calidad (controles e inspecciones del producto), que tambin; necesitaba construir una CULTURA organizativa que le ayudara a servir "lo que quera el cliente, cuando lo quera y como lo quera". Para ello, apost por la innovacin, el trabajo en equipo (habla de colaboradores y no de trabajadores) y confeccion unos estndares de trabajo que le aseguraran un ritmo de trabajo de acuerdo a las necesidades del restaurante (todas las cocinas cogen un ritmo frentico en las horas punta pero muchas lo hacen de forma descontrolada) y unos altos niveles de calidad.

Hace unos das fue el da del libro y en Catalua, coincidiendo con la diada de Sant Jordi, se regala un libro. Este ao, las paradas estaban llenas del libro "La Comida de la Familia. Si alguno de vosotros lo tiene o lo ha podido ojear, ver que es un libro que recoge algunas ideas que plasman la filosofa de la eficiencia en el Bulli, y que son muy prximos a los principios del modelo Lean. El libro rene los 31 mens (compuestos de entrante, plato principal y postre) que preparaba para sus colaboradores. Adems contiene un apartado con trucos y consejos para elegir productos, lista aquello que no puede faltar nunca en la despensa (no os suena al estoc necesario mnimo de materia prima?), te explica cmo elaborar caldos y salsas y congelarlos en porciones para futuros usos (y esto, no pueden ser inventarios controlados o supermercados que se construyen para controlar la produccin dnde no se puede desarrollar el flujo?), y aporta distintos trucos para que las cocinas profesionales aprovechen productos que quedan de la elaboracin de los platos para los clientes, introducindolos en el men del personal (para la reduccin de despilfarro y optimizacin de costes). Pero lo ms novedoso es como te explica la organizacin de la preparacin de los 3 platos. Est organizado en mens, con un formato VISUAL y SENCILLO que te permite OPTIMIZAR los tiempos de valor aadido para que todo est en su punto en el momento necesario, eliminando todos los tiempos de espera en la cocina. Por ltimo, os recomiendo ver este VIDEO donde Ferran Adri presenta y comenta la razn de ser del libro.

Emma Giralt


Ikea: estandarizar, la clave para el montaje

Qu es el trabajo estandarizado? Cundo nos hablan de un estndar de trabajo solemos pensar en un procedimiento escrito dnde se explica cmo realizar alguna tarea sistemtica en una lnea de produccin, que nos sirve para reducir las variaciones del proceso entre diferentes turnos de trabajo, facilitar la formacin de nuevos operarios, reducir las lesiones y accidentes etc. Se puede decir que el trabajo estandarizado es aquel conjunto de operaciones realizadas con seguridad, organizadas en la mejor secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal, material, maquinaria y mtodos. Para estandarizar un proceso se deben seguir las siguientes etapas:

Deteccin de los desperdicios a partir de la observacin del proceso, para su posterior eliminacin.

Identificacin de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observacin.

Anlisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente.

Las herramientas de trabajo para cada tarea, operario y situacin dentro del proceso.

A parte de las lneas de produccin podemos encontrar muchos ejemplos de trabajo estandarizado en otros sectores. Uno de ellos son las instrucciones de montaje de los muebles de IKEA, que estoy segura que casi todo el mundo en mayor o menor medida conoce. Cualquier persona que disponga de tiempo, un mnimo de habilidad con determinadas herramientas (martillo, llave allen, destornillador) y algo de paciencia puede montar un mueble de IKEA. Con esto no estoy

diciendo que sea una tarea fcil. Depende mucho de la habilidad que se tenga y sobretodo de la pacienciay lo digo por experiencia propia. Lo que s es cierto es que IKEA te facilita un folleto con una instruccin visual muy clara (en algunas no hace falta ni que sepas leer, ya que todo son dibujos) de cmo montar el mueble. Si cogemos por ejemplo, una instruccin de una cajonera vemos que cumple con todos los tems de la definicin de trabajo estandarizado que hemos visto antes:

Conjunto de operaciones realizadas con seguridad, organizadas en la mejor secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal, material, maquinaria y mtodos. En la primera pgina de las instrucciones encontramos el nmero de personas idneo para realizar el montaje (dos en este caso) y las herramientas o maquinaria que necesitaremos. Incluso te advierte de cmo preparar la zona de montaje para evitar roturas de las distintas piezas.

En la segunda pgina nos indican los distintos materiales que necesitaremos (y que vienen en el embalaje) y cmo vienen empaquetados (los tornillos pequeos vienen en una bolsita de plstico). En la parte superior nos dan indicaciones de seguridad (se debe anclar el mueble a la pared para evitar que venza).


Conjunto de operaciones realizadas con seguridad, organizadas en la mejor secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal, material, maquinaria y mtodos. En las pginas sucesivas se explica detalladamente los pasos a seguir haciendo hincapi, mediante ampliaciones de los dibujos, de cmo se deben colocar las piezas o qu tornillos se deben utilizar. Las instrucciones te muestran la mejor secuencia de montaje mediante un nmero sucesivo en la parte superior izquierda de cada dibujo.

Ahora bien, que IKEA haga unas instrucciones bastante claras de cmo montar sus muebles, no significa que los clientes lo consigan a la primera. Y esto puede ser debido a diferentes motivos, entre los cuales estn los siguientes:

Que no s tenga la habilidad o paciencia suficientes

Que no se sigan las instrucciones a rajatabla (porqu el cliente piense que se pueden fusionar dos pasos en uno, porqu nos guiemos por nuestra intuiciny entonces viene cuando la pifias y sin saber porqu no encajan los cajonesy debemos empezar de nuevo)

Que en IKEA no se implanten Poka Yokes Reflexiones sobre este ltimo. Parece que IKEA ha trabajado el tema de la estandarizacin en el montaje de sus productos. Ha determinado cuntas personas son necesarias para realizar el trabajo, qu herramientas y materiales se necesitan (no te sobra ni un tornillo), qu secuencia o pasos son los ms eficientesetc pero yo echo en falta dos cosas. Una es el tema de los Poka Yokes (sistema que garantiza que no avanzas en el proceso si cometes un error). Te muestran mediante imgenes qu tipo de tornillo debes usar o en qu posicin debes colocar una pieza. Pero en caso de que an as te confundas y uses un tornillo parecido pero que no toca qu pasa? Pues nada. No pasa nada, puedes seguir con el siguiente paso hasta que llegue el momento en que necesites el tornillo que ya has usado y entonces tengas que desmontar el mueble para empezar de nuevoTal vez se podran disear los muebles de tal forma que las piezas solo encajen de una nica forma y con un determinado tornillo para evitar errores

Documents

7.- Ebook Lean 2013.pdf