7CAPITULO II:

2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Desde tiempos de las cavernas el hombre fue descubriendo diferentes

necesidades tales como: la alimentación, seguridad y protección, las cuales le ayudaron

a subsistir ante las inclemencias del tiempo. A través de la evolución continuó

desarrollando y experimentando otras necesidades como son las de relaciones con las

personas, las cuales le ayudaron a formar grupos sociales volviéndose un hombre

sedentario.

Aparecen las actividades laborales en estos grupos que repercutieron a niveles

cognoscitivos y emocionales, ya que el hombre ha tenido momentos en los cuales

necesita ser reconocida su labor, así como también el de alcanzar logros y poder dentro

de su misma actividad y su grupo.

Dentro de las primeras actividades está la de siembra y cosecha en donde

descubre nuevas motivaciones. Esto significa que la motivación es algo natural en el

hombre y es inherente a su ser. Las motivaciones fueron descubiertas y planteadas por

diferentes teóricos.

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2.1.1 La Motivación Laboral en El Salvador

La motivación laboral en El Salvador se ha utilizado como método desde que

surgieron las instituciones organizacionales, porque cada director se vio en la necesidad

de reunir a su personal, con el fin de crear en ellos un buen deseo y buena voluntad en

el trabajo.

Pero como sistema que diferenciaba distintos enfoques, fue a partir de

publicaciones de obras motivacionales de personas que vinieron del extranjero y

personas que viajaron a otros países, quienes impartieron las primeras charlas o

implementaron programas al personal de las empresas. Esto fue dado durante la década

de 1970.

Algunos consultores, asesores de personal comenzaron a funcionar durante esta

época y con el aporte de los teóricos en dichos temas las empresas ya lo veían como

una necesidad.

Los últimos años que han sido una vivencia de crisis en todos los aspectos y

especialmente en el ámbito laboral sirven para poner de manifiesto lo importante que es

el ampliar las medidas correctivas que orienten hacia la productividad del elemento

humano.

9

2.1.2 La motivación Laboral en la Industria

Antes de la Revolución industrial, a mediados del siglo pasado, nadie se ocupaba

de manera sistemática en los problemas de la motivación de los empleados.

Las unidades de producción eran pequeñas y las técnicas de producción sencillas. En

general los empleados eran propietarios de sus herramientas y el capital invertido por los

patronos era relativamente pequeño.

Debido a que las fuentes de capital no se habían introducido en gran escala en el

mismo sistema de producción, no había fuerte presión para la producción en grande.

El mercado no se había desarrollado lo suficiente ni era capaz de manejar una

gran producción. Los días de trabajo eran largos pero los movimientos eran relajados y

fáciles y las cuestiones acerca de la utilización de los esfuerzos humanos o la motivación

para trabajar no eran en particular importantes o significativas.

Todo eso cambió con el impacto de la Revolución Industrial, la inversión de capital

en tierras, fabricas y maquinaria. Pareció que su eficiencia podía incrementarse

fácilmente proporcionando un método mejor para hacer su trabajo y que podría

incrementar sus esfuerzos por el simple medio de utilizar el dinero como incentivo.

La motivación de los empleados en la industria es uno de los aspectos más

importantes pero menos entendidos de la sicología industrial actual. Es importante por

que abarca la fase de acción en la conducta siendo fenómeno complejo y sutil.

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Todos tenemos necesidades y podríamos ser capaces de sobrevivir sin esos

artefactos modernos. En el siglo XVIII, como consecuencia de las ideas filosóficas,

aparece el liberalismo, que encuentra su culminación con la Revolución Francesa. Estas

ideas trascendieron al campo económico dando origen a la Revolución Industrial. Esto

fue producto de las máquinas de vapor y los telares, naciendo así el nuevo mundo del

trabajo; “ ya que se contrata los servicios de los trabajadores por un salario prefijado por

medio de un convenio llamado contrato de trabajo”, (Reyes Ponce 1978, Pág. 46).

El mismo autor considera la producción en serie, como la Segunda Revolución

Industrial. Este trabajo en serie es más rutinario, deshumaniza al trabajador y lo sujeta a

una dependencia más estrecha del empresario.

Es por eso que la organización aprovecha mejor las aptitudes de cada trabajador,

hay economía del tiempo y capital, se aumenta la producción y la posibilidad de

introducir la ayuda de máquinas en las tareas simples, así como de utilizar las

actividades de la mujer y las de obreros de escasa formación y mínimas aptitudes; así

mismo aumentan los problemas laborales y la cantidad de personal.

(Ortueta 1974)

112.2. LA MOTIVACIÓN

2.2.1 ¿Qué es la motivación?

Probablemente se comenzará diciendo lo que no es motivación. Mucha gente la

percibe como una característica personal; es decir, que algunos la tienen y otros no. En

la practica, algunos gerentes etiquetan a los empleados que carecen de motivación

como los perezosos. Tal etiqueta hace suponer que un individuo es siempre flojo o que

carece de motivación. El conocimiento sobre la motivación dice que eso no es verdad.

Lo que se sabe es que la motivación es el resultado de las interacciones del individuo y

la situación. Ciertamente los individuos difieren en su dirección básica motivacional. Pero

el mismo empleado que se aburre rápidamente cuando jala una palanca sobre su prensa

de perforación podría jalar la palanca de una maquina tragamonedas en Las Vegas por

horas sin la mínima señal de aburrimiento. Usted podría leer una novela de una sentada

y sin embargo encontrar difícil leer un libro de texto más de 20 minutos. No

necesariamente es usted, es la situación. Así mientras es analizado el concepto de

motivación hay que mantener en mente que el nivel de motivación varía tanto de un

individuo a otro dependiendo del momento que se trate.

Se define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo

hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivación general concierne al

12esfuerzo hacia cualquier meta, estrecharemos el enfoque hacia las metas

organizacionales a fin de reflejar el interés singular en el comportamiento relacionado

con el trabajo. Los tres elementos claves en la definición son el esfuerzo, las metas

organizacionales y las necesidades.

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está

motivado él o ella se dedican con ahínco a su meta. Pero con altos niveles de motivación

es improbable obtener resultados favorables de desempeño de trabajo a menos que el

esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la organización. Por tanto, se

debe considerar la calidad del esfuerzo como también la intensidad. El tipo de esfuerzo

dirigido hacia las metas de la organización y que sea consistente con éstas es el que se

debería buscar. Finalmente trata la motivación como un proceso de satisfacción de la

necesidad.

Una necesidad en esta terminología significa algún estado interno que hace que

ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión que

estimula el impulso dentro del individuo.

Por tanto se puede decir que los empleados motivados están en un estado de

tensión. Para aliviar esta tensión ejercen un esfuerzo. Mientras más grande sea la

primera, más grande será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción

de la necesidad, la tensión se reduce. Pero ya que se esta interesado en el

comportamiento en el trabajo, esta reducción de la tensión del esfuerzo debe también

ser dirigida hacia las metas organizacionales. Por tanto, es inherente a la definición de la

motivación el requerimiento de que las necesidades individuales deben ser

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compatibles y consistentes con las metas de la organización. Cuando esto no

ocurre es posible que se tengan individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero

que en realidad operen contra los intereses de la organización. Esto, incidentalmente, no

es tan inusual.

2.2.2 Primeras Teorías de la Motivación

La década de los cincuenta fue un periodo fructífero en el desarrollo de los

conceptos motivacionales. Tres teorías especificas se formularon durante este periodo,

las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en términos de

validación, son todavía probablemente las explicaciones mejor conocidas de la

motivación del individuo. Estas son la teoría de la jerarquía de las necesidades, las

teorías “X” y “Y” y la teoría de la motivación - higiene. Estas primeras teorías deberán

conocerse al menos por dos razones:

1- Representan la base sobre la cual se han desarrollado las teorías

contemporáneas

2- En la practica los gerentes por lo regular usan estas teorías y su terminología

para explicar la motivación del empleado.

142.2.2.1 Teoría de la jerarquía de necesidades

La teoría de la motivación laboral más conocida es la jerarquía de las

necesidades de Abraham Maslow. Él formuló la hipótesis de que dentro del ser humano

existe una jerarquía de cinco necesidades. Estas son:

1- Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades

físicas.

2- Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.

3- Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.

4- Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la

autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el

estatus, el reconocimiento y la atención.

5- Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse;

incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la

satisfacción plena con uno mismo.

De acuerdo a Maslow si se quiere motivar a alguien se necesita entender en qué

nivel de la jerarquía está actualmente esta persona y enfocarse en satisfacer el nivel que

esté inmediatamente arriba.

Maslow separó estas cinco necesidades en ordenes altos y bajos. Las

necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social,

la estima y la autorrealización, como necesidades de orden alto. La diferencia entre

estas dos ordenes se hizo según la premisa de que las necesidades de nivel alto se

15satisfacen internamente (dentro de la persona) y las necesidades de bajo orden

se satisfacen de manera externa (por cosas como salario, contratos sindicales y

antigüedad).

2.2.2.2 Teoría “X “ y teoría “Y”

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una

básicamente negativa, nombrada teoría “X” y otra básicamente positiva, nombrada teoría

“Y”. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados,

McGregor concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres

humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su

comportamiento hacia los subordinados.

De acuerdo con la teoría “X”, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y siempre que sea posible,

tratarán de evitarlo.

2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados

con castigos para lograr las metas.

3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscaran dirección formal siempre

que sea posible.

4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los

demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

16En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres

humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó la teoría “Y”:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.

2. La gente ejercita la auto dirección y el autocontrol si están comprometidos con sus

objetivos.

3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en

toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que

tienen puestos gerenciales.

La teoría “X” asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos y

la teoría “Y” supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos.

McGregor mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron mas válidas

que las de la teoría “X”. Por lo tanto, propuso tales ideas como:

- La toma participativa de decisiones

- Los trabajos desafiantes y de responsabilidad,

- Las buenas relaciones de grupo como métodos que podrían maximizar la

motivación de un empleado.

17

2.2.2.3 Teoría de la motivación-higiene

El psicólogo Frederik Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene en la

creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básico y que su actitud

hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso. Herzberg investigó la

pregunta “¿Qué quiere la gente de sus trabajos? ”El pidió a la gente que describiera en

detalle situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus

trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categorías. Los factores que

afectan las actitudes hacia el trabajo se reportaron en 12 investigaciones conocidas por

Herzberg.

De las respuestas separadas por categorías, Herzberg concluyó que las

respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de

las contestaciones dadas cuando se sentía mal. Ciertas características tienden a estar

consistentemente relacionadas con la satisfacción y otros con la insatisfacción en el

trabajo. Los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo,

la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el

trabajo. Cuando aquellos interrogados se sentían bien acerca de su trabajo, tendían a

atribuir estas características a ellos mismos. Por otro lado, cuando estaban

insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos como la política de la compañía y la

administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de

trabajo. Los datos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfacción no es la

insatisfacción como tradicionalmente se había creído.

18

Eliminar las características de insatisfacción de un trabajo no lo hace

necesariamente satisfactorio, Herzberg propone que estos hallazgos indican la

existencia de un continum dual: lo opuesto de la “ satisfacción” es “no satisfacción” y lo

opuesto de la “insatisfacción” es “no insatisfacción”.

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el

trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el

trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean insatisfacción

en el trabajo podrán traer más paz pero no necesariamente motivación.

Estarán apaciguando a su fuerza de trabajo pero no motivándola. Como resultado

tales características como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión y las

relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y de salario se caracterizaron por

Herzberg como factores de higiene. Cuando estos son adecuados, la gente no estará

insatisfecha; sin embargo, tampoco satisfecha si queremos motivar a la gente en su

trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la

responsabilidad y el crecimiento; éstas son las características intrínsecamente

recompensantes.

2.2.3 Teorías Contemporáneas Acerca de la Motivación

Existen varias teorías contemporáneas que tienen una cosa en común: cada una

tiene un grado razonable de documentación válida que la sustenta. Llamamos “teorías

19

contemporáneas”no por su desarrollo reciente, sino porque representan el estado actual

en la explicación de la motivación del empleado

2.2.3.1 La teoría ERG

Clayton Aldelfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales-

existencia, relación y crecimiento; a ellos se le debe su nombre ERG (existence,

relatedness, growth). El grupo existencia se refiere a proporcionar los requerimientos

básicos de existencia material; estos incluyen los conceptos que Maslow consideró como

las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades está

formado por aquellas de relación al deseo que se tiene de mantener relaciones

interpersonales importantes.

Los deseos sociales y de estatus requieren interacción con los demás para ser

satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la

clasificación de la estima de Maslow respectivamente. Por último, Aldelfer aísla las

necesidades de crecimiento como un deseo intrínseco personal. Esto incluye el

componente intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la

auto realización.

20 La teoría de la ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de nivel bajo

llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; pero las necesidades múltiples

pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustración al tratar de satisfacer

una necesidad de nivel más alto podría dar como resultado un regresión a una

necesidad de nivel bajo.

2.2.3.2 Teoría de las Necesidades de McClelland

Fue desarrollada por David MacClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en

tres necesidades: logro, poder y afiliación. Se definen de este modo:

* Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de

estándares, la lucha por el éxito.

* Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en

que no se comportarían.

* Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener éxito. Luchan por el

logro personal y no tanto por la recompensa del éxito. Tiene un deseo de hacer algo

mejor o más eficientemente que lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad

del logro.

En la investigación sobre las necesidades del logro, McClelland encontró que los

grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor las cosas.

Buscan situaciones en las que tengan responsabilidad personal de dar soluciones a

21problemas, situaciones en las que pueden recibir una rápida retroalimentación sobre

su desempeño a fin de saber fácilmente si están mejorando o no, y situaciones en las

cuales puedan establecer metas desafiantes. Los grandes realizadores son jugadores;

les disgusta tener éxito por la suerte. Prefieren el reto de trabajar en un problema y

aceptar la responsabilidad personal del éxito o fracaso, en lugar de dejar el resultado al

azar o las acciones de otros. De manera muy especial, evitan lo que perciben ser tareas

muy fáciles o muy difíciles. Quieren superar obstáculos, pero quieren sentir que su éxito

(o fracaso) se debe a sus propias acciones. Esto significa que les gusta las tareas de

dificultad intermedia.

Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben su probabilidad

de éxito es 0.5, esto se, estiman que tienen una oportunidad de éxito de 50%.

Les disgusta apostar con las probabilidades altas, ya que no logran la satisfacción

de logro de la circunstancia del éxito. En forma similar, no les gustan las posibilidades

bajas (alta probabilidad de éxito), pues no existe reto para sus habilidades. Les gusta

establecer metas que requieran que ellos mismos se esfuercen más. Cuando hay una

oportunidad en la que la posibilidad de éxito es igual a la del fracaso, existe un ocasión

óptima de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar

a los demás. Los individuos altos en poder disfrutan el estar “a cargo”, luchan por

influenciar a los demás, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas

al estatus, y tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia

en los demás que en desempeño eficaz.

22 La tercera necesidad que aisló por McClelland es la afiliación. Esta necesidad

ha recibido atención mínima de los investigadores. La afiliación puede estar a las metas

de Dale Carnegie: el deseo de gustar y ser aceptado por los demás.

Los individuos con motivos de alta afiliación luchan por la amistad. Prefieren las

situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran

un alto grado de entendimiento mutuo

2.2.3.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva.

A fines de la década de los sesenta, un investigador propuso que la introducción

de las investigaciones extrínsecas como el salario, por el esfuerzo en el trabajo que ya

se a recompensado en forma intrínseca debido al placer asociado con el contenido del

trabajo en si mismo, tendería a disminuir el nivel general de motivación. Esta propuesta.

la cual se ha dado en llamar teoría de la evaluación cognoscitiva, se ha investigado

extensivamente y se han sustentado un gran número de estudios. Las principales

implicaciones de esta teoría se relaciona con la forma en la cual se paga a la gente en

las organizaciones.

Los teóricos de la motivación han asumido en general que las motivaciones

intrínsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son independientes de los

motivadores extrínsecos como un salario alto, ascenso, buenas relaciones con el

supervisor y condiciones placenteras de trabajo, esto es la estimulación de una

motivación intrínseca no afectaría una motivación extrínseca o viceversa.

23

Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere otra cosa. Sostiene que

cuando las organizaciones usan los premios extrínsecos como pagos por desempeño

superior, reducen las recompensas intrínsecas, las cuales se derivan del hecho de que

los individuos hacen lo que les gusta. En otras palabras, cuando las recompensas

extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causa que descienda el

interés intrínseco en la tarea en si mismo.

2.2.3.4 Teoría del establecimiento de las metas

A fines de la década de los sesentas, Edwin Locke propuso que las intenciones

de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación en el trabajo.

Esto es que las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto

esfuerzo tendrá que hacer. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. En

concreto podemos decir que las metas especificas incrementan el desempeño; que las

metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las

metas fáciles, que la retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logro en

su ausencia.

Las metas específicas muy difíciles producen un nivel más alto de resultado que

lo obtenido con las metas generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”. La especificación de

la meta en si misma actúa como un estimulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero

se compromete a realizar 12 viajes redondos entre Toronto y Búfalo, cada semana.

24

Esta intención le da el objetivo específico de tratar de lograrlo. Podemos decir que, en

condiciones iguales, el camionero con una meta específica sobrepasará a su contraparte

que opera sin meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”.

Si los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen

constantes, podemos también establecer que mientras más difícil sea la meta, más alto

será el nivel de desempeño. Sin embargo, es lógico asumir que las metas fáciles tienen

más probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una

tarea difícil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograr, reducirla o abandonarla. La

teoría del establecimiento de las metas está ligada a la cultura.

2.2.3.5 Teoría del reforzamiento

La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y se concentra

únicamente en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción, ya que no

tiene relación en si mismo con aquello que induce al comportamiento. No es en sentido

estricto una teoría sobre la motivación. No obstante, ello proporciona un medio poderoso

de análisis de lo que controla el comportamiento y es por esta razón que se considera

típicamente en las discusiones sobre motivación.

El reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento y los

investigadores dicen que es la única influencia para el comportamiento en el que se

compromete el trabajo. La cantidad de esfuerzo que distribuye a cada tarea es

25

influencia que surge del comportamiento de los trabajadores. Si es reprimido en forma

consistente por sobrepasar la producción de sus colegas, probablemente reducirá su

productividad.

2.2.3.6 Teoría de la equidad

J. Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona la

motivación para hacer algo que la corrija.

La teoría de la equidad hace referente a cuatro posibilidades de comparación:

1- Interno propio: Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro

de su organización actual.

2- Externo propio: Las experiencias de un empleo en una situación o posición fuera

de su organización actual.

3- Interno de otro: Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del

empleado.

4- Externo de otro: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del

empleado.

Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo,

colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido.

Esto a llevado a enfocar las cuatro variables de moderación - genero, antigüedad en el

puesto, nivel en la organización y la cantidad de educación o nivel profesional.

26

De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una

desigualdad, puede pronosticarse que tomarán una de estas seis opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (no ejercer mucho esfuerzo)

2. Cambiar sus productos (los individuos que reciben una paga con base en el

numero de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir una mayor

cantidad de unidades de menor calidad.

3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo

4. Distorsionar las percepciones sobre los demás

5. Escoger una referencia diferente

6. Retirarse del campo (renunciar al trabajo)

La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no sólo la

cantidad de premios que reciben por sus esfuerzos, sino también la relación de esta

cantidad con la que reciben los demás. Elaboran juicios sobre la relación entre lo que

ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. Con base a las aportaciones,

tales como el esfuerzo, la experiencia, la educación y la competencia, comparan los

beneficios como nivel de salario, ascensos, reconocimiento y otros factores.

Cuando la gente percibe un desbalance en su razón beneficios-aportaciones con

relación a los demás, se crea una tensión. Esta tensión proporciona las bases para la

motivación, para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y

justicia.

27 La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no sólo la

cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino también la relación

existente entre esta cantidad y la que reciben los demás.

2.2.3.7 Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom sostiene que la fortaleza de una

tendencia a actuar depende de cierta manera de la fortaleza de la expectativa del

empleado.

Un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea

que éste llevará a una buena apreciación del desempeño y conducirá a recompensas

organizacionales como un bono, incremento salarial o un ascenso, y que las

recompensas satisfarán las metas personales del empleado.

La teoría se enfoca en tres relaciones

1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad percibida por el individuo de

ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.

2. Relación recompensa-desempeño: El grado en el cual el individuo cree que el

desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.

3. Relación recompensas-metas: El grado en el cual la organización premia las

metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas

recompensas potenciales son para el individuo.

28 La teoría de las expectativas explica por qué muchos empleados no están

motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo necesario para mantenerse.

2.2.4 Integración de las Teorías Contemporáneas de la Motivación

Las teorías contemporáneas sobre la motivación se complementaron entre si

señalando que las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar el esfuerzo de cada

trabajador, fundamentándose en el modelo de las expectativas y las metas personales.

En cuanto a la teoría de las expectativas se dice que un empleado ejercerá un alto nivel

de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo, el desempeño, las

recompensas, y la satisfacción de las metas. A su vez cada una de estas relaciones,

está influenciada por ciertos factores.

Para que el esfuerzo lleve un buen trabajo, el individuo debe tener la habilidad

indispensable de desempeñar el sistema de evaluación del desempeño y debe ser

percibido como justo y objetivo.

La relación de desempeño-recompensa será fuerte si el individuo percibe que es

el desempeño y no la antigüedad, los favores personales y otros criterios es lo que se

recompensa.

Si la teoría de la evaluación cognoscitiva fuera totalmente válida en el lugar del

trabajo real, se podría pronosticar que estableciendo las recompensas en el desempeño

disminuiría la motivación intrínseca del individuo. Basándose en la teoría de las

expectativas en recompensas-metas, la teoría ERG ingresaría y la motivación sería

29tan alta a tal grado que los premios que el individuo haya recibido por su alto

desempeño serían necesarias para satisfacer las necesidades dominantes y

consistentes con sus metas individuales.

Las recompensas también juegan una parte muy importante en la teoría de la

equidad. Los individuos comparan las recompensas que reciben de las aportaciones que

hacen con la razón de recibir beneficios-aportaciones de los demás y las desigualdades

podrían influenciar en los esfuerzos del trabajo.

2.2.5 Principios: Las teorías de la Motivación están Ligadas a la Cultura

Al hablar de las teorías de las motivaciones es necesario tener cuidado al aplicar

la teoría de las metas ya que asume características culturales que no son universales.

Se puede decir que el trabajo motivará más a los empleados cuando las

clasificaciones de la cultura del país califican alto en el criterio de calidad.

La percepción de que una alta necesidad por el logro actúa como un motivador interno

presupone dos características culturales.

Una voluntad a aceptar un grado moderado de riesgo excluyendo a países con

características de una fuerte elusión del riesgo y un interés con el desempeño, lo cual

aplica a casi todo país.

30 Estas características se encuentran en países Angloamericanos como Estados

Unidos, Canadá y Gran Bretaña. Por otro lado estas características están relativamente

ausentes en países como Chile y Portugal.

El deseo de un trabajo interesante es importante para casi todos los trabajadores

sin importar su cultura nacional.

2.2.6 Implicaciones para los Gerentes

Las teorías de la motivación pretenden explicar la rotación, enfatizar productividad

y poder, pronosticar las necesidades, metas, el reforzamiento, la equidad y las

expectativas de los trabajadores dentro de una organización.

1. Teoría de la necesidad: Se enfocan cuatro teorías de las necesidades. Estas fueron

la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, motivación-higiene, ERG y la de

McGlelland. La más fuerte de éstas es probablemente la última, con respecto a la

relación entre el logro y la productividad.

a. Teoría del establecimiento de metas: Existe muy poco desacuerdo acerca

de que las metas claras y difíciles llevan a niveles más altos de productividad. La teoría

del establecimiento de metas proporciona una de las más poderosas explicaciones, sin

embargo la teoría no contempla el ausentismo, la rotación ni la satisfacción.

b. Teoría del reforzamiento: Predice factores como la calidad y la cantidad de

trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las

tasas de

31

accidentes. No ofrece mucho conocimiento sobre la satisfacción del empleado o la

decisión de renunciar.

c. Teoría de la equidad: Es fuerte cuando predice los comportamientos de

ausencia y rotación, y débil cuando predice las diferencias en la productividad.

d. Teoría de las expectativas: Ofrece una explicación sobre la producción, el

ausentismo y la rotación del empleado.

Asume que los empleados tienen algunas restricciones sobre su decisión, sin embargo

no es muy buena explicación para los demás tipos típicos de comportamiento en el

trabajo, en especial para individuos en puestos de nivel inferior, ya que tales trabajos

vienen con limitaciones impuestos por métodos de trabajo, supervisores y políticas de

compañía.

2.3. RECURSO HUMANO

La administración del recurso humano es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los

conocimientos y las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio del

individuo, de la propia organización y del país en general.

32

2.3.1 Antecedentes sobre el Factor Humano

El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de

investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo, comenzando con

un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa, pasando luego al

estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre

comportamiento; sin dejar de lado la óptica productiva y funcionalista que privilegia la

racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la

autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que toma en

cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización.

Cabe mencionar que durante todos estos años se tuvo una desproporcionada

visión científica de una vida mental emocionalmente chata lo que guió a la mayoría de

las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que esta cambiando

afortunadamente poco a poco cuando se ha empezado a entender el papel esencial de

los sentimientos, pensamientos y reconocidos a estos como un factor esencial para la

capacidad de aprendizaje y la creatividad.

En la última década se reconoce que el ritmo al que los individuos y las

organizaciones aprenden a llegar hacer es la única ventaja competitiva sostenible. En

ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones

efectivas del futuro será su capacidad de aprender.

33De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autor renovación del individuo así

como la organización inteligente o de aprendizaje sea hoy objeto de estudio clave dentro

de las ciencias de la administración.

Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano

y organizacional, por su percepción sistémica, ha sido la cibernética o teoría del control,

aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, tanto que a

éste concierne la autorregulación de los sistemas.

De esta manera, los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías del

comportamiento humano y de la salud mental y física; de la misma manera, en las

teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de la motivación,

establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y auto liderazgo.

Sin embargo, la mayoría de los investigadores, sobre todo los empíricos, se han

enfocado a relaciones simples. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de

desarrollo organizacional integral que dan cuenta de la interacción y retroalimentación de

los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.

En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales

para el desarrollo de las organizaciones eran el capital y la tecnología; en esta

perspectiva, la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través

de la eficiente utilización de estos.

34Actualmente la visión se ha ampliado y se reconoce que los recursos

estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de esta técnica, lo cual

arrojó información acerca del sentir y del cambio de actitudes, las reuniones de trabajo

se consideraban más vividas. Los subordinados registraron un cambio en valores hacia

los altos mandos aceptando ideas nuevas y además después de este tipo de

entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse por lo que todo

esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos.

2.3.2 Características del Recurso Humano

No puede ser propiedad de la organización a diferencia de otros recursos.

Los conocimientos, las experiencias, las habilidades son parte inherente de la

persona. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de las personas.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, pero no por

existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus

miembros; por lo contrario solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser

provechosa.

De esta manera, las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y

desarrollar deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que la

integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos.

35A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una

diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información

valiosa respecto a las siguientes características.

Sensibilización: Se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas

específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre

el proceso de grupo y la exactitud para percibir la realidad.

Manejo de sentimientos: Se crea conciencia de los propios sentimientos, auto

aceptación del componente sentimental, logrando una congruencia entre estos y la

conducta.

Manejo de motivaciones: Este aspecto es uno de los más importantes para las

organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo.

2.3.3 La Productividad, la Eficiencia y la Relación del Elemento

Humano en la Empresa

Robbins (1987), menciona como determinantes primarios de la productividad: la

capacidad del empleado y el nivel de motivación. En este estadio se le da la importancia

a la percepción y a la adecuación entre la personalidad y el trabajo, ya que repercuten

en la motivación del sujeto.

A su vez, los factores de grupo pueden favorecer o mermar la productividad, las

normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor productividad o a

reducirla. La fuerza con que las normas afectan el comportamiento dependerá de la

36cohesión del grupo, influye el estilo de liderazgo, la estructura de la

organización, sus políticas, procedimientos y culturas.

2.4 LA EMPRESA

La motivación fue uno de los primeros factores a los que se enfrentaron gerentes

e investigadores de la administración.

El llamado modelo tradicional puede estar ligado a Frederik Taylor y la

administración científica.

Los gerentes determinaban cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas

repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos

saláriales, cuanto más producía los trabajadores más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes entendían mejor el trabajo que los

trabajadores quienes en esencia eran holgazanes y sólo pedían ser motivados mediante

dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por

medio del pago de comisión.

El llamado modelo de las relaciones humanas se suele legar a Elton Mayo y sus

contemporáneos, quien con otros investigadores de las relaciones humanas, vio que el

aburrimiento y la repetición de muchas tareas de hecho disminuye la motivación

mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla.

La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo

sus necesidades.

37

2.5 LAS ACTITUDES

2.5.1 Conceptos y componentes

El término actitud es de uso cotidiano y en general se refiere a disposición de

ánimo. Se puede decir, que es una disposición interna aprendida y duradera, que

manifiesta respuestas favorables o desfavorables, de aceptación o rechazo, de un

individuo hacia un objeto.

Etimológicamente, actitud proviene del italiano "attitudine" que se refiere a las

posiciones que los artistas de comienzos del siglo XVII daban al cuerpo de sus estatuas

o representaciones gráficas. Por tanto, se puede decir que actitud es una postura

corporal en la que se materializa y expresa la postura del espíritu.

Gordon W. Allport (1935), citado por Martín-Baró (1992), definió la actitud como

"un estado de disposición mental y nervioso, organizado mediante la experiencia, que

ejerce un influjo directivo o dinámico en la respuesta del individuo a toda clase de

objetos y situaciones".

Por su parte, Howland (1953), citado por Martín-Baró (1992), definió las actitudes

"como aquéllas respuestas implícitas por las que el individuo tiende a acercarse o a

alejarse de un determinado objeto, persona, grupo o símbolo".

Más ampliamente, las actitudes son definidas por Katz (1960), citado por Martín-Baró

38

(1992), como "un conjunto de creencias acerca de lo que es un determinado objeto y de

sentimientos positivos o negativos sobre ese objeto".

El concepto de actitud pretende ofrecer a la ciencia de la Psicología, una

respuesta al principio unificador de la diversidad de conductas. Al mismo tiempo, le

ofrece un principio que vincula lo social con lo individual, lo personal con lo grupal.

Algunos autores consideran que actitud es un término general y unidimensional, que es

permanentemente positivo o negativo hacia una persona, objeto o problema, La

dimensión única puede ser afectiva o evaluativa (Petty y Cacioppo, 1981, citados por

León Rubio y otros, 1998).

Para otros autores, entre ellos Hoviand y Rosenberg (1960), citados por León

Rubio y otros (1998), la actitud es multidimensional y está estructurada mediante

respuestas que podrían ser:

• Afectivas: relativas a sentimientos evaluativos, preferencias, etc.

• Cognitivas: relativas a opiniones y creencias

• Conativas: relativas a acciones manifiestas, intenciones o tendencias de acción. Lo

anterior significa que se debe tener una coincidencia entre lo que se siente hacia

determinado objeto, lo que se piensa sobre él y la tendencia a actuar con el mismo. Toda

persona tiene que mantener un equilibrio entre lo que cree, siente y su comportamiento

hacia el objeto de actitud.

En la presente investigación se definirá este término como "la tendencia de un

individuo que lo lleva a comportarse de una forma positiva (aceptación) o negativa

39

(rechazo) frente a objetos, personas o situaciones de la vida, de acuerdo a sus

afectos, cogniciones e inclinaciones conductuales".

2.5.2 Características de las Actitudes

Algunas características esenciales de las actitudes son: (Mora G., 1997)

1. Quien recibe una actitud positiva, está en condiciones óptimas de ofrecer actitudes

igualmente positivas a los demás; pero quién recibe una actitud negativa, se siente

inclinado a actuar de igual manera ante otros.

2. Quién recibe una actitud positiva, está dispuesto a actuar con actitudes aún más

positivas; pero quién recibe actitudes negativas, muchas veces se siente inclinado a

responder con actitudes más negativas.

3. Las actitudes avanzan en una cadena de contagios que con frecuencia terminan

involucrando a quienes las generaron y los vuelven sujetos de sus consecuencias.

4. Actúan bidireccionalmente, las actitudes positivas no sólo producen beneficios a

quienes las reciben, sino también son causa de crecimiento para quienes las generan;

pero las negativas no sólo dañan a quienes las reciben, sino que también a quiénes las

generan.

5. Pueden intervenirse: quién recibe una actitud negativa, puede frenar la cadena de

contagios en sí y dar comienzo a una cadena de actitudes positivas.

40

2.5.3 Naturaleza de las Actitudes

La Psicología Social sostiene, que existen tres enfoques que plantean la

naturaleza de las actitudes, éstos son:

• Enfoque de la Comunicación - Aprendizaje: postula que las actitudes son

aprendidas, a través de la observación de una fuente creíble, además sostiene que

este aprendizaje se lleva a cabo en el lugar o grupo al que el sujeto pertenece. Este

modelo concede una gran importancia al aspecto cognoscitivo. El papel de los padres

es fundamental en la formación de actitudes positivas hacia la vida. Son ellos el

primer contacto que tienen sus hijos respecto a la sociedad y su influencia durará

toda la vida; sin embargo, ellos, no constituyen la única fuente de las actitudes; los

maestros, los amigos, los medios de comunicación social, son formadores también

de actitudes en la sociedad moderna.

• Enfoque Funcional: expone que las actitudes tienen utilidad para el individuo ya que

cumplen funciones importantes para las personas, dando respuesta a las

necesidades tanto individuales como de grupo.

• Enfoque de la Consistencia: sostiene que debe darse un acuerdo o equilibrio entre

las creencias de las personas, ya que de lo contrario la disonancia resulta intolerable,

lo cual propicia un cambio de actitud en la persona.

412.5.4 Funciones de las Actitudes

Para Katz (1990), citado por León Rubio y otros (1998), las principales funciones

que desempeñan las actitudes son cuatro, todas ellas de naturaleza fundamentalmente

motivadora:

a. Función defensiva del yo: indica que las actitudes funcionan como mecanismos de

defensa que permiten al sujeto protegerse de sentimientos negativos hacia sí mismo

o su grupo y proyectar esos sentimientos hacia los demás.

b. Función valor-autorrealización expresiva: las personas tienen la necesidad de

expresar actitudes que reflejen sus propios valores.

c. Función instrumental, utilitaria o adaptativa: las actitudes ayudan a las personas a

alcanzar objetivos deseados, o a evitar objetivos no deseados.

b. Función de economía o conocimiento: las actitudes ayudan a simplificar y

comprender mejor el complejo mundo en que se vive, a través de la organización de

la información del mundo exterior

2.5.5 Medición de las Actitudes

Las actitudes sólo son un indicador de la conducta, pero no la conducta en sí. Es

por esta razón que, las mediciones de las actitudes deben interpretarse como "síntomas"

y no como hechos. (Hernández Sampieri, 1991).

42Las actitudes tienen diversas propiedades, entre las que destacan: dirección

(positiva o negativa) e intensidad (alta o baja), estas propiedades forman parte de la

medición.

El procedimiento más o menos estándar en la medición de actitudes consiste en

considerar principalmente las reacciones verbales a representaciones simbólicas del

objeto de la actitud. Por tanto, los procedimientos más comunes para su medición, se

refieren a la construcción de escalas siguiendo alguno de los siguientes métodos:

2.5.5.1 Método por escalas de Likert

Fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta, y actualmente

sigue vigente y es muy popular.

Se estudian las actitudes a partir de un conjunto de enunciados o reactivos para el

sujeto, quien debe elegir por una opción de respuesta (de cinco generalmente), desde la

más aceptable hasta la menos aceptable, según lo identifique.

Es recomendable que cada enunciado no exceda de 20 palabras, y que exprese

sólo una relación lógica.

Asimismo, cada enunciado, puede tener una dirección favorable o positiva y

desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber como se codifican

las alternativas de respuesta. Si la dirección es positiva significa que califica

favorablemente al objeto de actitud, si los sujetos están más de acuerdo con el

enunciado, su actitud es más favorable. Si la dirección es negativa, significa que califica

43

desfavorablemente al objeto de actitud, y entre los sujetos estén más de acuerdo

con el enunciado, su actitud es menos favorable.

En este método, el resultado de la actitud de la persona, lo constituye la suma de

sus calificaciones individuales. Se debe tener en cuenta que cuando los enunciados son

negativos, se califican al contrario de los positivos.

Por razones de conveniencia, puede incrementarse o acortarse el número de

categorías de respuesta, sobre todo cuando los sujetos a los que se les aplicará la

escala, presentan una capacidad limitada de discriminación muy amplia o por lo contrario

muy baja. (Hernández Sampieri, 1991).

2.5.5.2 Diferencial semántico de Osgood

El Diferencial Semántico, fue desarrollado originalmente por Osgood, Suci y

Tannenbaum en 1957 para explorar las dimensiones del significado. (Hernández

Sampiere, 1991).

Hoy en día, consiste en una serie de adjetivos extremos que califican al objeto de

la actitud, ante los cuales se solicita la reacción del sujeto.

El presupuesto de esta técnica, es la hipótesis de un espacio semántico con un

número desconocido de dimensiones en el que el significado de cada palabra o

concepto puede representarse en un punto determinado.

44La investigación de Osgood indica que hay tres dimensiones dominantes,

independientes,

que las personas emplean para juzgar los conceptos a las que él llama factor evaluativo,

factor de poder y factor de actividad (Martín-Baró 1992).

2.5.5.3 Escalograma de Guttman

Este método para medir las actitudes fue desarrollado por Louis Guttman. Se

basa en el análisis de las pautas de respuesta producidas por los sujetos al responder a

una escala de ítems ordenados. Algunos ítems indican en mayor medida la fuerza o

intensidad de la actitud. La escala está constituida por afirmaciones, que miden cada una

la misma dimensión de la misma variable.