CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ 6 SIGMA

1.1. Định nghĩa:

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

1.2. Mục đích:

Cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Giảm bớt thời gian chu kỳ.

Giảm bớt sai hỏng.

1.3. Ý nghĩa

6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh tốt nhất và các kỹ năng giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp, 6 Sigma không chỉ là các phương pháp phân tích thống kê cơ bản và chi tiết.

Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 Sigma. Chúng ta không cần sao chép những nguyên tắc cố định mà cần áp dụng linh hoạt kinh nghiệm từ những công ty đi trước. Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng 6 Sigma thành công đều có mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ chức dự án xây dựng trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình.

Tiềm năng thu được từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ và các hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học.

6 Sigma có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý, tài chính, dịch vụ khách hàng, tiếp thị, hậu cần, công nghệ thông tin. Các hoạt động này ngày càng trở nên quan trọng trong cạnh tranh hiện nay. Tỷ trọng công nghiệp dịch vụ ngày càng tăng trong khi các nhà cung cấp dịch vụ thường mới chỉ đạt hiệu suất hoạt động là 70%.

Việc áp dụng 6 Sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của bạn. Chúng ta đã từng gặp những người nói một cách say mê về sự thay đổi nhanh chóng trong công ty của họ, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ. Thực hiện 6 Sigma không phải là không có những rủi ro. Bất kỳ một mức độ thực hiện 6 Sigma nào dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần có sự đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc.

1.4. Lợi ích

Trước hết, 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớ t chi phí hàng bán trên từ ng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.

Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý. Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.

Thứ ba, 6 Sgima góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàng không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Vì thế, thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ.

Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.

Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ lệ giao hàng trễ rất cao.

Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừ trong Sigma. Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn và đều đặn.

Thứ sáu, 6 Sgima giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan tâm cao v ề cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.

Thứ bảy, 6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sgima, văn hóa tổ chức của công ty chuyển sang hình thứ c tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.

Như vậy, với 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăng trưởng của mình. Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Trong số các công cụ để nâng cao tính cạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng phí, tránh rủi ro để đạt đến độ hoàn hảo 99,99966% và 7 lợi ích vàng.

1.5. Triết lý

Đừng để khách hàng phát hiện ra lỗi của bạn. Dù bằng cách nào, tự doanh nghiệp phát hiện lỗi và giảm thiểu nó là cách tiết kiệm nhất và tối ưu nhất.

Thật sự tập trung vào khách hàng và hướng tới sự tuyệt hảo.

Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng.

1.6. Nguyên tắc:

Hướng vào khách hàng: Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng 6-sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của khách hàng – customers’voice” cần phải được lắng nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục.

Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện: Với triết lý này, 6-sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định.

Những dữ liệu / thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta? Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu / thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?

Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến: Trong 6-Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.

Quả n trị chủ động: “Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (Để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (Sau khi sự việc đã xảy ra).

Hợp tác “không biên giới”: Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.

Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại: Nghe qua có vẻ mâu thuẫn, nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có công ty nào có thể tiến gần đến 6-Sigma (tức 3, 4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng) mà không phát động các ý tưởng mới vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra

1.7. Các công cụ của 6 Sigma:

STT Công cụ Mục đích của ứng dụng

1

Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát

Phát hiện vấn đề, phát hiện những điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh

2Phân tích sai phân( sự biến động) ANOVA ( Analyis of Variation)

Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ

3Phân tích hồi qui (Regression and Correlation analyis)

Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán các kết quả

4Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE (Design of Experiments)

Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả cải tiến

5FMEA (Failure Modes and Effect Analysis)

Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa

6

Triển khai các chức năng chất lượng QFD ( Quality Function Deployment)

Thiết kế quá trình, sản phẩm và dịch vụ

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG DỰ ÁN 6 SIGMA TẠI CÔNG TY SẢN PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM

2.1 Cách thức áp dụng:

Theo kinh nghiệm từ các tổ chức đi trước thì việc triển khai 6 Sigma được thực hiện theo các bước sau đây:

Giai đoạn chuẩn bị: Đây là giai đoạn chúng ta giành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma, xem xét tính cần thiết của 6 Sigma đối với tổ chức của mình và tiến hành đào tạo nhân lực. Cần đào tạo một số “Đai đen” trong đơn vị để làm nòng cốt cho hoạt động cải tiến. Cũng cần phải dự kiến các nhân lực tham gia vào dự án cải tiến, phân công người phụ trách, các thành viên dự án.

Giai đoạn triển khai: Trong giai đoạn này chúng ta sẽ áp dụng nguyên tắc DMAIC để thực hành cải tiến.

Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Cotrol (Kiểm soát).

Bước thứ nhất (D – Define): Đánh giá thực trạng: xem xét toàn bộ hệ thống kinh doanh sản xuất xem có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng không? Cần xác định chính xác các yêu cầu đối với sản phẩm là gì? Mức độ chất lượng cho từng quá trình và sản phẩm như thế nào (mấy Sigma?) Từ đây chúng ta sẽ lựa chọn các khu vực trọng điểm để bắt đầu triển khai các nỗ lực.

Bước thứ hai (M – Measure): Phân tích nguyên nhân các vấn đề để tìm các nguyên nhân gốc rễ gây ra sự bất hợp lý, bất ổn định trong quá trình.

Bước thứ ba (A – Analyze): Dựa trên các kết quả phân tích chúng ta xây dựng các giải pháp để khắc phục các vấn đề. Các giải pháp này phải được kiểm nghiệm chặt chẽ để không gây ra các hiệu quả tiêu cực.

Bước thứ tư (I – Improve): Các giải pháp được triển khai để khắc phục các lỗi chất lượng hay các điểm bất hợp lý. Trong quá trình áp dụng thử nghiệm các giải pháp này phải được kiểm tra theo dõi chặt chẽ và nếu cần thì phải có những bổ sung mới.

Bước cuối cùng (C - Control): Với các giải pháp hợp lý đã được kiểm nghiệm, chúng ta cần tiêu chuẩn hoá chúng, biến thành các quy trình hướng dẫn của hệ thống quản lý. Hướng dẫn phương pháp mới đối với những người vận hành và theo dõi kiểm tra để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống.

2.2 Xác định vai trò của thành viên trong dự án 6 sigma

Một trong những đổi mới quan trọng của 6 Sigma liên quan đến việc "chuyên nghiệp

hóa" các chức năng quản lý chất lượng. Trước khi có 6 Sigma, quản lý chất lượng trong

thực tế phần lớn đã được chuyển xuống tầng sản xuất và thống kê trong một bộ phận chất

lượng riêng biệt. Six Sigma thông qua một thuật ngữ xếp hạng (tương tự như một số môn

võ) để xác định một hệ thống phân cấp (và sự nghiệp đường dẫn) cắt ngang trên tất cả các

chức năng kinh doanh. 6 Sigma xác định một số điểm quan trọng để đạt được sự thành

công thành công.

Lãnh đạo điều hành (Excutive Leadership) bao gồm các giám đốc điều hành và các

thành viên khác của cấp quản lý cao nhất. Họ chịu trách nhiệm cho việc thiết lập một tầm

nhìn để thực hiện 6 Sigma. Họ cũng trao quyền cho người nắm giữ chức năng với sự tự

do và nguồn lực để khám phá những ý tưởng mới nhằm cải tiến đột phá.

Nhà vô địch (Champions) chịu trách nhiệm về thực hiện 6 Sigma thông qua tổ chức một

cách tích hợp. Các nhà lãnh đạo điều hành quản lý từ cấp trên. Nhà vô địch cũng hoạt

động như cố vấn cho đai đen.

Trưởng đai đen (Master black belt), được xác định bởi nhà vô địch, hoạt động như huấn

luyện viên trong nhà về 6 Sigma. Họ dành 100% thời gian của họ để làm 6 Sigma. Họ hỗ

trợ các nhà vô địch và hướng dẫn các đai đen và đai xanh. Ngoài nhiệm vụ thống kê, họ

dành nhiều thời gian để bảo đảm áp dụng thống nhất của 6 Sigma vào các phòng ban

chức năng khác nhau.

Đai đen (Black belt) hoạt động theo trưởng đai đen, áp dụng 6 Sigma vào các dự án cụ

thể. Họ dành 100% thời gian của họ để làm 6 Sigma. Họ chủ yếu tập trung vào thực hiện

dự án 6 Sigma, trong khi nhà vô địch và trưởng đai đen tập trung vào xác định các dự án /

chức năng cho 6 Sigma.

Đai xanh (Green belt) là các nhân viên đảm nhiệm thực hiện 6 Sigma cùng với trách

nhiệm công việc khác của họ, hoạt động theo hướng dẫn của đai đen.

Một số tổ chức sử dụng thêm đai có màu sắc khác, chẳng hạn như đai vàng (Yellow

belt) cho người lao động có đào tạo cơ bản trong công cụ 6 Sigma và thường tham gia

vào dự án và đai trắng (White belt) cho những người được đào tạo cấp cơ sở nhưng

không tham gia vào nhóm dự án.

Tùy vào công ty khác nhau, thì nhiệm vụ của các cấp đai khác nhau. Ví dụ như công ty

Điện tử Samsung:

Đai đen: người được lựa chọn để đào tạo, thực hiện và quản lý hoàn tất 3 dự án cải tiến có ảnh hưởng liên bộ phận liên chức năng và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 50 Ngàn USD/năm/1 dự án.

Đai xanh: người được lựa chọn để đào tạo, thực hện và quản lý 1 dự án cải tiến có ảnh hửng trong pham vị công việc của họ, và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 20 ngàn USD/năm/1 dự án.

Đai trắng: là những thành viên trong các đội dự án cải tiến, và tất cả các nhân viên công ty đều được tiếp cận với 6 Sigma.

Trưởng đai đen: là người hoàn toàn am hiểu về kỹ thuật Lean 6 sigma và có kỹ năng đào

tạo và hướng dẫn các đai xanh và đai đen, để được cấp bằng trưởng đai đen thì người này

phải trải qua các khóa huấn luyện đặc biệt và thực hiện các khóa đào tạo hướng dẫn cho ít

nhất là 5 đai đen.

2.3 Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ cho 6 sigma

Bước 1: Hiểu rõ mục đích của bạn – Công ty bạn đang và sẽ cần những gì

Muốn có được ưu thế cạnh tranh trong hiệu quả quản lý nhân viên có năng lực, đầu tiên

bạn phải quyết định đúng đắn số lượng và chất lượng các chuyên viên đai đen và đai

xanh cần đào tạo, dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty. Những đòi hỏi

cụ thể về các chuyên viên đai và mục tiêu của công ty có mối quan hệ ràng buộc rất chặt

chẽ. Nói một cách khác, cần có sự thống nhất giữa quy mô, dự định phát triển doanh

nghiệp và kế hoạch đào tạo này. Thách thức đối với mọi doanh nghiệp là lựa chọn đúng

người tham gia khóa đào tạo thành chuyên viên đai.

Sau khi vạch định được chiến lược, các dự báo cần thiết về cơ sở cũng như nhiệm vụ kinh

doanh, chúng ta phải đối mặt với câu hỏi: Ai chịu trách nhiệm thi hành khâu nào trong dự

án? Họ cần có những kỹ năng gì? Và điều gì cần có để đảm bảo sự thành công của dự án?

Để trả lời những câu hỏi như trên, chúng ta cần chuyển những yêu cầu đặt ra ban đầu

thành những đặc điểm cụ thể về hình thức, chất lượng nguồn nhân lực công ty đòi hỏi.

Hiểu một cách khác, chúng ta phải xác định cụ thể số lượng và năng lực các chuyên viên

đai (đai đen và đai xanh) công ty cần tại thời điểm hiện tại và trong tương lai.

Bước 2: Lựa chọn nhân viên được đào tạo thành chuyên viên đai - Công ty của bạn cần

nguồn nhân lực chất lượng cao như thế nào?

Phẩm chất một nhân viên cần có để phát triển kỹ năng 6 Sigma.

Niềm ham thích đối với chương trình đào tạo là một trong những yếu tố quan

trọng hàng đầu. Các phương pháp giảng dạy và các công cụ 6 sigma sẽ được truyền tải dễ

dàng đến những nhân viên thực sự mong muốn học hỏi. Ngược lại, những nhân viên

không tin lắm vào sức mạnh của công cụ này (thường không có ham thích với chương

trình đào tạo) khó có thể thay đổi trở thành “tín đồ” của 6 Sigma

Khả năng tổ chức và độ nhạy bén kinh doanh giúp các cá nhân tập trung ưu

tiên, triển khai các dự án kinh doanh có khả năng mở rộng quy mô sản xuất, tăng thị phần

và tỷ suất lợi nhuận.

Năng lực sẵn có cần được thường xuyên trau dồi, để các nhân viên thành công

trong việc hiện thực hóa những chiến lược kinh doanh được ưu tiên hàng đầu, như tiên

phong đổi mới, sáng tạo ý tưởng, kiểm soát chi phí.

Một số phẩm chất khác, như hiểu và quan tâm đến khách hàng, cả trong và

ngoài, cũng rất cần thiết cho sự thành bại của dự án 6 Sigma. Đồng thời, đây cũng là một

yếu tố quan trọng giúp nhân viên học cách cải thiện từ khâu quản lý dự án đến thỏa mãn

nhu cầu khách hàng. Ý chí cầu tiến và thái độ chấp nhận rủi ro cũng là những phẩm chất

tiên quyết cho sự thành công của dự án. Ngoài ra không thể không nhắc đến khả năng

điều hành nhân sự của các cá nhân tham gia khóa huấn luyện đai.

Trái với những định kiến thông thường, kiến thức về xác suất thống kê không phải một

yêu cầu để tuyển chọn nhân viên cho khóa đai. Tuy nhiên, khả năng tiếp thu các kỹ năng

mang tính chuyên môn và ứng dụng nhanh nhậy các kỹ năng ấy vẫn phải được cân nhắc

kỹ càng. Thêm vào đó, các nhân viên được tuyển chọn cần biết một số kỹ năng mềm

trong đào tạo, kỹ năng làm việc nhóm cũng như giao tiếp.

Một ứng cử viên có những phẩm chất nói trên, có thể khắc phục những hạn chế mang

tính kỹ thuật của mình từ sự tương trợ của các thành viên khác trong nhóm làm việc.

Trong khi đó, một ứng cử viên giỏi học thuật nhưng thiếu kỹ năng mềm cần thiết lại khó

đạt được thành tích cao. Do đó, nếu quyết định lựa chọn những nhân viên hạn chế về kỹ

năng làm việc tập thể, công ty cần có khóa đào tạo ngắn hạn để các ứng viên này theo kịp

dự án đào tạo và không bỏ dỡ giữa chừng. Thêm nữa, do bản thân chương trình đào tạo 6

Sigma truyền thống thường không chú trọng nhiều đến rèn luyện kỹ năng mềm, chương

trình đào tạo bổ sung cần được đảm bảo đem lại hiệu quả thực sự.

Những phẩm chất trên là nền móng cho sự thành công của mọi dự án đào tạo nhân viên

giàu năng lực hay huấn luyện nhân sự nói chung. Dựa vào những yếu tố này, chúng ta có

thể dự đoán những ứng cử viên tiềm năng cho dự án 6 Sigma, cũng như đánh giá được

khả năng cũng như vị trị thích hợp cho họ sau dự án.

Bước 3: Phát triển khả năng tiềm tàng của các chuyên viên Belts

Quản lý người tài không chỉ nên hiểu đơn thuần là cung cấp một chương trình đào tạo 6

Sigma hay đem lại cho các chuyên viên đai cơ hội được áp dụng phương pháp này vào

các dự án kinh doanh thực tế. Quản lý người tài, theo nghĩa rộng, còn là nâng cao khả

năng tổ chức, quản lý của đội ngũ nhân viên. Bước thứ ba có thể coi là một bước thử

quan trọng những ứng cử viên sáng giá, có khả năng trở thành lãnh đạo của công ty trong

tương lai cũng như tạo bệ phóng cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội thăng tiến trong

sự nghiệp của mình.

Tuy nhiên, có nhiều sai lầm cơ bản các công ty thường mắc trong bước thứ ba này:

Không xác định được mục đích đào tạo

Thiếu định hướng cho sự phát triển trong tương lai

Yêu cầu tuyển chọn không thống nhất

Thiếu cân nhắc điểm yếu của các ứng cử viên, đặc biệt là khả năng tổ chức, quản

lý

Có 3 yếu tố giúp phát hiện đúng khả năng tiềm tàng của các chuyên viên đai:

a) Đánh giá thành tích ở thời điểm hiện tại

Trước khi đưa ra nhận xét cuối cùng về tiềm năng phát triển một chuyên viên đai, chúng

ta cần xem xét kỹ hiệu quả làm việc trong dự án và thành tích nhân viên đó đạt được ở vị

trị hiện tại. Chúng tôi tin tưởng rằng kết quả làm việc tốt là điều kiện tiên quyết cho tiềm

năng phát triển trong tương lai.

Nhà quản lý cần xác định rõ ràng tiêu chí đánh giá của mình, đầu tư thời gian quan sát,

động viên, cân nhắc hợp lý giữa thành tích trong công việc và ứng xử trong tập thể của

ứng viên.

b) Phát hiện tố chất lãnh đạo

Để tránh những đánh giá hời hợt, thiếu chính xác, nhà quản lý cần dựa trên năng lực vốn

có của ứng viên, tin tưởng tạo điều kiện cho cá nhân phát triển, thể hiện mình. Những

ứng viên sáng giá thường:

Biết nắm bắt hoặc/và

Thể hiện được năng lực qua những cơ hội được trao,

Có đóng góp trong việc nâng cao giá trị, hình ảnh công ty, cũng như

Có khả năng học hỏi, áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất công việc

Sau khi phát hiện hiệu quả các nhân viên có tiềm năng phát triển, bạn có thể tập trung đầu

tư, đào tạo những cá nhân ưu tú, có khả năng tiến xa nhất.

c) Tạo ra cơ hội cho ứng viên tăng tốc

Những chuyên viên đai sau đào tạo và được phát hiện có tố chất lãnh đạo chính thức gia

nhập hàng ngũ nhân tài của công ty. Nói cách khác, những ứng viên này là mục tiêu của

giai đoạn phát triển “tăng tốc.” Đội ngũ nhân viên giàu năng lực này có thể linh động đáp

ứng đủ nhu cầu nhân lực chất lượng cao trong ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty.

Họ là ứng viên đầu tiên được xem xét cho những vị trí lãnh đạo cấp cao hay đòi hỏi công

tác đặc biệt.

Tổng giám đốc điều hành, cùng với sự trợ giúp của phòng nhân sự cần xây dựng mối

quan hệ đặc biệt với đội ngũ nhân viên này, thông qua các hình thức như thường xuyên

đưa ra nhận xét, đánh giá thành tích công tác hay tổ chức những cuộc trò chuyện thường

kỳ. Những cuộc trò chuyện này phải giúp nhân viên ý thức rõ ràng rằng, vị trí mà họ đang

có được đem lại cho họ cơ hội, chứ không đảm bảo chắc chắn một “suất” thăng chức

trong công ty.

Bước 4: Cân nhắc xem một nhân viên đai đã sẵn sàng cho vị trí lãnh đạo mới

Làm sao để tiến cử đúng người cho một vị trí với đặc tính công việc quá mới mẻ và các

ứng cử viên trong danh sách chưa hề thử sức? Dự án 6 Sigma chính là chìa khóa cung cấp

những đánh giá về khả năng lãnh đạo của các ứng viên, giúp bạn đưa ra quyết định cuối

cùng. Bạn có thể xem xét áp dụng những phương thức sau:

a) Sự sẵn sàng của cá nhân

Có nhiều công cụ bạn có thể sử dụng, mỗi loại có ưu nhược khác nhau và được sử dụng

thích hợp trong các trường hợp khác nhau, chẳng hạn ý kiến phản hồi đánh giá thành tích

làm việc, bản tóm tắt uy tín cá nhân.

Cách tiếp cận được COE lựa chọn là Bản khảo sát 360o (360ELPiv), tập trung vào đánh

giá của các nhân viên khác về thành tích hiện thời của ứng viên. Đây là một công cụ

mạnh và hiệu quả.

b) Sự sẵn sàng của nhà quản lý hay áp dụng công cụ “Huyết mạch nhân tài”

Những quyết định gắn liền với định hướng, chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức (hay

tái thiết bộ máy quản lý) đều liên quan mật thiết đến các quyết định về nhân sự. Quyết

định “chọn nhân viên tài giỏi nào đồng hành cùng mình” có ảnh hưởng lớn không chỉ đến

hiệu quả quyết định của bạn mà còn tác động không nhỏ đến sự tin tưởng của các cổ

đông và các bên lợi ích khác. “Huyết mạch nhân tài”, một bản báo cáo kỹ lưỡng về

những thành tích bạn đã đạt được và có khả năng đạt được trong tương lai sẽ củng cố

niềm tin của các cổ đông vào sự lựa chọn người tài của bạn. Bản báo cáo này cũng góp

phần đảm bảo tính đúng đắn của các quyết định nhân sự nhằm tái thiết bộ máy quản lý,

thu nhận và sa thải nhân lực trong công ty.

Bước 5: Gặt hái thành tích

Những nhân viên khi đã được tuyển chọn cho vị trí quản lý tương lai cần thường xuyên

nhận được ý kiến đóng góp, nhận xét từ phía ban lãnh đạo và được tạo cơ hội phát huy

thế mạnh của mình vào những lĩnh vực phù hợp với sự phát triển của công ty, mục tiêu

và sở thích cá nhân.

Ngoài chịu trách nhiệm quản lý những dự án kinh doanh ứng dụng phương pháp 6 Sigma,

đội ngũ nhân viên được tuyển chọn cũng nên được thử sức ở những vị trí làm việc mới,

hay tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về năng lực quản lý, lãnh đạo.

Phát triển các ứng viên tiềm năng cho ban quản trị công ty là một chương trình đào tạo

mang tính cá nhân cao, ở đó học viên có được nhiều cơ hội hơn để rèn luyện kỹ năng cho

mình. Hình 3 thể hiện lập trường của COE về Quy trình ưu việt trong quản lý người tài.

Các nhân viên có năng lực thông qua quá trình đào tạo có thể trở thành: chuyên viên hỗ

trợ kinh doanh, chuyên gia về hoàn thiện hóa quy trình sản xuất, tổng hợp và đại diện

phát động đổi mới. Tuy nhiên, chỉ một dự án thì không để đạt được kết quả viên mãn như

vậy.

Trong mọi giai đoạn, bạn cần kiểm tra cẩn trọng khâu thi hành của dự án. Hiệu quả phát

triển, bồi dưỡng năng lực nhân viên chỉ có thể hiệu quả nếu được kết hợp đầy đủ hướng

dẫn, tư vấnvi, học trên lớp, huấn luyệnvii, làm bài tập thực hành,v.v…

Tuyển chọn những cá nhân được đào tạo thành chuyên viên đai có một vai trò quan trọng

để duy trì sự thành công của dự án 6 Sigma từ khâu bắt đầu đến hậu dự án. Những

chuyên viên Belts chính là nguồn nhân lực tài năng của công ty bạn, những cá nhân đã

chứng tỏ bản lĩnh và khả năng của mình trong công việc cũng như có đầy đủ tiềm năng

tiến xa trong công ty. Họ cần phải là những người có lòng đam mê, hay ít nhất bạn phải

truyền cho họ niềm đam mê đối với công việc họ đang theo đuổi. Đó còn phải là những

nhân viên thành thục kỹ năng giao tiếp, làm việc tập thể cũng như sẵn sàng khám phá

những phương thức tiếp cận vấn đề mới. Chỉ có như vậy những cá nhân này mới có đủ

phẩm chất trở thành những nhà lãnh đạo tài năng trong tương lai.

Hãy sử dụng dự án 6 Sigma để đào tạo thế hệ cán bộ quản lý tiếp theo của công ty bạn –

và truyền đạt ý tưởng này của bạn thật rõ ràng và chi tiết. Nếu ai đó phản đối, hãy thử

thuyết phục họ lần nữa. Nếu họ vẫn không đồng ý với bạn, đó chắc chắn là người đã bị

đặt nhầm chỗ, vào nhầm thời điểm.

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI DỰ ÁN 6 SIGMA TẠI CÔNG TY SẢN PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM

3.1 Sơ lược về công ty:

Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt nam, do công ty TNHH Fujitsu (Nhật Bản) đầu tư 100%, chuyên sản xuất bản mạch in điện tử thô và lắp ráp cho ngành công nghiệp máy tính.

Công ty bắt đầu hoạt động từ năm 1996, sản xuất đạt 580 triệu USD vào năm 2000; đội ngũ lao động hiện nay là 2300 nhân viên.

Sản phẩm của công ty được xuất khẩu 100%, với mục tiêu công nghệ cao, giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, giao hàng nhanh trên thị trường quốc tế.

3.2 Thực trạng tại nhà máy lắp ráp linh kiện:

Sơ đồ biểu diễn toàn bộ quá trình lắp ráp linh kiện từ khâu đầu vào cho đến khâu đầu ra:

Hệ số Sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trên 1 triệu cơ hội, gọi tắt là DPMO (Defect per Million Opportunity):

DPMO =

Xác định số cơ hội xảy ra sai lỗi tại mỗi quy trình:

(1) Khâu nhận linh kiện và đế bo mạch có các nguy cơ sau: thao tác không đúng cách làm hư linh kiện, đế bo mạch; để lọt những linh kiện, đế bo không đạt chất lượng do chỉ kiểm tra ngoại quan. Vậy có tổng cộng 4 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(2) Khâu lưu trữ linh kiện và đế bo: lưu trữ không đúng quy cách làm hư linh kiện, đế bo. Vậy có tổng cộng 2 cơ hội xảy ra sai lỗi.

Số khuyết tật x 1,000,000

Số cơ hội xảy ra sai lỗi

(3) Khu chuẩn bị linh kiện và đế bo mạch cho sản xuất: yêu cầu sai linh kiện, lắp ráp linh kiện lên máy sai vị trí, thao tác không đúng làm hư linh kiện và đế bo. Vậy có tổng cộng 4 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(4) Line sản xuất: lắp sai thùng đựng đế bo dẫn đến gãy bo, lắp sai giấy lau dẫn đến các lỗi về điểm hàn, do công nhân xác nhận lỗi theo cảm tính làm bỏ sót lỗi, công nhân xác nhận lỗi theo cảm tính khi máy báo lỗi gây ra các lỗi gắn linh kiện, máy hàn đối lưu gây các lỗi về chất lượng các điểm hàn. Vậy có tổng cộng 5 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(5) Khâu lắp ráp phụ kiện: lắp ráp không đúng quy cách, lỗi thao tác dẫn đến bong tróc linh kiện trên bo. Vậy có tổng cộng 2 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(6) Khâu đảm bảo chất lượng: kiểm tra sót lỗi do máy móc, bỏ qua lỗi do nhận thức cảm tính. Vậy có tổng cộng 2 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(7) Khâu đóng gói: đóng gói không đúng quy cách, lỗi thao tác làm hỏng bo mạch. Vậy có tổng cộng 2 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(8) Khâu kiểm tra mẫu: lỗi thao tác làm hỏng bo mạch. Vậy có tổng cộng 1 cơ hội xảy ra sai lỗi.

(9) Khâu giao hàng cho khách hàng: chậm trễ giao hàng, vận chuyển làm hỏng hóc hàng hóa. Vậy có tổng cộng 2 cơ hội xảy ra sai lỗi.

Tổng số cơ hội xảy ra sai lỗi trong toàn bộ quy trình là: 4+2+4+5+2+2+2+1+2 = 24.

Ta có bảng sản lượng và lỗi tương ứng của 08 tuần như sau:

  Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tổng

Lỗi 7294 4974 5830 3247 3309 4890 4509 4598 38,651

Sản lượng 30671 50884 55358 53998 40456 50490 56980 61679 400,516

Ta tính được DPMO tương ứng:

DPMO = = 4021

Với giá trị của DPMO = 4021 thì tương đương với hệ số Sigma là 4,125

38,651 x 1,000,000

24 x 400,516

3.3 Phân tích nguyên nhân:

Ta có số liệu về lỗi như sau:

  TổngLỗi lắp đặt 4793Lỗi điểm hàn 32347Lỗi khác 1511

Theo đồ thị trên thì lỗi chủ yếu là lỗi về điểm hàn và lỗi lắp đặt, dựa vào quy trình lắp đặt linh kiện ở trên ta xác định khâu xuất phát lỗi chính là khâu số (4).

Phân tích khâu số (4), ta có sơ đồ sau:

Các nguyên nhân có thể dẫn đến lỗi:

+ Đối với máy cấp bo: thao tác gắn thùng chứa bo không đúng có thể gây ra lỗi làm hư bo, bể linh kiện (trường hợp lắp đặt linh kiện 2 bề mặt).

+ Đối với máy in kem hàn: mặt nạ không được lau sạch dẫn đến các lỗi về điểm hàn.

+ Đối với máy kiểm kem hàn: do công nhân xác nhận lỗi theo cảm tính khi máy báo lỗi dẫn đến bỏ sót lỗi => gây ra lỗi về điểm hàn.

+ Đối với máy gắn linh kiện: do công nhân xác nhận lỗi theo cảm tính khi máy báo lỗi dẫn đến bỏ sót lỗi, máy gắn linh kiện không ổn định => gây ra lỗi về lắp đặt.

+ Đối với máy hàn đối lưu: do bảo trì không đảm bảo gây ra các lỗi về điểm hàn

Theo dữ liệu lỗi thì lỗi chủ yếu là lỗi về điểm hàn và lỗi lắp đặt linh kiện nên cần tập trung giải quyết 2 kiểu lỗi này có nghĩa là tập trung giải quyết các kiểu lỗi xuất phát từ máy in kem hàn và máy gắn linh kiện.

Máy cấp bo Máy in kem hàn Máy gắn linh kiệnMáy kiểm kem hàn Máy hàn đối lưu

Phân tích các nguyên nhân gây ra lỗi có thể:

+ Đối với máy in kem hàn:

- Thao tác lắp sai giấy lau gây ra các lỗi về kem hàn như banh chì, cát chì, …

- Thiếu dung dịch IPA cấp cho máy gây ra các lỗi như trên

- Kỹ thuật viên chỉnh máy chưa tốt dẫn đến các lỗi lệch kem hàn, kem hàn quá dày/ quá mỏng.

+ Đối với máy gắn linh kiện

- Khi máy báo lỗi, công nhân xác nhận lỗi theo cảm tính đã bỏ qua lỗi

- Khi thực hiện bảo trì, kỹ thuật viên đã làm không đúng và đủ các mục trong bảng báo cáo bảo trì dẫn đến các nguy cơ gây sai lỗi về lắp đặt linh kiện sau này.

3.4 Xây dựng giải pháp:

+ Rà soát lại các thủ tục liên quan đến máy in kem hàn, máy lắp đặt linh kiện thấy có các tài liệu sau:

- Chỉ dẫn công việc (CDCV) đối với thao tác lắp giấy lau

- CDCV đối với việc châm thêm dung dịch IPA cho máy in kem hàn

- Hướng dẫn công việc (HDCV) đối với việc bảo trì máy lắp đặt linh kiện.

+ Xét thấy chưa có các tài liệu sau:

- Phiếu kiểm tra xác nhận việc lắp giấy đúng vào máy in kem hàn

- Phiếu kiểm kiểm tra xác nhận việc đã châm dung dịch IPA vào máy in kem hàn

- Tiêu chuẩn qui định độ dày kem hàn sau khi in bằng máy in kem hàn

- Phiếu kiểm tra xác nhận việc kỹ thuật viên đã làm đúng và đủ các mục trong báo cáo bảo trì.

Cần thiết phải xây dựng những tài liệu trên để ngăn chặn những nguy cơ có thể phát sinh trong quy trình sản xuất.

3.5 Triển khai giải pháp

- Sau khi xây dựng xong những tài liệu, tiêu chuẩn cần thiết ở trên, bắt đầu triển khai áp dụng theo các trình tự sau:

- Huấn luyện lại công nhân và kỹ thuật viên nội dung của những tài liệu liên quan.

- Xác định thời điểm áp dụng và ghi nhận dữ liệu để theo dõi kết quả

- Sau khi có dữ liệu đầy đủ tiến hành phân tích dữ liệu để thấy kết quả như thế nào rồi tiếp tục điều chỉnh những điểm chưa hợp lý.